74166870-FundamentosGestaoProjetos

FUNDAMENTOS DA GESTÃO DE PROJETOS

3Fundamentos da Gestão de Projetos

Direção Geral Prof. Ms. Hércules Pereira

Coordenação Pedagógica Prof. Ms. Luiz Annunziata Diretoria Acadêmica

Coordenação Editorial Leeladhar Diretoria de Marketing

Organização/Revisão Prof. Jorge Washington

Projeto Gráfi co/Editorial Carla Salgado Igor Lessa Marcos Mello Rosane Furtado Wallace Lírio

Núcleo de Pesquisa e Desenvolvimento Institucional

Revisão Ortográfi ca Penha Faria

© 2008 Todos os direitos reservados Av. Geremário Dantas, 1286 - Freguesia - Jacarepaguá

CEP: 22760-401 - Rio de Janeiro - RJINSTITUTO DE GESTÃO EDUCACIONAL SIGNORELLI

www.signorelli.srv.br

EQUIPE DE ELABORAÇÃO

Fundamentos da Gestão de Projetos

4PRODUÇÃO

APRESENTAÇÃO

Prezado Cursista,O guia de estudo que você recebeu foi formulado a partir de uma bibliografi a

especializada sobre o tema, com o objetivo de orientar suas pesquisas, análises e refl exões, bem como facilitar a fi xação dos conteúdos propostos. Desse modo, a metodologia empregada priorizou o estudo de casos como forma de aprendizagem, na qual são apresentadas ao aluno algumas situações problematizando diversos assuntos abordados, ao fi nal de cada unidade, objetivando sua compreensão, análise e solução. Tal abordagem faz com que o estudante avalie criticamente os conteúdos enfocados, desenvolvendo habilidades necessárias ao bom desempenho do profi ssional no mundo atual. Além disso, para contribuir ainda mais com seu auto-estudo, são indicados sites para pesquisa e leituras complementares, bem como propostas atividades práticas ao fi nal de cada unidade, não sendo necessária a correção do professor.

A disciplina é oferecida sob a forma de educação a distância, privilegiando o auto-estudo e sendo mediado por material didático e apoio da Orientação Acadê-mica a distância, com encontros e avaliações presenciais.

A metodologia do trabalho combina atividades teóricas e práticas com o objetivo de possibilitar aos participantes articularem momentos de refl exão com momentos de aplicação dos conhecimentos adquiridos à realidade. As técnicas adotadas obedecem a uma seqüência de atividades na qual as análises sobre fato-res, que contribuem ou difi cultem a integração dos programas de EAD, resultem na discussão e participação de todos.

A organização dos módulos defi ne um núcleo temático consistente e atual, diversifi cando as perspectivas de pesquisa e de análise históricas, sociológicas, fi losófi cas, pedagógicas e éticas, tendo em vistas questões que a LDB, Lei 9394/96, propõe, principalmente no seu Art. 64 sobre a formação de profi ssionais de edu-cação.

Ao fi nal do curso, você estará apto a realizar uma avaliação presencial como parte do processo de avaliação global da disciplina.

Lembre-se que o serviço de Orientação Acadêmica está disponível para solu-cionar possíveis dúvidas no decorrer de seus estudos.


5PRODUÇÃO

SUMÁRIO

7

12

23

43

4951

UNIDADE INomenclaturas e Terminologias

UNIDADE IIPMBOK - Project Management Body of Knowledge

UNIDADE IIICiclo de vida e Organização do projeto

UNIDADE IVIntrodução às Áreas de Conhecimento e Grupos de Processos

CONSIDERAÇÕES FINAIS

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS


6PRODUÇÃO

APRESENTAÇÃO DA DISCIPLINA

Gerenciar Projetos de Soft ware - Para quê?Segundo o • Chaos Report 2004 (Stan-dish Group, Estados Unidos), somente 1/3 dos projetos de soft ware são con-cluídos de forma satisfatória.Estudos foram realizados compro-• vando que empresas que investiram em esforços nas fases de pré-desen-volvimento conseguiram no mínimo duplicar as chances de sucesso no lançamento dos seus produtos.Para aumentar as chances de sucesso de • qualquer projeto, é importante que esta seja planejada de forma adequada.

O ambiente competitivo e globalizado tem levado as organizações a viverem em perma-nente estado de mudança. A forma efi caz de lidar com isso é empreender ações conduzidas na forma de projetos.

As empresas, incentivadas pelo PMI - Project Management Institute, têm buscado as melhores práticas em gerenciamento de projetos.

A disciplina Fundamentos da Gestão de Projetos corresponde uma carga horária de 60 horas e será desenvolvida privilegiando o auto-estudo e sendo mediada por um material didático, apoio tutorial, com encontros e ava-liações presenciais.

A disciplina tem como objetivo geral, fornecer uma visão geral das atividades, téc-nicas, métodos e ferramentas que auxiliam o processo de gestão de projetos.

Seus objetivos específi cos:Discutir os principais conceitos liga- ▪dos à Gerência de Projetos, enfocando

principalmente os ciclos e processos do gerenciamento. Entender as técnicas de gerência de ▪escopo, gerência de tempo, aquisições, custos, comunicações e riscos. Conhecer os ciclos do processo de ge- ▪renciamento. Compreender as restrições de um ▪projeto.

Para orientar seu estudo, este material foi dividido em cinco módulos, cada um apresen-tando seu conteúdo programático sob forma de texto, com tarefas a serem realizadas.

Propõe-se esta disciplina oferecer sub-sídios para que você, aluno(a), se posicione com espírito crítico para analisar as temáticas da gestão de projetos que estão, mais do que nunca, presentes entre as estratégias das or-ganizações.

OBSERVAÇÃO

Este curso não é sufi ciente como única for-ma de preparação para quem desejar realizar a prova de certifi cação PMP®.


UN

IDA

DE

I

NOMENCLATURAS E TERMINOLOGIAS

Nomenclaturas e Terminologias

Iniciaremos com o conhecimento dos termos mais usados em Geren-ciamento de Projetos. A absorção dessa terminologia é essencial para a compreensão do assunto e seu uso, além dos estudos complementares, contatos com empresas e colegas vinculados à área.


8PRODUÇÃO

PMI (Project Management Institute): O PMI é uma organização sediada na Pensylva-nia - Estados Unidos. Fundado em 1969, para promoção das melhores práticas em geren-ciamento de projetos. Organiza-se em seções (Chapters) regionais que servem como coleto-res e divulgadores de informações. O PMI-RIO - htt p://www.pmirio.org.br/ - é uma das mais de 251 representações locais do PMI - Project Management Institute distribuídas por mais de 171 países em todo o mundo. Com mais de 260.000 fi liados em todo o mundo.

PMP (Project Management Professional): Certifi cação Profi ssional reconhecida inter-nacionalmente, obtida por meio de formação específi ca e formal na área, experiência com-provada e prova. Deve ser renovada a cada 3 anos, por meio de comprovação de atividades realizadas no período que são mensuradas em PDU (Professional Development Units). Aprimora a empregabilidade, aumentando as oportunidades e chances de progresso profi s-sional, além de despertar maior confi ança por parte dos clientes (ou empregadores).

PMBOK: Guia dos conjuntos de conhe-cimentos em Gerenciamento de Projetos. É a soma dos conhecimentos intrínsecos à profi ssão de gerenciamento de projetos, das melhores práticas dentro da área de gerência de projetos. Todo o conhecimento reunido neste guia é comprovado e não se restringe somente a práticas tradicionais, mas também às inovadoras e avançadas. Ele é um material genérico que serve para todas as áreas de conhecimento, ou seja, tanto para construção de edifício ou processo de fabricação indus-trial como para a produção de soft ware. Um outro objetivo do PMBOK é a padronização de termos utilizados em gerência de projetos

(termos-padrão). Abrange o gerenciamento de: integração, escopo, tempo, custo, qualidade, recursos humanos, comunicações, risco, con-tratações, além de estimular a postura ética e responsabilidade profi ssional.

Stakeholders: Todos os que são afetados positiva ou negativamente pela realização do projeto (gerente do projeto, patrocinador, ges-tores da organização, clientes, fornecedores, equipe de projeto, etc.). É importante iden-tifi cá-los durante a fase de planejamento do projeto para melhor administrar os potenciais confl itos, que devem ser sempre solucionados em favor do cliente.

Projeto: Segundo o PMBOK, “é um em-preendimento temporário que tem por fi nali-dade criar um produto, serviço ou resultado único”. Podemos dizer então, de forma mais completa, que: Trata-se de um empreendi-mento não repetitivo, caracterizado por uma seqüência lógica de eventos (com acompanha-mento e controle), com início, meio e fi m (ciclo de vida), que se destina a atingir um objetivo claro e defi nido (se não existir ou for impos-sível, deve ser cancelado), sendo conduzido por pessoas (núcleo da condução), dentro de parâmetros pré-defi nidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade. Um projeto é bem-sucedido quanto atende (ou excede) às expectativas (documentadas na fase de plane-jamento) dos stakeholders. Para sabermos se temos um projeto, perguntamos: (1) É único? (2) Tem prazo limitado? (3) Existe uma maneira de saber se está concluído? (4) É possível saber se os stakeholders estão satisfeitos?

Operações: são atividades ou conjunto de atividades contínuas e repetitivas. Elas envolvem um trabalho contínuo, sem data de término, e normalmente se repetem os mes-


9PRODUÇÃO

mos processos para a produção do mesmo resultado, o propósito das operações é manter a organização funcionando, enquanto que o objetivo do projeto é atingir as suas metas e ser concluído. Assim sendo, as Operações são contínuas e os projetos, únicos e temporários. Uma pequena alteração em um soft ware, ape-sar de parecer um projeto, é uma operação, pois é considerada operação de rotina.

Gerenciamento de Projetos: segundo o PMBOK, “o gerenciamento de projetos é a aplicação do conhecimento, habilidades, fer-ramentas e técnicas às atividades do projeto, para atender aos requisitos do projeto”. O gerenciamento de projetos é um processo que exige várias atividades, incluindo planejar, co-locar em ação o plano do projeto e acompanhar o progresso e o desempenho. O planejamento é uma das funções mais importantes do geren-ciamento de projetos. Trata-se de administrar as incertezas inerentes ao projeto, planejando sua execução antes de iniciá-lo, controlando-o de modo a assegurar sua conclusão no prazo e orçamento estipulados, conforme as especi-fi cações. O resultado é a característica básica dessa atividade. É a aplicação do conhecimen-to, habilidades, ferramentas e técnicas para planejar, colocar em ação o plano do projeto e acompanhar o progresso e o desempenho, visando atender as necessidades e expecta-tivas dos stakeholders. Vai além de fazer as coisas acontecerem, pois apóia as escolhas do que deve ou não ser feito e em que ordem de prioridade, alinhando as ações à estratégia da organização.

Programas: São criados para aprimorar a gestão global dos projetos. Um programa é um grupo de projetos relacionados gerenciados de modo coordenado para a obtenção de benefí-

cios e controle que não estariam disponíveis se eles fossem gerenciados individualmente. Programas podem incluir elementos de tra-balho relacionado fora do escopo dos projetos distintos no programa.

Portifólios: Um portifólio é um conjunto de projetos ou programas e outros trabalhos agrupados e tem a fi nalidade de facilitar seu gerenciamento. Os projetos ou programas no portifólio podem não ser necessariamente in-terdependentes ou diretamente relacionados. As organizações gerenciam seus portifólios com base em metas específi cas. Uma meta do gerenciamento de portifólios é maximizar o valor do portifólio através do exame cuidado-so dos projetos e programas candidatos para inclusão no mesmo e da exclusão oportuna de projetos que não atendam aos objetivos estratégicos do portifólio. Outras metas são o equilíbrio entre investimentos incrementais e radicais e para o uso efi ciente dos recursos. Os diretores e equipes de gerenciamento da diretoria normalmente assumem a responsa-bilidade de gerenciar os portifólios para uma organização

Escritório de Projetos ou PMO (Project Management Offi ce): Um escritório de projetos (PMO) é uma unidade organizacional que cen-traliza e coordena o gerenciamento de projetos sob seu domínio. Um PMO também pode ser chamado de “escritório de gerenciamento de programas”, “escritório de gerenciamento de projetos” ou “escritório de programas”. Um PMO supervisiona o gerenciamento de proje-tos, programas ou uma combinação dos dois. Os projetos apoiados ou administrados pelo PMO não podem estar relacionados de outra forma que não seja por serem gerenciados juntos. Alguns PMOs, no entanto, realmente


10PRODUÇÃO

coordenam e gerenciam projetos relacionados. Em muitas organizações, esses projetos são de fato agrupados ou estão relacionados de alguma maneira com base no modo com que serão coordenados e gerenciados pelo PMO. O PMO se concentra no planejamento, na priori-zação e na execução coordenadas de projetos

e subprojetos vinculados aos objetivos gerais de negócios da matriz ou do cliente.

