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Capítulo 3 Metodología TPM aplicada a una Fábrica de Cerveza

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3. Metodología TPM Aplicada a una Fábrica De Cerveza 3.1. Introducción 3.1.1. Escenario Actual Dependiendo de la fábrica de cerveza correspondiente, cada una se podrá encontrar en alguna de las siguientes categorías:

1. Categoría A: Variedad de productos media, menor eficiencia operativa, altos precios y bajo nivel de calidad y servicios.

2. Categoría B: Poca variedad de productos, búsqueda de nuevos mercados, precio bajo.

3. Categoría C: “Pocos líderes”, calidad superior, altos niveles de servicio, alta especialización del producto.

4. Categoría D: Guerra de precios, alta eficiencia operativa, alta variedad de productos, alianza estratégica.

Las grandes multinacionales cerveceras se encuentran en la Categoría D, por lo que la anticipación a cambios permitiendo una mayor competitividad, atención al cliente satisfactoria y la innovación se hacen fundamentales. Fundamentalmente en lo que se tendrá que centrar una fabrica de este tipo será en la accesibilidad del producto a los clientes, la variedad de productos que puede ofrecer, el precio, la calidad de la cerveza que ofrece, servicios complementarios como la compra por Internet, la seguridad y la variedad de presentaciones en diferentes envases por ejemplo. Ante la oportunidad de mejora de muchas empresas nace la implantación de TPM como medio a la consecución de los objetivos ante un “juego” más duro cada día y la necesidad de “ganar y mejorar” continuamente involucrando a todos los empleados. Algunas empresas, entre muchas que están trabajando con TPM en España, son: Heineken, Pirelli, Tetrapack, Chupachups, Valeo, Plastic Omnium, Opel, Ford, Citroen, Procter & Gamble, García Carrión, Unilever, Ahlstrom, Benimar, Frudesa, Nexans y Sofegi.


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3.1.2. Filosofía Actual El TPM (Mantenimiento Productivo Total) ataca las pérdidas por averías, establecimientos/reglajes, ajustes, por reducción de velocidad de las máquinas, por desechos y suciedad y de revisión/realización de nuevo de trabajo. Es un sistema de mejora continua que lo que intenta principalmente es involucrar a todos los trabajadores con el fin de aumentar la eficiencia y eficacia de una fábrica cervecera en este caso en concreto. Las características fundamentales de TPM son las siguientes:

- Mantenimiento preventivo. - Prevención del mantenimiento. - Mantenimiento predictivo. - Control de piezas de repuesto. - 5 S (Seleccionar y Ordenar, Situar y Organizar, Sanear y Limpiar, Sostener y

Estandarizar, Seguir y Disciplinar) - Centrarse en el cliente. - Procedimientos de operaciones estándares. - Mantenimiento Autónomo. - Formación y Desarrollo. - Identificación de procesos críticos. - Plan de Acción. - Análisis de Causa y Efecto. - Modo de Fallos y Análisis de los Efectos. - Informe de Pérdidas. - Definición y Medida del Indicador de Rendimiento.

El TPM siempre se enfocará con el objeto de obtener:

- Una organización ágil que dé apoyo a innovación

- Siempre orientada a la prestación

- Un sistema guiado con firmeza

- Elevada visibilidad de planes y progresos

- Grupo de trabajo industrializado

- Sistema estable para conservar las ganancias


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3.1.3. Puntos Clave Del TPM El TPM constituye un nuevo concepto en materia de mantenimiento, basado éste en los siguientes cinco principios fundamentales:

1. Creación de una cultura corporativa orientada a la obtención de la máxima eficacia reduciendo pérdidas en el sistema de producción y gestión de los equipos y maquinarias.

De tal forma se trata de llegar a la Eficacia Global.

