42a62575b13b2

UNIVERSIDAD PONTIFICIA COMILLAS

ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIERÍA (ICAI)

INGENIERO EN ORGANIZACIÓN INDUSTRIAL

PROYECTO FIN DE CARRERA

HERRAMIENTA DIDÁCTICA PARA UN CURSO DE GESTIÓN POR PROCESOS

Vanesa Briceño Rodríguez

MADRID, Junio de 2005


DOCUMENTO: MEMORIA

INDICE

Capítulo Página

1.- INTRODUCCIÓN…………………………………………..….…………………………………..2

2.- OBJETIVOS DEL PROYECTO………………………………………………………….……….7

3.- METODOLOGÍA PARA DISEÑAR ACCIONES FORMATIVAS……………….………..9

3.1.- MÉTODO DE ENSEÑANZA.…………………………………………………..…..9

3.2.- CONTENIDOS TEÓRICOS Y PRÁCTICOS……..……………………………15

3.3.- PROGRAMACIÓN Y RECURSOS………...…………………………………….19

3.4.- DOCUMENTACIÓN Y CASOS PRÁCTICOS……………………………..….26

3.5.- CUADRO DE MANDO………………………………………………………………51

4.- CONCLUSIONES…………….…………………………………………………………………..56

5.- GLOSARIO DE TERMINOS…….…………………………………………………………….60

6.- BIBLIOGRAFÍA…………………………………………………………………………………..61

7.- ANEXOS……………………………………………………………………………………………62

Vanesa Briceño Rodríguez - 1 -


DOCUMENTO: MEMORIA

1.- INTRODUCCIÓN

Entre los objetivos fundamentales de la Unión Europea se encuentra la coordinación

de las políticas y normas legislativas de sus estados miembros en cuestiones

relacionadas no sólo con el desarrollo económico, sino también con el progreso y el

bienestar social de los ciudadanos.

Este objetivo se ha extendido, en la última década, al ámbito de la educación y,

muy singularmente, de la enseñanza superior, en el que diversos países, en un

proceso que no hará sino incrementarse, han adoptado ya medidas conducentes a

la reforma de la estructura y organización de sus enseñanzas universitarias para

favorecer la construcción del Espacio Europeo de Educación Superior.

La declaración de La Sorbona (1998), en la que aparece por primera vez el concepto

de Espacio Europeo de Educación Superior, pone de manifiesto una voluntad

decidida de potenciar una Europa del conocimiento de acuerdo con las tendencias

que predominan en los países más avanzados socialmente, en los que la extensión y

calidad de la educación superior son factores decisivos en el incremento de la

calidad de vida de los ciudadanos.

Tan importante como el objetivo compartido de una armonización de los diversos

sistemas que regulan las enseñanzas universitarias en cada estado miembro es la

convicción, conjuntamente asumida, de que este proceso ha de llevarse a cabo con

la máxima colaboración y participación de las propias instituciones de enseñanza

superior así como con el máximo respeto a la diversidad de culturas y a la

autonomía universitaria. Pero, ¿QUÉ IMPLICACIONES CONLLEVA EL NUEVO MARCO

EUROPEO?



DOCUMENTO: MEMORIA

Una adecuada comprensión de los cambios que han de introducirse en la estructura

y en el funcionamiento de las enseñanzas sólo resulta posible concibiéndolos como

eficaces instrumentos orientados al logro de una mejora de la calidad y de una

plena adecuación de estas enseñanzas a las exigencias que una sociedad del

conocimiento demanda.

En este sentido, resulta necesaria una nueva ordenación de la actividad formativa

que permita "abordar, en el marco de la sociedad de la información y del

conocimiento, los retos derivados de la innovación en las formas de generación y

transmisión del conocimiento". La sociedad del conocimiento requiere innovaciones

y cambios en las formas tradicionales de formación, producción, comunicación de la

información y en el acceso a servicios públicos y privados. El bienestar de los

ciudadanos, el dinamismo de la economía y la profundización en la participación

democrática dependerán, en gran medida, de la forma en que las sociedades

incorporen estos cambios y asuman las transformaciones sociales que conllevan.

En este contexto, la formación científica, humanística, artística y técnica adquiere

una relevancia social fundamental no sólo como soporte del itinerario del

aprendizaje para la actividad profesional, sino también como fundamento para el

proceso de construcción de una comunidad europea de ciudadanos. La institución

universitaria, que siempre ha jugado un papel decisivo en el desarrollo cultural,

económico y social de los estados europeos, debe desempeñar una función decisiva

en este nuevo escenario.

En España, el previsible descenso de la presión demográfica en los próximos años

comportará, sin duda, una excelente oportunidad para un mejor aprovechamiento

de los recursos humanos y materiales, a la vez que resultará parcialmente

compensada por el incremento de la demanda de todas las capas sociales de acceso

a la educación superior y a la necesidad de atender a las exigencias de una

formación continuada a lo largo de la vida.



DOCUMENTO: MEMORIA

El desarrollo de la sociedad del conocimiento precisará de estructuras organizativas

flexibles en la educación superior, que posibiliten tanto un amplio acceso social al

conocimiento como una capacitación personal crítica que favorezca para la

interpretación de la información y la generación del propio conocimiento. Se hace,

pues, necesaria una nueva concepción de la formación académica, centrada en el

aprendizaje del alumno, y una revalorización de la función docente del profesor que

incentive su motivación y que reconozca los esfuerzos encaminados a mejorar la

calidad y la innovación educativa.

Por otro lado, el fenómeno de la globalización no se limita al ámbito económico sino

que afecta también, de forma decisiva y positiva, a la transmisión de los

conocimientos. Mantener este objetivo básico de la movilidad de las personas de

toda Europa significa construir más Europa, fomentando un mundo de ventajas

laborales y profesionales.

Las propuestas contenidas en el presente proyecto se orientan a la consecución de

unos objetivos coherentes con lo manifestado en esta exposición, es decir, estos

nuevos escenarios y desafíos requieren nuevas formas de abordar la planificación y

el diseño de acciones formativas a cualquier nivel.

El punto anterior marca el inicio de esta reflexión, es decir, tras estudiar el marco

social en el que nos encontramos se llega a la conclusión de que hace falta

establecer una metodología que facilite la labor de los educadores.

A partir de esta idea y teniendo en cuenta que se trata de un proyecto desarrollado

en colaboración con ATISAE, se establecieron tres objetivos principales que

coinciden con las necesidades de dicha empresa.



DOCUMENTO: MEMORIA

Sin embargo, antes se seguir con el desarrollo, es importante introducir algunas

ideas acerca de esta empresa para comprender sus necesidades y el porque de los

objetivos fijados.

La generalización en la producción y el uso del vapor con fines industriales a mitad

del siglo pasado, produjo una industrialización muy importante en los países

europeos.

Los Poderes Públicos dictaminaron las oportunas legislaciones a fin de salvaguardar

la seguridad pública, afectando a los sectores técnicos de presión de vapor y gas,

instalaciones eléctricas y aparatos de elevación.

Aunque inicialmente la verificación y vigilancia de la cumplimentación de los textos

reglamentarios, por parte de los industriales, era misión exclusiva de los Poderes

Públicos, de forma progresiva las diferentes Administraciones fueron delegando en

Entidades de carácter privado.

Dichas entidades, que nacieron por impulso de los propios industriales, fueron

creciendo, dotándose de medios técnicos y humanos y, progresivamente, recibiendo

unas mayores atribuciones oficiales, siendo responsables en la actualidad de la

seguridad industrial en los respectivos países, bajo la tutela de la Administración

correspondiente.

El prestigioso grupo de Inspección y Control CETE-APAVE, nació en Francia y fue

reconocido por dicha administración como Entidad Colaboradora a efectos de

cumplimentación de los Reglamentos industriales. Esto promovió en España la

constitución de Asistencia Técnica Industrial, S.A.E. (ATISAE), cuyo objetivo

consistía en establecer la misma colaboración con la Administración Española, es

decir, se busca salvaguardar la seguridad pública mediante la aplicación de las

adecuadas técnicas de inspección y control de Instalaciones Industriales, así como,

vigilar la cumplimentación de los Reglamentos que afectan a la Seguridad Industrial.



DOCUMENTO: MEMORIA

La empresa ATISAE esta vinculada a los Organismos Europeos de Inspección y

Control Técnico oficialmente reconocidos en sus respectivos países, mediante su

vinculación al C.E.O.C. (Coloquio Europeo de Organismos de Control), integrado por

18 miembros actualmente y al EUROCERT (Red Europea para la certificación e

Inspección).

En la actualidad, ATISAE, se sitúa como empresa líder en España dentro de las

empresas de servicios en el campo del Control y Gestión de la Calidad, gracias a su

carácter independiente de ingenierías, fabricantes y grupos empresariales y a su

magnifica estructura humana y de medios técnicos.

En este sentido, uno de los servicios que ofrece a otras empresas, son cursos de

formación (presenciales y a distancia) que se imparten a los empleados del cliente.

En concreto, tras analizar la metodología que se sigue para preparar un curso y los

métodos que se utilizan, para valorar la viabilidad y rentabilidad de los mismos,

llegamos a la conclusión de que, no siempre, resultan eficaces.

Por tanto, el objetivo del proyecto consiste en identificar, analizar e implementar las

mejoras sobre el proceso que se lleva a cabo y obtener unos métodos de valoración

más adecuados a la realidad actual, tal que, la metodología que se desprenda sirva

como marco de actuación para la elaboración de cualquier tipo de curso formativo.

Para ello, comenzaremos por un análisis de los procedimientos que se aplican en la

actualidad y se espera concluir con la modificación de éstos a la situación actual,

complementada con una herramienta informática sencilla de simulación, que

solvente las deficiencias actuales.



DOCUMENTO: MEMORIA

2.- OBJETIVOS DEL PROYECTO

Tal y como se ha ido introduciendo en el apartado anterior, el objetivo principal es

establecer una metodología para diseñar actividades formativas. Para ello se deberá

definir:

1.- A quién va a dirigirse la actividad formativa y, por tanto, el método de

enseñanza que se va a utilizar.

2.- Qué contenidos teóricos y prácticos se impartirán, es decir, el curso a

desarrollar consta de una materia teórica y una serie de casos prácticos que

habrá que diseñar razonando las respuestas.

3.- La duración del curso, los horarios de clase y los recursos necesarios para su

prestación.

4.- El diseño y desarrollo de la documentación que será utilizada en las clases y

la herramienta auxiliar para los casos prácticos.

5.- Un cuadro de mando para la evaluación de los resultados obtenidos en la

actividad formativa.

Con la definición de estos puntos se pretende reducir los defectos en la valoración,

parametrización, realización, seguimiento y toma de decisiones, que se producen

en las acciones formativas, tal que el procedimiento que se desprenda de este

proyecto sirva de modelo para el diseño de futuros cursos.

En segundo lugar, se pretende poner en práctica dicha metodología mediante el

desarrollo de dicho objetivo en una acción formativa destinada a adultos y sobre el

caso práctico de un curso de Gestión por Procesos.

Debemos comenzar por aclarar él término gestión por procesos. Se define como la

forma de gestionar toda la organización basándose en los procesos, entendiendo

estos, como una secuencia de actividades orientadas a conseguir unos resultados

que satisfagan los requerimientos del cliente.



DOCUMENTO: MEMORIA

Esta idea surge debido a que la mayoría de las empresas y organizaciones han

tomado conciencia de que serán eficientes en la medida en que lo sean sus

procesos. Por ello, la calidad en el desarrollo de las actividades ha pasado a ser un

factor clave para toda empresa, ya que, es a través de los procesos bien

gestionados (identificados, definidos, documentados y medidos y analizados los

resultados de estos), la forma en la que alcanzarán dicha eficiencia.

Por tanto, la actividad formativa que se pretende desarrollar en este proyecto tiene

como finalidad facilitar a la empresa esta gestión de sus procesos.

El segundo objetivo perseguido es la identificación (potencial o real) de áreas de

mejora dentro del proceso de realización de actividades formativas en la consultora.

Por tanto, con la modificación de este proceso y la generación de la herramienta de

simulación se pretende la reducción de defectos en cuanto a la valoración,

parametrización, realización, seguimiento y toma de decisiones, basadas en

resultados, de las acciones formativas destinadas a clientes.



DOCUMENTO: MEMORIA

3.- METODOLOGÍA PARA DISEÑAR ACCIONES FORMATIVAS

Para alcanzar el objetivo planteado, en los puntos anteriores, se van a utilizar los

métodos y recursos que a continuación se detallan.

3.1.- A QUIÉN VA A DIRIGIRSE LA ACTIVIDAD FORMATIVA Y, POR

TANTO, EL MÉTODO DE ENSEÑANZA QUE SE VA A UTILIZAR:

En primer lugar, vamos a partir de la base de que cada sector de la sociedad tiene

unas necesidades distintas en cuanto a lo que espera recibir de un curso de

enseñanza. Por lo tanto, a la hora de plantear un curso es muy importante definir a

quien se va a dirigir dicho esfuerzo, es decir, dependiendo de que sector de la

sociedad va a beneficiarse del curso, este deberá tener un enfoque u otro ya que no

es lo mismo la enseñanza infantil, la universitaria, la dirigida a directivos, etc.

Además, existen múltiples métodos de enseñanza. Cada uno se aplica según la

naturaleza de los fines que se procuran alcanzar, luego es necesario determinar cual

es el apropiado para el caso.

En nuestro caso, como ya se ha comentado, se trata de un curso de formación para

adultos, luego, para obtener el éxito esperado, se deben tener en cuenta las

características de este segmento a la hora ajustar el diseño a las necesidades de los

clientes.



DOCUMENTO: MEMORIA

3.1.1.- ENSEÑANZA PARA ADULTOS

La integración básica sobre educación de adultos se inició, en Europa y en Estados

Unidos, de forma bastante tardía en comparación con su equivalente en el ámbito

de la pedagogía. Es a finales de los años cincuenta cuando se inician los esfuerzos

de sistematización, articulación y difusión de teorías específicas acerca del

aprendizaje del humano adulto, así como de estrategias y métodos didácticos.

Desde un punto de vista general, se entiende por educación de personas adultas a:

t

r

f

“La totalidad de los proyectos organizados, sea cual sea el con enido, el nivel y el

método, sean formales o no formales, ya sea que prolonguen, compensen o

reemplacen la educación cor espondiente al sistema educativo ordinario o

establezcan formas de aprendizaje especifico de carácter pro esional u ocupacional,

gracias a los cuales las personas consideradas como adultas por la sociedad a la que

pertenecen desarrollan sus actitudes, amplían sus conocimientos, mejoran sus

competencias técnicas o modifican sus actitudes o comportamientos en la doble

perspectiva de un enriquecimiento integral y una participación en el desarrollo

equilibrado e independiente”.

Para nuestro análisis, lo fundamental, no es la definición del término, sino las

características que definen a este grupo. En primer lugar, los alumnos tienen el

conocimiento de ser participantes en el proceso educativo, es decir, la orientación

de los adultos para el aprendizaje tiende a la búsqueda de la solución a los

problemas que se le presentan en la vida real, aplicando los conocimientos

adquiridos. En este sentido, puede ser destinado a entrenamientos ocasionales o en

el trabajo, al crecimiento y enriquecimiento personal, a fomentar el desarrollo de la

carrera, etc.



DOCUMENTO: MEMORIA

En segundo lugar, los adultos expresan sus particularidades, es decir, son

conscientes de sus necesidades educativas y son lo suficientemente maduros como

para seleccionar si buscan o no medios para educarse y en qué forma. Es decir, los

adultos tienen diferen es estilos de aprendizaje, unos prefieren hacerlo en grupos,

otros individualmente, algunos optan por la experimentación y otros requieren

asesoría. En cualquier caso, cada enfoque necesita programas ajustados a ellos que

se adecuen a los estilos de los participantes ya que serán más receptivos cuando

perciban que los objetivos del programa de formación responden a sus necesidades

y expectativas.

t

En tercer lugar, al ser personas que ya pertenecen al fragmento de población

activa, están adecuadamente experimentados en la vida y el trabajo, lo cual, les

permite razonar y aplicar conocimientos particulares a su rango de experiencia. La

experiencia acumulada sirve como recurso de aprendizaje y como referente para

relacionar aprendizajes nuevos, por lo tanto, lo apropiado para el aprendizaje son

situaciones reales que concuerden con sus expectativas y necesidades personales.

Por ultimo, se asume que los adultos tienen tiempo limitado y que tienen que

balancear las demandas de la familia, el trabajo y la educación, esto les hace medir

los costos de dicho aprendizaje ya sea en términos de tiempo, dinero u

oportunidades. Este punto determinara el ritmo del curso que puede darse de forma

continua, a distancia o como herramienta ocupacional.



DOCUMENTO: MEMORIA

3.1.2.- MÉTODOS DE ENSEÑANZA

Como premisa básica para poder mejorar los procesos formativos es necesario

conocer que se entiende por formación y metodología para su realización.

DEFINICIONES:

• Se define enseñanza y/o formación a adoctrinar, es decir, a comunicar ideas

y conocimientos.

• Se define mé odo al planteamiento general de la acción de acuerdo con un

criterio determinado y teniendo en vista determinadas metas.

t

• Se define técnica de enseñanza a la manera de utilizar los recursos

didácticos para que resulten efectivos.

• Se define método de enseñanza al conjunto de momentos y técnicas

lógicamente coordinados para dirigir el aprendizaje del alumno hacia

determinados objetivos.

CLASIFICACION: La enseñanza se puede dividir, según su naturaleza en:

NATURALEZA MÉTODO

Método Deductivo

Método Inductivo En cuanto a la forma de razonamiento:

Método Comparativo

Método Lógico En cuanto a la coordinación de la materia:

Método Psicológico

Método Simbólico En cuanto a la concretización de la enseñanza:

Método Intuitivo

Métodos de Sistematización En cuanto a la sistematización de la materia:

Método Ocasional

Método Pasivo En cuanto a las actividades del alumno:

Método Activo



DOCUMENTO: MEMORIA

NATURALEZA MÉTODO

Método Globalizado

Método de Especialización En cuanto a la globalización de los conocimientos:

Método de Concentración

Método individual

Método Reciproco En cuanto a la relación entre el profesor y el alumno:

Método Colectivo

Método de Trabajo

Individual

Método de Trabajo

Colectivo

En cuanto al trabajo del alumno:

Método Mixto de Trabajo

Método Dogmático En cuanto a la disposición del alumno:

Método Heurístico

Método Analítico En cuanto al abordaje del tema de estudio:

Método Sintético

Generalmente, la tipología, de los cursos realizados, es de cursos inductivos, donde

se utiliza el método lógico para impartir la materia de manera que es a través de

medios intuitivos como el alumno acceda al conocimiento, mediante la

sistematización de los conceptos y ejemplos prácticos presentados. Por tanto, el

alumno participa de manera activa en el desarrollo de la acción formativa.

Los cursos a los que se oriente esta práctica pueden presentar unos conocimientos

de tipo global o específicos mediante la interacción entre alumno y profesor de una

forma individual y/o colectiva, en donde se pretende que el alumno obtenga un

conocimiento heurístico que le permita analizar el contenido de la materia de

estudio que está orientado a alumnos adultos.



DOCUMENTO: MEMORIA

3.1.3.- CONCLUSIONES DEL APARTADO 1

En conclusión, para que un curso de formación obtenga el éxito esperado, se deben

tener en cuenta todas estas características a la hora ajustar su diseño a las

necesidades de los clientes, es decir, a quien nos dirigimos y que método de

enseñanza se adapta mejor a las expectativas que tienen generadas con el curso.

En este caso, el colectivo al que se dirige el curso, es el de personas adultas que ya

se han incorporado al mundo laboral y que desde su puesto de trabajo van a

ampliar conocimientos que pueden aplicarse en su actividad diaria.

Por tanto, se basa en una metodología de enseñanza combinada que se denomina

método socrático: por un lado la orientación a problemas y por otro la investigación

en grupos.

Por un lado, el orientado a problemas se vincula a procesos de mayor

incertidumbre, y por tal, permite aprender a darse cuenta de lo que se sabe y no se

sabe ante una determinada situación de la vida cotidiana o sobre un determinado

tema, a través de la interacción entre alumno y profesor, de una forma individual

y/o colectiva.

Por otro lado, se realiza una investigación en grupo con la intención de que los

alumnos apliquen lo aprendido para alcanzar metas, intercambien ideas y

finalmente obtengan un producto que les permita analizar y vincular alternativas de

solución.

En conclusión, las estrategias metodológicas que se implementan son estudios de

casos y resolución de problemas vinculados con la realidad. En cuanto a las técnicas

de aprendizaje se centraran en la discusión, reflexión y síntesis en grupo de los

productos obtenidos.



DOCUMENTO: MEMORIA

3.2.- QUÉ CONTENIDOS TEÓRICOS Y PRÁCTICOS SE IMPARTIRÁN:

En cuanto al segundo apartado, una vez que ya se ha determinado el método de

enseñanza que va a utilizarse, hay que buscar información para que el responsable

del diseño adquiriera los conocimientos necesarios. De este modo, se configura una

visión global sobre el tema, tal que, la persona encargada será capaz de generar

una documentación especifica sobre aquello que debe ser impartido durante el

curso.

De esta fase, el responsable debe ser capaz de responder a las siguientes

preguntas:

• ¿Qué nivel se pretende alcanzar sobre el tema específico?

El nivel es una clasificación que muestra el grado de conocimientos que posee

una persona sobre un determinado tema.

Por tanto, dependiendo del tipo de acción formativa, de la duración de la misma

y del segmento de personas a las que nos dirigimos, se determina el nivel de

estudio, lo cual es importante para determinar la carga lectiva.

Se define carga lectiva como los contenidos que constituyen la acción formativa.

• ¿Qué carga lectiva es necesaria para alcanzar dicho nivel?

Según el nivel que se quiera impartir, hay que fijar unos objetivos muy claros en

relación a los conocimientos que finalmente deben adquirir los alumnos, es decir,

hay que determinar la carga lectiva. Para ello, hay que recurrir a un análisis del

mercado que permita recopilar la información necesaria y plantear soluciones

que eviten ineficiencias en la oferta que se propone.



DOCUMENTO: MEMORIA

3.2.1.- ¿QUÉ NIVEL SE PRETENDE ALCANZAR SOBRE EL TEMA

ESPECÍFICO?

En este caso, y como se ha ido explicando a lo largo de esta memoria, se trata de

un Curso de Gestión por Procesos, tal que, los alumnos al acabarlo puedan:

• Comprender porque es necesario este tipo de gestión.

• Definir que es un proceso, elementos que lo componen, estructura básica,

tipos, características, ventajas de su implantación, etc.

• Identificar procesos y seleccionar aquellos que sean claves.

• Diseñar un diagrama de procesos y evaluar los resultados del diseño.

• Por último, si los resultados no son satisfactorios, aplicar las técnicas de

mejora convenientes.

Por tanto, se concluye que los alumnos que finalicen el curso obtendrán un

conocimiento teórico básico sobre como gestionar los procesos en su puesto de

trabajo.

Sin embargo, la carga práctica que se va a impartir en el curso supone un arma

muy potente, ya que, el alumno tendrá la oportunidad de simular situaciones,

proponer soluciones, etc., lo cual, incrementa el grado de aprendizaje y, por tanto,

el nivel del curso.



DOCUMENTO: MEMORIA

3.2.2.- ¿QUÉ CARGA LECTIVA ES NECESARIA PARA ALCANZAR DICHO

NIVEL?

En líneas generales se pretenden alcanzar los objetivos siguientes:

1.- Se pretende que los alumnos lleguen a la conclusión de que es necesario

orientar la empresa hacia la creación de valor en sus productos y servicios a través

del diseño de procesos operativos y de gestión eficaces para mejorar los resultados

económicos y mantener la fidelidad el cliente.

Por tanto, el primer paso hacia la creación de valor, es comprender los factores que

determinan la satisfacción del cliente, de tal modo que se puedan encaminar los

esfuerzos de la gestión en dicha dirección. De este modo, comprenderán que la

gestión por procesos hace compatibles las necesidades organizativas internas con la

satisfacción del cliente.

2.- Por otro lado, el concepto de calidad, se centra en el valor añadido que el cliente

busca y, por tanto, se puede hablar de ella en un triple contexto: Calidad del

producto, Calidad del servicio y atención al cliente y Calidad de gestión.

A este respecto, comprenderán que la gestión por procesos dispone de una serie de

herramientas y metodológicas para analizar y optimizar el valor añadido de los

productos o servicios, tal que, se produce una mejora de la competitividad

empresarial, pues, se alcanza la satisfacción del cliente.

3.- Se deben incluir todos aquellos conceptos necesarios para que alumno pueda

identificar y trabajar con procesos. Este objetivo incluye el diseño de diagramas de

flujo, la definición de indicadores y el estudio de los resultados.

Finalmente, se incluirán todas aquellas herramientas de mejora que se pueden

aplicar según los resultados obtenidos en la etapa de análisis.

4.- Además, se espera que el curso cuente con dos ejemplos prácticos donde el

grupo debe interactuar y trabajar en equipo para alcanzar la solución óptima. Se

debe incluir un ejemplo del sector servicios y un ejemplo sobre el sector fabril.



DOCUMENTO: MEMORIA


En nuestro caso, un curso de Gestión por Procesos, se han revisado dos versiones

documentales de la acción formativa objeto de desarrollo, llegando a la conclusión

de que eran incompletos, ya que, no contaban con la información suficiente ni con

ejemplos prácticos adecuados que pudieran ser de utilidad al alumno para terminar

de asentar los conceptos aprendidos.

Por otro lado, al introducir el método socrático como método de enseñanza, supone

una innovación en el mercado de este tipo de cursos y, además, implica

replantearse el modo en que se diseñan las acciones formativas, ya que, según este

método, impera más el soporte práctico y la interacción entre alumno y profesor

que la parte teórica.

Por tanto, partiendo de cero se buscó información complementaria, y adecuada a

los fines, para finalmente poder desarrollar un curso que consta de una materia

teórica y una serie de casos prácticos que se han diseñado razonando las

respuestas.

No obstante, en el caso de los ejemplos prácticos, es la primera vez que se implanta

un programa de simulación (iGrafx Process 2003) como ejemplo en este tipo de

acciones formativas. Por tanto, se hace necesario planificar y diseñar ejemplos

adecuados al público que va a recibir los cursos.

Por último, indicar que de esta fase se cumplimentan unas fichas que se adjuntan

en la documentación que debe manejar el docente y que resumen los puntos

expuestos anteriormente.



DOCUMENTO: MEMORIA

3.3.- LA DURACIÓN DEL CURSO, LOS HORARIOS DE CLASE Y LOS

RECURSOS NECESARIOS PARA SU PRESTACIÓN:

En cuanto al tercer apartado, se seguirá el siguiente procedimiento que explica la

programación de la acción formativa:

3.3.1.- CREACIÓN DE UNIDADES DIDÁCTICAS

En esta etapa se divide la materia en bloques. Cada bloque es una unidad didáctica

con un objetivo específico y unos identificadores de medida asociados, siendo la

suma de todos ellos el curso de formación.

En este caso, partiendo de la información recopilada sobre Gestión de los Procesos

y los objetivos marcados en el punto anterior, para determinar la carga lectiva

correspondiente a dicho nivel, se obtiene:

1.- EVOLUCIÓN EN LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL

Objetivo: Se muestra la evolución en la estrategia empresarial y la relación con los

conceptos “product out” y “product in”.

Se pretende que los alumnos lleguen a la conclusión de que es necesario orientar la

empresa hacia la creación de valor en sus productos y servicios a través del diseño

de procesos operativos y de gestión eficaces para mejorar los resultados

económicos.

De este modo, comprenderán que la gestión por procesos hace compatibles las

necesidades organizativas internas con la satisfacción del cliente.



DOCUMENTO: MEMORIA

2.- SATISFACCIÓN DE LAS NECESIDADES DEL CLIENTE

Objetivo: El primer paso hacia la creación de valor es comprender los factores que


esfuerzos de la gestión en dicha dirección.

Dichos requisitos, que demandan los clientes, provocan un cambio en la orientación

de la empresa respecto al concepto de calidad, es decir, no sólo hay que centrar la

calidad en los productos, también en el desarrollo de los procesos relacionados con

la calidad externa. De este modo se logra la fidelidad de los clientes para que no

cambien de suministrador y se reduzcan las causas de insatisfacción.

En conclusión, toda empresa debe establecer unos procesos, que van más allá del

ámbito de las áreas organizativas, para mantener la fidelidad del cliente.

3.- GESTIÓN DE LA CALIDAD

Objetivo: La calidad se relaciona directamente con el valor añadido que el producto

o servicio proporciona al cliente, siendo este último, el que fija un precio a su

necesidad, sin entrar a valorar los costes internos del proveedor.

Por tanto, la calidad se centra en dicho valor añadido y se puede hablar de ella en

un triple contexto: Calidad del producto, Calidad del servicio y atención al cliente y

Calidad de gestión.

A este respecto, comprenderán que la gestión por procesos dispone de una serie de

herramientas y metodológicas para analizar y optimizar el valor añadido de los

productos o servicios, tal que, se produce una mejora de la competitividad

empresarial, pues, se alcanza la satisfacción del cliente.



DOCUMENTO: MEMORIA

4.- GESTIÓN POR PROCESOS

Objetivo: En cada apartado se incluyen una serie de conceptos necesarios para que

alumno pueda identificar y trabajar con procesos.

4.1.- DEFINICIONES PREVIA:

• ¿Que se entiende por un proceso?

• Tipos de procesos

• Conceptos clave

• ¿Qué es la gestión por procesos?

4.2.- CARACTERÍSTICAS DE UN PROCESO:

• Elementos de un proceso

• Estructura de un proceso

4.3.- CARACTRÍSTICAS DE LA GESTIÓN POR PROCESOS:

• Área de resultados clave

• Destinatario y suministrador del proceso

• ¿Por qué la gestión por procesos?

• Aportaciones de la gestión por procesos

• Cambios de comportamiento/requisitos

4.4.- TRABAJAR CON PROCESOS:

4.4.1.- IDENTIFICACIÓN DE LOS PROCESOS

4.4.2.- SELECCIÓN DE LOS PROCESOS

• Paso 1: Definición del proceso empresarial

• Paso 2: Definir el diagrama del proceso

• Paso 3: Evaluación del diseño según indicadores

• Paso 4: Interpretación de los datos recopilados

4.4.3.- ANÁLISIS Y EVALUACIÓN DEL PROCESO



DOCUMENTO: MEMORIA

5.- MEJORA DE LOS PROCESOS

5.1.- MEJORAR EL PROCESO EVALUADO:

Objetivo: En este apartado se incluyen todas aquellas herramientas de

mejora que se pueden aplicar según los resultados obtenidos en el

punto anterior.

En este sentido, se produce un bucle entre los puntos 4.4.1. y el punto

5.1. hasta que se alcanza la solución optima.

5.2.- ACTUAR:

Objetivo: Se finaliza el bucle con el punto 5.2.

6.- CASO PRÁCTICO BURGER KING Y FABRICACIÓN DE LÁPICES

En adelante, se conocerán estos casos por BK y LÁPICES respectivamente.

Objetivo: Se trata de dos ejemplos prácticos donde el grupo debe interactuar y

trabajar en equipo para alcanzar la solución óptima. Se ha incluido un ejemplo del

sector servicios y un ejemplo sobre la fabricación de lapiceros.



DOCUMENTO: MEMORIA

3.3.2.- PROGRAMACIÓN DEL CURSO

El segundo paso consiste en organizar el curso tal que tengamos claro la secuencia

de actividades, la duración de cada una, los bloques que se desarrollan en cada

actividad y los resultados que esperamos conseguir.

Con ello se especifica la duración del curso, en función de un muestreo, tal que,

según el mercado este tipo de cursos no exceden las 16 horas, y los horarios

concretos para cada actividad.

En el caso del curso sobre Gestión por Procesos, las 16 horas lectivas se van a

dividir en cuatro actividades, según la programación que aparece en la ficha

siguiente:

PROGRAMA DEL CURSO DE GESTIÓN POR PROCESOS

PRIMER DÍA:

Horario Contenido Documentación soporte

9:00-9:15

Apertura de curso y presentación de asistentes. Entrega documentación y composición de los grupos de trabajo.

Listado asistentes.

9:15-11:00 Presentación de los PTOS 1-2-3 de la documentación. Cuaderno del profesor.

11-00-11:30 CAFÉ

11:30 –14:00 Presentación de los PTOS 4-5 de la documentación. Cuaderno del profesor.

14-00-16:00 COMIDA

16:00 –18:00 Presentación de los PTOS 4-5 de la documentación.



DOCUMENTO: MEMORIA

SEGUNDO DÍA:

Horario Contenido Documentación soporte 9:00-11:00 Caso BK. Documentación complementaria11-00-11:30 CAFÉ 11:30 –14:00 Caso Lápices. Documentación complementaria14-00-16:00 COMIDA 16:00 –18:00 Aclaraciones y cuestionarios.

A continuación se muestra un Diagrama de Gantt con la programación prevista para

cada bloque, desglosándolo para cada apartado y ejemplo:


Id Duración Nombres de los recursos

1 1,38 días documentación, proyector y docente2 15 mins presentación

3 20 mins pto. 1

4 15 mins cuestiones pto. 1

5 15 mins pto. 2


7 1,3 horas pto. 3


9 3 horas pto. 4

10 1,3 horas cuestiones y ejemplos pto. 4

11 2,3 horas pto. 5

12 45 mins cuestiones y ejemplos pto. 5

13 3 horas caso BK

14 2 horas caso LÁPICES

presentación

pto. 1

cuestiones pto. 1

pto. 2

cuestiones pto. 2

pto. 3

cuestiones pto. 3

pto. 4

cuestiones y ejemplos pto. 4

pto. 5

cuestiones y ejemplos pto. 5

caso BK

caso LÁPICES

6 8 10 12 14 16 18 20 22 0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 0 2lun 06 jun mar 07 jun mié 08 j

Tarea

División

Progreso

Hito

Resumen

Resumen del proyecto

Tareas externas

Hito externo

Fecha límite

Página 1

Proyecto: diagramaFecha: mar 07/06/05


DOCUMENTO: MEMORIA

3.3.3.- RECURSOS NECESARIOS

El cuarto paso consiste en determinar todos los recursos y materiales que van a ser

utilizados durante el curso, por ejemplo, proyector, diapositivas, etc.

Este paso es él más delicado de todos, pues es necesario coordinar la disponibilidad

de los consultores, valorar los recursos y materiales de los que se dispone, el coste

que supone cada elemento, etc.

Preparación de letreros con nombres de los asistentes. •

•

•

•

•

•

•

•

Preparación copias documentación y papelería para los asistentes (bolígrafos,

papel para escribir, etc.).

Preparación certificados de asistencia.

Preparación copias formularios encuesta.

Coordinación cafés.

Reservas restaurante.

Acondicionamiento sala (cañón y ordenador).

Carga de ficheros en el ordenador transparencias.



DOCUMENTO: MEMORIA


Con este apartado el encargado de diseñar el curso obtiene una programación

según los días que va a durar el curso y según los contenidos que debe tener cada

unidad didáctica. En el siguiente sentido, el resultado de este apartado cobra

especial importancia.

El mecanismo de actuación a la hora de planificar y diseñar acciones formativas se

caracteriza por el siguiente hecho. Normalmente, es la consultora la que ofrece los

cursos a las empresas pero puede ocurrir que algún cliente demande algo

específico, es decir, puede poner restricciones no sólo en cuanto al tema del curso

sino, también, sobre la duración del mismo.

Por tanto, disponer de un protocolo de actuación optimiza el tiempo de preparación

o adecuación de los cursos a las exigencias del cliente.

Por otro lado, los resultados de este apartado permiten organizar la información que

se ha recopilado antes de comenzar con la fase de preparación de la

documentación, lo cual, reduce los posibles fallos y el tiempo de proceso.



DOCUMENTO: MEMORIA

3.4.- EL DISEÑO Y DESARROLLO DE LA DOCUMENTACIÓN QUE SERÁ

UTILIZADA EN LAS CLASES Y LA HERRAMIENTA AUXILIAR PARA LOS

CASOS PRÁCTICOS:

En cuanto al cuarto apartado, se generará la documentación para el docente y los

asistentes, como consecuencia de los puntos anteriores, y que serán utilizados

como material didáctico en el desarrollo del curso. Estos son:

3.4.1.- CUADERNO DEL PROFESOR:

Este documento consta de tres elementos clave. En primer lugar, se adjuntan tres

fichas que contienen la siguiente información:

• Presentación del curso: es una breve definición sobre el objetivo del curso, a

quien va dirigido, la carga lectiva y la duración del mismo.

• Programa del curso: se determina el contenido que debe impartirse dentro

de cada horario y los recursos necesarios. Además, se incluye un apartado

de preparaciones previas donde se indican todos aquellos preparativos que

deben estar listos antes del curso.

• Formato de verificación: es un cuestionario para que el docente pueda

comprobar que se han seguido todos los pasos durante la planificación del

curso, antes de impartirlo y tras finalizarlo.

Con estas fichas se pretende que el docente pueda visualizar el tablero de juego, es

decir, cual es el objetivo del curso, a que tipo de personas va a dirigirse, que

contenidos forman el curso y un cronograma con la programación y el material

necesario. Estas fichas pueden verse en el anexo que se adjunta.



DOCUMENTO: MEMORIA

En segundo lugar, se adjunta una documentación dividida en dos partes. Por un

lado, aparecen las diapositivas que van a mostrarse a los alumnos durante el curso

y sobre las que el docente deberá explicar los contenidos del mismo.

Por otro lado, debajo de cada diapositiva se adjuntan una serie de comentarios que

tienen cuatro finalidades:

• Notas: tienen una función de apoyo al docente, es decir, son aclaraciones

sobre algún aspecto de la materia que se esta tratando.

• Cuestiones: tienen una función motivadora, es decir, se plantean una serie

de cuestiones a los alumnos a lo largo del curso, tal que, por un lado se les

motiva a seguir atendiendo y, por otro lado, se les obliga a ir asentando

ideas sobre lo que van aprendiendo. Además, al docente le sirve para

controlar la evolución del grupo.

• Puntos clave: tienen una función de síntesis, es decir, muestran al docente

las conclusiones a las que debe llegar el grupo tras finalizar cada capítulo.

De este modo, se asegura la comprensión e los conceptos expuestos.

• Puntos de control: tienen una función de control, es decir, son pequeños

detalles que pasan inadvertidos al alumno pero que el docente debe tener

en cuenta para poder evaluar los resultados que esta obteniendo en cuanto

al grado de comprensión, seguimiento, motivación, etc.

Por último, indicar que la solución a cada cuestión o cada ejercicio que se proponga,

se incluye dentro de estos comentarios de modo que el docente tenga la respuesta

y las pistas necesarias para guiar a los alumnos por el mismo camino y hacia la

misma solución.

Esta última aclaración es de vital importancia, es decir, los ejemplos que se

propongan deben ser simples pero ajustados al nivel que se quiere alcanzar, ya

que, el alumno debe comprender lo que se esta proponiendo, analizar las posibles

soluciones y razonar cual es la mejor dentro de un breve espacio de tiempo, es

más, se debe lograr que todos los alumnos lleguen a la misma conclusión. Sin



DOCUMENTO: MEMORIA

embargo, la naturaleza humana es imprevisible, lo cual implica, que ante una misma

situación cada miembro del grupo puede plantear una solución distinta. Por tanto,

se trata de facilitar la labor del docente para que guíe los pasos del grupo a la hora

de alcanzar soluciones y asentar conocimientos, es decir, se debe proponer un

diseño muy claro y unos objetivo específicos para cada ejemplo concreto.

Aunque se muestra, ampliamente, lo que es un cuaderno del profesor en la

documentación de este proyecto, a modo de ejemplo se incluye una parte del

mismo:



DOCUMENTO: MEMORIA

Página 13

CLIENTE: se debe determinar aquello que compone la visión del cliente, respecto a las cualidades del producto o servicio.

Satisfacción de las Necesidades del ClienteSatisfacciSatisfaccióón de las Necesidades del Clienten de las Necesidades del Cliente

Alta calidad del producto y un buen servicio asociado

Al menor coste posible

Respuesta rápida y flexible

NOTA: Para crear valor hay que comprender los factores que determinan la satisfacción del cliente, de tal modo, que se puedan encaminar los esfuerzos de la gestión en dicha dirección.



DOCUMENTO: MEMORIA

Página 57

Gestión por ProcesosGestiGestióón por Procesosn por Procesos

ÁÁREA DE RESULTADOS CLAVEREA DE RESULTADOS CLAVELo importante es la consecución de resultados, pues son los que aportan el valor añadido.

Por tanto, se define área de resultados clave como las “partes del trabajo de cada persona que constan de una o varias actividades, a través de las cuales se obtienen resultados”.

