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戴尔公司营运资金管理

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营运资金管理概述

净营运资本一般来说，包括现金管理、应收账款管理及存货管理

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戴尔简介

美国戴尔公司是世界上最成功的计算机公司之一，它的增长率遥遥领先，目前为计算机世界前三强。该公司由戴尔于 1984年创建（当时仅 19岁）。

戴尔在计算机界实现了大规模定制的计算机制造，并将其直销给消费者。他还将他的直销模式演变成一种企业文化，在这种企业文化里，存在着供应商与企业联盟式的关系，存在着员工与企业的伙伴关系以及员工的主人翁精神。

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直销模式直接销售产品给用户，并由此而去除了中间商以及中间商对价格的标高。戴尔成功地将直销模式带到国外，并在欧洲美洲和亚太地区的几十个国家里创建了自己的工厂；它还成功地将其直销模式融人了互联网中。运用互联网。它以一个前所未有的方式与用户和供应商进行沟通和信息共享。戴尔70％的订单是在线进行的，总销售额的 50％是利用网络进行的。直销模式也因此而更显神通，从而维护了戴尔公司的市场

领先地位。

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戴尔认为：库存不是资产而是负债！在戴尔公司，库存仅是信息。其哲学：存货是危险的，存货的生命就像菜架上的鲜花一样短暂。

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直销是一种销售方式还是一种存货管理方式？从存货管理的角度来看，直销有什么好处？戴尔的存货管理和别的同行业公司的存货管理有什么不同？

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戴尔的直销模式

不存在任何中介商同客户直接联系，戴尔能够得到关于产品、服务和竞争情况的

及时反馈直销模式比其他电脑零售商节省了 25％～ 40 ％的费用成立了一个专业推销小组。该小组成员有深入的戴尔产品知识

并给客户以承诺。其他公司则依赖零售商，这些零售商通常要代理 6至 l0家公司

的产品，一般不会对其中的某一产品有深人的承诺。

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戴尔直销模式的竞争力来源于： (1)去除了支持一个昂贵的批发商和零售商网络的需要，从而避免中间商将价格标高；

(2) “ ”避免了为保证对产品需求的 最佳预计 而造成的高存储成本； (预算管理，以销定产 )

(3)避免了因技术市场的快速变化而造成的过时产品的大量积压（需要计提存货跌价准备）；

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戴尔的存货管理

别的公司先预测再生产，并保持一定水平的产成品存货数量 ,APPLE及康柏半成品及产成品 50%~70%

戴尔公司是先接受订单再生产，办成本及产成品存货占总存货的比重仅为10%~20%；当然也包括一定数量的零部件存货，比如 CPU（其价格占整个 PC的成本的 80%）

戴尔把应收账款与应付账款掉了个个

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戴尔减少库存的办法一：

供应商都在戴尔厂房附近，否则不能成为戴尔的供应商（供应商的掌控能力非常强）。

通过戴尔的网站 DELL.COM，供应商与戴尔虚拟地同步工作。尽可能地买，但买的频率更高。不存在经济订货批量的问题。

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在不到２０年的时间，戴尔公司从白手起家迅速扩张到２５０亿美元的规模。即使在美国经济低迷，惠普等竞争对手纷纷裁员减产的情况下，戴尔仍以两位数的速度发展。该公司负责物流配送的副总裁迪克 ·亨特一语道

“破戴尔成功的天机： 我们只保存可供５天销售的存货，而我们的竞争对手” 则保存３０天、４５天，甚至９０天的存货，这就是区别。

存货会占用资金

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戴尔的存货周转天数

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戴尔公司的发展

1990~1993侧重于增长（打破其直销模式，同时增加分销商，开拓海外市场，此阶段增长力是提高了，但是在 1993年第二季度利润却亏损了，主要是应为存货减值的计提）