Las principales pérdidas en una fábrica serán debidas a:

- Máquina (asociadas a operaciones realizadas en la misma)

a) Parada Planificada b) Cambios y Ajustes c) Arranques y Paradas d) Averías e) Pequeñas Paradas o Microparos f) Perdida de Velocidad g) Defectos y Retrabado

- Mano de Obra (asociadas a las personas)

a) Perdidas de Gestión b) Movimentación y Desplazamiento c) Organización Líneas d) Perdidas en Logística e) Medición Líneas

- Material (asociadas a las herramientas, útiles y materiales necesarios)

a) Útiles, Herramientas b) Mermas de Material c) Mermas de Producto

- Energía a) Pérdidas de Energía

2. Participación de todo el personal, desde la alta dirección hasta los operarios de planta. Incluir a todos y cada uno de ellos permite garantizar el éxito del

objetivo.

3. Implantación de un sistema de gestión de las plantas productivas tal que se facilite la eliminación de las pérdidas antes de que se produzcan y se consigan

los objetivos.


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4. Implantación del mantenimiento preventivo como medio básico para alcanzar el objetivo de cero pérdidas mediante actividades integradas en pequeños grupos de trabajo y apoyado en el soporte que proporciona el mantenimiento autónomo. 5. Aplicación de los sistema de gestión de todos los aspectos de la producción, incluyendo diseño y desarrollo, ventas y dirección.


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3.1.4. La Implantación De Un Programa TPM. La implementación está conformada por un total de 4 fases, las cuales comprenden una serie de etapas que a continuación resumimos: FASE 1: PREPARACIÓN. a) Decisión de aplicar el TPM en la empresa. b) Campaña de información. c) Formación de comités. d) Análisis de las condiciones existentes. e) Diagnóstico. f) Planificación. FASE 2: IMPLANTACIÓN. a) Capacitación. b) Implantación de las 3Y: Motivación, Competencia y Entorno de Trabajo. c) Implantación del CEP para monitoreo. d) Determinación y cálculo de ratios e indicadores. e) Experiencia piloto. f) Aplicación de Mantenimiento Autónomo. g) Implementación de las 5”S”. h) Aplicación de Mantenimiento Planificado. FASE 3: EVALUACIÓN. a) Análisis de resultados obtenidos. FASE 4: ESTANDARIZACIÓN. a) Se estandarizan los resultados obtenidos y luego se da comienzo a un nuevo proceso continuo de mejora en materia de fiabilidad y durabilidad.


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La búsqueda de una más eficaz y eficiente utilización de las máquinas y equipos hace menester tanto su planificación, como la capacitación del personal, pero para ello es fundamental que antes los directivos tomen conciencia de todo lo que está en juego detrás de un excelente sistema de mantenimiento. Tanto sea a nivel industrial como de servicios, tanto los costos, como la productividad, la calidad, la seguridad, la satisfacción del cliente y el cumplimiento de plazos depende en gran medida de no sólo buen funcionamiento de los equipos sino del muy buen funcionamiento que de ellos pueda obtenerse. Como en el caso del control de calidad, incrementar los costos en materia preventiva termina generando no sólo un menor coste total de mantenimiento, sino también un menor coste total. La notable importancia que tiene el TPM en la eliminación de desperdicios le confiere un lugar especial tanto en el Sistema Kaizen como en el Sistema Just in Time. Todavía una multitud de pequeñas y medianas empresas no han sabido tomar en debida consideración la gran importancia que tiene para el mejoramiento de sus resultados económicos la implementación de sistemas destinados a mejorar el mantenimiento de los equipos, el cambio rápido de herramientas, la reducción de los tiempos de preparación, la mejora del layout en la planta y oficinas, el mejoramiento en los niveles de calidad, el control y reducción en el consumo de energía, la mayor participación de los empleados vía círculos de control de calidad, círculos de incremento de productividad y sistemas de sugerencias entre otros. Son numerosas las armas de las cuales pueden disponer las pequeñas y medianas empresas, y notables los resultados que de ellas pueden obtener. Un mejor mantenimiento implica no sólo reducir los costes de reparaciones y los costes por improductividades debidos a tiempos ociosos, sino también elimina la necesidad de contar con inventarios de productos en proceso y terminados destinados a servir de “colchón” ante las averías producidas. Al mejorar los servicios a los clientes y consumidores reduce la rotación de estos y reduce el coste de obtención de nuevos clientes, facilitando las ventas de bienes y servicios con carácter repetitivo. Por supuesto que un mejor mantenimiento alarga la vida útil del equipo, como así también permite un mejor precio de reventa. El mejor funcionamiento de las máquinas no sólo evita la generación de productos con fallas, también evita la polución ambiental, elimina los riesgos de accidentes y con ellos disminuyen los costes del seguro, reduce o elimina los niveles de contaminación y las consecuentes multas, incrementa los niveles de productividad, y por tanto los costes de producción. Todos estos son motivos más que suficientes para considerar muy seriamente su implantación.


