71668707 Gestion Por Procesos en GLP Primax

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DEDICATORIA

Para los profesores por el esfuerzo en la mejora

de la educacin de nuestro Pas

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RESUMEN

La presente tesis tiene como objetivo la mejora en el proceso de distribucin de

Primax SA, esta mejora ser en relacin al tiempo de respuesta, costo y

servicio a travs de una gestin basada en procesos. Para cumplir el objetivo

se dispuso de informacin bsica de cada rea de la empresa, as mismo se

eligi un proceso piloto para gestionar el cambio, el proceso elegido fue la

distribucin de gas licuado de petrleo (GLP) en las estaciones de servicio

Primax SA de Lima Metropolitana. La tesis tiene el siguiente orden:

En el primer captulo se formulan los objetivos de la tesis, se justifica el tema,

se indican los alcances, limitaciones y organizacin de la tesis.

En el captulo dos se explica en qu consiste la gestin por procesos, se

describen conceptos y los pasos a seguir para su aplicacin.

En el captulo tres se describe la empresa, su misin, visin, estrategia, sus

productos, clientes, puntos de distribucin y organizacin.

En el captulo cuatro se expone la aplicacin de la gestin por procesos en la

empresa que parte de la descripcin genrica de todos los procesos principales

de la empresa hasta la redefinicin de la estructura, indicadores, forma de

trabajo y carga laboral del proceso piloto elegido previamente.

En el captulo cinco ya teniendo el proceso piloto con un enfoque por proceso

se gestiona este con la herramienta teora de restricciones (Theory of

Contraints, TOC). As mismo se presentan los resultados y el contraste de un

antes y un despus de la aplicacin por proceso. Finalmente se muestran las

conclusiones y recomendaciones que se obtienen de la aplicacin de la gestin

por procesos.

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INDICE

RESUMEN ........................................................................................................................... - 2 -

INTRODUCCIN ............................................................................................................... - 10 -

CAPTULO 01

1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ....................................................................... - 12 -

2. HIPOTESIS GENERAL ............................................................................................. - 14 -

3. HIPOTESIS ESPECIFCO ......................................................................................... - 14 -

4. JUSTIFICACIN E IMPORTANCIA DEL TEMA ........................................................ - 15 -

5. ALCANCES............................................................................................................... - 17 -

6. LIMITACIONES ......................................................................................................... - 18 -

7. ORGANIZACIN DE LA TESIS ................................................................................ - 18 -

8. METODOLOGIA........................................................................................................ - 18 -

CAPTULO 02

1. GESTIN POR PROCESOS ..................................................................................... - 20 -

1.1. PROCESO ......................................................................................................... - 22 -

1.2. NO ES PROCESO .............................................................................................. - 23 -

2. EL TIPO DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DEL SIGLO XXI........................... - 25 -

3. IMPLANTAR LA GESTION POR PROCESOS .......................................................... - 32 -

3.1. ERRORES TPICOS PARA QUE NO SE IMPLEMENTE LA GESTIN POR

PROCESOS ................................................................................................................... - 33 -

4. HERRAMIENTAS PARA ANLISIS Y MEJORAMIENTO DE PROCESOS ............... - 34 -

4.1. MAPA DE PROCESOS ....................................................................................... - 34 -

4.2. TCNICAS GRFICAS PARA EL ANLASIS DE DATOS ................................... - 36 -

5. HERRAMIENTAS PARA GESTIONAR ..................................................................... - 39 -

5.1. CICLO DE DEMING ............................................................................................ - 39 -

5.2. TEORIA DE RECTRICIONES (TOC) ................................................................... - 40 -

5.2.1. Los 5 Pasos de Focalizacin ......................................................................... - 42 -

5.2.2. Procesos de Pensamiento ............................................................................. - 42 -

- 4 -

6. FILOSOFAS, METODOLOGAS PARA LA EMPRESA ............................................ - 46 -

6.1. REINGENIERA .................................................................................................. - 46 -

6.2. TOTAL QUALITY MANAGEMENT (TQM) ........................................................... - 49 -

6.3. BUSINESS PROCESS MANAGEMENT (BPM) ................................................... - 49 -

6.4. BALANCED SCORECARD ................................................................................. - 50 -

6.5. SIX SIGMA ......................................................................................................... - 51 -

6.6. COSTO ABC ...................................................................................................... - 51 -

6.7. BENCHMARKING .............................................................................................. - 52 -

6.8. TECNOLOGAS DE INFORMACIN .................................................................. - 52 -

CAPTULO 03

1. ALCANCES DE LA EMPRESA ................................................................................. - 53 -

2. PLANTEAMIENTO ESTRATGICO DE LA EMPRESA ............................................ - 54 -

2.1. VISIN ................................................................................................................. - 54 -

2.2. MISIN ................................................................................................................ - 54 -

3. SUS PRODUCTOS.................................................................................................... - 54 -

3.1. COMBUSTIBLE LQUIDO ................................................................................... - 55 -

3.2. COMBUSTIBLE GASEOSO................................................................................ - 55 -

4. SUS CLIENTES......................................................................................................... - 55 -

4.1. COORPORATIVA COESTI S.A........................................................................... - 55 -

4.2. DEALER ............................................................................................................. - 56 -

4.3. INDUSTRIA/MINAS ............................................................................................ - 56 -

4.4. INDEPENDIENTE .............................................................................................. - 56 -

5. SUS PUNTOS DE VENTA ......................................................................................... - 56 -

6. SU ORGANIZACIN ................................................................................................. - 57 -

CAPTULO 04

1. ESTRATEGIA GENRICA DE LA EMPRESA ........................................................... - 60 -

2. MAPA DE PROCESOS ............................................................................................. - 60 -

2.1. MODELAR CLIENTES Y PROVEEDORES ......................................................... - 60 -

2.2. EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES ................................................................. - 63 -

2.2.1. Expectativas del servicio en la compra de combustible .................................. - 63 -

- 5 -

2.2.2. Expectativas del servicio de flete ................................................................... - 64 -

2.3. MODELAR LOS PROCESO DE LA EMPRESA .................................................. - 64 -

2.4. MAPEO NIVEL 1: MACRO PROCESO DE CAPTACIN DE CLIENTE ................ - 66 -

2.5. MAPEO NIVEL 1: MACRO PROCESO DE ATENCIN DEL PEDIDO .................. - 68 -

2.6. MAPEO NIVEL 1: MACRO PROCESO DE DISTRIBUCIN DE PEDIDO ............. - 69 -

2.7. MAPEO NIVEL 1: MACRO PROCESO DE ABASTECIMIENTO ........................... - 70 -

3. SELECCIN DEL MACRO PROCESO PILOTO ....................................................... - 71 -

4. MAPEO DEL PROCESO PILOTO: DISTRIBUCIN DE GLP EN LIMA ..................... - 75 -

4.1. SALIDAS ............................................................................................................ - 77 -

4.2. CLIENTES.......................................................................................................... - 77 -

4.3. SOPORTE.......................................................................................................... - 77 -

4.4. CONTROL.......................................................................................................... - 77 -

4.4.1. PROCESO DE PROGRAMACIN Y SEGUIMIENTO .................................... - 78 -

4.4.1.1. Procedimientos .......................................................................................... - 79 -

4.4.3. PROCESO DE CONTROL DE SCOP ............................................................ - 79 -

4.5. PARTICIPANTES ............................................................................................... - 80 -

4.6. LIDER ................................................................................................................ - 81 -

4.7. STAKEHOLDERS .............................................................................................. - 81 -

4.8. LMITES DEL PROCESO ................................................................................... - 81 -

4.9. ENTRADAS ........................................................................................................ - 81 -

4.10. PROVEEDORES ................................................................................................ - 81 -

4.11. SUBPROCESO DE CARGA ............................................................................... - 81 -

4.11.1. Procedimientos ......................................................................................... - 83 -

4.12. SUB PROCESO DE VIAJE ................................................................................. - 83 -

4.12.1. Procedimientos ......................................................................................... - 84 -

4.13. SUBPROCESO DE DESCARGA ........................................................................ - 84 -

4.13.1. Procedimientos ......................................................................................... - 85 -

4.13.2. Sub Proceso de Facturacin ..................................................................... - 86 -

5. DESARROLLO DEL PROCESO PILOTO: DISTRIBUCIN DE GLP EN LIMA ......... - 88 -

5.1. DESTINATARIOS Y EXPECTATIVAS DEL PROCESO PILOTO ......................... - 88 -

5.2. OBJETIVO DEL PROCESO PILOTO .................................................................. - 90 -

5.3. INDICADORES DEL PROCESO PILOTO ........................................................... - 91 -

5.3.1. Factores crticos de xito ............................................................................... - 92 -

5.3.2. Indicadores de resultado ............................................................................... - 92 -

5.3.3. Indicadores de Proceso ................................................................................. - 94 -

5.3.4. Rango de Gestin de los Indicadores ............................................................ - 95 -

5.3.5. Diseo de Medicin para los Indicadores....................................................... - 95 -

- 6 -

5.4. ESTRUTURA ORGANIZATIVA DEL PROCESO PILOTO.................................. - 100 -

5.4.1. Identificacin de Roles y formacin de Equipos ........................................... - 101 -

5.4.2. Dimensionamiento....................................................................................... - 102 -

5.4.3. Poblacin .................................................................................................... - 102 -