En conclusión, el trabajo se organiza entorno a dichas áreas, tal que, se obtiene:

• Todas las actividades aportan valor añadido (se eliminan aquellas no lo hacen).

• Se logra la eficacia a través de procesos bien definidos y gestionados.

• Se aumenta la productividad mediante la mejora continua de losmismos.

CUESTIÓN: ¿Cuales son las ventajas de organizar el trabajo entorno a las áreas de resultados clave? • Todas las actividades aportan valor añadido (se eliminan

aquellas no lo hacen). • Se logra la eficacia a través de procesos bien definidos y

gestionados. • Se aumenta la productividad mediante la mejora continua

de los mismos.



DOCUMENTO: MEMORIA

Página 27

Gestión de la Calidad: Evolución HistóricaGestiGestióón de la Calidad: Evolucin de la Calidad: Evolucióón Histn Históóricarica

Control de CalidadControl de Calidad .Técnicas de inspección.Técnicas de muestreo estadístico de la calidad

.Técnicas de inspección

.Técnicas de muestreo estadístico de la calidad

Enfoque al producto

Aseguramiento de la calidad

Aseguramiento de la calidad . Familia ISO 900X: 1994 y otras normas. Familia ISO 900X: 1994 y otras normas

Enfoque al cliente

Gestión dela Calidad


. Familia ISO 900X: 2000 y Guíascomplementarias y de ayuda


Enfoque a la empresa

Calidad TotalCalidad Total. Modelos de Excelencia JUSE,

MALCOM BALDRIGE, EFQM y FUNDIBEQ. Herramientas de Resolución de Problemas

. Modelos de Excelencia JUSE,MALCOM BALDRIGE, EFQM y FUNDIBEQ

. Herramientas de Resolución de Problemas

Enfoque a todos los grupos de interés

PUNTO CLAVE: Tienen que buscar relaciones con lo aprendido en la primera parte de esta exposición. Esta diapositiva enlaza con el primer punto de la documentación, evolución en la estrategia empresarial, y supone un resumen de dicha evolución en relación al concepto de calidad.



DOCUMENTO: MEMORIA

Página 32

Gestión de la Calidad: DefinicionesGestiGestióón de la Calidad: Definicionesn de la Calidad: Definiciones

1.1.--Control de Calidad:conjunto de tconjunto de téécnicas y actividades de carcnicas y actividades de caráácter cter operativo utilizadas para verificar que un producto operativo utilizadas para verificar que un producto cumple con las especificaciones de disecumple con las especificaciones de diseñño.o.

2.2.--Aseguramiento de la Calidad (Garantía de Calidad):conjunto de acciones planificadas y sistemconjunto de acciones planificadas y sistemááticas ticas que son necesarias para proporcionar la confianza que son necesarias para proporcionar la confianza adecuada de que un producto o servicio va a adecuada de que un producto o servicio va a satisfacer los requisitos y necesidades expresadas satisfacer los requisitos y necesidades expresadas o implo implíícitas.citas.

PUNTO DE CONTROL: En la documentación del alumno el orden es: 1.- Definiciones. 2.- Evolución en el concepto de Calidad. Luego, al cambiar el orden en la presentación y preguntar por algo que no pueden leer, sirve como indicador del grado de atención y seguimiento. ANOTAR COMENTARIOS AL RESPECTO



DOCUMENTO: MEMORIA

3.4.2.- CUADERNO DEL ALUMNO:

Se trata de un libro de texto que contiene la información sobre el tema del curso en

cuestión.

En este sentido, su contenido consta, por un lado, de una serie de conocimientos

teóricos según el programa que se haya diseñado. Por otro lado, de una serie de

ejemplos prácticos con sus respectivas soluciones.

Partiendo de esta documentación, el alumno podrá seguir el curso y posteriormente

contar con una documentación de consulta, es decir, se trata de que el alumno

pueda recurrir a dicho cuaderno para consultar o aplicar los conocimientos en su

actividad diaria.

Sin embargo, este cuaderno no contiene toda la información que se va a impartir

durante el curso, es decir, este hecho se hará saber al grupo de modo que cada

miembro debe estar atento para apuntar aclaraciones, comentarios, etc.

Tampoco se pretende que el alumno de más importancia a las anotaciones y deje

de escuchar la exposición del docente, pero si que es un modo de que atiendan y

personalicen su documentación.

Por tanto, este documento es una guía para que el alumno tenga un soporte del

curso, sin embargo, y aplicando el método socrático, será el trabajo del alumno y el

dinamismo de la acción formativa los factores que permitan sacar partido a lo que

se pretende mostrar.



DOCUMENTO: MEMORIA

3.4.3.- MATERIAL COMPLEMENTARIO: Herramienta auxiliar.

Según el estudio de mercado que se realizó, los cursos sobre Gestión por Procesos

que se ofertan no cuentan ni con la documentación teórica ni con los ejemplos

prácticos adecuados. Por tanto, elaborando una acción formativa que cubra esta

necesidad de mercado se estará aportando valor añadido al producto.

Sin embargo, se pretende dar un paso más hacia delante, es decir, otro aspecto que

se ha detectado con dicho estudio de mercado, es que ningún curso incluye

herramientas que permitan la simulación de situaciones reales. En este sentido, se

produce un vacío que, deja incompleta la acción formativa, ya que, el alumno no

tiene oportunidad de aplicar lo aprendido hasta que se incorpora a su puesto de

trabajo y tiene que hacer frente a los problemas.

Por tanto, con este proyecto se quiere introducir una herramienta auxiliar al curso

que consiste en un programa de simulación, iGrafx Process 2003, y que va a

permitir obtener unos resultados a partir de los ejemplos prácticos que se planteen.

De este modo, el alumno dispondrá de una herramienta para comparar sus

soluciones al problema y así terminar de asentar los conceptos aprendidos.

En consecuencia, partiendo de esta idea, se han desarrollado dos ejemplos prácticos

con constan de una serie de documentos que el docente entregará durante el curso

en el momento que considere oportuno. Dichos documentos son las soluciones

razonadas de los ejercicios o casos prácticos. La razón de que se entreguen

paulatinamente es porque cada entrega lleva asociados unos objetivos a alcanzar

por el grupo, tal que, la última entrega constituye la solución definitiva del caso

práctico.

Aunque, dichos casos prácticos se muestran en la documentación de este proyecto,

es necesario explicar la etapa de diseño detenidamente. Dicha etapa se explica a

continuación.



DOCUMENTO: MEMORIA

En primer lugar, el caso práctico se debe adaptar al tipo de alumno que vaya a

recibir la acción formativa, por ejemplo, si se trata de un curso de formación para

empleados de una fabrica de coches, el ejemplo debe construirse entorno al sector

automovilístico.

Una vez que se ha elegido el tema del caso, hay que comenzar a diseñarlo desde

una perspectiva negativa, es decir, hay que plantear una situación donde, en este

caso, los procesos no están bien gestionados. De este modo, se comienza por una

situación inicial a partir de la cual el alumno puede definir los indicadores necesarios

para medir los resultados, identificar los problemas del proceso y plantear acciones

de mejora. Finalmente, se llega a una situación donde se puede afirmar que los

procesos están bien gestionados por la organización.

A partir de este planteamiento inicial del caso, se comienza a trabajar en el diseño y

la programación de la herramienta informática.

A modo de ejemplo se va a explicar el diseño y la programación del primer caso que

se ha llamado: CASO BK. Dicho caso simula el funcionamiento de un

establecimiento de comida rápida tipo Mc Donalds o Burger King. La situación de

partida describe un funcionamiento con exceso de recursos, cuellos de botella,

largas colas de espera, etc. En primer lugar se va a explicar la composición de las

entregas del caso y después la programación en iGrafx Process que se ha realizado.

En este sentido, lo primero que se le entrega al alumno es un documento donde se

explica:

1.- INTRODUCCIÓN:

Es un pequeño resumen para que el alumno se ponga en situación. Con este

apartado se intenta enganchar al alumno para que se interese por lo que viene

después.



DOCUMENTO: MEMORIA

2.- EJERCICIO DEL CURSO:

En esta parte, se plantean las etapas que componen el ejercicio propuesto, es decir:

2.1.- Descripción del funcionamiento del proceso

Partiendo del funcionamiento de los establecimientos, se estudian los datos de

partida para que, aplicando lo aprendido, queden definidos los objetivos, procesos e

indicadores necesarios para la evaluación del funcionamiento.

Para analizar el funcionamiento del negocio se deben describir las siguientes áreas

de estudio.

• ¿CUÁLES SON LOS OUTPUTS DEL PROCESO?

• ¿QUÉ BUSCAN LOS CLIENTES?

• ¿QUÉ BUSCA LA EMPRESA?

• ¿CUÁLES SON LOS INPUTS DEL PROCESO?

• DEFINICIÓN DE LOS PROCESOS Y RECURSOS NECESARIOS

2.2.- Conclusión:

Una vez que hemos recopilado toda la información relevante y se ha alcanzado el

consenso sobre las características del proceso, se aplica aquello que se explicó en la

documentación del curso (punto 4.4 de la documentación), es decir:

• IDENTIFICACIÓN DE LOS PROCESOS: se trata de una evaluación estratégica

de los procesos identificados.

• SELECCIÓN DE LOS PROCESOS: de este último punto se obtiene una ficha

del proceso que va a estudiarse y el diagrama de flujo sobre el que se va a

trabajar.

Una vez que el alumno ha comprendido aquello que se esta proponiendo, comienza

un proceso de interacción entre el grupo y el docente para intentar llegar a un

acuerdo sobre aquellos indicadores importantes para medir el funcionamiento del

proceso.


VANESA

Enlaza con PTOS 5.1-5.2 de la documentación.


DOCUMENTO: MEMORIA

Por tanto, finalizado dicho proceso de interacción se le entrega al alumno un

resumen sobre los indicadores que conforman el cuadro de mando y una explicación

razonada del porque.

En segundo lugar, se muestra un cuadro de mando con los resultados sobre el

funcionamiento del proceso, que deben estudiarse con objeto de detectar los puntos

a mejorar.

En consecuencia, tras estudiar los resultados que se desprenden de la herramienta

informática, vuelve a producirse una etapa de debate sobre aquellos puntos donde

se identifican los problemas y que mejoras se proponen como solución. Por tanto,

esta etapa deben surgir unas conclusiones sobre aquellos puntos donde falla el

proceso y que se va a aplicar según lo estudiado durante el curso.

Por último, se aplicarán las técnicas de mejora explicadas en el punto anterior y se

analizarán de nuevo los resultados, es decir, se trata de un bucle que se repetirá

hasta que el grupo obtenga los resultados esperados.


VANESA

Enlaza con PTO 5.3 de la documentación.

VANESA

Enlaza con PTO 5.4 de la documentación


DOCUMENTO: MEMORIA

Hasta aquí se ha explicado la composición de un caso. A continuación, se explica la

programación realizada en iGrafx Process 2003.

• El primer paso consiste en realizar el diagrama de flujo del proceso. En este

sentido, el programa es muy intuitivo.

Como puede verse en la pantalla, la barra de la izquierda contiene todas las

figuras necesarias para diseñar el proceso. Por otro lado, las opciones del

programa permiten diferenciar departamentos y maquetar las figuras.



DOCUMENTO: MEMORIA

• El segundo paso consiste en definir los siguientes conceptos de la opción

modelo:

Generadores: Introducen las transacciones en el proceso. Cada tipo de

generador supone una forma distinta de introducir transacciones, es decir, se

puede optar por una forma regular o siguiendo una distribución normal, etc.

Recursos: Las actividades necesitan recursos para procesar las transacciones. Los

recursos son los trabajadores, los equipos u otros elementos que se utilizan para

procesar una transacción. En el modelo, se puede definir recursos que

representen cosas como la mano de obra y el equipamiento, y también definir

qué recursos utilizarán las actividades en el modelo. Para cada tipo de recurso

del modelo, se puede definir el total de recursos disponibles, así como el

comportamiento y el horario del recurso.



DOCUMENTO: MEMORIA

Horarios: Los horarios definen la disponibilidad de actividades, recursos y

generadores del modelo, definiendo períodos de actividad y de inactividad para

el componente. Por tanto, una actividad sólo puede procesar transacciones

durante los períodos que especifique su horario correspondiente o utilizar un

recurso durante los períodos de actividad definidos en su horario

correspondiente. Del mismo modo, un generador sólo puede introducir

transacciones en un proceso durante los períodos de actividad definidos por su

horario correspondiente.

Se pueden utilizar horarios predefinidos, editar horarios predefinidos, crear

nuevos horarios o combinar horarios para crear un horario compuesto. Un

horario compuesto es una combinación de horarios, horas y días ya existentes.

Atributos: Los atributos son similares a las variables de programación y sirven

para comunicar información y gestionar el flujo de transacciones a lo largo del

proceso. Los atributos tienen cuatro características:

Tipo Descripción

Ubicación La ubicación del atributo define el ámbito del valor del atributo.

Tipo

El tipo de un atributo puede compararse al tipo de datos de una

variable de programación. Se trata de la gama de valores que el

atributo puede tener.

Valor

El valor de un atributo tiene que estar dentro de los valores que

permite su tipo. En función de los valores de atributo, se puede influir

en muchos aspectos del modelo que incluye el flujo de transacciones a

través del modelo.

Nombre El nombre del atributo identifica de manera exclusiva el atributo en su

ubicación.



DOCUMENTO: MEMORIA

Funciones: Es una relación matemática o estadística que devuelve un valor. Una

función puede tener ningún, uno o varios valores de entrada, llamados

argumentos, pero sólo puede tener un valor de salida. El valor de una función se

calcula en base al valor de sus argumentos.

Se puede utilizar una función en cualquier lugar del modelo de proceso, allí

donde sea preciso configurar o modificar un valor a través de una expresión. Por

ejemplo, en vez de establecer como constante la duración de una tarea de la

actividad, podría crear una expresión que utilizara una función para variar la

duración de acuerdo a un conjunto de valores determinados. También se pueden

utilizar funciones para definir o modificar valores de atributos. Las funciones

también son útiles para crear un único sitio en donde se modifica un valor que

luego se usa en varios lugares.

Tipos: Es un rango de valores utilizado para atributos y funciones. El tipo de un

atributo especifica el rango válido de valores para un atributo. El tipo de una

función determina el rango válido de los valores de entrada o salida de la

función. Los tipos también se usan para crear rutas de decisión y como rótulos

en los textos de caso. iGrafx Process 2003 incluye los siguientes tipos

estándares:

Tipo Descripción

Número Define que el valor del atributo es un número real (con precisión

de 15 dígitos).

SíNo Tiene un valor de No (0) o Sí (1).

VerdaderoFalso Especifica que el atributo puede tener un valor de Falso (0) o

Verdadero (1).



DOCUMENTO: MEMORIA

También se pueden crear tipos personalizados definiendo grupos de miembros.

Un grupo de miembros puede tener un valor igual al de uno de los miembros del

grupo definido. Por ejemplo, los tipos de atributo Sí/No y Verdadero/Falso son

del tipo Grupo de miembros con dos miembros cada uno.

• El tercer paso consiste en definir, para cada actividad, las características de

funcionamiento que va a tener. En este sentido, se podría decir que es donde se

esta produciendo la verdadera etapa de diseño, es decir, según las opciones que

se elijan el proceso tendrá un comportamiento u otro.

Para ello, se hace doble clic en cada uno de los bloques y se van definiendo las

opciones según la siguiente pantalla:



DOCUMENTO: MEMORIA

Entradas: Una actividad puede recibir una o más entradas a través de las líneas

conectoras que le llegan. Las entradas recibidas pueden atravesar la actividad

para proseguir con su trayectoria o ser utilizadas por la actividad.

Además, pueden utilizarse de forma consecutiva u otra combinación puede

utilizarlas para crear un lote. Por ejemplo, cada mañana se depositan

memorandos (entradas) en un buzón interno de la oficina. Los memorandos

permanecen en el buzón hasta la tarde, cuando un oficinista los recoge (lote por

tiempo).

Tareas: La información sobre tarea indica el tiempo que tarda en completarse la

actividad, los costes asociados, la base de la actividad y el horario.

Por ejemplo, en una empresa de contabilidad que utiliza métodos de cálculo por

actividades, una auditoria tarda ocho horas (duración) con un coste de 15 € por

hora (coste) y un criterio de Valor Añadido Comercial (base de actividad).



DOCUMENTO: MEMORIA

La ficha Tarea permite configurar el tipo de tarea, la base de actividad, la

capacidad, el comportamiento de las horas extras y el horario limitado.

Elemento Descripción

Tipo de tarea

Trabajo - Hace que las transacciones se procesen durante un

intervalo de tiempo concreto.

Proceso - Conecta el proceso actual a otro procesos a

efectos de jerarquía o subproceso.

Retraso - Detiene el procesamiento durante un período de

tiempo determinado.

Duración Especifica el tiempo consumido por las actividades Trabajo y

Retraso.

Base de actividad Permite configurar el coste fijo y el tipo de valor.

Capacidad Permite limitar el número de transacciones que pueden

procesarse en un momento dado.

Comportamiento

en horas extras

Permite seleccionar el comportamiento de la actividad cuando

finaliza el tiempo de servicio de los recursos.

Horario limitado Permite especificar si el intervalo de tiempo de una actividad

está limitado a un horario.



DOCUMENTO: MEMORIA

Recursos: Los recursos son trabajadores, equipos u otros elementos que pueden

ser necesarios para realizar una actividad. Una actividad puede utilizar

simultáneamente varios recursos o tipos de recursos.

Por ejemplo, para introducir un pedido nuevo en la base de datos de envíos, son

necesarios un trabajador y un ordenador (recursos). Si cualquiera de estos

recursos está ocupado, el nuevo pedido no se introducirá hasta que ambos

recursos estén disponibles.

Salidas: Las líneas conectoras que parten de una actividad se conectan a otras

actividades para proseguir con su trayectoria por el proceso. Puede especificarse

el modo de envío de las salidas como, por ejemplo, un punto de decisión con

varias rutas.

Por ejemplo, una empresa fabrica bolígrafos de tres colores: azul, negro y rojo

(salidas). Los bolígrafos azules constituyen un paso extra. De la producción total

de la empresa, el 50% son bolígrafos azules, y los dos 25% restantes cada uno

de los otros dos colores.



DOCUMENTO: MEMORIA

La ficha Salidas define el comportamiento de las transacciones.


Decisión Divide la transacción en rutas distintas según los porcentajes,

valores de los atributos o expresiones especificados.

Duplicar Divide una transacción en varias transacciones.

Duplicar

por

miembro

Divide la transacción en un número de transacciones igual al

número de miembros de un tipo de atributo.

Descartar Termina la transacción.

Deshacer el

lote

Las transacciones agrupadas previamente en un lote se dividen en

transacciones individuales.

Atributos: Los atributos son variables que se encargan de seguir el rastro de la

información personalizada. Esto permite usar terminología personalizada, calcular

estadísticas propias o tomar decisiones en el diagrama de flujo según un valor

personalizado.

Pulse Agregar para asignar un atributo a una actividad. Pulse Modificar para

modificar un atributo asignado. Permiten que el usuario pueda especificar cuando

se define el valor de un atributo.



DOCUMENTO: MEMORIA

Los valores de atributos pueden definirse en los momentos siguientes:


Entrada Cuando la transacción llega a la actividad.

Postentrada Después de recogerlo.

Pretarea Antes del inicio de la duración de la tarea, pero después de ocupar

todos los recursos.

Postarea Una vez completada la duración de la tarea, pero antes de la salida.

Salida Al completar la actividad.

Con esta ficha puede definir la siguiente información de cada atributo asignado:


En actividad

La ubicación de un atributo facilita el radio de acción o el límite del

atributo. La ubicación controla las actividades que tienen acceso al

atributo.

Ubicación

El tipo de un atributo puede compararse al tipo de datos de una

variable de programación. Se trata de la gama de valores que el

atributo puede asumir.

Nombre

El valor de un atributo tiene que estar dentro de los valores que

permite su tipo. A partir de los valores de los atributos es posible

modificar el flujo de transacciones del modelo.

Valor El nombre del atributo lo identifica de forma exclusiva.



DOCUMENTO: MEMORIA

• Por último, se configura la simulación y se ejecuta. Para ello, se recurre a la

opción de configurar simulación en la ventana de modelo.

Como puede verse, configurar la simulación consiste en indicar el tiempo que

debe transcurrir hasta dar por finalizado el trabajo.

Una vez ejecutado, se obtienen unas tablas donde se recogen los resultados de

la simulación. En este caso, las tablas han sido personalizadas para que el

alumno solo vea aquello que el docente considera importante en relación con el

diseño de los casos.



DOCUMENTO: MEMORIA


El producto final que se obtiene de este proceso de planificación, diseño y desarrollo

de acciones formativas son tres documentos con una serie de características que

suponen la introducción de dos ventajas respecto aquello que se estaba realizando

en el mercado hasta el momento:

En primer lugar, el diseño de la documentación, que introduce nuevos términos

como los puntos clave o los puntos de control, facilita que cualquier docente pueda

impartir el curso de una manera sencilla aunque no haya sido el autor del mismo, es

decir, un problema que se ha detectado en la consultora es que un mismo curso es

impartido por varios docentes, lo cual, implica que cada uno tenga que

personalizarlo para adaptarlo a su estilo de impartir cursos.

Con este diseño, se evitan dicho trabajo, ya que, no se trata de una mera

recopilación de diapositivas con una serie de anotaciones sino que se trata de una

guía para que cualquier docente pueda realizar el trabajo. Para ello se indican

aquellos puntos donde hay que realizar aclaraciones, aquellos donde el docente

puede evaluar el grado de seguimiento de la clase, para cada apartado que

objetivos se deben alcanzar, etc.

Por otro lado, la documentación del alumno debe diseñarse de tal modo que

constituya una guía sobre el curso, es decir, por una parte, debe servir como texto

de consulta en un futuro y, por otra parte, no debe contener absolutamente toda la

información que va a impartirse, sino que el alumno tiene que sentir la necesidad de

atender y anotar aquello que considera importante para personalizar el curso según

sus expectativas. Con ello, se consigue captar la atención del alumno y que

recapacite sobre lo que esta asimilando.



DOCUMENTO: MEMORIA

En segundo lugar, el diseño y programación de dos casos de simulación suponen un

arma muy potente para este tipo de acciones formativas, ya que, no sólo es una

novedad en el mercado sino que, tal y como se ha comentado, el grupo trabaja en

equipo para aplicar aquello que ha aprendido. Este hecho aporta dos ventajas

claras, por un lado, el alumno aplica los conocimientos antes de llegar a su puesto

de trabajo, es decir, se esta fomentando un trabajo práctico que aporta otro punto

de vista sobre el curso. Por otro lado, permite aclarar conceptos que no hayan

quedado suficientemente claros y asentar los demás. De este modo, se espera que

ningún alumno finalice el curso teniendo dudas o conceptos difusos.



DOCUMENTO: MEMORIA

3.5.- UN CUADRO DE MANDO PARA LA EVALUACIÓN DE LOS RESULTADOS

OBTENIDOS EN LA ACTIVIDAD FORMATIVA:

El quinto apartado consiste en realizar el seguimiento y medición de los indicadores

y/o parámetros de control sobre el funcionamiento de la actividad formativa.

Dichos indicadores permiten un sencillo análisis de los resultados de esta acción

formativa durante y al finalizar el curso, es decir, se analiza la participación de los

sujetos, la eficacia de los métodos empleados, la capacidad adquirida para aplicar

los nuevos conocimientos adquiridos, etc.

De este modo se pretende controlar la calidad del trabajo realizado y poder

determinar aquellos puntos que pueden ser mejorados en próximos cursos. Para

ello, se definen una serie de indicadores se van a ser representados en un cuadro

de mando.

Los indicadores que se van a medir se muestran en dos cuestionarios, uno para el

docente y otro para el alumno. En el caso del primer cuestionario, se va a dividir en

dos, por un lado, es muy importante recoger la opinión del docente acerca de la

acción formativa, es decir, planificación de los tiempos, diseño de la documentación,

etc. Por otro lado, también es importante medir el desarrollo del curso desde la

perspectiva del docente. De este modo, se podrá evaluar las reacciones del grupo

para validar el trabajo realizado.

En el caso del cuestionario para el alumno, consiste en una serie de preguntas para

que puntúen su grado de satisfacción con diferentes aspectos de la acción

formativa. En este sentido, se pretende dar una importancia especial a la opinión

del cliente ya que su satisfacción es la meta a alcanzar.

A continuación se muestran los cuestionarios que, tras finalizar el curso, cada

implicado rellenará para, posteriormente, recopilar los datos que conforman el

cuadro de mando que se va a construir.



DOCUMENTO: MEMORIA

CUESTIONARIO PARA EL DOCENTE:

A.- En cuanto al diseño de la acción formativa:

¿Los contenidos del curso y, por tanto, de la documentación cubren las expectativas

de los asistentes?:

……………………………………………………………………………………………………………………….

¿Hay algún apartado de la documentación cuyos contenidos han resultado

incompletos o, por el contrario, demasiado densos?:

……………………………………………………………………………………………………………………….

¿La documentación del profesor es adecuada para el tipo de método enseñanza o

cambiaría algún aspecto, es decir, ha habido algún momento en el que su contenido

haya sido insuficiente?:

……………………………………………………………………………………………………………………….

¿Los ejemplos que se proponen son adecuados al nivel del curso y cubren las

expectativas de los asistentes?:

……………………………………………………………………………………………………………………….

¿El reparto de tiempos para cada apartado y para cada ejemplo es adecuado o por

el contrario es insuficiente, ya sea, porque el tiempo es escaso o demasiado

extenso?:

……………………………………………………………………………………………………………………….



DOCUMENTO: MEMORIA

B.- En cuanto al desarrollo del curso:

Grado de atención y seguimiento del curso:

……………………………………………………………………………………………………………………….

Grado de preguntas que han planteado:

……………………………………………………………………………………………………………………….

Participación de los asistentes en los ejemplos que se han propuesto:

……………………………………………………………………………………………………………………….

Capacidad de trabajo en grupo para resolver cuestiones:

……………………………………………………………………………………………………………………….

Capacidad adquirida para aplicar los nuevos conocimientos adquiridos:

……………………………………………………………………………………………………………………….

Eficacia del método empleado con el grupo:

……………………………………………………………………………………………………………………….

Valoración general:

……………………………………………………………………………………………………………………….

……………………………………………………………………………………………………………………….

……………………………………………………………………………………………………………………….



DOCUMENTO: MEMORIA


Este apartado supone un paso más hacia la excelencia del trabajo, es decir, se

busca la retroalimentación como medio de seguimiento y medición del

funcionamiento de la actividad formativa.

Para ello se han diseñado una serie de cuestionarios y se han dispuesto una serie

de puntos de control a lo largo del cuaderno del profesor, con el objetivo de poder

extraer unos indicadores que permitan un sencillo análisis de los resultados de esta

acción formativa durante y al finalizar el curso.

De este modo se pretende controlar la calidad del trabajo realizado y poder

determinar aquellos puntos que pueden ser mejorados en próximos cursos.



DOCUMENTO: MEMORIA

4.- CONCLUSIONES

Aunque este proyecto pueda parecer algo demasiado sencillo o incluso obvio, aporta

innovación y valor añadido en tres aspectos:

En primer lugar, se ha establecido la sistematización de acciones formativas dentro

de la consultora, es decir, a través de un método estándar, formado por los cinco

pasos expuestos anteriormente, se pueden realizar acciones formativas sobre

cualquier área del conocimiento de una manera sencilla, eficaz y efectiva.

Por otro lado, cualquier docente sería capaz de impartir un curso, aunque este no

sea de su especialidad, pues la documentación se constituye como una guía más

que como un resumen de los contenidos de la acción formativa. Además, la fluidez y

diseño del texto que se entrega a los alumnos les invita a participar e involucrarse

en las clases, al mismo tiempo, que tras finalizar el curso dicho texto sirve como

libro de consulta.

Por tanto, la primera innovación consiste en una metodología que facilita y

estandariza la definición, planificación, diseño, verificación y desarrollo de

actividades formativas.

En segundo lugar, se han llevado a cabo mejoras en el planteamiento de las

acciones formativas que se realizaban en la consultora. En este sentido, se han

realizado diversos cambios en la definición del tipo de actividades formativas que se

ofertan, es decir, se han introducido mejoras que no estaban siendo valoradas

adecuadamente en la actualidad. En concreto, se han identificado las siguientes

áreas de mejora:



DOCUMENTO: MEMORIA

1.- Introducción del método socrático:

Según la prospección de mercado que se realizó para valorar el estado de la

competencia y la demanda de los clientes, se llega a la conclusión de que el método

de enseñanza que se estaba aplicando no era el adecuado para el público que

accedía a los cursos de formación. Por tanto, la primera decisión que se adoptó

consistía en adecuar el método al segmento de clientes de la consultora.

Dicho segmento se caracteriza por ser personas adultas que desde su puesto de

trabajo quieren ampliar conocimientos que posteriormente puedan aplicar en su

actividad diaria, además, son personas muy ocupas y exigentes.

En consecuencia, y teniendo en cuenta dichas características, el método que mejor

solución presenta es el método socrático, ya que, permite a dicho segmento

participar de forma activa e involucrarse, de modo, no llegan a tener una sensación

negativa respecto a sus expectativas.

En este sentido, se esta cubriendo una necesidad latente en el mercado,

consiguiendo la plena satisfacción del cliente y una ventaja competitiva frente a

otras consultoras.

2.- Incorporación de problemas vinculados con la realidad:

En línea con lo expuesto en el punto anterior, tras el estudio de mercado también se

detecto la necesidad de complementar los cursos con problemas o casos vinculados

con la realidad, ya que, aquellos que se proponían, hasta el momento, en los cursos

eran incompletos o simplemente inexistentes.

En este sentido, se pretende que cada curso conste de una serie de ejemplos

prácticos con una finalidad muy concreta, es decir, deben constituir un instrumento

para que el alumno pueda asentar los conocimientos, aclarar aquellos conceptos no



DOCUMENTO: MEMORIA

entendidos hasta el momento y como canal que justifique las bonanzas de aquello

que se ha expuesto. Además, en sintonía con las características del mercado, se

adaptaran los ejemplos según el segmento de clientes al que se dirija la actividad

formativa.

3.- Utilización de programas de simulación como complemento del curso:

Como ya se ha comentado, con este proyecto se pretende dar un paso más hacia

delante e introducir una serie de casos prácticos soportados con una herramienta

informática de simulación.

El desarrollo de estos casos se realizará con iGrafx Process 2003, programa

informático que permite la simulación de los casos propuestos. Según los resultados

que se desprendan del programa, se obtendrán unos resultados que se van a

representar en un cuadro de mando, tal que, el grupo podrá trabajar para analizar y

extraer conclusiones razonadas.

En este sentido, se ha considerado que una herramienta así resulta muy eficaz para

que el alumno pueda practicar lo aprendido antes de aplicar dichos conceptos en su

puesto de trabajo. Además, se trata del primer curso de formación que introduce

una innovación similar, por tanto, no sólo supone que el nivel del curso aumente

sino que se ofrece un valor añadido único.

4.- Establecimiento de indicadores para un cuadro de mando que permita el control

de los resultados obtenidos tras el curso:

Otro punto importante que se quiere mejorar es la recogida de datos, tras finalizar

el curso, para poder determinar indicadores de calidad y satisfacción del cliente.



DOCUMENTO: MEMORIA

En la actualidad, se conocen los resultados de aceptación de un curso pero se

pretende ampliar la investigación a otros aspectos como el propio diseño de la

actividad formativa, de este modo, se obtiene una herramienta analítica para

conocer la eficacia y eficiencia de las acciones emprendidas. A su vez, la

información que obtengamos, una vez finalizado el curso, nos permitirá una

retroalimentación, con la que se cerrará el Ciclo de Deming.

En este sentido, se han elaborado una serie de indicadores que amplían el cuadro

de mando existente en la consultora y que permiten una retroalimentación muy

completa para controlar el trabajo y establecer acciones e mejora en caso de fallo.

En tercer lugar, se ha realizado un curso de Gestión por Procesos para evaluar la

idoneidad del método y de las mejoras implantadas. Dicho curso constituye un

ejemplo de aplicación que se muestra a continuación y que contiene todos los

ingredientes que se han considerado a lo largo de este proyecto, por tanto, supone

una innovación en el mercado y aporta valor añadido al cliente.

Tras finalizar el diseño, se realizó una validación del curso para detectar los puntos

débiles y rectificarlos, siendo el producto final, un curso de alta calidad y acorde con

las necesidades y expectativas del mercado a todos los niveles.

Para concluir, se adjunta un esquema sobre el procedimiento que se propone para

desarrollar las acciones formativas:

PLANIFICACION

GESTION DE RECURSOS

REALIZACION DEL PRODUCTO

MEDICION, ANALISIS Y

MEJORA

CLIENTE CLIENTE



DOCUMENTO: MEMORIA

5.- GLOSARIO DE TÉRMINOS

Se entiende por acción forma iva a la definición, planificación, diseño, verificación y

desarrollo de la actividad formativa.

t

t

Se entiende por curso de formación al producto que se obtiene de una acción

formativa.

Se define enseñanza y/o formación a adoctrinar, es decir, a comunicar ideas y

conocimientos.

Se define mé odo al planteamiento general de la acción de acuerdo con un criterio

determinado y teniendo en vista determinadas metas.

Se define técnica de enseñanza a la manera de utilizar los recursos didácticos para

que resulten efectivos.

Se define método de enseñanza al conjunto de momentos y técnicas lógicamente

coordinados para dirigir el aprendizaje del alumno hacia determinados objetivos.



DOCUMENTO: MEMORIA

6.- BIBLIOGRAFÍA

• ATISAE, Curso de formación sobre Gestión de Procesos, Cuaderno del

alumno, Año 1999.

• ATISAE, Curso de formación sobre Gestión de Procesos, Cuaderno del

profesor, Año 1999.

• Mejora continua de procesos, editorial Gestión 2000, Dianne Galloway.

• Guía del usuario iGrafx Process 2003, Corel, Año 2003.

• ATISAE, Curso de formación en Clikview.

• Artículos de Andragogía, 2002.

• Monografías.com, Métodos de enseñanza, 2002.

• Artículos sobre el Tratado de Bolonia, 2005.


1

Página 1

GESTIÓN POR PROCESOS

CURSO DE GESTIÓN POR PROCESOS:

Cuaderno del profesor

2

Página 2

Quiénes Somos: ATISAE-AMT

QuiQuiéénes Somos: nes Somos: ATISAEATISAE--AMTAMT

3

Página 3

Quiénes Somos: ATISAE-AMTQuiQuiéénes Somos: ATISAEnes Somos: ATISAE--AMTAMT

• Compañía española fundada en 1964.

• Dedicada a la Gestión de la Calidad, Seguridad y el Medio Ambiente.

• 42 delegaciones y más de 1600 empleados.

• 25% accionariado TÜV Süddeutschland.

• Expansión en Europa y Sudamérica con filiales en Argentina y Chile.

ASESORÍASInicio de actividad en 1989.

Más de 2000 empresas asesoradas en España y Sudamérica.

Un equipo de 150 Consultores en Calidad y Medio Ambiente.

AUDITORÍAS PARA AENORMás de 2300 auditorías en España a empresas de todo tipo de actividades.

Un equipo de 80 Auditores y Auditores Jefe reconocidos por AENOR.

4

Página 4

• Asesoría en Sistemas de Gestión:

ISO 9000/ ISO 14000/OHSAS 18000Sistema integrado Calidad, Medio Ambiente, Salud y Seguridad.

• Asesoría en Calidad Total:

Modelo de Excelencia EFQM, etc.Metodología Seis Sigma.Mejora de procesos.

• Entidad colaboradora de AENOR en auditorías de certificación ISO 9000 / ISO 14000.

• Formación a clientes en Calidad, Medio Ambiente y Riesgos Laborales.

• Herramientas informáticas relacionadas con Calidad, Medio Ambiente y Riesgos Laborales.

• Actualización de Legislación Medioambiental.

• Evaluaciones y Auditorías.

• Análisis de riesgos medioambientales.

Actividades de ATISAE en Calidad y Medio AmbienteActividades de ATISAE en Calidad y Medio Ambiente


5

Página 5

FREMAPImplantación de ISO 9002 / ISO 14001 en 110 centros asistenciales y 5 hospitales.

Certificado por AENOR.

DAIMLER CHRYSLERImplantación de ISO 9002 / ISO 14001 en postventa.

Implantación de ISO 9002 / ISO 14001 en la red de 85 concesionarios.

Certificados por el TÜV.

REPSOL COMERCIALImplantación de ISO 9001 en 28 distribuidores.

Certificado por AENOR.

VDO SIEMENSImplantación de ISO 9001 en 130 distribuidores.

Certificados por el TÜV.

MITSUBISHI MOTORS AUTOMÓVILES ESPAÑA, S.A.Implantación de ISO 9001 en 56 concesionarios.

En proceso.

Referencias relevantes de ATISAE en ISO 9000 Referencias relevantes de ATISAE en ISO 9000


6

Página 6

Evolución en la Estrategia Empresarial

EvoluciEvolucióón en la Estrategia n en la Estrategia EmpresarialEmpresarial

7

Página 7

Evolución en la Estrategia EmpresarialEvoluciEvolucióón en la Estrategia Empresarialn en la Estrategia Empresarial

ENFOQUE AL PRODUCTO:ENFOQUE AL PRODUCTO:

Hasta principios del siglo XX, el sistema de

trabajo que seguían las compañías era el modelo

establecido por Frederick Taylor.

Esta división rígida del trabajo impedía que los

trabajadores se involucraran en la gestión de la

calidad, luego, la calidad se controlaba al finalizar

el proceso de producción mediante inspecciones.

CUESTIÓN:¿Qué implicaciones económicas conlleva realizar inspecciones al finalizar el proceso productivo?

Implicaba evitar el impacto de los fallos en el cliente pero a un costo muy elevado, ya que, el proceso estaba terminado y el gasto consumado.

8

Página 8


ENFOQUE A LA EMPRESA:ENFOQUE A LA EMPRESA:Durante la Segunda Guerra Mundial, se comienzan a utilizar procedimientos estadísticos de muestreo, y a establecer requisitos o normas estrictas a los proveedores. A pesar de ello, en occidente los niveles de calidad permanecieron estacionarios hasta los años 80.En cambio, durante la década de los años 50, los japoneses hicieron suyas las ideas del Control de Calidad, tal que, la exportación masiva de sus productos (de mejor calidad y más baratos), convierten a Japón en la primera potencia económica del mundo. Para contrarrestar la situación, el mundo occidental comienza a tomar conciencia de la Gestión de la Calidad, y comienza a adoptar gran parte de las ideas y prácticas japoneses.

9

Página 9


ENFOQUE A TODOS LOS GRUPOS DE INTERENFOQUE A TODOS LOS GRUPOS DE INTERÉÉS:S:

En los años 80 con el auge en la globalización de la economía y la formación de grandes bloques económicos como la CEE, las exigencias de gestión de la calidad se extienden a la industria y al comercio. En conclusión, el concepto de Calidad ha evolucionado desde unos preceptos que antes se aplicaban estrictamente a una tarea de control ejercida en alguna dependencia de la fábrica, empresa o taller de manufactura, hasta convertirse en una importante herramienta de gestión, que se aplica en todas las áreas de una organización para lograr la satisfacción del cliente.

10

Página 10

Por tanto, se concluye que la evolución en el concepto de calidad va de la mano del cambio en el enfoque empresarial.

Al principio, se centraba en un “product out”, es decir, se fabricaba todo aquello que se pudiera vender.

Sin embargo, la globalización de los mercados ha producido un aumento en la competencia y en las oportunidades para el cliente, luego, dicho enfoque se sustituye por uno nuevo, en el que la satisfacción del cliente no sólo depende de las cualidades del producto o servicio sino también del cumplimiento de sus expectativas.

El nuevo enfoque es el de “product in”, es decir, producir aquello que demanda el mercado.


CUESTIÓN:

¿Qué características posee el enfoque “product out” en cuanto al entorno y orientación de la producción?

•Se orienta al producto y a la producción (fabricación masiva).

•Entorno competitivo limitado (estructura de costes).

CUESTIÓN:

¿Qué características posee el enfoque “product in” en cuanto al entorno y orientación de la producción?

•Se orienta al cliente.

•Ventaja competitiva a través de la especialización (distinción que proporciona la calidad).

ENLAZAR CON SIGUIENTE DIAPOSITIVA

11

Página 11

Este nuevo enfoque empresarial se sostiene sobre la capacidad de aprendizaje y adaptación a los cambios del entorno. Por tanto, resulta imprescindible que se produzca una evolución en la base de la excelencia empresarial.Para dar solución a dicha evolución hay que comenzar por fijar el rumbo hacia la consecución de los objetivos empresariales. Es decir, se trata de satisfacer las necesidades de los clientes y obtener buenos resultados económicos.Para ello, hay que orientar a la empresa hacia la creación de valor en sus productos y servicios a través del diseño de procesos operativos y de gestión eficaces.