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3.1.5. Estructura TPM de la Fábrica ESTRUCTURA:

Figura 4: Estructura TPM de la Fábrica * Las principales funciones del Comité Directivo serán:

- Conocer la metodología, para definir las necesidades de aplicación

- Soportar a la coordinación TPM; identificar nuevas oportunidades; y auditar el sistema

- Definir y controlar los KPIs (Objetivos, indicadores) de toda la fábrica y pilares

- Definir la misión y objetivos para los equipos

- Estandarizar el sistema


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* KPI’s (Objetivos): En TPM, los objetivos de la fábrica son definidos en seis “dimensiones” (Productividad, Calidad, Costes, Entrega, Seguridad/Ambiente y Moral) siendo muy importante definir objetivos únicos y claros para toda la fábrica, conocidos por todos. * Pilares:

El TPM está organizado a través de grupos ínter departamentales que se llaman Pilares. Son en concreto ocho Pilares, ocho grupos de gestión (procesos) que sostienen el TPM; con funciones como “definir como implantar la metodología en la fábrica, gestionar y dar soporte a los equipos”. Dichos Pilares son:

- Gestión Autónoma

- Mantenimiento Planificado

- Mejora Específica

- Educación y Formación

- Calidad Progresiva

- Seguridad y Medio Ambiente

- Gestión anticipada de procesos

- TPM en la Oficina

Pilares del TPMPilares del TPM

Gestión

Gestión

Autónoma

Autónoma

Mantenimiento

Mantenimiento

Planificado

Planificado

Mejora

Mejora

Específica

Específica

Mantenimiento

Mantenimiento

para la Calidad

para la Calidad

Educación y

Educación y

Formación

Formación

Control Inicial

Control Inicial

Seguridad y

Seguridad y

Medio Ambiente

Medio Ambiente

TPM en la

TPM en la

Oficina

Oficina

TPM en la

TPM en la

Cadena de Suministro

Cadena de Suministro

TPMTPM

Figura5: Pilares del TPM


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Gestión Autónoma: A través de la Gestión Autónoma conseguimos modificar la actitud y la motivación de los trabajadores y la apariencia y mejor funcionamiento de las máquinas. Es un sistema para reeducarnos a nosotros mismos mientras restauramos y mejoramos nuestras máquinas haciendo que los trabajadores lleguen a ser capaces de ser responsables de sus máquinas o creando las bases y los recursos para la mejora de las instalaciones. Los pasos correspondientes a Gestión Autónoma (Figura 6), son los siguientes:

Figura 6: Pasos de la Gestión Autónoma A continuación veremos los efectos que cada uno de estos pasos tienen sobre las máquinas y las personas:


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Los trabajadores con la aplicación de esta serie de pasos llegarán a ser más competentes y aprender a ser disciplinados y efectivos. Calidad Progresiva: La misión del pilar de Calidad será desarrollar y promover un sistema dirigido a los “Cero Defectos”. El sistema es a menudo incapaz de detectar y dinámicamente erradicar los problemas. El Pilar de Calidad precisamente lo que intenta es llevarnos a un proceso sistemático de erradicación de pérdidas a través de la ruta (Figura 7) que a continuación observamos:

Figura 7: Pasos del Pilar de Calidad Formación: Las principales funciones de este pilar serán las siguientes:

- Asegurar la competencia y desarrollo organizativo acorde con los objetivos de la compañía. Analizar el GAP (diferencia entre el nivel formativo actual del trabajador el nivel objetivo que se pretende que tenga el mismo). Desarrollo del personal, habilidades y liderazgo. Apoyar el cambio de los roles en cada puesto.

