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讲师：周水根

中国●深圳

课程编号： PDS-009

周水根老师曾服务于三星、 TCL 等知名企业，具超过 15 年企业管理经历，历任著名企业研发工程师、中试部经理、项目经理、产品标准化和技术管理经理、集成产品开发（ IPD ）委员会主任、企业协同商务平台（ CPC/PLM ）系统项目执行总监、研发中心主任、产品线总监、副总经理、管理咨询高级顾问、讲师等职。曾亲自组建、领导多个研发团队、中试团队，具多年第一线管理团队之经验和企业高层管理经验；

以其对企业管理的独特感悟，潜心研究开发和致力于团队管理、企业绩效管理、企业职员素养、企业执行力、沟通与激励、新人职业生涯规划、企业流程设计与优化等企业组织素质的提升；具有丰富的员工培训及管理工作经验，为数十家企业提供培训、咨询服务。

周水根老师培训特色：对培训需求理解到位，案例丰富、重点突出、深入浅出、语言幽默、有亲和力、氛围轻松、实战性和可操作性强、现场互动性强。

资深顾问、高级讲师 研发人力资源管理专家 产品与研发管理专家 IPD 流程管理专家 浙江省企业技术创新协会特聘顾问 PDMA （美国产品开发与管理协会）会员

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课程背景 当今世界，项目已无处不在。项目管理是极具挑战性的工作，而产品

项目管理由于其管理对象、团队特点的因素，挑战更为严峻：市场、客户的压力，内外部协调，快速的交付、高质量低成本运作、知识积累、技术攻关……。这诸多因素对项目管理者提出了更高的要求。

本课程从产品开发的模式入手，深入浅出的阐析产品项目管理的关键流程、方法和工具。内容涵盖从立项到计划、执行、监控、结项的全过程。从产品研发的角度，探寻解决研发项目管理问题之道。

本课程重点培养学员的项目管理的实战能力：针对项目管理关键环节的操作及容易出现的误区和问题进行重点讲解。课程深入浅出，理论与实战结合，具有非常强的指导性和可操作性。

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课程特色 系统性：项目全过程，项目规划、项目执行与控制、风险管理等。

实战性：简单适用的管理工具与方法，避免复杂费解的理论；项目管理录像演示有助于于帮助学员理解项目管理理论；丰富的模版、 Checklist展示，有助于企业用于具体工作。

互动性：课程中互动式教学、案例分析、教学片分享、学员演练，有助于学员理解

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培训收益 了解项目、项目管理的基本概念，掌握项目的界定方法；

掌握业界最佳的产品研目管理模式

系统掌握项目管理的思想、过程、方法和工具等；

掌握项目规划（ WBS、 OBS), 项目执行与控制方法；

掌握项目计划编制方法、计划工具与技术；

掌握项目计划控制的方法、工具和技术；

了解常见的项目组织、团队模式、特点及适用场合；

掌握有效的估计方法与技术

6

7

项目执行与控制 3H

项目管理概论1H

项目结束

风险管理

1. 项目工期预估； 2. 项目进度计划； 3. 项目计划控制的必要性； 4. 项目控制路线图 ;5. 项目状态报告 ;6. 项目变更控制； 6.教学片：关键会议主持、1.项目经验教训、总结；2. 项目测评、审计；3. 项目关闭报告；4. 项目管理过程小结

1.风险是什么？风险与问题的区别 2.风险管理模型 3.风险评估 4.风险管理计划； 5.教学片：项目风险管理

1. 项目、项目管理理论

2. 项目管理过程、领域

3. 项目失败的主要原因分析（案例） 4.教学片分享 -项目的演绎

项目规划 3H

项

目

实

施

过

程

1. 项目任务书 ;2. 项目范围确定 ;3.PDT 团队组建 ; 4.PDT 的汇报关系 5. 计划的作用 6.WBS和 OBS； 7. 项目计划常见问题分析 8. 项目计划管理的核心过程，计划制定原则； 9. 项目计划体系 10.教学片 -计划准确

演练 案例 模板 教学片录像+ + +

1H

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通过本课程的学习，您将能够： 了解业界项目管理的最佳模式与实践

掌握项目管理的相关技能和技巧

掌握项目管理的生命周期模型

掌握业界项目的组织结构和团队角色

掌握项目计划的制定和控制方法

掌握项目风险管理的方法和技巧

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项目与项目管理概述 项目规划 (WBS、 OBS)

项目执行与控制 项目的结束 风险管理

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项目：为形成某独有的产品或服务所做的临时工作 例如：

开发一款电子产品（ BD ）

实施 ERP 系统

“企业竞争力改善”项目

举行一场结婚典礼

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项目管理就是把知识、技能、工具和技术应用到项目活动中去，以便达到项目的要求。