En este sentido, la gestión por procesos hace compatibles las necesidades organizativas internas con la satisfacción del cliente.


PUNTO CLAVE:

La conclusión de este apartado es que la gestión por procesos hace compatibles las necesidades organizativas internas con la satisfacción del cliente.

12

Página 12

Satisfacción de las Necesidades del Cliente

SatisfacciSatisfaccióón de las n de las Necesidades del ClienteNecesidades del Cliente

13

Página 13

CLIENTE: se debe determinar aquello que compone la visión del cliente, respecto a las cualidades del producto o servicio.


Alta calidad del producto y un buen servicio asociado

Al menor coste posible

Respuesta rápida y flexible

NOTA:

Para crear valor hay que comprender los factores que determinan la satisfacción del cliente, de tal modo, que se puedan encaminar los esfuerzos de la gestión en dicha dirección.

14

Página 14


CONCLUSIÓN:

En primer lugar, la satisfacción del cliente depende de los atributos del producto o servicio y de todo aquello que espera recibir para cubrir sus expectativas.

Por tanto, se deben establecer los procesos internos necesarios y no limitar el sistema de control a los productos.

Ejemplo:Ejemplo: Ante la necesidad de comprar leche, ¿Cuáles serian vuestros criterios de compra?.

CUESTIÓN:

Razonar: lugar de compra, que marca, intervalo de precio, etc.

CUESTIÓN:

¿Qué ocurre si no hay existencias de la marca que nos gusta cuando vamos a comprar?

La leche es un producto de baja implicación, es decir, el cliente compra la marca que conoce y que se ajusta a un precio, que él considera, razonable. Sin embargo, por regla general, este tipo de compras no provocan ningún tipo de fidelidad a la marca. Esto significa que el cliente irá buscando una marca en concreto pero si no la encuentra (por ejemplo, si no hay stock suficiente en las estanterías del supermercado) comprará otra.

En este caso, los atributos del producto no son lo que ha fallado sino el servicio asociado, el cual, no ha cubierto las expectativas.

15

Página 15


En segundo lugar, las acciones que se llevan a cabo para alcanzar los requisitos del cliente abarcan varias áreas organizativas.

Por tanto, la gestión por procesos permite alcanzarlos todos, a través de la integración de las distintas áreas para conformar un proceso.

Ejemplo:Ejemplo: Diseño de un coche → intervienen, entre otros, Marketing, I+D y Fabricación.

NOTA:

Marketing aportará su conocimiento del mercado, tal que, Diseño tendrá el punto de partida sobre el que trabajar, es decir:

•Qué tipo de coche diseñar: un utilitario, un coche familiar, etc.

•Ajustarse a un rango de precio: de lujo, gama media, etc.

Diseño sólo tendrá que decidir las características de lo que se fabrica sino como se fabrica y para ello debe estar en contacto directo con Fabricación.

Además, durante todo el proceso, se realizan múltiples pruebas que abarcan a los tres departamentos.

16

Página 16


PROVEEDOR:

→ Hacen falta capacidades técnicas (calidad interna) y

personales (calidad externa).

→ Ambas son dependientes entre sí.

→ Debe buscarse el equilibrio entre ambos aspectos de

la calidad.

Ejemplo:Ejemplo: Revisión en un taller mecánico.

CUESTIÓN:

Razonar que cuales son los aspectos que más se valoran a la hora de llevar el coche al taller para una revisión.

CUESTIÓN:

Cuando un cliente acude a un taller mecánico para realizar la revisión a su coche, espera que el tiempo de espera sea lo menor posible, luego, no sólo basará el valor añadido que le ofrecen sobre el resultado de la revisión sino que la atención recibida será, incluso, mejor valorada.

Por tanto, la empresa debe establecer los procesos adecuados para que su respuesta sea ágil y flexible (CALIDAD EXTERNA), además, de ofrecer un producto excelente (CALIDAD INTERNA).

17

Página 17

Gestión de la CalidadGestiGestióón de la Calidadn de la Calidad

18

Página 18

• El hombre siempre se ha preocupado de cumplir las normas y del

trabajo bien hecho.

• Desde la prehistoria existen las jerarquías y unas normas para

trabajar.

• El concepto de calidad actual surge en el siglo XX.

• Los períodos entre guerras se caracterizan por mano de obra poco

cualificada e incremento de los defectos en los productos.

• En este período se establecen las inspecciones al 100% de la

fabricación.

• En los años 50 con el boom de la producción se establece la

inspección mediante métodos estadísticos (muestreos de aceptación).

EVOLUCIÓN EN EL CONCEPTO DE CALIDADEVOLUCIEVOLUCIÓÓN EN EL CONCEPTO DE CALIDADN EN EL CONCEPTO DE CALIDAD


19

Página 19

• El caso americano demostró que muchas compañías americanas mostraban

una gran debilidad debida al modelo predominante en el siglo XX: el Sistema de TAYLOR.

• El Sistema de TAYLOR:

Frederick Taylor era un ingeniero mecánico que trabajó a finales del siglo XIX

como maquinista, encargado y director de planta. Su sistema se basaba en

que los supervisores y trabajadores de su época no tenían los conocimientos

necesarios para la toma de decisiones sobre la producción, que en aquellos

días ellos tomaban, basándose en datos empíricos, por lo que transfirió la

planificación de la producción a los ingenieros y especialistas, dejando a los

supervisores y trabajadores la responsabilidad de la ejecución de la producción planificada.

Gestión de la CalidadGestiGestióón de la Calidadn de la CalidadEVOLUCIÓN EN EL CONCEPTO DE CALIDAD: LA CAIDA DE LOS TITANESEVOLUCIEVOLUCIÓÓN EN EL CONCEPTO DE CALIDAD: N EN EL CONCEPTO DE CALIDAD: LA CAIDA LA CAIDA DE LOS TITANESDE LOS TITANES

20

Página 20

→ Este sistema de gestión, más científico, proporcionó un enorme

incremento de la productividad, y ayudó a convertir a los EE.UU

en líderes mundiales.

→ Este sistema, debido a la incipiente publicidad, se extendió e

implantó rápidamente en los EE.UU, Canadá y Reino Unido.

→ Por el contrario, este sistema producía una enorme alienación

de los trabajadores debido al trabajo repetitivo.

→ Los sindicatos llamaron a este sistema de forma despectiva el

TAYLORISMO.

Gestión de la CalidadGestiGestióón de la Calidadn de la CalidadEVOLUCIÓN EN EL CONCEPTO DE CALIDADEVOLUCIEVOLUCIÓÓN EN EL CONCEPTO DE CALIDADN EN EL CONCEPTO DE CALIDAD

21

Página 21

• La rígida división del trabajo del sistema tayloriano hace que la calidad sea

prácticamente imposible dado que los trabajadores para producir con calidad

precisan información concreta y amplia.

• Los objetivos de la calidad:

La calidad actual de la que se parte en la producción.

Los medios de ajuste del proceso en el caso de no conformidad con los objetivos.

• Para controlar el problema los directivos de las fábricas crearon los

departamentos centrales de inspección cuya misión era evitar la salida a los

clientes de productos defectuosos.

• La idea que presidió esa época, y que se extendió rápidamente, fue:

La calidad es responsabilidad del departamento de Control de Calidad.

Gestión de la CalidadGestiGestióón de la Calidadn de la CalidadEVOLUCIÓN EN EL CONCEPTO DE CALIDAD: LOS FALLOS DEL SISTEMA TAYLORIANOEVOLUCIEVOLUCIÓÓN EN EL CONCEPTO DE CALIDAD: N EN EL CONCEPTO DE CALIDAD: LOS FALLOS LOS FALLOS DEL SISTEMA TAYLORIANODEL SISTEMA TAYLORIANO

22

Página 22


Inconvenientes de esta política de control de la calidad:

Por todo ello, desde el punto de vista de la gestión por procesos, el control de la calidad se considera una tarea de dudoso valor añadido para el cliente.

• En primer lugar, si la calidad únicamente se controla, entonces sólo aportará corrección para alcanzar la conformidad del producto, luego, no se evitará el error que lo ha producido.

• En segundo lugar, toda la responsabilidad en la calidad recae sobre el personal del departamento de control, por tanto, no se esta teniendo en cuenta a dos actores importantes.

• Por último, existe un tiempo de desfase, necesario para la inspección, entre el tiempo de producción y la entrega al cliente, lo cual, no siempre es posible en las actividades y empresas de servicio.


23

Página 23

La solución propuesta consiste en transferir la responsabilidad de la calidad a todo el personal de producción, tal que, es el operario es quien evalúa la conformidad del trabajo que el mismo realizó, es decir, se introduce el concepto de que la calidad se autocontrola.

En esta etapa se ponen de manifiesto dos conceptos básicos de la gestión por procesos:


• Se reemplaza la orientación al producto por una orientación al proceso operativo.

• Aparece la responsabilidad y el compromiso del personal para obtener un volumen aceptable.


24

Página 24

Con la llegada de la industria aerospacial y nuclear se produjo un nuevo paso consistente en asegurar la calidad, tal que, se pudiera afirmar que el producto fabricado sería conforme.

Este nuevo método de trabajo, documentado, organizado y sistemático, se consigue a través de la normalización de los procesos, de tal modo, que si se ha respetado la secuencia podemos asegurar la aceptación del producto o servicio sin tener que realizar un control de calidad. Es decir, en esta etapa se mantiene la orientación al proceso productivo pero se incorpora la actividad de prevención para lograr la corrección desde el primer momento.

Dicha normalización consiste en establecer los procedimientos a seguir en cada proceso, buscando hacer predecible la calidad del producto y asegurar que el bien fabricado se ajusta a las necesidades del cliente.


25

Página 25

En los últimos tiempos, el concepto de calidad se ha extendido hasta abarcar todas las actividades empresariales, operativas y de gestión. Con este nuevo enfoque de la calidad y la orientación a los procesos, se consigue integrar todas las funciones empresariales para alcanzar la satisfacción del cliente. Por tanto, las actividades de gestión de la calidad se pueden realizar en cualquier área de la empresa y requieren la participación de todo el personal.

Características:

• Ninguna de las etapas anteriores había integrado el concepto de mejora en los procesos como consecuencia de las no conformidades.

• Aumentar la satisfacción del cliente.• Reducir costes totales.• Aportar una ventaja competitiva sólida y a largo plazo.


26

Página 26


• 1951: PREMIO NACIONAL DE CALIDAD DE JAPÓN “DEMING”.

• 1986: PREMIO NACIONAL A LA CALIDAD EN EE.UU. “MALCOM BALDRIGE”.

• 1988: FUNDACIÓN DE LA EFQM.

• 1991: LANZAMIENTO DEL PREMIO EUROPEO A LA CALIDAD.

• 1992: EL REY JUAN CARLOS I PRESENTA LOS PREMIOS EN MADRID.

• 1994: ADAPTA EL MODELO A LAS EMPRESAS PÚBLICAS Y PYMEs.

• 1995: PRESENTACIÓN DEL PREMIO EUROPEO A LA CALIDAD PARA ORGANISMOS

PÚBLICOS.

• 1996: PRESENTACIÓN DEL PREMIO EUROPEO A LA CALIDAD PARA PYMEs.

• 1997: MEJORA SIGNIFICATIVA DEL MODELO.

• 2000: MODELO EUROPEO 2000.

• 2003: MODELO EUROPEO 2004. AUMENTO DE IMPLICACIÓN SOCIAL.


27

Página 27


Control de CalidadControl de Calidad .Técnicas de inspección.Técnicas de muestreo estadístico de la calidad

.Técnicas de inspección

.Técnicas de muestreo estadístico de la calidad

Enfoque al producto

Aseguramiento de la calidad

Aseguramiento de la calidad . Familia ISO 900X: 1994 y otras normas. Familia ISO 900X: 1994 y otras normas

Enfoque al cliente





Enfoque a la empresa

Calidad TotalCalidad Total. Modelos de Excelencia JUSE,

MALCOM BALDRIGE, EFQM y FUNDIBEQ. Herramientas de Resolución de Problemas

. Modelos de Excelencia JUSE,MALCOM BALDRIGE, EFQM y FUNDIBEQ

. Herramientas de Resolución de Problemas

Enfoque a todos los grupos de interés

PUNTO CLAVE:

Tienen que buscar relaciones con lo aprendido en la primera parte de esta exposición.

Esta diapositiva enlaza con el primer punto de la documentación, evolución en la estrategia empresarial, y supone un resumen de dicha evolución en relación al concepto de calidad.

28

Página 28

SE CONTROLA SE AUTOCONTROLA SE ASEGURA SE GESTIONA

La calidad

concierne a:

La calidad se

aplica a:

La calidad

actúa para:

La calidad se

orienta a:


CUESTIÓN:

Completar este cuadro según lo explicado hasta el momento.


29

Página 29


La calidad

concierne a:

Dpto. control de

calidad operarios de producción

auditores de

calidad

todos los grupos

de interés

La calidad se

aplica a: al producto

al producto de cada

tarea

los procesos

productivos todos los procesos

La calidad

actúa para: encontrar defectos encontrar errores

encontrar no

conformidades

conseguir los

objetivos

La calidad se

orienta a: al producto al producto al proceso al proceso


30

Página 30

CONCLUSIONES:

La calidad se centra en el valor añadido que el producto o servicio

proporciona al cliente. Por tanto se habla de ella en un triple sentido:

•Calidad del producto.

•Calidad del servicio y atención al cliente.

•Calidad de gestión.

En este sentido, la gestión por procesos dispone de las herramientas y

metodología para analizar y optimizar el valor añadido a los productos o

servicios, tal que, se obtiene:

•Una mejora en la competitividad empresarial.

•La satisfacción del cliente.


31

Página 31




CUESTIÓN:

¿Qué se entiende por Control de Calidad y por Aseguramiento de la Calidad?


32

Página 32




PUNTO DE CONTROL:

En la documentación del alumno el orden es:

1.- Definiciones.2.- Evolución en el concepto de Calidad.

Luego, al cambiar el orden en la presentación y preguntar por algo que no pueden leer, sirve como indicador del grado de atención y seguimiento.

ANOTAR COMENTARIOS AL RESPECTO

33

Página 33


3.-Sistema de Gestión de la Calidad:conjunto de principios de actuaciconjunto de principios de actuacióón, objetivos, n, objetivos, mméétodos y procedimientostodos y procedimientos que se establecenque se establecenpara dirigir y controlar una organizacipara dirigir y controlar una organizacióón con n con respecto a la calidad. respecto a la calidad.

4.-Calidad Total:estrategia de gestiestrategia de gestióón a travn a travéés de la cual la s de la cual la empresa satisface las necesidades y empresa satisface las necesidades y expectativas de sus clientes, de sus empleados, expectativas de sus clientes, de sus empleados, de los accionistas y de toda la sociedad en de los accionistas y de toda la sociedad en general, utilizando los recursos de los que general, utilizando los recursos de los que dispone: personas, materiales, tecnologdispone: personas, materiales, tecnologíía, a,

CUESTIÓN:¿Qué se entiende por Sistema de Gestión de la Calidad y Calidad Total?


34

Página 34

3.-Sistema de Gestión de la Calidad:conjunto de principios de actuaciconjunto de principios de actuacióón, objetivos, n, objetivos, mméétodos y procedimientostodos y procedimientos que se establecenque se establecenpara dirigir y controlar una organizacipara dirigir y controlar una organizacióón con n con respecto a la calidad. respecto a la calidad.

4.-Calidad Total:estrategia de gestiestrategia de gestióón a travn a travéés de la cual la s de la cual la empresa satisface las necesidades y empresa satisface las necesidades y expectativas de sus clientes, de sus empleados, expectativas de sus clientes, de sus empleados, de los accionistas y de toda la sociedad en de los accionistas y de toda la sociedad en general, utilizando los recursos de los que general, utilizando los recursos de los que dispone (personas, materiales, tecnologdispone (personas, materiales, tecnologíía, etc.).a, etc.).


35

Página 35

Nociones Básicas: ISO 9000:2000

Nociones BNociones Báásicas: sicas: ISO 9000:2000ISO 9000:2000


36

Página 36

tiempotiempo

MISIMISIÓÓN DEL SISTEMA DE CALIDAD DENTRO DE LA EXCELENCIAN DEL SISTEMA DE CALIDAD DENTRO DE LA EXCELENCIA

Sistemas de Gestión basado en las normas ISO 9000:2000Sistemas de GestiSistemas de Gestióón basado en las normas ISO 9000:2000n basado en las normas ISO 9000:2000

PP

DDCC

AA

ISOISO

Mejora de la CalidadMejora de la Calidad

CertificaciCertificacióónn ISOISO

EXC

ELEN

CIA

EXC

ELEN

CIA

1 - PLANIFICAR

2 - DESARROLLAR3 - CONTROLAR

4 - ACTUAR

37

Página 37

Los ocho principios de gestiLos ocho principios de gestióón de la calidadn de la calidad

Un principio de gestión de la calidad es una pauta o convicción amplia y fundamental, para guiar y dirigir una organización, encaminada a la mejora continua, en el largo plazo, de las prestaciones, por medio de centrarse en el cliente a la vez que identifica las necesidades de todas las partes interesadas.


38

Página 38

• Organización enfocada al cliente• Liderazgo• Participación del personal• Enfoque basado en procesos• Gestión basada en sistemas• Mejora continua• Toma de decisiones basada en hechos• Relación mutuamente beneficiosa con el

proveedor

Los ocho principios de gestión de la calidadLos ocho principios de gestiLos ocho principios de gestióón de la calidadn de la calidad


NOTA:Organización enfocada al clienteLas organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberían comprender sus necesidades actuales y futuras, satisfacer sus requisitos y esforzarse en exceder sus expectativas, llegando incluso, a generar nuevas necesidades en ellos.

LiderazgoLos líderes establecen unidad de propósito y dirección a la organización. Ellos deberían crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en la consecución de los objetivos de la organización.

Participación del personalEl personal, con independencia del nivel de la organización en que se encuentre, es la esencia de una organización y su total implicación posibilita que sus capacidades sean usadas para el beneficio de la organización.

Enfoque basado en procesosLos resultados deseados se alcanzan más eficientemente cuando los recursos y las actividades relacionados se gestionan como un proceso.

Gestión basada en sistemasIdentificar, entender y gestionar un sistema de procesos interrelacionados para un objetivo dado, mejora la eficacia y eficiencia de una organización.

Mejora continuaLa mejora continua debería ser un objetivo permanente de la organización.

Toma de decisiones basada en hechosLas decisiones efectivas se basan en el análisis de datos y de la información.

Relación mutuamente beneficiosa con proveedorUna organización y sus proveedores son interdependientes, y unas relaciones mutuamente beneficiosas intensifican la capacidad de ambos para crear valor.

39

Página 39

GESTIÓN RECURSOS

C

L

I

E

N

T

E

S

C

L

I

E

N

T

E

S

PDC

A

MEDICIÓN, ANÁLISIS, MEJORA

RESPONSABILIDAD DIRECCIÓN


ENTRADAS PROCESO SALIDAS

GESTIÓN PROCESOS

40

Página 40

La Organizacióndebe:

Identificar los procesos necesarios para el Sistema de Gestión de la Calidad.

Determinar la secuencia e interacción de estos procesos.

Determinar los criterios y métodos para asegurar que la operación y el control de estos procesos sea eficaz.

Asegurarse de la disponibilidad de recursos e información necesarios para apoyar la operación y el seguimiento de estos procesos.

Realizar el seguimiento, la medición y el análisis de estos procesos.

Implementar acciones necesarias para alcanzar los resultados planificados y la mejora continua de estos procesos.


CUESTIÓN:

¿QUE DEBE ASEGURAR LA ORGANIZACIÓN PARA LOGRAR UN BUEN FUNCIONAMIENTO SEGÚN LO EXPLICADO HASTA EL MOMENTO?

41

Página 41

DECDECÁÁLOGO DE LA CALIDADLOGO DE LA CALIDAD

LA CALIDAD... es definida por los Clientes,tiene que ser eficazmente liderada por la Dirección,debe involucrar a toda la empresa y proveedores,es un factor estratégico de competitividad,debe vertebrar todos los procesos de la empresa,se debe planificar, medir y comunicar, es dinámica y debe mejorarse continuamente,se debe conseguir a la primera,implica cuidar el entorno social y medio ambiente,debe satisfacer a todos (clientes, empleados, accionistas, etc.)


PUNTO CLAVE:

Las conclusiones de este apartado son:

1.- Concepto de calidad en relación a la estrategia empresarial.

2.- Nociones básicas de la ISO 9000:2000 y sus implicaciones para la organización.

42

Página 42

4.- Gestión por Procesos4.4.-- GestiGestióón por Procesosn por Procesos

43

Página 43

4.1.- Definiciones Previas4.1.4.1.-- Definiciones PreviasDefiniciones Previas

44

Página 44

¿¿QUQUÉÉ ES UN PROCESO?ES UN PROCESO?


Conjunto de actuaciones, decisiones,

actividades y tareas que se encadenan de

forma secuencial y ordenada para conseguir

un resultado que satisfaga plenamente los

requerimientos del cliente al que va dirigido.

45

Página 45

El funcionamiento global de una empresa se engloba en:

→Proceso de planificación

→Procesos clave

→Procesos de apoyo


TIPOS DE PROCESOSTIPOS DE PROCESOS

NOTA:Procesos de planificación: tienen como fin el desarrollo de la misión y visión del servicio. Establecen, revisan y actualizan la política y estrategia. Procesos clave: son la razón de ser del servicio y definen su actividad. Permiten llevar a cabo la fabricación del producto o la prestación del servicio. Involucran un alto % de los recursos de la organización. Procesos de apoyo: dan soporte a los procesos clave (Ejemplos habituales: RR.HH, mantenimiento, sistemas de información, administración, etc.). Permitendeterminar, proporcionar y mantener los recursos necesarios y hacer el seguimiento, mediciones y análisis para establecer acciones de mejora.

46

Página 46

Procesos estratégicos

Cliente Clienteentradas salidas

Procesos de Apoyo

Procesos clave


47

Página 47


Beneficio: necesidad no satisfecha del cliente y que adquiere a través del producto o servicio.

Valor: beneficio que adquiere el cliente menos el coste que le supone obtenerlo.

Valor añadido: valor que se acumula según avanza el producto o servicio dentro del proceso de fabricación.

CONCEPTOS CLAVECONCEPTOS CLAVE

CUESTIÓN:¿Qué se entiende por Beneficio, Valor y Valor añadido dentro del contexto de la Gestión por Procesos?


48

Página 48


Beneficio: necesidad no satisfecha del cliente y que adquiere a través del producto o servicio.

Valor: beneficio que adquiere el cliente menos el coste que le supone obtenerlo.

Valor añadido: valor que se acumula según avanza el producto o servicio dentro del proceso de fabricación.

CONCEPTOS CLAVECONCEPTOS CLAVE

49

Página 49

La gestión por procesos busca reducir la variabilidad innecesaria que aparece habitualmente cuando se producen o prestan determinados servicios y trata de eliminar las ineficiencias, tal que, la secuencia de actividades cumpla con los requisitos de los destinatarios.

¿¿QUE ES LA GESTIQUE ES LA GESTIÓÓN POR PROCESOS?N POR PROCESOS?


50

Página 50

4.2.- Características de un Proceso4.2.4.2.-- CaracterCaracteríísticas de un Procesosticas de un Proceso

51

Página 51

Retroalimentación

ENTRADAS PROCESO SALIDAS

TrabajoTareas

Esfuerzos

Indicadores ysus resultados:•Satisfactorios•No Satisfactorios

Dirección Dinero

Personal Máquinas Materiales Métodos

6 M + T Actividades Objetivos

TIEMPO:Escaso

IrreemplazableInsustituibleIrreversible

Incomparable

ValorValorAAññadidoadido


ELEMENTOS DE UN PROCESOELEMENTOS DE UN PROCESO

NOTA:

Una salida es una unidad de resultado producida

por el proceso.

Una entrada son materiales, equipamiento,

información, recursos humanos, financieros o

condiciones del entorno que son requeridos para

llevar a cabo el proceso.

52

Página 52

ELEMENTOS DE UN PROCESOELEMENTOS DE UN PROCESO


Sistema de control

Sistema de control

Cuadro de mando

NOTA:El destinatario recibe y valora lo que les llega del proceso anterior y que, para él, son entradas.Los intervinientes desarrollan la secuencia de actividades del proceso.Los recursos son todos aquellos elementos materiales o de información que el proceso consume o necesita utilizar para poder generar la salida.Sistema de control y cuadro de mando. El sistema de control define unos indicadores del funcionamiento del proceso, del nivel de satisfacción del usuario y de la calidad tanto del proceso como del producto o servicio. La información que se deriva del sistema de control se recoge en un cuadro de mando que va a permitir la retroalimentación del proceso, tal que, dicha información se incluye dentro de las entradas al proceso y se usa como herramienta de mejora y de seguimiento.

53

Página 53

PROCESOENTRADA SALIDA

ACTIVIDADES DE SEGUIMIENTO

ACTIVIDADES DE MEDIDA

PROCEDIMIENTO


Se entiende por PROCEDIMIENTO a la forma especificada (documentada o no) de llevar a cabo un proceso.

54

Página 54

Gestión por ProcesosGestiGestióón por Procesosn por ProcesosESTRUCTURA DE UN PROCESOESTRUCTURA DE UN PROCESO

Se entiende por SISTEMA al “conjunto de procesos que tienen por finalidad la consecución de un objetivo”.

Dentro de un mismo proceso pueden existir uno o varios SUBPROCESOS que contenga una o varias actividades.

Se define ACTIVIDAD como el “conjunto de tareas necesarias para la obtención de un resultado”.

Se entiende por TAREA a la unidad indivisible de la actividad.

Ejemplo:Ejemplo: Definir según esta estructura la comprobación de las facturas con el pedido dentro de una empresa cualquiera.

55

Página 55


56

Página 56

4.3.- Características de la Gestión por Procesos

4.3.4.3.-- CaracterCaracteríísticas de la sticas de la GestiGestióón por Procesosn por Procesos

57

Página 57








CUESTIÓN:

¿Cuales son las ventajas de organizar el trabajo entorno a las áreas de resultados clave?


58

Página 58








59

Página 59

CLIENTE

FINANZAS

PRODUCCION

MARKETING

Las funciones conducen el

negocio

Nivel I

Los procesos son reconocidos pero

las funciones predominan

FINANZAS

PRODUCCION

MARKETING

Nivel II

PRODUCCION

FINANZAS

MARKETING

Los procesos conducen el

negocio

Nivel III

PROCESO A

PROCESO B

PROCESO C


60

Página 60

→Mayores beneficios económicos

→Mayor satisfacción del cliente

→Mayor satisfacción del personal

→Mayor conocimiento y control de los procesos

→Mejor flujo de información y materiales

→Disminución de los tiempos de proceso

→Mayor flexibilidad frente a nuevas necesidades

¿¿POR QUPOR QUÉÉ LA GESTILA GESTIÓÓN POR PROCESOS?N POR PROCESOS?


61

Página 61

→Mayores beneficios económicos

→Mayor satisfacción del cliente

→Mayor satisfacción del personal

→Mayor conocimiento y control de los procesos

→Mejor flujo de información y materiales

→Disminución de los tiempos de proceso

→Mayor flexibilidad frente a nuevas necesidades

¿¿POR QUPOR QUÉÉ LA GESTILA GESTIÓÓN POR PROCESOS?N POR PROCESOS?


62

Página 62

→Apoyo de la Dirección

→Elección adecuada del propietario del proceso

→Delegar la necesaria autoridad y confianza

→Asignación correcta de recursos

→Sistema de información eficaz

→Promover la formación de los empleados

→Fijar objetivos medibles y entendibles

→Revisiones periódicas


CLAVES DEL CLAVES DEL ÉÉXITOXITO

63

Página 63


Debe ser sencillo y fácil de realizar, luego el número de pasos y de personas involucradas debe ser reducidoAlejadas del cliente.

Contribuir al desarrollo de ventajas competitivas propias, sostenibles y duraderas.Actividades con poco o ningún valor añadido para el cliente.

Documentar y normalizar los procedimientos de cada proceso.Al aumentar el interés por la seguridad se crean demasiados controles.

Minimizar el número de puntos de control, revisión y espera.Posibilidad alta de que se produzca el error.

Incorporar un sistema de control de la eficacia, eficiencia y flexibilidad.Intervienen muchas personas de diferentes departamentos.

Asignar los recursos disponibles para el funcionamiento.Son procesos largos con demasiadas etapas. Además, la diferencia entre el tiempo de ciclo y el del proceso es grande (tiempos muertos).

Delimitar cada proceso adecuadamente, indicando las interrelaciones entre los distintos procesos.Excesiva burocracia.

Disponer de un responsable del funcionamiento, resultados y mejora del proceso.No disponen de un objetivo (desde el punto de vista de cliente).

Determinar unos objetivos cuantitativos y cualitativos y unos indicadores asociados.Raramente tienen un responsable directo.

Identificar claramente a los proveedores y a los clientes, tal que, quede bien definido aquello que les aporta valor añadido y el camino a seguir.

No están identificados, estandarizados ni documentados, luego, el coste y calidad de los outputs son impredecibles.

BIEN GESTIONADOMAL GESTIONADO

CARACTERÍSTICAS DE UN PROCESO:

CUESTIÓN:

¿Qué caracteriza a un proceso bien gestionado según lo explicado?

64

Página 64

4.4.- Trabajar con Procesos4.4.4.4.-- Trabajar con ProcesosTrabajar con Procesos

65

Página 65

1. IDENTIFICACI1. IDENTIFICACIÓÓN DE LOS PROCESOS CLAVEN DE LOS PROCESOS CLAVE

DEFINICIÓN:

Procedimiento sistemático para el estudio en detalle de las características de un proceso con el objeto de:

a.- detectar sus posibles ineficiencias

b.-relacionarlo con los objetivos estratégicos.

EQUIPO DE TRABAJO:

• Formado por personas que en su conjunto abarquen el conocimiento.

• Clientes del proceso que nos faciliten sus necesidades y expectativas.

• Proveedores del proceso (apoyo tecnológico).


66

Página 66

ACTIVIDADES DE RELACIÓN CON LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS:

– Enumerar los procesos principales:Se introducen los procesos empresariales en la parte superior de la matriz.

– Enumerar los objetivos empresariales:Se introducen los objetivos empresariales más importantes en la parte inferior izquierda de la matriz. Es decir, en esta etapa se debe constatar de forma clara y concisa cuales son los objetivos que se pretenden alcanzar con la aplicación de las técnicas de mejora.

– Evaluar la relevancia estratégica de cada proceso:Se puntúa cada proceso en relación con cada objetivo empresarial (de 1 a 10 en orden creciente de importancia). De este modo, sumando por columnas las puntuaciones, se obtiene una valoración cuantitativa que indica los procesos clave según el impacto en los objetivos de la empresa.


NOTA:Este paso es importante para identificar todos los macroprocesos que se llevan a cabo y establecer prioridades según el valor añadido que aportan a los objetivos empresariales. En este sentido, se explicarán, a lo largo de la documentación, otras técnicas para determinar prioridades dentro de un conjunto de posibilidades, sin embargo, dichas técnicas resultan más adecuadas para el análisis de microprocesos.Como se verá más adelante, a partir de esta clasificación, se irán desmontando los procesos descritos para llegar a los microprocesos y analizar las posibles ineficiencias y aplicar las técnicas de mejora oportunas.


67

Página 67

EJEMPLO NEJEMPLO Nºº 1: PROCESOS EN UN RESTAURANTE1: PROCESOS EN UN RESTAURANTE

ENUNCIADO:

Definir los procesos principales y los objetivos empresariales que se llevan a cabo en un restaurante de gama media-alta:


68

Página 68

RESULTADO:

Procesos principales:

Objetivos empresariales:

Puntuación:

• Diseñar el menú• Comprar las materias primas necesarias• Preparar los productos que se van a servir• Disponer los medios para ofrecer el servicio

• Costes económicos bajos• Buen servicio al cliente• Tiempos de proceso optimizados

Diseñar el menú Comprar Preparar Disponer

Obj.1 5 8 6 7

Obj.2 5 6 7 8

Obj.3 7 7 7 8

TOTAL 17 21 20 23


CUESTIÓN:

¿Qué conclusiones se pueden extraer de este ejemplo?


69

Página 69

CONCLUSIONES:

Según este procedimiento se concluye que el segundo y cuarto proceso resultan claves para lograr los objetivos empresariales, es decir, la compra de materias primas es esencial para mantener los costes dentro de unos límites y, disponer adecuadamente los medios permite, por un lado, optimizar tiempos y, por otro, satisfacer a los comensales.


70

Página 70

ACTIVIDADES PARA EL ANÁLISIS DE INEFICIENCIAS:• Descripción del proceso (flujograma).

• Identificación de los proveedores y clientes (internos y externos).

• Recopilar datos sobre los fallos y deficiencias del proceso.

• Recopilar resultados del proceso (existentes o nuevos).

• Recopilar resultados de procesos comparables (Benchmarking).

• Primer análisis de las causas de los fallos y deficiencias del proceso.


71

Página 71

2.2. SELECCISELECCIÓÓN DE LOS PROCESOSN DE LOS PROCESOSDEFINICIÓN: conjunto de actividades de un proceso que

aumentan el valor del producto/servicio hasta el cumplimiento de las necesidades y expectativas del cliente.

PASOS: • Definir el proceso empresarial.• Definir el flujograma del proceso.• Evaluación del proceso según indicadores.

ProcesoProceso de innovación Proceso operativo Servicio

PostventaLas Lasnecesidades Identificación Creación Construcción

de los Entrega Servicio al Necesidades

delCliente del mercado del producto/ de los Cliente del clientehan sido Oferta de

Productos/Productos MTO. están

identificadasservicio Servicios Servicios satisfechas


72

Página 72

NOCIONES SOBRE LA CADENA DE VALOR• La metodología del análisis de la cadena de valor, para crear y

sostener la ventaja competitiva de una firma, fue desarrollada por Michael Porter.

• Se basa en la premisa de que la ventaja competitiva se obtiene al optimizar los principales procesos de la empresa, es decir, aquellos procesos que forman parte de la cadena de valor de la empresa.

• El concepto de cadena de valor, es un modelo que clasifica y organiza los procesos del negocio con el propósito de organizar y enfocar los programas de mejora.

• Los procesos que forman parte de la cadena de valor impactan directamente en los productos y/o servicios que el cliente consume.

• Los procesos que forman parte de los procesos de apoyo tienen un efecto indirecto en los clientes.


73

Página 73

Mejora de ProcesosMejora de Procesos

Administración AmbientalAdministración Ambiental

Administración de Relaciones ExternasAdministración de Relaciones Externas

Administración FinancieraAdministración Financiera

Administración de Servicios CorporativosAdministración de Servicios Corporativos

Administración de Recursos HumanosAdministración de Recursos Humanos

Administración de servicios legalesAdministración de servicios legales

Prospecciónde Mercado

Prospecciónde Mercado

Desarrollo de Productos y

Servicios

Desarrollo de Productos y

ServiciosProducción deProductos y

Servicios

Producción deProductos y

Servicios

Administración de la distribución

y la logística

Administración de la distribución

y la logística

PROCESOS DE SOPORTE:

Ventas y Servicio al

cliente

Ventas y Servicio al

cliente

PlanificaciónPlanificación

ComprasCompras

Desarrollo y Mantenimiento de SistemasDesarrollo y Mantenimiento de Sistemas

NOCIONES SOBRE LA CADENA DE VALOR


74

Página 74

PASO 1: DEFINICIÓN DEL PROCESO EMPRESARIAL

Es el punto de partida para definir el alcance del proceso empresarial y su relación con otros procesos. La definición del proceso se compone de los siguientes elementos.

EJEMPLO 2: DISPONER LOS MEDIOSEJEMPLO 2: DISPONER LOS MEDIOS

ENUNCIADO:

Rellenar el siguiente cuadro, según lo explicado, teniendo en cuenta el proceso necesario para disponer los medios.


75

Página 75

PASO 1: DEFINICIÓN DEL PROCESO EMPRESARIAL

T i p o d e p r o c e s o : P r o c e s o d e a p o y o , y a q u e s e d i s p o n e n l o s r e c u r s o s .

T i t u l o d e l p r o c e s o : P o n e r l a m e s a .

F i n a l i d a d : C o l o c a r t o d o s l o s ú t i l e s n e c e s a r i o s e n f u n c i ó n d e l n ú m e r o d e

p e r s o n a s y s e g ú n e l t i p o d e c o m i d a q u e v a y a a r e a l i z a r s e .

O b j e t i v o s : P o d e r r e a l i z a r u n a c o m i d a c o n l o s ú t i l e s n e c e s a r i o s p a r a c a d a

o c a s i ó n .

C l i e n t e s P u e d e n s e r :

• E n u n a c a s a : s o n l o s i n q u i l i n o s y s u s i n v i t a d o s .

• E n u n r e s t a u r a n t e , e n u n h o s p i t a l , e n u n c o l e g i o , e t c . : s o n l a s

p e r s o n a s q u e p a g a n p o r e l s e r v i c i o .

P r o v e e d o r e s : P u e d e n s e r :

• E n u n a c a s a : l o s i n q u i l i n o s .

• E n u n r e s t a u r a n t e , e n u n h o s p i t a l , e n u n c o l e g i o , e t c . : s o n l o s

r e s p o n s a b l e s d e l s e r v i c i o .

O t r o s g r u p o s d e i n t e r é s : • E n u n r e s t a u r a n t e : s a n i d a d .

• E n u n h o s p i t a l o e n c o l e g i o : s a n i d a d y l o s f a m i l i a r e s .

C o n t e n i d o : S e d e t e r m i n a s e g ú n e l d i a g r a m a . E n n u e s t r o c a s o , e l i n i c i o e s c o n t a r

l o s s i t i o s y e l f i n a l e s p o n e r l a s e r v i l l e t a e n c a d a u n o .

R e c u r s o s : 1 . M a n t e l .

2 . P l a t o s ( v a r i o s t i p o s s e g ú n l a c o m i d a ) .

3 . T e n e d o r ( v a r i o s t i p o s s e g ú n l a c o m i d a ) .

4 . C u c h i l l o ( d o s t i p o s s e g ú n l a c o m i d a ) .

5 . C u c h a r a .

6 . V a s o s o c o p a s ( v a r i o s t i p o s s e g ú n l a b e b i d a ) .

7 . S e r v i l l e t a .


76

Página 76

PASO 2: DEFINIR EL DIAGRAMA DEL PROCESO

Es la elaboración de un diagrama del proceso que muestre las etapas necesarias a seguir para producir el output y para documentar las políticas, procedimientos e instrucciones de trabajo de uso.

En el diagrama de nivel básico se definirán las etapas más elementales del proceso. Estas etapas se pueden abstraer en otras acciones de más alto nivel y, así sucesivamente, hasta que finalmente se obtiene un diagrama.

Por último, una vez construido el diagrama, es necesario revisarlo para asegurarse de que representa la manera más óptima de organización.

Esta etapa es la más importante, ya que, una buena conceptualización del proceso es fundamental, pues, conforma la base para documentar yanalizar el proceso.


77

Página 77

DIAGRAMA DE FLUJO

• Todo proceso incluye una sucesión de actividades que, necesariamente, tienen cada una de ellas alguna actividad precedente y lógicamente tendrán otra a continuación hasta su final.

• La representación gráfica del proceso facilita la comprensión del mismo, así como la identificación de:

o Las entradas y las salidas.

o La secuencia de las actividades.

o Los puntos de toma de decisión y los criterios.

78

Página 78

DIAGRAMA DE FLUJO: EJEMPLO 1

ACTIVIDAD

ESPERA

DIAMANTE DE DECISIÓN

DATOS

INICIO/FIN

PUNTO DE CONTROL:

Hay algunas figuras que no se explican. Por tanto, la reacción del grupo servirá como indicador del grado de atención.

79

Página 79

Solicitud de pedido

Solicitud de pedido

Comprobación de existencias

Comprobación de existencias

¿Son suficientes?

Solicitud a proveedores

Cumplimentar documentación

Baja el stock

SI

Se entrega el pedido

Inicio

En el almacén se prepara el pedido

Envío al almacén

NO


GESTIÓN DE LOS PEDIDOS

NOTA:1.- Cada actividad mediante un rectángulo.2.-Los inputs/output mediante un paralelogramo.3.- El inicio/fin se representa por un rectángulo con las esquinas redondeadas.4.- Las líneas y flechas muestran la dirección o secuencia del proceso.5.- Las figuras de decisión tienen forma de diamante y sirven para plantear preguntas. La respuesta a dicha pregunta puede tener varias alternativas, dando lugar a varias trayectorias.

