4. Slučaj Kolarić izrada kožne galanterije

4.1. Uvod

Kolarić – izrada kožne galanterije je obiteljska tvrtka iz Osijeka. Tvrtku je 1982.

godine pokrenuo Nikola Kolarić kao dopunsku djelatnost, i tvrtka od tada kontinuirano

raste i širi svoje poslovanje. Nikola danas upošljava 70 djelatnika, a osim njega,

management tvrtke čine njegova supruga Elizabeta i sin Damir.

Tvrtka Kolarić danas proizvodi mušku i žensku obuću, kožne jakne i konfekciju,

kožne torbe, remene, novčanike i ostalu galanteriju.

Zadnjih nekoliko godina tvrtka Kolarić, poput mnogih drugih hrvatskih obućarskih

tvrtki, upada u probleme zbog velikih financijskih ulaganja neophodnih u proizvodnju

obuće. Većina potrebnih repromaterijala se uvozi iz Italije i mora se plaćati avansno,

potreban je veliki broj radnika u proizvodnji i tvrtka si po isporuci stvara velike

obaveze pdv-a te doprinosa. Velike obaveze prema državi sa jedne strane i bolna te

ponekad nemoguća naplata svojih potraživanja od kupaca, stvaraju negativan cash-

flow, tako da je gubitak konkurentnosti neminovan. Poslovanje tvrtke opterećeno je

velikim zalihama te nepostojanjem jedinstvene strategije razvoja. Dodatne probleme,

obitelj Kolarić vidi u ogromnom uvozu jeftine kineske obuće, i svakodnevnom

smanjivanju tržišta kvalitetne obuće koju proizvode, jer se sve više kupaca

(maloprodajnih i veleprodajnih) odlučuje za kineske proizvode.

Zadnjih nekoliko godina svoje znanje i energiju obitelj Kolarić usmjerava u naplatu

potraživanja i borbu sa jeftinim kineskim supstitutima.

Zbog svega gore navedenog, tvrtka Kolarić se našla u problemima, i trenutno više

nije u mogućnosti servisirati sve svoje dugoročne obaveze. Nakon što isplate

djelatnike, državu i dobavljače, obitelji Kolarić ne ostaje dovoljno novca za povrat

kredita, a kamoli za akumuliranje kapitala ili daljnje investiranje u tvrtku.

Damir Kolarić procjenjuje da je tvrtka Kolarić dosegla jednu razinu, na kojoj su daljnje

stope rasta relativno ograničene i upitne, te da proizvodnja kožne obuće i galanterije

više nema perspektivu, u obliku u kojem je oni prakticiraju. Damiru je jasno da se

ništa značajnije u slijedećih nekoliko godina neće promijeniti u njihovu korist, i da su

trenutno „upaljeni svi alarmi“ glede budućnosti njihove obiteljske tvrtke. Obitelj

postaje sve svjesnija da nešto MORA poduzeti danas, kako bi spasili svoju

obiteljsku tvrtku.

Toplog svibanjskog popodneva za obiteljskim ručkom Nikola, Elizabeta i Damir počeli

su pričati o budućnosti svoj tvrtke.

„Situacija je mučna već punih godinu dana, i unatoč tvom vječitom optimizmu kako je

ova godina prijelomna, ništa se nije promijenilo na bolje; sve teže naplaćujemo

potraživanja, državi i dobavljačima smo sve više dužni, kredite ne uspijevamo vraćati

na vrijeme, a o tvom planu za smanjivanje zaliha neću niti govoriti!“ – govorio je

Damir ocu.

„Nije moja krivica što je zima kasno počela i što je većina robe ostala na lageru“ –

komentirao je Nikola.

„Ne kažem da je to tvoja krivica, ali činjenica je da si forsirao zimsku kolekciju, unatoč

mom protivljenju, i da su nam se zalihe zbog toga povećale 300 tisuća kuna“ –

odgovorio je Damir.

„Sutra ponovno moram na put u Italiju, i moram ti priznati da me ova silna putovanja

sve više umaraju. Kada nisam na putu, u firmi sjedim i strepim koji će me dobavljač

nazvati i negodovati jer nismo platili. U zadnje vrijeme razmišljam ima li uopće smisla

nastavljati ovu agoniju. Polako gubim ljubav za ovim poslom“ – rekao je Damir.

„A što da radim? Pokušali smo sve učiniti kako bi situaciju promijenili na bolje. Zar ti

doista misliš da ljudi stoje u redu da kupe našu tvrtku, tko je toliko lud da uloži novce

u ovakav posao? “ – odgovorio je Nikola.

„Slažem se sa obojicom, tvrtka je prevelika, i troškovi nas vuku prema dolje. U petak

sam razgovarala sa bankom, i rekli su mi da bi trebala doći slijedeći tjedan da se

dogovorimo oko reprograma kredita, jer i banka postaje nestrpljiva“ – komentirala je

Elizabeta.

„Slažem se da je došlo vrijeme za veliki zaokret, samo neka mi netko da čarobni

recept kako dalje? – rekao je Nikola.

Na tom nedjeljnom obiteljskom ručku 16.05.2004. nakon obiteljskog vijećanja, Nikola,

Elizabeta i Damir su se složili da budućnost njihove tvrtke postaje sve neizvjesnija i

usuglasili su se oko jedine po njima alternative budućeg poslovanja njihove tvrtke;

1. Prodaja cjelokupne tvrtke ili imovine drugoj zainteresiranoj strani ili

2. Radikalna reorganizacija tvrtke i specijalizacija, odnosno novi početak.

4.2. Povijest problema

Nikola Kolarić je osnivač i vlasnik tvrtke Kolarić - izrada kožne galanterije.

Rođen je 1948. godine u selu Harkanovci nedaleko od Osijeka. Sa 11 navršenih

godina dolazi u Osijek na nastavak školovanja. Nakon završene tehničke škole,

zapošljava se u tvrtki IMK Slavonija gdje karijeru započinje kao radnik u pogonu.

Nakon 18 godina provedenih u toj tvrtci «dogurao je» do samostalnog referenta

nabave. Imao je svoje dobavljače koje je redovito posjećivao i ugovarao nabavku

repromaterijala potrebnih za normalno funkcioniranje proizvodnje konfekcije.

Otvaranje kućnog obrta i početak poduzetničkog djelovanja proizvodnja

remena od gurtne i skaja1982. godina

Paralelno sa radom u IMK Slavoniji, Nikola Kolarić se sve vrijeme bavio i dopunskim

djelatnostima poput fotografiranja i šivanja konfekcije tako da je uspio zaraditi nešto

novca kako bi se mogao okušati i u poduzetništvu.

Sa ušteđenim novcem, Nikola kupuje nekoliko strojeva potrebnih za proizvodnju

remena i 1982. godine osniva tvrtku Galant i počinje sa proizvodnjom remena. Glavni

proizvod njegove tvrtke bili su jednostavni remeni od gurtne sa metalnim kopčama.

Proizvodno postrojenje je ustrojio u potkrovlju svoje kuće na površini od 60 m2.

Zbog što nižih troškova, Nikola je uložio kapital u razvoj alata za vlastitu izradu kopči,

računajući na veliku serijsku proizvodnju remena i dugoročnu uštedu. Gurtnu je

kupovao od domaćih proizvođača.

Proces izrade je bio krajnje jednostavan. Gurtna se kupovala u rolama i rezala na

određenu dužinu, te se na jedan kraj montirao metalni završetak, a na drugi metalna

šnala. Veliku bazu znanja o tekstilnoj branši Nikola je stekao radom u službi nabave

u IMK Slavoniji. Posjećivao je tvrtke koje se bave proizvodnjom ženske konfekcije i

nudio im je remene za njihove odjevne predmete. Glavno tržište su mu bili

proizvođači konfekcije u Vojvodini, Srbiji i BiH.

U početku je i sam članove svoje obitelji radio u proizvodnji. Kako se lista kupaca

širila, Nikola više nije sam stizao obavljati poslove u proizvodnji, tako da iste godine

upošljava prvog djelatnika.

Posao je stalno rastao i nakon nekoliko godina prodavao je 250.000 remenja po

cijeloj bivšoj državi. Kako je promet rastao, tako je Nikola polagano širio i posao.

Gotovo svu zaradu je investirao u posao, kupujući dodatne strojeve, šireći

proizvodni asortiman sa drugim modelima remena (od skaja) i upošljavajući još

djelatnika. 1989. godine se posao već podosta razvio i postojeći proizvodni prostor

više nije bio adekvatan. Te godine Nikola Kolarić kupuje staru kuće nedaleko od

svoje, i gradi nova proizvodna postrojenja veličine 250 m2 te upošljava ukupno 8

djelatnika.

Nažalost ubrzo nakon stvaranja kvalitetnih temelja za daljnji rast i osvojenog velikog

tržišta, ove prostore pogađa rat. Kako je glavnina tržišta tvrtke Galant bilo u Srbiji i

Vojvodini, sve što je stvarano 8 godina brzo se srušilo kao kuća od karata.