- Análisis de las pérdidas causadas por la falta de liderazgo y aquellas causadas

por falta de habilidades y pobre compresión de estándares.


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Los pasos en los que se compone el mismo (Figura 8) serán los siguientes:

Figura 8: Pasos del Pilar de Formación Mantenimiento Planificado: Los principales sistemas de mantenimiento planificado son:

- Establecer una estructura de Mantenimiento Planificado y de gestión diaria (Análisis de averías).

- Gestión de lubricación. - Gestión de piezas de repuesto. - Gestión del coste de mantenimiento. - Desarrollo de mantenimiento predictivo. - Mejora de la tecnología de mantenimiento y correspondientes habilidades.


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La ruta de este pilar (Figura 9) estará formada por los siguientes pasos:

Figura 9: Pasos del Pilar de Mantenimiento Mejora específica: La misión del pilar es:

- Reducir los costes operativos a través de la erradicación de cada pérdida e ineficiencia de la máquina.

- Satisfacer la demanda del cliente alcanzando los volúmenes de salida requeridos.

- Alcanzar un buen rendimiento de entrega a través de la mejora de la flexibilidad.


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Todo esto puede realizarse en un programa de tres fases, organizado en cinco pasos (Figura 10) e implementado en tres años.

Figura 10: Pasos del Pilar de Mejora Específica Seguridad: Las prioridades en la prevención de accidentes son:

- Eliminar el peligro: La causa del peligro ha sido erradicada, el accidente nunca se volverá a repetir de nuevo y no es requerida más gestión.

- Neutralizar el peligro: El peligro ha sido localizado o aislado y los procedimientos se realizan en orden a mantener la protección efectiva.

- Proteger a la persona: No es posible erradicar la fuente de riesgo residual. El operador debería utilizar herramientas o protección personal para evitar el contacto y/o el efecto.

- Establecer procedimientos de prevención: En este caso no puede ser prevista otra protección igualmente efectiva. La gente debería formarse para seguir un mismo procedimiento efectivo de prueba.


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Los pasos que se siguen en este pilar (Figura 11) son los siguientes:

Figura 11: Pasos del Pilar de Seguridad


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3.1.6. La Mejora Del Rendimiento De La Línea La mejora del rendimiento de la línea significa ahora lograr la utilización óptima de la misma. OEE (“Overall Equipment Effectiveness”) es una de las mejores maneras de monitorizar y mejorar los procesos industriales (como por ejemplo máquinas, células de fabricación o líneas de montaje). OEE es simple y práctico, toma las más comunes e importantes fuentes de pérdidas de productividad industrial y las coloca en diferentes categorías. Uno de los mayores objetivos de TPM y programas OEE es reducir o eliminar las que son llamadas las seis grandes pérdidas (las más comunes causas de pérdidas de eficiencia en fabricación). La siguiente tabla (Tabla 1) muestra las seis grandes pérdidas y cómo se relacionan las mismas:

Tabla 1: Las Seis Grandes Pérdidas


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Si se consigue eliminar cada una de estas pérdidas del equipo se conseguirá lo que se denomina la máxima eficacia global de los equipos (OEE – Overall Equipment Effectiveness) y a su vez de la línea; índice conocido en la fábrica de cerveza como OPI (Operational Performance Indicador). Calculo de OEE: El cálculo esta basado en los tres OEE factores, disponibilidad, producción y calidad. En primer lugar definimos algunos conceptos que a continuación utlizaremos. “Operating Time” = Tiempo productivo restante después de que las pérdidas por “Down Time” hayan sido sustraídas. “Planned Production Time” = Tiempo total en que el equipo es esperado a que trabaje con normalidad. “Ideal Cycle Time” = Mínimo tiempo teórico para producir una pieza. Inverso a “Ideal Run Rate”. A continuación vemos como cada uno de estos factores es calculado:

- Availability: tiene en cuenta el “Down Time Loss”, y es calculado como:

Availability = “Operating time/ Planned Production Time”

- Performance: tiene en cuenta las “Speed Losses” y es calculado como:

Performance = “ Ideal Cycle Time/ (Operating Time/Total pieces)” Ideal Cycle Time es el ciclo de tiempo mínimo que tu proceso puede alcanzar en óptimas circunstancias. Es a veces llamado “Design Cycle Time”, “Theoretical Cycle Time” o “Nameplate Capacity”. Dado que “Run Rate” es el recíproco de “Cycle Time”, la producción puede calcularse como: Performance = “(Total Pieces/ Operating Time)/ Ideal Run Rate”


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- Quality: tiene en cuenta las perdidas por calidad y es calculado como:

Quality = “Good Pieces/ Total Pieces” Finalmente:

- OEE= “Availability* Performance* Quality” En definitiva, el OEE dependerá de tres factores fundamentales, que serán el porcentaje de disponibilidad, que a su vez dependerá de las pérdidas por averías y por cambios de formato y puestas a punto; de la tasa de producción, que a su vez dependerá las pérdidas por microparos, por arranques y paradas y por baja velocidad y finalmente de la tasa de calidad, que a su vez dependerá de las perdidas por defectos en la calidad y reproceso y por defectos en la puesta en marcha. Así, también podríamos definir el OPI de esta forma: OPI = Eficacia(%)* Eficiencia(%) De donde la eficacia la relacionaríamos con pérdidas por averías, por cambio de formatos y puestas a punto y por arranques y paradas y la eficiencia con pérdidas por microparos, por baja velocidad, por defectos en la calidad y reproceso y por defectos en puesta en marcha.


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3.2. Diseño De Indicadores De Rendimiento OPI 3.2.1. Definición de OPI y ratios de conceptos que lo componen. El OPI como en el anterior apartado comentamos es el Indicador Operacional de Rendimiento (“Operational Performance Indicator”). A nivel de máquina es el indicador que guía al operador a centrarse en las principales pérdidas y nivel de la línea es aquel que muestra, para la gestión de la cervecería, el rendimiento de la línea de envasado, el establecimiento de objetivos y la discusión entre posibles propuestas de mejora. Toda la cervecería en mayor o menor medida esta involucrada en una posible mejora o empeoramiento del OPI, así departamentos como el de mantenimiento, planificación, cervecería, envasado, logística o calidad pueden influir en pérdidas de OPI por averías, paradas para mantenimiento, cambios de formato, descanso para comidas, reuniones de equipo, pérdidas de velocidad, rechazos o retrabados. En las líneas de envasado los estados básicos de las maquinas (Figura 12) serán los siguientes:

Figura 12: Estados Básicos

NNoo pprroodduucctt

aatt iinnffeeeedd

NNoo ddiisscchhaarrggee

ppoossssiibbllee

IInntteerrnnaall

bbrreeaakkddoowwnn

RRuunnnniinngg

1.

2.

3.

4.


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Históricamente, se medía el rendimiento a través de la Eficiencia, concentrándose en minimizar las pérdidas de tiempo debido a los fallos y microparos. Desde 1992 también se tiene en cuenta la Eficacia para mejorar todo tiempo basado en preparar y mantener actualizada las líneas. En el 2000 se lanza el concepto de OPI, que abarca ambos aspectos. La composición del OPI (Figura 13) será la siguiente:

Unusedtime

Change overtime

OPI composición

-No Order No Activity

- Idle time

- “Extra” cleaning, training, meetings

- Speeds less than nominal capacity

- Minor stops (< 5 minutes)

- Maintenance by teams

- Cleaning

- Training

- Meetings

- Start-up / Run-out

- Meals

- Test runs

-Set-up and

equipment adjustment

- Breakdowns (> 5 minutes)

- All quality defects

including products on hold

Theoretical Prod. Time =

good product / nom.capacity

- Shift system

- Nights & Weekends

unmanned

- Holidays

Effi

cien

cyP

repa

ratio

nQ

ualityP

erformance

Availability

Good product orTheoretical

Production time

Reject &rework

Speed losses &

minor stopsProduction time

Planneddowntime

Non-teamMaint.