80

Página 80

Nº

DESCRIPCIÓN DE TAREAS

1 Cliente se presenta en el mostrador de recepción2 Atender al cliente3 Rellenar ficha técnica de datos (cliente nuevo)4 Extraer ficha técnica de archivo5 Poner ficha técnica en carpeta taller6 Enviar carpeta a recepción taller7 Acompañar al cliente a sala de espera8 Técnico de recepción taller examina ficha técnica9 Técnico atiende explicaciones del cliente

10 Cliente con copia va a Recepción11 Técnico cumplimenta hoja de servicio12 Cliente entrega copia de hoja de servicio y recibe

talón de resguardoC

LIE

NT

E

RE

CE

PCIÓ

N

TA

LL

ER

T. R

EC

EPC

.

D


INSPECCIÓN

ARCHIVO

TRANSPORTE

NOTA:

81

Página 81

EJEMPLO NEJEMPLO Nºº 3: PONER LA MESA3: PONER LA MESA

DIAGRAMA DE FLUJO

C o n ta r lo s s i t io s

C o lo c a r t o d o s lo s

p la to s

C o lo c a r t o d o s lo s c u b ie r to s

C o lo c a r t o d o s lo s

v a s o s

C o lo c a r la s s e r v i l le ta s

C o lo c a r e l m a n te l

M e s a p u e s ta

C o g e r lo s p la to s

C o g e r lo s c u b ie r to s

C o g e r lo s v a s o s

C o g e r e l m a n te l

Este tipo de figura representa el inicio del proceso o margen superior.

Este tipo de figura representa pasos o actividades.

Este tipo de figura representa el final del proceso que da como resultado el OUTPUT.

INPUTS.

82

Página 82


DIAGRAMA DE FLUJO

C o n t a r e l n ú m e r o d e

c o m e n s a l e s

C o l o c a r p l a t o l l a n o , d e p o s t r e y d e p a n

C o l o c a r l a s s e r v i l l e t a s

M e s a p u e s t a

¿ M a n t e l e s i n d i v i d u a l e s ?

C o l o c a r e l m a n t e l d e t e l a

C o l o c a r l o s m a n t e l e s

i n d i v i d u a l e s

C o l o c a r e l m a n t e l d e

p l á s t i c o

S í

C o l o c a r c u b i e r t o s d e p o s t r e e n c a d a

s i t i o

¿ C a r n e ?C o l o c a r

c u b i e r t o s d e c a r n e

C o l o c a r c u b i e r t o s p a r a p e s c a d o

N o

S í

¿ Q u é b e b i d a s e

v a a s e r v i r ?

C o l o c a r u n v a s o e n c a d a

s i t i o

C o l o c a r u n a c o p a e n c a d a

s i t i o

c e r v e z a , a g u a u o t r o s

N o

C o g e r l a c u b e r t e r í a y l a

v a j i l l a d i a r i o s

C o l o c a r u n p l a t o h o n d o e n c a d a s i t i o

C o l o c a r u n p l a t o d e e n s a l a d a e n c a d a

s i t i o

C o l o c a r u n a c u c h a r a e n c a d a s i t i o

C o l o c a r t e n e d o r d e e n s a l a d a e n c a d a

s i t i o

¿ S e n e c e s i t a u n p l a t o h o n d o ?

N o

S í

v i n o


v a j i l l a p a r a l a o c a s i ó n

¿ A r r e g l o e s p e c i a l ?

N o

S í

83

Página 83


DIAGRAMA DE FLUJO

C o n t a r e l n ú m e r o d e

c o m e n s a l e s

C o l o c a r p l a t o l l a n o , d e p o s t r e y d e p a n

C o l o c a r l a s s e r v i l l e t a s M e s a

p u e s t a

¿ M a n t e l e s i n d i v i d u a l e s ?

C o l o c a r e l m a n t e l d e t e l a

C o l o c a r l o s m a n t e l e s

i n d i v i d u a l e s

C o l o c a r e l m a n t e l d e

p l á s t i c o

S í

C o l o c a r c u b i e r t o s d e p o s t r e e n c a d a

s i t i o

¿ C a r n e ?C o l o c a r

c u b i e r t o s d e c a r n e

C o l o c a r c u b i e r t o s p a r a p e s c a d o

N o

S í

¿ Q u é b e b i d a s e

v a a s e r v i r ?

C o l o c a r u n v a s o e n c a d a

s i t i o

C o l o c a r u n a c o p a e n c a d a

s i t i o

c e r v e z a , a g u a u o t r o s

N o


v a j i l l a d i a r i o s

C o l o c a r u n p l a t o h o n d o e n c a d a s i t i o

C o l o c a r u n p l a t o d e e n s a l a d a e n c a d a

s i t i o

C o l o c a r u n a c u c h a r a e n c a d a s i t i o

C o l o c a r t e n e d o r d e e n s a l a d a e n c a d a

s i t i o

¿ S e n e c e s i t a u n p l a t o h o n d o ?

N o

S í

v i n o

¿ E s t a n c o m p l e t o s t o d o s

l o s s e r v i c i o s ?

¿ E l n º d e p l a t o s y d e c u b i e r t o s c o i n c i d e

c o n e l n º d e c o m e n s a l e s ?

S í


v a j i l l a p a r a l a o c a s i ó n

¿ A r r e g l o e s p e c i a l ?

N o

S í

P o n e r o q u i t a r p l a t o s y

c u b i e r t o s

N o

N o

S í

84

Página 84

¿¿QUQUÉÉ ES UN INDICADOR?ES UN INDICADOR?


85

Página 85

PASO 3: EVALUACIÓN DEL DISEÑO SEGÚN INDICADORES

Un indicador se define como un dato o conjunto de datos numéricos que se caracterizan por ser significativos y relevantes a la hora de medir objetivamente un proceso o actividad. Es decir, se trata de una medición que revela a que distancia se encuentra el proceso de lo programado y que se debe corregir para mejorarlo.

Además, se trata de una herramienta que permite el logro de los objetivos. Por un lado, lo que no se mide, no se mejora y lo que no se mejora tiende a degradarse. Por otro lado, se puede realizar un buen trabajo, pero si no se comunican los logros, nadie apreciará el trabajo bien hecho.


CUESTIÓN:

¿Cuál es la diferencia entre un indicador y un parámetro?

Un parámetro es una condición variable a la que se asignan unos valores determinados y fijos. Un indicador es una medición que sirve para evaluar el funcionamiento.

86

Página 86

Por tanto, una parte crucial en el estudio que se realiza sobre la gestión por procesos es la recolección y el análisis de la información que se obtiene como resultado de las distintas actividades.

Por ello, es de vital importancia, fijar un buen conjunto de indicadores de control de los procesos y crear un cuadro de mando que permita la monitorización. De este modo, cualquier desviación sobre los estándares marcados, proporciona información sobre la frecuencia y sus posibles causas, tal que, se pueden establecer las técnicas de mejora del proceso oportunas.


87

Página 87

El lenguaje de los negocios es el dineroy el alfabeto son los números

Ley de la Variedad Requerida: a mayor complejidad del Ley de la Variedad Requerida: a mayor complejidad del sistema, mayor debersistema, mayor deberáá ser la complejidad del control.ser la complejidad del control.

Ley de Ley de HeisembergHeisemberg: al observar la realidad ya la : al observar la realidad ya la estamos modificando.estamos modificando.


88

Página 88

• Malos hábitos de trabajo, énfasis en la actividad no en la finalidad

• Resistencia al cambio o temor a lo nuevo

• Desacuerdo ideológico: ¡no podemos medir a la gente así, nuestra tarea es otra!

• Ignorancia sobre los métodos cuantitativos

Los cuatro obstáculos fundamentales a la medición:


89

Página 89

INPUT OUTPUTPROCESOS

Indicadores

Indicadores Registros

Valores prescritos

Valoresreales

Puntos de medida

y

ty

t

OBJETIVO: CONTROLAR EL PROCESO

90

Página 90

TIPOS DE INDICADORES

1. EFICIENCIA: uso racional de los recursos disponibles en la consecución del producto. Viene dada por el número de unidades PRODUCIDAS por unidad de recurso utilizado, con respecto al número esperado de unidades producidas por unidad de recurso.2. EFICACIA: es el logro de los resultados propuestos. Viene dada por el número de aciertos que tengamos en los atributos de los resultados.3. EFECTIVIDAD: es el resultado de la eficacia y la eficiencia. Viene dada por el Resultado alcanzado por los recursos invertidos.

Recursos Procesos Productos Objetivo


91

Página 91

• Remuneración sobre costos operativos• Beneficios al personal sobre facturación• Costos de Servicios Médicos sobre remuneración• Rotación• Ausentismo• Capacitación sobre remuneraciones• Facturación por empleado • Costos operativos por empleado• Dotación por empleado RR.HH.• Remuneración sobre facturación

EJEMPLO SOBRE INDICADORES CLÁSICOS DEL FINANCIAL REPORT

92

Página 92

Nivel organización

Nivel procesos y programas

Nivel grupo y persona

Satisfacción global del cliente

Centro de atención telefónica

Agilidad, % resoluciones inmediatas, % canalización

adecuada de quejas o peticiones, trato personal, estándares de servicio, etc.

Atención personal, calidad de P y S, precio/prestaciones

grado de respuesta, cumplimiento de fechas,

conocimiento y apoyo a su negocio, etc.

Centro de atención telefónica, apoyo de los

empleados de MKTG, Servicios Técnicos, atención de la

dirección, etc.

Atención personalTraducción: de qué parámetros

depende?

Traducción: de quésubprocesos o

actividades depende?

EJEMPLO DE DESPLIEGUE DE INDICADORES

93

Página 93

• INDICADORES CUANTITATIVOS: es decir los valores y cifras que se establecen periódicamente de los resultados de las operaciones, son un instrumento básico.

• INDICADORES CUALITATIVOS: este otro instrumento permite tener en cuenta la heterogeneidad, las amenazas y las oportunidades del entorno organizacional; permite además evaluar, con un enfoque de planeación estratégica, la capacidad de gestión de la Dirección y demás niveles de la organización.

TIPOS DE MEDICIONES


CUESTIÓN:

Según lo explicado, buscar indicadores de un programa de formación.

Se deben enumerar indicadores cuantitativos

(distinguiendo entre indicadores de eficiencia y

eficacia), indicadores cualitativos y de

percepción.

94

Página 94

CUANTITATIVAS:Total horas año, horas por empleado (segmentado), porcentaje de cobertura de población, inversión, número de cursos y nuevos cursos, etc.

CUALITATIVAS:Eficacia: niveles de aprendizaje, adecuación a las necesidades.Eficacia y Eficiencia: mejora de procesos, rendimiento, calidad, productividad, satisfacción cliente, resultados finales, etc. asociada a la formación.

DE PERCEPCIÓN:Satisfacción de los empleados sobre el programa de formación en los diversos aspectos mencionados.

EJEMPLOS PARA UN PROGRAMA DE FORMACIÓN

95

Página 95


ENUNCIADO: Según lo explicado sobre indicadores, enumerar todos aquellos que podrían definirse sobre el diagrama anterior. Para definir un indicador hay que tener en cuenta que puntos del proceso podrían verse afectados por pequeñas variaciones en el valor del indicador.

RESULTADO: 1.- Tiempo de ciclo total.2.- Número de desplazamientos para coger provisiones.3.- Número de veces que se han detectado errores en los

puntos de inspección.4.- Número de quejas registradas.5.- Número de materias primas defectuosas.


NOTA:

1.- Tiempo de ciclo total: optimización de tiempos según objetivo

planteado.

2.- Número de desplazamientos para coger provisiones: (cuantitativo) validar el diagrama de flujo diseñado. Es decir, un

número elevado de desplazamientos implica que los puntos de

distribución (puntos donde los empleados pueden ir a buscar más

cubiertos, vasos, pan, etc.) o el emplazamiento de las mesas en

relación a la cocina, no sean los adecuados.

3.- Número de veces que se han detectado errores en los puntos de inspección: Este indicador proporciona un dato sobre el

rendimiento del trabajo desempeñado por los empleados. En este

sentido, es importante conocer no solo el rendimiento de los

empleados sino, también, su grado de formación y disposición

para realizar las tareas.

96

Página 96


ENUNCIADO: Según lo explicado sobre indicadores, enumerar todos aquellos que podrían definirse sobre el diagrama anterior. Para definir un indicador hay que tener en cuenta que puntos del proceso podrían verse afectados por pequeñas variaciones en el valor del indicador.

RESULTADO: 1.- Tiempo de ciclo total.2.- Número de desplazamientos para coger provisiones.3.- Número de veces que se han detectado errores en los

puntos de inspección.4.- Número de quejas registradas.5.- Número de materias primas defectuosas.


4.- Número de quejas registradas: Este indicador de percepción muestra la calidad en el servicio que se esta ofreciendo. De hecho, este indicador refleja la posible desviación que se produce respecto a uno de los objetivos empresariales planteados, los cuales, no pueden perderse de vista.

5.- Número de materias primas defectuosas: Si el número de defectos en las materias compradas es elevado, la empresa debería pensar en cambiar de proveedor. De nuevo, sin olvidar los objetivos planteados, la calidad de los utensilios es importante para lograr la satisfacción del cliente.

97

Página 97

Cuando se trata de grandes conjuntos de datos obtenidos de la medición de una característica determinada de los productos que se fabrican en un proceso, se puede obtener una buena visión global del conjunto al agrupar los datos en clases.1.- Definición del número de intervalos o clases (en cuántos grupos se van a dividir estos datos): 6 < n < 20

Nº de datos Nº de clases recomendada

20 a 50 651 a 100 7101 a 200 8201 a 500 9501 a 1000 10> 1000 11 a 20

Tabulación y distribución de frecuencias

PASO 4: INTERPRETACIÓN DE LOS DATOS RECOPILADOS:


98

Página 98

2.- Definición del Intervalo de clase (diferencia entre el límite superior e inferior de la clase).Se localizan los valores mayor y menor. Se restan y se divide por el número de clases: Valor mayor: 9, 3 Valor menor: 1, 0

Intervalo de clase: (9,3 - 1,0) / 7 = 1, 18Se redondea al número impar más próximo al que tenga el mismo número de cifras significativas que los datos que se están manejando: 1,13.- Límites de clase (valor superior e inferior de cada clase).El límite inferior de la primera clase se hace igual al primer valor que siendo menor que el menor valor de los datos tenga una cifra significativa más que éstos y además sea ésta un 5:

. Menor valor de los datos: 1,0. Límite inferior: 0,95

. Límite superior: Límite inferior + intervalo: 0,95 + 1,1 = 2,05



99

Página 99

Las siguientes clases se calcularán teniendo en cuenta que el límite inferior de una clase coincide con el superior de la clase anterior y que la diferencia entre los límites es siempre el intervalo de clase. Así se sigue hasta llegar a una clase que contenga el valor mayor de los datos (9,3).4.- Recuento: Nº de datos que hay dentro de cada clase.5.- Marcas de clase:A efectos de cálculo y para simplificar se considera que todas las observaciones comprendidas en un determinado intervalo tienen el mismo valor, la marca de clase que se calcula como valor medio de la clase. P.e. La primera marca de clase es:

(0,95 + 2,05) / 2 = 1,56.- Cálculo de frecuencias relativas (%).7.- Distribución de frecuencias acumuladas:Se repiten los pasos 5 y 6 sobre la base de valores acumulados.



100

Página 100

Frecuencia de clase Frecuencias acumulaClase Marca de

claseRecuento Valor

absoluto% Valor

absoluto%

0,95 / 2,05 1,5 III 3 3,75 3 3,75%

2,05 / 3,15 2,6 IIIII I 6 7,50 9 11,25%

3,15 / 4,25 3,7 IIIII IIIII IIIII 15 18,75 24 30,00%

4,25 / 5,35 4,8 IIIII IIIII IIIII III 18 22,50 42 52,50%

5,35 / 6,45 5,9 IIIII IIIII IIIII IIII 19 23,75 61 76,25%

6,45 / 7,55 7,0 IIIII IIIII I 11 13,75 72 90,00%

7,55 / 8,65 8,1 IIIII I 6 7,50 78 97,50%

8,65 / 9,75 9,2 II 2 2,50 80 100,00%



101

Página 101

Representación de datosHISTOGRAMA DE FRECUENCIAS

0

2

4

6

8

10

12

14

16

18

20

1 2 3 4 5 6 7 8

Marca de clase

DIAGRAMA DE PUNTOS

0,0

1,0

2,0

3,0

4,0

5,0

6,0

7,0

8,0

0 2 4 6 8 10 12

Observaciones

Exce

so s

obre

peso

net

o

TARTA3

6

15

18

19

11

6 2

POLÍGONO DE FRECUENCIAS

0

2

4

6

8

10

12

14

16

18

20

1 2 3 4 5 6 7 8

Marca de clase


NOTA:

Estas figuras son formas de visualizar datos: cuadros de mando.

102

Página 102

• El diagrama de Pareto o Análisis ABC, es una manera de organizar la información que nos permite distinguir de una manera inmediata que es lo importante en una lista de datos.

• Responde a la regla del 80/20 (el 80% de los problema son consecuencia del 20% de las causas)

• Se realiza de la siguiente forma:1.-Se identifican los datos a analizar (p.e. defectos).

2.-Se seleccionan las categorías de agrupación (p.e. Tipos de defectos, turnos, secciones de fábrica, etc.) y para cada categoría se despliegan las distintas opciones (p.e Turnos: mañana, tarde y noche).

Diagrama de Pareto (Análisis ABC)


103

Página 103

3.-Se agrupan los datos por cada una de las categorías/opciones. Cada dato se relaciona con todas las categorías consideradas.

4.-Dentro de cada categoría, se ordenan las distintas opciones de mayor a menor, calculándose los % respecto al total

5.-Se procede a la representación gráfica mediante un diagrama poligonal

6.- Con ello ya se tiene la muestra preparada para ser analizada. Nos centraremos exclusivamente en aquellas opciones (tipos de defectos, turnos, áreas de fábrica) que suponen el 70 o el 80% de los valores.


¿¿PARA QUE SIRVE ESTA HERRAMIENTA?PARA QUE SIRVE ESTA HERRAMIENTA?


104

Página 104


se utiliza para identificar los principales factores que

influyen en el tema analizado, y como ayuda para

establecer prioridades y seleccionar acciones

correctivas.

ESTA HERRAMIENTA:ESTA HERRAMIENTA:


NOTA:

Por tanto, una vez analizados los indicadores podemos determinar cuales son los principales factores que conducen a error y establecer prioridades para poder adoptar las medidas oportunas.

105

Página 105

Ejemplo:Ejemplo: ABC de fallos de máquinaCausas genéricas de fallo Nº fallos %

Error en la conducción de máquina 6 33,3%Falta de entretenimiento 1 5,6%Mal mantenimiento 1 5,6%Fallo de las seguridades del sistema 2 11,1%Material/ repuesto defectuoso 0 0,0%Agotamiento vida útil. Envejecimiento 1 5,6%Vandalismo 6 33,3%Otras 1 5,6%

Total 18 100,0%

Secciones/ Areas Nº fallos %

Zona A 1 5,9%Zona B 0 0,0%Zona C 3 17,6%Zona D 2 11,8%Zona E 12 70,6%

Total 17 100,0%



106

Página 106

OrdenaciOrdenacióón de la muestra por importancian de la muestra por importanciaCausas genéricas de fallo Nº fallos % Nº Acumul. % Acumul

Error en la conducción de máquina 6 33,3% 6 33,3%Vandalismo 6 33,3% 12 66,7%Fallo de las seguridades del sistema 2 11,1% 14 77,8%Falta de entretenimiento 1 5,6% 15 83,3%Agotamiento vida útil. Envejecimiento 1 5,6% 16 88,9%Mal mantenimiento 1 5,6% 17 94,4%Otras 1 5,6% 18 100,0%Material/ repuesto defectuoso 0 0,0% 18 100,0%

Total 18 100,0%

Secciones/ Areas Nº fallos % Nº Acumul. % AcumulZona E 12 66,7% 12 66,7%Zona C 3 16,7% 15 83,3%Zona D 2 11,1% 17 94,4%Zona A 1 5,6% 18 100,0%Zona B 0 0,0% 18 100,0%

Total 18 100,0%


107

Página 107


ABC de las causas de falloANÁLISIS ABC DE CAUSAS DE FALLO

0,0%

20,0%

40,0%

60,0%

80,0%

100,0%

120,0%

Error en la conducciónde máquina

Vandalismo Fallo de lasseguridades del

sistema

Falta deentretenimiento

Agotamiento vida útil.Envejecimiento

Mal mantenimientoOtras Material/ repuestodefectuoso

ABC de fallos por área de fábricaABC DE FALLOS POR ZONAS

0,0%

20,0%

40,0%

60,0%

80,0%

100,0%

120,0%

Zona E Zona C Zona D Zona A Zona B


CUESTIÓN:

¿Qué conclusiones podemos extraer?

La fuente de error más importante se produce en la conducción de la máquina, área e.

108

Página 108

3. ANALIZAR Y EVALUAR CADA PROCESO3. ANALIZAR Y EVALUAR CADA PROCESO

PASO 1: Partiendo de la información recopilada en el análisis del proceso procedemos a identificar posibles áreas de mejora considerando:

• Si se cumplen los objetivos.

• Si los indicadores cubren los aspectos más relevantes del proceso.

• Si la tendencia de los indicadores es positiva.

• Si los resultados están en línea con los de otras empresas comparables, consideradas excelentes en este proceso.


109

Página 109

PASO 2: de modo complementario se consideran informaciones cualitativas como:

• Tipología de los problemas.

• Tipología de las quejas y reclamaciones.

• Potencial impacto de las sugerencias.

• Potencial impacto de implantar ideas procedentes de

otros organismos.

• Potencial impacto de los cambios del entorno (sociales,

tecnológicos, etc.).


110

Página 110

PASO 3: Podemos considerar aspectos relacionados con la organización y sus sistemas:

• Importancia del proceso para la organización (clave o crítico).

• Dificultad para introducir pequeñas mejoras (inercia).

• Dificultad para mantener las mejoras.

• Dificultades para rediseñar el proceso (barreras).

CLASIFICACIÓN DE LOS PROCESOS:

• CLAVE

• CRÍTICOS


111

Página 111

PROCESOS CLAVE:

• Esenciales para dar cumplimiento a los requisitos del cliente.

• Involucran muchos recursos de la organización.

• Influyen en el logro de objetivos generales.

Sus oportunidades de mejora pueden centrarse en:

Disminución de tiempos y plazo de ejecución.

Disminución de errores.

Simplificación de los subprocesos afectados.

Aumento del valor añadido para el cliente.

Disminución de recursos precisados.


CUESTIÓN:

Indicar oportunidades de mejora al identificar y trabajar sobre dichos procesos.

112

Página 112

PROCESOS CLAVE:

• Esenciales para dar cumplimiento a los requisitos del cliente.

• Involucran muchos recursos de la organización.

• Influyen en el logro de objetivos generales.


Disminución de tiempos y plazo de ejecución.

Disminución de errores.

Simplificación de los subprocesos afectados.

Aumento del valor añadido para el cliente.

Disminución de recursos precisados.


113

Página 113

PROCESOS CRÍTICOS:

• Los que puedan presentar incumplimientos normativos o de cliente.

• Su correcto desempeño es frágil, y sus fallos afectan a otros procesos.

• Suponen un alto riesgo para la organización.


Disminución de la probabilidad de fallo.

Disminución de los efectos ante un fallo.

Disminución del plazo de clasificación como crítico.


CUESTIÓN:

Indicar oportunidades de mejora al identificar y trabajar sobre dichos procesos.

114

Página 114

PROCESOS CRÍTICOS:

• Los que puedan presentar incumplimientos normativos o de cliente.

• Su correcto desempeño es frágil, y sus fallos afectan a otros procesos.

• Suponen un alto riesgo para la organización.


Disminución de la probabilidad de fallo.

Disminución de los efectos ante un fallo.

Disminución del plazo de clasificación como crítico.


115

Página 115

MEJORA DE LOS MEJORA DE LOS PROCESOSPROCESOS

116

Página 116

Mejora de los ProcesosMejora de los Procesos

Las actividades de mejora buscan aumentar la eficiencia, efectividad y

flexibilidad de los procesos a través de metodológicas bien organizadas.

Estas tienen en común el objetivo de ayudar a conseguir los resultados

siguientes:

1. Maximizar el uso de los activos de la organización, entendiendo por recursos el capital, la maquinaria, la tecnología y el personal. Tal que, se consigue:

· Mejorar la respuesta al cliente.

· Reducir los costes.

· Aportar una ventaja competitiva a la organización.

2. Minimizar o eliminar variabilidades innecesarias.

117

Página 117

Dependiendo de la situación de partida, se distinguen alguna o varias de las siguientes fases:

• Identificar los procesos clave del área o función que se pretende mejorar.

• Seleccionar los procesos.• Analizar y evaluar cada proceso para conocerlo.• Mejorar el proceso evaluado.• Actuar.


118

Página 118

1. MEJORAR EL PROCESO EVALUADO

SELECCIÓN Y EVALUACIÓN DE SOLUCIONES ALTERNATIVAS

• Priorización de las áreas de actuación (causas con mayor repercusión)

• Estrategias (soluciones alternativas)

Cambios menores. Ajustes del proceso.

Cambios sustanciales. No cambia el concepto, sí el proceso.

Reingeniería. Rediseño del proceso.

Outsourcing. Externalización total o parcial.


119

Página 119

CRITERIOS DE SELECCIÓN PARA LAS ALTERNATIVAS:

• Cumplimiento de objetivos de partida.

• Estrategia corporativa.

• Plazos permitidos.

• Costes.

• Dependencias externas: jerarquías superiores.

• Dependencias internas: impacto de la organización.


120

Página 120

PASO 1: APLICACIÓN DE TÉCNICAS ESPECÍFICAS

A continuación se muestran algunas herramientas de mejora. Sin embargo, no son las únicas, es decir, se debe usar cualquiera que se adapte a las necesidades de la organización.

En la primera parte se explicarán técnicas dirigidas a explotar el potencial de los miembros que conforman la organización, es decir, a través de técnicas en grupo se pueden identificar mejoras que solucionen losproblemas existentes.

En la segunda parte, se explicarán algunos ejemplos de técnicas que se pueden llevar a cabo para la mejora de procesos. Sin embargo, existen otras posibilidades.


121

Página 121


Seis SigmaTPM (Total Productive Maintenance)Gestión de Costes por Actividad (ABM)Control Estadístico de Procesos (SPC)Despliegue de la Función Calidad (QFD)Gráficos de ControlDiagramas de IshikawaEtc.

GESTIGESTIÓÓN POR PROCESOSN POR PROCESOSMEJORA CONTINUA DE PROCESOS MEJORA CONTINUA DE PROCESOS MEDIANTE TMEDIANTE TÉÉCNICAS ESPECCNICAS ESPECÍÍFICASFICAS

NOTA:

Algunas de estas técnicas se verán a continuación.

122

Página 122

HERRAMIENTAS BHERRAMIENTAS BÁÁSICAS DE CALIDADSICAS DE CALIDAD

7HHoja de verificación datosHistogramaEstratificaciónDiagrama de correlaciónDiagrama causa-efecto Diagrama de ParetoGráfico de control

50 uds (eje y1) (eje y2) % acumulado 100

90

40 80

70

30 60

50

20 40

30

10 20

10

0

Prob

lem

as

No

defin

i. re

spon

sa.

F. P

olíti

ca d

e ca

lidad

F. f

orm

ació

n y

mot

iva.

F. p

reve

nció

n ri

esgo

s

Falta

n pr

oced

imie

ntos

Falta

pro

gram

ació

n

F. c

ontro

l dis

eño

F. Id

entif

ica

y tra

zabi

lida

Inad

ecu.

man

teni

mie

nto

Fallo

con

trol r

egis

tros

F. re

spon

sa. M

arke

ting

F. p

auta

s / c

riter

ios

med

i

F. h

omol

oga

prov

eedo

r

Con

HISTOGRAMA

y = -0,3x2 + 4,1x - 2,3

0

2

4

6

8

10

12

2,1 2,2 2,3 2,4 2,5 2,6 2,7 2,8 2,9 3,0 3,1

Valores (mm)

Frec

uenc

ias

Piezas fabricadas en las máquinas A y B

Piezas fabricadas en la máquina A

Piezas fabricadas en la máquina B

0

2

4

6

8

10

12

14

2,1 2,2 2,3 2,4 2,5 2,6 2,7 2,8 2,9 3,0 3,1

0

2

4

6

8

10

12

14

2,1 2,2 2,3 2,4 2,5 2,6 2,7 2,8 2,9 3,0 3,1

0

2

4

6

8

10

12

2,1 2,2 2,3 2,4 2,5 2,6 2,7 2,8 2,9 3,0 3,1

M A T E R IA L E S

M E T O D O

a rroz

agua

M A Q U IN A

po ca

m u cha

du ra

cad ucad o

b aja ca lida d

M A N T E N IM IE N T O

M A N O D E O B R A

M E D IO A M B I E N T E

P A E L L A

M A L A

sal

poca

m u cha

otr os in gredie nte s

ca ducado s

m al es ta do

fueg o

tiem pococ ción

forma deagrega ringred ie nte s

fa lta higie ne

no s ab eha cerla

nov igi la

pre para ción ingre dientes

sin limp iar

m alcor ta d os

vig ilan c ia

re gu la ción

l lue ve onieva

que m ad orsu cio

Fueg o

fal ta g as

pa el ler a rota

extra cc iónhum os

vie n to

Coc ina e n ma l es ta do

Re gula ción

Ho mo ge ne o

Gráfico de medias ( x' )

10 11 12 13 14 15 16

Semana: 23

Defecto L 14 M 15 Mi 16 J 17 V 18 Suma

Rebaba IIII IIII I II I IIII 18

Grieta IIII II IIII II II 15

Mancha IIII I I IIII I I IIII 19

Oxido II III II III III 13

Marcas I I III I 6

Aceite IIII IIII I III IIII I II 22

TOTALES 24 19 20 14 16 93

Correlación positiva

y = 0,1x2 + 0,3x + 1,7R2 = 0,9

0

5

10

15

20

25

30

35

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15


NOTA:


123

Página 123

HERRAMIENTAS AVANZADAS DE CALIDADHERRAMIENTAS AVANZADAS DE CALIDAD

7HDiagrama de interrelacionesDiagrama de afinidad (KJ)Diagrama de árbolDiagrama matricialMatriz de análisis de datosDiagrama del proceso de decisión (PDPC)Diagrama de flechas


Factores/ PonderaciónFactibilidad Sencillez Efectividad Coste Total

Solución A 1 2 1 1 5

Solución B 3 3 4 2 12

Solución C 2 1 3 4 10

Solución D 5 4 2 3 14

Solucion E 4 5 5 5 19

NOTA:


124

Página 124

• De presentación y representación de datosPresentación de datos. Tabulación y distribución de frecuencias.Representación gráfica de datos.Diagrama de Pareto (Análisis ABC).

• De análisisBrainstorming.Diagrama causa-efecto (Diagrama de Ishikawa).Votación múltiple.Análisis coste-beneficio.Diagrama matriz o interrelacional.

HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA

NOTA:

Las técnicas de presentación y representación de datos se vieron en el estudio de indicadores.

A continuación, se verán:

En la primera parte → herramientas de análisis.

En la segunda parte → técnicas de mejora específicas.

125

Página 125

PRIMERA PARTE: ValoraciPRIMERA PARTE: Valoracióón de los grupos de intern de los grupos de interéés.s.

Consiste en determinar que valoran los grupos de interés respecto a lo examinado en el punto 5.2-5.3. De este modo, se podrán distinguir soluciones a los problemas detectados.

La mejor información que podemos obtener se encuentra en la propia empresa. Por ejemplo, el departamento de ventas trabaja en contacto directo con los clientes y, por tanto, es el que mejor conoce los requerimientos que se exigen. Luego, a través de un proceso bien diseñado se puede transmitir dicha información a todos los implicados y determinar las acciones oportunas.

A continuación se muestran algunas técnicas que pueden ser útiles en este sentido.


126

Página 126


• El Brainstorming es una forma rápida de conseguir que un grupo de personas genere, aclare y valore una lista considerable de ideas, problemas, temas, etc. Se pone énfasis en la cantidad, no en la calidad de las ideas.

• Es una excelente técnica para potenciar la creatividad de un equipo y para involucrar a las personas. Se utiliza habitualmente como técnica de recogida de ideas cuando se analizan problemas o causas (diagrama de Ishikawa) o cuando se trata de identificar oportunidades o temas de mejora.

• Se desarrolla en tres fases: Generación, Aclaración y Evaluación.

1.- Brainstorming (Tormenta de ideas)

127

Página 127


Brainstorming (Tormenta de ideas)1.- GENERACIÓN• El líder del equipo de trabajo define con claridad el tema objeto de

la sesión de brainstorming con términos precisos y específicos, y lo pone a la vista de todos en una pizarra o “flip-chart”.

• Se repasan las reglas del brainstorming:Cada persona habla por turno, de forma secuencial, en círculoSe expone una idea cada vezNo se debe criticar ni discutir ninguna idea durante la fase de generaciónSe puede renunciar al turnoSe puede idear a partir de las ideas de los demás

• Se inicia la fase de generación y se continua hasta que se agoten las ideas. Todas las ideas se van apuntando en la pizarra a la vista de todos.

128

Página 128


2.-ACLARACIÓN• El equipo repasa la lista para comprobar que todos

comprenden las ideas recogidas y para eliminar ideas repetidas.

• No es el momento de discutir las ideas.

3.-EVALUACIÓN• Durante esta fase el equipo discute la lista para eliminar

incongruencias o temas fuera de contexto. Quedan finalmente las ideas sobre las que se va a trabajar.

• Otras técnicas similares al Brainstorming son el Diagrama de Afinidad (Método KJ), que agrupa las ideas o datos en función de su afinidad y las Técnicas de Grupo Nominal, que incluye una reflexión previa sobre papel.

Brainstorming (Tormenta de ideas)

NOTA:

1.- Para realizar diagramas de flujo.

2.- Determinar el valor añadido de los procesos.

3.- Identificar ineficiencias.

4.- Establecer prioridades.

5.- Etc.

ES IMPORTANTE SABER LA OPINIÓN DE QUIEN REALMENTE REALIZA EL TRABAJO.

129

Página 129


2.- Diagrama de afinidadEs la herramienta básica para la mejora de los procesos, muy útil para lograr que un grupo de personas trate un tema determinado, de forma creativa.Su aplicación es de gran utilidad en situaciones en las que:

• Los hechos no están claros.

• No se permite un análisis de las causas sencillo.

• No se conozca de forma clara los pasos a dar para salir de la situación.

El material recomendable es el siguiente:

- Tarjetas de colores. - Rotuladores.- Panel o pizarra. - Adhesivos pequeños.

Con un poco deimaginación, también

podemos salir adelante.

130

Página 130


Diagrama de afinidad

ETAPAS:

1.- Selección del tema (concreción de pregunta).

2.- Tormenta de ideas.

3.- Agrupar por afinidad.

4.- Revisar y añadir comentarios, si procede.

5.- Poner nombre a los grupos (preferiblemente: frase con verbo).

6.- Dibujar el diagrama.

7.- Seleccionar grupos (votación).

Si es muy general, descomponeraplicando diagrama causa - efecto

El coordinador lee y agrupa,buscando el consenso del grupo.

(exposición en tablero).

Mejor planteamientos positivos,¿cómo llegar? ¿qué hacer?

131

Página 131


3.- Diagrama de causa/efecto (ISHIKAWA)

• Se trata de una herramienta que ayuda a identificar, clasificar y poner de manifiesto posibles causas de problemas en estudio. Ilustra gráficamente las relaciones que existen entre un resultado dado (efecto) y los factores (causas) que confluyen en ese resultado.

• Se desarrolla en las siguientes fases:1.-Definir el resultado o efecto a analizar, en términos operativos, lo

suficientemente concretos para que no exista duda sobre qué se pretende y de manera que el efecto estudiado sea comprendido satisfactoriamente por todos los miembros del equipo.

2.-Situar el efecto a analizar en el lado derecho de lo que será el diagrama, enmarcado en un recuadro e incluyendo también una breve descripción del efecto.

3.-Trazar una línea hacia la izquierda partiendo del recuadro

132

Página 132

Diagrama de causa/efecto (ISHIKAWA)


4.-Identificar las causas principales que inciden sobre el efecto. Estas serán las ramas principales del diagrama y constituirán las categorías bajo las cuales se especificarán otras posibles causas.Para cada problema o efecto, se definirán las categorías que se consideren más relevantes, (no menos de dos ni más de seis), si bien las más utilizadas habitualmente para entornos industriales son las de: Maquinaria, Materiales, Métodos y Personal

5.-Situar cada una de éstas categorías principales de causas en sendos recuadros conectados con la línea central, sobre líneas inclinadas que arrancan en ella.

6.-Identificar, para cada rama principal, otros factores específicos que puedan ser causa del efecto. Estos factores conformarán las ramas de segundo nivel. Luego volver a repetir esta operación estableciendo nuevos niveles sucesivos.Para este despliegue y sus distintos niveles se pueden utilizar otros métodos tales como el Brainstorming o el Diagrama de afinidad.

133

Página 133

Diagrama de causa/efecto (ISHIKAWA)


7.-Una vez finalizado todo el proceso y representado el diagrama,

se procede a repasarlo para comprobar que se han incluido en él

todos los factores/causas posibles.

8.-Análisis del diagrama. El análisis debe ayudar a identificar las

causas reales. Un diagrama causa/efecto identifica únicamente

causas potenciales. Será preciso llevar a cabo una recogida de

datos posterior y su consiguiente análisis, para llegar a

conclusiones sólidas sobre las causas del efecto. En esta fase, el

diagrama de Pareto puede ser una herramienta de gran utilidad.

CUESTIÓN:

Imaginemos que una fábrica tiene problemas debido a los retrasos que se producen a la hora de entregar pedidos, ¿como sería el Diagrama de Ishikawa?.

134

Página 134

Diagrama de causa/efecto (ISHIKAWA). EJEMPLO


RETRASOS ENTREGAS

PERSONALDATOS

METODOS/PROCEDIM.

MEDIOS/ INSTALAC.

Almaceneros

Pocos recursos

Baja productividad

Horario de entrega limitado

Dificultad localización lugar entrega

Clientes

Conductores

Problemas tráfico

Bases datos

Paquetes

Sin código barrasc

Datos incompletos

Datos erróneos

Procedimientos internos

Complicados/ burocráticos

Rutas transporte

Fijas. No adaptables a necesidades

Obsoletas

Almacén

Desordenado y sucio

Pocas traspaletas

135

Página 135

4.- Votación múltiple


• Votaciones sucesivas estructuradas, que se utilizan para reducir una larga lista de temas (causas, problemas, oportunidades, etc.) a otra más manejable (no más de tres o cinco).

• El procedimiento se lleva a cabo en las siguientes fases:1.-Se procede a una primera ronda de votación, a mano alzada o

secreta. A cada persona se le asigna un número de votos igual a la mitad del número total de elementos en la lista, para que vaya aplicándolos a los temas que considere más importantes

2.-Finalizada esta primera ronda de votaciones se procede a efectuar el recuento de votos y se eliminan los temas menos votados. El límite para la eliminación de un tema se fija en un número de votos obtenidos inferior a la mitad de los participantes en la votación.

136

Página 136

Votación múltiple


3.-Se repiten nuevas rondas de votaciones con los mismos criterios, hasta que el número de temas se haya reducido a 3 ó 5.

4.-A partir de aquí se procede a analizar y trabajar sobre los elementos de la lista.

La votación múltiple es una técnica que se utiliza para selección de temas como fase siguiente a un Brainstorming, en aquellos casos en los que no se puedan aplicar criterios de importancia cuantitativos para los que procedería un diagrama de Pareto.

NOTA:

Por tanto, esta herramienta sirve para establecer prioridades, una vez, identificados los puntos a mejorar.

137

Página 137

5.- Análisis coste-beneficio


• Permite evaluar el impacto económico de los problemas y de las acciones correctivas para la solución de los mismos. Organiza la toma de decisiones en base a criterios puramente económicos de coste-beneficio.

• Se realiza de la siguiente manera:1.-Se evalúa el coste asociado a la existencia del problema

(productos fabricados defectuosos, rechazos de producto de clientes, impacto de las averías de máquina, etc.). No existen pautas para esta evaluación, depende del problema que se trate.Este coste asociado al problema es el que vamos a absorber con la realización de las mejoras y acciones que se implantarán, adoptando por tanto un significado de ahorro. Se refiere siempre a un período anual (ahorro/año).

138

Página 138

Análisis coste-beneficio


2.-Se evalúa el coste de la inversión y/o gastos a realizar para la solución del problema.