5.4.4. Preparacin y Despliegue............................................................................ - 104 -

5.5. SISTEMA DE GESTIN PARA EL SEGUIMIENTO Y MEJORA DEL PROCESO .- 105

-

CAPTULO 05

1. RESULTADOS DE LA TRANSFORMACIN A UNA ESTRUTURA POR PROCESOS .... -

106 -

2. GESTIONANDO LA PARTE FSICA DEL PROCESO ............................................. - 107 -

2.1. IDENTIFICAR LAS RESTRICIONES DEL SISTEMA ......................................... - 107 -

2.2. DECIDIR COMO EXPLOTAR LAS RESTRICIONES DEL SISTEMA .................. - 110 -

2.3. SUBORDINAR TODO LO DEMAS AL CUELLO DE BOTELLA .......................... - 116 -

2.4. ELEVAR LAS RESTRICIONES DELSISTEMA .................................................. - 117 -

2.5. MEJORA CONTINUA ....................................................................................... - 118 -

3. GESTIONANDO LA PARTE LGICA DEL SISTEMA ............................................. - 124 -

3.1. RBOL DE LA REALIDAD ACTUAL.................................................................. - 124 -

3.2. NUBE DE CONFLICTO .................................................................................... - 125 -

3.3. RBOL DE LA REALIDAD FUTURA ................................................................. - 128 -

3.4. RBOL DE TRANSICIN ................................................................................. - 130 -

4. RESUMEN DE LOS RESULTADOS ........................................................................ - 131 -

CONCLUSIONES ............................................................................................................ - 133 -

RECOMENDACIONES .................................................................................................... - 135 -

BIBLIOGRAFIA ............................................................................................................... - 136 -

ANEXO 1: REA DE WP ................................................................................................. - 138 -

ANEXO 2: REA DE NUEVOS NEGOCIOS .................................................................... - 139 -

ANEXO 3: REA DE COMERCIAL INDUSTRIA ............................................................. - 140 -

ANEXO 4: REA DE OPERACIONES............................................................................. - 141 -

ANEXO 5: REA DE COMPRA ....................................................................................... - 142 -

ANEXO 6: CLASIFICACIN DE ROLES POR CATEGORAS ........................................ - 143 -

- 7 -

INDICE DE FIGURAS

FIGURA 1.1: VOLUMEN DE VENTA POR AO DE PRIMAX SA - 13 -

Figura 2.1 Diamante del sistema de negocios- 32 -

Figura 2.2: Diagrama de SIPOC...- 35 -.

Figura 2.3: IDEF Box and Arrow Graphics...- 35 -

Figura 2.4: Visin de la cadena de valor..- 36 -

Figura 2.5: Herramienta de estratificacin...- 39 -

Figura 2.6: rbol de realidad actual.- 43 -

Figura 2.7: Nube de conflicto.- 44 -

Figura 2.8: rbol de realidad futura...- 44 -

Figura 2.9: rbol de prerrequisitos- 45 -

Figura 2.10: rbol de transicin- 46 -

Figura 3.11: Organigrama a nivel gerencial de Primax SA.....- 58 -

Figura 4.1: Mapa de procesos nivel 0.. - 65 -

Figura 4.2: Macro proceso de Captacin de Cliente..- 68 -

Figura 4.3: Macro proceso de Atencin del Pedido- 69 -

Figura 4.4: Macro proceso de Distribucin de Pedido...- 70 -

Figura 4.5: Macro proceso de Abastecimiento- 71 -

Figura 4.6: Ventas de GLP 2005 al 2010- 75 -

Figura 4.7: Proceso de Distribucin de GLP en Lima metropolitana...- 76 -

Figura 4.8: Sub proceso de Facturacin..- 88

-

Figura 4.9: Ciberntica, Esquema de Control.- 91 -

Figura 4.10: ndice de Abastecimiento de la EE/SS Carmelo en la semana 1..- 97 -

Figura 4.11: Valoracin del servicio del mes 1 al mes 4- 98 -

Figura 4.12: Tiempo de Ciclo del 01 al 07 de noviembre del 2009..- 99 -

- 8 -

Figura 4.13: Tiempo de Carga del 01 al 07 de noviembre del 2009.- 100 -

Figura 5.1: Tiempo de Ciclo del Mes de Noviembre del 2009- 108 -

Figura 5.2: Estratificacin para el tiempo de Carga.- 111 -

Figura 5.3: N de Retrasos por planta y por horarios en el periodo de agosto a

noviembre del 2009- 113 -

Figura 5. 4: N de Retrasos del da de la semana por planta en el periodo de agosto a

noviembre del 2009- 115 -

Figura 5.5: Tiempo de Carga en el periodo de agosto a octubre del 2010 (despus de

la gestin)- 117 -

Figura 5.6: Sistema viable para la distribucin de GLP...- 120 -

Figura 5. 7: % de Utilizacin de las cisternas del 01 al 07 de noviembre del 2009.- 121

-

Figura 5. 8: Horas trabajadas por operario- 123 -

Figura 5. 9: PORCENTAJE Facturas anuladas por operario.- 124 -

Figura 5.10: rbol de realidad actual para la distribucin de GLP- 126 -

Figura 5. 11: Nube de Conflicto para la Distribucin de GLP- 127 -

Figura 5.12: Evaporacin de las Nubes de Conflicto...- 128 -

Figura 5.13: rbol de realidad futura para la distribucin de GLP- 129 -

Figura 5.14: rbol de transicin para la Distribucin de GLP.- 131 -

INDICE DE TABLAS

TABLA 2.1: CAMBIAN LAS UNIDADES DE...- 26 -

Tabla 2.2: Los oficios cambian..- 26 -

Tabla 2.3: El papel del trabajador cambia- 28 -

Tabla 2.4: La preparacin para el oficio cambia.- 28 -

- 9 -

Tabla 2.5: El Enfoque de medida de desempeo y compensacin se desplaza..- 28 -

Tabla 2.6: Cambian los criterios de ascenso...- 29 -

Tabla 2.7: Los Valores Cambian- 29 -

Tabla 2.8: Los Gerentes Cambian.- 29 -

Tabla 2.9: Las Estructuras Organizacionales Cambian- 30 -

Tabla 2.10: Los ejecutivos cambian..- 30 -

Tabla 3.1: Punto de venta a nivel nacional de Primax SA- 56 -

Tabla 4.1: Clientes Primax SA...- 62 -

Tabla 4.2: Matriz de priorizacin- 72 -

Tabla 4.3: Formas en la distribucin de pedidos- 74 -

TABLA 4.4: Destinatarios y Expectativas del Proceso Piloto- 89 -

Tabla 4.5: Salidas y Caractersticas de Calidad para el Proceso Piloto- 90 -

Tabla 4.6: Factores crticos en el proceso piloto.- 92 -

Tabla 4.7: Rango de Gestin de los Indicadores- 95 -

Tabla 4.8: Identificacin de Roles- 103 -

Tabla 4.9: Dimensionamiento..- 104 -

Tabla 5.1: Estadstica Descriptica de los tiempos del mes de Noviembre del 2009- 109

-

Tabla 5.2: Horarios de carga en el da...- 112 -

Tabla 5.3: % de Retrasos Nivel de confianza por Horarios y Planta.- 113 -

Tabla 5.4: % de Retrasos nivel de confianza del da de la semana por planta- 115 -

Tabla 5.5: Condiciones necesarias y suficientes para una ptima programacin- 118 -

Tabla 5. 6: Tabla de % por Nmero de Viajes..- 122 -

Tabla 5. 7: Resumen de resultados- 132 -

- 10 -

INTRODUCCIN

La permanencia de una empresa en el tiempo se ve amenazada por la

intensidad de la competencia, la cambiante y exigente expectativa del cliente y

las nuevas normas fiscalizadoras del entorno. Hace que conceptos como buen

servicio al cliente, buena cultura empresarial, adecuada estrategia y

optimizacin de recursos jueguen un papel fundamental en la gestin de las

organizaciones.

A partir del siglo XX la gestin de las organizaciones ha cambiado y ha

comenzado a cuestionar sus premisas para as adaptarse al nuevo entorno,

pero algunas ideas y/o formas de gestionar tienen un arraigo difcil de cambiar.

Esto lo advierte Peter Drucker, en Forbes Magazine (1998) bajo el titulo de

Managements New Paradigmas. A continuacin un prrafo como muestra:

la mayora de los supuestos sobre los negocios, tecnologa y

organizacin, tienen al menos 50 aos como resultado, estamos predicando,

enseando y practicando polticas, que estn cada vez ms en desacuerdo con

la realidad y que son por la tanto contraproducentes.

La presente tesis reemplaza un paradigma sobre la gestin de las empresas

que es la gestin funcional y organizacin vertical por una visin y gestin por

procesos.

En el ao 2008 Primax SA asumi la distribucin de GLP en Lima

Metropolitana por problemas de mal servicio a las EE/SS Primax SA. As se

vislumbro la oportunidad de poder aplicar la gestin por procesos a una

operacin de distribucin de GLP un menos un ao de creacin. En ese sentido

- 11 -

se pretende demostrar los beneficios y cambios estructurales de la aplicacin

de la gestin por procesos.

El cambio se inicio con el conocimiento de los proceso de la empresa luego se

realiz el diagnostico inicial del proceso elegido, en ese punto se comenz a

proponer y gestionar el cambio, luego tras un tiempo prudente a resultados

positivos para la empresa. En ese sentido los objetivos de mejora en tiempo,

costo y servicio tienen mucha relacin con los objetivos de la tesis.

- 12 -

CAPTULO 01

Aspectos Generales

1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Primax SA ocup el 24 de las 500 mejores empresas del Per segn la revista

Amrica Econmica publicada en julio del 2009 esto refleja su crecimiento en

tal solo 6 aos de lo cual Primax SA se enorgullece y a su vez se ve frente a un

nuevo reto, que es la permanencia en el xito ya que esto beneficiar tanto a

los accionistas como a los empleados.

- 13 -

Primax SA ha pasado a ser una empresa que ha roto fronteras, gracias a su

estrategia y a la valiosa colaboracin de sus colaboradores, este crecimiento se

refleja en sus ventas pues para el 2009 vendi 438 079 000 galones, lo que

representa un 76% ms con respecto al ao 2004. Ver la figura 1.1 en este

tambin se pude visualizar la porcin de ventas a travs de los grifos o

estaciones de servicio Primax SA siendo este un tipo de cliente.