Proizvodnja remena, opasača i uprtača za ministarstvo obrane RH

Njegov mentalitet mu ne dopušta mnogo mirovanja i razmišljanja tako da 1990.

godine Nikola Kolarić počinje proizvoditi remene i uprtače za Ministarstvo obrane

RH, koje je tada bilo još u fazi ustroja.

Odluka o proizvodnji ovih proizvoda, bila je logična, iz razloga što je to u biti bio isti

proizvod samo je imao vojnu a ne civilnu namjenu. Potrebne sirovine i tehnologija

proizvodnje također su bile slične. Metalnu galanteriju potrebnu za izradu remena,

opasača i uprtača proizvodila je jedna slovenska tvrtka i to je predstavljalo

potencijalni problem zbog novonastalih geopolitičkih promjena i stvaranja neovisnih

država. Za nabavku tih dijelova bilo je potrebno plaćati carinu što je dodatno

poskupljivalo proizvodnu cijenu remena.

U proljeće 1992. Nikola kupuje cijeli strojni park potreban za proizvodnju metalnih

šnala (velike štance, kade i kemikalije za proces galvanizacije i posebne strojeve

neophodne za izradu vojnih remena i uprtača).

Nakon velikih investicija u strojni park i tehnologiju proizvodnje remena i uprtača

Nikola polako uspijeva uči u MORH kao stalni dobavljač tih proizvoda. Tu ranu fazu

suradnje sa MORH-om, obilježila je nesređenost tržišta, tako da je u tom razdoblju

postojalo barem 30-tak dobavljača MORH-a tim proizvodima. Velika većina njih bili

su uvoznici i trgovci, dok je samo nekolicina dobavljača proizvodila te proizvode

samostalno.

Nažalost 1991. - 1992. godine naplata od MORH-a je bila dugotrajna, a uz to

Hrvatskom je harala inflacija što je donosilo dosta problema. Od prvobitnih

potraživanih iznosa, nakon nekada i 12 mjeseci čekanja naplate potraživanja, nije

ostajalo gotovo ništa uslijed inflacije. Mnogi su dobavljači u tom razdoblju odustali od

natjecanja za te poslove, ali zbog velikih investicija u taj posao i vječitog optimizma,

Nikola Kolarić je ustrajao. Tih godina suradnja sa Ministarstvom obrane RH nije

donijela nikakvu novčanu korist ali su u firmi Kolarić naučili raditi taj posao kvalitetno i

brzo se prilagođavati potražnji tržišta. 1993. inflacija u Hrvatskoj je zaustavljena, a

MORH naručuje sve veće količine od tvrtke Kolarić, tako da suradnja sa MORH-om

konačno postaje profitabilna. Početkom 1994., uslijed smirivanja političke situacije,

posao sa vojskom počinje stagnirati, te se Nikola Kolarić ponovno našao «pred

zidom»; imao je kompletiranu ekipu za proizvodnju velikih količina remena i uprtača,

ali MORH više nije slao velike narudžbe.

Nikola je ponovno bio u dvojbi; - raspustiti svoje djelatnike ili započeti nešto drugo

proizvoditi?

Proizvodnja kožnih torbi i galanterije

Početkom 1994. posao za vojsku se smanjivao, tekstilna industrija je bila u lošem

položaju tako da niti prijeratna proizvodnja remena više nije dolazila u obzir.

Nakon malog istraživanja tržišta Nikola se odlučio početi proizvoditi kožne torbe i

galanteriju, jer je osjećao da je to nekako najbliže njegovoj prijeratnoj proizvodnji

remena. U tvrtku je kao mentora, svoj djelatnici koja je pokazivala najviše afiniteta

prema proizvodnji kožnih torbi Brigiti Ermenić, doveo gospodina Stipića, starog

osječkog proizvođača torbi i galanterije. Odabir Brigite, kao glavne dizajnerice torbi je

bio pun pogodak, jer je ona iskazala veliku predanost i vrlo brzo usvojila tehnologiju

dizajna i proizvodnje torbi.

U veljači 1994. Nikola Kolarić šalje Brigitu u talijansku školu dizajna kože, te na

mnoštvo specijaliziranih sajmova u Italiji, što je rezultirao proizvodnjom kvalitetnih i

modernih torbi te rastom prodaje istih.

1995. godine dolazi do ponovne eskalacije rata te Bljeska i Oluje, i preko noći

potražnja za vojnim programom vrtoglavo raste.

Kako je Nikola Kolarić imao već uhodanu ekipu, isporuka traženih količina nije

predstavljala problem. Do 1995. MORH se uspio kvalitetno ustrojiti i postaviti visoke

standarde kvalitete traženih proizvoda. Svi proizvodi koji su se isporučivali MORH-u,

morali su biti atestirani i zadovoljiti traženu kvalitetu i karakteristike.

Kako je Nikola investirao u kupovinu strojeva i opreme za proizvodnju kopči, uspio je

certificirati svoje proizvode i zadovoljiti tražene kriterije kvalitete MORH-a.

Vrlo brzo, Nikola je došao u situaciju da je MORH u svega nekoliko mjeseci

utrostručio svoje narudžbe. U mjesecu ožujku 1995. Ministarstvo obrane RH je od

Kolarića naručilo 3.000 komada uprtača, u travnju 6.000 komada, a u mjesecu

svibnju 10.000 komada.

To višestruko povećanje potražnje Nikola je uspio riješiti zapošljavanjem dodatnih 6

djelatnika i uvođenjem druge smjene, tako je tvrtka Kolarić uspjela u kratkom roku

reorganizirati svoju proizvodnju i prilagoditi se potrebama tržišta.

Danas je tvrtka Nikole Kolarića jedini dobavljača remena, opasača i uprtača za

Ministarstvo obrane RH i na natječajima zadnjih nekoliko godina uvijek dobiva sve

poslove za taj program.

1995. i 1996. posao sa Ministarstvom obrane je dosegao vrhunac. Napokon su se

isplatile sve investicije proizvodnju remena, i dvogodišnje poslovanje bez značajnijih

ostvarenih financijskih rezultata uslijed inflacije.

Kao mala ilustracija obujma tadašnjeg poslovanja tvrtke Kolarić, govori činjenica da

je 1996. godine Nikola Kolarić prijavio drugi najviši porez na dohodak u cijeloj

Republici Hrvatskoj. Iste godine prima priznanje Hrvatske gospodarske komore,

podružnice Osijek, brončanu plaketu, za doprinos razvoja gospodarstva u ovim

krajevima.

Kupovina prve maloprodajne prodavaonice

Početkom 1995. Nikola je imao uhodanu proizvodnju kožnih torbi i galanterije.

Želeći poboljšati cash flow tvrtke, Nikola Kolarić kupuje u travnju 1995. lokal u centru

Osijeka i počinje sa prodajom svojih proizvoda. Cijena lokala je bila 40.000 dem.

Lokal površine 20m2 nalazio se u robnom centru IPK, novoizgrađenoj poslovnoj

zgradi u Ulici Hrvatske republike. Nikola je uposlio dvije trgovkinje.

Gradnja novih proizvodnih postrojenja

Tih godina Nikola Kolarić je upošljavao 35 djelatnika i postojeći proizvodni prostori

ponovno postaju skučeni. Nikola Kolarić 1995. donosi i provodi odluku o gradnji novih

proizvodnih postrojenja u industrijskoj zoni grada Osijeka. U relativno kratkom roku,

kupuje plac i nova postrojenja su izgrađena tako da je 29. travnja 1996. tvrtka Kolarić

nastavlja sa radom na novoj lokaciji.

Proizvodnja kožne konfekcije

Završetkom izgradnje novih proizvodnih postrojenja, tvrtka Kolarić u kratkom roku seli

iz dotadašnjih 300m2 u 800 m2. Zbog „viška“ proizvodnog prostora Nikola razmišlja

o daljnjem širenju svog proizvodnog asortimana. Sredinom 90tih godina, Nikolina

bivša tvrtka IMK Slavonija upada u poslovne probleme, tako da mnoštvo kvalitetnih

kožnih konfekcionara ostaje bez posla. Nikola uočava poslovnu priliku i zapošljava 8

djelatnika iz IMK Slavonije i započinje sa proizvodnjom kožne konfekcije (jakne,

mantili, suknje i hlače). Ovu odluku Nikola vidi kao logičan slijed svoje poslovne

politike. Zahvaljujući vrhunskoj kvaliteti i iskustvu svojih novih djelatnika, u tvrtki

Kolarić se nova linija proizvoda usvaja vrlo brzo.

Nikola Kolarić, odlučilo se proizvoditi kožnu konfekciju od najkvalitetnije kože koja

jamči vrhunsku kvalitetu, i u kombinaciji sa dobrim djelatnicima, rezultat su bile

kvalitetne kožne jakne koje tvrtka Kolarić prodavala za 2000 do 3000 kuna.

U razdoblju od 2000. – 2003. tvrtka Kolarić je prodavala oko 1500 kožnih jakni po

sezoni, što je generiralo tvrtki oko 3 milijuna kuna prihoda godišnje.