3.-Se compara el Coste de la inversión asociada (C) con el Ahorro anual que se obtendrá de la eliminación del problema (A), calculándose el período de retorno de la inversión/gasto, es decir el tiempo que ha de transcurrir para recuperar la inversión que se va a realizar.

4.-Se valora este plazo de retorno de la inversión y se decide si se acomete o no en base al mismo. En el momento actual, ¡nversiones que requieran un período de retorno superior a 1,5 o 2 años no suelen acometerse.

139

Página 139

6.- Diagrama Matriz o de interrelaciones


Es una representación gráfica en forma de matriz de doble entrada que permite establecer relaciones entre elementos y características aplicables a los mismos con el fin de ordenarlos para hacer una elección.

Se elabora de la siguiente forma:

1.-En uno de los ejes se colocan los distintos elementos que se pretende comparar en aras a tomar una decisión. En el otro eje, las características a valorar para efectuar la comparación, afectadas de un factor de ponderación en caso de que se quiera dar más peso a unas características que a otras.

2.-Se puntúan, para cada una de las características, cada una de las soluciones, de mejor (1) a peor (n) y se aplican en su caso los factores de ponderación que afectan a cada característica.

3.-Se totalizan los puntos asignados a cada solución eligiéndose la que arroje más puntuación (o menos, según el criterio aplicado).

140

Página 140

Diagrama Matriz o de interrelaciones



Solución A 1 2 1 1

Solución B 3 3 4 2

Solución C 2 1 3 4

Solución D 5 4 2 3

Solucion E 4 5 5 5

Ejemplo: Elegir la solución más apropiada en función de la consideración de 4 características.

CUESTIÓN: Solución del ejemplo.

141

Página 141

Diagrama Matriz o de interrelaciones



Solución A 1 2 1 1 5

Solución B 3 3 4 2 12

Solución C 2 1 3 4 10

Solución D 5 4 2 3 14

Solucion E 4 5 5 5 19

Ejemplo: Elegir la solución más apropiada en función de la consideración de 4 características. Solución elegida: A

142

Página 142

SEGUNDA PARTE: OTRAS TSEGUNDA PARTE: OTRAS TÉÉCNICAS ESPECCNICAS ESPECÍÍFICASFICAS

1.- Eliminar o minimizar las tareas que no incorporen valor añadido:

Según transcurren los años, las organizaciones van creciendo en

complejidad, debido, fundamentalmente, a la sedimentación que

provocan procesos antiguos, que actualmente se consideran obsoletos.

Por tanto, es necesario determinar la necesidad de un proceso antes de

iniciar cualquier acción de rediseño.

En este sentido, pueden darse tres situaciones: el proceso es necesario y

no precisa de ninguna modificación, por el contrario, es necesario pero

adolece de un proceso de adaptación o, finalmente, resulta innecesario y,

por tanto, hay que eliminarlo.


NOTA:No hay una fórmula exacta pero si algunas herramientas útiles. Por tanto, ¿como se detectan las tareas que no incorporan valor añadido?.

Importante:Habría que analizar todos los procesos y tras determinar una de las tres situaciones estudiar el impacto de las conclusiones.

143

Página 143

ANÁLISIS DEL VALOR AÑADIDOActividad

¿Necesaria para generar el output?

¿Contribuye a las funciones de la

empresa?

Sin valor añadido

¿Contribuye a los requerimientos del

cliente?

Valor añadido real

Valor añadido para la empresa

Sí No

No

Sí

Sí

No

•Registrar la orden•Completar la póliza•Investigar los datos

•Registrar la fecha de recibo•Formato de pedidos•Preparar informes financieros

•Revisión y aprobación•Transporte y movimiento•Archivo y almacenamiento•Repetición de trabajo•Demoras

Actividades discrecionales

Actividades que no contribuyen a satisfacer los requerimientos del cliente. Estas actividades se podrían eliminar sin afectar la funcionalidad del producto/servicio

Actividades que no contribuyen a satisfacer los requerimientos del cliente. Estas actividades se podrían eliminar sin afectar la funcionalidad del producto/servicio

Actividades que se deben realizar para satisfacer los requerimientos del cliente

Actividades que se deben realizar para satisfacer los requerimientos del cliente

NOTA:

1.- ESTUDIAR LOS INDICADORES (EJEMPLO BK).

2.- REVISAR EL DIAGRAMA DE FLUJO SEGÚN OPINIÓN GRUPOS DE INTERÉS (BRAINSTORMING).

3.- DETECTAR CUELLOS DE BOTELLA.


144

Página 144

TOC: Teoría de las limitaciones (Theory of Constraints)

• Se enfoca principalmente en la superación de limitacionesen los sistemas productivos

• Es una crítica de las tendencias tradicionales de contabilidad de gestión y administración de la producción

• Prioridades:Aumentar los ingresosDisminuir la inversión, particularmente en inventariosDisminuir los gastos operativos fijosIdentificar las limitaciones (usualmente los sistemas tienen “cuellos de botella” que marcan la velocidad del sistema)Elevar las limitacionesBuscar nuevas limitaciones

145

Página 145

EJEMPLO NEJEMPLO Nºº 7: ELIMINAR O MINIMIZAR TAREAS.7: ELIMINAR O MINIMIZAR TAREAS.

SUPUESTOS:

COMENSAL A: Busca una comida sana y equilibrada pero no es un cliente que tenga en cuenta la decoración o presentación de los platos.COMENSAL B: Busca comida de calidad y un ambiente acorde a la etiqueta.

ENUNCIADO:

Según las exigencias de cada uno de los invitados, ¿cuál es la etapa que podría eliminarse o minimizarse, teniendo en cuenta el valor añadido que aporta?.


146

Página 146

RESULTADO:La etapa a estudiar es el Arreglo especial de la mesa. Es decir, según las expectativas de cada tipo de cliente dicha etapa se puede eliminar, minimizar o resultar clave.Para el cliente A esta etapa no incorpora ningún valor añadido, por tanto, se puede eliminar o minimizar.Para el cliente B esta etapa incorpora valor añadido al servicio pues cumple con sus expectativas, luego, es clave en el proceso.

EN RESUMEN:A.- Hay que preguntar al usuario del producto o servicio sobre lo que necesita, desea y espera.B.- Examinando cada etapa se determina el valor añadido, que ocurriría si fuese eliminada, como influiría en el proceso, etc. Si finalmente se comprueba que no aporta valor y que su eliminación no influye en otras, entonces se debe eliminar.C.- Por último, hay que tener en cuenta los indicadores a la hora de eliminar o minimizar etapas. Por ejemplo, si una etapa consume mucho tiempo, debe buscarse una solución que podría pasar por su modificación si resulta un proceso clave o por su eliminación en caso contrario.


147

Página 147

2.- Formación del personal:

La formación dentro de la empresa no sólo constituye un método de

motivación sino también una fuente importante de ventajas competitivas.

Es decir, en definitiva, los trabajadores son los encargados de llevar a

cabo las tareas, por tanto, a través de una formación adecuada, según las

necesidades del puesto, se consigue encauzar su labor hacia la obtención

de resultados. Dicha obtención se alcanzará de una manera mucho más

eficiente, eficaz y rápida, ya que, se esta proporcionando al trabajador los

medios para que pueda realizar su trabajo de la manera más óptima.

(minimizar costes, tiempo, etc.)


148

Página 148

3.- Trabajo en paralelo:

Una fuente para reducir tanto, el coste económico como el tiempo empleado en las actividades, consiste en colocar las tareas no dependientes en paralelo. De este modo, se optimizarán los recursos necesarios en una determinada actividad, siempre y cuando sea posible.

Metodología:a.- Identificar actividades que podrían ser asumidas por otra persona o recurso.b.- Realizar un nuevo diagrama para observar, claramente, como quedaría el proceso.c.- Evaluar todas las consecuencias que se desprenden de esta decisión, por ejemplo, calidad resultante, coste, viabilidad, etc.


149

Página 149

EJEMPLO NEJEMPLO Nºº 8: TRABAJO EN PARALELO.8: TRABAJO EN PARALELO.

ENUNCIADO: Como podría mejorarse el proceso aplicando la técnica de trabajo en paralelo, es decir, que ocurriría si en lugar de un recurso hubiese dos.

RESULTADO:En este sentido, una muestra de trabajo en paralelo sería, en primer lugar, asignar un camarero para un cierto número de mesas, de tal modo, que su misión fuera únicamente atender a los comensales proporcionando, por un lado, aquello que pudieran necesitar de los puntos de distribución y, por otro lado, transmitiendo las peticiones a la cocina (=recurso A). En segundo lugar, como trabajo en paralelo, se asignarían otros camareros para transportar los pedidos de la cocina a las mesas y viceversa (=recurso B).Con este sistema, se consigue optimizar tiempos, ya que, el recurso A que atiende al cliente delega una tarea en otro recurso B, por tanto, el servicio se agiliza reduciendo el tiempo total de ciclo.


150

Página 150

EJEMPLO NEJEMPLO Nºº 8: TRABAJO EN PARALELO.8: TRABAJO EN PARALELO.

ENUNCIADO: Como podría mejorarse el proceso aplicando la técnica de trabajo en paralelo, es decir, que ocurriría si en lugar de un recurso hubiese dos.

RESULTADO:En este sentido, una muestra de trabajo en paralelo sería, en primer lugar, asignar un camarero para un cierto número de mesas, de tal modo, que su misión fuera únicamente atender a los comensales proporcionando, por un lado, aquello que pudieran necesitar de los puntos de distribución y, por otro lado, transmitiendo las peticiones a la cocina (=recurso A). En segundo lugar, como trabajo en paralelo, se asignarían otros camareros para transportar los pedidos de la cocina a las mesas y viceversa (=recurso B).Con este sistema, se consigue optimizar tiempos, ya que, el recurso A que atiende al cliente delega una tarea en otro recurso B, por tanto, el servicio se agiliza reduciendo el tiempo total de ciclo.


151

Página 151

EN RESUMEN:

A.- Puede resultar una herramienta útil para reducir los tiempos de ciclo en caso de que se produzcan cuellos de botella.

B.- También es una herramienta que puede ayudar a duplicar la capacidad del proceso, ya que, supone tener dos recursos en lugar de uno.

C.- Por último, para poder llevar acabo con éxito la implantación de esta herramienta es muy importante tener en cuenta los indicadores del proceso que se quieren optimizar.


152

Página 152

4.- Benchmarking:

El objetivo del proceso debe ser alcanzar el valor añadido que el cliente espera recibir. Luego, las prioridades deben establecerse en función del valor que añadan a la cadena.Un instrumento efectivo para identificar posibles puntos de mejora es el Benchmarking. Consiste en evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prácticas, con el propósito de alcanzar mejoras. Luego, se trata de comparar los diagramas, prestando atención para descubrir diferencias o ideas nuevas que puedan mejorar el propio proceso.

5.- Trabajar de manera ordenada y sensata:

La excesiva burocracia entorpece la actividad de cualquier organismo, empresa, institución, etc. Por tanto, es importante que los procesos que diseñemos eviten este tipo problemas, tal que, se logre optimizar el trabajo de las personas, así como, los recursos de la empresa. Por tanto, se puede utilizar el diagrama de proceso para formar a los intervinientes.


NOTA:

La técnica de Benchmarking puede resultar útil. Sin embargo, hay que tener cuidado, ya que, antes de implantar algo hay que evaluar las consecuencias, es decir, lo que es bueno para una empresa puede no serlo para otra.

153

Página 153

6.- Desglosar los procesos:

Es fundamental que los procesos sean simples, es decir, es mejor dividir un proceso en otros subprocesos que convertirlo en algo complejo y difícil de medir. Por tanto, la sencillez servirá de camino hacia la flexibilidad y el saber hacer.

Por tanto, si se identifica una fuente de problemas en el primario y no se encuentra ninguna oportunidad de mejorarlo, se puede solucionar mediante la elaboración de un diagrama de subprocesos, el cual, permite un análisis detallado de dicha actividad.


154

Página 154

EJEMPLO NEJEMPLO Nºº 10: DESGLOSAR LOS PROCESOS.10: DESGLOSAR LOS PROCESOS.

ENUNCIADO: Si el indicador de tiempo muestra que el proceso es muy lento, ¿Cómo determinamos la causa del retraso?.

RESULTADO: En nuestro caso, se identifican dos etapas donde el tiempo es un factor clave. En primer lugar, a la hora de coger la cubertería y la vajilla. En segundo lugar, a la hora de inspeccionar si toda la mesa esta bien dispuesta.Por ejemplo, si dedicamos mucho tiempo en ir a la cocina para cambiar platos, vasos y cubiertos sucios (diamante de decisión: ¿Están completos todos los servicios?), el ciclo de tiempo total será grande y, por tanto, es en ese punto donde debemos centrar los esfuerzos de mejora, es decir, en fregar bien.


155

Página 155

EJEMPLO NEJEMPLO Nºº 10: DESGLOSAR LOS PROCESOS.10: DESGLOSAR LOS PROCESOS.

ENUNCIADO: Si el indicador de tiempo muestra que el proceso es muy lento, ¿Cómo determinamos la causa del retraso?.

RESULTADO: En nuestro caso, se identifican dos etapas donde el tiempo es un factor clave. En primer lugar, a la hora de coger la cubertería y la vajilla. En segundo lugar, a la hora de inspeccionar si toda la mesa esta bien dispuesta.Por ejemplo, si dedicamos mucho tiempo en ir a la cocina para cambiar platos, vasos y cubiertos sucios (diamante de decisión: ¿Están completos todos los servicios?), el ciclo de tiempo total será grande y, por tanto, es en ese punto donde debemos centrar los esfuerzos de mejora, es decir, en fregar bien.


156

Página 156

EN RESUMEN: Se siguen los siguientes pasos:

A.- Buscar las etapas problemáticas. Para ello se deben observar los indicadores en busca de indicios.

B.- Una vez que se han identificado, se divide la etapa en subprocesos para poder determinar la raíz del problema.

C.- Aplicar cualquier oportunidad de mejora para solucionar el problema.


157

Página 157

¡¡IMPORTANTE!IMPORTANTE!

CADA VEZ QUE SE APLICA UNA TCADA VEZ QUE SE APLICA UNA TÉÉCNICA SE VUELVE CNICA SE VUELVE

AL PUNTO 5.1 PARA EVALUAR LAS CONSECUENCIAS AL PUNTO 5.1 PARA EVALUAR LAS CONSECUENCIAS

DE LA APLICACIDE LA APLICACIÓÓN, ES DECIR, SE FORMA UN BUCLE N, ES DECIR, SE FORMA UN BUCLE

QUE CONCLUYE UNA VEZ ALCANZADOS LOS QUE CONCLUYE UNA VEZ ALCANZADOS LOS

OBJETIVOS FIJADOS.OBJETIVOS FIJADOS.


158

Página 158

PASO 2: DOCUMENTACIÓN DEL PROCESO

Una vez finalizado el bucle de mejora, se debe recoger

información tanto descriptiva como estadística sobre cada

una de las etapas contenidas en el diagrama, y para la

totalidad del proceso. Se debe identificar, recoger y registrar

información sobre los métodos de control, los mecanismos de

apoyo y los resultados, tal que, se obtengan indicadores de

efectividad y eficiencia en la producción del output requerido.

La información oportuna se recoge a lo largo de todo el

proceso, tal que, de este paso se obtiene un análisis, de los

datos recogidos, en un documento formal.


159

Página 159

2. ACTUAR

PASO 1: VERIFICAR EL TRABAJO REALIZADO

Antes de realizar la implementación, es vital para garantizar que el resultado se consigue a la primera, determinar una serie de condiciones favorables al cambio e identificar todas las posibles acciones que se podrían emprenderse en caso de que surjan problemas. Es decir, se construye un plan de acción.

En dicho plan se debe recoger toda la información necesaria que indique: qué, quién, cómo, cuándo, por qué, dónde y a qué coste.

En conclusión, este paso, va a permitir descubrir los problemas, tan pronto como aparezcan, y anticipar una posible solución. Un consejo muy útil para llevar a cabo este procedimiento consiste en imaginar un recorrido a través del funcionamiento del nuevo proceso.


160

Página 160

En primer lugar, hay que pensar en que puntos es probable que falle el proceso y marcarlos. Puede ser interesante preguntar a otra persona, ajena al diseño, que nos ayude.

En segundo lugar, una vez que se han identificados posibles puntos negros hay que buscar las causas de dichos problemas. Generalmente, suelen surgir debido a las barreras que generan las oleadas de cambio.

Por último, se deben poner los medios adecuados para solucionar los problemas antes de que estos ocurran y, así, evitar que lo que comenzó siendo un grano de arena se convierta en una montaña.


161

Página 161

PASO 2: IMPLEMENTACIÓN

El último punto, consiste en implementar aquello que se ha diseñado. Sin embargo, como es lógico, surgirán problemas tanto previsibles como imprevisibles.

Por tanto, para evitar dichos problemas en el seguimiento de los resultados del rediseño, es importante preparar una tabla de implementación a partir del plan de acción y, por otro lado, un diario de operaciones de la implementación. Además, este último, es un registro de las soluciones concretas que se aplicaron a los problemas.


162

Página 162

PASO 3: VERIFICACIÓN DEL DIAGRAMA DE PROCESO Y DE LA DOCUMENTACIÓN

Este paso se realiza por dos motivos. En primer lugar, mediante la observación del desarrollo de las actividades se pueden determinar diferencias entre el diagrama que se diseño y la documentación que se obtuvo. De este modo, se asegura la correlación, tal que, los procesos queden bien definidos y las personas implicadas tengan una visión común sobre los mismos.

En segundo lugar, cuando las personas describen el trabajo que realizan, pueden surgir diferencias con la documentación recogida. Además, esto se acentúa si en la actividad concreta intervienen varias personas, es decir, cada una realizará el trabajo de distinta forma. Por tanto, esta información puede ser útil para detectar posibles problemas, ventajas, etc.


1



Cuaderno del alumno


DOCUMENTO: CUADERNO DEL ALUMNO

INDICE

Capítulo Página

1.- EVOLUCIÓN EN LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL ……………………………………..2

2.- SATISFACCIÓN DE LAS NECESIDADES DEL CLIENTE………………………………6

2.1.- CLIENTES………………………………………………………………………………7

2.2.- PROVEEDORES…………………………………………………………………….10

3.- GESTIÓN DE LA CALIDAD…………………………………………………………………..12

3.1.- DEFINICIONES……………………………………………………………………..13

3.2.- EVOLUCIÓN EN EL CONCEPTO DE CALIDAD……………………………14

3.3.- CONCLUSIÓN……………………………………………………………………….19

4.- GESTIÓN POR PROCESOS…………………………………………………………………..20

4.1.- DEFINICIONES PREVIAS………………………………………………………..21

4.2.- CARACTERÍSTICAS DE UN PROCESO………………………………………23

4.3.- CARACTRÍSTICAS DE LA GESTIÓN POR PROCESOS…………………26

4.4.- TRABAJAR CON PROCESOS……………………………………………………32

5.- MEJORA DE LOS PROCESOS……………………………………………………………….56

5.1.- MEJORAR EL PROCESO EVALUADO………………………………………..58

5.2.- ACTUAR……………………………………………………………………………….72




EVOLUCIÓN EN LA GESTIÓN

EMPRESARIAL




1.- EVOLUCIÓN EN LA GESTIÓN EMPRESARIAL

Hasta principios del siglo XX, el sistema de trabajo que seguían las compañías era el

modelo establecido por Frederick Taylor. Dicho modelo supuso un nuevo concepto

en la producción, al descomponer el trabajo en tareas individuales, separando las

tareas de inspección de las de producción, y el trabajo de planificación del de

ejecución. Este sistema de gestión permitió que la productividad de las empresas

aumentara y, por tanto, que se extendiera rápidamente a escala mundial.

No obstante, una división tan rígida del trabajo impedía que los trabajadores se

involucraran en la gestión de la calidad, es decir, la calidad se controlaba al finalizar

el proceso de producción mediante inspecciones, desechando aquellos productos

que no cumplían con las pautas de calidad determinadas. Esto implicaba evitar el

impacto de los fallos en el cliente, pero a un costo muy elevado ya que el proceso

estaba terminado y el gasto consumado. ENFOQUE AL PRODUCTO.

Sin embargo, durante la Segunda Guerra Mundial, los militares estadounidenses

comienzan a utilizar procedimientos estadísticos de muestreo, y a establecer

requisitos o normas estrictas a sus proveedores. A pesar de ello, en occidente los

niveles de calidad permanecieron estacionarios hasta los años 80.

En cambio, tras finalizar la guerra y durante la década de los años cincuenta, los

japoneses hicieron suyas las ideas del Control de Calidad para mejorar la tan

golpeada economía nipona de posguerra.

Como consecuencia, en 1970 Estados Unidos sufrió la importación masiva de

productos japoneses de mejor calidad y mucho más baratos, lo cual, hizo de Japón

la primera potencia económica del mundo.

Para contrarrestar la situación, el mundo occidental comienza a tomar conciencia de

la Gestión de la Calidad, y comienza a adoptar gran parte de las ideas y prácticas




del Control de Calidad japonés para producir los cambios que se requerían en sus

respectivos países. ENFOQUE A LA EMPRESA.

En los años 80 con el auge en la globalización de la economía y la formación de

grandes bloques económicos como la CEE, las exigencias hechas en un principio a

los proveedores militares, y luego a los proveedores de la industria nuclear y

aerospacial se le comenzaron a hacer a la industria y al comercio.

En conclusión, el concepto de Calidad ha evolucionado desde unos preceptos que

antes se aplicaban estrictamente a una tarea de control ejercida en alguna

dependencia de la fábrica, empresa o taller de manufactura, hasta convertirse en

una importante herramienta de gestión, que se aplica en todas las áreas de una

organización para lograr la satisfacción del cliente. ENFOQUE A TODOS LOS

GRUPOS DE INTERÉS.

Como puede desprenderse de este razonamiento, la evolución en el concepto de

calidad va de la mano del cambio en el enfoque empresarial.

Al principio, el enfoque se centraba en un “product out”, es decir, se fabricaba todo

aquello que se pudiera vender. Este tipo de enfoque se orientaba al producto y a la

producción de la empresa ya que el entorno competitivo era limitado.

Sin embargo, la globalización de los mercados ha producido un aumento en la

competencia y en las oportunidades para el cliente, tal que, dicho enfoque ya no es

válido pues el entorno competitivo se complica. Es decir, los clientes demandan

productos y servicios que satisfagan sus necesidades pero sobre todo sus

expectativas.

El nuevo enfoque que adoptan las empresas es el de “product in” que consiste en

producir aquello que demanda el mercado. Dicho enfoque orientado al cliente

proporciona una característica de distinción a través de la calidad.




Este nuevo enfoque empresarial se sostiene sobre la capacidad de aprendizaje y

adaptación a los cambios del entorno y no en la capacidad de producción de la

empresa. Por tanto, resulta imprescindible que se produzca una evolución en la

base de la excelencia empresarial.

Para dar solución a dicha evolución hay que comenzar por aclarar cuales son los

objetivos de toda empresa. En primer lugar, se trata de satisfacer las necesidades

de los clientes, es decir, la empresa debe pensar en dicha satisfacción como la

razón de ser y existir.

En consecuencia, es necesario orientar la empresa hacia la creación de valor en sus

productos y servicios a través del diseño de procesos operativos y de gestión

eficaces, lo cual, permite mejorar los resultados económicos. En este sentido la



A lo largo de los siguientes puntos se abordaran:

• Los conceptos necesarios sobre gestión por procesos.

• Las herramientas y metodología para la identificación, mejora y rediseño de los

procesos.




SATISFACCIÓN DE LAS NECESIDADES

DEL CLIENTE




2.- SATISFACCIÓN DE LAS NECESIDADES DEL CLIENTE

El primer paso hacia la creación de valor es comprender los factores que


esfuerzos de la gestión en dicha dirección.

2.1.- CLIENTE:

Para comprender este punto se debe comenzar por determinar aquello que

compone la visión del cliente, respecto a las cualidades del producto o servicio

según la satisfacción proporcionada. Se distinguen tres características:

• Las necesidades explíci as se refieren a las prestaciones funcionales del

producto, a su calidad y a su precio, es decir, definen el estándar mínimo que se

espera. Por tanto, se caracterizan por ser objetivas. Además, para el cliente,

suponen la justificación para la compra que realizan o el servicio que reciben.

t

t

• Las necesidades implícitas son aquellas que el cliente no explícita, ya que le

resulta obvio, pero que espera encontrar en el producto o servicio.

• Las expecta ivas son la consecuencia de las necesidades y de la percepción del

cliente sobre el producto o servicio según las influencias del entorno. Por tanto,

se caracterizan por ser subjetivas, cambiantes según las circunstancias del

sujeto y no se hacen explícitas.

Por tanto, se podría decir que tanto en procesos fabriles como de servicios, no se

puede limitar el sistema de control a los productos que se venden, es decir, la

satisfacción de un cliente no depende únicamente de los atributos de aquello que

compra sino también de todo aquello que espera recibir para cubrir sus

expectativas. Por tanto, las empresas no pueden obviar los atributos que el cliente

espera, a cualquier nivel, y deben establecer los procesos internos necesarios.




Por ejemplo, un cliente cuando acude al supermercado, para realizar la compra del

mes, espera encontrar aquellos productos que le gusta consumir y, si no, comprará

los de la competencia. Luego, si la empresa en cuestión no pone los medios

logísticos adecuados, para que su producto nunca falte en las estanterías, pondrá

en peligro ventas futuras. Es decir, la empresa no ha sabido satisfacer las

expectativas del cliente en su totalidad.

Dichos atributos, que los clientes esperan, se resumen en un producto o servicio de

alta calidad, al menor coste posible, acompañado de un buen servicio, con una

rápida respuesta en la entrega y flexible para adaptarse a sus necesidades

cambiantes en el tiempo.

Por otro lado, se ha hablado de procesos en lugar de áreas organizativas ya que las

acciones que van a cubrir la satisfacción del cliente abarcan a varias áreas, es decir,

no se pueden tratar de forma individual cada uno de los requisitos. En este sentido,

la gestión por procesos permite satisfacerlos todos de manera armónica, a través de

la integración de aquellas acciones, procedentes de distintas áreas, que conforman

el proceso necesario.

Estos requisitos que demandan los clientes provocan un cambio en la orientación de

la empresa respecto al concepto de calidad, es decir, no sólo hay que centrar la

calidad en los productos, también en el desarrollo de los procesos relacionados con

la calidad externa. De este modo se logra la fidelidad de los clientes para que no

cambien de suministrador y se reduzcan las causas de insatisfacción.




Las quejas por parte de los clientes son síntomas de que algo mucho más grave

ocurre en la empresa, por tanto, es importante que se establezcan los medios

adecuados para que se puedan analizar y solucionar las causas de la insatisfacción.

Dichas quejas se clasifican de la siguiente forma:

• Puede ocurrir que el producto o servicio provoque alguna queja por parte del

cliente pero que decida no reclamar, lo cual, resulta una fuente peligrosa para la

empresa pues no perciben el problema que existe.

• También es posible que el cliente decida reclamar pero la queja se tramite mal

luego no se llega a dar una solución al problema. Este hecho tiene que ser

evitado ya que reduce las posibilidades de recompra por parte del cliente.

• Por último, si la queja se tramita adecuadamente, se analizará y solucionará el

problema existente, lo cual, aumenta la probabilidad de que el cliente vuelva a

comprar el producto o servicio, ya que percibe interés por parte de la empresa.

FIG. 1




En conclusión, toda empresa debe establecer unos procesos, que van más allá del

ámbito de las áreas organizativas, para mantener la fidelidad del cliente. Estos

procesos son:

• Proceso de recogida de datos sobre las necesidades y expectativas del cliente

según su circunstancia actual.

• Proceso de diseño de productos y servicios a partir de los datos recogidos.

• Proceso de medición sobre la satisfacción o ausencia de ella por parte del cliente

como consecuencia del diseño realizado.

• Proceso de medición de la gestión según la información obtenida sobre la


• Proceso para el registro, tramitación y seguimiento de las quejas, así como otro

para que los clientes expongan sus sugerencias.

• Proceso para cubrir necesidades de formación.

2.2.- PROVEEDOR:

Por parte del suministrador hacen falta unas capacidades técnicas y personales. Las

primeras hacen referencia al trabajo técnico del personal para producir o dar

servicio en relación a las necesidades objetivas e implícitas. En este sentido, a

través de la calidad interna se controla el proceso para que no existan defectos en

el producto o servicio. Las segundas hacen referencia a las habilidades y actitudes

requeridas por el personal. Se relacionan con la calidad externa, es decir, aquel

esfuerzo encaminado a cubrir las expectativas del cliente.

Ambas capacidades son dependientes entre sí, ya que, la ausencia de una no puede

compensarse con la otra. Por ejemplo, un buen desarrollo técnico conlleva un

producto excelente desde el punto de vista de la calidad interna, sin embargo, no

será apreciado por el cliente si no va de la mano de un buen servicio, es decir, de

calidad externa. Por tanto, la empresa debe buscar el equilibrio entre ambos

aspectos de la calidad.

Vanesa Briceño Rodríguez - 10

-



Además, del razonamiento anterior, se desprende que es la percepción del cliente

sobre la satisfacción alcanzada la que determina el nivel de calidad alcanzado.

Por ejemplo, cuando un cliente acude a un taller mecánico para realizar la revisión a

su coche, espera que el tiempo de espera sea lo menor posible, luego, no sólo

basará el valor añadido que le ofrecen sobre el resultado de la revisión sino que la

atención recibida será, incluso, mejor valorada. Por tanto, la empresa debe

establecer los procesos adecuados para que su respuesta sea ágil y flexible

(CALIDAD EXTERNA), además, de ofrecer un producto excelente (CALIDAD

INTERNA).


-



GESTIÓN DE LA CALIDAD


-



3.- GESTIÓN DE LA CALIDAD

3.1.- DEFINICIONES:

• Control de Calidad:

Conjunto de técnicas y actividades de carácter operativo utilizadas para verificar

que un producto cumple con las especificaciones de diseño (ENFOQUE AL

PRODUCTO).

• Aseguramiento de la Calidad:

Conjunto de acciones planificadas y sistemáticas que son necesarias para

proporcionar la confianza adecuada de que un producto o servicio va a

satisfacer los requisitos y necesidades expresadas o implícitas (ENFOQUE AL

CLIENTE).

• Sistema de Gestión de la Calidad:

Conjunto de principios de actuación, objetivos, métodos y procedimientos que

se establecen para dirigir y controlar una organización con respecto a la calidad

(ENFOQUE A LA EMPRESA).

• Calidad Total:

Estrategia de gestión a través de la cual la empresa satisface las necesidades y

expectativas de sus clientes, de sus empleados, de los accionistas y de toda la

sociedad en general, utilizando los recursos de los que dispone: personas,

materiales, tecnología, sistemas productivos, etc. (ENFOQUE A TODOS LOS

GRUPOS DE INTERÉS).


-



Estas definiciones surgen de la mano de la evolución en la estrategia empresarial

que se explico en el primer punto.

FIG. 2

3.2.- EVOLUCIÓN EN EL CONCEPTO DE CALIDAD:

El esquema general que muestra la evolución del concepto es el siguiente:

La calidad se con rola (orientación al producto) se autocontrola (orientación al

proceso operativo) se asegura (normalización de los procesos) se gestiona

(satisfacción del cliente).

t

A continuación se desarrollan estos conceptos.

A.- En un principio, la calidad únicamente se controlaba, es decir, el departamento

de control de calidad era una función empresarial encargada de la inspección, en

cualquier fase de la producción, de las características del producto.


-



Este sistema tiene una serie de inconvenientes. En primer lugar, si la calidad

únicamente se controla, entonces sólo aportará corrección para alcanzar la

conformidad del producto, luego, no se evitará el error que lo ha producido.

En segundo lugar, toda la responsabilidad en la calidad recae sobre el personal del

departamento de control, por tanto, no se esta teniendo en cuenta a dos actores

importantes:

• Por un lado, se necesita el compromiso de todo el personal, mas allá de áreas

funcionales, para colaborar en el control de la calidad.

• Así mismo, se necesita la colaboración de clientes y proveedores para que la

calidad no se limite exclusivamente a las operaciones de producción.

Por último, existe un tiempo de desfase, necesario para la inspección, entre el

tiempo de producción y la entrega al cliente, lo cual, no siempre es posible en las

actividades y empresas de servicio.

Por todo ello, desde el punto de vista de la gestión por procesos, el control de la

calidad se considera una tarea de dudoso valor añadido para el cliente. Además, el

programa de calidad especifica los estándares a alcanzar y los puntos de inspección

dentro del proceso fabril, haciendo que la evaluación del cumplimiento sea bastante

objetiva.

B.- En esta etapa, se transfiere la responsabilidad de la calidad a todo el personal

de producción, tal que, es el operario quien evalúa la conformidad del trabajo que el

mismo realizó. En este sentido, se siguen separando las conformidades y no

conformidades de igual modo que en la etapa A, no obstante, aparece la idea de

autocontrol. Esta nueva idea conlleva una serie de ventajas:

• Motiva a los operarios, tal que, se responsabilizan de la eficacia y resultado de

su trabajo.

• Además, obtienen información sobre su desempeño, al ser ellos mismos los que

evalúan la calidad del producto o servicio.


-



• Se reducen los costes debido al que el error se detecta al producirse y no

cuando el producto ya esta terminado.

En esta etapa se ponen de manifiesto dos conceptos básicos de la gestión por

procesos. En primer lugar, se reemplaza la orientación al producto por una

orientación al proceso operativo. En segundo lugar, aparece la responsabilidad y el

compromiso del personal para obtener un volumen aceptable.

Sin embargo, aun no se ha alcanzado la mejora como actividad organizada y

sistematizada.

C.- Con la llegada de la industria aerospacial y nuclear se produjo un nuevo paso

consistente en asegurar la calidad tal que se pudiera afirmar que el producto

fabricado sería conforme.

Este nuevo método de trabajo, documentado, organizado y sistemático, se consigue

a través de la normalización de los procesos, de tal modo, que si se ha respetado la

secuencia podemos asegurar la aceptación del producto o servicio sin tener que

realizar un control de calidad.

Dicha normalización consiste en establecer los procedimientos a seguir en cada

proceso, buscando hacer predecible la calidad del producto y asegurar que el bien

fabricado se ajusta a las necesidades del cliente.

En la etapa B se hablaba del cambio en la orientación al proceso productivo,

abandonando la clásica orientación al producto. En esta etapa se mantiene la

orientación al proceso productivo pero se incorpora la actividad de prevención para

lograr la corrección desde el primer momento.


-



Sin embargo, aun siguen estando presentes una serie de limitaciones:

• Todavía no se organizan y sistematizan las actividades de mejora.

• No se toma en cuenta la cadena de valor en su totalidad, solamente, las

actividades relacionadas con la producción.

• Se limita la capacidad innovadora del personal mediante un sistema tan formal y

burocrático.

• Las especificaciones que el cliente encarga al suministrador se usan como punto

de corte para la no aceptación del producto, lo cual, no supone la fidelización

del cliente.

D.- En la última etapa, el concepto de calidad se extiende hasta abarcar todas las

actividades empresariales, operativas y de gestión. Con este nuevo enfoque de la

calidad y la orientación a los procesos, se consigue integrar todas las funciones

empresariales para alcanzar la satisfacción del cliente.

Hasta el momento, ninguna de las etapas anteriores había integrado el concepto de

mejora en los procesos como consecuencia de las no conformidades. Sin embargo,

dicho concepto va implícito al introducirse la idea de gestión y, además, se consigue

aumentar la satisfacción del cliente, reducir costes totales y aportar una ventaja

competitiva sólida y a largo plazo. En este sentido, las actividades de mejora se

pueden realizar en cualquier área de la empresa y, por tanto, requieren la

participación de todo el personal.

Como conclusión se obtiene un nuevo enfoque de calidad, caracterizado por:

• Hace compatibles las ideas de competitividad y satisfacción del cliente, tal que,

se produce una mayor sintonía entre las necesidades de la empresa.

• Se responsabiliza de la calidad a todas las actividades de la organización, tanto

internas como externas, pues todas forman parte de la cadena de valor.

• Existe un enfoque hacia los procesos productivos, en los cuales, se introducen

los correspondientes objetivos de mejora, que conciernen a todo el personal.


-



Para poder gestionar la mejora se pueden utilizar una serie de metodologías que se

explicarán más adelante:

• La Calidad Total introduce como atributo principal la mejora continua.

• La Gestión por Procesos esta formada por:

Reingeniería (buscar en los apuntes)

Benchmarking (buscar en los apuntes)

Además, hace falta que el cambio de control a gestión vaya acompañado de una

transformación en la cultura y organización de la empresa.


La calidad

concierne a:

Dpto. control de

calidad. Operarios de producción.

Auditores de

calidad.

Todos los grupos

de interés.

La calidad se

aplica a: Al producto.

Al producto de cada

tarea.

A los procesos

productivos.

A todos los

procesos.

La calidad

actúa para:

Encontrar

defectos. Encontrar errores.

Encontrar no

conformidades.

Conseguir los

objetivos.

La calidad se

orienta a: Al producto. Al producto. Al proceso. Al proceso.

TABLA 1: EVOLUCIÓN EN EL CONCEPTO DE CALIDAD


-



3.3.- CONCLUSIÓN:

La calidad se relaciona directamente con el valor añadido que el producto o servicio

proporciona al cliente, siendo este último, el que fija un precio a su necesidad, sin

entrar a valorar los costes internos del proveedor.

Por tanto, la calidad se centra en dicho valor añadido y se puede hablar de ella en

un triple contexto:

• Calidad del producto como uno de sus atributos. Es también aplicable a la parte

tangible de los servicios.

• Calidad del servicio y atención al cliente en la medida en que contribuye a

satisfacer las expectativas del cliente aumentando el valor añadido percibido.

• Calidad de gestión que influye en la percepción del cliente a través del

desempeño del personal. Se manifiesta en al adopción de estrategias,

elaboración de políticas y diseño de procesos orientados hacia la satisfacción del

cliente y una gestión coherente de recursos y personas.

A este respecto, la gestión por procesos dispone de una serie de herramientas y

metodológicas para analizar y optimizar el valor añadido de los productos o

servicios, tal que, se produce una mejora de la competitividad empresarial, pues, se

alcanza la satisfacción del cliente.


-





-



4.- GESTIÓN POR PROCESOS

Por un lado, según el razonamiento seguido, la evolución producida en el concepto

de calidad, conduce a las organizaciones hacia la gestión por procesos.

Por otro lado, la versión de la ISO 9001:2000 exige, en otros, los siguientes

requerimientos:

• Identificar, analizar y controlar todos los procesos que se llevan a cabo en

una organización.

• Medir la satisfacción del cliente respecto al servicio prestado o el producto

vendido.

• Recopilar, analizar y usar los datos que se desprenden de las operaciones de

la empresa como medio para alcanzar la mejora continua.

Por estos dos motivos, la gestión por procesos resulta vital a la hora de establecer

los cauces de funcionamiento de la empresa.

4.1.- DEFINICIONES PREVIAS

¿QUE SE ENTIENDE POR UN PROCESO?:

Un proceso es el conjunto de acciones que tienen que realizar los intervinientes

para conseguir la salida que el destinatario espera.

Según la ISO, un proceso se define como el “conjunto de actividades mutuamente

relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en

resultados.”.


-



TIPOS DE PROCESOS:

De forma genérica, un proceso consiste en alimentarse con unos requerimientos

que un cliente demanda y obtener como salida del proceso, un producto concreto

que deben cumplir con dichos requisitos.

Existen tres tipos de procesos que engloban el funcionamiento global de cualquier

empresa:

- procesos estratégicos

- procesos operativos

- procesos de apoyo

En nuestro caso se trata de un proceso operativo. Se diferencia de las otras dos en

el hecho de que esta formado por aquellos procesos que permiten la realización del

producto. A su vez se distinguen dentro de él cuatro subprocesos:

- Proceso de planificación: aquellos procesos que estudian la capacidad de

desarrollo y evalúan la viabilidad del curso.

- Procesos de gestión de recursos: permiten determinar, proporcionar y mantener

los recursos necesarios (recursos humanos e infraestructura) según el caso.

- Procesos de realización del producto: aquellos procesos que permiten llevar a

cabo el diseño del curso.

- Procesos de medición, análisis y mejora: permiten hacer el seguimiento de la

prestación del servicio, medirlos, analizarlos y establecer acciones de mejora.

CONCEPTOS CLAVE:

• Se define beneficio como una necesidad no satisfecha del cliente y que adquiere

a través del producto o servicio.

• Se define valor como el beneficio que un cliente obtiene de un producto o

servicio menos el coste que le supone obtenerlo.


-



• Se define valor añadido como el valor que se acumula cuando las materias

primas y otros materiales de subetapas avanzan dentro de un proceso de

fabricación.

