42 能力雜誌 2010 September

冶煉全球力磁吸才智之士台灣產業轉向服務流程創新，甚至是自有品牌經營時，

人力資源管理的觀念本質也產生變化。

現代的人力資源管理，應扮演更積極的企業策略夥伴；

企業主則培養世界觀，發展更大格局的人資管理策略。

這些好的做法會吸引全球的「才智之士」，讓他們為企業與自己創造機會與價值。

Coverstory

悅智全球顧問董事長黃河明

封面故事

相對論

文／黃河明

圖片提供／黃河明

攝影／洪家祺

2010年世界博覽會 (EXPO 2010)正在上海舉辦，每天平均有

來自全球各地 2、30萬名的旅客，造訪這個由242個國家及地區花費了數百億美元所打造的世博會；截至 8月 14日為止，總參觀人次已經突破了 4千萬人。任何一個有辦過大型活動的人都曉得，這樣超大規模的世界級博覽會，

對從未主辦過的中國來說，從規劃、聯繫、硬

體的建置，到最後軟體與各式活動的執行與操

作，需要集結多少全球的優秀團隊與一流人才

投入，方能成就。這個例子，其實也具體而微

地展現了現代企業在經營上對優秀人才的倚

重；面對全球化的競爭，企業如何能在面對不

確定性越來越高的企業目標與挑戰下，找到優

[觀念篇 ]

Learning & Development 43

Coverstory

秀人才為企業達成目標？

全球人才向「中」走

像中國這樣的開發中國家，除了新興市

場本質所帶來的誘人機會外（如：具挑戰性的

工作、延伸性的任務、持續訓練與不斷發展

的機會、具競爭力的薪資、職涯升遷機會⋯⋯

等），還倚恃著什麼樣的能力，像塊大磁鐵

般，快速地吸引納聚這些全球優秀人才？這塊

人才大磁鐵，對於台灣企業的人才在某種程度

上，已經逐漸呈現出排擠的現象；台灣的企

業，面對中國人才戰爭，又有什麼應對之道？

除了中國的崛起，在全球化的競爭、新興市場

人才的流動、網際網路與數位科技所帶來的資

訊流通、知識經濟社會的逐漸成熟下，企業應

如何管理這些知識工作者？都是現代企業在

思索人力資源管理時所需面對的重要課題。

對許多台灣企業來說，過去企業主經常

會將上述這些課題歸類為人事部門的責任，認

為透過人事部門傳統的選、用、育、留即可解

決，其實太過簡化人力資源管理的複雜性。人

力資源管理（部門）是否能發揮其功能，為企

業帶來更高的附加價值，其關鍵主要來自於：

外在環境不斷改變的情況下，企業如何看待人

才管理？特別是企業管理高層，如何看待人才

管理。簡言之，企業管理高層對人力資源管理

工作重要性的認識、認同與資源的支持和承

諾，是建構企業長遠競爭力相當重要的基礎。

人才管理必須預測未來環境、找出關鍵能力，整備人才，因應外部的變動環境。

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相對論

[

觀念篇]