Proizvodnja obuće

1997. godine posao sa Ministarstvom obrane ponovno polako počinje stagnirati i

opadati, tako se vodstvo firme u postupnosti posvećuje proizvodnji proizvoda od

kože. Proizvodnja i prodaja kožnih torbi i galanterije (novčanika, remena, mapa….)

dobro je krenula, ali se pojavio problem sa naplatom potraživanja od svojih kupaca u

veleprodaji. Nemirni poduzetnički duh, višak kapitala i višak proizvodnog prostora u

novoj zgradi, ponukalo je Nikolu da se odluči za proširenje proizvodnog asortimana

- proizvodnjom obuće.

Ovo je bila jedna od najvećih Nikolinih poslovnih odluka, jer su za proizvodnju obuće

bila potrebna velika ulaganja, a Nikola o ovoj branši nije znao gotovo ništa.

Kako je u to vrijeme u Osijeku bilo dosta nezaposlenih obućara, zbog stečaja

osječke tvrtke Obuća, Nikola se odlučuje za ponovno investiranje u kupnju strojnog

parka potrebnog za proizvodnju obuće i zapošljavanje dodatnih 25 djelatnika.

Kao model proizvodnje odlučuje se za lohn suradnju sa talijanskim partnerima.

Osnovni princip ovakvog načina proizvodnje je taj, da talijanski dobavljač šalje sav

potreban repromaterijal za izradu obuće (koža, đonovi, ljepila, ambalažu...), a tvrtka

Kolarić proizvodi gotovu obuću, i de facto prodaje samo svoj rad. Prosječna cijena

rada po jednom paru cipela iznosila je tadašnjih 6.000 ITL (odnosno 20-tak kuna).

Nikola uspostavlja kontakte sa talijanskim partnerom i dogovara tražene količine i

cijene. Kroz lohn poslove djelatnici se uhodavaju i uče nove tehnologije proizvodnje

obuće te produktivnost u postrojenjima tvrtke Kolarić postepeno raste na 450 pari

obuće dnevno.

Tom suradnjom sa talijanskim partnerom dolazi se do konstantnog priljeva

financijskih sredstava. Suradnja se polako razvija i počinje donositi financijske

rezultate.

Kupovina prodavaonica u Zagrebu i Rijeci

Krajem devedesetih godina, Nikola je imao uhodanu proizvodnju kožnih torbi i

galanterije, kožne konfekcije i obuće. Njegova želja o prodavaonici sa kompletnim

asortimanom proizvoda od kože, konačno je bila realizirana, te se Kolarić odlučuje na

daljnje širenje maloprodajne mreže. Vlastita maloprodaja u Osijeku bilježi odličnu

prodaju, i ostvaruje dobre marže, tako da u listopadu 1999. Nikola kupuje lokal

površine 50m2 u Shopping centru Prečko u Zagrebu za 100.000 DEM. Zagrebački

lokal zbog širine proizvodnog asortimana i dobre lokacije također od samih početaka

bilježi dobre poslovne rezultate.

Ponukan uspjehom u Osijeku, i Zagrebu, u svibnju 2000. Nikola kupuje još jedan

lokal u Rijeci u Robnoj kući RI, površine 45m2 za 130.000 DEM. Sredstva za

kupovinu prodavaonica u Zagrebu i Rijeci, Nikola je osigurao kreditnim

zaduživanjem.

Početak problema u suradnji sa talijanskim partnerom

Sredinom 2000. godine u suradnji sa talijanskim partnerom dolazi do poteškoća.

Talijanski partner gubi dio svojih kupaca i uslijed toga dolazi do smanjenja njihovih

narudžbi i pada produktivnosti i realiziranog prometa u tvrtki Kolarić.

Proizvodnja kožne obuće, naročito u lohn aranžmanu, je radno intenzivna industrija,

tako da tvrtka Kolarić sredinom 2000. upošljava 120 djelatnika. Toliki broj djelatnika

predstavlja veliko opterećenje zbog isplate plaća, doprinosa i ostalih troškova.

Mjesečni bruto izdaci za djelatnike u tvrtki Kolarić kreću se na razini od 200.000,00

kuna čime se značajno opterećuje cash flow tvrtke, te Nikola Kolarić počinje osjećati

financijske probleme. Kolarić nije u mogućnosti osigurati posao za sve te ljude, a

mora ih i dalje plaćati, tako da troškovi i gubici rastu svakodnevno. Suradnju sa

talijanskim partnerom nije moguće naprasno prekinuti, jer su potpisani ugovori o

suradnji.

Svjestan da mora nešto pokušati učiniti kako bi se spasio, u lipnju 2000. godine

Nikola Kolarić pronalazi novog talijanskog partnera, koji je znatno veći i jači, i sa

kojim ne očekuje manjak posla. Nakon šest mjeseci suradnje, odnosno jedne

odrađene kolekcije, Nikola polako uviđa da niti novi partner nije u mogućnosti

osigurati kontinuiran posao za sve djelatnike, jer je cijena rada u Rumuniji, Srbiji i

Bosni mnogo niža i kapital i posao „bježe“ tamo.

Nikola je nakon godinu dana lohn proizvodnje shvatio da je ta proizvodnja čisti

gubitak novaca i vremena, ali izlaz iz te situacije nije bio nimalo lak. U cijeli proces

proizvodnje obuće uloženo je 500.000 DEM, i uposleno je 70tak novih djelatnika.

Dogovorene cijene rada sa talijanskim partnerom, jamčile su pozitivan poslovni

rezultat, ali u realizacije se pojavilo niz problema koje nitko nije mogao predvidjeti.

Često se znalo dogoditi da talijanski partner pošalje iz Italije šleper sa prikolicom pun

repromaterijala potrebnih za izradu narudžbe, ali „zaborave“ poslati noževe za

krojenje (koje je prva operacija) i 120 ljudi 4 dana sjedi kod kuće dok sporni noževi ne

stignu iz Italije. Kolarić je naravno ta 4 dana svojim djelatnicima morao platiti, a od

Talijana nije mogao dobiti nadoknadu.

Proces tehnološke pripreme i stvaranja preduvjeta za punu iskorištenost kapaciteta je

mukotrpan posao. Često se znalo dogoditi, da kada konačno svi ljudi budu posloženi

kako bi ostvarili maksimalan kapacitet proizvodnje, nekoliko djelatnika jednostavno

otvori bolovanje. Prosječna starost zaposlenih ju veljači 2000. bila 38 godina, a u tom

trenutku 13 Kolarićevih djelatnica je bilo na porodiljinom dopustu (čuvanju trudnoće).

Kada se takve stvari dogode, nije jednostavno doslovce preko noći naći zamjenskog

djelatnika, koji će se u vrlo kratkom roku uhodati u posao.

U suradnji je bilo niz propusta sa talijanske strane, koje je u konačnici Kolarić iz svog

džepa morao platiti.

U veljači 2001. tvrtka Kolarić preživljava svoje najteže trenutke, i Nikola shvaća da

ponovno mora donijeti radikalne odluke, jer u protivnom njegova tvrtka ide u siguran

bankrot. Odlučuje se prekinuti sve lohn suradnje i otpustiti 60 djelatnika kojima nije

mogao osigurati dovoljno kvalitetnog posla. Osim sa talijanima, Nikola Kolarić je

istovremeno radio navlake za auto sjedala za njemačku firmu Recaro i surađivao je

sa austrijskom tvrtkom za koju je proizvodio galanteriju. Sve prihode koje je

ostvarivao kroz svoju maloprodaju, Nikola je ulagao u pokrivanje fiksnih troškova.

Cijela „avantura“ sa lohn poslovima je završila neslavno, jer je u samo 3 godine

Nikola ostvario 1,5 milijuna kuna čistog gubitka koje je morao vratiti. U tom trenutku

bio je prisiljen podići 2 milijuna kredita kako bi se riješio viška radnika.

„Ako u budućnosti, još jednom budem morao uopće razmišljati o lohn proizvodnji,

radije ću zatvoriti tvrtku nego opet prolaziti kroz sve ovo “, rekao je Nikola Kolarić svoj

supruzi nakon što je u travnju 2001. uspio raskinuti sve lohn ugovore.

Ulaganje u vlastitu proizvodnju obuće i stvaranje branda LEKS, te širenje

maloprodajne mreže

Nakon raskida lohn suradnje Nikola Kolarić ostaje „svoj na svome“ i ponovno

sagledava svoje poslovne mogućnosti.

Sa širokom paletom proizvoda iz vlastite proizvodnje, Nikola se u potpunosti

posvećuje razvoju svoje maloprodajne mreže i otvara još 6 maloprodajnih mjesta.