Gerente de Projeto: é responsável por assegurar que as técnicas e ferramentas de gerenciamento de projetos sejam aplicadas e seguidas. O PMP deve garantir adicionalmente a adoção do PMBOK.

TEXTO COMPLEMTENTAR

Os caçadores de projetosExtraído da Revista Exame EXAME de 17/08/2004.A função deles é encontrar e implementar as melhores idéias dentro da empresaPor Cristiane Mano

O argentino Jorge Wagner é exemplo de um novo tipo de profi ssional nas empresas bra-sileiras -- ele chefi a um escritório de projetos. Com status de diretor, sua função é mapear, priorizar, desenvolver e implementar todos os projetos da Votorantim Cimentos, desde uma simples renegociação de contrato com fornecedores até a milionária construção de uma fábrica. A idéia, que a empresa começou a pôr em prática no começo deste ano, é esta-belecer prioridades na profusão de projetos das várias unidades de negócios. “Antes, cada área tinha critérios próprios para considerar alguns projetos estratégicos e outros não”, diz Wagner. “A direção não tinha como analisar todo o portfólio.”

O conceito dos escritórios de projetos não é recente. A Nasa, a agência espacial americana, o emprega desde os anos 60. Mas só agora a prática vem sendo adotada pelas empresas, porque a velocidade das mudanças no ambiente de negócios está causando uma multiplicação de iniciativas. No Brasil, além da Votorantim, já existem unidades como a

de Wagner na companhia de papel e celulose Suzano e na Brasil Telecom. “É um movimento novo”, diz Américo Pinto, diretor da Dins-more, consultoria especializada em gestão de projetos. “Mas os poucos casos indicam bons resultados.”

O funcionamento lembra os fundos de capital de risco, que procuram boas idéias nas quais possam investir. Assim como os fundos, os executivos do escritório priorizam os projetos que apresentam o maior retorno fi nanceiro. Os que são reprovados nas análi-ses de risco vão para a lata de lixo. Os demais entram numa lista de espera. Não por acaso, a Suzano recrutou para chefi ar seu escritório de projetos um ex-executivo do banco de inves-timentos JPMorgan em Nova York, o paulista André Dorf, de 31 anos. “Hoje o planejamento de projetos segue o mesmo rigor de um plano de negócios”, diz Dorf. “Todos obedecem ao mesmo padrão. Isso faz com que o conselho tenha parâmetros para escolher.” Várias em-presas adotam esse modelo apenas para a área de tecnologia. É o caso da Brasil Telecom.


11PRODUÇÃO

Na Votorantim Cimentos há dois escritórios. Um coorde-na 350 projetos de melhoria operacional. A previsão é que eles tragam um retorno de 100 milhões de reais por ano. O outro cuida de 700 projetos de investimento da empresa, desde a compra de um carro até a construção de uma fábrica. Segundo Wagner, o resultado desse modelo já começou a aparecer. No ano passado, o retorno anual médio por projeto era de 180 000 reais. Hoje, é de 270 000 reais. O próximo passo, segundo Wagner, é montar um sistema de informática que permita fazer consultas sobre os projetos. Assim, o conhecimento desenvolvido em um caso pode servir para outros. “Além de ajudar a priorizar os projetos, nossa meta é ter uma execução mais efi caz”, diz ele.

O time da Votorantim :

Ela ensina a fazer projetos: Lilian Cruz faz parte da equipe de 14 assistentes que dissemina as técnicas de planejamento de projetos pela empresa Ele avalia e ajuda a montar: Ricar-do Puga, gerente do escritório de projetos, faz a seleção dos melhores e se envolve na execução dos mais estratégicos.Ele monitora e cobra os resultados: Jorge Wagner, diretor de sistemas de excelência, monitora a adequação às metas da empresa e verifi ca o desempenho dos projetos.


UN

IDA

DE

II

PMBOK - PROJECT MANAGEMENT BODY OF KNOWLEDGE

OPMBOK, compilado pela expertise do PMI – Project Management Institute, é a linha mestra que nos conduz ao conhecimento organizado da gerência de projetos. O estudo do PMBOK é fundamental para que os ge-rentes de projetos possam compreender os ensinamentos e relacionamentos que, através das áreas de conhecimento e de processos preconizados pela metodologia, traduzem os conceitos mais atuais da prática de Gerencia-mento de Projetos no mundo.


13PRODUÇÃO

É um Guia dos conjuntos de conhecimen-tos em Gerenciamento de Projetos. É a soma dos conhecimentos intrínsecos à profi ssão de gerenciamento de projetos, das melhores prá-ticas dentro da área de gerência de projetos. Todo o conhecimento reunido neste guia é comprovado e não se restringe somente a prá-ticas tradicionais, mas também às inovadoras e avançadas. Ele é um material genérico que serve para todas as áreas de conhecimento, ou seja, tanto para construção de edifício ou processo de fabricação industrial como para a produção de soft ware.

O principal objetivo do Guia PMBOK® é identifi car o subconjunto do Conjunto de conhecimentos em gerenciamento de proje-tos que é amplamente reconhecido como boa prática. “Identifi car” signifi ca fornecer uma visão geral, e não uma descrição completa. “Amplamente reconhecido” signifi ca que o conhecimento e as práticas descritas são apli-cáveis à maioria dos projetos na maior parte do tempo, e que existe um consenso geral em relação ao seu valor e sua utilidade. “Boa prática” signifi ca que existe acordo geral de que a aplicação correta dessas habilidades, ferramentas e técnicas podem aumentar as chances de sucesso em uma ampla série de projetos diferentes. Uma boa prática não sig-nifi ca que o conhecimento descrito deverá ser sempre aplicado uniformemente em todos os projetos; a equipe de gerenciamento de projetos é responsável por determinar o que é adequado para um projeto específi co. Um outro objetivo do PMBOK é a padronização de termos utilizados em gerência de projetos (termos-padrão). Abrange o gerenciamento de: integração, escopo, tempo, custo, qualidade, recursos humanos, comunicações, risco, con-

tratações, além de estimular a postura ética e responsabilidade profi ssional.

O Project Management Institute utiliza este documento como base, mas não como a única referência de gerenciamento de projetos para seus programas de desenvolvimento pro-fi ssional, que incluem:

Certifi cação de Profi ssional de geren- ▪ciamento de projetos (PMP®)Formação e treinamento em gerencia- ▪mento de projetos oferecidos pelos Re-gistered Education Providers (R.E.P.s) do PMICredenciamento de programas edu- ▪cacionais na área de gerenciamento de projetos.

Como uma referência básica, esta norma não é abrangente nem completa. O Apêndice D do PMBOK discute extensões da área de aplicação, enquanto o Apêndice E relaciona fontes de informações adicionais sobre geren-ciamento de projetos.

Esta norma se destina apenas a projetos individuais e aos processos de gerenciamento de projetos amplamente reconhecidos como boas práticas. Existem outras normas sobre maturidade de gerenciamento de projetos organizacional, competência do gerente de projetos, e outros tópicos que abordam o que é amplamente reconhecido como boa prática nessas áreas. Uma parte do conteúdo dessas outras normas afeta projetos individuais. As outras normas devem ser consultadas para a obtenção de informações adicionais e enten-dimento do contexto mais amplo em que os projetos são realizados.

As normas de gerenciamento de projetos não abordam todos os detalhes de todos os tópicos. Os tópicos não mencionados não de-


14PRODUÇÃO

vem ser considerados sem importância. Estas são diversas razões pelas quais um tópico pode não estar incluído em uma norma: ele pode estar incluído em alguma outra norma relacionada; talvez ele seja tão genérico que não contenha algo exclusivamente aplicável ao gerenciamento de projetos; ou não existe consenso sufi ciente sobre um tópico. Falta de consenso signifi ca que existem variações na profi ssão em relação a como, quando e onde essa atividade específi ca de gerenciamento de projetos deve ser realizada, além de quem deve realizá-la, dentro da organização. A or-ganização ou a equipe de gerenciamento de projetos deve decidir como essas atividades serão abordadas no contexto e nas circunstân-cias do projeto para o qual o Guia PMBOK® está sendo usado.

A ESTRUTURA DO GUIA PMBOK® 1

O Guia PMBOK® está organizado em três seções.

Seção I: A estrutura do gerenciamento de projetos

Fornece uma estrutura básica para o en-tendimento do gerenciamento de projetos.

Capítulo 1, Introdução, defi ne termos-chave e fornece uma visão geral do restante do Guia PMBOK®.

Capítulo 2, Ciclo de vida e organização do projeto, descreve o ambiente no qual os projetos operam. A equipe de gerenciamento de projetos deve entender este conceito mais amplo. Gerenciar as atividades do dia-a-dia do projeto é necessário, mas não sufi ciente, para garantir o sucesso.

Seção II: A norma de gerenciamento de projetos de um projeto

Especifi ca todos os processos de geren-ciamento de projetos usados pela equipe do projeto para gerenciar um projeto.

O Capítulo 3, Processos de gerenciamento de projetos de um projeto, descreve os cinco grupos de processos de gerenciamento de projetos necessários para qualquer projeto e os processos de gerenciamento de projetos que os compõem. Esse capítulo descreve a natureza multidimensional do gerenciamento de projetos.

Seção III: As áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos

Organiza os 44 processos de gerencia-mento de projetos dos grupos de processos de gerenciamento de projetos do Capítulo 3 em nove áreas de conhecimento, conforme descrito abaixo.

Uma introdução à Seção III descreve as legendas dos fl uxogramas de processo usados em cada capítulo de área de conhecimento e um texto introdutório aplicável a todas as áreas de conhecimento.

O Capítulo 4, Gerenciamento de inte-gração do projeto, descreve os processos e as atividades que integram os diversos elemen-tos do gerenciamento de projetos, que são identifi cados, defi nidos, combinados, unifi -cados e coordenados dentro dos grupos de processos de gerenciamento de projetos. Ele consiste nos processos de gerenciamento de projetos: Desenvolver o termo de abertura do projeto, Desenvolver a declaração do escopo preliminar do projeto, Desenvolver o plano de


15PRODUÇÃO

gerenciamento do projeto, Orientar e gerenciar a execução do projeto, Monitorar e controlar o trabalho do projeto, Controle integrado de mudanças e Encerrar o projeto.

O Capítulo 5, Gerenciamento do escopo do projeto, descreve os processos envolvidos na verifi cação de que o projeto inclui todo o trabalho necessário, e apenas o trabalho neces-sário, para que seja concluído com sucesso. Ele consiste nos processos de gerenciamento de projetos: Planejamento do escopo, Defi nição do escopo, Criar EAP (Estrutura analítica do projeto), Verifi cação do escopo e Controle do escopo.

O Capítulo 6, Gerenciamento de tempo do projeto, descreve os processos relativos ao término do projeto no prazo correto. Ele consiste nos processos de gerenciamento de projetos: Defi nição da atividade, Seqüencia-mento de atividades, Estimativa de recursos da atividade, Estimativa de duração da atividade, Desenvolvimento do cronograma e Controle do cronograma.

O Capítulo 7, Gerenciamento de custos do projeto, descreve os processos envolvidos em planejamento, estimativa, orçamentação e controle de custos, de modo que o projeto termine dentro do orçamento aprovado. Ele consiste nos processos de gerenciamento de projetos: Estimativa de custos, Orçamentação e Controle de custos.

O Capítulo 8, Gerenciamento da qualida-de do projeto, descreve os processos envolvi-dos na garantia de que o projeto irá satisfazer os objetivos para os quais foi realizado. Ele consiste nos processos de gerenciamento de projetos: Planejamento da qualidade, Realizar a garantia da qualidade e Realizar o controle da qualidade.

O Capítulo 9, Gerenciamento de recursos humanos do projeto, descreve os processos que organizam e gerenciam a equipe do pro-jeto. Ele consiste nos processos de gerencia-mento de projetos: Planejamento de recursos humanos, Contratar ou mobilizar a equipe do projeto, Desenvolver a equipe do projeto e Gerenciar a equipe do projeto.