Operating working time

Tea

m m

aint

.ra

tio.

NONAEffective working time

Labo

ur.

Pla

n.E

ff.

- 3rd party maintenance

- non-team maintenance O

PIO

PI N

ON

AE

ffect

ivity

Externalstops

- External caused stops (no beer, no utility, ..)

Manned time

Total time

Actual production time

Breakdowntime

Operating time

Available production time

BCS

input

Figura 13: Composición del OPI El OPI es adimensional y se expresa en %. Se podrá expresar de varias formas:

1. OPI = Theoretical Production time/ Manned time

2. OPI = Availability * Performance * Quality

3. OPI = Effectivity * Efficiency

4. OPI = Team Maint. Ratio * Labour Planning Efficiency * OPI NONA


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A continuación definiremos cada uno de los conceptos tratados en las anteriores expresiones del OPI: Theoretical Production Time = Good product / Nominal capacity Efficiency = Theoretical Production time/ Available production time. Effectivity = Preparation * Labour Planning Efficiency * Team Maintenance ratio Preparation = Available production time / Effective working time Labour Planning Efficiency = Effective working time /Operating working time Team Maintenance ratio = Operating working time/ Manned time Line Performance = Theoretical Production time / Actual Production Time Asset Utilization = Theoretical Production time / Total time = OPI * Utilization Utilization = Manned Time / Total time Change-over down time ratio = Change-over time / (Available Production time + Change-over time) Manned time = Actual production + External stops + Planned down + Change-over + NONA + + Non-team Maintenance Manned time = Total time – Unused time Quality = Good product / (Good product + Reject & rework) Quality = Theoretical Production time / Production time Performance = Production time / Operating time Availability = Operating time / Manned time


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3.2.2. OPI NONA El concepto de OPI NONA (ninguna orden, ninguna actividad) es relativamente sencillo. Incluye todas las tareas necesarias de los equipos de producción para producir las órdenes de producción incluyendo las actividades de paradas planificadas hechas por ellos. Pero el tiempo NONA y el mantenimiento no ejecutado por los equipos de producción son excluidos creando la diferencia entre OPI NONA y OPI. NONA (“No Order, No Activity”) era conocido como "turno disponible, sin orden de producción". Debe ser parte del OPI porque los equipos son pagados durante esas horas. Solamente cuando están en ese tiempo realizando otros trabajos útiles como por ejemplo reparando barriles, clasificando botellas vacías, puede ser considerado como “Unused time“. Para mostrar el rendimiento de los equipos de envasado, OPI NONA se calcula excluyendo NONA y el “Non-team Maintenance time“. Es a veces difícil diferenciar entre NONA y el “Planned down time“(paradas planificadas). Siempre que el equipo estuviese haciendo algo relacionado con sus trabajos normales (limpieza, training) que no fuese hecho si hubiese órdenes o trabajos para hacer en las regulares paradas planificadas, este tiempo debería ser considerado como NONA. Si la línea termina antes debido a una alta eficiencia, entonces si los operadores hacen limpieza adicional o trabajan sobre la línea, este tiempo es clasificado como “NONA time“. Si son reorganizados a otros servicios fuera del envasado es “Unused time“. En cuanto al mantenimiento no ejecutado por los equipos de producción lo que se pretende es diferenciar entre las actividades de mantenimiento ejecutadas por los equipos de producción y aquellas ejecutadas por un departamento dedicado al mantenimiento que informa al ingeniero de cervecería.


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3.2.3. Otros Conceptos. 3.2.3.1. MTBF Y MTTR A continuación definimos dos conceptos a tener en cuenta:

- MTBF (“Mean Time Between Failures”) es el tiempo medio entre fallos consecutivos en el equipo o línea.