U razdoblju 2000. – 2001. Kolarić otvara nove prodavaonice u Splitu, Zadru,

Bjelovaru, Đakovu i još po jednu u Osijeku i Zagrebu. Novih 6 maloprodajnih mjesta

Nikola je iznajmio. Svu svoju snagu usmjerava na stvaranje brand-a Leks, koji

zaštićuje, te proizvodi i prodaje sve svoje proizvode pod tim brand-om. Proces širenja

maloprodaje završen je početkom 2002. tvrtka, do kada je tvrtka Kolarić imala je 9

prodavaonica (dvije u Osijeku, dvije u Zagrebu, u Rijeci, Splitu, Zadru, Bjelovaru i

Đakovu).

Opravdanost stvaranja i širenja vlastite maloprodajne mreže, Nikola vidi i sigurnoj

naplati prodanih proizvoda. Svu realiziranu prodaju u vlastitoj maloprodajnoj mreži,

poslovođe isti dan predaju u trezor, tako da su novci već sutradan na računu tvrtke.

Udio maloprodaje je u 2000. činio 47% svih realiziranih prihoda tvrtke, 2001. 55%, a

2002. čak 77%. Bez sumnje ovakva poslovna politika je osiguravala veliku likvidnost

tvrtke, i nije ju dovodila u ovisnost ni o kome . Na svoje veleprodajne cijene,

maloprodajna marža je iznosila dodatnih 50%, tako da je ovakva poslovna politika

trebala donijeti i znatno veću dobit na kraju godine.

„Razvijena maloprodajna mreža u godinama dok sam radio lohn posao šivanja obuće

za talijanske partnere, jedini razlog zbog kojeg je i danas samostalni poduzetnik“ tvrdi

Nikola Kolarić. Upravo je maloprodaja ta, koja je namirila sve gubitke ostvarene u

drugim poslovnim aktivnostima.

Početak pada maloprodajnih prihoda i problemi u poslovanju tvrtke

U razdoblju od 2003. do lipnja 2004. godine prometi u maloprodaji počinju opadati,

tako da su u Kolariću prisiljeni uvesti novi distribucijski kanal. Razloge pada

realizacije u vlastitoj maloprodajnom mreži Kolarić vidi u padu kupovne moći i

standarda stanovništva, ulasku velikih trgovačkih centara u RH, te ulasku jeftine

kineske robe na hrvatsko tržište. Dodatni razlog, koji Nikola nije htio dugo priznati je

bila kriva tržišna pozicioniranost.

Tablica x. Ukupni prometi po godina realizirani u maloprodaji tvrtke Kolarić

Ciljani tržišni segment tvrtke Kolarić su kupci više srednje klase. Veliki problem

predstavlja opadanje kupovne moći i permanentno smanjenje ovog tržišnog

segmenta. Danas na hrvatskom tržištu obuće dominiraju ekstremi, odnosno jeftina

kineska obuća sa jedne strane i skupa dizajnerska obuća sa druge strane. U

posljednjih nekoliko godina, na domaćem tržištu je evidentan prebjeg kupaca srednje

klase na jeftiniju kinesku obuću. Kolarićeva strategija je kupovina najkvalitetnijih

repromaterijala i izrada obuće i drugih proizvoda, visoke kvalitete, umjerenog dizajna

UKUPNI PROMETI PO GODINAMA

0,00

200.000,00

400.000,00

600.000,00

800.000,00

1.000.000,00

1.200.000,00

1.400.000,00

1.600.000,00

1.800.000,00

2.000.000,00

2001 2002 2003 2004

GODINA

PR

OM

ET

U K

N

OSIJEK

ZAGREB

RIJEKA

SPLIT

ĐAKOVO

ZADAR

i cijene. Kolarić, poput drugih hrvatskih proizvođača obuće (Mr. Joseph, Ivančica,

Borovo) sve teže pronalazi put do svojih kupaca sa svojim postojećim strategijama.

Jedina alternativa nameće se u vidu kupovine jeftinijih materijala, čime se nužno

degradira i kvaliteta završnog proizvoda.

Nedostaci maloprodaje kao kanala distribucije su neminovni rast troškova. Svako

prodajno mjesto zahtjeva ulaganje u opremanje prodajnog mjesta, povećanje broja

radnika, te rast fiksnih troškova tvrtke.

Problemi u poslovanju uzrokovani širenjem maloprodaje mreže

Povećanje zaliha tvrtke

Neminovna posljedica širenja vlastite maloprodajne mreže je i porast vrijednosti

zaliha. Širenje vlastite maloprodajne mreže, u kombinaciji sa neistraživanjem tržišnih

potreba dovele su do toga da su u 2003. godini zalihe činile 50% vrijednosti aktive

tvrtke. Posljedica ovako velikih zaliha je otežano poslovanje, jer su znatna financijska

sredstva angažirana u zalihama. Velike zalihe u kombinaciji sa padom prodaje u

vlastitim prodavaonicama, predstavlja gorući problem u tvrtki i jedino rješenje koje se

nameće su sniženja cijena gotovih proizvoda. U prvih šest mjeseci 2004. godine

tvrtka Kolarić napravila je sniženja svoj maloprodajnih zaliha u visini od milijun kuna.

Upravljanje zalihama je bilo totalno zanemareno područje u tvrtci Kolarić, i zbog toga

se posljedice i danas prisutne u tvrtki. Zbog činjenice da je tvrtka Kolarić isključivo

proizvodne orijentacije, i širine proizvodnog asortimana u tvrtci, udio vrijednosti zaliha

je u 2000. činio 32% vrijednosti aktive, 2001. 37%, a 2003. čak 50%. Vrijednost

aktive u 2002. je iznosila 12 milijuna kuna, dakle vrijednost zaliha je bila oko 6

milijuna kuna. Taj iznos je otpadao na cijelu tvrtku a ne samo na maloprodaju (iako je

najveći dio od oko 4 milijuna kuna otpadao na vrijednost gotovih proizvoda u njegovih

9 prodavaonica). Ostatak te vrijednosti je otpadao na sirovine, proizvode u radu i na

gotove proizvode u skladištu tvrtke.

Kao što je vidljivo, sa jedne strane maloprodaja kao kanala distribucije osigurava

sigurnu naplatu, ali nužno uvjetuje opterećenje poslovanja velikim investicijama u

zalihe. Zbog svega navedenog, Nikola si postavlja pitanje opravdanosti daljnje

proizvodnje i širenja maloprodajne mreže.

Sezonski karakter proizvoda

Klimatske promjene koje se događaju zadnjih nekoliko godina također imaju utjecaja

na poslovanje tvrtke Kolarić. Svi proizvodi iz tvrtke Kolarić su izrazito sezonskog

karaktera; sezona prodaje kožnih jakni je u razdoblju rujan – travanj, s time da je

vrhunac sezone bio mjesec studeni. Zadnjih godina, mjesec studeni je topliji nego

inače. Ova činjenica uvjetovala je znatan pad prodaje kožnih jakni u maloprodajnoj

mreži. 2001. godine Kolarić je kroz svoju maloprodajnu mrežu prodao 1500 jakni, dok

je u prvih šest mjeseci 2004. prodao samo 300-tinjak. Ako uzmemo u obzir prosječnu

cijenu jakne od 1700 kuna vidljiv je „manjak“ od dva milijuna kuna.

Problem klimatskih promjena još je drastičniji kod proizvodnje obuće. Obuća se

proizvodi u dvije kolekcije, proljeće – ljeto, i jesen – zima. Tvrtka Kolarić je napravila

velike kolekcije jesen – zima za 2003. i 2004., međutim tih godina su zime bile vrlo

blage, sa kasnim snijegom, tako da većina te robe ostala neprodana. Iste kolekcije

koje je tvrtka proizvela za proljeće, su bile teško prodavane, zbog naglog završetka

zime tih godina i naglog zatopljenja zbog kojeg su ljudi iz čizama doslovce prelazili u

sandale.

Loš odabir trgovaca i poslovođa

Odluke o širenju maloprodajne mreže donošene su u pravilu ad hok. Cijeli proces

otvaranja novog maloprodajnog mjesta bio je u rukama Nikole Kolarića. Njegove

obaveze prilikom otvaranja nove maloprodaje bile su pronalaženje lokacije za novu

prodavaonicu, dogovaranje najma, uređenje interijera, sređivanje papirologije (ured

za gospodarstvo, telefonija, struja, ured za zapošljavanje, mirovinsko,

zdravstveno...), dostava i slaganje robe, i u pravilu razgovor sa potencijalnim

djelatnicama. Sve ove aktivnosti Nikola je odrađivao u jedan ili maksimalno dva dana,

tako da je zapošljavanje djelatnika, bila samo jedna od radnji u sklopu otvaranja

prodavaonice. Nažalost, višegodišnja praksa je pokazala, da je nedovoljna pažnja

prilikom odabira djelatnika rezultirala lošim izborom istih, i da se tome moralo puno

serioznije pristupiti.

Ispitivanje zadovoljstva kupaca

Ulaskom Damira u procese upravljanja tvrtkom, po prvi puta su provedene ispitivanja

zadovoljstva kupaca trgovcima tvrtke Kolarić, metodom mistery shoppinga.

Ispitivanje je provedeno u lipnju 2003. s ciljem definiranja percepcije i potencijala

ključnih čindbenika u lancu uspješnog poslovanja – kupaca.