FIGURA 1.1: VOLUMEN DE VENTA POR AO DE PRIMAX SA

49%46%

57%

71%76%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

0

50

100

150

200

250

300

350

400

450

500

2004 2005 2006 2007 2008 2009

galo

ne

s

Mill

on

es

Aos

GRIFOS PRIMAX

TOTAL

% crecimiento /2004

Fuente: Primax SA

Elaboracin: Propia

Este crecimiento hace que Primax SA comience hacer cambios estructurales y

as como otras empresas, cae en un error hasta inconsciente, pues se

comienza a delimitar las reas, para delimitar responsabilidades entre el

personal, asignar los recursos fijos, personal y tecnologa de informacin de

acuerdo a las necesitadas de las reas, esto a la larga sin intensin hizo que el

personal desconozca los proceso de la empresa y sus interacciones.

- 14 -

Adems, tambin la estructura actual repercuti en la gerencia, pues exista

dificultad de llevar la estrategia a la operacin, as mismo dificultaba la

evaluacin sistemtica e integral. Como el personal no conoce lo que hace

cada quien en el da a da, existe exceso de procedimientos, actividades

manuales pues la informacin es aislada en cada rea y no se tienen controles

o estos son inadecuados.

2. HIPOTESIS GENERAL

Al aplicar la Gestin por Procesos en uno clave de la empresa se obtendr

mejoras operativas y de resultado en el mismo originando tambin la

posibilidad de una transformacin gradual en toda la empresa.

3. HIPOTESIS ESPECIFCO

Por ser una tesis con corte aplicativo la hiptesis bien puede pasar hacer el

objetivo de la tesis en ese sentido se tiene los siguientes objetivos

especficos:

a) Resumir las nociones y la aplicacin de gestin por procesos

b) Mapear los proceso de negocio de la empresa.

c) Proponer un cambio organizativo.

d) Gestionar un proceso para obtener mejoras que la empresa puede

visualizar con respecto al:

Tiempo de respuesta hacia el cliente

Costo del proceso

Satisfaccin del cliente

- 15 -

4. JUSTIFICACIN E IMPORTANCIA DEL TEMA

La revolucin industrial posicion a la empresa en un lugar muy importante

para la sociedad, pues se tena muchas personas acudiendo al trabajo que no

requera de formacin ni cualificacin mano de obra para desarrollar un

trabajo especifico en un cadena de produccin con clara direccin de mando.

En la actualidad las empresas enfrentan nuevos retos y cada vez se hace ms

consciente que hay paradigmas/herramientas que no dan el resultado de antes.

La competitividad y el constante cambio de las expectativas del cliente hace

que el la empresa tenga nuevas caractersticas que marquen la diferencia para

la supervivencia de la misma.

En la actualidad los indicadores de xito de una empresa tienen relacin con la

gestin de la calidad, como referencia se enumera a los 8 principios de gestin

de calidad:

1. Enfoque al cliente

2. Liderazgo

3. Participacin del personal

4. Enfoque basado en procesos

5. Enfoque de sistema para la gestin

6. Mejora continua

7. Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones

8. Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor

Desde que apareci la empresa como causa del crecimiento econmico de los

pases (70s y 80s) hasta inicios del siglo XX el esquema organizativo basado

- 16 -

en la jerarqua y la especializacin tuvo xito en las economas de ese

entonces, siendo las caractersticas principales de un esquema organizativo

funcional:

Las rdenes se transmiten de manera vertical de arriba abajo.

Los que estn ms arriba toman decisiones y transmiten a los que estn

abajo y tambin controlan que se cumplan.

Las personas se agrupan en reas segn el tipo de conocimiento que

tienen, as se retiene y potencializa el conocimiento especializado.

Es un esquema organizativo sencillo de representar y fcil de interiorizar

como modelo organizativo.

Pero veamos s el esquema funcional se alinea a algunos de los 8 principios

de gestin de calidad o conceptos de excelencia descritos anteriormente.

Con el principio de Liderazgo el esquema funcional s se alinea pues es fcil

de reconocer quin debe ser el lder (nivel superior) sobre las personas que

tiene a su cargo.

Con el principio de Enfoque de sistema para la gestin el esquema funcional

no se alinea del todo, si bien es cierto que las personas que estn en los

niveles ms bajos trabajan para cumplir los objetivos del nivel superior y as de

manera ascendente. Pero si vemos a la empresa como un todo y no

departamentalmente es posible por la forma de la organizacin, que los

objetivos entre reas se contrapongan o no guarden relacin. Aqu destacamos

que las reas trabajan entre ellas para entregar el producto o servicio pero a la

vez no con el mismo objetivo ni la misma colaboracin pues las reas separan

- 17 -

drsticamente la secuencia de actividades que van aadiendo valor del

producto o servicio para el cliente.

Con el principio Enfoque al cliente (uno de los conceptos de excelencia

ms conocido) el esquema funcional no se alinea pues el cliente no es fcil de

ubicar en el modelo organizacional lo ms cercano sera al inicio y final del flujo

transversal en la organizacin.

Aqu se evidencia que existe un nuevo flujo que no est relacionado con la

jerarqua y la especializacin.

Con los principios de Participacin del personal y la Mejora continua el

esquema funcional no se alinea pues no es ideal para promover la autonoma

de las personas ya que su carcter de mando vertical reduce la toma de

decisiones de las personas de ms abajo, entendindose no hay mejora

continua sin ideas y no hay ideas sin personas autnomas y motivadas.

5. ALCANCES

a) El estudio se enfocar en procesos operativos o principales de la

empresa y no en los procesos estratgicos ni de soporte siendo estos

las 3 grandes clases de procesos.

b) La aplicacin de las herramientas de la gestin por procesos estar

limitada por la influencia del rea de operaciones.

c) La gestin propuesta en el proceso piloto tendr un alcance local (Lima

Metropolitana), es decir no abarcar los procesos en provincia, ni a nivel

nacional.

- 18 -

6. LIMITACIONES

a) El estudio no resolver los problemas comerciales.

b) El estudio no presentar una aplicacin en toda la empresa.

7. ORGANIZACIN DE LA TESIS

La presente tesis consta de 7 captulos:

CAPTULO 01. Aqu se describi el planteamiento del problema, objetivos,

alcances, limitaciones y metodologa.

CAPTULO 02. Aqu se desarroll la teora de la gestin de procesos y las

herramientas importantes que se pueden utilizar en el proceso de mejora o

cambio radical de la empresa, resaltando la Teora de Restricciones (TOC)

como mecanismo para la gestin.

CAPTULO 03. Aqu se dio una breve semblanza de la empresa estudiada, as

como datos internos de la organizacin.

CAPTULO 04. Aqu se mape los procesos de toda la empresa, y se

seleccion un proceso de la misma para la aplicacin y desarrollo de la

propuesta de esta tesis. Se inici con un diagnostico, se defini los procesos,

subprocesos y se propuso una nueva estructura.

CAPTULO 05. Aqu se plasm la gestin utilizando TOC y se compar los

resultados segn los objetivos planteados en la tesis.

8. METODOLOGA

Para realizar el presente trabajo se utiliz la siguiente metodologa con las

siguientes fases:

- 19 -

a) Levantar informacin de la empresa: Se Mape los procesos para conocer

la interrelaciones que existen entre ellos, esto a travs de entrevistas con

personal de cada rea que est involucrado en procesos principales o de

operacin.

Adems en esta etapa se busc datos para elegir el proceso piloto, paso

importante para la demostracin del tema que plantea la tesis.

b) Levantar de informacin del proceso piloto: Ya teniendo el proceso

seleccionado se recab informacin para el contraste entre el antes y

despus de la aplicacin del enfoque por procesos esto en un tiempo de un

ao y medio julio del 2009 hasta diciembre del 2010

c) Gestionar el proceso piloto: Esta gestin se inicia el ltimo medio ao donde

al final se demuestran resultados, se comprueban las ventajas de la gestin

por procesos y se plantean oportunidades de mejoras sustanciales.

- 20 -

CAPTULO 02

Marco terico

1. GESTIN POR PROCESOS

El enfoque por procesos tiene sus inicios en la segunda dcada del siglo XX

por los estudios realizados de Mary Parker Follet en la organizacin

interfuncional y la administracin dinmica donde present varios de los

principios de la gestin por procesos al reevaluar las interacciones

organizacionales, riesgos de las estructuras funcionales y las relaciones de

poder.

En 1947 surge la teora estructuralista que busco el equilibrio entre la

estructura y los recursos humanos, se centr en 4 elementos principales de la

- 21 -

empresa: la autoridad, comunicacin, estructura del comportamiento (divisin

del trabajo) y estructura de formalizacin (normas).

En 1951 Ludwing Von Bertalanffy presenta la teora de sistemas que estudia la

empresa como un sistema social abierto que interacta con otros, todo con un

enfoque de pensamiento multidisciplinario.

En 1954 con la escuela neoclsica caracterizada por su pragmatismo y

orientacin a los resultados dan lugar al nacimiento de la administracin por

objetivos.

En 1957 cobra fuerza la teora del comportamiento donde se pone nfasis en

las personas con la teora de las relaciones humanas en la estructura

organizacional, los procesos y las interacciones organizacionales.

En 1962 con la teora del desarrollo organizacional se dio dinamismo a la teora

del comportamiento en el desarrollo organizacional, se modifica la estructura y

la cultura organizacional para mejorar los procesos y solucionar los problemas

organizacionales orientndose a las personas.

A partir del 1980 han aparecido tcnicas y herramientas que han contribuido a

la evaluacin del pensamiento administrativo, a pesar que muchas de ellas son

profundizaciones de algunas teoras anteriores o reencauchadas. En este

grupo est la reingeniera, el mejoramiento de procesos, la gestin de calidad y

la gestin por procesos que se profundizar ms adelante.

Antes de dar una definicin de gestin por procesos es necesario definir qu es

un proceso.