- MTTR (“Mean Time To Repair”) es el tiempo medio necesario para

restablecer las condiciones de operación después del fallo. MTTR = “Mean Time To Repair” MTTR = “Sum of all Breakdown times / number of breakdowns” MTBF = Mean Time Between Failure MTBF = Sum of all up-times / number of breakdowns MTBF = Operating Time / number of breakdowns MTBF = (Available Production time – Sum of all Breakdowns-Sum External) / number of breakdowns. AT = Technical Availability AT = MTBF / (MTBF + MTTR) 3.2.3.2. Productos Dañados y Productos Defectuosos Los productos dañados son aquellos artículos o unidades manufacturadas que salen del proceso de fabricación con algún desperfecto o imperfección y, que por lo tanto, no cumplen con los estándares de calidad establecidos por la empresa. Los productos dañados se extraen de la producción y no se efectúan trabajos adicionales en ellos, en virtud que no son factibles de corregir económicamente, por consiguiente tienen que descartarse completamente o venderse por su valor residual como artículos de segunda calidad. Las empresas deben desarrollar sistemas de contabilidad para los productos dañados que suministren a la gerencia información necesaria y oportuna para determinar la naturaleza y las causas de los productos dañados, y que permita la planeación y el control de tales productos dentro de los límites establecidos.


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3.2.3.3. Capacidad y Utilización Lo ideal sería en una línea de envasado que la máxima capacidad que pudiéramos tener fuera acorde con el grado de utilización. Esta circunstancia se hace realmente compleja en la actualidad por lo que para aumentar el rendimiento tendremos que estrechar más este vínculo; para ello nos tendremos que guiar por los siguientes conceptos:

- Utilización (%)= (Tasa de producción promedio/ capacidad máxima)*100

- El concepto de capacidad en general se define como el nivel mas alto de producción que una compañía puede sostener razonablemente, con horarios realistas para su personal y con el equipo que posee. Ahora bien dentro de éste hay ciertas matizaciones que comentamos a continuación:

- Capacidad pico= capacidad máxima en condiciones ideales.

- Capacidad nominal= capacidad máxima teniendo en cuenta períodos de

mantenimiento o reparaciones. Formatos diferentes pueden tener capacidades nominales diferentes.

- Capacidad efectiva= máximo resultado en condiciones normales sustentable

económicamente.

3.2.3.4. Cuellos de botella La definición de cuello de botella sería la operación que tiene la capacidad efectiva más baja, limitando la salida del producto del sistema.(Figura 14).

Figura 14: Cuellos de botella. Situación 1


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La segunda operación seria por tanto el cuello de botella. (Figura 15). También nos podremos encontrar esta otra situación:

Figura 15: Cuellos de Botella. Situación 2 En este caso todas las operaciones serán cuellos de botella cuando la demanda supere las 200 u/ hora.

- Cuando se procesan elementos diferentes aparecerán cuellos de botella específicos.

- Cuando existe variabilidad en la demanda se pondrán de manifiesto cuellos de botella flotantes.

En nuestro caso, en las líneas de envasado consideraremos el cuello de botella a la llenadora. Los paros de las máquinas serán debidos a los paros de la llenadora aunque indudablemente también podrán existir averías y paros ocasionados en la propia máquina en cuestión.


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3.2.4. Ejemplo práctico de fábrica de Hereford ( Londres, Inglaterra) Durante mi estancia en Manchester, tuve la oportunidad de visitar la fábrica de cerveza de Hereford, donde aparte de visitar sus instalaciones pude comprobar lo avanzados que estaban en asuntos de TPM y entre los documentos que pude apreciar uno sería el siguiente análisis de OPI de una línea de envasado de botellas (Tabla 2), los datos corresponden al mes de enero de 2010.

Tabla 2: Medida OPI Hereford. Parte 1


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A continuación desmenuzaremos los tiempos para obtener el porcentaje final de OPI y por consiguiente, el rendimiento que está teniendo la línea (Tabla 3).

Tabla 3: Medida OPI Hereford. Parte 2

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