3.3 Promotores Del Cambio

7/22/2019 3.3 Promotores Del Cambio

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3.3 Promotores del desarrollo organizacional

El mundo cambia a cada momento y cada vez ms rpidamente, por eso el cambio parece

ser la nica constante en nuestras vidas. Hablar de cambio implica hablar detransformacin, devenir, o sea, movimiento. Dado que las organizaciones son comparablesa las personas porque tambin tienen un ciclo vital, tratan de mantener un equilibrio con elmedio y procuran sobrevivir. En relacin a esto, hoy en da las opiniones hacen hincapi enel desempeo organizacional ms que en el desempeo individual. El cambio en unaorganizacin es como empujar una masa cualquiera, la misma se opondr al movimiento,pero si se aplica la fuerza en el lugar y con la magnitud adecuada, se le conseguir mover.

Para ello se requiere de verdaderos lderes para impulsar el cambio, ser un lder del cambioexige voluntad y la capacidad de cambiar lo que se hace, as como hacer nuevas ydiferentes cosas. No obstante, cuando se hacen cosas diferentes, siempre se chocar con

dificultades inesperadas, en consecuencia, siempre se requerir la conduccin del cambiopor personas de una elevada capacidad probada, personas que sean verdaderos agentes decambio. La palabra agente significa segn el diccionario Larousse aquel que practica la

accin, que acta; autor, causante, promotor, propulsor, impulsor: principio o sujeto de unaaccin; naturaleza o voluntad que se manifiesta en la accin. Entonces, agente de cambiosera una persona o grupo de personas que entra en una organizacin actual o en una partede la organizacin para facilitar el proceso de cambio (Gibson, James L., Ivancevich,John M. y Donnelly Jr., James H., 1998: 760). El agente de cambio representa un desafopara el status quo que tiende a permanecer en todas las organizaciones.

Se puede decir que un agente de cambio es aquel que es capaz de desarrollar en la

organizacin, acciones, actitudes y procesos que permitan realizar mejoras proactivamenteen los diversos aspectos internos y externos. Es aquella persona responsable de iniciar omaterializar cambios a escala grupal, departamental u organizacional. Debe mantener labsqueda permanente de la mejora y eficacia organizacional, crear un clima favorable decambio dentro de su equipo de trabajo y la organizacin de manera que las personas nosean solo actores, sino protagonistas y agentes colaboradores de l en el proceso de cambio.Para lograr sus objetivos el agente de cambio debe contar con la autoridad que le confiere laorganizacin, sus habilidades y actitudes y un plan para implantar con xito el proceso decambio.

Diversos autores utilizan la expresin agente de cambios en el mismo sentido que agentede DO [Desarrollo Organizacional]El agente de DO impulsa el esfuerzo de DO actuandocomo facilitador, catalizador, estimulador o inspirador de comportamientos y actividadesque eleven el nivel de eficacia y/o salud de la organizacin. Idealmente, no es el autor nicode cambios que desarrolle la organizacin: podr ser coautor, trabajando con los clientes ocon los participantes del sistema-objetivo. Estos son los autores y actores del proceso decambioel papel del agente de cambio no es, preliminar ni apriorstico, para promovercambios: es primordialmente: a) ayudar a generar datos vlidos e informaciones tiles querevelen la realidad o la verdad organizacional. El cliente ver as la situacin de un modo


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ms completo y comprensible, b) crear condiciones para que los clientes puedan hacerselecciones bien informadas y libres. Se trata de resolver un problema y planear accionesadecuadas, c) ayudar a los clientes a asumir la responsabilidad por esa seleccin ycomprometerse en la situacin resultante: esto es, estimular a los clientes a un compromisocon la seleccin hecha (Gibson et al., 1998: 760)

Perfil del agente de cambio

El agente de cambios en su actuacin incluye cuatro tareas bsicas que dan origen a unperfil:

1. Ayuda a generar datos vlidos.

2. Estimula la decisin consciente, libre y bien informada.

3. Asegura el compromiso responsable en las acciones recurrentes de la decisin.

4. Desarrolla los potenciales y los recursos del sistema organizacional.

Para esto, el agente de cambio requiere de actuar en dos planos, el primero es al nivel deproceso y el segundo es al nivel de contenido. En consecuencia, de acuerdo con FariaMello, debe obtener el liderazgo para las dimensiones de tarea, clima organizacional y ladinmica social, para que de este modo se pueda ayudar a la organizacin en las situacionestcnicas de la estructura, los aspectos administrativos y el comportamiento humano. Parapoder ser efectivo en estas dimensiones, se requiere que cuente con las siguienteshabilidades y/o conocimientos (De Faria Melo,1999: 101)

1. Autoconocimiento: debe estar consciente de su personalidad, sus puntos fuertes y susreas dbiles o de mejora, esto es, en sus capacidades y limitaciones, sus motivaciones ynecesidades personales, as como en sus valores y actitudes.

2. Comprensin de la organizacin: debe conocer y entender a la organizacin y el sistemaobjetivo, esto es, lo que requiere o necesita la organizacin y para ello debe contar con:

2.1 Conocimientos tericos y prcticos sobre desarrollo organizacional.

2.2 Experiencia de trabajo en la empresa, donde haya ocupado funciones a nivel gerencial.

2.3 Capacidad de diagnosticar situaciones o condiciones de sistemas socio-tcnicosabiertos.

2.4 Identificacin de problemas, oportunidades, potencialidades y limitaciones del sistemaorganizacional.


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3. Competencia interpersonal: debe tener la capacidad de relacionarse en forma efectivacon el personal de la organizacin y los participantes en el proceso de cambio, debe crearun clima de confianza, apertura, respeto y colaboracin entre todos los participantes.

4. Flexibilidad de accin: debe tener la capacidad para representar diferentes papeles o roles

dentro de una funcin mltiple de facetas, requiere de intervenir en un sistema de relacin yactividades de personas y grupos, con el propsito de ayudarlos a mejorar sufuncionamiento y desempeo en los aspectos que juzgue relevantes. Su trabajo debe serabierto, confiable y autntico y de mutua colaboracin con los integrantes de laorganizacin o de las personas que laboren en donde se pretende implantar el cambio. Debeproporcionar oportunidades para que las personas funcionen como seres humanos, en vezde que sean considerados slo como recursos de un sistema. Debe proporcionaroportunidades a cada miembro de la organizacin como un todo y que puedan desarrollarsu potencial; buscar el aumento de la eficacia de la organizacin en toda sus metas;Considerar la creacin de un ambiente de trabajo que sea posible sentir en formaestimulante y desafiante; Establecer las condiciones para las personas influyan en la maneraen que puedan alcanzar sus metas personales y las de la organizacin y tratar a las personascomo seres humanos que tienen un conjunto complejo de necesidades, todas importantes ensu trabajo y en su vida.

Papel y funciones del agente de cambio

Intervenir en una organizacin establecida o en una relacin entre personas odepartamentos significa actuar con el propsito de ayudarles a mejorar su eficiencia yeficacia. El agente de cambio debe desempear diversos roles y funciones que se distinguenpor diferentes categoras, mismos que se mencionan a continuacin:

1. Obtener datos sobre el funcionamiento de la organizacin, realizando entrevistas,preparando cuestionarios, asistiendo a juntas de trabajo y consultando documentos.

2. Escuchar a las personas y comprenderlas an cuando no est de acuerdo con ellas paravencer la resistencia al cambio

3. Ayudar a las personas que tengan problemas o dificultades personales y funcionalesrelacionadas con su trabajo a solucionarlos.

4. Diagnosticar situaciones y comportamientos que estn provocando problemas a laorganizacin, o simplemente ver oportunidades de mejorar.