Istraživanje je provedeno u Osijeku, sjedištu tvrtke Kolarić, i Rijeci gdje je tvrtka

Kolarić imala svoju najuspješniju prodavaonicu. Dobiveni rezultati su bili potpuno

oprečni za promatrane lokacije, a vezano uz poznavanje i image dvije robne marke;

Kolarić i Leks. U Osijeku je robna marka Kolarić percipirana kao marka koja starijoj

populaciji znači tradiciju, kvalitetu i postojanost, s imageom dobrog hrvatskog

proizvoda. Prisutna je visoka penetracija poznavanja imena Kolarić kao i njihove

osnovne djelatnosti (55% ispitanika), dok je 32% ispitanika barem jednom kupilo neki

od proizvoda Galanterije Kolarić. Visoki stupanj lojalnosti prisutan je kod 18%

ispitanih Osječana. Analizirajući marku Leks, moguće je zaključiti kako je penetracija

poznavanja same marke nešto niža, ali promatrajući u relativnom omjeru, s izrazito

visokim stupnjem lojalnost; od 20 ljudi koji su čuli za marku Leks, njih 10 kupuje

isključivo Leks obuću.

Grafikon 1. Brand loyality scan, Izvor

Iz rezultata ovog istraživana, razvidno je kako Leks prodavaonice izvana nemaju

prepoznatljiv i ujednačen vizualni identitet, što rezultira neujednačenom porukom koju

trgovina šalje potencijalnom kupcu. Kako se pored promatrane trgovine nalazi

konkurentska trgovina sa cipelama, na pitanje „Zašto trebate uči baš u Leks

trgovinu?“, s željom detektiranja poruke koju izlog trgovine šalje, većina ispitanika

koja do tada nije poznavala Leks cipele nije znala dati precizniji odgovor od

eventualne znatiželje.

Potrebno je napomenuti kako se znatiželja odnosila na karakternu osobinu shoppera,

a ne na probuđeno stanje temeljeno na promatranju izloga trgovine. Dvije mlađe

ispitanice, kao odgovor su navele „zgodne balerinke“.

Nakon ocjenjivanja svih izloga s cipelama na području prvog kata Name, moguće je

zaključiti kako izlog Leks-a ima ocjenu nešto nižu od prosjeka.

Nakon ulaska u trgovinu ocjenjivao se interijer poslovnice, te uslužnost trgovaca. Pod

pretpostavkom kako svi elementi u poslovnici nisu jednako važni, prvotno je

izmjerena važnost pojedinih elemenata koja je nadalje uspoređena sa zadovoljstvom

istim karakteristikama u promatranoj trgovini. Najveći gap upućuje na najalarmantniji

segment poslovnice. Vezano uz interijer poslovnice, moguće je zaključiti kako je

najčešća ocjena interijera 3 (niti dobro / niti loše), s najnižom ocjenom na segmentu

ugođaja u poslovnici („sve je nabacano“, „puno je kutija“, „prejak je miris kože“).

Grafikon x. Važnost i zadovoljstvo karakteristikama poslovnice

Analiza kvalitete kontakta sa prodavačem temeljena je na procesu od ulaska u

trgovinu sve do napuštanja prostora trgovine. Moguće je zaključiti kako je prodavač

kulturan, ali ne i srdačan ili zainteresiran. Dakle, prodavač obraća pažnju na kupca,

pozdravlja ga, ali se u većini slučajeva ne ustaje s mjesta i ne ulaže naknadni napor

USPOREDBA VAŽNOSTI I ZADOVOLJSTVA

KARAKTERISTIKAMA POSLOVNICE (1--, 5++)

4,74,5

4,8 4,8

3,4

2,6

3,2

1,8

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4

4,5

5

urednost

poslovnice

atraktivnost

poslovnice

snalaženje u

proizvodnom

programu

ugođaj u

poslovnici

važnost

zadovoljstvo

kako bi uspostavio komunikaciju. Prilikom izlaska iz trgovine, prodavač pozdravlja, ali

ne i zahvaljuje na posjeti kupca.

Vezano uz najvažniji segment, proizvodni program, moguće je zaključiti kako

ispitanici nemaju osjećaj „dodane vrijednosti“ s činjenicom kako mogu u jednom

prostoru kupiti više proizvoda, jer proizvode smatraju „nepovezanim“.

Vezano uz kvalitetu proizvoda, konkretno cipela, analizirana su dva segmenta

ispitanika:

1) ispitanici koji su do sada kupili barem jedan par Leks cipela (15%)

2) ispitanici koji nikada nisu kupili Leks cipele (85%).

Moguće je zaključiti kako su kupci, u prosjeku vrlo zadovoljni kupljenim cipelama,

kako kvalitetom, tako i dizajnom. Cijenu smatraju visokom, ali ne i s obzirom na

kvalitetu. S druge strane, percepcija ispitanika istih demografskih karakteristika koji

nikada nisu kupili Leks cipele je, u većini slučajeve, znatno drugačija. Leks većinom,

nije identificiran sa cipelama koje zadovoljavaju visoke kriterije mlađe/srednje

populacije, već kao preskupe, trendi cipele, koje ne mogu konkurirati poznatim

markama obuće.

Grafikonx. Usporedba zadovoljstva pravih i potencijalnih kupaca Leks cipela

USPOREDBA ZADOVOLJSTVA LEKS POTENCIJALNIH

I STVARNIH KUPACA (1--, 5++)

4,2

4,74,4

4,8

4,1

3,7

2,82,5

3,5

2,8

1,7

2,4

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4

4,5

5

dizajn kvaliteta udobnost trajnost omjer

cijene i

kvalitete

trend

stavrni kupci

potencijalni kupci

Potrebno je naglasiti kako potencijalni kupci ocjenjuju percepciju proizvoda, a ne

zadovoljstvo proizvodom. Dio ispitanika koji poznaju nekoga iz obitelji Kolarić,

isključeni su iz istraživanja (filter pitanjem), iako su svi imali izrazito pozitivno

mišljenje o njihovim proizvodima. Korisnici Leks cipela, cipele još kupuju „gdje naiđu

na dobre cipele, ali ne znaju ime trgovine“, zatim u Pittarelu, Borovu, Alpini i Peku.

Kao podsegment izabrani su korisnici marki poput Kickers-a, Dizel-a ili Sketcher

cipela. Njihovo mišljenje o Leks cipelama je kako navedene cipele „ne mogu

uspoređivati jer se radi o različitim razredima prema kvaliteti i dizajnu“. Potrebno je

navesti kako je testiranjem utvrđeno da su image te poruka koju cipele nosi („ja sam

in“) presudni prilikom izbora u promatranoj populaciji.

S druge strane, starija populacija pokazuje tendenciju ka kupovanju robe u velikim

trgovačkim centrima (npr. Emmezeta) navodeći kao prednost činjenice da sve imaju

na jednom mjestu (konkretno, navodili su redom: robu široke potrošnje, odjeću,

obuću te stvari ka kuću).

Realan problem, koji samo djelomično može opravdati management tvrtke, je

dislociranost prodajnih mjesta i uglavnom usmenu komunikaciju vodstva tvrtke i

trgovaca, te dobri poslovni rezultati prodajnih mjesta do kraja 2002. Međutim, 2003. i

u prvih šest mjeseci 2004. tvrtka bilježi pad maloprodajnih rezultata, i nesposobnost

te nemotiviranost trgovaca polako izlazi na vidjelo. Gotovo niti jedan trgovac nije

vodio brigu o (ne)prodavanosti artikala, davao prijedloge sniženja proizvoda, već su

to radili ljudi iz same tvrtke.

Nikolina je opsjednut da prodavaonica bude „nakrcana proizvodima“ i da svaki kupac

može naći nešto za sebe, dok je Damir mišljenja da bi trgovci trebali biti „srce i duša“

cjelokupne tvrtke, i da je uzaludna vrhunska kvaliteta proizvoda i veliki izbor, ako

trgovac loše prezentira proizvod kupcu.

Damir predlaže ocu usavršavanje i dodatno obrazovanje trgovaca, ili zamjenu istih

sposobnijima, međutim Nikola je protiv takve mjere, jer sumnja da gotovo niti jedan

trgovac ne bi pristao na osposobljavanje, a još je teže otpustiti nekog od radnika.

Širenje veleprodajne mreže

Zbog svih navedenih problema u maloprodajnoj mreži koji su se pojavili, vodstvo

tvrtke je svjesno da nekako mora nadomjestiti pad prihoda. Rješenje problema vide

u širenju veleprodajne mreže.