O Capítulo 10, Gerenciamento das co-municações do projeto, descreve os processos relativos à geração, coleta, disseminação, ar-mazenamento e destinação fi nal das informa-ções do projeto de forma oportuna e adequada. Ele consiste nos processos de gerenciamento de projetos: Planejamento das comunicações, Distribuição das informações, Relatório de de-sempenho e Gerenciar as partes interessadas.

O Capítulo 11, Gerenciamento de riscos do projeto, descreve os processos relativos à realização do gerenciamento de riscos em um projeto. Ele consiste nos processos de gerencia-mento de projetos: Planejamento do gerencia-mento de riscos, Identifi cação de riscos, Aná-lise qualitativa de riscos, Análise quantitativa de riscos, Planejamento de respostas a riscos e Monitoramento e controle de riscos.

O Capítulo 12, Gerenciamento de aqui-sições do projeto, descreve os processos que compram ou adquirem produtos, serviços ou resultados, além dos processos de gerencia-mento de contratos. Ele consiste nos proces-sos de gerenciamento de projetos: Planejar compras e aquisições, Planejar contratações, Solicitar respostas de fornecedores, Selecionar fornecedores, Administração de contrato e Encerramento do contrato.


16PRODUÇÃO

GERENCIAMENTO DE PROJETOS

4. Gerenciamento deintegração do projeto

4.1 Desenvolver o termo de abertura do projeto

4.2 Desenvolver a declaração do escopo preliminar do projeto

4.3 Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto

4.4 Orientar e gerenciar a exe-cução do projeto

4.5 Monitorar e controlar o trabalho do projeto

4.6 Controle integrado de mu-danças

4.7 Encerrar o projeto

5. Gerenciamento doescopo do projeto

5.1 Planejamento do escopo

5.2 Defi nição do escopo5.3 Criar EAP5.4 Verifi cação do es-

copo5.5 Controle do escopo

6. Gerenciamento detempo do projeto

6.1 Defi nição da atividade6.2 Seqüenciamento de

atividades6.3 Estimativa de recursos

da atividade6.4 Estimativa de duração

da atividade6.5 Desenvolvimento do

cronograma6.6 Controle do cronograma

7. Gerenciamento decustos do projeto

7.1 Estimativa de custos7.2 Orçamentação7.3 Controle de custos

8. Gerenciamento daqualidade do projeto

8.1 Planejamento da qualidade

8.2 Realizar a garantia da qualidade

8.3 Realizar o controle de qualidade

9. Gerenciamento de recur-sos humanos do projeto

9.1 Planejamento de recur-sos humanos

9.2 Contratar ou mobilizar a equipe do projeto

9.3 Desenvolver a equipe do projeto

9.4 Gerenciar a equipe do projeto

10. Gerenciamento das comu-nicações do projeto

10.1 Planejamento das comuni-cações

10.2 Distribuição das informa-ções

10.3 Relatório de desempenho10.4 Gerenciar as partes inte-

ressadas

11. Gerenciamento deriscos do projeto

11.1 Planejamento do gerenciamento de riscos

11.2 Identifi cação de riscos

11.3 Análise qualitativa de riscos

11.4 Análise quantitativa de riscos

11.5 Planejamento de respostas a riscos

11.6 Monitoramento e controle de riscos

12. Gerenciamento de aquisi-ções do projeto

12.1 Planejar compras e aquisições

12.2 Planejar contratações12.3 Solicitar respostas de

fornecedores12.4 Selecionar fornecedo-

res12.5 Administração de con-

trato12.6 Encerramento do con-

trato

Figura 1. Visão geral das áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos e os processos de gerenciamento de projetos

(A numeração se refere ao número dos capítulos do PMBOK)


17PRODUÇÃO

ÁREAS DE ESPECIALIZAÇÃO

Grande parte do conhecimento e muitas das ferramentas e técnicas usadas para geren-ciar projetos são exclusivas do gerenciamento de projetos, como estruturas analíticas do projeto, análise do caminho crítico e gerencia-mento de valor agregado.

No entanto, o entendimento e a aplica-ção do conhecimento, das habilidades, das ferramentas e das técnicas amplamente reco-nhecidas como boa prática não são sufi cien-tes isoladamente para um gerenciamento de projetos efi caz. Um gerenciamento de projetos efi caz exige que a equipe de gerenciamento de projetos entenda e use o conhecimento e as habilidades de pelo menos cinco áreas de especialização:

O Conjunto de conhecimentos em ge- ▪renciamento de projetosConhecimento, normas e regulamentos ▪da área de aplicaçãoEntendimento do ambiente do projeto ▪Conhecimento e habilidades de geren- ▪ciamento geralHabilidades interpessoais. ▪

A Figura 2 ilustra a relação entre essas cinco áreas de especialização. Embora possam parecer elementos distintos, em geral elas se sobrepõem; nenhuma delas pode existir sozi-nha. Equipes de projeto efi cazes as integram em todos os aspectos de seu projeto. Não é necessário que todos os membros da equipe do projeto sejam especialistas em todas as cinco áreas. Na verdade, é improvável que qualquer pessoa tenha todo o conhecimento e as habilidades necessárias para o projeto. No entanto, é importante que a equipe de geren-ciamento de projetos tenha total conhecimento

do Guia PMBOK® e esteja familiarizada com os conhecimentos apresentados no Conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos e com as outras quatro áreas de gerenciamento para que possa gerenciar um projeto de ma-neira efi caz.

CONJUNTO DE CONHECIMENTOS EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS

O Conjunto de conhecimentos em geren-ciamento de projetos descreve o conhecimento exclusivo da área de gerenciamento de proje-tos e que se sobrepõe às outras disciplinas de gerenciamento. A Figura 2 exibe as áreas de especialização comuns necessárias à equipe do projeto. O Guia PMBOK® é, portanto, um subconjunto do abrangente Conjunto de co-nhecimentos em gerenciamento de projetos. O conhecimento de gerenciamento de projetos descrito no Guia PMBOK® consiste em:

Defi nição do ciclo de vida do projeto ▪(Capítulo 2 do PMBOK)Cinco grupos de processos de geren- ▪ciamento de projetos (Capítulo 3 do PMBOK)Nove áreas de conhecimento (Capítu- ▪los 4 a 12 do PMBOK).


18PRODUÇÃO

Guia PMBOK®

Conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos

Habilidadesinterpessoais

Conhecimento.normas e

regulamentos daárea de aplicação

Conhecimentoe habilidades degerenciamento

geral

Entendimento do ambientedo projeto

Figure 2. Áreas de especialização necessárias à equipe de gerenciamento de projetos

CONHECIMENTO, NORMAS E REGULAMENTOS DA ÁREA DE APLICAÇÃO

Áreas de aplicação são categorias de projetos que possuem elementos comuns sig-nifi cativos nesses projetos, mas que não são necessárias ou estão presentes em todos os projetos. As áreas de aplicação são geralmente defi nidas em termos de:

Departamentos funcionais e disciplinas ▪de apoio, como departamento jurídico, gerenciamento de produção e estoque, marketing, logística e pessoalElementos técnicos, como desenvol- ▪vimento ou engenharia de soft ware e, ocasionalmente, um tipo específi co de engenharia, como engenharia de recursos hídricos, engenharia de sane-amento ou engenharia civil

Especializações em gerenciamento, ▪como contratações governamentais, desenvolvimento comunitário e desen-volvimento de novos produtos Setores, como automotivo, químico, ▪agricultura e serviços fi nanceiros.


19PRODUÇÃO

Cada área de aplicação em geral possui um conjunto de normas e práticas aceitas, freqüentemente codifi cadas em regulamen-tos. A ISO (International Organization for Standardization, Organização internacional de normalização) faz distinção entre normas e regulamentos, conforme descrito a seguir (ISO/IEC Guia 2: 1996):

Uma norma é um “documento es- ▪tabelecido por consenso e aprovado por um organismo reconhecido que fornece, para uso comum e repetido, regras, diretrizes ou características para atividades ou seus resultados, visando à obtenção de um grau ideal de ordenação em um dado contexto”. Alguns exemplos de normas são ta-manhos de disco de computador e as especifi cações de estabilidade térmica de fl uidos hidráulicos.Um regulamento é uma exigência ▪imposta pelo governo que especifi ca características do produto, processo ou serviço, inclusive as cláusulas ad-

ministrativas aplicáveis com as quais a conformidade é obrigatória. Os có-digos de construção são exemplos de regulamentos.

Existe uma sobreposição nos conceitos de normas e regulamentos que causa confusão.

Por exemplo:As normas freqüentemente começam ▪como diretrizes que descrevem uma abordagem preferida e posteriormen-te, com a adoção geral, tornam-se amplamente aceitas como se fossem regulamentos.Os diferentes níveis organizacionais ▪podem exigir conformidade, como quando uma agência governamental, a gerência da organização executora ou a equipe de gerenciamento de projetos estabelece políticas e procedimentos específi cos.

Uma discussão mais detalhada das áreas de aplicação do gerenciamento de projetos aparece no Apêndice D do PMBOK.

TEXTO COMPLEMENTAR

Comunicação é fundamentalSaiba o quão importante é saber se comunicar de maneira efi ciente no

mercado de trabalho. Aproveite também as dicas dos especialistasPublicado em 08/09/2005“Arrisco dizer que a comunicação é o maior problema da humanidade

hoje. Um tema que extrapola a questão da carreira”, defi ne a importância do assunto a consultora de carreira da Career Center, Mara Turolla. Em outras palavras, isso equivale a dizer que hoje tudo - todas as relações - acontece por meio da comunicação, seja ela oral ou escrita. Por isso, torná-la cada vez mais efi caz é o grande desafi o.

Em todos os aspectos da vida, fazer-se entender, ou seja, comunicar-se com o outro de maneira inteligível, é importante. Isso acontece nas relações


20PRODUÇÃO

entre amigos, familiares e também no cam-po profi ssional. Em qualquer emprego, por exemplo, os funcionários são constantemente cobrados para conversar com o chefe. E, por sua vez, o chefe precisa transmitir suas idéias de maneira clara e efi ciente aos subordinados, fazer apresentação para outros executivos, apresentar um projeto ou produto. Enfim, a capacidade de comunicação de todos está sempre sendo posta à prova.

“A maior importância da comunicação para o profi ssional de uma maneira geral é colocar-se em evidência”, aponta o instrutor de comunicação e oratória, Lett erino Santoro. O instrutor explica que um profi ssional me-díocre, no sentido de “estar na média”, que não seja nenhum destaque na área em que atua, mas que tenha uma facilidade muito grande de transferir conhecimento, tanto para os superiores quanto para os subordinados, faz com que seja uma pessoa em evidência o tempo todo. “Aquele outro que tem grande conhecimento, é um expert no assunto, mas não tem habilidade de transmitir informações, acaba fi cando para “segundo plano”. Essa é a grande importância da comunicação para o profi ssional moderno”, conta.

“A maior difi culdade é a gente conseguir passar o que estamos pensando de forma clara, adequada e compreensível. No trabalho, isto é mais importante ainda, porque o profi ssional está exposto o tempo inteiro a situações de grupo. Além disso, hoje em dia, networking é muito importante e para que ele seja bem-sucedido basta, basicamente, que a pessoa sai-ba se comunicar dentro e fora da organização. Isto é fundamental”, observa Mara.

CRESCIMENTO PROFISSIONAL

Já que a comunicação é tão importante em todos os aspectos da vida, vale destacar seu papel no crescimento profi ssional. Quem se comunica bem, está em evidência e pode até chegar ao topo da carreira com menos esfor-ço se comparado àquele profi ssional que não tem essa mesma habilidade. Ter conteúdo é importante, porém, mais essencial ainda é que todos saibam do seu potencial. Isto é alcançado “fazendo propaganda” de si próprio.

O estereótipo do bom comunicador é uma pessoa extrovertida e que fala bastante. Talvez você esteja pensando que os tímidos e introver-tidos estão fadados ao fracasso, não é mesmo? Errado. Cada um deve encontrar sua própria maneira de realizar a comunicação de maneira efetiva. “A comunicação tem que ser coerente com o estilo pessoal. Não é porque a pessoa é mais introvertida que não será bem-sucedida. Ela tem que achar uma forma de se comunicar de um jeito que não a agrida. Se comunicação não é o ponto forte, o profi ssional tem que se conhecer, ler, estudar, se preparar, procurar cursos que possam fornecer ferramentas para que o profi ssional saia de uma situação onde está seu ponto fraco para ir para uma situação na qual ele minimamente “consegue se virar”, ressalta a consultora da Career Center.