¿QUÉ ES LA GESTIÓN POR PROCESOS?:

Es el conjunto de procedimientos destinados a conseguir que las secuencias de

actividades, dentro de una organización, cumplan lo que esperan los destinatarios

de las mismas y además sean mejoradas.

4.2.- CARACTERÍSTICAS DE UN PROCESO

ELEMENTOS DE UN PROCESO:

Todo proceso sigue el esquema siguiente:

Sistema de control

Sistema de control

Cuadro de mando

FIG. 3


-



•


-



Una salida es una unidad de resultado producida por el proceso.

• Una entrada son materiales, equipamiento, información, recursos humanos,

financieros o condiciones del entorno que son requeridos para llevar a cabo el

proceso.

• El destinatario es la persona o conjunto de personas que reciben y valoran lo

que les llega del proceso anterior y que, para ellos, son entradas.

• Los intervinientes son las personas o grupos de personas que desarrollan la

secuencia de actividades del proceso.

• Los recursos son todos aquellos elementos materiales o de información que el

proceso consume o necesita utilizar para poder generar la salida.

• Sistema de control y cuadro de mando. El sistema de control define unos

indicadores del funcionamiento del proceso, del nivel de satisfacción del usuario

y de la calidad tanto del proceso como del producto o servicio. Dichos

indicadores son mediciones de dos tipos. Por un lado, son medidas de la

eficacia, es decir, como se ajusta el proceso a las expectativas de los

destinatarios. Por otro lado, son medidas de la eficiencia, es decir, miden el

consumo de recursos por parte del proceso.

Además de estos indicadores globales, es importante introducir otros de tipo

auxiliar, ya que, los primeros, explican el funcionamiento global del proceso y,

los segundos, dan información del funcionamiento de una parte del proceso

además de contribuir a explicar el valor que toman los indicadores globales.

La información que se deriva del sistema de control se recoge en un cuadro de

mando que va a permitir la retroalimentación del proceso, tal que, dicha

información se incluye dentro de las entradas al proceso y se usa como

herramienta de mejora y de seguimiento.


-



ESTRUCTURA DE UN PROCESO:

• Se entiende por sistema al “conjunto de procesos que tienen por finalidad la

consecución de un objetivo”.

• Se va a entender por proceso al “conjunto de ac uaciones, decisiones

actividades y tareas que se encadenan de forma secuencial y ordenada para

conseguir un resultado que satisfaga plenamente los requerimientos del cliente

al que va dirigido”.

t ,

• Dentro de un mismo proceso pueden existir uno o varios subprocesos que

contenga una o varias actividades.

• Se define actividad como el “conjun o de tareas necesarias para la obtención de

un resul ado”.

t

t

• Se entiende por tarea a la unidad indivisible de la actividad.

EJEMPLO: Describir el sistema de facturación de una empresa.

FIG. 4

EJEMPLO: Describir el sistema de preparación de pedidos en una fabrica.

Prep. del

pedido

PackingPrep. de

pedidos Gestión

de pedidos

Almacenes

FIG. 5


-



4.3.- CARACTERÍTICAS DE LA GESTIÓN POR PROCESOS

ÁREA DE RESULTADOS CLAVE:

Al introducir la gestión por procesos dentro de la empresa, lo importante no son las

actividades que se llevan acabo para lograr los resultados sino la consecución dichos

resultados, pues son los que aportan el valor añadido. De este modo, el trabajo

queda organizado en áreas de resultados y no por actividades.

Por tanto, se define área de resultados clave como “partes del trabajo de cada

persona, que constan de una o varias actividades, a través de las cuales se obtienen

unos resultados”.

Por tanto, todas estas áreas de resultados no son más que procesos, cada uno

compuesto de varias actividades, cada una de las cuales puede ser un subproceso,

el cual a su vez puede constar de otras actividades.

Obviamente, las áreas de resultados clave son las más importantes para la

empresa, pues son los resultados que permiten el crecimiento de la unidad o de la

organización. En este sentido, Hammer y Champy, que son los creadores de la

reingeniería de procesos, apuntan tres aspectos importantes sobre este tipo de

organización:

• Todas las actividades de la empresa aportan valor añadido ya que se eliminan

aquellas que no lo hacen.

• Al trabajar basándose en estos procesos, se logra la eficacia.

• Se logra aumentar la productividad con la mejora continua de los procesos.


-



En conclusión, la gestión por procesos consiste en organizar la empresa entorno a

estas áreas de resultados clave o procesos, tal que, conducen el negocio hacia la

obtención de mejores resultados.

FIG. 6

DESTINATARIO Y SUMINISTRADOR DEL PROCESO:

Todo proceso consta de entradas y salidas. Por tanto, se trata de crear un ambiente

dentro de la empresa, tal que, el empleado adquiera una responsabilidad global

sobre el proceso que tiene lugar dentro de su ámbito de acción. Cada empleado se

convertirá en el cliente interno de procesos anteriores y el suministrador de

procesos posteriores.

De este modo, los empleados adquieren un sentimiento de propiedad que

contribuye a su motivación. Es decir, las personas que son conscientes de trabajar

dentro de una cadena de valor añadido aceptan obligaciones mutuas para trabajar

más eficazmente y conseguir un objetivo común: satisfacer al cliente externo.


-



POR QUÉ LA GESTIÓN POR PROCESOS:

Como ya se explicó en puntos anteriores, por un lado, una de las metas consiste en

satisfacer a los clientes y, por tanto, las organizaciones no pueden permitir que sus

procesos contengan pasos que no aporten valor añadido. Por otro lado, los entornos

competitivos y financieros exigen que los costes del proceso se reduzcan

sustancialmente.

Desgraciadamente, a medida que las empresas van creciendo, el funcionamiento de

los procesos se va haciendo más complejo, es decir, se incorporan más fases, más

controles y la orientación se hace más funcional.

Esta complejidad hace que las personas implicadas en cada función tengan poco

contacto entre sí y, por consiguiente, el trabajo desempeñado no satisfaga los

requisitos esperados.

FIG. 7

Además, al aumentar los controles internos dentro de cada función, se esta

centrando la atención en actividades que no aportan valor añadido, por ejemplo, en

los registros de entrada o salida.


-



En una organización orientada a los procesos, el núcleo y la atención de todos los

participantes funcionales se orienta hacia el proceso y no internamente hacia la

función, al mismo tiempo, que los procesos se centran en el cliente.

Por tanto, este tipo de organización, se caracteriza por la forma de organizarse y

desempeñar el trabajo, es decir, existe una persona con total responsabilidad sobre

el funcionamiento del proceso, incluido cualquier aspecto necesario para lograrlo,

aunque el proceso atraviese distintas áreas funcionales. Es decir, la organización por

procesos se concentra en servir a los grupos de interés del proceso.

APORTACIONES DE LA GESTIÓN POR PROCESOS:

• Analizar las limitaciones de la organización funcional vertical para mejorar la

competitividad de la empresa.

• Identificar los procesos que conlleven factores críticos para el éxito o que

proporcionen una ventaja competitiva.

• Medir dichos procesos y establecer su valor añadido para el cliente.

• Identificar las necesidades del cliente y orientar la empresa hacia su

satisfacción.

• Organizar las actividades del proceso y tomar las decisiones teniendo en cuenta

el punto anterior.

• Entender la diferencia entre qué y para quién se hacen las cosas (orientación al

proceso) y como se hacen (orientación por funciones).

• Asignar una persona responsable para cada proceso.

• Establecer en cada proceso indicadores de funcionamiento y objetivos de

mejora.

• Mejorar de forma continua su funcionamiento global.

• Medir el grado de satisfacción del cliente.


-



CAMBIOS DE COMPORTAMIENTO/REQUISITOS:

La gestión por procesos permite, a toda empresa, alcanzar un mayor conocimiento y

control del proceso productivo, lo cual, conlleva en una serie de cambios.

En primer lugar, se reduce la variabilidad innecesaria que aparece habitualmente

cuando se producen o prestan determinados servicios, ya que un mayor

conocimiento de lo que se hace ayuda a mejorar. Por tanto, se reducen costes,

obteniendo mayores beneficios, se disminuyen los tiempos de proceso y las

ineficiencias a través de una buena formación de los empleados, y se establecen

mejores flujos de información y materiales, gracias a una asignación correcta de los

recursos y al establecimiento de sistemas de información eficaces.

En segundo lugar, estas actividades de mejora permiten a la empresa alcanzar su

meta, es decir, se logra una mayor satisfacción del cliente debido a la optimización

que se lleva a cabo en todo el proceso.

En tercer lugar, conocer el proceso hace posible una mayor flexibilidad frente a

nuevas oportunidades o necesidades, ya que, por un lado, se consigue la citada

optimización del proceso y, por otro, se alcanza una mayor satisfacción del

personal, pues se sienten dueños del proceso. Ambos aspectos contribuyen a que la

empresa se adapte mejor al medio en el que mueve.

Por último, la gestión por procesos debe ser apoyada por la dirección, tal que,

delegando la autoridad y confianza necesarias, se alcancen los objetivos, los cuales,

deben ser medibles y revisados periódicamente.


-



CARACTERÍSTICAS DE UN PROCESO:

MAL GESTINADO BIEN GESTINADO

No están identificados, estandarizados ni

documentados, luego, el coste y calidad de los

outputs son impredecibles.

Identificar claramente a los proveedores y a los

clientes, tal que, quede bien definido aquello que

les aporta valor añadido y el camino a seguir.

Raramente tienen un responsable directo. Determinar unos objetivos cuantitativos y

cualitativos y unos indicadores asociados.

No disponen de un objetivo (desde el punto de

vista de cliente).

Disponer de un responsable del funcionamiento,

resultados y mejora del proceso.

Excesiva burocracia. Delimitar cada proceso adecuadamente, indicando

las interrelaciones entre los distintos procesos.

Son procesos largos con demasiadas etapas.

Además, la diferencia entre el tiempo de ciclo y el

del proceso es grande (tiempos muertos).

Asignar los recursos disponibles para el

funcionamiento.

Intervienen muchas personas de diferentes

departamentos.

Incorporar un sistema de control de la eficacia,

eficiencia y flexibilidad.

Posibilidad alta de que se produzca el error. Minimizar el número de puntos de control, revisión

y espera.

Al aumentar el interés por la seguridad se crean

demasiados controles.

Documentar y normalizar los procedimientos de

cada proceso.

Actividades con poco o ningún valor añadido para

el cliente.

Contribuir al desarrollo de ventajas competitivas

propias, sostenibles y duraderas.

Alejadas del cliente.

Debe ser sencillo y fácil de realizar, luego el número

de pasos y de personas involucradas debe ser

reducido

TABLA 2: CARACTERÍSTICAS DE UN PROCESO


-



4.4.- TRABAJAR CON PROCESOS


Con las etapas, que se deben llevar a cabo en esta actividad, se obtiene un cuadro

que muestra los procesos más importantes en relación con los objetivos

empresariales:

• Enumerar los procesos principales:

Se introducen los procesos empresariales en la parte superior de la matriz.

Es muy difícil definir el número exacto de procesos que debe tener una

organización, ya que, se componen de miles de procesos entrelazados. Sin

embargo, aunque definir los procesos resultar un arte, un consejo útil consiste

en empezar por los procesos más pequeños (llamados microprocesos), ya que,

cuando se consiguen mejorar uno a uno (en colaboración con cada responsable,

pues, son ellos los que mejor conocen los detalles del trabajo concreto),

proporcionan unas mejoras significativas multifuncionales a nivel global

(llamados macroprocesos). Es decir, se trata de comenzar por las partes más

pequeñas y manejables para ir mejorando. En cualquier caso, para definir un

proceso es obligatorio poder identificar todas aquellas características que se

explicaron en el cuarto punto, es decir, elementos, estructura e intervinientes de

un proceso.

Normalmente, la mayoría de las empresas identifican de 4 a 10 microprocesos

por responsable.


-



• Enumerar los objetivos empresariales:

Se introducen los objetivos empresariales más importantes en la parte inferior

izquierda de la matriz. Dichos objetivos pueden ser, por ejemplo, incremento de

la satisfacción del cliente, aumento de la cuota de mercado, un determinado

objetivo financiero, aumento en la satisfacción de los empleados, seguridad,

prestigio, crecimiento, etc. Es decir, en esta etapa se debe constatar de forma

clara y concisa cuales son los objetivos que se pretenden alcanzar con la

aplicación de las técnicas de mejora.

• Evaluar la relevancia estratégica de cada proceso :

Se puntúa cada proceso en relación con cada objetivo empresarial (de 1 a 10 en

orden creciente de importancia). De este modo, una vez que se han definido

todos los procesos, se pueden distinguir aquellos que se consideran

imprescindibles, para la consecución de los objetivos (PROCESOS CLAVE), de

aquellos que se consideran procesos de apoyo, sumando por columnas las

puntuaciones, tal que, se obtiene una valoración cuantitativa que indica los

procesos clave según el impacto en los objetivos de la empresa.

EJEMPLO Nº 1: PROCESOS EN UN RESTAURANTE

ENUNCIADO: Definir los procesos principales y los objetivos empresariales que se

llevan a cabo en un restaurante de gama media-alta:

RESULTADO:

• Procesos principales:

1.- Diseñar el menú

2.- Comprar las materias primas necesarias

3.- Preparar los productos que se van a servir

4.- Disponer los medios para ofrecer el servicio


-



• Objetivos empresariales:

1.- Costes económicos dentro de unos limites establecidos.

2.- Tiempos de proceso optimizados.

3.- Buen servicio al cliente para lograr su plena satisfacción.

• Puntuación:

Diseñar el menú Comprar Preparar Disponer

Obj.1 5 8 6 7

Obj.2 5 6 7 8

Obj.3 7 7 7 8

TOTAL 17 21 20 23

TABLA 3: EJEMPLO 1

CONCLUSIONES:

Según este procedimiento se concluye que el segundo y cuarto proceso resultan

claves para lograr los objetivos empresariales, es decir, la compra de materias

primas es esencial para mantener los costes dentro de unos límites y, disponer

adecuadamente los medios permite, por un lado, optimizar tiempos y, por otro,

satisfacer a los comensales.

Este paso es importante para identificar todos los macroprocesos que se llevan a

cabo y establecer prioridades según el valor añadido que aportan a los objetivos

empresariales. En este sentido, se explicarán, a lo largo de la documentación, otras

técnicas para determinar prioridades dentro de un conjunto de posibilidades, sin

embargo, dichas técnicas resultan más adecuadas para el análisis de microprocesos.

Como se verá más adelante, a partir de esta clasificación, se irán desmontando los

procesos descritos para llegar a los microprocesos y analizar las posibles

ineficiencias y aplicar las técnicas de mejora oportunas.


-




PASO 1: DEFIN CIÓN DEL PROCESO EMPRESARIALI

Es el punto de partida para definir el alcance del proceso empresarial y su relación

con otros procesos. La definición del proceso se compone de los siguientes

elementos.

• Tipo de proceso: es un sistema de clasificación para entender el alcance y

contexto del proceso objeto del estudio, tal que, se delimitan los esfuerzos y los

conflictos entre objetivos. Los distintos tipos de procesos se explicaron en el

cuarto punto.

• Título del proceso: es un nombre que se otorga para orientar correctamente

cada proceso, tal que, se proporciona una indicación clara del alcance del

proceso.

• Finalidad del proceso: es una declaración breve de lo que el proceso pretende

conseguir. Así mismo, hay que indicar los beneficios para la persona o grupo de

interés al que afecte el proceso.

• Objetivos del proceso: se basan en los valores de los clientes o de los grupos

de interés y en valores concretos que deben alcanzarse al finalizar el proceso.

• Los clientes: son los grupos de interés que reciben el output del proceso.

• Proveedores: son los grupos de interés que proporcionan los inputs al proceso.

• Otros grupos de interés: se trata de aquellas personas que no están implicadas

directamente pero que ganarán o perderán en función de los resultados del

proceso. Identificar a estas personas es importante porque pueden ser un

obstáculo a la hora de implementar cambios en el proceso.

• Contenido del proceso: identifica los limites del proceso objeto de estudio,

indicando: el inicio y fin del proceso y las actividades incluidas y excluidas en el

análisis.


-



EJEMPLO Nº 2: DISPONER LOS MEDIOS

ENUNCIADO: Rellenar el siguiente cuadro, según lo explicado, teniendo en cuenta el

proceso necesario para disponer los medios.

RESULTADO:

Por disponer los medios entendemos:

• Que el establecimiento este limpio.

• Las mesas puestas adecuadamente.

• El personal aseado y uniformado.

Nos vamos a centrar en el micro proceso de poner la mesa, tal que, se obtiene:

Tipo de proceso: Proceso de apoyo, ya que se disponen los recursos.

Titulo del proceso: Poner la mesa.

Finalidad: Colocar todos los útiles necesarios en función del número de personas y

según el tipo de comida que vaya a realizarse.

Objetivos: Poder realizar una comida con los útiles necesarios para cada ocasión.

Clientes Aquellas personas que pagan por recibir el servicio.

Proveedores: • De alimentos

• De material de limpieza

• De utensilios: vajilla, mantelería, etc.

Otros grupos de interés: • Sanidad.

Contenido: Se determina según el diagrama. En nuestro caso, el inicio es contar los

sitios y el final es poner la servilleta en cada uno.

Recursos: 1. Mantel.

2. Platos (varios tipos según la comida).

3. Cubiertos (varios tipos según la comida).

4. Vasos o copas (varios tipos según la bebida).

5. Servilleta.

TABLA 4: EJEMPLO 2


-



PASO 2: DEFIN R EL DIAGRAMA DEL PROCESOI

Es la elaboración de un diagrama del proceso que muestre las etapas necesarias a

seguir para producir el output y para documentar las políticas, procedimientos e

instrucciones de trabajo de uso.

El diagrama de procesos se puede realizar de varias maneras. Sin embargo, la más

utilizada, consiste en realizar una sesión de “brainstorming” entre el equipo de

trabajo encargado de preparar el diagrama. De este modo, se parte de cero y se

cuenta únicamente con la experiencia y conocimiento de los miembros.

En el diagrama de nivel básico se definirán las etapas más elementales del proceso.

Estas etapas se pueden abstraer en otras acciones de más alto nivel y, así

sucesivamente, hasta que finalmente se obtiene un diagrama.

Por último, una vez construido el diagrama, es necesario revisarlo para asegurarse

de que representa la manera más óptima de organización. Esta etapa es la más

importante, ya que, una buena conceptualización del proceso es fundamental, pues,

conforma la base para documentar y analizar el proceso.


-



EJEMPLO Nº 3: PONER LA MESA

ENUNCIADO: Determinar las tareas básicas que componen el proceso primario para

poder poner una mesa.

RESULTADO:

Contar los sitios

Colocar todos los

platos

Colocar todos los cubiertos

Colocar todos los

vasos

Colocar las servilletas

Colocar el mantel

Mesa puesta

Coger los platos

Coger los cubiertos

Coger los vasos

Coger el mantel

INPUTS.

Este tipo de figura

representa el final del

proceso que da como

resultado el OUTPUT.

Este tipo de figura representa

pasos o actividades.

Este tipo de figura representa el

inicio del proceso o margen superior.

FIG. 8


-



Este es el proceso primario para poder poner una mesa, es decir, son los pasos o

actividades básicas que van a producir el output y que se deben realizar sin

excepción.

EN RESUMEN:

• Cada paso se representa mediante un rectángulo.

• Los inputs y el output se representan mediante un paralelogramo.

• El inicio se representa por un rectángulo con las esquinas redondeadas.

• Las líneas y flechas muestran la dirección o secuencia del proceso.

Sin embargo, se pueden tener en cuenta otras tareas que no se desempeñan

habitualmente pero sí en ciertas ocasiones. No obstante, para poder realizar un

diagrama con dichas tareas, será necesario definir una nueva figura, el diamante de

decisión.


ENUNCIADO: Definir otras tareas, que se realicen en algún momento a la hora de

poner la mesa, y dibujar un diagrama del proceso utilizando los diamantes de

decisión.

RESULTADO:

Mantel: se puede elegir entre manteles individuales, de plástico, de tela o, si la

ocasión lo requiere.


-



Platos (según el tipo de comida):

• hondos (para sopas o purés).

• llanos (para carnes, pescados, etc.).

• de ensalada.

• de postre.

• de pan.

Cubiertos (según tipo de comida):

• Tenedor de ensalada, de carne o de pescado.

• Cuchillo de carne o de pescado.

• Cuchara para sopas o purés.

• Cubiertos para postre.

Vasos o copas: Según el tipo de bebida tienen un tamaño u otro. En nuestro caso,

el vino se sirve en copas y el resto en vasos.

Arreglo especial. Por último, si la ocasión lo requiere, se pueden colocar carteles

con el nombre de los comensales, una vinagrera, unas fuentes especiales, velas,

flores, etc. En cualquier caso, se debe elegir la vajilla y la cubertería adecuadas.


-




-

El diagrama es el siguiente:

Contar el núm ero de

com ensales

Colocar plato llano, de postre y de pan

Colocar las servilletas

M esa puesta

¿Manteles individuales?

Colocar el m antel de tela

Colocar los m anteles

individuales

Colocar el mantel de

plástico

Sí

Colocar cubiertos de postre en cada

sitio

¿Carne?Colocar

cubiertos de carne

Colocar cubiertos para pescado

No

Sí

¿Qué bebida se

va a servir?

Colocar un vaso en cada

sitio

Colocar una copa en cada

sitio

cerveza, agua u otros

No

Coger la cubertería y la vajilla diarios

Colocar un plato hondo en cada sitio

Colocar un plato de ensalada en cada

sitio

Colocar una cuchara en cada sitio

Colocar tenedor de ensalada en cada

sitio

¿Se necesita un plato hondo?

No

Sí

vino

Coger la cubertería y la vajilla para la

ocasión

¿Arreglo especial?

No

Sí

FIG. 9



EN RESUMEN:

• Las figuras de decisión tienen forma de diamante y sirven para plantear

preguntas.

• La respuesta a dicha pregunta puede tener varias alternativas, dando lugar a

varias trayectorias.

• Dichas trayectorias deben mantenerse al margen de la principal. Para ello se

describen trayectorias paralelas.

• El diagrama debe ser flexible para facilitar la labor de identificación y mejora del

proceso.

Por último, ¿QUÉ OCURRE SI EL NÚMERO DE LUGARES NO CORRESPONDE CON EL

NÚMERO DE PLATOS?.

Para evitar este tipo de errores, en todo diagrama bien diseñado, se deben colocar

los llamados puntos de inspección. Es decir, son puntos donde se comprueba alguna

característica, de tal modo, que si se ha cometido un error se vuelve hacia atrás, en

el diagrama, para rectificarlo.


ENUNCIADO: Definir los puntos de inspección necesarios, y dibujar un diagrama del

proceso utilizándolos.


-



RESULTADO:


-

Contar el número de comensales

Colocar plato llano, de postre y de pan

Colocar las servilletas Mesa

puesta

¿Manteles individuales?

Colocar el mantel de tela

Colocar los manteles

individuales

Colocar el mantel de plástico

Sí

Colocar cubiertos de postre en cada

sitio

¿Carne?Colocar

cubiertos de carne

Colocar cubiertos para pescado

No

Sí

¿Qué bebida se

va a servir?

Colocar un vaso en cada

sitio

Colocar una copa en cada

sitio

cerveza, agua u otros

No

Coger la cubertería y la vajilla diarios

Colocar un plato hondo en cada sitio

Colocar un plato de ensalada en cada

sitio

Colocar una cuchara en cada sitio

Colocar tenedor de ensalada en cada

sitio

¿Se necesita un plato hondo?

No

Sí

vino

¿Estan completos todos

los servicios?

¿El nº de platos y de cubiertos coincide

con el nº de comensales?

Sí

Coger la cubertería y la vajilla para la

ocasión

¿Arreglo especial?

No

Sí

Poner o quitar platos y

cubiertos

No

No

Sí

FIG. 10



EN RESUMEN:

• Los puntos de inspección ponen de manifiesto errores y defectos, tal que, una

vez identificado, se retrocede hasta donde haga falta. Tienen forma de diamante

y deben ser específicos, objetivos y cuantificables (representan normas), de lo

contrario, sería un área de mejora.

• El bucle de cambio de dirección da lugar bien a un paso de repetir parte del

trabajo o bien a un bucle de volver a hacer todo el trabajo desde el principio.

• Los bucles de repetición requieren de algún o algunos pasos adicionales y se

reincorporan al primario por encima del diamante de inspección.

• Los bucles de volver a hacer todo el trabajo conducen hasta uno de los primeros

pasos del proceso primario que se volverá a repetir.


Un indicador se define como un dato o conjunto de datos numéricos que se

caracterizan por ser significativos y relevantes a la hora de medir objetivamente un

proceso o actividad. Es decir, se trata de una medición que revela a que distancia se

encuentra el proceso de lo programado y que se debe corregir para mejorarlo.

Además, se trata de una herramienta que permite el logro de los objetivos. Por un

lado, lo que no se mide, no se mejora y lo que no se mejora tiende a degradarse.

Por otro lado, se puede realizar un buen trabajo, pero si no se comunican los logros,

nadie apreciará el trabajo bien hecho.

Por tanto, una parte crucial en el estudio que se realiza sobre la gestión por

procesos es la recolección y el análisis de la información que se obtiene como

resultado de las distintas actividades.

Por ello, es de vital importancia, fijar un buen conjunto de indicadores de control de

los procesos y crear un cuadro de mando que permita la monitorización. De este

modo, cualquier desviación sobre los estándares marcados, proporciona información


-



sobre la frecuencia y sus posibles causas, tal que, se pueden establecer las técnicas

de mejora del proceso oportunas.

FIG. 11

Los indicadores pueden ser de tres tipos:

A.- EFICIENCIA: uso racional de los recursos disponibles en la consecución del

producto. Viene dada por el número de unidades PRODUCIDAS por unidad de

recurso utilizado, con respecto al número esperado de unidades producidas por

unidad de recurso.

B.- EFICACIA: es el logro de los resultados propuestos. Viene dada por el número

de aciertos que tengamos en los atributos de los resultados.

C.- EFECTIVIDAD: es el resultado de la eficacia y la eficiencia. Viene dada por el

resultado alcanzado por los recursos invertidos.


-



Las mediciones pueden ser de tres tipos:

A.- CUANTITATIVAS: valores y cifras que se establecen periódicamente según los

resultados de las operaciones, son un instrumento básico. Ejemplos:

• Total horas año, horas por empleado (segmentado), porcentaje de

cobertura de población, inversión, número de cursos y nuevos cursos, etc.

B.- CUALITATIVAS: este otro instrumento permite tener en cuenta la

heterogeneidad, las amenazas y las oportunidades del entorno de la

organización. Además, permite evaluar, con un enfoque de planificación

estratégica, la capacidad de gestión de la dirección y demás niveles de la

organización. Ejemplos:

• Eficacia: niveles de aprendizaje, adecuación a las necesidades.

• Eficacia y Eficiencia: mejora de procesos, rendimiento, calidad,

productividad, satisfacción cliente, resultados finales, etc. asociada a la

formación.

C.- DE PERCEPCIÓN: Ejemplos:

• Satisfacción de los empleados sobre el programa de formación en los

diversos aspectos mencionados.


ENUNCIADO: Según lo explicado sobre indicadores, enumerar todos aquellos que

podrían definirse sobre el diagrama anterior. Para definir un indicador hay que tener

en cuenta que puntos del proceso podrían verse afectados por pequeñas variaciones

en el valor del indicador.


-



RESULTADO:

• Tiempo de ciclo total: En relación con los objetivos planteados, este indicador

muestra si se ha logrado la optimización de tiempos.

• Número de desplazamientos para coger provisiones: este indicador cuantitativo

puede ayudar a validar el diagrama de flujo que se ha diseñado. Es decir, un

número elevado de desplazamientos implica que los puntos de distribución

(puntos donde los empleados pueden ir a buscar más cubiertos, vasos, pan,

etc.) o el emplazamiento de las mesas en relación a la cocina, no sean los

adecuados.

• Número de veces que se han detectado errores en los pun os de inspección:

Este indicador proporciona un dato sobre el rendimiento del trabajo

desempeñado por los empleados. En este sentido, es importante conocer no

solo el rendimiento de los empleados sino, también, su grado de formación y

disposición para realizar las tareas.

t

t• Número de quejas regis radas: Este indicador de percepción muestra la calidad

en el servicio que se esta ofreciendo. De hecho, este indicador refleja la posible

desviación que se produce respecto a uno de los objetivos empresariales

planteados, los cuales, no pueden perderse de vista.

• Número de materias primas defectuosas: Si el número de defectos en las

materias compradas es elevado, la empresa debería pensar en cambiar de

proveedor. De nuevo, sin olvidar los objetivos planteados, la calidad de los

utensilios es importante para lograr la satisfacción del cliente.


-



PASO 4: INTERPRETACIÓN DE LOS DATOS RECOPILADOS:

1.- Tabulación y distribución de frecuencias:

Cuando se trata de grandes conjuntos de datos obtenidos de la medición de una

característica determinada de los productos que se fabrican en un proceso o de un

servicio que se presta, se puede obtener una buena visión global del conjunto al

agrupar los datos en clases.

Los pasos a seguir son los siguientes:

1.- Definición del número de intervalos o clases (en cuántos grupos se van a dividir

estos datos):

Por ejemplo: 6 < n < 20

Nº de datos Nº de clases recomendada

20 a 50 6

51 a 100 7

101 a 200 8

201 a 500 9

501 a 1000 10

> 1000 11 a 20

2.- Definición del Intervalo de clase (diferencia entre el límite superior e inferior de

la clase). Para ello, se localizan los valores mayor y menor, se restan y se divide por

el número de clases: Valor mayor: 9, 3 Valor menor: 1, 0

Intervalo de clase: (9,3 - 1,0) / 7 = 1, 18

Se redondea al número impar más próximo al que tenga el mismo número de cifras

significativas que los datos que se están manejando. En este caso: 1,1


-



3.- Límites de clase (valor superior e inferior de cada clase). El límite inferior de la

primera clase se hace igual al primer valor que siendo menor que el menor valor de

los datos tenga una cifra significativa más que éstos y además sea ésta un 5:

. Menor valor de los datos: 1,0. Límite inferior: 0,95

. Límite superior: Límite inferior + intervalo: 0,95 + 1,1 = 2,05

Las siguientes clases se calcularán teniendo en cuenta que el límite inferior de una

clase coincide con el superior de la clase anterior y que la diferencia entre los límites

es siempre el intervalo de clase. Así se sigue hasta llegar a una clase que contenga

el valor mayor de los datos (9,3).

4.- Recuento: Nº de datos que hay dentro de cada clase.

5.- Marcas de clase: A efectos de cálculo y para simplificar se considera que todas

las observaciones comprendidas en un determinado intervalo tienen el mismo valor,

la marca de clase que se calcula como valor medio de la clase. P.e. La primera

marca de clase es: (0,95 + 2,05) / 2 = 1,5

6.- Cálculo de frecuencias relativas (%).

7.- Distribución de frecuencias acumuladas: Se repiten los pasos 5 y 6 sobre la base

de valores acumulados.

Frecuencia de clase Frecuencias acumula

Clase Marca de clase

Recuento Valor absoluto % Valor

absoluto %

0,95 / 2,05 1,5 III 3 3,75 3 3,75%

2,05 / 3,15 2,6 IIIII I 6 7,50 9 11,25%

3,15 / 4,25 3,7 IIIII IIIII IIIII 15 18,75 24 30,00%

4,25 / 5,35 4,8 IIIII IIIII IIIII III 18 22,50 42 52,50%

5,35 / 6,45 5,9 IIIII IIIII IIIII IIII 19 23,75 61 76,25%

6,45 / 7,55 7,0 IIIII IIIII I 11 13,75 72 90,00%

7,55 / 8,65 8,1 IIIII I 6 7,50 78 97,50%

8,65 / 9,75 9,2 II 2 2,50 80 100,00%


-

TABLA 5: DISTRIBUCIÓN DE FRECUENCIAS



2.- Representación grafica de datos:

HISTOGRAMA DE FRECUENCIAS

3.- Diagrama de Pareto (Análisis ABC):

El diagrama de Pareto o Análisis ABC, es una manera de organizar la información

que nos permite distinguir de una manera inmediata que es lo importante en una

lista de datos. Responde a la regla del 80/20 (el 80% de los problema son

consecuencia del 20% de las causas).

Se realiza de la siguiente forma:

1.-Se identifican los datos a analizar. Por ejemplo: defectos que se producen en una

máquina.

0

2

6

10

12

14

16

18

20

1 2 3 4 5 6 7 8

Marca de clase

8

4

DIAGRAMA DE PUNTOS

0,0

1,0

2,0

3,0

4,0

5,0

6,0

7,0

8,0

0 2 4 6 8 10 12

Observaciones

Exc

eso

sobr

epe

so n

eto

TARTA3

6

15

18

19

11

6 2


4

8

10

12

14

16

18

20

1 2 3 4 5 6 7 8

Marca de clase

HISTOGRAMA DE FRECUENCIAS

2

6

10

12

14

16

18

20

1 2 3 4 5 6 7 8

Marca de clase

8

4

0

6

0

2

DIAGRAMA DE PUNTOS

0,0

1,0

2,0

3,0

4,0

5,0

6,0

7,0

8,0

0 2 4 6 8 10 12

Observaciones

Exc

eso

sobr

epe

so n

eto

TARTA3

6

15

18

19

11

6 2


4

8

10

12

14

16

18

20

1 2 3 4 5 6 7 8

Marca de clase

6

0

2

FIG. 12


-



2.-Se seleccionan las categorías de agrupación, por ejemplo: tipos de defectos,

turnos, secciones de fábrica, etc., y para cada categoría se despliegan las distintas

opciones, por ejemplo, error en la conducción de máquina, fallo en el

mantenimiento, etc.

3.-Se agrupan los datos por cada una de las categorías/opciones. Cada dato se

relaciona con todas las categorías consideradas.

En este caso:

Causas genéricas de fallo Nº fallos %

Error en la conducción de máquina 6 33,3%Falta de entretenimiento 1 5,6%Mal mantenimiento 1 5,6%Fallo de las seguridades del sistema 2 11,1%Material/ repuesto defectuoso 0 0,0%Agotamiento vida útil. Envejecimiento 1 5,6%Vandalismo 6 33,3%Otras 1 5,6%

Total 18 100,0%

Secciones/ Areas Nº fallos %

Zona A 1 5,9%Zona B 0 0,0%Zona C 3 17,6%Zona D 2 11,8%Zona E 12 70,6%

Total 17 100,0%

TABLA 6: DIAGRAMA DE PARETO


-



4.-Dentro de cada categoría, se ordenan las distintas opciones de mayor a menor,

calculándose los % respecto al total.

En este caso:

Causas genéricas de fallo Nº fallos % Nº Acumul. % AcumulError en la conducción de máquina 6 33,3% 6 33,3%Vandalismo 6 33,3% 12 66,7%Fallo de las seguridades del sistema 2 11,1% 14 77,8%Falta de entretenimiento 1 5,6% 15 83,3%Agotamiento vida útil. Envejecimiento 1 5,6% 16 88,9%Mal mantenimiento 1 5,6% 17 94,4%Otras 1 5,6% 18 100,0%Material/ repuesto defectuoso 0 0,0% 18 100,0%

Total 18 100,0%

Secciones/ Areas Nº fallos % Nº Acumul. % AcumulZona E 12 66,7% 12 66,7%Zona C 3 16,7% 15 83,3%Zona D 2 11,1% 17 94,4%Zona A 1 5,6% 18 100,0%Zona B 0 0,0% 18 100,0%

Total 18 100,0%

TABLA 7: DIAGRAMA DE PARETO

5.-Se procede a la representación gráfica mediante un diagrama poligonal.

0,0%

20,0%

40,0%

60,0%

80,0%

100,0%

120,0%

Zona E Zona C Zona D Zona A Zona B0,0%

20,0%

40,0%

60,0%

80,0%

100,0%

120,0%

Zona E Zona C Zona D Zona A Zona B0,0%

20,0%

40,0%

60,0%

80,0%

100,0%

120,0%



sistema



Mal mantenimientoOtras Material/ repuestdefectuoso

0,0%

20,0%

40,0%

60,0%

80,0%

100,0%

120,0%



sistema



Mal mantenimientoOtras Material/ repuestdefectuoso

FIG. 13


-



6.-Con ello ya se tiene la muestra preparada para ser analizada. Nos centraremos

exclusivamente en aquellas opciones (tipos de defectos, turnos, áreas de fábrica)

que suponen el 70 o el 80% de los valores.

Esta herramienta se utiliza para identificar los principales factores que influyen en el

tema analizado, y como ayuda para establecer prioridades y seleccionar acciones

correctivas.

4.4.3.- ANÁLISIS Y EVALUACIÓN DEL PROCESO

Una vez que se ha definido el tablero, donde se desarrolla el juego, se deben

analizar las posibles causas de los fallos y/o deficiencias para poder aplicar las

técnicas de mejora que lleven a la obtención de los resultados esperados.

Partiendo de la información recopilada en el punto 5.2 procederemos a identificar

posibles áreas de mejora considerando:

• Si la tendencia de los indicadores es positiva:

En caso de que los indicadores definidos no muestren los resultados esperados,

entonces, se concluye que existe algún tipo de ineficiencia en el proceso.

Analizando dichos indicadores se puede determinar el origen de los problemas y

aplicar las soluciones de mejora oportunas.

• Si se cumplen los objetivos:

El hecho de que no se cumplan los objetivos implica que el proceso no esta

funcionando de la manera esperada y, por tanto, que se deben aplicar las

técnicas de mejora necesarias para reconducirlo.

• Si los indicadores cubren los aspectos más relevantes del proceso:

Hay que poder afirmar que los indicadores definidos cubren todos los aspectos

de estudio de los procesos clave, es decir, se maneja toda la información

relevante sobre el estado de los procesos. Este punto es muy importante, ya

que, supone la base para poder determinar el rumbo que siguen los resultados.


-



De un modo complementario se considerarán informaciones cualitativas como:

• Susceptibilidad al cambio:

A la hora de realizar cambios en una empresa, resulta una tarea difícil, ya que,

puede ocurrir que las circunstancias no permitan el cambio o que, aun

permitiéndolo, el coste de dicha acción no lo aconseje. Por tanto, se debe

evaluar: ¿es posible el cambio?, Luego, ¿es viable?.

• Desempeño:

Llegado este punto, se analizan los problemas existentes y la manera de

solucionarlos, es decir, hay que dar respuesta a las siguientes preguntas: ¿qué

problemas existen? ; ¿cuál es el alcance? ; ¿qué se puede hacer según las

limitaciones de la empresa?.

• Impacto en la empresa:

Puede ocurrir que los problemas existentes no representen una amenaza para la

empresa, luego, debe plantearse la necesidad de invertir tiempo y dinero en la

solución de los mismos. Es decir, ¿dichos problemas son importantes para la

empresa?.

• Impacto en el cliente:

Como ya se ha indicado a lo largo de este curso, el fin último de toda empresa

deben ser sus clientes. Por tanto, es importante determinar si dichos problemas

influyen en los clientes y si el cambio le aporta algún valor añadido.

Por último, se consideran aspectos relacionados con la organización y sus sistemas,

es decir, la importancia del proceso para la organización. En consecuencia, se

distinguen dos tipos:

• Procesos clave: Se caracterizan por ser esenciales para dar cumplimiento a los

requisitos del cliente y, por tanto, influyen en el logro de los objetivos generales.

Además, involucran muchos recursos de la organización. Las oportunidades de

mejora en este sentido se centran en:

• Disminución de tiempos y plazo de ejecución.

• Disminución de errores.


-



• Simplificación de los subprocesos afectados.

• Aumento del valor añadido para el cliente.

• Disminución de recursos precisados.

• Procesos crí icos: Son aquellos procesos donde existe mayor probabilidad de

que se presenten incumplimientos normativos o de requisitos del cliente. Su

correcto desempeño es frágil y sus fallos afectan a otros procesos, por tanto,

suponen un alto riesgo para la organización. Las oportunidades de mejora se

centran en:

t

• Disminución de la probabilidad de fallo.

• Disminución de los efectos ante un fallo.


-



MEJORA DE LOS PROCESOS


-



5.- MEJORA DE LOS PROCESOS

Las actividades de mejora buscan aumentar la eficiencia, efectividad y flexibilidad

de los procesos a través de metodológicas bien organizadas. Además, su aplicación

debe ser continua y simultánea durante largos periodos de tiempo.

Existen varios métodos para mejorar los procesos, según diferentes puntos de vista.

Cada uno de ellos se caracteriza por una serie de ventajas e inconvenientes, sin

embargo, tienen en común el objetivo de ayudar a conseguir los resultados

siguientes:

1. Maximizar el uso de los activos de la organización, entendiendo por recursos el

capital, la maquinaria, la tecnología y el personal.

