第十章

攸關成本與決策

決策用成本之基本觀念• 攸關成本：會隨決策之選擇而改變的成本，具未來性與差異性

• 差異成本：不同方案間所發生成本的差額，又稱增支 ( 額 ) 成本

• 沉沒成本：因過去決策而發生，在目前或未來無論採取任何行動或方案，均無法改變的成本

• 付現成本：因採行某方案，在目前或未來短期內應支付現金之城本

• 應負 ( 設算 ) 成本：使用自有資源之成本• 可免成本：因方案選擇而可免除之成本

決策分析之方式•總成本分析法•攸關成本分析法

– 差異成本分析法– 機會成本分析法

例甲公司生產兩種產品，一種為標準產品，一種為接單生產，全年度損益資料如下 接單生產 標準產品 合

計 銷貨 $50,000 $25,000 $75,000 原料 $10,000 $ 8,000 $18,000 人工 20,000 9,000 29,000 折舊 6,300 3,600 9,900 水電 700 400 1,10

0 租金 6,600 1,100 7,700 其他 400 900 1,3

00 $44,000 $23,000 $67,000 $ 6,000 $ 2,000 $ 8,000折舊係機器所發生，水電依個別水電錶計算而得，租金係租用廠房而發生，每年 $7,700 ，按面積分攤，其他費用均為各該產品所發生

例今某顧客來訂購 5,000 件接單產品，每件 $7 ，該公司已無多餘產能可供生產，如欲接受此訂單，必須減少標準產品ㄧ半之產量，該顧客之特殊訂購產品每件原料 $2 ，人工成本 $3.6 ，另需購置特殊工具 $2000 ，此工具無其他用途，計算該批訂單之下列成本(1) 差異成本 (5,000*5.6+2,000-4,000-4,500-450)=21,050

(2) 全部成本 (5,000*5.6+2,000+1,800+200+550)=32,550

(3) 接受該訂單之機會成本 (12,500-4,000-4,500-200-450)=3,350

(4) 沉沒成本 (9,900+7,700)=17,600

說明該公司應否接受此訂單 方法ㄧ：差異收入 35,000-12,500=22,500 大於 差異成本： 21,050

故可接受 方法二：總收入 $35,000 大於 總攸關成本 $33,550 故可接受 實支成本

5,000*5.6+2,000+200

機會成本 3,350

決策分析 (1) 特殊訂單甲公司每月最高產能 7,500 小時，目前產量僅及最高產能之 60% ，每單位產品售價 $105 ，單位成本資料如下 原料 $25

人工 (0.5 小時 ) 30

製造費用 20

變動銷售費用 2

變動製造費用為每人工小時 $16 ，固定製造費用則按最高產能計算分攤率攤入產品成本。今有ㄧ海外客戶欲以每單位 $75 向公司購買 10,000 產品，至遲應在兩個月內交貨，此訂單無需銷售費用。試問 (1) 甲公司應否接受此ㄧ特殊訂單 (2) 若目前產量已及最高產能之 80% ，甲公司應否接受此ㄧ特殊訂單 (3) 同 (2) ，此特殊訂單最低可接受價格為多少？

解

(1) 兩個月之多餘產能為 6000 小時，生產特殊訂單僅需 5000

小時，故有足夠產能，不影響正常訂單 特殊訂單之邊際貢獻為正： 75-63=12

即接受特殊訂單可增加利潤，故可接受(2) 兩個月之多餘產能為 3000 小時，生產特殊訂單需 5000 小 時，產能不足，將使正常訂單少生產 4000 單位。 特殊訂單增加之邊際貢獻： $12*10,000=$120,000

少正常訂單減少之邊際貢獻： $(105-65)*4,000=$160,000

故不可接受(3) 63+160000/10,000=79

決策分析 (2) 設備重置與否甲公司兩年前以 $48,000 購入機器，估計耐用年限 12 年，無

殘值，按直線法提折舊。現市面上有新機器上市，能生產同樣產品，售價 $60,000 ，估計耐用年限 10 年，無殘值，每年營

業成本較舊機器省 $8,000 ，由於新機器出現，舊機器現在僅能已 $16,000 出售。試以攸關成本法分析汰舊換新是否有利 購置新設備成本節省 (8,000*10) $80,000

購置新設備淨成本 (60,000-16,000) (44,000)

購置新設備淨利益 $36,000

決策分析 (3) 產品或部門是否裁撤某公司有三部門生產互相競爭之產品，本年度各部門產品相關資料如下 甲 乙 丙 單位售價 $20 $12 $10 銷貨量 5,000 12,000 16,000

每單位變動成本 $12 $6 $4

固定成本總額 $50,000 $40,000 $50,000

公司相信增加 $20,000 廣告費將甲產品之使用者轉而購買乙或丙產品，使乙產品銷量增加 3000 單位，丙產品銷量增加 1000 單位，因而可將甲部門裁撤，且經成本分析認為甲部門的固定成本中有 $20,000 ，在該部門裁撤後就不再發生，其餘由乙負擔 75% ，丙負擔 25% 。試問甲應否裁撤 (6*3,000+4*1,000+20,000-12*5,000-20,000)

(解 )裁撤甲的差異收入： (12*3,000+10*1,000-20*5,000) (54,000)

差異成本： (38,000)

淨利減少 $18,000 故不可裁撤

決策分析 (4) 自製或外購甲公司正常產能 10,000 人工小時，目前實際產量僅達 8,000 人工小時，現欲考慮利用閒餘產能自製 A、 B 兩種零件，此二零件目前為外購： A零

件 500 件 @6 ， B零件 200 件 @8 ，根據會計主任估計自製單位成本資料如下

A B

原料 $2 $1

人工 1 2

製造費用 3 6

直接人工每小時工資為 $1 ，製造費用係按直接人工分攤，其中 1/3 為變動

試問 (1) 該公司應自製或外購 (2) 若目前產能已達 9400 人工小時，欲使產能達 10300 小時，需增

加 固定製造費用 $800 ，則答案有何不同

解(1) 自製 A零件成本： 2+1+1=$4 外購 A零件成本： $6

自製 B零件成本： 1+2+2=$5 外購 A零件成本： $8 故應自製

(2) 自製總成本： 4*500+5*200+800=3,800

外購總成本： 6*500+8*200=4,600

部份自製，部份外購總成本： 4*500+5*50+150*8=3,450

自製 A零件每單位可省 $2 ，需使用 1 小時 自製 B零件每單位可省 $3 ，需使用 2 小時 故優先自製 A零件 500 單位，剩餘產能再自製 B零件 50 單

位 此三種決策最低成本為 3450 ，故應自製 A零件 500 單位，自製

B零件 50 單位，外購 B零件 150 單位