1993~1996侧重于流动性、盈利性及增长指标，推出了低利润率的间接销售渠道；低存货使得戴尔可以以较低的成本进行电脑升级方面的迅速转换

戴尔营运资金的财务比率戴尔公司历年的损益表及资产负债表

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低存货会给企业带来好处？有不好的地方吗？戴尔通过存货管理如何增加盈利的？存货发生的成本、最佳存货水平的确定、存货经济批量模型、陆续供应的模型及保险储备的确定

——传统的存货管理模式观点？ 存货有理 “需要保留一定的存货，导致 采购 -生产 - ”销售 的模式，以销定产的方式（戴尔是订单 -采购 -生产）

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戴尔的观点是：为了节省 1000万的存货成本，卖信息，建立信息系统可能只花 50万。

戴尔是 JIT与信息网络技术的完美结合戴尔与零库存只有一步之遥，所有零部件存货时间也就 1个小时。

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存货的日常管理 ABC法JIT法：日本发明从变动成本法角度看多生产产品，产量越高，利润越大，所以管理层为自身的利益会要求多生产，存货增加，存货利用效率下降

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对我们的启示

在这方面，中国企业（包括联想）目前与国外企业的差距是明显的。与最发达国家相比，中国企业在物流和资金流的运作水平上存在 10年以上的差距。据统计， 1年国有独资与国有控股工业企业占有流动资金超过 1万亿，年周转速度是 1． 65次，而到 1999年，流动资金占用超过 3万亿元，而年周转速度降为 1． 2次。这说明生产企业物流特别落后，原材料、外购件、半成品、成品大量积压在工厂，而且管理费用有增无减，国有商贸企业的情况也是一样。

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降低生产企业流动资金占用、降低物流成本是提高资金利用率，从而提高产品市场竞争力的关键之一。只有如此，才意味着

有了真正可以参与国际大竞争的能力。

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建立了现代物流体系的日本制造业 (包括批发、零售 )流动资金年平均周转 15—18次，一些跨国连锁企业如沃尔玛、麦德龙、家乐福等公司，流动资金年周转速度达到 20--30次。可以看出，人家的 1元钱顶几元、十几元、几十元，而我们的钱是几元、十几元、甚至几十元不顶 1元。如果我国国有独立核算工业企业资本周转速度达到沃尔玛等企业的水平，一年内周转30圈，将相当于 90万亿元。沉淀的资金和快速流动起来的资本价值形成了巨大的反差，这对于资金尚不充裕的我国具有极

大的潜在经济意义。

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很多中国工业企业的竞争力根本不在企业之内，加工组装型的制造业，成本真正在制造环节里停留的时间只占 10 ％，所涉及的成本不过 l／ 3。此中再使劲也很难压低成本。我们真正缺乏竞争力的是在制造之外的流通领

域，资金、物流的速度哪怕慢半拍，竞争势头就没有了。

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戴尔目前的现状其困境与直销模式有关吗？

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研发投入不足漠视个人消费市场，其重点关注直销企业用户电脑个性化不足（ 06年开始才注重个性化），因为个性化会增大成本，戴尔一直以来都是以成本领先占领市场的

本土化观念落后直销模式使戴尔避免了向零售店的配送成本以及存货跟踪等方

面的成本，但这些措施也疏远了戴尔与客户的关系。

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Lenovo-联想的存货管理

问题：联想的存货管理模式和戴尔存货管理模式有何不同？

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联想拥有庞大又低管理成本的分销体系，而戴尔则有独步全球的直销模式 。

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戴尔透过直销的模式，以邮购、电话或者是网络对客户进行销售， 其所建立的通路乃是零阶的虚拟通路。

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相对而言，联想则是采用绵密的实体经销通路，全国通路点高达数千家，也因此能够深入大陆这面广大土地的各个区域，让消费者能够藉由遍及各地的通路购买到联想的计算机。

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由于大陆的金流和物流体系目前还很落后，因此戴尔引以为傲的直销模式无法发挥到淋漓尽致，因此在大陆市场的表现目前还不如联想，但由于其采取直销的方式，因此可以为顾客量身定做产品，同时采取接单后生产的方式，而能够有效降低产品库存，并达到极高的存货周转率