- 22 -

1.1. PROCESO

La palabra proceso viene del latn processus, que significa avance y

progreso. El proceso tiene muchas definiciones pero todos concuerdan que

es un grupo de actividades estructuradas, designadas para producir una

salida especfica, para un cliente particular. Unas de las definiciones con la

que ms se identifica el autor es:

Un conjunto de tareas lgicamente relacionadas que existen para

conseguir un resultado bien definido dentro del negocio; por lo tanto, toman

una entrada y le agregan valor para producir una salida.

(Aldo Bresani Torres Prof. Esan)

Adicional a este existen:

Secuencia de actuaciones orientadas a generar un valor aadido sobre

una entrada

(JM Costa i Estany)

Organizacin lgica de personas, materiales, energa, equipos y

procedimientos en actividades de trabajo diseadas para generar un

resultado especfico

(EFQM- European Foundation for Quality Management)

Concatenacin de las decisiones, actividades y tareas llevadas a cabo por

diferentes profesionales en un orden lgico y secuencial para producir un

resultado previsible y satisfactorio.

(A. Arcelay)

Un proceso es el conjunto de actividades de trabajo interrelacionadas por

requerir cierto insumos (input: productos o servicios obtenidos de otros

- 23 -

proveedores) y tareas particulares que implican valor aadido, con miras a

obtener cierto resultados.

(Gestin por proceso Servicio de Calidad de la atencin Sanitaria,

Sescam Toledo, 21 octubre de 2002)

Conjunto de actividades mutuamente interrelacionados o que interactan,

las cuales transforman electos de entrada en resultados.

(ISO 9001:2008)

1.2. NO ES PROCESO

Complementado la definicin tambin se dir lo que no es proceso. Uno no

es lo mismo que un procedimiento pues un procedimiento es el conjunto de

reglas e instrucciones que determinan la manera de proceder o de obrar

para conseguir un resultado, es decir un proceso define que es lo que se

hace, y un procedimiento, cmo hacerlo.

Un proceso o subproceso deber cumplir:

Tiene una misin clara.

Contiene entradas y salidas, se pueden identificar los clientes,

proveedores y producto final.

Es susceptible de descomponerse en operaciones o tareas.

Se estabiliza mediante la aplicacin de la metodologa de gestin por

procesos (tiempo, recursos y costes).

Se puede asignar la responsabilidad del proceso a una persona.

- 24 -

En la actualidad se tienen las siguientes definiciones para la gestin por

procesos:

La gestin por procesos es una forma de organizacin diferente de la clsica

organizacin funcional, y en el que prima la visin del cliente sobre la

actividades de la organizacin. Los procesos as definidos son gestionados de

modo estructurado y sobre su mejora se basa la de la propia organizacin.

(Business Process Management)

La gestin de procesos aporta una visin y unas herramientas con las que se

puede mejorar y disear el flujo de trabajo para hacerlo mas eficiente y

adaptado a las necesidades de los clientes. No hay que olvidar que los

procesos lo realizan personas y los productos lo reciben personas, y por lo

tanto hay tener en cuenta en todo momento las relaciones entre proveedores y

clientes

(Gestin por proceso Servicio de Calidad de la atencin Sanitaria,

Sescam Toledo, 21 Octubre de 2002)

Una manera sencilla de entender la orientacin por procesos es compararla

con la manera que uno trabaja un proyecto de mejora en la empresa, la

similitud est en que se tiene un objetivo principal al que todos apuntan, el

personal involucrado no es slo de una rea, existe un jefe del proyecto, las

actividades e influencia son de manera transversal en la empresa as como

tambin los cambios que uno quiere lograr a travs del proyecto. As mismo

existe una diferencia importante, es que el proyecto tiene un carcter temporal

- 25 -

mas no as el enfoque por procesos ya que es tiene un carcter permanente y

de mejora continua.

La aplicacin del enfoque por procesos redefine algunos aspectos en la

empresa como en su estructura, forma de comunicacin, mecanismo de

control, sentido de la propiedad y clientes. La forma como redefine o cambia

estos aspectos en la empresa se detallar en el siguiente tem.

2. EL TIPO DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DEL SIGLO XXI

La ya conocida estructura piramidal tiene sus inicios en 1776 cuando Smith

public sus ideas de divisin del trabajo, se adapt bien a un ambiente de alto

crecimiento, pues si la empresa quera crecer le bastaba con agregar

trabajadores en la base del organigrama y luego ir colocando los

administrativos de arriba. Tambin este modelo piramidal se acopla bien para

el control y la planificacin ya que los supervisores podan obtener un

desempeo uniforme de sus obreros, planear y controlar los presupuestos, de

la misma forma los supervisores de los supervisores.

En este punto ya sabemos que la forma de organizacin jerrquica ya no aplica

para la nueva realidad en este siglo XXI pues se expuso en la justificacin de la

presente tesis (Captulo 1), de lo cual se puede resumir que las condiciones del

mercado han cambiado bsicamente en 3 aspectos: el cliente, los

competidores y el cambio. En ese sentido los clientes asumen el mando, la

competencia se intensifica y el cambio se vuelve constante.

Bueno hasta ahora no sabemos cules son las diferencias importantes entre

una organizacin funcional y una por procesos? Para responder a esta

- 26 -

pregunta detallaremos los aspectos de la empresa donde se muestran los

cambios importantes detallando as las caractersticas de una empresa basada

con un enfoque por procesos convirtindose as en la organizacin del siglo

XXI.

a) Cambian las unidades de trabajo de departamentos funcionales a equipos

de proceso.

TABLA 2.1: CAMBIAN LAS UNIDADES DE TRABAJO

ORGANIZACION VERTICAL ORGANIZACIN POR PROCESOS

Para un proceso las personas trabajan de

manera dispersa aisladas dentro de la

empresa.

Para un proceso las personas trabajan

juntas

En la empresa se forman reas

funcionales. Las personas pertenecen a

una sola rea funcional

En la empresa se forman equipos de

proceso de diferentes tipos. Las personas

pueden pertenecer a varios equipos

Las personas al realizar un proceso tienen

diferentes objetivos.

La personas al realizar un proceso tienen

los mismos objetivos.

Fuente: 1992 por Hammer and Company

Elaboracin: Propia

b) Los oficios cambian de tareas simples a trabajo multidimensional.

TABLA 2.2: LOS OFICIOS CAMBIAN


El trabajo es en serie, especializado, es la

repeticin de la misma tarea.

La lnea de separacin del trabajo de los

miembros del equipo se desdibuja.

- 27 -

El trabajador al realizar el oficio no le

importa conocer el proceso.

Los miembros de equipos de proceso son

responsables de los resultados del

proceso.

Existe trabajo que no agrega valor como

la verificacin, la espera, la conciliacin, el

control y el seguimiento.

El trabajo es mas multidimensional, se

vuelve ms sustantivo agrega valor a la

empresa.

El oficio es sencillo, de rutina, no

calificado.

El oficio es complejo y ms remunerado y

es para gente ms capacitada.

El desarrollo del trabajador es escalar

jerrquicamente.

El trabajador buscar ampliar sus

horizontes, aprender ms, abarcar mayor

parte del proceso.


Elaboracin: Propia

c) El papel del trabajador cambia de controlado a facultado.

TABLA 2.3: EL PAPEL DEL TRABAJADOR CAMBIA


La empresa contrata personal y espera

que siga las reglas.

La empresa contrata personal para que

siga sus propias reglas.

El trabajador no tiene poder de decisin. El trabajador es necesariamente persona

facultada.

Un supervisor dirige el trabajo. Los equipos tienen obligaciones para con

la organizacin, como fechas lmites ya

pactada, metas de productividad y normas

de calidad.


Elaboracin: Propia

d) La preparacin para el oficio cambia de entrenamiento a educacin.

- 28 -

TABLA 2.4: LA PREPARACIN PARA EL OFICIO CAMBIA


El entrenamiento aumenta las destrezas y

la competencia, ensea el cmo.

La educacin aumenta la perspicacia y la

compresin, ensea el porqu.

Puestos no cambiantes. El puesto es vagamente definido, ideal

para un ambiente de cambio y flexibilidad.


Elaboracin: Propia

e) El enfoque de medida de desempeo y compensacin se desplaza de

actividades a resultados

TABLA 2.5: EL ENFOQUE DE MEDIDA DE DESEMPEO Y

COMPENSACIN SE DESPLAZA


La empresa paga a las personas por su

tiempo.

La empresa paga a las personas por el

valor que generan.

La empresa mide a los trabajadores por

eficiencia en u trabajo estrecho pero

definido.

La empresa mide a los trabajadores por el

valor que crean.

La recompensa por rendimientos es alza

de sueldos

Existe un bsico estable en el sueldo y las

recompensa por rendimiento es una

bonificacin.

La paga est relacionado a la jerarqua,

mas alta ms dinero gana.

La contribucin y el rendimiento son las

bases principales de la remuneracin.


Elaboracin: Propia

f) Cambian los criterios de ascenso de rendimiento a habilidad.

- 29 -

TABLA 2.6: CAMBIAN LOS CRITERIOS DE ASCENSO


El ascenso a un nuevo puesto es funcin

del rendimiento.

El ascenso a un nuevo puesto es funcin

de la habilidad.

Es ascenso es una recompensa. Es ascenso es un cambio.


Elaboracin: Propia

g) Los valores cambian de proteccionistas a productivos

TABLA 2.7: LOS VALORES CAMBIAN


Las personas trabajan para su jefe. Las personas trabajan para el cliente.

Solo hay discursos de buenos valores

tiles pero sin un sistema administrativo

que lo haga realidad.

Los gerentes no se disputan las fallas,

jurisdiccin o recursos. Su foco es la

satisfaccin del cliente.


Elaboracin: Propia

h) Los gerentes cambian de supervisores a entrenadores

TABLA 2.8: LOS GERENTES CAMBIAN


Gran parte del tiempo de los gerentes

supervisan controlan y verifican el puesto

de trabajo debido a que los procesos son

complejos ocasionando buena cantidad de

trabajadores con oficios simples.