5. Disear estrategias de correccin y seleccionar tcticas o mtodos de DO paraalcanzarlas.

6. Estimular, provocar o catalizar comportamientos y acciones conducentes al cambio.

7. Desarrollar, capacitar o ensear a personas o grupos para que mejoren sus hbitos detrabajo para mejorar su eficiencia y efectividad y por ende la productividad


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8. Confrontar a personas o grupos, proporcionndoles retroinformacin constructiva paraque acepten, adopten e impulsen el cambio y no lo obstruyan.

9. Sugerir soluciones y orientar acciones para desarrollar las organizaciones

10. Intervenir en forma directa para asegurar que se tomen provisiones para evitar errores ofracasos en los procesos de cambio planeado

De Faria Mello afirma que Kenneth Benne seala que las habilidades requeridas en unagente de cambio se agrupan en siete reas, a saber:

I Identificacin y evaluacin, por el propio agente de cambios, de sus motivacionespersonales y su relacin con el cliente.

II Ayudar al cliente a percibir, concientizar y asumir la necesidad del cambio y del procesode diagnstico.

III Diagnstico por el agente de cambios y el cliente, en un trabajo de colaboracin.

IV Analizar y tomar decisiones sobre problemas identificados, implicando otras personasen el proceso de decisin, planeacin y ejecucin de acciones.

V Ejecucin del plan, de modo productivo y con xito.

VI Evaluacin del proceso.

VII Continuacin, irradiacin y sustentacin de los cambios conseguidos (De Faria

Melo, 1999: 107)De tal forma que un agente de cambio es responsable de dirigir la toma de decisionesvinculadas con un proceso de cambio y tambin ser responsable de los resultadosalcanzados. Su rol le obliga tambin a realizar personalmente funciones inherentes alpuesto, por lo tanto, tambin ser ejecutor de algunas funciones relacionadas con el cambioen alguna de sus etapas. En algn momento dado, tambin tendr que ser asesor o consejerode quienes participen en el proceso de cambio por ser el ms experimentado y quien mejorconoce la organizacin para que estos cumplan con sus responsabilidades con mayoreficiencia y efectividad. Como agente de cambio, tendr que pregonar con el ejemplo y seriniciador de los procesos de cambio para la mejora, para que de sta manera, los dems loconsideren como ejemplo a seguir. Por ltimo, de l dependern las acciones del cambioplaneado, por lo tanto tendr que elaborar planes de trabajo y acciones concretas y una vezimplementados estos, deber verificar si se lograron las cosas tal y como fueron planeadas,de tal forma que eso lo convierte tambin en planeador y evaluador de las acciones delcambio organizacional.

Por lo regular, en los programas de desarrollo organizacional, suelen contratarse a agentesexternos de cambios, o inclusive pueden ser internos, como se ha sealado, e inclusive se


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puede formar una combinacin de interno-externo, cuyas funciones van desde estimular,facilitar y coordinar el cambio hasta su implementacin. ste acta por lo regular como elcatalizador que activa el cambio en el sistema organizacional. Los agentes externosprcticamente son empleados temporales de las organizaciones, pues se les contrata por elperodo que dure el proceso de cambio, por lo regular son profesores universitarios o un

consultor privado con conocimientos y experiencias en las ciencias de la conducta, casisiempre estn avalados por un ttulo universitario con especialidad en el comportamientoorganizacional individual o grupal. Con este tipo de formacin el agente de cambio externocuenta con la perspectiva necesaria para impulsar el proceso de cambio. El agente interno,obviamente, es alguien que trabaja para la empresa y que tiene algn conocimiento sobre laproblemtica de que se trate o de por qu se requiere el cambio y deber trabajar en formaconjunta con el agente externo, dado que conoce mejor a la organizacin, servir de gua alexterno en el proceso de cambio, ambos deben desempear un papel de punta de lanza en laimplantacin del cambio, de tal forma que:

En este tipo de intervencin, la objetividad del extrao y su formacin profesional seentremezclan con el conocimiento que la persona de dentro tiene sobre la organizacin ysus recursos humanos. Esta mezcla de conocimientos suele dar como resultado un nivel deconfianza cada vez mayor entre las partes involucradas. La combinacin de la capacidadinterna-externa del equipo para comunicarse y desarrollar una relacin ms positiva puedereducir la resistencia frente a cualquier cambio venidero (Gibson et al., 1999: 762 y 763)

Sin embargo, cada modalidad tiene sus ventajas y desventajas, mismas que se sealan acontinuacin:

1. El agente de cambio externo en ocasiones ser considerado como alguien ajeno a laorganizacin, que no inspire confianza en el personal y quiz no le den la informacinnecesaria sobre la problemtica de la organizacin, sin embargo, podra resultar al revs,dado que como no lo conocen y que es una persona ajena, le ser ms fcil que leproporcionen la informacin porque consideran que no es incondicional de la direccin,no obstante, ste tendr la ventaja de no ser vctima de la ceguera de taller, dado que no

est acostumbrado a los procesos trabajo viciados y ciclados de la organizacin.

2. Lo que representa una ventaja para uno, es una desventaja para el otro, es decir, alinterno le tienen confianza por ser de casa, a ste le pueden exponer los problemasporque saben que sabe de que se trata, pero tambin con la reserva de que puede ir a ladireccin y sealar a quien haya expresado alguna problemtica complicada o delicada ycrean que pueden tomar represalias en su contra. Por otro lado, el personal podraconsiderar que se trata de una actividad ms como las que siempre han intentado y que alfinal de cuentas, todo permanecer igual, por lo que le podran restar importancia al cambioan cuando ste sea bien intencionado. Sin embargo, ste agente interno puede ser unpersonaje clave, dado que tiene mucha informacin sobre la organizacin y la aceptacinpor parte de los trabajadores que le podra servir al externo y por lo tanto facilitar elproceso.

3. De tal forma que la mejor propuesta debera ser una combinacin de Interno-Externo,porque como se ha sealado, las fuerzas de uno se convierten en la debilidad del otro y


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viceversa, de tal forma que la formacin y experiencia del externo sern de mucha utilidad,al igual que el conocimiento de la organizacin y la aceptacin del interno por parte delpersonal sern cruciales para llevar el proceso de cambio con mayor probabilidad de xito.

No obstante, cualquiera de las opciones que se presenten, un aspecto que resulta

verdaderamente importante durante el proceso de cambio es la credibilidad de la goce elagente de cambio por parte de los trabajadores a involucrar, de tal forma, que habra quedeterminar la situacin particular del agente de cambio antes de su nombramiento, si stefuera interno, o de su contratacin, si fuera el caso del externo. Las fuentes de poder averificar podran ser entre otras las siguientes:

1. Legitimidad, Qu autoridad formal e informal le confiere la organizacin?.

2. Experto, Es competente para dirigir el cambio?

3. Carismtico, Qu influencia ejerce o puede ejercer en el personal, es aceptado o no, que

tanto, etc.?4. Premiador, Qu capacidad de recompensas le otorga la organizacin?.

5. Coercitivo: Qu tanto se hace obedecer y de qu forma?, prefiere forzar a convencer?

A medida que las organizaciones crecen y se complican, tambin crece la necesidad delcambio, sobre todo el cambio rpido que es uno de los mayores desafos actuales de losadministradores y las organizaciones, stas deben cambiar para adaptarse a los cambiosturbulentos a los que se enfrentan. Los lderes que pueden efectuar la clase de adaptacincontinua necesaria en el mundo actual, reconocen que el cambio es doloroso para elpersonal y aprenden a ponerse en su lugar y desarrollan acciones que hacen posible que elcambio se pueda llevar a cabo con xito.