簡化的人才管理，較偏重在企業組織的

流程與日常營運面，故管理的重點較著重在

如何有效率地做好人事行政管理，提高行政

效率。如：薪資、保險、獎酬、晉升、訓練、

評量⋯⋯等，及提升員工對企業的向心力與對

工作投入之承諾，如：透過福委員辦理員工活

動、管理高層走動管理聆聽員工抒發心聲⋯⋯

等。但在台灣企業近年來逐漸由製造業，轉向

製造創新、服務（流程）創新，甚至是自有品

牌經營時，人力資源管理的觀念，也開始在本

質上產生了一些變化，如：企業所吸引的，越

來越多是「才智之士」，而非勞工或一般事務

性人員；人力資源部門的角色，也因此由上述

日常營運管理的角色，逐漸發展到在配合企業

策略目標下，協助企業組織發展成長的角色。

換句話說，現代的人力資源管理，所扮演的應

是更積極的企業策略夥伴，和過去企業較倚重

的研發管理、營運管理與財務管理平起平坐，

共同協助實踐企業策略。

認同與授權助人資轉型

大致來說，知識產業中的工作者，所處

理的對象主要是觀感而非具體事務。這些人原

則上具有較高的原創性，並樂於與他人分享

想法。元智大學講座教授許士軍曾這麼詮釋：

「已經知道怎麼去做的工作，未來恐怕不再需

要『人』去操作，需要『人』的工作，是發掘

機會、發現問題並尋求解決的工作，這就是知

識工作。」也因此，人才在未來的工作趨勢中

由費用成為資產的改變，也意味著企業人力資

源管理做法應有的調整。

以惠普 (Hewlett Packard)為例，自 1990年開始，公司人力資源副總裁 Pete Peterson清楚地定義了惠普人力資源管理的定位，讓策略

性人力資源部門成為惠普公司企業策略發展

與執行的主要參與者，它對惠普內部所提供的

未來企業與個人都將以國際化能力決勝負。 台灣應以開放心態迎接全球競爭，成為人才匯集地。

Learning & Development 45

Coverstory價值，包括：配合企業策略規劃發展長期人力

資源策略、與跨部門經理人形成夥伴關係，共

同領導與促進組織必要性之變革、進行階段性

的組織重整與設計、管理企業團隊長期的發展

等，打造出惠普專業優秀的人才團隊。這裡頭

有一個很重要的關鍵，就是企業高層「認同」

且「要求」並「授權」惠普全球人力資源團隊，

「必須」參與企業策略的制定，並「明確」定

義人力資源的定位，讓全球人力資源團隊成為

主動積極的組織變革者，引領企業面對改變，

創造價值。

而對許多台灣企業，特別是家族企業來

說，因為過去長期發展製造業所積累的管理習

慣，與家族企業在人力結構與管理上特殊的組

成，和企業資源上的差異，許多的企業主的確

是較難對這樣的概念有所理解與承諾。但面對

越來越嚴峻的經營挑戰與企業型態的轉變，企

業主應放眼長期，勇於面對過去對於人力資源

策略性意涵的輕忽，並積極調整資源，確立企

業策略與目標，吸引並發展優秀人才。

巧用故事領導力

悅智這幾年所執行過的人力資源與組織

變革相關的專案中，我們也深切體悟到，因為

企業管理複雜度的增加，策略性人力資源管理

在企業中所能產生的價值益發重要。

比方說，某家國內企業透過海外併購

(Mergers & Acquisitions)，作為該企業快速發展全球化的策略。在十幾年內，該企業併購了

產業內歐美重要的公司與品牌，也確實在短短

的時間裡，擴大了企業規模，提高了市場占有

率，公司每年都維持著非常穩定的高平均營收

成長。但這 2年來，公司成長開始趨緩，並在管理上開始出現了一些問題，諸如：各國子公

司間沒有一致的文化認同感、部門間的溝通訊

息不清楚，加上各子公司間的距離遙遠，與語

言上的隔閡，使得溝通產生了問題。

回溯源頭，我們發現人力資源部門在過

去企業進行併購的過程中，缺乏積極與主動地

參與。因為企業若確認以併購作為企業成長的

短中期策略，在規劃的過程中，絕對不只是財

務面與市場面的考量，像跨國組織設計規劃、

組織流程設計、組織系統建置、跨國管理團隊

與能力建置、消弭跨國文化差異與提升跨國人

大陸磁吸人才，台師和台生紛紛西進，台灣面臨空前未

有的人才保衛戰。

46 能力雜誌 2010 September

相對論

[

觀念篇]