具体过程中将涉及以下 3个基本平衡： 范围、时间、质量和成本（ STQC ） 具有不同要求和期望的投资者 已识别需求和潜在需求

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项目管理领域

项目整体管理

项目范围管理

项目时间管理

项目范围管理

项目成本管理

项目质量管理

项目人力资源管理

项目沟通管理

项目风险管理

项目采购管理

资料来源：项目管理知识体系指南 2004年版

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生命周期发布验证开发计划概念

启 动执 行

控 制计 划

收 尾

启 动执 行

控 制计 划

收 尾

启 动执 行

控 制计 划

收 尾项目管理过程

产品开发项目周期（项目经理）

产品生命周期（产品经理）

产品策划过程

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明确项目目标 组建项目组 制定项目计划 监控范围变化 控制计划执行 整理、完善项目文档 形成知识网络

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项目的目标、范围不明确 缺乏领导的积极支持 项目的组织不健全、不稳定，责、权、利不清 项目经理领导不力，缺乏经验和影响力 项目计划过于乐观，工作量估计不足 项目控制不力，进度跟踪不及时 过多的不可控变动（如：市场需求、计划、资源）

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需求变更缺乏控制，忽视需求的变更和变更控制 关心创新而不关心费用和风险 技术问题没有得到及时解决 缺乏有效的沟通 跨部门协作不得力 资源配备、供给不及时

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1. ？2. ？3. ？

20

优秀项目管理全过程是如何演绎的？

总结

21

项目与项目管理概述 项目规划 (WBS、OBS)

项目执行与控制 项目的结束 风险管理

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启动前的准备 制定任务书（明确项目目标和项目范围） 组建项目团队（团队培训） 准备项目环境（ CHKLIST ）

开工（ Kick Off ） 开工会议程

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任务书的作用： 正式启动项目

指导项目团队运作（项目定位、指标）

任命项目组成员

市场管理过程

项目开发过程

项目开发团队项目开发团队

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项目的“范围”是指在项目计划中定义的一定要完成的工作，以创造和交付“产品”，使其具有预先认同的规格与功能，项目范围需要伴随项目工作的开展而不断明确与细化。

项目任务书

项目启动

计划阶段

业务计划书

概念阶段

业务计划书项目合同书

细化

细化

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FPL

MKTPL

PPL

IPL

TSPL

RDPL

服务技术支持

软件硬件

结构

SE

定价

投入产出分析财务计划

竞争对手分析

客户调研

渠道管理行销策划

器件优选采购

供应商管理

试制 工艺

生产测试

平面

成本核算培训

TE

LPDTPOP

产品测试产品认证

生产计划PQA

质量策划质量控制流程引导

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27

项目管理（含团队合作）

35%

沟通及处理冲突

15%

技术能力15%

个人影响能力15%

业务能力20%

财务 研发 测试 制造 采购 销售市场 客服

产品决策委员会（ PAC ）

PDT3

PDT1

PDT2

质量

28

29

:凡事

预则立

不预则废

= !周密而严谨的计划 项目成功了一半

A

CB

GFED

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不重视计划，为做计划而做计划 项目计划主要用于汇报而不是用于管理项目 计划目标不明确，缺乏依据，目标脱离实际 项目计划工作量估计不足、过于乐观而且不现实 缺少历史项目的度量数据收集，缺少经验借鉴 项目计划没有分层分级，不具可操作性

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工作任务分解不全面，受突发事件影响大 计划不考虑资源的配合和产品间的关联 计划更多局限研发部门内部，没有贯穿全流程 各个领域计划缺少协同，交接不顺畅，等待多 单纯的进度计划，缺少质量、成本、沟通等计划 计划决策时间短，未充分考虑清楚便仓促上阵

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活动排序活动排序

范围计划

活动定义活动定义

活动工期估算活动工期估算

进度计划制定进度计划制定

范围定义

资源计划成本估算 项目计划制定和控制项目计划制定和控制

风险管理计划 风险管理

成本管理

时间管理范围管理

综合管理

质量管理计划 质量管理

成本预算

资料来源：项目管理知识体系指南 2004年版

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34

一个完整的计划包括以下要素：

任务名称及层次 时间进度 阶段里程碑 资源 成本 完成标志 上层任务的约束 下层任务的配合

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• 产品计划的制订是由上往下制订，由下往上修改；• 在制订每一层计划时均要充分考虑上下层计划的约束关系 ;• 在与各相互关联的计划及与职能部门充分沟通和协调的基础上来制订产品的计