Quer um belo exemplo disso? Bill Gates. “A Microsoft não tem um só dono, mas dois. Porém, você só conhece o Bill Gates porque ele tem a habilidade de falar, o outro não aparece, fi ca no laboratório. Quem sabe quem é o gênio ali? Será que é o Bill Gates? Pois é isso o que acontece. O mundo conhece Bill Gates, e não sabe quem é o outro sócio dele, que é tão rico e reconhecido dentro da Microsoft quanto o próprio Gates, apenas não aparece”, exempli-fi ca Santoro.


21PRODUÇÃO

Santoro, que ministra cursos para pesso-as que querem desenvolver a habilidade da comunicação, diz que se o sócio de Bill Gates quisesse trabalhar essa inibição, conseguiria. “É uma situação muito semelhante à de um paciente. Se você tem uma doença qualquer e não quer se curar, não tem médico que te cure. E essa questão emocional se dá na mes-ma medida. Se eu tenho um profi ssional que é extremamente introvertido e se dá por feliz dessa forma, se sente bem assim, não tem o que o faça sair do casulo”.

Segundo os especialistas, o interessante é falar bem, na hora e lugar certos e de forma cor-reta para cada canal com os diversos públicos que temos de nos comunicar. Tão importante quanto ter um bom conteúdo é ter conheci-mento, experiência, boa estrutura emocional para lidar com as difi culdades, adversidades e resistir a frustrações. Toda essa fl exibilidade é fundamental para que a mensagem chegue da melhor maneira possível onde você quer.

FOCO NA COMUNICAÇÃO

Que saber se comunicar é fundamental em todas as carreiras, é fato, porém há deter-minadas profi ssões nas quais a comunicação é o foco. Caso haja ruídos, o fracasso pode apa-recer. Para Santoro, uma das carreiras em que esta habilidade é evidente é a área comercial, o chamado profi ssional de vendas, pois caso ele não saiba se comunicar, não vai adiante, não chega a lugar nenhum. Já Mara cita o advogado e o consultor, que lida e conversa com pessoas o dia inteiro, líderes (gerentes, executivos) e profi ssionais de mídia e educação.

Santoro aponta o outro extremo: os médicos, pois alguns deles não são hábeis

comunicadores e isto pode ser realmente um problema. “Isto é tão sério que nos Estados Unidos algumas escolas de Medicina já perce-beram esta situação e incluíram interpretação de texto como matéria curricular, o que não havia até então. Começa-se, desta forma, a trabalhar a capacidade e habilidade de comu-nicação desse profi ssional”, destaca Santoro. “Levando em consideração que a comunicação não é o que eu digo, mas sim o que chega até o outro, posso afi rmar que se não chega nada, eu não me comunico. Se a premissa for essa, não há comunicação, muitas vezes, no processo médico-paciente”.

Todas as carreiras são dependentes da comunicação. Isto até para quem trabalha sozi-nho em um laboratório, porque a comunicação não é só verbal, é também escrita. “Mesmo quem trabalha numa central de atendimento, que não é considerada uma profi ssão muito qualifi cada e não tem curso superior, está o tempo inteiro se comunicando. E, ainda pior, em uma situação de tensão na maioria do tempo”, ressalta Mara.

COMUNICAÇÃO EFICAZ

Para que não haja ruídos entre quem emite a mensagem e quem a recebe, existem algu-mas condições importantes. A consultora de Recursos Humanos, Sandra Rodrigues, sentiu necessidade de fazer um curso de expressão verbal e escrita para tornar a comunicação mais efi caz, já que sempre tinha de realizar apresen-tações internas ou externas. “Resolvi fazer um curso para me atualizar e me especializar em apresentações”, conta.


22PRODUÇÃO

“O resultado foi excelente, porque são exercícios muito adequados de prática e aca-bamos internalizando isso. Com o decorrer do curso, as pessoas vão se desenvolvendo também, percebendo as falhas e os pontos a serem melhorados”, explica Sandra. “Desperta algumas habilidades que estão embutidas e que as pessoas nunca trabalharam. E também alguns vícios que vão sendo corrigidos no decorrer do curso. O curso tem um refl exo bastante positivo, alavanca aquilo que a pessoa tem de positivo e treina os comportamentos que precisam ser desenvolvidos”.

Tanto Mara quanto Santoro forneceram algumas dicas preciosas para tornar a comu-nicação mais efi caz, principalmente do ponto de vista profi ssional. Confi ra:

tenha naturalidade e espontaneidade ▪ao falar. A naturalidade vai criar o pro-cesso de empatia com o público, e essa empatia acaba superando qualquer técnica que se possa aplicar. trabalhe a emoção e o entusiasmo, por- ▪que isto envolve e contagia a platéia. Quando você fala sobre algum assunto com entusiasmo, contagia tanto as ou-tras pessoas que elas têm vontade de conhecer mais sobre o que você está falando. tenha uma postura correta diante das ▪pessoas. Essa postura correta não quer dizer única e simplesmente física dian-te das pessoas, mas é moral, diante do mundo.

fale COM as pessoas e não PARA as ▪pessoas. Olhe nos olhos enquanto es-tiver falando com as pessoas.cuidado com os vícios de linguagem. ▪Lembre-se de que é avaliado pelo con-junto, portanto, os vícios de linguagem e o gerundismo não contribuem. A grande maioria das pessoas, quando ouve esse tipo de palavreado, bloqueia o processo de comunicação. prepare a apresentação. Ensaie algu- ▪mas vezes, faça um roteiro do que vai dizer, ajuste o que vai falar com o tempo que você tem. Planeje sempre, tenha em mente início, meio e fi m da apresentação. fale o português corretamente. Esse ▪ponto impacta na imagem. Falar cor-retamente a sua própria língua causa uma impressão muito boa, principal-mente em alguns meios. Você deve colocar o português de uma maneira correta, clara e compreensível pelas pessoas. trate com carinho as amizades. Procu- ▪rar manter uma rede de contatos com as pessoas que se formaram junto com você.

E, por último, mas não menos importante: lembre-se de que menos é mais em comunica-ção. Não queira ser prolixo e falar difícil para parecer que tem conteúdo. Faça-se mais claro, direto e transparente. Assim, corre menos risco de errar.

LEITURA COMPLEMENTAR

PMI - Project Management Institute. Guia do conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos (PMBOK). 3ª ed., 2004.


UN

IDA

DE

III

CICLO DE VIDA E ORGANIZAÇÃO DO PROJETO

Muitos projetos - veja a fi gura 3 - são divididos em fases ou subprojetos. Os produtos de uma fase servem de entrada para as fases subseqüentes, facilitando o processo de gerenciamento. Não confunda as fases aqui citadas com os grupos de processos previstos pelo PMI, que constituem o ciclo de vida do gerenciamento do projeto. As fases do projeto cons-tituem o ciclo de vida do projeto, visando à criação de um produto ou serviço.


24PRODUÇÃO

Figura 3 – Fases comuns no ciclo de vida de um projeto

Os projetos e o gerenciamento de projetos são executados em um ambiente mais amplo que o do projeto propriamente dito. A equipe de gerenciamento de projetos precisa entender esse contexto mais amplo para que possa sele-cionar as fases do ciclo de vida, os processos, as ferramentas e técnicas adequadas ao pro-jeto. Esta unidade descreve alguns aspectos importantes do contexto de gerenciamento de projetos. Os tópicos incluídos aqui são:

3.1 O ciclo de vida do projeto3.2 Partes interessadas no projeto3.3 Infl uências organizacionais

3.1 O ciclo de vida do projeto

A organização ou os gerentes de projetos podem dividir projetos em fases para oferecer melhor controle gerencial com ligações ade-quadas com as operações em andamento da organização executora. Coletivamente, essas fases são conhecidas como o ciclo de vida do projeto. Muitas organizações identifi cam um conjunto específi co de ciclos de vida para se-rem usados em todos os seus projetos.

IDÉIA > DESENHO > DESENVOLVIMENTO > ENTREGA

Ciclo de vida genérico


25PRODUÇÃO

3.1.1 Características do ciclo de vida do projeto

O ciclo de vida do projeto defi ne as fases que conectam o início de um projeto ao seu fi nal. Por exemplo, quando uma organiza-ção identifi ca uma oportunidade que deseja aproveitar, em geral irá autorizar um estudo de viabilidade para decidir se deve realizar o projeto. A defi nição do ciclo de vida do projeto pode ajudar o gerente de projetos a esclarecer se deve tratar o estudo de viabilidade como a primeira fase do projeto ou como um projeto autônomo separado. Quando o resultado desse esforço preliminar não é claramente identifi -cável, é melhor tratar esses esforços como um projeto separado. As fases do ciclo de vida de um projeto não são iguais aos grupos de pro-cessos de gerenciamento de projetos.

A transição de uma fase para a outra den-tro do ciclo de vida de um projeto em geral envolve e normalmente é defi nida por alguma forma de transferência técnica ou entrega. As entregas de uma fase geralmente são revisadas, para garantir que estejam completas e exatas, e aprovadas antes que o trabalho seja iniciado na próxima fase. No entanto, não é incomum que uma fase seja iniciada antes da aprovação das entregas da fase anterior, quando os riscos envolvidos são considerados aceitáveis. Essa prática de sobreposição de fases, normalmente feita em seqüência, é um exemplo da aplica-ção da técnica de compressão do cronograma denominada paralelismo.

Não existe uma única melhor maneira para defi nir um ciclo de vida ideal do projeto. Algumas organizações estabeleceram políticas que padronizam todos os projetos com um único ciclo de vida, enquanto outras permitem que a equipe de gerenciamento de projetos

escolha o ciclo de vida mais adequado para seu próprio projeto. Além disso, as práticas comuns do setor freqüentemente levarão ao uso de um ciclo de vida preferencial dentro desse setor.

Os ciclos de vida do projeto geralmente defi nem:

Que trabalho técnico deve ser realizado ▪em cada fase (por exemplo, em qual fase deve ser realizado o trabalho do arquiteto?)Quando as entregas devem ser geradas ▪em cada fase e como cada entrega é revisada, verifi cada e validada. Quem está envolvido em cada fase ▪(por exemplo, a engenharia simultâ-nea exige que os implementadores estejam envolvidos com os requisitos e o projeto) Como controlar e aprovar cada fase. ▪

As descrições do ciclo de vida do projeto podem ser muito genéricas ou muito detal-hadas. Descrições altamente detalhadas dos ciclos de vida podem incluir formulários, gráfi cos e listas de verifi cação para oferecer estrutura e controle.

A maioria dos ciclos de vida do projeto compartilha diversas características comuns:

As fases geralmente são seqüenciais ▪e normalmente são defi nidas por al-gum formulário de transferência de informações técnicas ou de entrega de componentes técnicos. Os níveis de custos e de pessoal são bai- ▪xos no início, atingem o valor máximo durante as fases intermediárias e caem rapidamente conforme o projeto é fi nali-zado. A Figura 3.1 ilustra esse padrão.


26PRODUÇÃO

Fase inicial

Fase(s) intermediária(s)

Tempo

Cus

to d

e P

esso

al

Fase Final

Figura 3.1. Nível típico de custos e de pessoal do projeto ao longo do seu ciclo de vida

O nível de incertezas é o mais alto e, ▪portanto, o risco de não atingir os ob-jetivos é o maior no início do projeto. A certeza de término geralmente se torna cada vez maior conforme o projeto continua. A capacidade das partes interessadas ▪de influenciarem as características

fi nais do produto do projeto e o custo fi nal do projeto é mais alta no início e torna-se cada vez menor conforme o projeto continua. A Figura 3.2 ilus-tra isso. Contribui muito para esse fenômeno o fato de que o custo das mudanças e da correção de erros ge-ralmente aumenta conforme o projeto continua.