員溝通流程、部門人員績效評估指標建置、虛

擬團隊管理方式規劃⋯⋯等，都應及早納入人

力資源部門的想法與進行深入的討論。特別是

越來越多這類跨國（地區）文化的管理，企業

要能完整傳達企業故事給所有員工，同時也要

確保過去的成功故事，和公司未來企業文化、

任務、使命感、品牌精神及管理模式是一致

的。

因為企業若沒有完整與長遠的人力資源

計畫來履行企業對員工的承諾，不僅會破壞既

有員工對於企業的信任，對可能加入效命的員

工或跨國團隊，也會失去吸引力。

3大工具磁吸才智之士密西根大學商學院企業管理系教授大

衛‧尤瑞奇 (Dave Ulrich)曾對人力資源策略規劃和企業策略規劃間的關係，做了一個整理

（參照表一）。

台灣許多的企業在現有的人力資源管理

做法上較落向左右兩個極端。所謂附加說明，

指的是人力資源規劃未參與企業策略規劃過

程，而僅在企業策略產出後扮演輔助角色，較

為被動。另一端的獨立規劃做法，則因未納入

跨部門主管的想法，故雖能主動提出一些趨勢

與想法，卻往往因為不符合公司整體發展策略

資料來源／黃河明

附加說明 (Afterthought)

著重企業規劃，人力資

源規劃僅是補充說明。

著重於整合企業規劃與

人力資源規劃。

著重於人力資源工作及

人力資源部門如何為企

業創造價值。

整合 (Integration)

部門經理主導人力資源

議題的討論，人力資源

專業人員只列席參與。

部門經理和人力資源專業

人員以夥伴關共同合作，

確保人力資源規劃納入

企業規劃流程。

人力資源專業人員獨力

完成人力資源規劃，然

後再呈交部門經理人。

獨立規劃 (Isolated) 擬定一份為達成企業規

劃所需之人力資源工作

摘要。

擬定一份計畫表，強調

人力資源工作是達成企

業成果的優先要務。

擬定一份人力資源議事

錄，其中包括：人力資

源工作的優先要務。

表一 人力資源策略規劃和企業策略規劃的關係

Learning & Development 47

Coverstory或資源限制，而在執行上遭遇困難。位處中間

的整合角色，則是策略人力資源管理較合適的

定位。易言之，人力資源規劃應與企業策略規

劃整合在一起，由人力資源部門與專業人員整

合與建構出一套架構，確保企業策略與目標的

落實與達成。

我們過去協助企業發展人力資源管理的

整合能力時，依據企業所處的產業、需求、

現有資源與企業願景、目標，規劃了許多不

同的做法，這些做法也在過程中不斷地被驗

證，證明其可行性；像策略規劃 (Strategic Planning)、行動學習 (Action Learning)和 EDP (Executive Development Program)都是很實用的工具。

1.策略規劃：主要是讓公司重要的經營團隊，能夠透過策略規劃的系統性流程，找出公

司的核心競爭優勢與確立中長期企業目標；

同時透過這個過程，也讓企業能夠體認到

人力資源規劃在整合企業目標中的重要性。

2.行動學習：我們透過動態與即時互動的傳授、刺激、線索、反應與強化等交互作用，

讓人的學習變得深刻，進而改變行為。透

過行動學習，企業有機會能啟動對於人力

資源管理知識的學習，把實際工作所吸取

的知識加以系統化地整理與吸收，發展成

創造公司價值的能力。

3.EDP：我們與清華大學產學合作開發與執行的服務。特色在於，我們會針對企業所處的

產業與資源、現在經營管理上面臨的挑戰，

及未來企業對於內部人力資源職能的期望，

進行客製化的課程設計。透過學校教授在

人力資源管理上的最新學理，再融合悅智

總裁級顧問團隊的產業經驗，提供實務的

訓練與做法。

在以知識工作者為主的企業管理顧問公

司，我們一直將人才與員工視為最重要的資

本。其實，只要能有好的做法吸引全球「才智

之士」，他們本身就能為企業與自己創造機會

與價值；對所有其他的企業來說，也是需要有

這樣的觀念。由於全球化的關係，世界越來越

扁平了，工作流動快速容易，好的人才自由流

動也不是問題。故台灣企業也應該更有世界

觀，發展更大格局的人力資源管理策略，善用

現代科技與網路，吸引全球傑出人才，運用全

球傑出人才，成就人才，也成就企業，成就社

會。

巧用故事領導力，塑造組織文化與全體目標。