Los gerentes tienen ms tiempo para

ayudar a sus empleados a realizar un

trabajo ms valiosos y ms exigente.

El gerente es un entrenador/facilitador del

equipo de proceso.

Fuente: 1992 por Hammer and Company Elaboracin: Propia

- 30 -

i) Las estructuras organizacionales cambian de jerrquicas a planas

TABLA 2.9: LAS ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES CAMBIAN


El departamento funcional es importante

pues determina entre otras cosas: cmo

se organiza el trabajo, los mecanismos de

control y seguimiento, las lneas de

comunicacin y la toma de decisiones.

Se transfiere las decisiones relativas al

trabajo al equipo del proceso, estos se

comunican con quin sea necesario y el

control est en manos de las personas que

ejecutan el proceso. El aspecto

organizativo disminuye de importancia.

La relacin de gerente trabajador es de

uno a siete pues de de carcter de

supervisin.

La jerarqua organizacional disminuye

pues la relacin gerente trabajador es de

uno a treinta ya que el gerente se vuelve

entrenador.


Elaboracin: Propia

j) Los ejecutivos cambian de anotadores de tantos a lderes

TABLA 2.10: LOS EJECUTIVOS CAMBIAN


Los ejecutivos estn divorciados de las

operaciones. Su preceptiva sobre la

empresa que manejan es financiera.

Los ejecutivos son lderes capaces de

influir y reforzar los valores y creencias de

los empleados con sus palabras y hechos.


Elaboracin: Propia

- 31 -

A manera de resumen y con el fin de relacionar los cambios en la organizacin

por realizar un enfoque por procesos se utilizar el diamante del sistema de

negocios de Hammer and Company (ver figura 2.1).

El primer punto superior son los procesos de negocio de la compaa: la forma

en que se lleva a cabo el trabajo; el segundo, oficios y estructuras; el tercero,

sistemas administrativos y medicin; y el cuarto, su cultura: las cosas que

valoran los empleados y en las cuales creen.

Siguiendo el orden del diamante del sistema de negocios vemos que al cambiar

los procesos del negocio las personas comienzan a realizar oficios

multidimensionales y se estructuran en equipos, a su vez los sistemas

administrativos tienen que ser apropiados para medir y pagar al equipo de

proceso. Ya a estas alturas diremos sin equivocarnos que la forma como se

evala el desempeo forma los valores y creencias en los trabajadores.

Valores y creencias que sern las bases de los diseos de los procesos

volviendo as a cerrar el diamante.

- 32 -

FIGURA 2.1 DIAMANTE DEL SISTEMA DE NEGOCIOS

PROCESOS DE NEGOCIOS

OFICIOS Y ESTRUCTURAS VALORES Y CREENCIAS

SISTEMAS DE ADMINISTRACION Y MEDICION


Elaboracin: Propia

3. IMPLANTAR LA GESTION POR PROCESOS

Genricamente daremos unas 5 pasos:

a) Definir el mapa de procesos

Se identifica los diferentes tipos de procesos y sus relaciones entre ellos

acotndolo con cierta precisin pero se recomienda trabajar solo con lo ms

significativo y no obsesionarse por los detalles. Este paso lo lidera la

gerencia con toda la directiva.

b) Seleccionar el proceso piloto

Elegir un proceso estable con relevancia de la empresa donde vamos a

desarrollar la gestin por procesos, se recomienda uno de operaciones

- 33 -

considerando que el lder de este proceso debe ser el jefe del rea funcional

ms relacionada.

c) Mapeo del proceso piloto

Se mapea niveles inferiores para tener mayor entendimiento del

funcionamiento del proceso as mismo se definen: las entradas, salidas,

relacin entre los subprocesos as mismo los procedimientos importantes

del proceso.

d) Desarrollo del proceso piloto

Se definen la misin, objetivos e indicadores del proceso adems la

sistemtica de gestin para el seguimiento y mejora. Aqu se establecen

responsabilidades, reuniones, etc. Todo esto siempre evitando el exceso de

detalle y documentacin.

e) Aplicar gestin en el proceso piloto

Aplicar la sistemtica de gestin elegida. Viendo temas como:

Establecimiento y seguimiento de objetivos, relaciones clientes proveedor,

anlisis de no conformidades, desarrollo de ideas de mejora, etc.

Luego ya teniendo resultado con el piloto se procede el despliegue al resto

de procesos, se repetir los ltimos 4 pasos progresivamente y sin pausa.

3.1. ERRORES TPICOS PARA QUE NO SE IMPLEMENTE LA GESTIN

POR PROCESOS

a) Falta de compromiso de la alta gerencia.

b) No asignar tiempo ni recurso para el cambio.

- 34 -

c) Montar un sistema paralelo y sin utilidad para el da a da.

d) Retrasar la puesta en marcha por querer detallar demasiado

implantarlo bruscamente.

e) No sensibilizar y comunicar a las personas.

4. HERRAMIENTAS PARA ANLISIS Y MEJORAMIENTO DE PROCESOS

4.1. MAPA DE PROCESOS

Es la visin general de las interrelaciones de los procesos en la empresa.

Modelar procesos tienen varios niveles comenzado del nivel 0 donde uno

identifica los macro procesos con una visin total de la empresa, luego

cuando uno comienza a explotar estos macro procesos y conocer a mas

detalle sus procesos internos, entonces diremos ah que estamos en el nivel

1, el modelado de procesos puede tener ms de 2 niveles, est ntimamente

vinculado a la complejidad de los procesos, no olvidar que uno modela

procesos cuando describe el qu, ya cuando uno comienza a decir el

como, est describiendo los procedimientos.

A esta herramienta se acopla muy bien estas 3 herramientas bsicas:

a) Diagrama de SIPOC

Se identifica los proveedores, que proporcionan los Inputs de los

procesos y los clientes que recepcionan los Outputs de los procesos.

Tal como se observa en la figura 2.2.

- 35 -

FIGURA 2.2: DIAGRAMA DE SIPOC

Fuente: Cravez, 2001 Procedimiento para la mejora de procesos tursticos. Tesis en opcin al grado cientfico de Doctor en Ciencias Tcnicas.

b) Modelamiento IDEF

El modelamiento IDEF bsicamente tiene la convencin que un

rectngulo representa al proceso; fechas que ingresan por la izquierda

son las entradas; fechas que salen por la derecha son las salidas,

fechas que ingresan por parte superior son normativizas, polticas o

leyes que rigen al proceso; y fechas que ingresan por la parte inferior

son los elementos de soporte del proceso. Tal como se observa en la

figura 2.3.

FIGURA 2.3: IDEF BOX AND ARROW GRAPHICS

Fuente: www.idef.com/IDEF0.htm

- 36 -

c) Cadena de Valor

Es un modelo terico que permite describir el desarrollo de las

actividades de una organizacin empresarial generado valor al cliente

final. Descrito por Michael E. Porter. Se muestra el detalle en la figura

2.4.

FIGURA 2.4: VISIN DE LA CADENA DE VALOR

Fuente: Michael Porter (1985)

4.2. TCNICAS GRFICAS PARA EL ANLASIS DE DATOS

a) Diagramas de flujo

Es una representacin grfica que muestra los pasos de un proceso,

este diagrama provee excelente documentacin y es herramienta til

para examinar cmo se relacionan uno con otros los pasos de un

proceso.

b) Grfico de Pareto

Es una forma especial de grfico de barras verticales en el cual ayuda

determinar que problemas resolver y en qu orden.

c) Diagrama de causa y efecto

- 37 -

Representa la relacin entre algn efecto y todas las posibles causas

que lo influyen. En l se ilustran en forma de espina de pescado las

diferentes causas que afectan a un proceso, identificndolas y

relacionndola una con otras.

Para cada efecto surgirn varias categoras de causas principales que

pueden ser resumidas en las llamadas 4MS: Mano de Obra, Maquinaria,

Mtodo y Materiales. Para el sector servicio se recomienda usar las

4PS: Personas, Polticas, Procedimiento y Planta.

d) Grfico de Tendencia

Son usados para representar datos visualmente. Se utilizan para

monitorear un sistema para ver si el promedio a largo plazo ha

cambiado. Es comn graficas los resultados de un proceso a medida

que varan con el tiempo.

e) Histograma

De la misma forma que el Pareto trabaja con datos por atributos,

(servicio, tipo de defecto, riesgo de seguridad, etc.) el histograma toma

datos de mediciones (temperatura, dimensiones, etc.) y muestra a su

vez su distribucin. Esto es til pues sabemos que todos los eventos

repetitivos producirn resultados que varen en el tiempo.

f) Diagrama de Dispersin

Este diagrama es usado para estudiar la posible relacin entre dos

variables. Este diagrama se usa para probar posibles relaciones de

causa y efecto; no puede probar que una variable cause a la otra, pero

- 38 -

s aclara si existe alguna relacin y la intensidad que puede tener la

misma.

g) Grfico de control

Es un grfico de desarrollo con lmites de control estadsticamente

determinados estos se denominan Lmite de Control superior (LCS) e

Inferior (LCI), a su vez se colocan equidistantes a ambos lados de la

lnea que indica el promedio de un proceso.

Los lmites de control son calculados tomando datos de un proceso

mediante muestras e introduciendo los promedios de las muestras en

formulas apropiadas; se pueden graficar estos promedios de las

muestras si caen dentro o fuera de los limites de control o bien saber si

forman trayectorias anormales.

Si tenemos puntos fuera de los lmites o bien formado trayectorias

anormales entonces podemos decir que nuestro proceso est fuera de

control. Siempre tener presente que control no necesariamente

significa que el producto o servicio reunir sus necesidades; solamente

significa que el proceso es consistente.

h) Estratificacin

Es una herramienta de medicin que analiza la posibles causas de

variabilidad que una variable(s) (X) puede causar a l resultado (Y) utiliza

preguntas para estratificar como: Qu, Cundo, Dnde y Quin la

herramienta se esquematiza en la figura 2.5.