Svi u tvrtci bili su svjesni da je veleprodaja najriskantnija, i da će se o načinu širenja

veleprodajne mreže morati dobro razmisliti. Kroz razgovor sa prijateljem, inače

iskusnim višegodišnjim voditeljem veleprodaje obuće jedne zagrebačke tvrtke, Nikola

dolazi na ideju. Prijatelj ga traži za uslugu da zaposli njegovu kumu kao voditelja

veleprodaje u Zagrebu. Nikola postavlja uvjet; „Ivane, zaposliti ću tvoju kumu, ako mi

daš listu tvojih 100 najboljih kupaca sa kojima nemaš problema u naplati svojih

potraživanja“. Nikola je vjerovao svom prijatelju, koji je niz godina vodio veleprodaju

obuće, i znao za svaku trgovinu i trgovca obućom diljem zemlje, te njihove bonitete.

U siječnju 2003. nakon razgovora sa prijateljevom kumom, Nikola je odlučuje

zaposliti, te dobiva popis 100 dobrostojećih malih trgovaca obućom diljem zemlje,

te agresivno kreće u širenje veleprodajne mreže.

Ovakva poslovna politika, krajem 2003. pokazuje se dobrom, jer su veleprodajni

prihodi te godine uvećani za 90% u odnosu na godinu dana ranije.

U 2002. udio veleprodaje u ukupnim prihodima tvrtke je bio 19%, u 2003. 33%, a u

prvih šest mjeseci 2004 čak 40%.Tijekom prvih šest mjeseci 2004. tvrtka dodatno širi

svoju veleprodajnu mrežu, i bilježi daljini rast veleprodajnih prihoda. Tvrtka je uspjela

nadomjestiti opadanje maloprodajnih prihoda, povećanjem veleprodaje, i zadržati

visinu ukupnih prihoda na istoj razini kao proteklih nekoliko godina.

Posljedice širenja veleprodajne mreže

Presudna prednost veleprodaje je činjenica, da za takav vid prodaje nisu potrebe

zalihe robe. Veleprodaja u Kolariću se obavljala na način, da se godinu dana

unaprijed radila kolekcija obuće (cca 150 modela po kolekciji), koja se potom putem

novouposlenog voditelja veleprodaje nudila veleprodajnim kupcima. Ti kupci su

naručivali modele u određenim bojama, veličinama, tako da su u Kolariću 6 mjeseci

unaprijed imali jasnu sliku o točno određenom broju đonova i količini potrebne kože.

Na taj način se naručivao potreban repromaterijal u količinama koje su prodane

unaprijed tako da na skladištu nisu ostajale nikakve zalihe.

Mogućnost kontroliranja zaliha, nažalost jedina je prednost veleprodaje u odnosu na

maloprodaju u tvrtci Kolarić. Unatoč, pokušajima da svoje proizvode prodaje

provjerenim i kvalitetnim veleprodajnim kupcima, Nikola je ubrzo iskusio se

negativnosti veleprodaje.

Teška naplata potraživanja

Nedostatak veleprodaje je teška naplativost potraživanja od kupaca i nemogućnost

kvalitetnog osiguranja plaćanja, jer su veleprodajni kupci uglavnom mali trgovački

obrti koji većinom svoju robu prodaju na „crno“, tako su boniteti tih kupaca vrlo

upitni. Upravo je ovo bio slučaj i u Kolariću, jer i unatoč svim prikupljenim

osiguranjima plaćanja (mjenice, čekovi, zadužnice), tvrtka nije uspijevala naplatiti

svoja potraživanja. Nikola je pokušao i sudskim tužbama i pljenidbama, međutim ni

na taj način, problem naplate potraživanja nije bio dugoročno riješen.

Manje profitne marže

U strukturi veleprodajne cijene profitne marže su mnogo manje nego u

maloprodajnim cijenama i kreću se na razini od 20%. Prosječna tržišna cijena ženske

casual cipele, izrađene od kvalitetne kože, kreće se oko 200 kn. Analizom troškova

jedne cipele, uočeno je da ukupni trošak izrade jednog para cipela u tvrtki Kolarić

iznosi 160,00 kn. Tijekom 2002. i 2003. tvrtka Kolarić prodavala je oko 15000 pari

cipele putem veleprodaje, i očekivana zarada je bila oko 600.000 kuna godišnje.

Velika financijska ulaganja

Još jedan od nedostataka veleprodaje je kapitalna intenzivnost ovakve prodaje i

nužne negativne posljedice na cash flow tvrtke (ako se uzme u obzir dugotrajna

naplata potraživanja). Naime, gotovo sav repromaterijal se uvozi iz Italije i nužna su

avansna plaćanja istog.

Nakon isporuke veleprodajne kolekcije (u prosijeku 2 velike godišnje isporuke u

iznosima od 1 – 1,5 milijuna kuna) obavezno je plaćanja pdv-a u roku 30 dana, tako

da si tvrtka stvara obveze pdv-a u iznosima od 300.000,00 kuna 2 puta godišnje.

Dakle, za ovakav vid prodaje, potrebna su velika financijska ulaganja, dugo čekanje

na naplatu koja je u nekim slučajevima i nemoguća, a profitne marže su (pre)male

kako bi tvrtka mogla istrpiti ovakav vid prodaje.

Pravovremeno plaćanje repromaterijala dobavljačima, plaća, doprinosa i pdv-a s

jedne strane, i nemogućnost naplate svojih veleprodajnih potraživanja s druge strane

imale su za posljedicu negativan tijek novca. Kolarić je u situaciji, da više ne može

pokrivati svojim maloprodajnim prihodima tešku naplatu veleprodaje, a banka i

država traže svoje novce.

Zaključak

Problem sa kojim se suočava tvrtka Kolarić je činjenica da vodstvo tvrtke unijelo

strahovito puno promjena u poslovanju tvrtke, od širenja baze proizvoda, kanala

distribucije, ciljanog tržišnog segmenta, i unatoč sve tome, tvrtka bilježi pad

poslovanja. Sam Nikola kaže da se osjeća nemoćno, jer je pokušao sve da okrene

tvrtku i dobije novi zalet, i da se boji kako je iscrpio sve mogućnosti. Koliko god

dobru cipelu da naravi, Nikola je osuđen prodavati ju po tržišnim cijenama koje sve

više i više erodiraju uslijed sve veće konkurencije i uvoza svih vrsta obuće na

domaćem tržištu. Koliko god da se trudi unijeti novina u svoju obuću, tržište

jednostavno te novine i kvalitetu ne prepoznaje, odnosno nije spremno izdvojiti više

novca za te proizvode.

Ulaskom Damira u tvrtku, počinju se raditi ozbiljnije analize poslovanja i definirati

ključni uzroci zbog kojih se tvrtka nalazi u ovakvoj situaciji. Nažalost, Damir u tvrtku

ulazi tek 2001. kada svi problemi počinju izlaziti na površinu, i Damiru ostaje jedino

da definira probleme.

Ključni problemi koje je Damir prepoznao su;

Nedostatak jasne vizije i strategije poslovanja. Tvrtka se razvijala bez

istraživanja i kontrole, prema Nikolinoj intuiciji, što je nemali broj puta

rezultiralo negativnim rezultatom poslovanja,

Nedostatak profesionalnog, obrazovanog managera ekonomske struke koji se

bavio strategijama rasta i razvoja,

Prevelike zalihe opterećuju poslovanje,

Pad maloprodajnih prihoda tvrtke, kompenziran je povećanje veleprodajnih

prihoda, sumnjive kvalitete.

Obitelj Kolarić si sa razlogom postavlja pitanje kako dalje nastavit?

4.3. Protagonisti

4.3.1. Nikola Kolarić, osnivač i vlasnik tvrtke

Nikola Kolarić rođen je 1948. godine u selu Harkanovci nedaleko od Osijeka. Sa 11

navršenih godina dolazi u Osijek na nastavak školovanja. Nakon završene tehničke

škole (tekstilni tehničar), zapošljava se u poduzeću IMK Slavonija gdje karijeru

započinje kao radnik u pogonu. U 18 godina, koliko je proveo u toj tvrtci, Nikola je

stalno napredovao i prošao dosta odjeljenja, a zadnjih nekoliko godina radio je kao

samostalni referent nabave.

Njegovo zaduženje bilo je kontaktiranje dobavljača koje je redovito posjećivao i

ugovarao nabavku repromaterijala potrebnih za normalno funkcioniranje proizvodnje

konfekcije. Radno mjesto samostalnog referenta nabave omogućilo mu je dobar uvid

u stanje u tekstilnoj industriji. Kroz poslovanje je upoznao mnoštvo ljudi u tekstilnim

tvrtkama diljem Jugoslavije, tako je počeo razmišljati o pokretanju samostalnog

posla. Vlasti početkom osamdesetih godina prošlog stoljeća nisu bile blagonaklone

prema poduzetničkim inicijativama, ali je Nikola ustrajao u svojoj odluci o odlasku iz

dobrostojeće državne tvrtke i pokretanju vlastitog posla.

Malo ohrabrenje je pronašao u činjenici da se više godina paralelno sa radom u IMK

Slavoniji, Nikola bavio i dopunskim djelatnostima poput fotografiranja i šivanja

konfekcije, tako da je u kućni budžet godinama donosio još jednu plaću „sa strane“.

Ušteđenu imovinu 1982. u razgovoru sa svojom suprugom odlučuje uložiti u

pokretanje samostalno posla, te otvara kućnu radinost.