Estas acciones tambin deben incluir el compromiso de la organizacin para conducir a losempleados a travs de las tres etapas del proceso de compromiso con el cambio. En laprimera etapa, la de preparacin, los empleados deben escuchar o enterarse del cambio pormedio de memorndums, reuniones e trabajo, conferencias o discursos de la direccin, ocontacto personal para que tomen conciencia de que ste afectar su trabajo. En la segundaetapa, los lderes deben ayudar al personal a comprender el impacto del cambio y losbeneficios que traer consigo el llevarlo a cabo, cuando el personal entienda y le quedeclaro de que es positivo y que le traer ventajas o beneficios, es mayor la probabilidad deque apoye en la implementacin, o cuando menos, no se resista. En la tercera etapa,comienza el verdadero proceso de compromiso, en un inicio los empleados perciben elcambio como algo nuevo, pero al paso del tiempo lo empiezan a percibir como algo naturalo que ya forma parte de la cultura de la organizacin.

Es posible que aumenten las presiones para que cambien las organizaciones durante lossiguientes aos, y los lderes deben desarrollar las habilidades y caractersticas personales ylos mtodos necesarios para ayudar a que sus compaas sigan siendo competitivas.


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En el catico mundo de los negocios actual, el cambio exitoso de una organizacin se estconvirtiendo en el problema y responsabilidad de todo el mundolos mandos medios, en

lugar de convertirse en equipaje desechable cuando las organizaciones reducen jerarquas ycostos, pueden surgir como lderes, que significan una diferencia real al cambiar elcomportamiento de los trabajadores y generar mejores resultados para los clientes con

mayor rapidez que la competenciaKatzenbach encontr que aunque estos agentes decambio tienen una inmensa variedad de personalidades y antecedentes, comparten ciertascaractersticas centrales, que incluyen compromiso, valor, iniciativa, motivacin,preocupacin, modestia y sentido del humor. Los lderes del cambio real actan como elperno maestro que conecta tres fuerzas fundamentales para el cambio organizacional. Lasaspiraciones de la alta direccin (en qu estamos tratando de convertirnos?), la energa y laproductividad de la fuerza laboral (cmo podemos llegar hasta all?) y la realidad delmercado (qu desean verdaderamente nuestros clientes?... (Daft, 2000: 311)

No importa lo que los lderes tengan que hacer para cumplir con las tres fuerzasfundamentales sealadas por Daft, porque el xito o la supervivencia de sus organizacionesestar en juego si no se logran, porque aun cuando entiendan que el resultado final delcambio es importante, tambin el desarrollo y conservacin de la gente es fundamental, detal forma que debern encontrar el equilibrio entre el establecer metas que estn por encimade las posibilidades de los trabajadores porque aun cuando se puedan lograr, el costo podraresultar muy elevado, en el sentido de que podra resultar muy desbastador y desgastante enexceso de la moral de los trabajadores dadas la velocidad y requerimientos del cambio quesometan a los trabajadores a esfuerzos fsicos o psicolgicos en exceso y a los cuales noestn acostumbrados. No se pretende decir que no se pueda, sino que al igual que eldeportista que no se entrena para la competencia, si la fuerza laboral no est acostumbradaal cambio, habr que iniciar con un periodo de entrenamiento para adquirir elacondicionamiento fsico necesario.

El entrenamiento deber ser del tipo necesario y especfico a las pretensiones de cambio ylas condiciones fsicas de la organizacin, lo que siempre resultar importante y demucha ayuda es el que se tenga una visin de futuro clara, objetiva y compartida con lafuerza del cambio y una vez definida tambin la misin, se debern establecer objetivosclaros y precisos a las personas correctas y que estn ubicadas en los puestos correctos yclaves para el cambio, porque de esta manera se obtendr una mayor participacin de losempleados. Los planes debern incluir salidas alternas, es decir, que no sean inflexibles,que tambin se cuente con un verdadero y efectivo sistema de comunicacin porque de esodepender en gran parte el que se prevenga la resistencia al cambio por parte del personalinvolucrado y que aun no est totalmente convencido de los beneficios que el cambio letraer consigo a la organizacin y a ellos mismos.

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