Para ello, se necesita:

• Ajustar las aptitudes de las personas a las tareas que deben desempeñar.

• Aumentar la flexibilidad ante los cambios del entorno.

• Adaptar el sistema de información al proceso.

Tal que, se consigue:

• Mejorar la respuesta al cliente.

• Reducir los costes.

• Aportar una ventaja competitiva a la organización.

2. Minimizar o eliminar variabilidades innecesarias, es decir:

• Sobreproducción en inventario, cargas financieras, gastos generales y

papeleo.

• Tiempos de espera en colas, retrasos y decisiones.

• Movimientos de manipulación o comunicación.

• Procesamiento de los desechos.

• Defectos en los productos.


-



En nuestro caso se recomienda la utilización de las siguientes actividades para la

mejora de procesos:

• Identificar los procesos clave del área o función que se pretende mejorar.

• Seleccionar los procesos.

• Analizar y evaluar cada proceso para conocerlo.

• Mejorar el proceso evaluado.

• Actuar.

5.1.- MEJORAR EL PROCESO EVALUADO

PASO 1: APLICACIÓN DE TÉCNICAS ESPECÍFICAS

A continuación se muestran algunas herramientas de mejora. Sin embargo, no son

las únicas, es decir, se debe usar cualquiera que se adapte a las necesidades de la

organización.

Por tanto, en la primera parte se explicarán técnicas dirigidas a explotar el potencial

de los miembros que conforman dicha organización, es decir, a través de técnicas

en grupo se pueden identificar mejoras que solucionen los problemas existentes, ya

que, como se ha comentado anteriormente, son las personas que trabajan en

contacto directo con los problemas los que pueden aportar las mejores ideas.

En la segunda parte, se explicarán algunos ejemplos de técnicas que se pueden

llevar a cabo para la mejora de procesos. Sin embargo, existen otras posibilidades.


-



PRIMERA PARTE: Valoración de los grupos de interés.

Consiste en determinar que valoran los grupos de interés respecto a lo examinado

en el punto 5.2-5.3. De este modo, se podrán distinguir soluciones a los problemas

detectados.

Una forma útil de obtener información consiste en realizar encuestas a los grupos

de interés. Sobre este asunto se podría preparar otro curso de formación, sin

embargo, en nuestro caso la mejor información que podemos obtener se encuentra

en la propia empresa. Por ejemplo, el departamento de ventas trabaja en contacto

directo con los clientes y, por tanto, es el que mejor conoce los requerimientos que

se exigen. Luego, a través de un proceso bien diseñado se puede transmitir dicha

información a todos los implicados y determinar las acciones oportunas. A

continuación se muestran algunas técnicas que pueden ser útiles en este sentido.

1.- Brainstorming (tormenta de ideas):

¿PARA QUE SE UTILIZA?

Cuando se producen alguna de las causas de fallo descritas en el punto 5.3, la

aplicación de esta herramienta puede resultar útil, pues, se trata de potenciar la

creatividad de un grupo y de involucrar al personal (para ello hay que tenerlo

formado) en la solución de los problemas. Es decir, se utiliza habitualmente como

técnica de recogida de ideas cuando se analizan problemas o causas (diagrama de

IshiKawa) o cuando se trata de identificar oportunidades o temas de mejora, en

este sentido, el énfasis recae en la cantidad y no en la calidad de las ideas. El

método de aplicación del Brainstorming se desarrolla en tres fases: generación,

aclaración y evaluación según una lista considerable de ideas, problema, temas, etc.


-



GENERACIÓN:

1.- El líder del equipo de trabajo define con claridad el tema objeto de la sesión

de Brainstorming con términos precisos y específicos, y lo pone a la vista de

todos en una pizarra o “slip-chart”.

2.- Reglas del Brainstorming:

• Cada persona habla por turno, de forma secuencial, en círculo.

• Se expone una idea cada vez.

• No se debe criticar ni discutir ninguna idea durante la fase de

generación.

• Se puede renunciar al turno.

• Se puede idear a partir de las ideas de los demás.

3.- Se inicia la fase de generación y se termina cuando se agoten las ideas.

Todas las ideas se van apuntando en la pizarra a la vista de todos.

ACLARACIÓN:

• El equipo repasa la lista para comprobar que todos comprenden las ideas

recogidas y para eliminar ideas repetidas.

• No es el momento de discutir las ideas.

EVALUACIÓN:

• Durante esta fase el equipo discute la lista para eliminar incongruencias o

temas fuera de contexto. Quedan finalmente las ideas sobre las que se va a

trabajar.

• Otras técnicas similares al Brainstorming son el Diagrama de Afinidad

(Método KJ), que agrupa las ideas o datos en función de su afinidad y las

Técnicas de Grupo Nominal, que incluye una reflexión previa sobre papel.


-



2.- Diagrama de afinidad:


Es la herramienta básica para la mejora de los procesos, muy útil para lograr que un

grupo de personas trate un tema determinado, de forma creativa. Su aplicación es

de gran utilidad en situaciones en las que:

• Los hechos no están claros.

• No se permite un análisis de las causas sencillo.

• No se conozca de forma clara los pasos a dar para salir de la situación.

ETAPAS:

1.- Selección del tema (concreción de pregunta).

2.- Tormenta de ideas.

3.- Agrupar por afinidad.

4.- Revisar y añadir comentarios, si procede.

5.- Poner nombre a los grupos (preferiblemente: frase con verbo).

6.- Dibujar el diagrama.

7.- Seleccionar grupos (votación).

3.- Diagrama de causa/efecto (Ishikawa):


Se trata de una herramienta que ayuda a identificar, clasificar y poner de manifiesto

posibles causas de problemas en estudio. Para ello, ilustra gráficamente las

relaciones que existen entre un resultado dado (efecto) y los factores (causas) que

confluyen en ese resultado.


-



ETAPAS:

1.-Definir el resultado o efecto a analizar, en términos operativos, lo

suficientemente concretos para que no exista duda sobre qué se pretende y de

manera que el efecto estudiado sea comprendido satisfactoriamente por todos

los miembros del equipo.

2.-Situar el efecto a analizar en el lado derecho de lo que será el diagrama,

enmarcado en un recuadro e incluyendo también una breve descripción del

efecto.

3.-Trazar una línea hacia la izquierda partiendo del recuadro

4.-Identificar las causas principales que inciden sobre el efecto. Estas serán las

ramas principales del diagrama y constituirán las categorías bajo las cuales se

especificarán otras posibles causas.

Para cada problema o efecto, se definirán las categorías que se consideren más

relevantes, (no menos de dos ni más de seis), si bien las más utilizadas

habitualmente para entornos industriales son las de: Maquinaria, Materiales,

Métodos y Personal

5.-Situar cada una de éstas categorías principales de causas en sendos recuadros

conectados con la línea central, sobre líneas inclinadas que arrancan en ella.

6.-Identificar, para cada rama principal, otros factores específicos que puedan ser

causa del efecto. Estos factores conformarán las ramas de segundo nivel. Luego

volver a repetir esta operación estableciendo nuevos niveles sucesivos.

Para este despliegue y sus distintos niveles se pueden utilizar otros métodos

tales como el Brainstorming o el Diagrama de afinidad.

7.-Una vez finalizado todo el proceso y representado el diagrama, se procede a

repasarlo para comprobar que se han incluido en él todos los factores/causas

posibles.

8.-Análisis del diagrama. El análisis debe ayudar a identificar las causas reales. Un

diagrama causa/efecto identifica únicamente causas potenciales. Será preciso

llevar a cabo una recogida de datos posterior y su consiguiente análisis, para

llegar a conclusiones sólidas sobre las causas del efecto. En esta fase, el

diagrama de Pareto puede ser una herramienta de gran utilidad.


-



4.- Votación múltiple:


Se trata de un sistema de votaciones sucesivas estructuradas, que se utilizan para

reducir una larga lista de temas (causas, problemas, oportunidades, etc.) a otra más

manejable (no más de tres o cinco).

ETAPAS:

1.-Se procede a una primera ronda de votación, a mano alzada o secreta. A cada

persona se le asigna un número de votos igual a la mitad del número total de

elementos en la lista, para que vaya aplicándolos a los temas que considere más

importantes.

2.-Finalizada esta primera ronda de votaciones se procede a efectuar el recuento de

votos y se eliminan los temas menos votados. El límite para la eliminación de un

tema se fija en un número de votos obtenidos inferior a la mitad de los

participantes en la votación. Se repiten nuevas rondas de votaciones con los

mismos criterios, hasta que el número de temas se haya reducido a 3 ó 5.

4.-A partir de aquí se procede a analizar y trabajar sobre los elementos de la lista.

La votación múltiple es una técnica que se utiliza para selección de temas como

fase siguiente a un Brainstorming, en aquellos casos en los que no se puedan

aplicar criterios de importancia cuantitativos para los que procedería un diagrama

de Pareto.


-



5.- Análisis coste-beneficio:


Permite evaluar el impacto económico de los problemas y de las acciones

correctivas para la solución de los mismos. Organiza la toma de decisiones en base

a criterios puramente económicos de coste-beneficio.

ETAPAS:

1.-Se evalúa el coste asociado a la existencia del problema (productos fabricados

defectuosos, rechazos de producto de clientes, impacto de las averías de

máquina, etc.). No existen pautas para esta evaluación, depende del problema

que se trate.

Este coste asociado al problema es el que vamos a absorber con la realización de

las mejoras y acciones que se implantarán, adoptando por tanto un significado

de ahorro. Se refiere siempre a un período anual (ahorro/año).

2.-Se evalúa el coste de la inversión y/o gastos a realizar para la solución del

problema.

3.-Se compara el Coste de la inversión asociada (C) con el Ahorro anual que se

obtendrá de la eliminación del problema (A), calculándose el período de retorno

de la inversión/gasto, es decir el tiempo que ha de transcurrir para recuperar la

inversión que se va a realizar.

4.-Se valora este plazo de retorno de la inversión y se decide si se acomete o no en

base al mismo. En el momento actual, inversiones que requieran un período de

retorno superior a 1,5 o 2 años no suelen acometerse.


-



6.- Diagrama matriz o de interrelaciones:


Es una representación gráfica en forma de matriz de doble entrada que permite

establecer relaciones entre elementos y características aplicables a los mismos con

el fin de ordenarlos para hacer una elección.

ETAPAS:

1.-En uno de los ejes se colocan los distintos elementos que se pretende comparar

en aras a tomar una decisión. En el otro eje, las características a valorar para

efectuar la comparación, afectadas de un factor de ponderación en caso de que

se quiera dar más peso a unas características que a otras.

2.-Se puntúan, para cada una de las características, cada una de las soluciones, de

mejor (1) a peor (n) y se aplican en su caso los factores de ponderación que

afectan a cada característica.

3.-Se totalizan los puntos asignados a cada solución eligiéndose la que arroje más

puntuación (o menos, según el criterio aplicado).


-



SEGUNDA PARTE:

1.- Eliminar o minimizar las tareas que no incorporen valor añadido:

Según transcurren los años, las organizaciones van creciendo en complejidad,

debido, fundamentalmente, a la sedimentación que provocan procesos antiguos,

que actualmente se consideran obsoletos. Por tanto, es necesario determinar la

necesidad de un proceso antes de iniciar cualquier acción de rediseño.

En este sentido, pueden darse tres situaciones: el proceso es necesario y no precisa

de ninguna modificación, por el contrario, es necesario pero adolece de un proceso

de adaptación o, finalmente, resulta innecesario y, por tanto, hay que eliminarlo.

EJEMPLO Nº 7: ELIMINAR O MINIMIZAR TAREAS.

SUPUESTOS:

• COMENSAL A: Busca una comida sana y equilibrada pero no es un cliente que

tenga en cuenta la decoración o presentación de los platos.

• COMENSAL B: Busca comida de calidad y un ambiente acorde a la etiqueta.

ENUNCIADO: Según las exigencias de cada uno de los invitados, ¿cuál es la etapa

que podría eliminarse o minimizarse, teniendo en cuenta el valor añadido que

aporta?.

RESULTADO:

La etapa a estudiar es el Arreglo especial de la mesa. Es decir, según las

expectativas de cada tipo de cliente dicha etapa se puede eliminar, minimizar o

resultar clave.


-



• Para el cliente A esta etapa no incorpora ningún valor añadido, por tanto, se

puede eliminar o minimizar.

• Para el cliente B esta etapa incorpora valor añadido al servicio pues cumple con

sus expectativas, luego, es clave en el proceso.

EN RESUMEN:

• Hay que preguntar al usuario del producto o servicio sobre lo que necesita,

desea y espera.

• Examinando cada etapa se determina el valor añadido, que ocurriría si fuese

eliminada, como influiría en el proceso, etc. Si finalmente se comprueba que no

aporta valor y que su eliminación no influye en otras, entonces se debe eliminar.

• Por último, hay que tener en cuenta los indicadores a la hora de eliminar o

minimizar etapas. Por ejemplo, si una etapa consume mucho tiempo, debe

buscarse una solución que podría pasar por su modificación si resulta un

proceso clave o por su eliminación en caso contrario.

2.- Formación del personal:

La formación dentro de la empresa no sólo constituye un método de motivación sino

también una fuente importante de ventajas competitivas. Es decir, en definitiva, los

trabajadores son los encargados de llevar a cabo las tareas, por tanto, a través de

una formación adecuada, según las necesidades del puesto, se consigue encauzar

su labor hacia la obtención de resultados. Dicha obtención se alcanzará de una

manera mucho más eficiente, eficaz y rápida, ya que, se esta proporcionando al

trabajador los medios para que pueda realizar su trabajo de la manera más óptima.

En conclusión, con esta herramienta se consigue no sólo minimizar tiempos, sino

también costes e ineficiencias.


-



3.- Trabajo en paralelo:

Una fuente para reducir tanto, el coste económico como el tiempo empleado en las

actividades, consiste en colocar las tareas no dependientes en paralelo. De este

modo, se optimizarán los recursos necesarios en una determinada actividad,

siempre y cuando sea posible.

Metodología:

• Identificar actividades que podrían ser asumidas por otra persona o recurso.

• Realizar un nuevo diagrama para observar, claramente, como quedaría el

proceso.

• Evaluar todas las consecuencias que se desprenden de esta decisión, por

ejemplo, calidad resultante, coste, viabilidad, etc.

EJEMPLO Nº 8: TRABAJO EN PARALELO.

ENUNCIADO: Como podría mejorarse el proceso aplicando la técnica de trabajo en

paralelo, es decir, que ocurriría si en lugar de un recurso hubiese dos.

RESULTADO:

En este sentido, una muestra de trabajo en paralelo sería, en primer lugar, asignar

un camarero para un cierto número de mesas, de tal modo, que su misión fuera

únicamente atender a los comensales proporcionando, por un lado, aquello que

pudieran necesitar de los puntos de distribución y, por otro lado, transmitiendo las

peticiones a la cocina (=recurso A). En segundo lugar, como trabajo en paralelo, se

asignarían otros camareros para transportar los pedidos de la cocina a las mesas y

viceversa (=recurso B).


-



Con este sistema, se consigue optimizar tiempos, ya que, el recurso A que atiende

al cliente delega una tarea en otro recurso B, por tanto, el servicio se agiliza

reduciendo el tiempo total de ciclo.

EN RESUMEN:

• Puede resultar una herramienta útil para reducir los tiempos de ciclo en caso de

que se produzcan cuellos de botella.

• También es una herramienta que puede ayudar a duplicar la capacidad del

proceso, ya que, supone tener dos recursos en lugar de uno.

• Por último, para poder llevar acabo con éxito la implantación de esta

herramienta es muy importante tener en cuenta los indicadores del proceso que

se quieren optimizar.

4.- Benchmarking:

El objetivo del proceso debe ser alcanzar el valor añadido que el cliente espera

recibir. Luego, las prioridades deben establecerse en función del valor que añadan a

la cadena.

Un instrumento efectivo para identificar posibles puntos de mejora es el

benchmarking. Consiste en evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de

las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores

prácticas, con el propósito de alcanzar mejoras. Luego, se trata de comparar los

diagramas, prestando atención para descubrir diferencias o ideas nuevas que

puedan mejorar el propio proceso.


-



5.- Trabajar de manera ordenada y sensata:

La excesiva burocracia entorpece la actividad de cualquier organismo, empresa,

institución, etc. Por tanto, es importante que los procesos que diseñemos eviten

este tipo problemas, tal que, se logre optimizar el trabajo de las personas, así como,

los recursos de la empresa. Por tanto, se puede utilizar el diagrama de proceso para

formar a los intervinientes.

6.- Desglosar los procesos:

Es fundamental que los procesos sean simples, es decir, es mejor dividir un proceso

en otros subprocesos que convertirlo en algo complejo y difícil de medir. Por tanto,

la sencillez servirá de camino hacia la flexibilidad y el saber hacer.

Por tanto, si se identifica una fuente de problemas en el primario y no se encuentra

ninguna oportunidad de mejorarlo, se puede solucionar mediante la elaboración de

un diagrama de subprocesos, el cual, permite un análisis detallado de dicha

actividad.

EJEMPLO Nº 10: DESGLOSAR LOS PROCESOS.

ENUNCIADO: Si el indicador de tiempo muestra que el proceso es muy lento, ¿Cómo

determinamos la causa del retraso?.

RESULTADO:

En nuestro caso, se identifican dos etapas donde el tiempo es un factor clave. En

primer lugar, a la hora de coger la cubertería y la vajilla. En segundo lugar, a la

hora de inspeccionar si toda la mesa esta bien dispuesta.

Por ejemplo, si dedicamos mucho tiempo en ir a la cocina para cambiar platos,

vasos y cubiertos sucios (diamante de decisión: ¿Están completos todos los


-



servicios?), el ciclo de tiempo total será grande y, por tanto, es en ese punto donde

debemos centrar los esfuerzos de mejora, es decir, en fregar bien.

EN RESUMEN: Se siguen los siguientes pasos:

• Buscar las etapas problemáticas. Para ello se deben observar los indicadores en

busca de indicios.

• Una vez que se han identificado, se divide la etapa en subprocesos para poder

determinar la raíz del problema.

• Aplicar cualquier oportunidad de mejora para solucionar el problema.

IMPORTANTE: CADA VEZ QUE SE APLICA UNA TÉCNICA SE VUELVE AL

PUNTO 4.4 PARA EVALUAR LAS CONSECUENCIAS DE LA APLICACIÓN, ES

DECIR, SE FORMA UN BUCLE QUE CONCLUYE UNA VEZ ALCANZADOS LOS

OBJETIVOS FIJADOS.

PASO 2: DOCUMENTACIÓN DEL PROCESO

Una vez finalizado el bucle de mejora, se debe recoger información tanto descriptiva

como estadística sobre cada una de las etapas contenidas en el diagrama, y para la

totalidad del proceso. Se debe identificar, recoger y registrar información sobre los

métodos de control, los mecanismos de apoyo y los resultados, tal que, se obtengan

indicadores de efectividad y eficiencia en la producción del output requerido.

La información oportuna se recoge a lo largo de todo el proceso, tal que, de este

paso se obtiene un análisis, de los datos recogidos, en un documento formal.


-



5.2.- ACTUAR

PASO 1: VERIFICAR EL TRABAJO REALIZADO

Antes de realizar la implementación, es vital para garantizar que el resultado se

consigue a la primera, determinar una serie de condiciones favorables al cambio e

identificar todas las posibles acciones que se podrían emprenderse en caso de que

surjan problemas. Es decir, se construye un plan de acción.

En dicho plan se debe recoger toda la información necesaria que indique: qué,

quién, cómo, cuándo, por qué, dónde y a qué coste. Como puede observarse, este

plan va más allá de los aspectos técnicos, es decir, también tiene en cuenta a las

personas.

En conclusión, este paso, va a permitir descubrir los problemas, tan pronto como

aparezcan, y anticipar una posible solución. Un consejo muy útil para llevar a cabo

este procedimiento consiste en imaginar un recorrido a través del funcionamiento

del nuevo proceso.

• En primer lugar hay que pensar en que puntos es probable que falle el proceso

y marcarlos. Imaginar posibles fallos en un ejercicio que nosotros mismos

hemos diseñado es una tarea difícil de evaluar, por tanto, puede ser interesante

preguntar a otra persona, ajena al diseño, su opinión.

• En segundo lugar, una vez que se han identificados posibles puntos negros hay

que buscar las causas de dichos problemas. Generalmente, suelen surgir debido

a las barreras que generan las oleadas de cambio.

• Por último, se deben poner los medios adecuados para solucionar los

problemas antes de que estos ocurran y, así, evitar que lo que comenzó siendo

un grano de arena se convierta en una montaña.


-



PASO 2: IMPLEMENTAC ÓNI

I

El último punto, consiste en implementar aquello que se ha diseñado. Sin embargo,

como es lógico, surgirán problemas tanto previsibles como imprevisibles.

Por tanto, para evitar dichos problemas en el seguimiento de los resultados del

rediseño, es importante preparar una tabla de implementación a partir del plan de

acción y, por otro lado, un diario de operaciones de la implementación. Además,

este último, es un registro de las soluciones concretas que se aplicaron a los

problemas.

PASO 3: VERIFICAC ÓN DEL DIAGRAMA DE PROCESO Y DE LA DOCUMENTACIÓN

Este paso se realiza por dos motivos. En primer lugar, mediante la observación del

desarrollo de las actividades se pueden determinar diferencias entre el diagrama

que se diseño y la documentación que se obtuvo. De este modo, se asegura la

correlación, tal que, los procesos queden bien definidos y las personas implicadas

tengan una visión común sobre los mismos.

En segundo lugar, cuando las personas describen el trabajo que realizan, pueden

surgir diferencias con la documentación recogida. Además, esto se acentúa si en la

actividad concreta intervienen varias personas, es decir, cada una realizará el

trabajo de distinta forma. Por tanto, esta información puede ser útil para detectar

posibles problemas, ventajas, etc.


-

1



Ejemplo BK


DOCUMENTO: EJEMPLO SECTOR SERVICIOS

Ej. 1: ESTABLECIMIENTO DE COMIDA RÁPIDA (HAMBURGUESERIA)

1.- INTRODUCCIÓN

Los establecimientos de comida rápida tipo Burger King o McDonald’s han

experimentado un cambio sustancial en cuanto a la reingeniería de sus procesos

productivos a lo largo de su historia.

McDonald’s fue el primer local en la historia del servicio rápido de comidas,

inaugurado por los hermanos McDonald en 1948, en San Bernardino, California,

(E.E.U.U). Ellos le dieron una nueva dirección al negocio, ofreciendo comida

preparada y servida a alta velocidad por 0.15 $.

Para ello, establecieron, por un lado, la exitosa filosofía operativa del Sistema

McDonald's: Calidad, Servicio, L mpieza y Valor. Por otro lado, se ofrecía un

menú estándar, sencillo y barato: hamburguesas, patatas fritas y batidos de leche.

Además, modernizaron el sistema de la época: reemplazaron el lavavajillas por

servilletas y bolsas de papel. Por último, incrementaron las operaciones de sus

locales de ventas agregando el servicio exterior en los establecimientos y el servicio

de mesas y barras.

i

El éxito estaba garantizado, es decir, estas medidas estimularon las ventas de tal

manera que el negocio creció de manera exponencial, a través de la formula

franquiciaria.




2.- EJERCICIO DEL CURSO

En esta parte del curso, vamos a realizar un caso práctico, que sirva como ejercicio

para aplicar aquellos conceptos que se han explicado sobre la gestión de procesos,

y que se va a dividir en tres etapas:

• En primer lugar, partiendo del funcionamiento de los establecimientos de

comida rápida tipo McDonald’s, estudiaremos los datos de partida para que,

aplicando lo aprendido, queden definidos los objetivos, procesos e indicadores

necesarios para la evaluación del funcionamiento.

• En segundo lugar, se obtendrán unos resultados sobre el funcionamiento del

proceso que deben estudiarse con objeto de detectar los puntos a mejorar.

• Por último, se aplicarán las técnicas de mejora explicadas durante el curso hasta

que, finalmente, se obtengan los resultados esperados.

2.1.- DESCRIPCIÓN DEL FUNCIONAMIENTO

Como punto de partida para analizar el funcionamiento del negocio se van a

describir las siguientes áreas de estudio.


VANESA


VANESA


VANESA




¿CUÁLES SON LOS OUTPUTS DEL PROCESO?

Los productos que se comercializan en cualquier establecimiento de comida rápida

de esta cadena son:

• Hamburguesa de la casa: original, doble y de pollo.

• Hamburguesa clásica: normal, doble, de queso y doble de queso.

• Hamburguesa de pollo y de pescado.

• Ensaladas: cinco tipos de ensaladas.

• Postres: tres tipos de tartas, batidos y helados.

• Patatas fritas (dos tipos: normales o de luxe), entrantes (aros de cebolla,

chicken fingers, etc.) y bebidas (dos tipos: de máquina o preparadas).

Estos son los outputs del proceso, es decir, las características de los productos

finales. Sin embargo, estos outputs no son lo único que el cliente busca para

satisfacer su necesidad. Por tanto, debemos hacer una clasificación que recoja todo

aquello que se debe tener en cuenta para diseñar los procesos.

¿QUÉ BUSCAN LOS CLIENTES?

Los objetivos que se deben alcanzar para satisfacer las expectativas de un cliente

son:

• Rapidez de respuesta, es decir, el proceso debe ser lo suficientemente ágil

como para no provocar colas en las cajas, por tanto, se debe buscar el menor

tiempo posible desde que un cliente realiza su pedido hasta que se lo sirven,

entorno a los 5-8 min.

A partir de aquí, se realizará una estimación de la afluencia de público y de la

capacidad de cada caja, tal que, se obtenga el número necesario para procesar

todos los pedidos. Se admite un tiempo de espera no superior a 5 min.




¿QUÉ BUSCA LA EMPRESA?

• Menor coste posible. En este sentido, la empresa debe disponer todos los

medios oportunos para alcanzar el objetivo anterior, sin embargo, también tiene

que tener en cuenta todas las posibilidades hasta encontrar aquella que le

permita optimizar los resultados económicos.

¿CUÁLES SON LOS INPUTS DEL PROCESO?

Todos los ingredientes que se utilizan en la elaboración de los productos llegan al

establecimiento elaborados, por tanto, en este sentido sólo se necesita que estén

ordenados de manera accesible para los empleados.

Por otro lado, las entradas que ponen en marcha todo el mecanismo de

funcionamiento son los “pedidos del cliente”. Se entiende por pedido a una unidad,

tal que, un solo pedido puede dividirse en varias unidades que serán procesadas de

modo individual.

DEFINICIÓN DE LOS PROCESOS Y RECURSOS NECESARIOS

Según las características anteriores, se puede clasificar el trabajo que se necesita

para servir a un cliente en:

SISTEMA:

Servicio de manipulación y entrega de pedido al cliente.

PROCESOS:

• El primer proceso lo realiza el cajero, es decir, las ensaladas, los postres, las

patatas fritas, los entrantes y las bebidas vienen elaborados (en envases) o

semielaborados (solo es necesario colocarlos en un recipiente). Por ejemplo, la

bebida, tipo Coca-Cola, Fanta, etc., se almacena en una máquina, lo cual,

requiere que el cajero coloque un vaso y pulse el botón de llenado, o bien, puede

ser bebida embotellada como el agua. Por tanto, estos procesos serán realizados




por el cajero, según el pedido de cada cliente, en paralelo con el segundo

macroproceso. Finalmente, según requerimiento, colocará el pedido en bolsas

para llevar o en una bandeja, si la consumición se va a realizar en el local.

• El segundo proceso consiste en “montar” las hamburguesas, es decir, todos los

ingredientes están elaborados y se manipulan en el momento en que un cliente

hace su pedido, de tal modo, que se consigue una respuesta rápida.

SUBPROCESOS:

Estudiando los distintos tipos de hamburguesa se concluye que la mejor forma

de montarlas consiste en crear tres subprocesos en función del tipo de

ingrediente base, es decir, carne, pescado o pollo.

ACTIVIDADES:

Según los ingredientes que contenga cada tipo de hamburguesa se distinguen

cinco actividades. Estas son:

1. Pan (separamos las dos partes y cogemos la de abajo)

2. Carne (se elige según el tipo de hamburguesa y se coloca en el pan)

3. Salsas (se ponen las correspondientes según tipo de hamburguesa)

4. Ingredientes (ídem)

5. Montada (colocamos la parte de arriba del pan y la envolvemos)

TAREAS:

Por tanto, teniendo en cuenta que el pilar de este negocio es la rapidez de

respuesta del servicio, se dividirá el proceso en tres etapas, con sus

correspondientes tres empleados, tal que, cada etapa contiene diferentes tareas:

1. Pan --- Carne (recurso: pan-carne)

2. Salsas --- Ingredientes (recurso: salsa-ingredientes)

3. Montada (recurso: trabajador)


VANESA

CONDICIÓN IMPUESTA



En resumen:

Original W. Double W. Chicken W. Hamburger Double H. Cheeseburger Double C. Tender C. Big Fish1 carne 2 carne pollo 1 carne 2 carne 1 carne 2 carne pollo r pescado rtomate tomate tomate * * * * tomate *lechuga lechuga lechuga * * * * lechuga lechugamayonesa mayonesa mayonesa * * * * mayonesa *ketchup ketchup * ketchup ketchup ketchup ketchup * *cebolla cebolla * * * * * * *pepinillo pepinillo * pepinillo pepinillo pepinillo pepinillo * ** * * mostaza mostaza mostaza mostaza * ** * * * * 1 queso 2 queso * ** * * * * * * * tartarapan A pan A pan A pan A pan A pan A pan A pan B pan C

HAMBURGUESA DE PESCADO INGREDIENTESHAMBURGUESA DE POLLO PAN vs TIPO H.HAMBURGUESA DE CARNE TIPO DE SALSA

FIG. 1

Es decir, el sistema que se va a diseñar consta de dos procesos que deben

realizarse en paralelo para alcanzar los objetivos propuestos.

CONCLUSIÓN:


consenso sobre las características de nuestro proceso, debemos aplicar aquello que

se explicó en la documentación del curso, es decir:





Siguiendo el razonamiento del punto 5.1. de la documentación, se identifican tres

etapas:

1.- Enumerar los procesos principales:

• Proceso del cajero

• Proceso de la cocina: pan-carne; salsas-ingredientes; montada.

2.- Enumerar los objetivos empresariales:

• En primer lugar: rapidez del servicio, lo cual, se traduce en tiempos de

proceso óptimos.

• En segundo lugar: el primer objetivo se debe conseguir al mínimo coste.

3.- Evaluar la relevancia estratégica de cada proceso:

Ambos procesos se deben diseñar para conseguir minimizar el tiempo de respuesta.

Esto se debe a que la política que, en un principio, ha definido la empresa se basa

en que un nuevo pedido no comienza a ser procesado hasta que el anterior termina.

Por tanto, los tiempos entre cajero y cocina deben estar coordinados para alcanzar

la meta propuesta.





PASO 1: DEFIN CIÓN DEL PROCESO EMPRESARIAL (COCINA)I

Tipo de proceso: Proceso operativo.

Titulo del proceso: Manipulación del pedido en la cocina.

Finalidad: Montar las hamburguesas según el tipo de pedido del cliente.

Objetivos: Proporcionar una repuesta rápida a la hora de servir el pedido de

cada cliente.

Clientes El público que acude al establecimiento.

Proveedores: Aquellos que nos proporcionan las materias primas.

Otros grupos de

interés: No tenemos otros grupos de interés.

Contenido:

Según el diagrama de proceso, consta de tres líneas y, cada una de

ellas, de número de actividades que dependen del tipo de

hamburguesa.

Recursos: Disponemos de las instalaciones típicas de una cocina y de tres

empleados para cada una de las actividades descritas.

TABLA 1: DEFINICIÓN DEL PROCESO EMPRESARIAL





1.- El esquema de funcionamiento que se ha diseñado se caracteriza por el hecho

de que cada pedido se procesa de modo individual, es decir, no comienza a

procesarse un pedido hasta que no acaba el anterior.

2.- Un generador introduce los pedidos en el proceso, en forma de transacciones, y

asigna un valor de tipo de hamburguesa a uno de los atributos de cada transacción.

El generador es regular, es decir, introduce transacciones en el proceso de forma

uniforme cada 8 minutos.

3.- Un tipo de atributo personalizado define el valor para cada tipo de hamburguesa

y el generador utiliza una función personalizada para asignar cada valor de atributo

en función de una distribución predeterminada. Según el estudio de mercado

realizado se han asignado unos porcentajes de probabilidad de ocurrencia para cada

tipo de hamburguesa.

4.- Una actividad de decisión direcciona cada transacción a una de las tres

actividades (pollo, carne o pescado) en función del atributo de transacción.

5.- El salario de cada recurso es de 4€/h e, inicialmente, la empresa sólo cuenta con

un trabajador para cada área (pan-carne; salsa-ingredientes y montar).

6.- Se ha asignado una distribución uniforme para determinar el tiempo que cada

recurso tarda en realizar su actividad. En caso de que una transacción entre en el

proceso y el tiempo de simulación concluya la transacción se terminará, pero no se

pagan horas extra.

7.- Se define un elemento de informe personalizado de simulación que visualiza los

datos significativos. El tiempo de simulación corresponde a un día de trabajo según

el horario de 16 h continuas establecido.




DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO:

Pedido del cliente pedido

pan a

tomatelechuga

pollo

montar

pan c

pescado

lechuga

tártara

pan b

pan a

whopper?

mayonesaketchup

tomatelechugacebollapepinillo

normal?

ketchupmostaza

pepinillo

carne

carne

queso

mayonesa

Sí

No

Sí

No

whopper?No

Sí

pollo

pescado

carne

FIG. 2





:

Existen seis indicadores clave para evaluar la distancia a la que se encuentra

nuestro sistema respecto de los objetivos fijados. Estos son:

1.- Respecto a los recursos:

• Total tiempo de disponibilidad

Tiempo durante el cual el recurso ha estado dentro del horario pero desocupado.

Este indicador es importante porque de este modo se pueden identificar recursos

ociosos, los cuales, habría que plantearse suprimir, o recursos demasiado

ocupados, los cuales, pueden dan lugar a cuellos de botella.

• Promedio tiempo de trabajo por actividad:

Tiempo de realización efectiva de las transacciones en la actividad. Calculado a

partir de la duración de las tareas de la actividad (tiempo total/nº transacciones).

Este indicador es importante para poder determinar que actividades aportan los

retrasos en el tiempo de proceso y cuales no. Por tanto, según los resultados que

se obtengan, se podrán poner en marcha acciones de mejora allí donde sea

necesario.

• Total coste de uso de recursos:

Coste acumulado por cada uso del recurso. Se calcula multiplicando el número de

veces que el recurso se ha ocupado por el coste por uso.

Además de tener en cuenta el salario base que se va a pagar a cada trabajador,

debemos contar con la amortización de las instalaciones, lo cual, significa que

dicho coste aumentará en proporción al número de mano de obra disponible y al

volumen de producción.

Por tanto, y en relación con el anterior, es un indicador que contribuye a calcular

el coste del proceso.




2.- Respecto al diseño de los procesos:

• Número de transacciones:

:

Cantidad de transacciones que han recorrido las actividades y han finalizado

correctamente durante la simulación. Este indicador es importante para evaluar

la capacidad de nuestro negocio, es decir, para validar el diagrama de flujo que

se ha realizado.

A partir de aquí pueden ocurrir, que la capacidad no sea suficiente y, por tanto,

hay que pensar en aumentar la cantidad de operaciones del proceso, o que si lo

sea pero resulte imposible procesar toda la demanda, lo cual, implica que

debemos adaptar el proceso para no perder clientes.

• Total de transacciones que han tenido que esperar:

Cantidad de transacciones que han esperado un recurso. Con este indicador se

identifican los cuellos de botella.

Dado que uno de los objetivos propuestos es la rapidez en el servicio, este

indicador mostrará la distancia a la que se encuentra nuestro proceso para lograr

alcanzarlo.

• Promedio tiempo activo de las actividades

Tiempo de realización efectiva de las transacciones. Calculado a partir del tiempo

de duración de las tareas de las actividades (tiempo total/nº transacciones).

Quizás es el indicador más importante, ya que, representa el tiempo medio que

se tarda en dar servicio al cliente. Por tanto, a partir de este promedio podemos

concluir cuanto hay que mejorar.

Una vez definido el tablero de juego, se obtienen unos valores sobre el

funcionamiento del proceso. BASE DE DATOS: Funcionamiento del proceso.


TIEMPOS TOTALES DEL PROCESO VALORES SIGNIFICADO DEL DATO CONCLUSIONES

Tiempo transcurrido (Horas) 16Tiempo total, o total simulado,transcurrido

Se simula un día de trabajo con horarioininterrumpido de 8:00 am a 0:00 pm. Estosupone un total de 16 horas.

Total Tiempo activo (Horas) 15,84

Tiempo de realización efectiva de lastransacciones al cabo del día. Calculado apartir del tiempo de duración de lastareas de las actividades ([nºtransacciones * promedio tiempoactivo]/60, para pasarlo a horas).

De las 16 horas de trabajo se pierden unos 15min.

Total Tiempo a la espera (Horas) 206,9Tiempo que las transacciones hanesperado. Incluye tiempo inactivo, debloqueo y de espera de recursos.

Es el sumatorio del tiempo de espera de lastransacciones no procesadas. Esto supone quecada transacción ha esperado una media de:207/117=1,7 horas.

Total Tiempo de ciclo (Horas) 222,74

Cantidad de tiempo, o tiempo totalsimulado, que las transacciones hantardado en realizar las actividades.Incluye el tiempo de trabajo y el deespera.

SUMA= 15,84+206,9

PROMEDIOS TIEMPOS DEL PROCESO VALORES SIGNIFICADO DEL DATO CONCLUSIONES

Promedio Tiempo activo (Minutos) 12,19

Tiempo de realización efectiva de lastransacciones. Calculado a partir deltiempo de duración de las tareas de lasactividades.

Representa el tiempo que tarda en servirse unpedido de media, el cual, es claramentemejorable ya que los pedidos entran cada 8min. Luego, es logico que se forme una cola deespera.

Promedio Tiempo a la espera (Minutos) 159,15

Tiempo que las transacciones hanesperado. Incluye tiempo inactivo, debloqueo y de espera de recursos(tiempototal/nº transacciones).

Total tiempo a la espera dividido entre elnúmero de transacciones efectivas, es decir,78. Pasando a minutos se obtiene dicho dato.

Promedio Tiempo de ciclo (Minutos) 171,34

Cantidad de tiempo, o tiempo totalsimulado, que las transacciones hantardado en realizar las actividades.Incluye el tiempo de trabajo y el deespera.(tiempo total/nº transacciones)

Es la suma del promedio de tiempo activo masel promedio de tiempo a la espera.

TRANSACCIONES VALORES SIGNIFICADO DEL DATO CONCLUSIONES

Número 78Cantidad de transacciones que hanrecorrido las actividades y han finalizadocorrectamente durante la simulación.

Total Número de transaccionesNúmero de transacciones de la actividaden todos los estados. Incluye lastransacciones activas y en espera.

pedido del cliente 120Como puede verse entran 120 pedidos perosólo 79 llegan al cajero.

LINEA 1whopper? 36pan b 18pollo 36pan a 18mayonesa 36tomate-lechuga 36

LINEA 2pan c 24pescado 23lechuga 23tártara 23

LINEA 3pan a 19whopper? 19carne 19mayonesa-ketchup 9tomate-lechuga-cebolla-pepinillo 9

LINEA 4carne 19

normal? 10queso 3ketchup-mostaza 10pepinillo 10montar 78pedido 79

Número de transacciones terminadasNúmero de transacciones completadas enla actividad durante la simulación.

pedido del cliente 79LINEA 1

whopper? 36pan b 18pollo 36pan a 18mayonesa 36tomate-lechuga 36

LINEA 2pan c 23pescado 23lechuga 23tártara 23

LINEA 3pan a 19whopper? 19carne 19mayonesa-ketchup 9tomate-lechuga-cebolla-pepinillo 9

LINEA 4carne 19normal? 10queso 3ketchup-mostaza 10pepinillo 10

montar 78Además, de los 79 sólo 78 finalizan dentro delhorario establecido.

pedido 79

ACTIVIDADES VALORES SIGNIFICADO DEL DATO CONCLUSIONES

Promedio Tiempo de trabajo (Minutos)Tiempo de realización efectiva de lastransacciones en la actividad. Calculado apartir de la duración de las tareas de laactividad.(tiempo total/nº transacciones)

pedido del cliente 7,52LÍNEA 1

pan b 0,36pan a 0,9pollo 0,57mayonesa 0,85tomate-lechuga 0,48

LÍNEA 2pan c 0,77pescado 0,7lechuga 0,65tártara 0,28carne 0,84

LÍNEA 3pan a 0,9carne 0,32mayonesa-ketchup 0,78tomate-lechuga-cebolla-pepinillo 0,45

LÍNEA 4

pan a 1,56Este tiempo esta fuera de rango luego hay quedeterminar las causas.

carne 0,32queso 0,19ketchup-mostaza 0,36pepinillo 0,77

montar 2Este tiempo esta fuera de rango luego hay quedeterminar las causas.