4.3.2. Damir Kolarić

Damir Kolarić rođen je 1975. u Osijeku. Nakon završene osnovne škole, Damir

upisuje matematičku gimnaziju u Osijeku. Nakon mature, Damir upisuje Ekonomski

fakultet u Osijeku, smjer marketing. Tijekom fakulteta, završava marketinški seminar

u talijanskoj poslovnoj školi CUOA u Vicenzi, i još jedan marketinški seminar u

Americi u Mineapolisu. Po završetku Ekonomskog fakulteta, 2000. godine, Damir

odlazi na odsluženje vojnog roka. Damir službeno počinje raditi u očevoj tvrtki 2001.

Damir je od malih nogu bio uključen u poslovanje tvrtke. Kako je još u osnovnoj školi

dobro govorio engleski jezik, Nikola je često svog sina još kao trinaestogodišnjaka

vodio u Italiju po raznim tvrtkama gdje je nabavljao repromaterijale, kako bi mu Damir

pomagao oko sporazumijevanja.

Od svoje 13 godine, Damir je svakoga ljeta radio kod oca, te si na taj način

zarađivao novac. Kroz svoje djetinjstvo, Damir je radio mnoge poslove u očevoj tvrtci;

od šivanja remena, štancanja metalnih kopči, dostave robe i slično.

Ulaskom u tvrtku 2001. Damir uvodi niz promjena u poslovanju. Različiti pogledi oca

i sina na poslovnu budućnost njihove tvrtke, normalna su posljedica generacijskog

jaza, ali Nikola ima puno povjerenje u svog sina, te mu dopušta implementiranje

svojih ideja i vizija. Prvu stvar koju je Damir napravio u tvrtki, je agresivnije uvođenje

linije obuće za mlade Leks.

Damir započinje sa praksom izrade raznih poslovnih izvješća i snimanja situacije u

tvrtki, te uočava niz problema u vođenju tvrtke. Najveći problem koji je Damir uočio je

nepostojanje jasne strategije poslovanja. Kroz razgovor s roditeljima, Damir priznaje

da mnoge potencijalne probleme, koje je uočio, ne zna riješiti i da bi htio upisati

poslijediplomski studij Poduzetništvo u Osijeku, kako bi pokušao pronaći rješenje.

Roditelji su suglasni sa tim prijedlogom, te Damir 2003. upisuje PSP Poduzetništvo.

4.4. Industrija / konkurencija

Galanterija Kolarić je relativno mala tvrtka koja u svom sastavu ima 9 prodavaonica

diljem Hrvatske. Danas osim razvijene maloprodajne mreže, Nikola Kolarić ima i

razvijenu veleprodajnu mrežu svoje obuće, nudeći ju preko svojih posrednika

različitim trgovcima obuće diljem Hrvatske.

U svom proizvodnom programu, tvrtka Kolarić ima kožnu obuću, konfekciju i

galanteriju, što ju čini jedinstvenom u cijeloj zemlji.

Razgovarajući sa vlasnikom tvrtke Kolarić o konkurenciji, Nikola se našao u

problemima, i nije mogao jasno definirati tko su mu najveći konkurenti.

Pitanje konkurencije je dosta složeno, zbog niza specifičnosti, te Nikola konkurente

svrstava u tri glavne grupe.

Hrvatski proizvođači obuće poput Borova, Mr. Josepha, Ivančice i drugih.

Poslovne politike i prioriteti svake od tih tvrtki potpuno različite. Iako djeluju u

istoj industriji, navedene tvrtke i tvrtka Kolarić nisu direktni konkurenti.

Veliki trgovački lanci i veletrgovci obućom, unijeli su dosta konfuzije među

domaće proizvođače obuće. U hrvatsku je 2003. uvezeno 12 milijuna pari

obuće. Obuća kakva se može kupiti u Planetu obuća, ili trgovačkoj mreži

Borova, nije obuća kakvu proizvodi tvrtka Kolarić. Prodajni asortiman tvrtke

Kolarić je puno širi od onih u velikim trgovačkim lancima.

Mali trgovci obućom i kožnom konekcijom i galanterijom. Ovo je grupa u kojoj

Nikola Kolarić vidi svoje najveće konkurente, jer u svojim prodavaonicama

nude sličan asortiman kao i tvrtka Kolarić.

4.4.1. Situacija na svjetskom tržištu obuće

U odnosu na prethodnu godinu, 2003. nije donijela očekivane rezultate u europskoj

industriji obuće. Glavni uzrok tog podbačaja je globalizacija, koja je dovela do

preseljavanja industrije obuće u jugoistočnu Aziju. Zbog pokretljivosti kapitala i

jeftinije radne snage mnoge europske industrije obuće preseljavaju svoje kompletne

proizvodne pogone i know how na Daleki istok a u matičnim zemljama masovno

otpuštaju radnu snagu i preustrojavaju se tako da zadržavaju samo odjele dizajna,

marketinga i računovodstva.

Proizvođači obuće na Dalekom istoku u prvoj fazi globalizacije su samo prodavali

svoj rad. U drugoj fazi počeli su kopirati te proizvode i proizvoditi ih pod svojim trade

markama, dok u najnovije vrijeme počinju proizvoditi i modnu obuću te polako

prestižu tradicionalne lidere poput Italije. Još jedan od razloga pada europske

industrije obuće je i pritisak na cijene kojima je izložena europska industrija jer se

sve više traži jeftinija obuća, ali i znatno poboljšavanje kvalitete obuće proizvođača

sa Dalekog istoka te se europski proizvođači obuće okreću tom tržištu.

Kao što je jasno vidljivo iz gore navedenih brojki, svjetsko tržište obuće je u velikoj

krizi, i normalna je pojava da se ta kriza osjeti i u Hrvatskoj.

Kao rezultat ovakve situacije, u Hrvatskoj se zatvaraju velike tvornice obuće (poput

Budućnosti iz Ludbrega, Kio Karlovac, Obuća Osijek... i niza drugih), a nažalost i

privatni poduzetnici imaju dosta problema u svom poslovanju.

Od istaknutijih domaćih privatnih obućarskih tvrtki mogu se izdvojiti Mr. Joseph iz

Duge rese, Jelen Čakovec, Ivančica Ivanec, Bambi Varaždin, Walker Zagreb.

O tržišnim udjelima ovih tvrtki je dosta teško govoriti, jer o tome da gotovo i ne

postoje točni podaci, ali po nekim procjenama proizvodnja ovih tvrtki se kreće oko

50.000 – 200.000 pari godišnje. Tvrtka Kolarić u 2003. proizvela je 40.000 pari

obuće.

Sve tvrtke iz ove industrije muče zajednički problemi; nedostatak kvalificirane radne

snage, dizajnera, malo tržište i loša naplata potraživanja.

U Hrvatskoj ne postoji interes, niti relevantna ustanova za obrazovanje obućarskih

tehničara, dizajna obuće tako da je u slijedećih 10-tak godina, kada u mirovinu ode

mnoštvo stručnjaka sa završenim obućarskim fakultetom, u Hrvatskoj vrlo realna

nestašica obućarske radne snage.

4.4.2. Opće stanje hrvatske kožarske i prerađivačke industrije

PRERADA KOŽE, IZRADA GALANTERIJE I OBUĆE

Prerada kože i proizvoda od kože kao dio prerađivačke industrije obuhvaća štavljenje

i obradu kože, proizvodnju kovčega i torbi, ručnih torbica, sedlarskih i remenarskih

proizvoda te proizvodnju obuće. U strukturi hrvatske industrijske proizvodnje prerada

kože, izrada galanterije i obuće sudjelovala je u prosincu 2003. sa 1,24%.

PROIZVODNJA

Proizvodnja kože i proizvoda od kože dio je prerađivačke industrije koja proizvodnim i

izvoznim rezultatima zauzima značajno mjesto u hrvatskom gospodarstvu.

Od ukupnog broja registriranih tvrtki u toj djelatnosti (160 u 2003. godini), proizvodnja

obuće najveća je grupacija kožarsko-prerađivačke djelatnosti po svim pokazateljima:

od broja tvrtki i zaposlenih do ukupno ostvarene proizvodnje koja je 2004. iznosila

8,094.000 pari obuće, što je 3,5% manje u odnosu na 1995. Posljednjih se godina

otvaraju nove manje tvrtke koje proizvode gotovu obuću i dijelove za obuću, što je

novo u transformaciji te proizvodne grane. Kako ta industrijska djelatnost radi na vrlo

nesigurnom tržištu, podložnom stalnom utjecaju mode i kratkom životnom ciklusu

proizvoda, strategija njenoga daljnjeg razvitka jest u prelasku s doradnih i uslužnih

poslova za inozemne partnere na cjelovite poslove i vlastite kolekcije s

prepoznatljivim markama te što veću konkurentnost na vanjskom i domaćem tržištu.

Posebno valja naglasiti da kroz male privatne tvrtke oživljava proizvodnja kožne

konfekcije i galanterijskih proizvoda uglavnom po narudžbi za poznate kupce.