▪

Alto(a)

Baixo(a)

Infl uências das partes interessadas

Custo das mudanças

Tempo de Projeto

Figura 3.2. Infl uência das partes interessadas ao longo do tempo


27PRODUÇÃO

Embora muitos ciclos de vida do projeto possuam nomes de fases semelhantes com en-tregas semelhantes, poucos ciclos de vida são idênticos. Alguns podem ter quatro ou cinco fases, mas outros podem ter nove ou mais. Áreas de aplicação isoladas reconhecidamente apresentam variações signifi cativas. O ciclo de vida de desenvolvimento de soft ware de uma organização pode ter uma única fase de projeto, enquanto outro pode ter fases diferen-tes para projeto arquitetural e detalhado. Os subprojetos também podem ter ciclos de vida do projeto distintos. Por exemplo, uma em-presa de arquitetura contratada para projetar um novo prédio de escritórios está envolvida primeiramente na fase de defi nição do pro-prietário enquanto faz o projeto, e na fase de implementação do proprietário enquanto dá suporte ao esforço de construção. No entan-to, o projeto de design do arquiteto terá sua própria série de fases, desde o desenvolvi-mento conceitual, passando pela defi nição e a implementação, até o encerramento. O arqui-teto pode ainda tratar o projeto do prédio e o apoio à construção como projetos distintos, cada um com seu próprio conjunto de fases.

3.1.2 Características das fases do projetoO término e a aprovação de um ou mais

produtos caracteriza uma fase do projeto. Cha-mamos genericamente de produto o resultado mensurável e verifi cável do trabalho, como uma especifi cação, um relatório de estudo de viabilidade, um documento de projeto detalha-do ou um protótipo. Alguns produtos podem corresponder ao processo de gerenciamento de projetos, enquanto outros são os produtos fi nais ou componentes dos produtos fi nais para os quais o projeto foi concebido. Os pro-

dutos e, portanto, as fases fazem parte de um processo geralmente seqüencial criado para garantir o controle adequado do projeto e para conseguir o produto ou serviço desejado, que é o objetivo do projeto.

Em qualquer projeto específi co, as fases também podem ser subdivididas em subfases devido a restrições de tamanho, complexidade, nível de risco e fl uxo de caixa. Cada subfase é associada a um ou mais produtos específi cos para monitoramento e controle. A maioria desses produtos da subfase está relacionada com o produto da fase principal, e as fases normalmente recebem os nomes de acordo com esses seus produtos: requisitos, projeto, construção, teste, inicialização, entrega e ou-tros, conforme o caso.

Uma fase do projeto em geral é concluída com uma revisão do trabalho realizado e dos produtos para defi nir a aceitação, se ainda é necessário algum trabalho adicional ou se a fase deve ser considerada encerrada. Uma revisão de gerenciamento muitas vezes é rea-lizada para se chegar a uma decisão de iniciar as atividades da próxima fase sem encerrar a fase atual, por exemplo, quando o gerente de projetos escolhe o paralelismo como ação. Ou-tro exemplo é quando uma empresa de tecno-logia da informação escolhe um ciclo de vida iterativo em que mais de uma fase do projeto pode avançar simultaneamente. Os requisitos de um módulo podem ser coletados e analisa-dos antes que ele seja projetado e construído. Enquanto está sendo feita a análise de um mó-dulo, a coleta de requisitos de outro módulo também poderia ser iniciada em paralelo.

Da mesma forma, uma fase pode ser en-cerrada sem a decisão de iniciar outras fases. Por exemplo, o projeto terminou ou o risco


28PRODUÇÃO

é considerado grande demais para que sua continuação seja permitida.

O término formal da fase não inclui a au-torização da fase seguinte. Para um controle efi caz, cada fase é formalmente iniciada para produzir uma saída dependente da fase do grupo de processos de iniciação, especifi cando o que é permitido e esperado para essa fase.

Pode ser realizada uma revisão de fi nal de fase com as metas explícitas de se obter autorização para encerrar a fase atual e iniciar a seguinte. Às vezes é possível obter as duas autorizações em uma única revisão. As revisões de fi nal de fase também são chamadas de saídas de fase, passagens de fase ou pontos de término.

INICIAL INTERMEDIÁRIA FINAL

Entradas

Fases

Saídas do gerenciamento

de projetos

Entregado projeto Produto

IdéiaEquipe de gerenciamento de projetos

Termo deabertura

Declaraçãodo escopo

Plano

Linhade base

Progresso

Aceitação

Aprovação

Entrega

Figura 3.3. Seqüência típica de fases no ciclo de vida de um projeto

3.1.3 Relações entre o ciclo de vida do projeto e o ciclo de vida do produto

Muitos projetos estão ligados ao trabalho em andamento da organização executora. Al-gumas organizações aprovam formalmente os projetos somente após o término de um estudo de viabilidade, um plano preliminar ou algu-ma outra forma equivalente de análise; nesses casos, o planejamento ou a análise preliminar assume a forma de um projeto separado. Por exemplo, fases adicionais poderiam surgir do desenvolvimento e do teste de um protótipo antes que seja iniciado o projeto para o desen-volvimento do produto fi nal. Alguns tipos de projetos, especialmente projetos de serviços internos ou de desenvolvimento de novos

produtos, podem ser iniciados informalmente durante um período de tempo limitado para garantir a aprovação formal de fases ou ativi-dades adicionais.

As motivações que criam o estímulo para um projeto são normalmente chamadas de problemas, oportunidades ou necessidades de negócios. O efeito dessas pressões é que o gerenciamento em geral deve priorizar essa solicitação no que se refere às necessidades e demandas de recursos de outros possíveis projetos.

A defi nição do ciclo de vida do projeto também irá identifi car quais ações de transição


29PRODUÇÃO

no fi nal do projeto serão incluídas ou não para ligar o projeto às operações em andamento da organização executora. Como exemplos, podemos citar o momento em que um novo produto é liberado para fabricação ou em que um novo programa de soft ware é liberado para comercialização. É necessário ter cuidado para distinguir o ciclo de vida do projeto do ciclo de vida do produto. Por exemplo, um projeto realizado para apresentar ao mercado um novo computador de mesa é apenas um aspecto do ciclo de vida do produto. A Figura 3.4 ilustra

o ciclo de vida do produto começando com o plano de negócios, passando pela idéia e terminando no produto, nas operações em andamento e na venda do produto. O ciclo de vida do projeto passa por uma série de fases até criar o produto. Projetos adicionais po-dem incluir uma atualização de desempenho do produto. Em algumas áreas de aplicação, como desenvolvimento de novos produtos ou desenvolvimento de soft ware, as organizações consideram o ciclo de vida do projeto parte do ciclo de vida do produto.

INICIAL INTERMEDIÁRIA FINALCiclo de vida

do projeto

Ciclo de vidado produto

Plano de negócios

IDÉ

IA

Atualização

Ope

raçõ

es

Ven

da

Produto

Figura 3.4. Relação entre o produto e os ciclos de vida do projeto

3.2 Partes interessadas no projeto (Stakeholders)

Partes interessadas no projeto são pesso-as e organizações ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses podem ser afetados como resultado da execução ou do término do projeto. Eles podem também exercer infl uência sobre os objetivos e resultados do projeto. A equipe de gerenciamento de projetos precisa identifi car as partes interessadas, determinar suas necessidades e expectativas e, na medida do possível, gerenciar sua infl uência em rela-

ção aos requisitos para garantir um projeto bem-sucedido. A Figura 3.5 ilustra a relação entre as partes interessadas e a equipe do projeto.


30PRODUÇÃO

Projeto

Partes interessadasno projeto

Patrocinadordo Projeto

Gerente de

projetos

Equipe degerenciamento

de projetos

Equipe do projeto

Figura 3.5. A relação entre as partes interessadas (stakeholders) e o projeto

As partes interessadas possuem diversos níveis de responsabilidade e de autoridade quando participam de um projeto e eles podem mudar durante o ciclo de vida do projeto. Sua responsabilidade e autoridade variam desde contribuições eventuais em estudos e grupos focais até o patrocínio total do projeto, que inclui o fornecimento de apoio fi nanceiro e político. As partes interessadas que ignoram essa responsabilidade podem ter um impacto prejudicial nos objetivos do projeto. Da mesma forma, os gerentes de projetos que ignoram as partes interessadas podem esperar um impacto prejudicial nos resultados do projeto.

Às vezes, a identifi cação das partes inte-ressadas pode ser difícil. Por exemplo, algumas pessoas poderiam argumentar que um traba-lhador da linha de montagem cujo emprego no futuro depende do resultado do projeto de design de um novo produto é uma parte inte-ressada. Se uma importante parte interessada

não for identifi cada, poderá haver grandes problemas para um projeto. Por exemplo, o reconhecimento tardio de que o departamento jurídico era uma parte interessada signifi cativa em um projeto de atualização de soft ware para a passagem do ano 2000 fez com que muitas tarefas de documentação adicionais fossem adicionadas aos requisitos do projeto.

As partes interessadas podem ter uma infl uência positiva ou negativa em um projeto. Partes interessadas positivas são as que nor-malmente se benefi ciariam de um resultado bem-sucedido do projeto, enquanto partes interessadas negativas são as que enxergam resultados negativos a partir do sucesso do projeto. Por exemplo, líderes de negócios de uma comunidade que se benefi ciará de um projeto de expansão industrial podem ser partes interessadas positivas porque enxergam benefícios econômicos para a comunidade a partir do sucesso do projeto. Por outro lado,


31PRODUÇÃO

grupos ambientais poderiam ser partes in-teressadas negativas se considerarem que o projeto prejudica o meio ambiente. No caso das partes interessadas positivas, seus interesses serão atendidos da melhor forma possível se ajudarem o projeto a ter sucesso, por exem-plo, ajudando o projeto a obter as permissões necessárias para prosseguir. Os interesses das partes interessadas negativas seriam atendidos de melhor forma se impedissem o progresso do projeto exigindo análises ambientais mais abrangentes. As partes interessadas negati-vas são freqüentemente negligenciadas pela equipe do projeto, que corre o risco de não conseguir levar seus projetos a um fi nal bem-sucedido.

As principais partes interessadas em todos os projetos incluem:

Gerente de projetos. ▪ A pessoa respon-sável pelo gerenciamento do projeto.Cliente/usuário. ▪ A pessoa ou orga-nização que utilizará o produto do projeto.

Podem existir várias camadas de clientes. Por exemplo, os clientes de um novo produto farmacêutico podem incluir os médicos que o receitam, os pacientes que o utilizam e as empresas de saúde que pagam por ele. Em algumas áreas de aplicação, os termos cliente e usuário são sinônimos, enquanto em outras, cliente se refere à entidade que adquire o pro-duto do projeto e usuários são os que utilizarão diretamente o produto do projeto.

Organização executora. ▪ A empresa cujos funcionários estão mais dire-tamente envolvidos na execução do trabalho do projeto.Membros da equipe do projeto. ▪ O grupo que está executando o trabalho do projeto.

Equipe de gerenciamento de projetos. ▪Os membros da equipe do projeto que estão diretamente envolvidos nas ativi-dades de gerenciamento de projetos.Patrocinador. ▪ A pessoa ou o grupo que fornece os recursos fi nanceiros, em dinheiro ou em espécie, para o projeto.Infl uenciadores. ▪ Pessoas ou grupos que não estão diretamente relaciona-dos à aquisição ou ao uso do produto do projeto, mas que, devido à posição de uma pessoa na organização do cliente ou na organização executora, podem infl uenciar, positiva ou negati-vamente, no andamento do projeto.PMO. ▪ Se existir na organização exe-cutora, o PMO poderá ser uma parte interessada se tiver responsabilidade direta ou indireta pelo resultado do projeto.

Além dessas principais partes interessa-das, existem vários nomes e categorias diferen-tes de partes interessadas no projeto, inclusive internas e externas, proprietários e investido-res, fornecedores e contratadas, membros da equipe e suas famílias, agências governamen-tais e meios de comunicação, cidadãos comuns, grupos temporários ou permanentes de pres-são e a sociedade em geral. Nomear ou agrupar as partes interessadas ajuda principalmente a identifi car quais pessoas e organizações se consideram partes interessadas. As funções e responsabilidades das partes interessadas podem se sobrepor, como no caso em que uma fi rma de engenharia fi nancia uma fábrica que está projetando.

Os gerentes de projetos precisam geren-ciar as expectativas das partes interessadas,


32PRODUÇÃO

o que pode ser difícil, pois elas em geral têm objetivos muito diferentes ou confl itantes. Por exemplo:

O gerente de um departamento que ▪solicitou um novo sistema de informa-ções de gerenciamento pode desejar baixo custo, o arquiteto do sistema pode enfatizar a excelência técnica e a empresa de programação contratada pode estar mais interessada em maxi-mizar seu lucro.O vice-presidente de pesquisa em uma ▪empresa de produtos eletrônicos pode defi nir o sucesso de um novo produto como tecnologia de ponta, o vice-presidente de produção pode defi ni-lo como práticas de classe mundial e o vice-presidente de marketing pode estar interessado principalmente no número de novos recursos.O proprietário de um projeto de de- ▪senvolvimento imobiliário pode estar concentrado no desempenho no prazo, o órgão governamental local pode de-sejar maximizar a arrecadação fi scal, um grupo ambiental pode desejar minimizar os impactos ambientais ad-versos e as pessoas que residem perto do local podem desejar transferir o projeto para outro local.