- 39 -

FIGURA 2.5: HERRAMIENTA DE ESTRATIFICACIN

Se dispone

de datos para calcular esta

mtrica?*

Estos

mtricas ayudan a

predecir Y?

Preguntas Sobre

el Proceso

HOJA EVALUACIN

Factores para la Estratificacin

(X Variables)

Mtricas

(SALIDA Y)

1

2 3

4

5

6

* Definir si se requiere Data Nueva o Existente

ESTRATIFICACIN

Fuente: Fase de Diagnstico en Six Sigma.

5. HERRAMIENTAS PARA GESTIONAR

5.1. CICLO DE DEMING

Es una estrategia de mejora continua de la calidad en cuatro pasos,

tambin llamado Crculo de Deming, sus pasos son: Planificar, hacer,

verificar y actuar viene de de las siglas PDCA (Plan, Do, Check, Act).

a) Planificar

Se establecen los objetivos y procesos necesarios para obtenerlos.

b) Hacer

Implementar los nuevos procesos

c) Verificar

Pasado un tiempo ya contemplado se contrasta los resultados con el

objetivo, se documenta las conclusiones

- 40 -

d) Actuar

Se modificar el proceso segn las conclusiones del paso anterior, aqu

tambin da pie para iniciar nuevamente el ciclo.

5.2. TEORIA DE RECTRICIONES (TOC)

Es una filosofa administrativa creada a mediados de los aos 80s, por el

fsico israelita Eliyahu M. Goldratt. El sostiene que la teora de restricciones

(TOC) es la aplicacin del mtodo cientfico a las organizaciones de

naturaleza humana, la TOC busca generar continuamente ms de la meta

de un sistema.

Los resultados1 de la implementacin del TOC en las empresas son:

Reduccin del tiempo de entrega en un 69%.

Mejora del cumplimiento de las entregas en un 60%.

Reduccin de los niveles de inventarios en un 50%.

Incremento en los ingresos en un 68%.

Para entender su forma de aplicar comenzaremos recordando que las

empresas son sistemas complejos y normalmente a estas lo dividan en

subsistemas cayendo en grandes consecuencias como es la falta de

sincronizacin entre los subsistemas dando lugar a no lograr la eficiencia

del sistema como bien lo dice W. Edward Deming:

Si los varios componentes de una organizacin estn optimizados, la

organizacin no estar optimizada.

1 The World of Theory of Constraints, Vicky y Mabin & Steven Balderstone, St. Lucie Press,

2000

- 41 -

W. Edward Deming

Otra consecuencia es la creacin de conflictos inherentes entre polticas de

diferentes funciones tratando de alcanzar los mimos objetivos superiores

del sistema. Como es el caso tpico de conflicto del rea de compras con el

rea de operaciones una buscando la reduccin de costo y la otra

buscando la calidad del producto.

Para iniciar su aplicaron TOC revela que todo sistema complejo t iene una

simplicidad inherente, pues al examinar las interdependencia del sistema,

se revela que hay pocos puntos que uno tiene que impactar para impactar

al sistema complejo. En conclusin muy pocos factores gobiernan el

desempeo del sistema.

A su vez TOC redefine cmo se debe medir al sistema proponiendo 3

medidas que a continuacin se exponen:

a) Trput

La velocidad a la cual el sistema genera unidades de la meta.

b) Gastos Operativos

Todo el dinero que la organizacin gasta en generar unidades de meta.

c) Inversin

El dinero atado a la organizacin.

Entonces segn la simplicidad inherente que pocos factores gobiernan el

sistema existen restricciones que limitan al Trput (indicador ms

importante) estos son: cuellos de botellas para el aspecto fsico del sistema;

y conflicto raz para el aspecto lgico del sistema viniendo hacer estos las

restricciones del sistema.

- 42 -

Estas restricciones no tiene ninguna connotacin negativa todo lo contario

nos permiten encontrar los elementos de mejora del sistema.

5.2.1. Los 5 Pasos de Focalizacin

Son usados para alcanzar mejoras sustanciales a travs de la restriccin

del aspecto fsico del sistema, es un proceso de mejora continua y estos

pasos han servido para desarrollar soluciones probadas en: produccin,

distribucin, proceso de ventas, administracin de proyectos entre otros.

Estos sin 5 pasos son:

a) Identificar las restricciones del sistema.

b) Decidir como explotar las restricciones del sistema.

c) Subordinar todo lo dems a la decisin anterior.

d) Elevar las restricciones del sistema a travs de buscar o invertir en

capacidad adicional o alternativas.

e) Si, en un paso precio se ha roto la restriccin, volver al paso a) pero

no permitir que la Inercia se convierta en una restriccin del sistema.

5.2.2. Procesos de Pensamiento

Muchas veces algo en la estructura del sistema bloquea el desempea

optimo de uno de los 5 pasos, estos procesos son utilizados para vencer

dichos bloqueos del aspecto lgico del sistema.

Es un conjunto de herramientas lgicas que permiten responder 3

preguntas: Qu cambiar?, Hacia qu cambiar? y Cmo causar el

cambio? Estas herramientas son:

- 43 -

a) rbol de la realidad Actual (ARA)

Que sirve para encontrar el problema raz del asunto primario

seleccionado, cavando cuidadosamente en cada encontrada con el

fin de encontrar el problema raz. Tal como se muestra en la figura

2.6.

FIGURA 2.6: RBOL DE REALIDAD ACTUAL

Fuente: 1998 Goldratt Asociados Abraham Y. Goldratt Institute

b) Nube o Diagrama de conflicto

Sirve para determinar el rea del conflicto que est impidiendo lograr

el objetivo comn. De esta herramienta se extrae una inyeccin o

solucin supuesta al problema raz. Tal como se muestra en la figura

2.7.

- 44 -

FIGURA 2.7: NUBE DE CONFLICTO


c) rbol de realidad futura (ARF)

Con esta herramienta se busca visualizar la solucin encontrada,

donde se encontrarn aspectos positivos y negativos, que

determinarn si la solucin es viable o no. Se muestra el detalle en la

figura 2.8.

FIGURA 2.8: RBOL DE REALIDAD FUTURA


- 45 -

d) rbol de prerrequisitos (APR)

Esta herramienta muestra los obstculos encontrados en el objetivo

ambicioso validado en el ARF, a su vez los objetivos intermedios y

las acciones necesarias para el logro del mismo. Es un paso a la

planeacin. Tal como se muestra en la figura 2.9.

FIGURA 2.9: RBOL DE PRERREQUISITOS


e) rbol de transicin

Es el rbol con el cual se realiza la planeacin del objetivo o solucin

encontrada para su ejecucin. Se muestra el detalle en la figura

2.10.

- 46 -

FIGURA 2.10: RBOL DE TRANSICIN


6. FILOSOFAS, METODOLOGAS PARA LA EMPRESA

6.1. REINGENIERA

Reingeniera es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos

para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y

contemporneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y

rapidez.2

Profundizando en esta definicin observamos que contiene cuatro

conceptos claves:

a) Fundamental:

Una vez se ha decidido proceder con la Reingeniera en un Negocio,

el individuo debe hacerse las preguntas ms bsicas sobre su

2 F. Sez Vacas, O. Garca, J. Palao y P. Rojo- Reingeniera de Procesos

- 47 -

empresa y su funcionamiento. Por qu hacemos las cosas de esta

manera?, No hay una forma mejor de hacerlas? Estas preguntas

obligan al empresario a cuestionar los supuestos ms bsicos sobre

los que se asienta su negocio. Se lleva a cabo una revisin de todas

las normas preestablecidas, que hasta el momento eran

incuestionables. La Reingeniera inicialmente determina qu es lo

que debe hacer la empresa y, posteriormente, cmo debe hacerlo.

Un error muy frecuente se da cuando los responsables de implantar

la reingeniera (BPR: Business Process Reenginering) se centran

exclusivamente en el cmo hacer las cosas, sin considerar en ningn

momento la posibilidad de dejar lo que se est haciendo y empezar a

realizar actividades completamente nuevas. La BPR se concentra en

lo que una empresa debe ser y no en lo que es.

b) Radical

El rediseo planteado debe ser radical en el ms literal sentido de la

palabra, puesto que debe llegar a la raz de las cosas. No se trata de

hacer cambios superficiales o tratar de arreglar lo que ya est

instalado, sino que se debe abandonar lo viejo. La BPR implica el

descarte de todas las estructuras y procedimientos existentes para

llegar a maneras absolutamente distintas de realizar el trabajo.

Estamos ante un proceso de reinvencin completa del negocio y no

ante un intento de mejorarlo o modificarlo ligeramente.

c) Espectacular

- 48 -

Como tercer concepto clave de la definicin, las mejoras que implica

la Reingeniera de Procesos deben ser espectaculares y no

marginales o incrementales (propias de procesos de mejora o

modificacin leve). Debemos asociar el concepto de BPR a saltos

gigantescos en el rendimiento. Una compaa analizando sus

resultados habituales puede llegar a intuir, al menos, si necesita o no

emprender la Reingeniera de Procesos. Por ejemplo, si una

empresa necesita alcanzar incrementos en la calidad del 10%,

reduccin de los costes del 15%, aumentos de la cuota de mercado

del 5%, etc. no tiene sentido que se decida introducir la BPR en la

compaa. En este tipo de situaciones bastara con aplicar otras

medidas como: programas de incentivos para los empleados,

sistemas de incrementos de mejora de la calidad.3

d) Procesos

El ltimo de los conceptos clave de la definicin de Hammer y

Champy es: "procesos". Sin duda alguna, esta es la palabra ms

importante de la definicin y, por lo tanto, la que ms reflexin

merece por parte de los encargados de sacar adelante la BPR en la

empresa. Hasta la aparicin del concepto de Reingeniera de

Procesos, la cultura y los modos de la mayor parte de las empresas,

especialmente a medida que el tamao de la compaa aumentaba,

estaba centrada en tareas, oficios, cargos, responsables, estructuras

organizativas, pero nunca en los procesos.