RECURSOS VALORES SIGNIFICADO DEL DATO CONCLUSIONESNúmero de recursos Cantidad de recursos definidos.cajero 1pan-carne 1salsa-ingredientes 1trabajador 1

Total Coste de uso

Coste acumulado por cada uso delrecurso. Se calcula multiplicando elnúmero de veces que el recurso se haocupado por el coste por uso.

4.730 €

cajero 790,00 €pan-carne 1.570,00 €salsa-ingredientes 1.590,00 €trabajador 780,00 €

Total tiempo de actividad (horas)El único recurso no ocioso es el cajero luegohay que buscar una solución para la cocina,esta sobredimensionada.

cajero 16pan-carne 1,95salsa-ingredientes 1,54trabajador 2,6

Promedio ponderado en el tiempo Usode recursos

Porcentaje de tiempo que se ha empleadoel recurso dentro del horario.

% del dato anterior.

cajero 100pan-carne 12,22salsa-ingredientes 9,64trabajador 16,27

Total Transacciones que han tenido queesperar

Cantidad de transacciones que hanesperado un recurso.

No hay capacidad suficiente para atender todoslos pedidos dentro de un tiempo prudente, esdecir, de los 120 pedidos que llegan sólo 3 seprocesan con tiempo de espera nulo.

cajero 117pan-carne 0salsa-ingredientes 0trabajador 0

Total Tiempo a la espera (Minutos)

Tiempo transcurrido hasta que lastransacciones han recibido un recurso.Comprende transacciones sin espera ocuya espera ha sido igual a cero.

cajero 12435,3312435'33/60=207 horas, lo cual, coincidecon el total de tiempo a la espera.

El cajero representa un cuello de botella luegohay que buscar soluciones.

pan-carne 0salsa-ingredientes 0trabajador 0



2.2.- ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS OBTENIDOS

Partiendo de la información recopilada en el punto anterior procederemos a

identificar posibles áreas de mejora considerando:

A.- Si la tendencia de los ind cadores es positiva: i


entonces, se concluye que existe algún tipo de ineficiencia en el proceso. Analizando

dichos indicadores se puede determinar el origen de los problemas y aplicar las

soluciones de mejora oportunas.

A continuación se muestra el cuadro de mando sobre los indicadores definidos.

1.- Total tiempo de disponibilidad:

DISPONIBILIDAD

02468

10121416

cajero pan y carne salsa e ing. trabajador

RECURSOS

TIEMPO

FIG. 3

CONCLUSIONES:

Teniendo en cuenta que el tiempo de trabajo son 16 horas, se concluye que el

tiempo de trabajo del cajero esta optimizado, es decir, no queda ocioso en ningún

momento dentro del horario. Por tanto, la empresa deberá tener siempre una




persona disponible y formada para desempeñar las funciones propias de este

trabajo, ya que, el proceso que realiza el cajero resulta crítico dentro del sistema.

Esto implica que la empresa debe garantizar los procedimientos adecuados por si se

producen eventualidades. En cambio, el tiempo que permanecen los otros tres

recursos ociosos es muy elevado.

2.- Promedio tiempo de trabajo por actividad:

Tiempo de realización efectiva de las transacciones en la actividad. Calculado a

partir de la duración de las tareas de la actividad (tiempo total/nº transacciones).

Este indicador es importante para poder determinar que actividades aportan los

retrasos en el tiempo de proceso y cuales no. Por tanto, según los resultados que se

obtengan, se podrán poner en marcha acciones de mejora allí donde sea necesario.

tiempo por actividad

0

1

2

3

4

5

6

7

8

cajer

opan b

pan a po

llo

mayonesa

t-lpan c

pescado

lechu

ga

tártara

carnepan a

carne

m-kt-l-c-

ppan a

carnequeso

k-m

pepin

illo

montar

actividades

tiem

po

cajeropan bpan apollomayonesat-lpan cpescadolechugatártaracarnepan acarnem-kt-l-c-ppan acarnequesok-mpepinillomontar

FIG. 4




CONCLUSIONES:

• El tiempo que tarda el cajero en procesar los pedidos es elevado, por tanto, se

forma un cuello de botella que provoca colas y tiempos de espera largos.

• Así mismo, el tiempo de montar las hamburguesas es el más largo dentro de la

cocina, por tanto, hay que pensar en mejorarlo.

• Por último, el tiempo de proceso dentro de la línea de carne de la actividad pan

a es elevado en comparación con otras actividades del mismo tipo. Se tienen

que estudiar las causas y poner remedio.

3.- Total coste de uso de recursos:




debemos contar con la amortización de las instalaciones, lo cual, significa que dicho

coste aumentará en proporción al número de mano de obra disponible y al volumen

de producción. Por tanto, y en relación con el anterior, es un indicador que

contribuye a calcular el coste del proceso.

En este caso, el único coste variable en función del diseño que realicemos, es el

coste de uso por los cuatro recursos, dicha cantidad asciende a 4.730 €/mes. Por

tanto, como el segundo objetivo, que se fijo la empresa, es el de ofrecer el servicio

al menor precio posible, tendremos que tener en cuenta este indicador cada vez

que se realicen cambios en el diseño.

4.- Total de transacciones que han tenido que esperar:



Dado que uno de los objetivos propuestos es la rapidez en el servicio, este indicador

mostrará la distancia a la que se encuentra nuestro proceso para lograr alcanzarlo.




En nuestro caso, las transacciones que esperan para poder realizar su pedido son

117. Además, tal y como se comentó, el tiempo medio de espera es de 1,7 horas lo

cual dista mucho del objetivo propuesto.

5.- Promedio tiempo activo de las actividades:

Tiempo de realización efectiva de las transacciones. Calculado a partir del tiempo de

duración de las tareas de las actividades (tiempo total/nº transacciones).

Quizás es el indicador más importante, ya que, representa el tiempo medio que se

tarda en dar servicio al cliente. Por tanto, a partir de este promedio podemos


El promedio de tiempo de ciclo es de 12,19 min. Tras un estudio estadístico se

concluyó que el cada cliente llega según una distribución uniforme de media 8 min.

Por tanto, es lógico que se forme una cola, ya que, el tiempo de proceso es superior

a la velocidad con que llegan los pedidos.

6.- Número de transacciones:


correctamente durante la simulación. Este indicador es importante para evaluar la

capacidad de nuestro negocio, es decir, para validar el diagrama de flujo que se ha

realizado.

A partir de aquí pueden ocurrir, que la capacidad no sea suficiente y, por tanto, hay

que pensar en aumentar la cantidad de operaciones del proceso, o que si lo sea

pero resulte imposible procesar toda la demanda, lo cual, implica que debemos

adaptar el proceso para no perder clientes.




FLUJO DE TRANSACCIONES

0

20

40

60

80

100

120

140

cajero

whopper?

pan b

pollo

pan a

mayonesa

t-lpan c

pescado

lechuga

tártara

pan a

whopper?

carne

m-k

t-l-c-p

carne

normal?

queso

k-m

pepin

illo

montar

pedid

o

actividades

nºtran

sacc

ione

s

cajerowhopper?pan bpollopan amayonesat-lpan cpescadolechugatártarapan awhopper?carnem-kt-l-c-pcarnenormal?quesok-mpepinillomontarpedido

FIG. 5

CONCLUSIONES:

• El nº de pedidos es 120 pero sólo se sirven 79. Por tanto, debemos ampliar la

capacidad del proceso para no perder clientes.

• De las cuatro líneas de actividades, la tercera y la cuarta (carne), tienen un

grado de utilización bajo en relación a las otras dos. Por tanto, se puede

plantear la posibilidad de agrupar las actividades en una única línea. Esto puede

implicar que se reduzca el tiempo de proceso o, incluso, que se reduzca el

número de recursos.

• Existe una única transacción que se procesa fuera de horario. Dicha transacción

es un pedido que pertenece a la línea de pescado. Se deberían estudiar los

motivos.






funcionando de la manera esperada y, por tanto, que se deben aplicar las técnicas

de mejora necesarias para reconducirlo.

En nuestro caso, en relación al objetivo de respuesta rápida, el proceso se

encuentra muy lejos de lo marcado ya que, por un lado, el promedio de tiempo de

ciclo, es decir, el tiempo medio que se tarda en procesar un pedido, es de 12,19

min. Por otro lado, el tiempo medio de espera es de 1,7 horas, lo cual, implica

perder clientes. Además, el número de pedidos que esperan en la cola son 117 de

los 120 que se reciben, lo cual, significa que nuestro proceso no es eficiente.

Llegado este punto, se pueden utilizar las herramientas sobre análisis en grupo que

se explicaron en la documentación para identificar las acciones de mejora, es decir:




ACCIONES DE MEJORA:

El proceso de cuatro líneas y un cajero es ineficiente, es decir, se están usando más

recursos de los necesarios. Además, si sumamos este hecho con la idea de que un

pedido nuevo no se comienza a procesar hasta que el anterior no termina, se

consigue limitar la capacidad del proceso, ya que, aumentan los tiempos de ciclo.

Por otro lado, el trabajo que realiza el cajero es crítico, por tanto, la formación del

cajero es esencial para minimizar las ineficiencias. En este sentido, una formación

adecuada puede proporcionar los medios adecuados para reducir el tiempo de

proceso por parte del cajero.




Por tanto, se necesita un cajero capaz de procesar varios pedidos a la vez o bien

aumentar el número de cajeros. Ambas opciones se valorarán en función de cual

resulte más económica.

En cuanto a la línea de carne se agruparán las actividades para reducir los tiempos

de proceso y los recursos necesarios. Además, hay que prestar especial atención a

la actividad pan a para igualar el tiempo con el de las demás actividades. Por

último, también se debe mejorar los tiempos de la actividad montar.

APLICACIÓN DE TÉCNICAS ESPECÍFICAS:

Estos puntos que se han detectado como posibles mejoras se traducen, según lo

explicado en la documentación, en los siguientes puntos:

• Eliminar o minimizar las tareas que no incorporen valor añadido:

Esta herramienta se aplicará, en primer lugar, para la línea de carne, es decir, se

minimizará el número de actividades mediante la agrupación de las dos líneas.

En segundo lugar, se va a proceder a realizar una reingeniería del proceso, es

decir, existen varias actividades para realizar la misma función, por tanto, no

aportan valor añadido y pueden ser suprimidas. De este modo, se pueden reducir

los tiempos de respuesta y el coste de recursos.

• Formación del personal:

Se han identificado dos recursos críticos en el proceso. Por un lado, el cajero y

por otro el trabajador encargado de montar las hamburguesas. En este sentido,

es importante darles la formación adecuada para que realicen las actividades con

los conocimientos y medios adecuados. Por ejemplo, dotar al trabajador de un

sistema de envoltorios innovador puede reducir su tiempo de proceso. En cuanto

al cajero, hay que disponer los medios de la manera más óptima (mínima

distancia a los armarios) o enseñarle a manejar la caja según sus preferencias

(personalizando las pantallas).




• Trabajo en paralelo:

Para eliminar el método de trabajo: hasta que no termina de procesarse un

pedido no comienza el siguiente, se va a contratar otro cajero, tal que su trabajo

se hará en paralelo entre ambos. De este modo, se espera reducir la cola de

espera que provoca el cuello de botella mencionado.

• Trabajar de manera ordenada y sensata:

Es importante que los procesos que diseñemos logren optimizar el trabajo de las

personas. Por tanto, el trabajo que se realice dentro del proceso debe ser una

cadena donde los movimientos de las personas sean automáticos, es decir, debe

existir un protocolo de trabajo, tal que, se eviten movimientos inútiles que

provocan tiempos de espera innecesarios.

• Análisis coste-beneficio:

Tras aplicar las mejoras y diseñar un nuevo proceso, se debe realizar una

evaluación coste-beneficio para determinar las posibilidades que arrojen menor

coste económico, tal y como se indicó con el segundo objetivo.




NUEVO DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO:

Según lo explicado en el punto anterior se deduce el siguiente diagrama de flujo:

pedido montar

elección de ingredientes para pollo

elección de ingredientes para carne

normal

elección de ingredientes para pescado

pescado

normal?

elección de ingredientes para carne

carne

No

Sí

whopper?No

elección de ingredientes para whopper

pollo

Sí

Pedido del cliente

FIG. 6

EVALUACIÓN DEL NUEVO PROCESO:





Tiempo transcurrido (Horas) 16,00Tiempo total, o total simulado,transcurrido

Se simula un día de trabajo con horarioininterrumpido de 8:00 am a 0:00 pm. Estosupone un total de 16 horas.

Total Tiempo activo (Horas) 20,05

Tiempo de realización efectiva de lastransacciones al cabo del día. Calculado apartir del tiempo de duración de lastareas de las actividades ([nºtransacciones * promedio tiempoactivo]/60, para pasarlo a horas).

Trabajan unas cuatro horas más cada día paraterminar las transacciones.

Total Tiempo a la espera (Horas) 0,00Tiempo que las transacciones hanesperado. Incluye tiempo inactivo, debloqueo y de espera de recursos.

Total Tiempo de ciclo (Horas) 20,05

Cantidad de tiempo, o tiempo totalsimulado, que las transacciones hantardado en realizar las actividades.Incluye el tiempo de trabajo y el deespera.




Las transacciones llegan cada 8 min pero comose pueden procesar varias a la vez entoncesno se forman colas, aunque el tiempo mediosea superior al de llegada de clientes.

Promedio Tiempo a la espera (Minutos) 0,00


Promedio Tiempo de ciclo (Minutos) 10,11

Cantidad de tiempo, o tiempo totalsimulado, que las transacciones hantardado en realizar las actividades.Incluye el tiempo de trabajo y el deespera.(tiempo total/nº transacciones)

Es la suma del promedio de tiempo activo masel promedio de tiempo a la espera.



De los 120 pedidos se procesan 119 dentro delhorario.



whopper? 56elección de ingredientes para whopper 28elección de ingredientes para pollo 28

LINEA 2normal? 30elección de ingredientes para carne normal 15elección de ingredientes para carne 15

LINEA 3elección de ingredientes para pescado 34montar 120pedido 120

Número de transacciones terminadasNúmero de transacciones completadas enla actividad durante la simulación.


whopper? 56elección de ingredientes para whopper 28elección de ingredientes para pollo 28

LINEA 2

normal? 30elección de ingredientes para carne normal 15elección de ingredientes para carne 15

LINEA 3elección de ingredientes para pescado 34montar 119pedido 120


Promedio Tiempo de trabajo (Minutos)Tiempo de realización efectiva de lastransacciones en la actividad. Calculado apartir de la duración de las tareas de laactividad.(tiempo total/nº transacciones)

pedido del cliente 5,01El tiempo de proceso del cajero ha mejoradorespecto al valor anterior (formación).

LINEA 1whopper? 0,00elección de ingredientes para whopper 0,16elección de ingredientes para pollo 0,15

LINEA 2normal? 0,00elección de ingredientes para carne normal 0,15elección de ingredientes para carne 0,18

LINEA 3elección de ingredientes para pescado 0,15

montar 4,95Ahora tiene más trabajo luego es lógico estevalor.

pedido 0,00

RECURSOS VALORES SIGNIFICADO DEL DATO CONCLUSIONESNúmero de recursos Cantidad de recursos definidos.cajero_a 1cajero_b 1linea_carne 1

linea_pescado 1linea_pollo 1trabajador 1

Total Coste de uso


4.800 € es un precio, utilizando más recursos yprocesando más pedidos.

cajero_a 1200,00 €cajero_b 1200,00 €linea_carne 300,00 €linea_pescado 340,00 €linea_pollo 560,00 €trabajador 1200,00 €

Total tiempo de actividad (horas)cajero_a 10,01cajero_b 10,01linea_carne 0,08linea_pescado 0,09linea_pollo 0,15trabajador 9,85


Porcentaje de tiempo que se haempleado el recurso dentro del horario.

% del dato anterior.

cajero_a 62,58cajero_b 62,58linea_carne 0,52linea_pescado 0,53linea_pollo 0,91trabajador 61,59



cajero_a 0,00cajero_b 0,00

linea_carne 0,00linea_pescado 0,00linea_pollo 0,00trabajador 0,00

Total Tiempo a la espera (Minutos)


cajero_a 0,00cajero_b 0,00linea_carne 0,00linea_pescado 0,00linea_pollo 0,00trabajador 0,00



CONCLUSIONES:

En primer lugar, aplicando la técnica de “Eliminar o minimizar las tareas que

no incorporen valor añadido”, se ha conseguido minimizar el número de

actividades, dentro de cada línea, mediante la agrupación de todas ellas en un

centro de montaje. De este modo, se ha conseguido una reingeniería del proceso

que ha eliminado aquellas actividades que no aportaban valor añadido y podían ser

suprimidas.

En este sentido, es decir, a la hora de realizar la reingeniería del proceso, también

se ha tenido en cuenta la técnica de “Trabajar de manera ordenada y

sensata”. Con ello se alcanza un diseño óptimo del trabajo de las personas.,

consistente en una cadena donde los movimientos de las personas son automáticos,

es decir, donde existir un protocolo de trabajo, tal que, se evitan movimientos

inútiles que provocan tiempos de espera innecesarios. Por todo ello, el tiempo de

respuesta se ha reducido (de 12 a 10 minutos aprox.):

PROMEDIOS TIEMPOS DEL PROCESO VALORES SIGNIFICADO DEL DATO



TABLA 2 : PROMEDIO TIEMPO DE CICLO




En segundo lugar, se ha aplicado la técnica de “Formación del personal” al

recurso crítico del proceso: el cajero. En este sentido, una formación adecuada le

permite realizar las actividades con los conocimientos y medios adecuados. Por

tanto, el tiempo de proceso desciende (de 7 a 5 minutos aprox.):


Promedio Tiempo de trabajo (Minutos)

Tiempo de realización efectiva delas transacciones en la actividad.Calculado a partir de la duraciónde las tareas de laactividad.(tiempo total/nºtransacciones)

pedido del cliente 5,01El tiempo de proceso del cajero hamejorado respecto al valor anterior (formación).

LINEA 1whopper? 0,00elección de ingredientes para whopper 0,16elección de ingredientes para pollo 0,15

LINEA 2normal? 0,00elección de ingredientes para carne normal 0,15elección de ingredientes para carne 0,18

LINEA 3elección de ingredientes para pescado 0,15

montar 4,95Ahora tiene más trabajo luego eslógico este valor.

pedido 0,00 TABLA 3: PROMEDIO TIEMPO DE TRABAJO POR ACTIVIDAD

En tercer lugar, para eliminar el método de trabajo: hasta que no termina de

procesarse un pedido no comienza el siguiente, se aplica la técnica “Traba o en

paralelo”, entre dos cajeros, el que ya había y uno nuevo que se contrata. De este

modo, se logra eliminar la cola de espera que provoca el cuello de botella

mencionado. Por tanto, aumenta la capacidad del establecimiento:

j




TRANSACCIONES VALORES SIGNIFICADO DEL DATO

Número 119

Cantidad de transacciones que han recorrido las actividades y han finalizado correctamente durante la simulación.

Total Transacciones que han tenido que esperar Cantidad de transacciones que han

esperado un recurso. cajero_a 0,00 cajero_b 0,00 linea_carne 0,00 linea_pescado 0,00 linea_pollo 0,00 trabajador 0,00

TABLA 4: CAPACIDAD/COLA DE ESPERA

Por último, se realiza un “Análisis coste-beneficio” para comprobar que tras

aplicar las mejoras y diseñar un nuevo proceso, las posibilidades implantadas

son las que arrojan menores costes económicos.

Total Coste de uso

Coste acumulado por cada uso delrecurso. Se calcula multiplicandoel número de veces que el recursose ha ocupado por el coste poruso.

4.800 € es un precio, utilizandomás recursos y procesando máspedidos.

cajero_a 1200,00 €

cajero_b 1200,00 €

linea_carne 300,00 €linea_pescado 340,00 €linea_pollo 560,00 €

trabajador 1200,00 € TABLA 5: COSTE DE LOS RECURSOS

Por tanto, se demuestra que identificando, evaluando y aplicando

las técnicas de gestión de procesos adecuadas se pueden obtener

mejoras en los resultados empresariales, ya sea, en términos

económicos o de rendimiento.


1



Ejemplo LÁPICES


DOCUMENTO: EJEMPLO SECTOR FABRIL

Ej. 2: FABRICACIÓN EXPRESS DE LÁPICES

1.- INTRODUCCIÓN

El concepto de Calidad ha evolucionado desde unos preceptos que antes se

aplicaban estrictamente a una tarea de control ejercida en alguna dependencia de la

fábrica, empresa o taller de manufactura, hasta convertirse en una importante

herramienta de gestión, que se aplica en todas las áreas de una organización para

lograr la satisfacción del cliente. ENFOQUE A TODOS LOS GRUPOS DE INTERÉS.

Como puede desprenderse de este razonamiento, la evolución en el concepto de

calidad va de la mano del cambio en el enfoque empresarial.

En la actualidad, la globalización de los mercados ha producido un aumento en la

competencia y en las oportunidades para el cliente, tal que, dicho enfoque ya no es

válido pues el entorno competitivo se complica. Es decir, los clientes demandan

productos y servicios que satisfagan sus necesidades pero sobre todo sus

expectativas.

El nuevo enfoque que adoptan las empresas es el de “product in” que consiste en

producir aquello que demanda el mercado. Dicho enfoque orientado al cliente

proporciona una característica de distinción a través de la calidad.

En consecuencia, es necesario orientar la empresa hacia la creación de valor en sus

productos y servicios a través del diseño de procesos operativos y de gestión

eficaces, lo cual, permite mejorar los resultados económicos. En este sentido la






2.- EJERCICIO DEL CURSO

En esta parte del curso, vamos a realizar un caso práctico, que sirva como ejercicio

para aplicar aquellos conceptos que se han explicado sobre la gestión de procesos,

y que se va a dividir en tres etapas:

• En primer lugar, partiendo del funcionamiento de la fábrica, estudiaremos los

datos de partida para que, aplicando lo aprendido, queden definidos los

objetivos, procesos e indicadores necesarios para la evaluación del

funcionamiento.

• En segundo lugar, se obtendrán unos resultados sobre el funcionamiento del

proceso que deben estudiarse con objeto de detectar los puntos a mejorar.

• Por último, se aplicarán las técnicas de mejora explicadas durante el curso hasta

que, finalmente, se obtengan los resultados esperados.

2.1.- DESCRIPCIÓN DEL FUNCIONAMIENTO

Como punto de partida para analizar el funcionamiento del negocio se van a

describir las siguientes áreas de estudio.

¿CUÁLES SON LOS OUTPUTS DEL PROCESO?

Los productos que se comercializan en la fábrica son:

• Lapiceros de colores en envase sencillo.

• Lapiceros de colores en envase doble.

• Lapiceros normales en envase sencillo.

• Lapiceros normales en envase doble.


VANESA


VANESA


VANESA




Estos son los outputs del proceso, es decir, las características de los productos

finales. Sin embargo, estos outputs no son lo único que el cliente busca para

satisfacer su necesidad. Por tanto, debemos hacer una clasificación que recoja todo

aquello que se debe tener en cuenta para diseñar los procesos.

¿QUÉ BUSCAN LOS CLIENTES?

Los objetivos que se deben alcanzar para satisfacer las expectativas de un cliente

son:

• Rapidez de respuesta, es decir, el proceso debe ser lo suficientemente ágil

como para no provocar retrasos en la entrega del producto, por tanto, se debe

buscar el menor tiempo posible desde que un cliente realiza su pedido hasta

que se lo sirven, a lo sumo un día.

¿QUÉ BUSCA LA EMPRESA?

• Menor coste posible. En este sentido, la empresa debe disponer todos los

medios oportunos para alcanzar el objetivo anterior, sin embargo, también tiene

que tener en cuenta todas las posibilidades hasta encontrar aquella que le

permita optimizar los resultados económicos.

¿CUÁLES SON LOS INPUTS DEL PROCESO?

Todos los materiales que se utilizan en la fabricación de los productos llegan al

establecimiento elaborados, por tanto, en este sentido sólo se necesita que estén

ordenados de manera accesible en los almacenes.

Por otro lado, las entradas que ponen en marcha todo el mecanismo de

funcionamiento son los “pedidos del cliente”. Se entiende por pedido a una unidad,

es decir, los pedidos pueden ir de 1000 en 1000 uds., sin embargo, desde el punto

de vista de la fabricación se procesarán de modo individual.




DEFINICIÓN DE LOS PROCESOS Y RECURSOS NECESARIOS

Según las características anteriores, se puede clasificar el trabajo que se necesita

para servir a un cliente en:

SISTEMA:

Servicio de fabricación y entrega de pedido al cliente.

PROCESOS:

• El proceso consiste en coger de los almacenes los materiales necesarios para

cada tipo de pedido. A continuación se trata de una cadena, tal que, si el lapicero

es de color se le da un barniz y a continuación pasa por las diferentes máquinas

hasta llegar al control de calidad. Si el ingeniero de calidad detecta un defecto se

manda el lapicero al almacén de reciclaje pero si esta correcto, se manda al

cliente.

ACTIVIDADES:

Según los ingredientes que contenga cada tipo de hamburguesa se distinguen

cinco actividades. Estas son:

1. Entrada: consiste en reunir los materiales necesarios para el pedido.

2. Máquina 1: afila la madera y la mina.

3. Máquina 2: pega la mina y la madera.

4. Maquina 3: barniza la madera de color

5. Empaquetado: según pedido se empaqueta en envase sencillo o doble.

6. Control: se revisa el pedido.

CONCLUSIÓN:


consenso sobre las características de nuestro proceso, debemos aplicar aquello que

se explicó en la documentación del curso, es decir:





Siguiendo el razonamiento del punto 5.1. de la documentación, se identifican tres

etapas:

1.- Enumerar los procesos principales:

• Proceso de picking

• Proceso de fabricación

2.- Enumerar los objetivos empresariales:

• En primer lugar: rapidez del servicio, lo cual, se traduce en tiempos de

proceso óptimos.

• En segundo lugar: el primer objetivo se debe conseguir al mínimo coste.

3.- Evaluar la relevancia estratégica de cada proceso:

Ambos procesos se deben diseñar para conseguir minimizar el tiempo de respuesta.

Esto se debe a que la política de la empresa consiste en la fabricación de productos

de calidad en un tiempo mínimo.





PASO 1: DEFIN CIÓN DEL PROCESO EMPRESARIAL (COCINA)I

Tipo de proceso: Proceso operativo.

Titulo del proceso: Fabricación del pedido.

Finalidad: Preparación de pedidos según exigencias del cliente.

Objetivos: Proporcionar una repuesta rápida a la hora de servir el pedido de

cada cliente y asegurar la calidad del mismo.

Clientes Cartera de clientes: empresas, colegios, etc.

Proveedores: Aquellos que nos proporcionan las materias primas.

Otros grupos de

interés: No tenemos otros grupos de interés.

Contenido: Según el diagrama de proceso, consta de una serie de actividades

necesarias para la fabricación.

Recursos: Disponemos de las instalaciones, maquinas y empleados necesarios.

TABLA 1: DEFINICIÓN DEL PROCESO EMPRESARIAL





1.- El esquema de funcionamiento que se ha diseñado se caracteriza por el hecho

de que cada pedido se procesa de modo individual, es decir, cada pedido es de al

menos 1000 uds.

2.- Un generador introduce los pedidos en el proceso, en forma de transacciones, y

asigna un valor de tipo de lapicero a uno de los atributos de cada transacción. El

generador es regular, es decir, introduce transacciones en el proceso de forma

uniforme cada 2 horas.

3.- Un tipo de atributo personalizado define el valor para cada tipo de lapicero y el

generador utiliza una función personalizada para asignar cada valor de atributo en

función de una distribución predeterminada. Según el estudio de mercado realizado

se han asignado unos porcentajes de probabilidad de ocurrencia para cada tipo de

pedido.

4.- Una actividad de decisión direcciona cada transacción a cada una de las

actividades en función del atributo de transacción.

5.- El salario de cada recurso es de 4€/h e, inicialmente, la empresa cuenta con un

trabajador para cada actividad.

6.- Se ha asignado una distribución uniforme para determinar el tiempo que cada

recurso tarda en realizar su actividad. En caso de que una transacción entre en el

proceso y el tiempo de simulación concluya la transacción se terminará, pero no se

pagan horas extra.

7.- Se define un elemento de informe personalizado de simulación que visualiza los

datos significativos. El tiempo de simulación corresponde a 5 días de trabajo según

el horario de 7 horas y media continuas establecido.




DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO:

Entrada de materiales maquina 1 maquina 2

empaquetado doble

maquina 3

simple?No

empaquetado simple

Sípiezas

defectuosas?

Desechos

Pedido

No

Sí

color?No

Sí

FIG. 1





:

Existen seis indicadores clave para evaluar la distancia a la que se encuentra

nuestro sistema respecto de los objetivos fijados. Estos son:

1.- Respecto a los recursos:

• Total tiempo de disponibilidad

Tiempo durante el cual el recurso ha estado dentro del horario pero desocupado.

Este indicador es importante porque de este modo se pueden identificar recursos

ociosos, los cuales, habría que plantearse suprimir, o recursos demasiado

ocupados, los cuales, pueden dan lugar a cuellos de botella.

• Total coste de uso de recursos:




debemos contar con la amortización de las instalaciones, lo cual, significa que

dicho coste aumentará en proporción al número de mano de obra disponible y al

volumen de producción.

Por tanto, y en relación con el anterior, es un indicador que contribuye a calcular

el coste del proceso.




2.- Respecto al diseño de los procesos:

• Número de transacciones:

:


correctamente durante la simulación. Este indicador es importante para evaluar

la capacidad de nuestro negocio, es decir, para validar el diagrama de flujo que

se ha realizado.

A partir de aquí pueden ocurrir, que la capacidad no sea suficiente y, por tanto,

hay que pensar en aumentar la cantidad de operaciones del proceso, o que si lo

sea pero resulte imposible procesar toda la demanda, lo cual, implica que

debemos adaptar el proceso para no perder clientes.

• Total de transacciones que han tenido que esperar:



Dado que uno de los objetivos propuestos es la rapidez en el servicio, este

indicador mostrará la distancia a la que se encuentra nuestro proceso para lograr

alcanzarlo.

• Promedio tiempo activo de las actividades

Tiempo de realización efectiva de las transacciones. Calculado a partir del tiempo

de duración de las tareas de las actividades (tiempo total/nº transacciones).

Quizás es el indicador más importante, ya que, representa el tiempo medio que

se tarda en dar servicio al cliente. Por tanto, a partir de este promedio podemos






Tiempo transcurrido (Días) 5Tiempo total, o total simulado,transcurrido

Se simulan cincos días de trabajo con horarioininterrumpido de 8:00 am a 15:30 pm.

Total Tiempo activo (Días) 50,93

Tiempo de realización efectiva de lastransacciones al cabo de los cinco días.Calculado a partir del tiempo de duraciónde las tareas de las actividades ([nºtransacciones * promedio tiempoactivo]/60, para pasarlo a horas).

Total Tiempo a la espera (Días) 10,76Tiempo que las transacciones hanesperado. Incluye tiempo inactivo, debloqueo y de espera de recursos.


Promedio Tiempo activo (Horas) 7,91


Es un tiempo muy bueno, ya que lastransacciones entran cada 2 horas, por tanto,hay que revisar la capacidad de la fábrica.

Promedio Tiempo a la espera (Horas) 43,02




En una semana sólo se han servido 6 pedidoscorrectamente.


calidad 11Hay que investigar porque sólo llegan 11pedidos de los 22 que entran.

empaquetado 2 13empaquetado 1 6maq1 22maq2 22maq3 6trabajador almacén 22

RECURSOS VALORES SIGNIFICADO DEL DATO CONCLUSIONESNúmero de recursos Cantidad de recursos definidos.calidad 1empaquetado 2 1empaquetado 1 1maq1 1maq2 1maq3 1trabajador almacén 1

Total Coste de uso


calidad 140,03 € Hay que ver si se puede reducir este valor.empaquetado 2 21,03 €empaquetado 1 15,24 €maq1 60,10 €maq2 53,80 €maq3 6,62 €trabajador almacén 45,40 €

Total tiempo de actividad (horas)calidad 35,01

empaquetado 2 5,26empaquetado 1 3,81maq1 15,03maq2 13,45

maq3 1,66Es un valor muy bajo en comparación con losdemás.

trabajador almacén 11,35


Porcentaje de tiempo que se haempleado el recurso dentro del horario.

calidad 93,35empaquetado 2 14,02empaquetado 1 10,16maq1 40,07maq2 35,87maq3 4,41trabajador almacén 30,27



calidad 22 Es un cuello de botella.empaquetado 2 0empaquetado 1 0maq1 0maq2 3maq3 0trabajador almacén 0

Total Tiempo a la espera (Días)


calidad 10,32 Muy elevado.empaquetado 2 0,00empaquetado 1 0,00maq1 0,00

maq2 1,38maq3 0,00trabajador almacén 0,00



2.2.- ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS OBTENIDOS

Partiendo de la información recopilada en el punto anterior procederemos a

identificar posibles áreas de mejora considerando:

A.- Si la tendencia de los ind cadores es positiva: i


entonces, se concluye que existe algún tipo de ineficiencia en el proceso. Analizando

dichos indicadores se puede determinar el origen de los problemas y aplicar las

soluciones de mejora oportunas.

1.- Total tiempo de disponibilidad:

Teniendo en cuenta que el tiempo de trabajo son 7,30 horas durante una semana

de trabajo, se concluye que el tiempo de trabajo en las actividades de empaquetado

y de la máquina 3 no están optimizadas, es decir, quedan ociosas durante

demasiado tiempo dentro del horario. Por otro lado, las actividades que se realizan

en las máquinas 1 y 2 se podrían optimizar para ajustarlas mejor al horario.

En cuanto al recurso de control de calidad, es el único que no permanece ocioso en

ningún momento. Por tanto, la empresa deberá tener siempre una persona

disponible y formada para desempeñar las funciones propias de este trabajo, ya

que, el proceso que realiza el ingeniero resulta crítico dentro del sistema. Esto

implica que la empresa debe garantizar los procedimientos adecuados por si se

producen eventualidades.

CONCLUSIONES:

• El tiempo que permanecen disponibles las actividades de máquina y

empaquetado es elevado, por tanto, se debe adoptar una política respecto a

dichos recursos.

• El recurso de control de calidad es crítico luego hay que garantizar los medios.




3.- Total coste de uso de recursos:




debemos contar con la amortización de las instalaciones, lo cual, significa que dicho

coste aumentará en proporción al número de mano de obra disponible y al volumen

de producción. Por tanto, y en relación con el anterior, es un indicador que

contribuye a calcular el coste del proceso.

En este caso, el único coste variable en función del diseño que realicemos, es el

coste de uso por los recursos, dicha cantidad asciende a 342.42 €/semana. Por

tanto, como el segundo objetivo, que se fijo la empresa, es el de ofrecer el servicio

al menor precio posible, tendremos que tener en cuenta este indicador cada vez

que se realicen cambios en el diseño.

En concreto, la actividad de calidad tiene un coste muy elevado luego hay que

estudiar las causas y ver si se puede reducir.

4.- Total de transacciones que han tenido que esperar:



Dado que uno de los objetivos propuestos es la rapidez en el servicio, este indicador

mostrará la distancia a la que se encuentra nuestro proceso para lograr alcanzarlo.

En nuestro caso, las transacciones esperan en la máquina dos y en el control de

calidad. En esta última actividad se forma un cuello de botella importante luego hay

que buscar mejoras al respecto.




5.- Promedio tiempo activo de las actividades:

Tiempo de realización efectiva de las transacciones. Calculado a partir del tiempo de

duración de las tareas de las actividades (tiempo total/nº transacciones).

Quizás es el indicador más importante, ya que, representa el tiempo medio que se

tarda en dar servicio al cliente. Por tanto, a partir de este promedio podemos


El promedio de tiempo de ciclo es de 7,91 horas. Tras un estudio estadístico se

concluyó que el cada cliente llega según una distribución uniforme de media 2

horas. Por tanto, es lógico que se forme una cola, ya que, el tiempo de proceso es

superior a la velocidad con que llegan los pedidos.

6.- Número de transacciones:


correctamente durante la simulación. Este indicador es importante para evaluar la

capacidad de nuestro negocio, es decir, para validar el diagrama de flujo que se ha

realizado.

A partir de aquí pueden ocurrir, que la capacidad no sea suficiente y, por tanto, hay

que pensar en aumentar la cantidad de operaciones del proceso, o que si lo sea

pero resulte imposible procesar toda la demanda, lo cual, implica que debemos

adaptar el proceso para no perder clientes.

CONCLUSIONES:

• El nº de pedidos es de 22 pero sólo se sirven 6 durante la semana. Por tanto,

debemos ampliar la capacidad del proceso para no perder clientes.

• De los seis recursos, las máquinas y el empaquetado, tienen un grado de

utilización bajo en relación a los demás. Por tanto, se puede plantear la

posibilidad de agrupar actividades bajo un único recurso. Esto puede implicar

que se reduzca el tiempo de proceso o, incluso, que se reduzca el número de

recursos.






funcionando de la manera esperada y, por tanto, que se deben aplicar las técnicas

de mejora necesarias para reconducirlo.

En nuestro caso, en relación al objetivo de respuesta rápida, el proceso se

encuentra muy lejos de lo marcado ya que, por un lado, el promedio de tiempo de

ciclo, es decir, el tiempo medio que se tarda en procesar un pedido, es de 7,91

horas. Por otro lado, el tiempo medio de llegada de pedidos es de 2 horas, lo cual,

implica perder clientes. Además, el número de pedidos que esperan en la cola son

demasiados, lo cual, significa que nuestro proceso no es eficiente.

Llegado este punto, se pueden utilizar las herramientas sobre análisis en grupo que

se explicaron en la documentación para identificar las acciones de mejora, es decir:




ACCIONES DE MEJORA:

El proceso de una línea y seis recursos es ineficiente, es decir, se están usando más

recursos de los necesarios.

Por otro lado, el trabajo que realiza el ingeniero de calidad es crítico, por tanto, la

formación de este recurso es esencial para minimizar las ineficiencias. En este

sentido, una formación adecuada puede proporcionar los medios adecuados para

reducir el tiempo de proceso o bien incluir otro recurso más y dividir las tareas.

Ambas opciones se valorarán en función de cual resulte más económica.




APLICACIÓN DE TÉCNICAS ESPECÍFICAS:

Estos puntos que se han detectado como posibles mejoras se traducen, según lo

explicado en la documentación, en los siguientes puntos:

• Eliminar o minimizar recursos que no incorporen valor añadido :

Esta herramienta se aplicará, para realizar una reingeniería del proceso, es decir,

existen varias recursos que pueden realizar diversas actividades. De este modo,

se pueden reducir los tiempos de respuesta y el coste de recursos.

• Formación del personal:

Se ha identificado un recurso crítico en el proceso. En este sentido, es importante

darles la formación adecuada para que realicen las actividades con los

conocimientos y medios adecuados.

Por otro lado, si la intención es reducir el número de recursos en las actividades

de máquina y empaquetado, es obligatorio formar al trabajador de la mejor

forma posible para que pueda realizar las tareas de una manera óptima. Al

mismo tiempo, y tal y como dictamina la ISO, si se les forma de manera

adecuada cada uno de ellos será consciente de los fallos de su trabajo y

detectará las no conformidades en el producto, por tanto, la actividad de control

dejará de ser tan exhaustiva.

• Trabajo en paralelo:

Para eliminar el cuello de botella que se forma en el control de calidad, además

de incluir la formación adecuada, se va a contratar otro recurso, tal que, su

trabajo se hará en paralelo entre ambos. De este modo, se espera reducir la cola

de espera que provoca el cuello de botella mencionado.




• Trabajar de manera ordenada y sensata:

Es importante que los procesos que diseñemos logren optimizar el trabajo de las

personas. Por tanto, el trabajo que se realice dentro del proceso debe ser una

cadena donde los movimientos de las personas sean automáticos, es decir, debe

existir un protocolo de trabajo, tal que, se eviten movimientos inútiles que

provocan tiempos de espera innecesarios.

• Análisis coste-beneficio:

Tras aplicar las mejoras y diseñar un nuevo proceso, se debe realizar una

evaluación coste-beneficio para determinar las posibilidades que arrojen menor

coste económico, tal y como se indicó con el segundo objetivo.


Documents

42a62575b13b2