划。

70%

30%

资源线

充分

自上到下制定

由下到上修订

沟通

项目经理

市场 制造 测试 研发 采购 服务

动力设备

组工艺组

工装组

一级计划

二级计划

三级计划

四级计划

财务 PQA

NPI 生

产车间

系统组

个人周计

划 个人周计

划 个人周计

划

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WBS ：工作分解结构（ Work Breakdown

Structure ）是将项目按照其内在结构或实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图。

WBS 是实施项目、创造最终产品或服务所必须进行的全部活动的一张清单，它组织并定义了整个项目范围。也是进度计划、人员分配、预算计划的基础。

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当只需要列出活动清单，则可采用头脑风暴法－－未考虑活动间的依赖关系

当一个项目团队具有所依据的产品开发流程时 首先，按产品开发流程的活动先后顺序，进行工作任务分解；

然后，进一步按产品的分解结构进行工作任务分解；

当一个项目团队有现成的规范的 WBS 模板或其他类似项目的 WBS参考时，可依据此模板，增加 /删除一些活动以使它们更适合于你的项目。

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OBS ：组织分解结构（ organizational breakdown

structure ）

39

    

项目的组织分解结构 (OBS) 是关于项目内部组织的，而不是组织要素与其母体组织、矩阵或其他机构的关系

组织分解结构描述负责每个项目活动的具体组织单元，它将工作包与相关部门或单位分层次、有条理地联系起来的一种项目组织安排图形

OBS 不是按照项目可交付成果的分解而组织的，而是按照组织内现有的部门、单位和人组织的，把项目活动和工作分列在现有各部门下。这样，相关部门只需找到自己在其中的位置，就可洞悉承担的所有职责

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产品分解为构件的分级结构 项目计划制定的关键输入 界定项目范围，便于形成 CBB

计费系统

系统接口 业务处理 业务支撑

GU

I

界

面 信息采

集 计费

结算

报表

日志

监控

负载平

衡

样 例

41

42

项目与项目管理概述 项目规划 (WBS、OBS)

项目执行与控制 项目的结束 风险管理

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估计的层次 （产品）系统级估计；（软件 / 硬件）子系统级估计

（模块）项目级估计；活动级估计

估计的对象 规模、工作量、工期

规模、工作量、工期的关系 工作量 ＝ 规模 /生产率

工期 ＝ 工作量 /资源（人数）

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让某项活动负责人参与该项活动的工期估计 历史数据可以作为参考 估计应既富于挑战性，又考虑实际情况 稍微激进些的估计比过分保守的估计要好

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类比 \比较法 专家法 三点法 推测法

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估计结果 ＝

乐观工期 ＋ 4 × 最可能工期 ＋ 悲观工期

6

47

类比 \比较是工期估计首要方法 专家法是第 2通用方法 考虑偶发，增加 10％－ 25 ％余量 持续使用 1 种适合方法，越用越准

Gantt图，是对任务的一种罗列，标明任务名称、开始时间、完成时间、工期、资源名称等，可使进度计划较直观，并可显示活动间的逻辑关系； Gantt图仍没有 PERT图直观，但罗列任务可较多。

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PERT 是以网络图的形式制定计划，求得计划的最优方案，并据以组织和控制开发进程，达到预定目标的一种管理方法。 PERT ： Program Evaluation and Review Technique

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07/01 07/10

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07/11 07/31

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08/01 08/07

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08/08 08/15

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08/16 08/22

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08/23 08/27

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1509/11 09/26

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09/27 10/15

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10/16 10/20

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08/01 08/08

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08/09 08/18

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08/28 09/03

S¸ ÅÒ ªÉ è¼ Æ11

08/01 08/11

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08/12 08/20

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08/21 08/31

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09/01 09/10

50

51

52

向关键路径要时间，向非关键路径要资源 拆分关键路径上的活动，实现并行 管道管理，项目优先级排序，确保重点 技术开发与产品开发有效分离

由项目本身的特征决定，项目的计划也是一个不断清晰、不断细化的过程。

概念 计划 开发 验证 发布

启动

项目

（ 1 ）（ 2 ）

（ 3 ）（ 4 ）

项目合同 项目任务书

市场管理

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LPDT批准 主送： PDT核心代表 抄送：项目管理部门、职能部门 抄报： PAC 、产品线总监

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项目背景： ABCDEFG 角色演练要求 制定项目进度计划

任务、工期（分钟）、责任人

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资源计划 质量管理计划 风险管理计划 沟通计划 成本管理计划