3 F. Sez Vacas, O. Garca, J. Palao y P. Rojo- Reingeniera de Procesos

- 49 -

6.2. TOTAL QUALITY MANAGEMENT (TQM)

Es una estrategia orientada a crear conciencia de calidad en todos los

procesos organizacionales. Esta estrategia de gestin utiliza tres

conceptos. Gestin: pasos como planificar, organizar, controlar y liderar;

total: con visin amplia de la organizacin ; y calidad: con las definiciones

usuales y con todas su complejidades liderando en esto la satisfaccin del

cliente.

6.3. BUSINESS PROCESS MANAGEMENT (BPM)

En la actualidad necesitamos que los procesos requieran ser gestionados

en un dominio especfico de un sistema informtico. Ello, constituye el foco

de iniciativas de automatizacin e integracin de informacin, necesarios

para responder gilmente a los cambios exigidos por la dinmica del

mercado.

La gestin por procesos en estas condiciones ha dado origen a una nueva

etapa denominada Business Process Management (BPM).

Como concepto de BPM nos quedaremos con al de Khan Rashid:

Es la disciplina de modelar, automatizar, manejar y optimizar procesos

para incrementar la rentabilidad de un negocio

Khan Rashid

De otra manera se pudiera decir que es el resultado de la tecnologa ms

la reingeniera lo cual logra el mejoramiento de la gestin de los procesos,

la claridad en la direccin estratgica, alineamiento de los recursos de la

empresa y disciplina en el mejoramiento continuo.

- 50 -

Cabe decir que a la tecnologa aplicada a la gestin de procesos se le llama

Business Process Management System (BPMS).

La aplicacin de BPM en las empresas trae una serie de beneficios que

resumiremos en los siguientes:

a) Visibilidad de los procesos de la empresa.

b) Mayor flexibilidad y agilidad para adaptacin al cambio.

c) Posibilidad de integrar la informacin del negocio dispersa en diferentes

sistemas.

d) Dirigir los esfuerzos de la empresa de una manera planeada y alineada

con los objetivos de la empresa.

e) Adquirir la habilidad para disear, simular y monitorear procesos de

manera automtica y sin participacin de usuarios tcnicos.

f) Adquirir una ruta de mejoramiento y eficiencia continua al convertir

actividades ineficientes en menores costos a travs de uso de

tecnologa enfocada a procesos.

g) Reducir costos futuros de integracin y mantenimiento al adquirir

tecnologa ya preparada para abordar el cambio.

6.4. BALANCED SCORECARD

El BSC puede entenderse en dos aspectos: uno como un conjunto de

definiciones que apoyan en el diseo y la comunicacin de la Estrategia a

todo el personal involucrado. En el segundo aspecto apoya el control de

- 51 -

avance en la implantacin de la estrategia a partir de la evaluacin de los

resultados usando las definiciones de diseo. La esencia del BSC radica en

el primer aspecto ms que en el segundo.

Entonces se pude resumir que es dos herramientas de gestin en una:

a) Un lenguaje para moldeamiento y comunicacin de la estrategia.

b) Un mecanismo para control de avance de la estrategia.

6.5. SIX SIGMA

Es una estrategia para la mejora de la calidad e incremento de la

productividad mediante la reduccin de la variabilidad en todos los

procesos, utiliza un conjunto de mtodos y herramientas, muy rigurosas,

diseadas con el nico propsito de producir una mejora dramtica en: la

calidad del trabajo, rentabilidad, satisfaccin del cliente y trabajador, y el

liderazgo del negocio.

Su significado tcnico es tener como parmetro estadstico la existencia de

solo 3.4 defectos por un milln de oportunidades.

6.6. COSTO ABC

Es una metodologa de costeo cuyo propsito es encontrar asociacin entre

todos los rubros de costos y cada uno de los productos / Servicios de la

empresa. Surge por la incapacidad de los sistemas de costeo tradicionales

para lograr exitosamente la tarea de llegar a un costo total de los productos.

- 52 -

El ABC propone una ruta diferente para relacionar los costos con los

productos, este enfoque propone que los costos son generados por los

recursos que se consumen las actividades desarrolladas por una empresa.

6.7. BENCHMARKING

Es un proceso continuo de medicin del producto y servicio de la empresa

contra el competidor ms calificado o aquellas compaas reconocidas

como lderes en la industria.

El enfoque que propone es: conoce tu operacin: fortaleza y debilidades;

conoce a tus competidores o lderes del sector; e incorpora lo mejor

aprende de los lideres, gana superioridad.

6.8. TECNOLOGAS DE INFORMACIN

Conjunto de componentes interrelacionados que recopilan o recuperan,

procesan, almacenan y distribuyen informacin proveniente del entorno y

las operaciones internas de una organizacin, con el fin de apoyar las

funciones organizacionales y la toma de decisiones, la comunicacin, la

coordinacin, el control el anlisis y la visualizacin.

Para la empresa es una solucin organizacional y gerencial basada en

tecnologa de informacin, a un reto u oportunidad que enfrenta la empresa.

- 53 -

CAPITULO 03

Aspectos Generales de la Empresa

1. ALCANCES DE LA EMPRESA

PRIMAX SA es una empresa mayorista de combustible la tercera mejor en

ventas debajo de Petro Per y Repsol. Est presente en las diversas y

complejas industrias del mercado, operaciones mineras, pesca y red de grifos

siendo este ltimo su cliente bandera, cabe decir que Primax SA tambin

posee Estaciones de Servicio propios a nivel nacional.

Historia:

- Set. 1994: Shell vende el primer galn de combustible en el Per

-Jun. 2000: Romero Trading vende su primer galn de combustible

- 54 -

- Ago. 2004: Compra de Shell en Per

- Nov. 2005: Nace PRIMAX SA en Per

- Ago. 2006: Compra de Shell en Ecuador

- Nov. 2007: Nace PRIMAX SA en Ecuador

- Set. 2008: Compra de Repsol en Ecuador

Giro de la empresa: Comercial compra y venta de combustible, con cero Stock.

Direccin Fiscal: Nicols Arriola N 740 La Victoria Lima,

Nmero de empleados: ms de 500 personas.

2. PLANTEAMIENTO ESTRATGICO DE LA EMPRESA

2.1. Visin

Ser el mejor proveedor mayorista & Retailer del mercado peruano,

reconocido por la calidad de sus productos y la calidez y excelencia del

servicio en sus estaciones.

2.2. Misin

Convertir nuestro servicio en Planta de abastecimiento y Estaciones de

Servicio en un lugar donde nuestras actividades se realicen en un ambiente

de respeto al ser humano y contribuyan al desarrollo de nuestros

empleados, accionistas y de la sociedad.

3. SUS PRODUCTOS

Primax SA como mayorista tiene una variedad de combustible destinado al

mercado automotriz y maquinaria industrial, estos productos son:

- 55 -

3.1. COMBUSTIBLE LQUIDO

Para el mercado automotriz encontramos la Gasolina 97, 95 y 84 octanos

mas el petrleo diesel donde el 97 es la gasolina Premium llamada G-Prix y

el diesel toma el nombre de Max-D.

Para la industria se tiene los petrleos industriales como R-500, R-6. RC-

250 entre otros.

3.2. COMBUSTIBLE GASEOSO

Primax SA como mayorista comercializa el gas licuado de petrleo (GLP) y

Primax SA como red de grifos el gas natural vehicular (GNV) debido a que

la distribucin de este ltimo es por viaductos subterrneos.

4. SUS CLIENTES

4.1. COORPORATIVA COESTI S.A.

Empresa subsidiaria de Primax SA conformada por una red de estaciones

de combustible a nivel nacional. Esta red de grifos Coesti SA4 mas los

grifos afiliados o Dealer vienen a ser el principal cliente debido a las

ganancias percibidas, a la vez es juega un papel importante en la

presentacin de la marca.

As Primax SA abarca el otro escaln en la cadena de abastecimiento

teniendo en lima metropolitana 37 Estaciones Coesti SA y 97 Dealer, en

provincia tiene 114 estaciones de Coestis y Dealers.

4 Mayor referencia www.primax.com.pe

- 56 -

4.2. DEALER

Es un grifo o red de grifos que se afiliaron a Primax SA, franquicias que

duran aproximadamente 5 aos renovables donde se cuida que tenga los

mismo estndares de calidad en el servicio y como es lgico est obligado

a comprar el combustible slo a Primax SA.

4.3. INDUSTRIA/MINAS

Conformado por empresas donde se utiliza maquinaria pesada o calderos.

Entre los principales se encuentran las mineras en el interior del pas y las

pesqueras en el litoral del pas.

4.4. INDEPENDIENTE

Son estaciones de servicios independientes a nivel nacional, forman un

mercado ms pequeo que los clientes anteriores pero su potencial es que

a un futuro se afilien a la marca.

5. SUS PUNTOS DE VENTA

Primax SA como empresa mayorista de combustible efecta la entrega de

producto es en las plantas de combustible a nivel Nacional (tabla 3.1):

TABLA 3.1: PUNTO DE VENTA A NIVEL NACIONAL DE PRIMAX SA

PLANTA DE

ABASTECIMIENTO DIRECCIN

Terminal de Piura Carretera Antigua Sullana km 4.38 Zona Industrial. Piura

Piura

- 57 -

Terminal de Talara Carretera Negritos s/n Zona Industrial Tanque Tablazo.