3.3 Influências organizacionais

Os projetos normalmente fazem parte de uma organização que é maior que o projeto. Exemplos de organizações incluem empre-sas, agências governamentais, instituições de saúde, organismos internacionais, associações profi ssionais, entre outros. Mesmo quando o

projeto é externo (joint ventures, parcerias), ele ainda será infl uenciado pela organização ou organizações que o iniciaram. A maturidade da organização em relação ao seu sistema de gerenciamento de projetos, sua cultura, seu estilo, sua estrutura organizacional e seu es-critório de projetos também pode infl uenciar o projeto. As seções a seguir descrevem os principais aspectos dessas estruturas organi-zacionais mais amplas que podem infl uenciar o projeto.

3.3.1 Sistemas organizacionaisOrganizações baseadas em projetos são

aquelas cujas operações consistem basica-mente de projetos. Essas organizações estão incluídas em duas categorias:

Organizações cuja receita é obtida prin- ▪cipalmente da realização de projetos para terceiros sob contrato – empresas de arquitetura, fi rmas de engenharia, consultores, empreiteiras e contratadas do governo. Organizações que adotaram o geren- ▪ciamento por projetos. Essas organiza-ções normalmente possuem sistemas de gerenciamento instalados para facilitar o gerenciamento de projetos. Por exemplo, seus sistemas fi nanceiros em geral são especifi camente projeta-dos para contabilizar, acompanhar e emitir relatórios de diversos projetos simultâneos.

As organizações não baseadas em projetos com freqüência podem não ter sistemas de gerenciamento projetados para dar suporte às necessidades dos projetos de modo efi ciente e efi caz. A ausência de sistemas orientados a pro-jetos normalmente difi culta o gerenciamento


33PRODUÇÃO

de projetos. Em alguns casos, as organizações não baseadas em projetos terão departamentos ou outras subunidades que operam como or-ganizações baseadas em projetos com sistemas para dar suporte a eles. A equipe de gerencia-mento de projetos deve estar ciente de como a estrutura e os sistemas da sua organização afetam o projeto.

3.3.2 Culturas e estilos organizacionaisA maior parte das organizações desenvol-

veu culturas exclusivas e descritíveis. Essas culturas se refl etem em diversos fatores, que incluem, mas não se limitam a:

Normas, crenças, expectativas e valo- ▪res compartilhados Políticas e procedimentos ▪Visão das relações de autoridade ▪Ética do trabalho e horas de trabalho. ▪

As culturas organizacionais geralmente possuem influência direta no projeto. Por exemplo:

Uma equipe que propõe uma abor- ▪dagem pouco usual ou de alto risco tem maior probabilidade de garantir a aprovação em uma organização agres-siva ou empreendedora Um gerente de projetos com estilo al- ▪tamente participativo provavelmente encontrará problemas em uma organi-zação com hierarquia rígida, enquanto um gerente de projetos com estilo au-toritário também enfrentará problemas em uma organização participativa.

3.3.3 Estrutura organizacionalA estrutura da organização executora ge-

ralmente limita a disponibilidade de recursos em um espectro de uma estrutura funcional a uma estrutura por projeto, com diversas estruturas matriciais intermediárias. A Figura 3.6 mostra importantes características rela-cionadas a projetos dos principais tipos de estruturas organizacionais.

FuncionalMatricial

Por ProjetoFraca Balanceada Forte

Autoridade dogerente de projetos

Pouca ounenhuma

LimitadaBaixa a

moderadaModerada a

altaAlta a

quase total

Disponibilidade de recursos

Pouca ounenhuma

LimitadaBaixa a

moderadaModerada a

altaAlta a

quase total

quem controla oorçamento do projeto

Gerente funcional

Gerente funcional

MistoGerente de

projetosGerente de

projetos

função do gerente de projetos

tempoparcial

tempoparcial

tempo integral

tempo integral

tempo integral

Equipe administrativado gerenciamento de projetos

tempoparcial

tempoparcial

tempoparcial

tempo integral

tempo integral

Estrutura da organização

Características do projeto

Figura 3.6. Infl uências da estrutura organizacional nos projetos


34PRODUÇÃO

A organização funcional clássica, mostra-da na Figura 3.7, é uma hierarquia em que cada funcionário possui um superior bem defi nido. Os funcionários são agrupados por especialidade, como produção, marketing, en-genharia e contabilidade, no nível superior. A engenharia pode ser também subdividida em organizações funcionais que dão suporte aos negócios da organização mais ampla, como mecânica e elétrica. As organizações funcio-nais ainda possuem projetos, mas o escopo do projeto geralmente é restrito aos limites da função. O departamento de engenharia em uma organização funcional fará o seu tra-balho do projeto de modo independente dos

departamentos de produção ou de marketing. Quando é realizado o desenvolvimento de um novo produto em uma organização pura-mente funcional, a fase de projeto, geralmente chamada de projeto de design, inclui somente pessoal do departamento de engenharia. Em seguida, quando surgirem questões sobre produção, elas serão passadas para o chefe de departamento no nível hierárquico supe-rior da organização, que irá consultar o chefe do departamento de produção. O chefe do departamento de engenharia então passará a resposta de volta para o gerente funcional de engenharia, no nível hierárquico inferior.

Coodenação do projeto

Executivo-chefe

Gerentefuncional

Gerentefuncional

Gerentefuncional

Equipe

Equipe

Equipe

Equipe

Equipe

Equipe

Equipe

Equipe

Equipe

(As caixas cinzas representa equipes envolvidas em atividades do projeto.)

Figura 3.7. Organização funcional


35PRODUÇÃO

Coodenação do projeto Executivo-

chefe

Gerentede projetos

Equipe

Equipe

Equipe

Equipe

Equipe

Equipe

Equipe

Equipe

Equipe


Gerentede projetos

Gerentede projetos

Figura 3.8. Organização por projeto

Na extremidade oposta do espectro está a organização por projeto, mostrada na Figu-ra 3.8. Em uma organização por projeto, os membros da equipe geralmente são colocados juntos. A maior parte dos recursos da organi-zação está envolvida no trabalho do projeto e os gerentes de projetos possuem grande

independência e autoridade. As organizações por projeto em geral possuem unidades or-ganizacionais denominadas departamentos, mas esses grupos se reportam diretamente ao gerente de projetos ou oferecem serviços de suporte para os diversos projetos.


Executivo-chefe

Gerentefuncional

Gerentefuncional

Gerentefuncional

Equipe

Equipe

Equipe

Equipe

Equipe

Equipe

Equipe

Equipe

Equipe


Figura 3.9. Organização matricial fraca


36PRODUÇÃO


Executivo-chefe

Gerentefuncional

Gerentefuncional

Gerentefuncional

Equipe

Equipe

Gerente de projetos

Equipe

Equipe

Equipe

Equipe

Equipe

Equipe


Figura 3.10. Organização matricial balanceada

As organizações matriciais, conforme mostrado nas Figuras 3.9 a 3.11, são uma com-binação de características das organizações funcional e por projeto. As matrizes fracas mantêm muitas das características de uma organização funcional e a função do gerente de projetos é mais parecida com a de um coorde-nador ou facilitador que com a de um gerente. De modo semelhante, as matrizes fortes pos-suem muitas das características da organização por projeto, e podem ter gerentes de projetos em tempo integral com autoridade conside-rável e pessoal administrativo trabalhando para o projeto em tempo integral. Embora a organização matricial balanceada reconheça a necessidade de um gerente de projetos, ela não fornece ao gerente de projetos autoridade total sobre o projeto e os recursos fi nanceiros do projeto (Figura 3.6).


37PRODUÇÃO


Executivo-chefe

Gerentefuncional

Gerentefuncional

Chefe de gerentes de projetos

Equipe

Equipe

Equipe

Equipe

Equipe

Equipe

Gerente de projetos

Gerente de projetos

Gerente de projetos


Gerentefuncional

Equipe

Equipe

Equipe

Figura 3.11. Organização matricial forte

Coodenação do projeto B

Executivo-chefe

Gerentefuncional

Gerentefuncional

Chefe de gerentes de projetos

Equipe

Equipe

Equipe

Equipe

Equipe

Equipe

Gerente de projetos

Gerente de projetos

Gerente de projetos


Gerentefuncional

Equipe

Equipe

Equipe

Coodenação do projeto A

Figura 3.12. Organização composta

A maioria das organizações modernas en-volve todas essas estruturas em vários níveis, conforme mostrado na Figura 3.12 (Organiza-ção composta). Por exemplo, até mesmo uma

organização fundamentalmente funcional pode criar uma equipe de projeto especial para cuidar de um projeto crítico. Essa equipe pode ter muitas das características de uma equipe


38PRODUÇÃO

de projeto em uma organização por projeto. A equipe pode incluir pessoal de diferentes departamentos funcionais trabalhando em tempo integral, pode desenvolver seu pró-prio conjunto de procedimentos operacionais e pode operar fora da estrutura hierárquica formal padrão.

3.3.4 A função do PMO nas estruturas organizacionais

Muitas organizações compreendem os benefícios de desenvolver e implementar um PMO. Isso geralmente é verdadeiro nas orga-nizações que usam uma estrutura organizacio-nal matricial e quase sempre verdadeira nas que usam uma estrutura organizacional por projeto, especialmente quando a matriz está envolvida com o gerenciamento simultâneo de vários projetos e/ou projetos seqüenciais.

Um PMO pode existir em qualquer uma das estruturas organizacionais, inclusive nas que apresentam uma organização funcional, sendo que a probabilidade de ocorrência au-menta na direção das colunas mais à direita da Figura 3.6.

A função de um PMO em uma organiza-ção pode variar de uma assessoria, limitada à recomendação de políticas e procedimentos específi cos sobre projetos individuais, até uma concessão formal de autoridade pela gerência executiva. Nesses casos, o PMO pode, por sua vez, delegar sua autoridade ao gerente de projetos específi co. O gerente de projetos terá apoio administrativo do PMO através de funcionários dedicados ou de um funcionário compartilhado. Os membros da equipe do projeto serão dedicados ao projeto ou pode-rão incluir funcionários compartilhados com outros projetos e que, por sua vez, são geren-ciados pelo PMO.

Os membros da equipe do projeto se reportarão diretamente ao gerente de proje-tos ou, se forem compartilhados, ao PMO. O gerente de projetos se reporta diretamente ao PMO. Além disso, a fl exibilidade do geren-ciamento centralizado do PMO pode oferecer ao gerente de projetos maior oportunidade de promoção dentro da organização. Membros da equipe do projeto especializados também podem estar expostos a opções alternativas de carreira na área de gerenciamento de projetos em organizações com PMOs.

Observe que se existir um PMO, a Figu-ra 3.8 terá uma caixa adicional, denominada PMO, entre a camada do gerente de projetos e a camada do executivo chefe. Da mesma forma, nas Figuras 3.11 e 3.12, o “ch efe de gerentes de projetos” normalmente seria o gerente do PMO, enquanto nas outras estru-turas organizacionais (Figuras 3.9 e 3.10), o PMO geralmente não se reporta diretamente ao executivo chefe.

3.3.5 Sistema de gerenciamento de projetos

O sistema de gerenciamento de projetos é o conjunto de ferramentas, técnicas, meto-dologias, recursos e procedimentos usados para gerenciar um projeto. Ele pode ser formal ou informal e ajuda o gerente de projetos a conduzir um projeto ao seu término de modo efi caz. O sistema é um conjunto de processos e funções de controle relacionadas que são consolidados e combinados para formar um todo funcional e unifi cado.

O plano de gerenciamento do projeto descreve como o sistema de gerenciamento de projetos será usado. O conteúdo do sistema de gerenciamento de projetos irá variar de-


39PRODUÇÃO

pendendo da área de aplicação, da infl uência organizacional, da complexidade do projeto e da disponibilidade dos sistemas existentes. As infl uências organizacionais moldam o sistema para a execução de projetos dentro dessa orga-nização. O sistema será ajustado ou adaptado para se adequar às infl uências impostas pela organização.