Proizvodnja odabranih

ind. proizvoda po

odjeljcima NKD (fizički

obujam)

1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004

Prerada kože - izrada

galanterije i obuće

Koža za potplate tona 20 35 6 8 14 6 11

Gornja koža 1000m2 733 529 371 380 402 423 315

Teška kožna obuća

1000

pari 216 226 200 208 290 325 274

Muške, ženske, dječje

kožne cipele i čizme

1000

pari 5685 5015 5430 6167 4834 4403 3965

Ostala obuća 1000 3189 2344 2167 3166 3156 2626 3732

pari

Kožna galanterija 1000m2 18 30 13 13 11 3 8

Galanterija od umjetne

kože i plastičnih masa

1000

m2 194 107 51 85 91 91 160

Gumeni dijelovi za

obuću tona 182 134 106 56 60 26 44

Obuća od plastičnih

masa

1000

pari 214 220 105 57 190 74 123

Tablica 1. Glavni pokazatelji ( IZVOR )

ZAPOSLENOST

U kožarsko-prerađivačkoj industriji Hrvatske potkraj 2004. bilo je 7.400 zaposlenih,

što je 3,1% zaposlenih u prerađivačkoj industriji. Najviše ih radi u proizvodnji obuće i

galanterije (90%), a manji dio u proizvodnji kože i krzna.

Proizvodnja

odabranih ind.

proizvoda po

odjeljcima NKD

1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004

Prerada kože -

izrada galanterije

i obuće 12500 10500 10200 10100 9100 8300 7400

Tablica 2. Zaposlenost ( IZVOR )

INVESTICIJE

Ukupno ostvarene investicije u razdoblju od 1998. do 2003. godine iznosile su

290,068.000 kuna, od čega je 189,233.000 kuna (odnosno 65,2%) investirano u

opremu. Najveća ulaganja ostvarena su 2003. godine, kada je 64,1% ukupnih

investicija bilo u opremu.

Djelatnost investitora Godin

a

Ostvarene

investicije

Građevinski

radovi Oprema

Ukupno RH

1998 27.470.066,00 15.495.277,00

10.603.339,0

0

1999 29.255.792,00 16.656.592,00

11.427.678,0

0

2000 28.432.212,00 15.002.782,00

12.209.866,0

0

2001 33.201.583,00 16.223.334,00

14.915.784,0

0

2002 40.732.380,00 20.327.324,00

16.988.963,0

0

2003 54.955.372,00 29.123.040,00

21.480.040,0

0

Prerađivačka industrija

1998 5.084.712,00 1.480.180,00 3.196.056,00

1999 3.923.589,00 865.936,00 2.902.337,00

2000 4.168.812,00 1.156.044,00 2.901.513,00

2001 6.022.575,00 1.773.512,00 4.002.870,00

2002 6.552.047,00 1.782.696,00 4.412.147,00

2003 8.165.836,00 2.427.554,00 5.358.112,00

Proizvodnja kože i

proizvoda od kože

1998 21.968,00 5.702,00 14.547,00

1999 22.391,00 2.523,00 19.697,00

2000 38.353,00 12.857,00 23.471,00

2001 62.213,00 14.981,00 46.964,00

2002 43.505,00 21.386,00 19.433,00

2003 101.638,00 34.721,00 65.121,00

Tablica 4. Ostvarene investicije 1998-2003. (u tisućama kuna i indeksima)

VANJSKOTRGOVINSKO POSLOVANJE

Kožarsko-prerađivačka industrija radno je intenzivna i izrazito izvozno orijentirana na

tržište Europske unije, kamo se izvozi najveći dio proizvodnje (80%), i to pretežno u

lohn (doradnim) poslovima.

Sklapanjem ugovora o stabilizaciji i pridruživanju s EU ta je grana djelatnosti dobila

povoljniji tretman pri izvozu. Od 1. studenoga 2000. godine naši obućari izvoze u EU

bez carine i količinskog ograničenja.

Unatoč određenim teškoćama koje prate tu industriju u prelasku na tržišno

gospodarenje te u nastojanjima da postignu što veću konkurentnost, danas se očituju

pozitivni pomaci i promjene u proizvodnji. Posebno se to odnosi na proizvodnju

obuće i galanterije, koja vlastitim proizvodima s markom pronalazi svoje mjesto na

svjetskom tržištu.

DC19 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004

Ukupni prihod

(000 kn)

851.53

6

911.65

0

825.70

2

911.77

7

1.093.90

6

1.223.27

4

Uvoz

(000USD)

234.29

2

202.13

2

187.98

0

202.79

6 212.092 266.242

340.13

6

Izvoz

(000USD)

215.07

9

185.47

0

168.92

6

190.15

3 188.603 201.803

302.35

6

Tablica 5. Ukupni prihod

Tablica 6. Vrijednost uvoza i izvoza

4.4.3. Zaključak stanja kožarske i prerađivačke industrije

Dostupni podaci HGK, odjela za kožarsku i prerađivačku industriju prikazuju zajedno

vlastitu i lohn proizvodnju hrvatskih obućara. Gledajući podatke HGK, može se

zaključiti da hrvatskoj kožarskoj industriji ide sasvim solidno; 160 kožarskih tvrtki

registriranih u RH (od kojih sve ne izvoze), ostvaruju ukupan izvoz u 2003. u

vrijednosti od 200 milijuna USD, a u 2004. 300 milijuna USD.

Stvarni problem je činjenica, kako zasigurno 80% tih brojki čine doradni lohn poslovi,

i ne izvozi se ništa osim rada hrvatskih obućara.

Podatak kako je u strukturi hrvatske industrijske proizvodnje prerada kože, izrada

galanterije i obuće sudjelovala u prosincu 2003. sa 1,24%, govori nam koliko su

obućarska i kožarska industrija danas marginalizirane.

0 50.000 100.000 150.000 200.000 250.000 300.000 350.000 400.000

Uvoz (000USD)

Izvoz (000USD)

2004

2003

2002

2001

2000

1999

1998

Prema podacima za 2003. ukupan broj registriranih tvrtki u toj djelatnosti je 160.

Sve hrvatske obućarke tvrtke 2004. proizvele su 8,094.000 pari obuće, s time da je u

taj broj uključena i lohn proizvodnja. Iste godine, u Hrvatsku je legalno uvezeno 12

milijuna pari obuće.

Kao malu usporedbu stanja obućarske industrije, navodim podatak, kako je tvrtka za

koju je Nikola Kolarić proizvodio obuću, 2001.proizvela sama 5 milijuna pari obuće.

Analizirajući podatke o zaposlenosti, vidimo kako je zadnje četiri godine prisutan

negativan trend, te da godišnje u razdoblju 2001. – 2004. nestaje po 1000 radnih

mjesta u kožarskoj industriji. Usporedbe radi, samo tvrtka Borovo prije rata, imala je

preko 20.000 zaposlenih.

Kao što je vidljivo, u hrvatskoj je 2004. na poslovima izrade galanterije i obuće radilo

je samo 7400 ljudi, a poznato je kako je ovo radno intenzivna industrija, i da je za ovo

vrstu proizvodnje potreban veliki broj ljudi.

Prema podacima Državnog zavoda za statistiku, prosječna plaća djelatnika u

kožarsko prerađivačkoj industriji, iznosila je samo 50% prosječne hrvatske plaće.

Nepostojanje interesa mladih za radom u obućarskoj industriji, niti ustanova za

obrazovanje obućarskih radnika, dizajnera i sličnih zanimanja, dovode u pitanje

dostupnost radne snage u slijedećem desetljeću.

Od ukupnih investicija u RH, koje su 2003. iznosile 54 milijarde kuna, u kožarsku

industriju investirano je samo 101 milijun kuna, odnosno samo 0,2% ukupnih

investicija.

Obućarska industrija u hrvatskoj trpi posljedice izuzetno brzih promjena koje se

događaju na globalnoj razini. Krajem 90tih godina, tvrtka Kolarić se pokušala

pozicionirati na tržištu, kao proizvođač obuće visoke kvalitete, umjerenog

(konzervativnog) dizajna i cijene. Nikolina vizija je bila proizvoditi obuću poput Alpine

i Peka. Prosječna maloprodajna cijena njegove obuće iznosila je oko 400 kn. Krajem

90tih, ovakva politika se pokazala uspješnom, i tvrtka Kolarić je poput mnogih drugih

hrvatskih obućara bilježila pozitivne poslovne rezultate.

Ulaskom Damira u tvrtku 2001., tržišne prilike se mijenjaju u odnosu na kraj 90tih, i

tržišni segment koji je ciljao Nikola sve si teže može priuštiti cipele sa 400 kn, tako da

Nikola uvažava prijedlog svog sina, i naglasak stavlja na proizvodnju obuće za

mlade. Damir pokreće robnu marku Leks unutar tvrtke Kolarić, te pokušava slijediti

tvrtke poput Dizela, Kickersa i drugih proizvođača obuće za mlade.