Talara - Piura

Terminal de Eten Playa Lobos s/n. Lambayeque Chiclayo

Terminal de Salaverry Calle Felipe Santiago Salaverry N 100. Trujillo - La Libertad

Terminal de Chimbote Av. Brea y Parias km. 421 Chimbote Ancash

Terminal de Supe Calle Callao N 449. Barranca Lima

Terminal de Mollendo Apurmac s/n Barrio Incln. Mollendo Arequipa

Terminal de Ilo Av. Mariano Lino Urquieta. Moquegua Ilo

Terminal de Cuzco Planta de abastecimiento San Jernimo Cusco

Terminal de Callao Av. Nstor Gambeta N 1265 Callao Lima

Terminal de Conchan Carretera Panamericana Sur km 26.5 Pachacamac Lima

Fuente: Primax SA

Elaboracin: Propia

6. SU ORGANIZACIN

Primax SA Actualmente tiene una organizacin jerrquica dividida en

departamentos funcionales ver figura 3.1, en la que identificamos 9

departamentos funcionales dirigido por un gerente, con fines de anlisis para

los prximos captulos lo diferenciaremos quin pertenece a procesos de

soporte y quin no. En ese sentido 3 son reas de apoyo o soporte5: RRHH,

contabilidad, y sistemas y los otros 6 reas tienen funciones ms alineadas al

negocio de Primax SA que llamaremos reas de procesos de negocio.

Siguiendo el anlisis detallaremos cmo es su organizacin de estas reas de

proceso de negocio que es la que ms nos interesa (Ver Anexos del 1 al 5).

5 Por fines de resumen no se considero todos procesos de soportes como es Ingeniera,

Mantenimiento, Legal, Seguridad, entre otros.

- 58 -

FIGURA 3.11: ORGANIGRAMA A NIVEL GERENCIAL DE PRIMAX SA

GERENTE GENERAL

DIRECTORIO

GERENTE DE

INDUSTRIA

GERENTE DE

OPERACIONES

GERENTE DE

NUEVOS NEGOCIOS

GERENTE DE COMPRAS Y

ABASTECIMIENTO

GERENTE DE

RR.HH

GERENTE DE

WP

SUB GERENTE GERENAL

GERENCIA DE

CREDISTOS Y

COBRANZAS

GERENTE

DEAELER

GERENTE

DE COESTI

GERENTE DE SISTEMAS

GERENTE DE CONTABILIDAD

Fuente: Primax SA

Elaboracin: Propia

- 59 -

CAPTULO 04

Transformacin hacia una Gestin

Por procesos

Recordemos que la gestin por procesos no tiene un fin por s mismo si no es

un medio, un modelo de organizativo/gestin que debe ayudar a la estrategia.

En el captulo 02 se establecieron los pasos genricos para la aplicacin de la

gestin por procesos, pasos que se desarrollan en este captulo, donde

siempre se tuvo presente la estrategia de la empresa pues ella es la base para

definir los objetivos, responsabilidades y pautas de gestin.

- 60 -

1. ESTRATEGIA GENRICA DE LA EMPRESA

En el captulo 3 se conoci la visin y misin de la empresa y como sabemos

esta es consecuencia de la estrategia, en ese sentido podemos decir que la

estrategia genrica de la empresa es:

Teniendo como fortaleza la garanta de tener productos de calidad para el

mercado, Primax SA afianza su estrategia en el servicio aspectos como el

tiempo de respuesta, procedimientos giles en el da a da, buena disposicin

y sobre todo garantizando el abastecimiento de todos sus clientes.

2. MAPA DE PROCESOS

El mapeo de procesos de la empresa se inici con conocer los clientes y

proveedores luego se procede a reunirse con representantes de cada rea

funcional para comenzar a bosquejar y armar los procesos que existen en la

empresa, que a continuacin detallaremos:

2.1. MODELAR CLIENTES Y PROVEEDORES

Como aclaracin para el desarrollo del captulo se har viendo a Primax

como empresa mayorista y no como red de grifos.

En el captulo 3 se enunci que Primax SA tiene 4 tipos de clientes: Coesti,

Dealer, Industrias/Minas e Independientes. En esta parte los distinguimos

una a otro en aspectos como el lugar de ubicacin, si se tiene un contrato

de exclusividad con el cliente, si se le brinda el servicio de transporte de

combustible a las instalaciones del cliente (flete), cmo es el esfuerzo

comercial para fidelizar al cliente y la frecuencia de compra del cliente. Esto

- 61 -

se explica en la tabla 4.1. Bsicamente cualquier empresa que necesite

combustible y tenga un tanque para abastecerlo puede comprar a Primax

SA, este pude ser para reventa a consumidores menores o uso propio como

maquinarias o flotas de transporte.

El proveedor del combustible es Petro Per y Manu, siendo la primera de

mayor importancia ya que su red de abastecimiento es a nivel nacional cabe

sealar que con Petro Per se hizo una alianza estratgica pues antes del 1

de setiembre del 2007 Primax SA tambin compraba a Relapasa.

Petro Per es una empresa del estado y es duea de casi todas las plantas

de abastecimiento en el Per (ver tabla 3.1, captulo 3) y opera las plantas

de Piura, Talara y Conchan; en Planta Callao el operador es Vopack y en

las dems el operador es Graa y Montero. A su vez en el Per existen 3

refineras: 2 de Petro en Talara, y Conchan; y la tercera es de Relapasa

Ubicada en La Pampilla (Carretera a Ventanilla - Lima).

El proveedor del aditivo es BASF donde el aditivo Octimise es para el Diesel

y Puradd para las gasolinas.

Para el servicio de flete, estn las empresas transportistas a nivel nacional,

ya que Primax SA no tiene unidades propias. En Lima los transportistas

principales son: Ransa y Cargo Transport y en provincias se tiene a: Trecoll,

TransCargo, Transportes Haro, entre otros.

- 62 -

TABLA 4.1: CLIENTES PRIMAX SA

ASPECTO COESTI DEAELER INDUSTRIA MINA EE/SS

LUGAR En la ciudad y lmites. En la ciudad y lmites. Zonas Industriales. Interior del Pas. En la ciudad y lmites.

CONTRATO DE

ESCLUSIVIDAD

S. S, durante el tiempo

de contrato.

Depende del cliente, el

contrato de compra

son menor tiempo,

Tambin compran

paralelamente a otro

mayorista.

S, durante el tiempo

de contrato.

No, Aqu el trabajo

comercial es da a da y

la confianza hacen que

la compra de

combustible sea

continua.

SE LES DA SERVICIO

DE FLETE

S, a todas por ser de

la misma familia.

El Deaeler elige si

desea el servicio.

La industria elige si

desea el servicio.

S, por distancia de

entrega del producto

siempre se asocia el

costo del flete.

El cliente elige si desea

el servicio pero

mayormente tienen

Unidades Propias.

ESFUERZO

COMERCIAL PARA

FIDELIZARLO

Ninguna. Pronta respuesta a

sus reclamos ms

apoyo en su forma de

pago.

Pronta y justa

respuesta a sus

reclamos.

Es fuerte porque se

pasa licitaciones y

exigencia en el

servicio de flete.

En el trabajo diario de

despacho ms apoyo

en su forma de pago.

FRECUENCIA DE

COMPRA

Diaria Diaria 2 a 3 veces por

semana o temporadas

en el ao.

Obedece directamente

a un siguiente de

Stock del cliente.

Diaria

Fuente: Primax SA Elaboracin: Propia

- 63 -

2.2. EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES

Primax SA es una empresa comercializadora de combustible, es decir

compra y vende combustible, en ese sentido las expectativas que los

clientes tienen es en relacin al servicio brindado. Primax SA as como los

dems mayoristas se diferencian por el aditivo que agregan al combustible

comprado a Petro Per o Relapasa pero en esto ltimo Primax SA tiene

mayor prestigio pues no olvidemos que fue quien compr Shell - Per

heredando sus aditivos.

Para enunciar las expectativas hay que diferenciar el tipo de servicio, est el

servicio de venta de combustible puesta en planta y la venta de combustible

puesta en el establecimiento del cliente, es decir lo que slo compran el

combustible y los que adicionalmente se les proporciona servicio de

transporte (flete). A continuacin las expectativas para la compra y para el

flete entendindose que un cliente puede tener ambas.

2.2.1. Expectativas del servicio en la compra de combustible

Este es el servicio principal de Primax SA y es la primera conexin con

el cliente, las expectativas que el cliente tiene son:

a) Precio razonable

b) Las condiciones de pago

c) La atencin en ventanilla en la planta

d) El manejo comercial frente al inconveniente de pago.

- 64 -

2.2.2. Expectativas del servicio de flete

Es el servicio de transportar el combustible desde la planta hasta el

establecimiento indicado por el cliente las expectativas que el cliente

tiene son:

a) Rapidez

b) Seguridad

c) Confiabilidad

2.3. MODELAR LOS PROCESO DE LA EMPRESA

A inicios de Julio del 2010 se inici con entrevistas a representantes de las

principales reas funciones as se pudo obtener el Nivel 0 y los dems

niveles que este captulo se mostraran.

En el mapa de proceso Nivel 0 (figura 4.1), se identific los macro procesos

de la empresa y la relacin que tienen entre ellos, al analizar este mapa

vemos como trabaja la empresa de manera general, pues inicia con la

captacin de clientes, luego est el trabajo diario, que pasa por atencin del

pedido, luego est la distribucin del mismo, todo esto soportado por el

abastecimiento. Como vemos es una tpica empresa comercializadora.

Modelar los procesos da una mejor visin de la estructura y organizacin de

la empresa que la antigua forma de de mostrarla a travs del organigrama

(figura 3.1 - Capitulo 3). En este nivel se distinguen los macro procesos

estratgicos y de soporte que a continuacin son:

- 65 -

FIGURA 4.1: MAPA DE PROCESOS NIVEL 0

CLIENTES

Coesti,

Deaeler,

Industria,

Minas,

Independiente

ATE

GESTIN

DE

PERSONAL

CONTABILIDAD COMPRASSOPORTE

INFORMATICO

LEGAL

PLANEAMIENTO

CAPTACIN

DE

CLIENTESCLIENTES

Coesti,

Deaeler,

Industria,

Minas,

Documents

71668707 Gestion Por Procesos en GLP Primax