Se existir um PMO na organização execu-tora, uma de suas funções normalmente será a de gerenciar o sistema de gerenciamento de projetos, para garantir a consistência na apli-cação e a continuidade nos diversos projetos que estão sendo realizados.

TEXTO COMPLEMENTAR

Gerenciamento de Projetos

Evolução de uma Idéia As pessoas têm planejado e gerenciado

projetos desde o início dos tempos. Toda vez que uma civilização criou suas raízes houve projetos a serem gerenciados: prédios a cons-truir, estradas a pavimentar e leis a serem escritas. Mesmo sem as ferramentas, técnicas e metodologias avançadas de que dispomos hoje, as pessoas criaram linhas de tempo, alocaram materiais e recursos e avaliaram os riscos envolvidos em seus projetos.

Com o passar do tempo, as pessoas perce-beram que as técnicas para controle de custo, desenvolvimento da programação, procura e compra de recurso e gerenciamento de riscos, poderiam ser aplicadas a uma variedade de projetos, seja erguendo pontes, realizando colheitas sazonais ou decidindo como se go-vernar. Estas idéias foram as precursoras do estabelecimento de técnicas de gerenciamento que hoje conhecemos como “Gerenciamento de Projetos moderno”.

As organizações modernas estão desco-brindo que a utilização do Gerenciamento de Projetos traz muitas vantagens. Clientes esclarecidos exigem cada vez mais produtos melhores e serviços mais rápidos. As pressões para acompanhar a velocidade do mercado demandam maior efi ciência. Gerenciar proje-tos de forma profi ssional encontrou seu lugar na arena empresarial competitiva e global de hoje.

O QUE É UM PROJETO?

Um Projeto é um esforço temporário empreendido para alcançar um objetivo es-pecífi co. Eles são semelhantes às operações em função de serem executados por pessoas, geralmente terem limitações de recursos e serem planejados, executados e controlados.

As operações e projetos diferem entre si principalmente porque as operações têm um caráter contínuo e repetitivo, ao passo em que os projetos têm um caráter temporário e único.


40PRODUÇÃO

Temporário signifi ca que todo projeto tem um início e um término defi nidos. Único signifi ca que o produto ou serviço é, de algum modo, diferente de todos os produtos e serviços se-melhantes.

Projetos são criados em todos os níveis da organização. Podem envolver uma pessoa ou milhares delas. Podem exigir menos de 100 ou mais de 10.000.000 de horas para serem concluídos. Os projetos podem ser desenvol-vidos em um único departamento da organi-zação ou transpor suas fronteiras, como nas joint ventures e parcerias. Freqüentemente, os projetos representam componentes críticos da estratégia de negócio das empresas.

O Gerenciamento de Projetos pode ser aplicado a projetos independentemente de suas dimensões, prazos e orçamentos. Alguns exemplos incluem:

Desenvolver um novo produto ou ▪serviço; Efetuar mudança na estrutura, no pes- ▪soal ou no estilo de uma organização; Conceber um novo veículo de trans- ▪porte; Desenvolver ou adquirir um sistema ▪de informações novo ou modifi cado; Construir um edifício ou uma insta- ▪lação; Conduzir uma campanha política; ▪Implantar um novo procedimento ou ▪processo de negócio.

O QUE É GERENCIAMENTO DE PROJETOS?

De acordo com o “A Guide to the Project Management Body of Knowledge” - 2004 Edition, Gerenciamento de Projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas nas atividades do projeto a fi m de atender os requisitos do projeto. Ele pode ser mais bem explicado através dos processos que o compõem, que podem ser reunidos em cinco grupos de processos - Iniciação, Planejamento, Execução, Controle e Encerramento - e em nove Áreas de Conhecimento - Gerenciamento da Integração do Projeto, Gerenciamento do Escopo do Projeto, Gerenciamento do Tempo do Projeto, Gerenciamento dos Custos do Pro-jeto, Gerenciamento da Qualidade do Projeto, Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projeto, Gerenciamento da Comunicação do Projeto, Gerenciamento dos Riscos do Projeto e Gerenciamento dos Fornecimentos de Bens e Serviços do Projeto.

A equipe do projeto gerencia os trabalhos envolvidos nele, que geralmente envolvem:

Balanceamento de demandas confl i- ▪tantes do escopo, tempo, custo, risco e qualidade do projeto; Satisfação de diferentes interessados ▪(stakeholders) com diferentes necessi-dades e expectativas; Alcance dos requisitos estabelecidos. ▪

O termo Gerenciamento de Projetos é, às vezes, utilizado para descrever uma abor-dagem organizacional ao gerenciamento de operações rotineiras. Essa abordagem trata muitos aspectos das operações rotineiras como projetos a fi m de aplicar as técnicas de Geren-ciamento de Projetos a elas.


41PRODUÇÃO

UM PROCESSO APROVADO PELO USO COM MUITO SUCESSO

O Gerenciamento de Projetos ajuda as organizações a atenderem as necessidades de seus clientes padronizando tarefas rotineiras e reduzindo o número daquelas que poderiam ser esquecidas. O Gerenciamento de Projetos assegura que os recursos disponíveis são alo-cados da maneira mais efi ciente e efi caz, per-mitindo aos executivos seniores a perceber “o que está acontecendo” e “para onde as coisas estão indo” dentro das organizações.

Muitas organizações ao redor do mundo, como NASA, IBM, AT&T, Siemens, Chiyoda Corporation, PricewaterhouseCoopers, Socie-dade Computacional de Singapura e o Gover-no Estadual de Oregon (EUA), lançam mão do Gerenciamento de Projetos para desenvolver processos inovadores, planejar, organizar e controlar iniciativas estratégicas, monitorar desempenho de empreendimentos, analisar divergências signifi cantes e prever seus im-pactos nos projeto e na organização.

A aplicação dos princípios de Gerencia-mento de Projetos permite que os executivos seniores:

Estabeleçam medidas do sucesso; ▪Mantenham o foco no cliente; ▪Quantifi quem o valor agregado corres- ▪pondente aos custos; Aperfeiçoem o uso dos recursos da ▪organização; Incorporem princípios de qualidade; ▪Coloquem planos estratégicos em ▪marcha; Assegurar a atualização da empresa às ▪demandas do mercado.

O Gerenciamento de Projetos ganhou

popularidade durante as últimas décadas em função de uma série de mudanças signifi ca-tivas no local de trabalho. Algumas destas mudanças incluem:

Processos de ▪ Downsizing (menos pes-soas para fazer mais tarefas); Projetos e serviços maiores e mais ▪complexos; Competição global e feroz; ▪Acesso à informação mais fácil através ▪de amplas redes de comunicação; Clientes mais sofi sticados que exigem ▪produtos e serviços de maior quali-dade; Crescimento tecnológico exponencial; ▪Organizações multinacionais que bus- ▪cam estabelecer práticas uniformes para gerenciar projetos.

O Gerenciamento de Projetos está sendo aplicado em muitas indústrias hoje, da cons-trução e sistemas de informação para assis-tência médica, serviços fi nanceiros, educação e treinamento. Com esta expansão, as pessoas que dirigem projetos atualmente têm diferen-tes formações profi ssionais e acadêmicas, e trazem diferentes níveis de experiência como praticantes do Gerenciamento de Projetos. Para se prepararem para os papéis de geren-te de projeto ou de integrante de equipes de projeto, os indivíduos devem assimilar uma compreensão básica dos processos e das áreas de conhecimento que são comuns a todos os projetos.


42PRODUÇÃO

UMA PROFISSÃO DINÂMICA E PRÓSPERA

O Gerenciamento de Projetos moderno começou no fi nal dos anos 50 e inicio dos anos 60, quando o porte, escopo, duração e recursos necessários para os novos projetos começaram a exigir mais que um fl uxograma e uma mesa de reuniões. Ao mesmo tempo, literatura sobre o “Gerenciamento por Projetos” come-çou a surgir. A expressão “Gerenciamento de Projetos” foi incorporada ao vernáculo, ainda que limitada essencialmente à engenharia e construção.

Hoje, o Gerenciamento de Projeto é uti-lizado globalmente e sem distinção por cor-porações de bilhares de dólares, governos e pequenas organizações sem fi ns lucrativos. A liderança em Gerenciamento de Projetos é uma habilidade altamente procurada como diferencial competitivo global para que novos projetos e desenvolvimento de negócios sejam completados no prazo e dentro do orçamento. Profi ssionais que trabalham no Gerenciamento de Projetos dirigirão o desenvolvimento prós-pero de novas empresas no século 21.

METODOLOGIA DE CASOS: APRENDENDO COM A REALIDADE

Exercício

Você acabou de comprar um apartamento novo e deseja comprar uma cozinha planejada.Especifi que exatamente como você quer que sua cozinha planejada seja em um documento

textualDefi na prazo e custo para entregaEste documento será enviado à fábrica de cozinhas para confecçãoA cozinha será instaladaSomente depois de concluídos todos os trabalhos você poderá ver a cozinha instalada

Questões: Quais as chances do resultado fi nal ser o que você queria?Existe uma maneira alternativa, com maiores chances de satisfazê-lo(a) ?

Think about


UN

IDA

DE

IV

INTRODUÇÃO AS ÁREAS DE CONHECI-MENTO E GRUPOS DE PROCESSOS

As nove áreas (citadas abaixo) que servem para agrupar os processos de acordo com as aptidões exigidas e características comuns a cada pro-cesso. São importantes para a alocação efi caz dos recursos. Não confundir com os grupos de processos, que determinam a ordem de execução dos processos.


44PRODUÇÃO

Escopo

Integração

Comunicação

Aquisição Qualidade

Risco Tempo

Custo RH

1. Integração do Projeto: coordenação de

todos os aspectos do plano do projeto, com a identifi cação e defi nição do trabalho do proje-to e a combinação, unifi cação, integração dos processos apropriados e o gerenciamentos das expectativas dos stakeholders. Trata-se de uma área de conhecimento cujas aptidões são exigidas durante todo o projeto (todos os grupos de processos). Os processos em seus respectivos grupos são:

Termo de Abertura (Iniciação); ▪Declaração de Escopo (Iniciação); ▪Plano do Projeto (Planejamento); ▪ Orientação e Gerenciamento da Exe- ▪cução do Projeto (Execução); Monitoramento e Controle do Tra- ▪balho do Projeto (Monitoramento e Controle); Controle Integrado de Mudanças (Mo- ▪nitoramento e Controle); Encerramento do Projeto (Encerramen- ▪to);

2. Escopo: defi nição do que faz e não faz parte do projeto, considerando, escopo do produto, que se refere às características (re-quisitos) do produto ou serviço (resultado), e o escopo do projeto, que se refere à execução do projeto (como será feito). Os processos em seus respectivos grupos são:

Planejamento do Escopo (Planejamen- ▪to); Defi nição do Escopo (Planejamento); ▪Criação da EAP - Estrutura Analítica ▪do Projeto (Planejamento); Verifi cação do Escopo (Monitoramento ▪e Controle); Controle de Mudança do Escopo (Mo- ▪nitoramento e Controle);


45PRODUÇÃO

Como o cliente explicou...

Como o lider de projetoentendeu ...

Como o analistaprojetou...

Como o programadorconstruiu...

Como o Consultor deNegócios Descreveu...

Como o projeto foidocumentado...

Que funcionalidadesforam instaladas...

Como o cliente foicobrado...

Como foi mantido... O que o clienterealmente queria...

3. Tempo: estimativa da duração das ati-vidades e garantia de que o projeto seja con-cluído em tempo hábil. Os processos em seus respectivos grupos são:

Definição das Atividades (Planeja- ▪mento); Sequenciamento das Atividades (Pla- ▪nejamento); Estimativa de Duração das Atividades ▪(Planejamento); Estimativa de Recursos das Atividades ▪(Planejamento); Desenvolvimento do Cronograma ▪(Planejamento); Controle do Cronograma (Monitora- ▪mento e Controle);

4. Custos: estimativas de custos e recursos e garantia de que o projeto permaneça dentro do orçamento. Os processos em seus respecti-vos grupos são:

Estimativa de Custos (Planejamento); ▪Elaboração de Orçamento (Planeja- ▪mento); Controle de Custos (Monitoramento e ▪Controle);


46PRODUÇÃO

Td To

Região Impossível(75% de Td)

Tempo de desenvolvimento

Cus

to d

o E

sfor

ço

Td é o tempo considerado ótimo para o desen-volvimento, pois:

de Td para a esquerda, os custos aumentam ▪desproporcionalmente em relação ao tempo ganho; de Td para a direita, o tempo aumenta des- ▪proporcionalmente em relação à economia alcançada.