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一张完美的图纸≠一栋坚实的大楼

风险跟踪 及时沟通计划修订

资源调配 数据收集

根源分析团队建设

明确职责

计划实施控制

计划是会发生变化的，变化来源于： 市场需求变化； 进度异常； 预估不准确； 配合问题； 人员变化； 资源不到位； 项目位置变动； ……

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项目经理

核心代表

模块负责人

一级计划

二级计划

三级计划

项目成员 四级计划

集中式、分布式、混合式

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项目业务计划项目业务计划

项目进度计划项目进度计划

项目资源计划项目资源计划

项目风险计划项目风险计划

项目质量计划项目质量计划

日志

例会

度量

评审

审计

分析会议

是否偏差？

是否重估计？

提交偏差报告项目报告工作日志QA报告审计报告偏差申请例外报告

工作移交表

估计记录估计报告

持续的影响分析、变更控制

重估计

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项目开工会 项目周例会 项目月度例会 项目阶段决策评审会 项目结束会议

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项目问题解决跟踪 质量控制工作跟踪（评审、测试问题等） 质量保证工作跟踪 工作的改进建议（项目级、组织级） 其他问题与风险 典型事件

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历程碑状态 活动状态、文档状态、风险跟踪 问题汇报、需要领导协助解决事务 通常为周报

活动状态描述

活动描述

计划开始时间

计划结束时间

实际开始时间

实际结束时间

责任人 状态描述

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监控点 通过标志 监控者 状态（通过、进行中、未开始）

立项评审完成 项目任务书签发 项目管理部

概念决策评审完成

产品需求评审通过，概念决策评审决议下发

项目管理部

系统联调启动 路径最长的硬件和软件模块开发调试完成

项目管理部

转产评审完成 签发转产决策评审报告

项目管理部

例外评审例外评审

市场形势巨变

销售低于预期

竞争对手策略变化

进度严重滞后

重大风险变为现实

财务危机

市场形势巨变

销售低于预期

竞争对手策略变化

进度严重滞后

重大风险变为现实

财务危机

技术成熟性分析财务分析客户影响分析财务投入分析库存情况分析…… 调整产品方向

调整产品路标

调整产品计划

修正资源投入

…..

调整产品方向

调整产品路标

调整产品计划

修正资源投入

…..

行动计划

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技术变更： 需求、规格变更 工程变更

非技术变更 项目计划变更 预算变更

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项目与项目管理概述 项目规划 (WBS、OBS)

项目执行与控制 项目的结束 风险管理

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C P D Q L

项目过程审计

项目基线审计

项目交付件审计

外部顾问审计项目外人员审计外部审

计

内部审

计

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项目进展整体状况 项目组人员及考核总结 产品质量及开发方法 文档质量的完成情况 获得经验及教训 其它

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准确规划规格符合度技术评审合格率资源计划偏差

快速实施计划完成率进度偏差

质量保证问题管理力度问题严重性

成本控制毛利率设计成本降低额

竞争有力客户满意度问题及时解决技术支持力度

流程执行流程审计得分

70

结束时间 好的实践 经验教训 质量控制情况 PAL贡献 遗留问题 对未来项目、流程的建议 对项目使用的重用构件质量进行反馈 项目新生的重用构件

71

72

项目与项目管理概述 项目规划 (WBS、OBS)

项目执行与控制 项目的结束 风险管理

73

风险是可能发生的、潜在的

问题是已经或肯定要发生的

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风险识别风险识别

制定风险管理计划

制定风险管理计划

风险评估风险评估风险跟踪和监控

风险跟踪和监控

项目 风险库

01 项目组

02 项目组

03 风险处理责任人 /项目组

04 风险管理员

05 公司项目管理部门

风险响应计划

跨项目风险管理

跨项目风险管理

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市场 /客户风险 技术风险 财务风险 制造风险 采购风险 用户服务风险 项目管理风险

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风险评估的两个维度 风险概率

风险影响

每个维度分： High 、Medium 、 Low

风险指数 ＝ 风险概率 × 风险影响度

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根据优先次序处理风险 对将要发生的风险，详细地计划处理风险的步骤

为该风险指派一个风险责任人

风险可以有 4 种响应策略 规避 / 缓解

储备

转移

接受 /忽略

责任人制定具体措施来处理风险

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风险序号

风险类型

风险描述

发生概率

影响等级

风险等级

风险影响描述

风险响应措施

风险责任人

风险状态

1

2

80

针对 ABCDEFG 角色演练项目识别一条项目风险，制定风险管理计划

81

中天华夏

82

Enjoy learning ! Enjoy volitation ! Enjoy life !