To é o tempo de desenvolvimento que acarreta o menor custo. A relação entre Td e To é

To = 2 Td ▪A região em amarelo é denominada Região Im-

possível porque, em pesquisas realizadas com mais de 750 projetos, nenhum deles conseguiu terminar satisfatoriamente em um prazo menor ou igual a esse. Essa região começa a 75% de Td, isto é, se Td for igual a 10 meses, será impossível executar o projeto em 7,5 meses ou menos.

5. Qualidade: assegura que o projeto aten-da os requisitos de qualidade (performance), concentrando-se na qualidade do produto e do processo de gerenciamento. Os processos em seus respectivos grupos são:

Planejamento de Qualidade (Planeja- ▪mento);

Garantia de Qualidade (Execução); ▪Controle de Qualidade (Monitoramen- ▪to e Controle);

6. Recursos Humanos: aspectos de geren-ciamento e interação das pessoas, incluindo liderança, orientação e resolução de confl itos, avaliações de desempenho, entre outras. Os processos em seus respectivos grupos são:

Planejamento de Recursos Humanos ▪(Planejamento); Montagem da Equipe (Execução); ▪Desenvolvimento da Equipe (Execu- ▪ção); Gerenciamento da Equipe (Monitora- ▪mento e Controle);

7. Comunicações: distribuição, comparti-lhamento e registro das informações referentes ao projeto. Os processos em seus respectivos grupos são:

Planejamento das Comunicações (Pla- ▪nejamento); Distribuição das Informações (Execu- ▪ção); Relatório de Desempenho (Monitora- ▪


47PRODUÇÃO

mento e Controle); Gerenciamento dos Stakeholders (Mo- ▪nitoramento e Controle);

8. Riscos: conhecimento das ameaças e oportunidades que podem surgir com o pro-jeto e preparação das ações adequadas. Os processos em seus respectivos grupos são:

Planejamento e Gerenciamento de ▪Riscos (Planejamento); Identifi cação dos Riscos (Planejamen- ▪to); Análise Quantitativa dos Riscos (Pla- ▪nejamento); Análise Qualitativa dos Riscos (Plane- ▪jamento); Planejamento de Resposta aos Riscos ▪

(Planejamento); Monitoramento e Controle dos Riscos ▪(Monitoramento e Controle);

9. Aquisições: compra de bens ou serviços externos. Os processos em seus respectivos grupos são:

Planejamento de Aquisições (Planeja- ▪mento); Planejamento de Solicitações (Plane- ▪jamento); Solicitação de Respostas dos Fornece- ▪dores (Execução); Seleção de Fornecedores (Execução); ▪Gerenciamento dos Contratos (Moni- ▪toramento e Controle); Encerramento dos Contratos (Encer- ▪ramento);

xx x x xx x

xxx xx

xxxxx x

xx x

x x x

x xx x

x x xx

xxxxx x

xx xx x x

Relação das Áreas de Conhecimento com os Grupos de Processo

Iniciação Planejamento Execução Monitoramentoe controle

Encerramento

Integração

Escopo

Tempo

Custos

Qualidade

RecursosHumanos

Comunicação

Riscos

Aquisições


48PRODUÇÃO

METODOLOGIA DE CASOS: APRENDENDO COM A REALIDADE

EXERCÍCIO

Estime (prazo & custo), planeje e execute o seguinte projeto:Levar uma peça de 750Kg de São Paulo a BH de carro ▪

Prazo: ______ ▪

Custo: ______ ▪

Com menos de 1h de viagem, você recebe um telefonema: ▪Há uma outra peça que precisa ser retirada no Rio e entregue em São Paulo o mais ▪rápido possívelEsta peça tem prioridade absoluta ▪

É possível executar esta “funcionalidade” no mesmo prazo e com o mesmo custo que a “funcionalidade” original?

Atenção:

Funcionalidades podem variarNo mesmo prazo ▪No mesmo custo ▪

Novas funcionalidades não são ADICIONADAS ao projeto, mas colocadas NO LUGAR de outras já existentes e que serão EXCLUÍDAS.

Saiba dizer não!Justifi que! Dê alternativas!


49PRODUÇÃO

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Gerência de Projetos

O PONTO DE EQUILÍBRIO ENTRE A GES-TÃO TÉCNICA E A GESTÃO DE PESSOAS

por: Eduardo Mayer Fagundes

O que é mais importante para o sucesso de um projeto: ter um gerente de projeto técnico com pouca experiência na gestão de pessoas ou um gerente sem conhecimento técnico, porém com grande vivência na gestão de pessoas? Esse talvez seja um dos grandes dilemas dos dirigentes na escolha da pessoa certa para os projetos estratégicos das empresas.

Algumas pessoas afi rmam que sem um bom relacionamento pessoal a gestão de projetos não funciona e o sucesso do projeto estará comprometido. Sem dúvida, um gerente de projeto precisa ter boas habilidades inter-pessoais, saber gerir confl itos, ter inteligência emocional, liderança, boa comunicação, co-nhecer técnicas de negociação e saber como fazer coaching. Além dessas características pessoais é requerido do gerente de proje-tos conhecimentos em metodologia, ter forte disciplina para garantir o cumprimento de prazos e qualidade dos produtos entregues e conhecimento técnico.

Nos meus 26 anos de profi ssão conheci alguns gerentes de projetos que reuniam todas essas características, entretanto, convenhamos nem todas as empresas podem arcar com os

custos de profi ssional dessa categoria. Desta forma, temos que analisar a complexidade e características de cada projeto para defi nir o melhor perfi l do gerente do projeto.

O PMBOK numa nova visão dá maior ênfase na “humanização” e, conceitualmente, defi ne três dimensões interdisciplinares na gestão de projetos: 1. Conhecimento das práticas e conheci-

mento na área de gerência de projetos; 2. Conhecimento de práticas ligadas à apli-

cação do projeto; e, 3. Conhecimento e experiência em práticas

de gestão geral, tais como montagem e gestão de equipes, tomada de decisão entre outras. A combinação dessas dimensões resulta

na boa gestão dos projetos, mas como decidir qual a que deve ter mais peso? A resposta está na complexidade e propósito do projeto.

Analisando o quadro abaixo podemos classificar os projetos de acordo com seu tamanho e complexidade. Por tamanho, con-sideramos os investimentos, a quantidade de atividades que devem ser realizadas e o número de pessoas envolvidas. Por comple-xidade, consideramos a especialização das atividades, o inter-relacionamento entre as atividades e a transformação cultural que o projeto provocará.


50PRODUÇÃO

Q2 Q3

Q1 Q4

Baixo Alto

Bai

xoA

lto

Tamanho

Com

plex

idad

e

Quadrantes para classifi cação de projetos.Vários são os fatores que levam na defi ni-

ção do perfi l do gerente do projeto. Não irei descrever todas as alternativas, mas citarei alguns como exemplos:

Q1 = baixa complexidade e tamanho redu-zido. Nesse quadrante o melhor perfi l é conhe-cer as técnicas ligadas à aplicação do projeto. Isso além de reduzir o custo do projeto, uma vez que o gerente deve defi nir a maior parte do escopo deve também atuar como executor do projeto. Com equipes pequenas converge-se para um consenso mais rapidamente.

Q2 = alta complexidade e tamanho redu-zido. Nesse quadrante já é necessário aplicar técnicas de gestão de projeto para garantir a qualidade do produto a ser entregue. Em pro-jetos de alta complexidade exigem-se técnicos altamente especializados com conhecimento especifi co que devem estar documentando to-das as fases do projeto, garantindo a manuten-ção futura do produto. O perfi l recomendado para esses projetos é conhecimento das práticas ligadas à aplicação do projeto e conhecimento de técnicas de gestão de projetos.

Q3 = alta complexidade e tamanho eleva-do. Nesse quadrante são necessárias todas as

dimensões propostas pelo PMBOK, ou seja, co-nhecimento de práticas de gestão de projetos, conhecimento das práticas ligadas à aplicação do projeto e práticas de gestão geral. Caso não seja possível encontrar em uma única pessoa essas características deve-se formar uma equi-pe com pessoas que possuem cada uma essas características.

Q4 = baixa complexidade e tamanho elevado. Nesse quadrante a recomendação é a escolha de um gerente de projeto com habi-lidade em práticas de gestão geral e conheci-mentos de gestão de projeto, com forte ênfase na primeira habilidade uma vez que ele pode contratar serviços especializados em gestão de projetos e especialistas nas práticas ligadas à aplicação do projeto.

Concluindo, o perfi l do gerente de projeto está ligado à complexidade e ao tamanho do projeto. Embora, cada vez mais é requerido ao gerente de projeto maiores habilidades no relacionamento interpessoal e uma maior “humanização” na gestão dos projetos.

Prezado(a) aluno(a),Chegamos ao fi nal do nosso percurso, es-

pero que você tenha aproveitado as refl exões propostas ao longo destas unidades, espero que tenhamos contribuído para o seu cresci-mento pessoal e profi ssional através da leitura dos textos, das questões propostas, da leitura complementar e dos exercícios.

Até a próxima disciplina.Sucesso!


51PRODUÇÃO

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

A UNIVIR: três anos consolidando o e-learning nas empresas. In: MAIA, Carmem. (Org.). ead.br: experiências inovadoras em educação a distância no Brasil: refl exões atuais em tempo real. NISKIER, Celso; BLOIS, Marlene Montezi. São Paulo: Anhembi Morumbi, 2003. p. 111-23.Administração de projetos: como transformar idéias em resultados. MAXIMIANO, A. C. A. São Paulo: Atlas, 2002.Como se Tornar um Profi ssional em Gerenciamento de Projetos: Livro-Base de “Preparação para Cerfi ticação PMP_ - Project Management Professional”. Dinsmore, C. e Cavalieri, A.; (2003). Rio de Janeiro. QualityMark.Conceitos Básicos de Gerenciamento de Projetos, por Thiago Pastorello Gervazoni, 25/10/2006, no portal Linha de Código. Gerência de Projetos: o ponto de equilíbrio entre a gestão técnica e a gestão de pessoas. Publicado em 17/02/2006. Eduardo Mayer FagundesGestão de Projetos. Luís César Menezes, PMP. Texto de Apoio aos Estudoshtt p://dandrea-projetos.com.br/joomla/index.phphtt p://www.aec.com.br/aeccom2/principal/index.asphtt p://www.cbtanet.com.br/pmbok/htt p://www.myliusemarodin.com.brhtt p://www.pma.com.br/default.asphtt p://www.pmtech.com.br/certpmp.htmlhtt p://www.tenstep.com.br/br/TenStepPB/open/2.0.htm Acesso em 01 mar 2008.Iniciação ao PMBOK no Gerenciamento de Projetos, por Thiago Pastorello Gervazoni, 20/03/2006, no portal Linha de Código. O Gerente de Projetos na Empresa. Roque Rabechini Jr. Editora Atlas, 2005.Os caçadores de projetos. Extraído da Revista Exame de 17/08/2004. A função deles é encontrar e implementar as melhores idéias dentro da empresa Por Cristiane ManoPMI - Project Management Institute. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK), 2000.PMI - Project Management Institute. Guia do conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos (PMBOK). 3ª ed. Newton Square Pennsylvania, 2004.PMI Capítulo Minas Gerais, onde está Ricardo Viana Vargas, que presidiu o comitê de tradução ofi cial do PMBOK 2004 para o português. PMI Capítulo São Paulo, primeiro estabelecido no Brasil. PMP® Exam Prep. Fift h Edition por Rita Mulcahy / PROJECTLAB PMBOK® 3rdProject Management Body of Knowledge - PMBOK, na Wikipedia, a enciclopédia livre. Project Management Institute - PMI (em inglês). Referências sobre Gestão em Tecnologia da Informação. Senge, P. M.; (1990). A Quinta Disciplina, Editora Best Seller, São Paulo, 1990.Teixeira, J.E.A.O., Material de Apoio The Standish Group International e o CHAOS Report (em inglês). Using Project Vital Signs to Prioritize Expectations. Artigo em: Project Experts. www.caloni.com.brwww.efetividade.net

Documents

74166870-FundamentosGestaoProjetos