ТЕМА 8.

ВЪТРЕШНИ КОРПОРАТИВНИ СУБЕКТИ И ТЕХНИТЕ ФУНКЦИИ

8.1. Акционерите-собственици: защита и

запазване на собствеността

8.1.1. Кратки бележки върху възникването на акционерната собственост

Когато през 2007 г. R. Monks, един от най-известните корпоративни

активисти, адвокати и учени в областта на корпоративното ръководство

издава книгата „Корпорацията: или как СЕО и бизнес кръговете присвоиха

най-добрата машина за правене на пари и как да си я върнем обратно”

(Monks, R. A. G., 2007), M. Gunther, коментатор на сп. „Форчън”, пише

следното: „Боб Манкс е напълно прав, като посочва, че днешните главни

изпълнителни директори (СЕО) практически не се отчитат пред никого, ...

днешните корпорации имат нужда от собственици, които да са ангажирани

и които да опекунстват над мениджърите, както и да мислят в дългосрочен

план за корпорацията” (Gunther, M., 2007).

Практически тази оценка синтезира в себе си основния проблем на

корпоративната собственост. Притежателите на акции (дялове) в

корпорацията не упражняват пряко своите права на разпореждане със

собствеността, а ги предоставят срещу възнаграждение на други,

специализирани лица. Те обаче не са заинтересовани да защитават

интересите на акционерите (а и защо да го правят, както посочва още А.

Смит) поради наличието на собствени такива. Това поражда множество

морални и икономически въпроси и проблеми, които нарастват заедно с

увеличаване мащабите на корпорацията, т.е. с възможността за увеличено

задоволяване на собствения интерес на директорите и мениджърите.

От друга страна, с развитието на теорията на заинтересованите

лица, където повечето автори поставят собствениците на акции наравно със

заинтересованите лица, практически допълнително се обезличава статутът

на корпоративния субект „акционер”. Така, атакувани от две страни,

акционерите се оказват под продължителен натиск, който практически ги

прави в отговорни за всички последици от действията (или бездействието)

на корпорацията, докато в същото време, те нямат никакви права при

вземането на решения. Но не всички акционери имат подобна съдба,

защото, както показва корпоративната практика, акционерите не са

еднакви.

Прегледът на стопанската история от времето, в което е издадена

първата акция (вж. фиг. 8.1), дава достатъчно основания да кажем, че един

от най-важните „революционери”, които са променили из основи

стопанския живот на човешкия вид, е „акцията”. Спокойно можем да

допълним, че след издаването и въвеждането на акциите като форма на

капиталов инструмент стопанският живот не е същият. Нейната

етимология разкрива практически историята на формите на културата на

сдружаване. Терминът акция (share) произтича от глагола to share (вземам

участие, споделям, деля с някого и пр.) и се използва в смисъл на „правя

обща употребата на ресурси”. Нуждата от сдружаване, от една страна, на

множество индивиди – малки собственици, и предприемчивостта на

хората, които са имали амбицията да открият Новия свят, от друга страна,

пораждат стопанския инструмент „акция” и нейната организационна

форма – борсата, и особената форма на сдружаване – корпорацията. Ето

защо ние считаме, че акцията е един от най-важните продукти на културата

на сдружаване.

Акцията е основна форма на акционерната собственост. Тя е ценна

книга, съществуваща налично или безналично, удостоверяваща частта от

капитала на корпорацията (дружеството), притежавана от нейния

държател. Това е относително във времето, защото, излизайки на

фондовата борса, „пазарната стойност на акциите се отклонява от

номиналната, поради което пазарната капитализация (брой емитирани и

заплатени акции по тяхната пазарна цена) става по-реалистична мярка за

стойността на капитала на фирмата” (Йорданов, Й., 2006, с. 205). Това,

както се оказва по-късно, е основен обект на спекулации, които не винаги

са в интерес на акционерите.

Фиг. 8.1. Сертификат № 6

за заплащане на акция, издаден на 27 септември 1606 г. от Камарата на Амстердам и подписана от: Arent ten Grotenhuys и Dirck van Os, както и от

основателя на „Източноиндийската компания” van Verre, директори на Камарата в Амстердам след 1602 г.

Източник: www.oldest-shаre.com

Всяка акция съдържа следните функционални характеристики:

• право на част от акционерната (корпоративната) собственост;

• право на гласуване в общото събрание на акционерите;

• право на дял при ликвидация на дружеството (корпорацията);

• размер на отговорността на собственика.

По този начин функционалните характеристики на корпоративната

собственост очертават границите на отговорност и възможностите за

защита на интересите на акционерите. В решаваща степен това зависи от

два фактора – от структурата на акционерната собственост (т.е. от

класификацията на акциите и принадлежащите им права)1, както и от вида

на акционерите – индивидуални, институционални и семейни.

1 Съществуват два вида акции – регистрирани (записани) и на приносител. Особените им права се състоят в това, че техните притежатели не могат да гласуват (без инструкцията на основния собственик), но получават първи дивиденти.

8.1.2. Видове акционери-собственици Индивидуални

Индивидуалните инвеститори и домакинствата в развитите пазарни

икономики имат съществен дял в търговията с акции на фондовите борси.

Така например във Великобритания за периода 2001 – 2005 г.

Индивидуалните акционери притежават 14 % от общия обем акции (което

обаче е чувствителен спад спрямо 1963 г., когато имат внушителните 54

%). В САЩ индивидуалните акционери притежават 5491,6 млрд. долара,

което е повече от сбора на активите от частните пенсионни фондове,

застрахователните компании, федералните пенсионни фондове и щатските

локални пенсионни фондове. Това определя мястото им на една от

водещите групи инвеститори на американския фондов пазар и в

американската икономика. По данни на Федералния резерв повече от 70 %

от американските домакинства притежават акции чрез фондовия пазар и

участват в разпределението на печалбата на корпорациите.

Сравнителните изследвания върху концентрацията на акционерната

собственост дават представа за ролята на индивидуалните акционери в

различните икономически райони на света (вж. табл. 8.1)

Таблица 8.1. Концентрация на акционерната собственост

Широко отворени

Семеен контрол

Пирамиден

контрол

Средна на най-големия гласуващ блок

Фамилно благосъс-тояние

Франция 60% 20% 15% 20% 29% Германия 50% 10% 20% 57% 21% Италия 20% 15% 20% 55% 20% ОК 100% 0% 0% 10% 6% САЩ 80% 20% 0% 5% (NYSE) na 9% (Nasdaq)

Източник: Enriqees, L. , P. Volpin, 2007, “Corporate Governance Reform in Continental Europe” , Journal of Economic Perspectives-Vol. 21, Number 1,

Winter, p. 119.

В България списъкът на индивидуалните акционери започва с

участниците в масовата приватизация2 в началото на прехода към пазарно

стопанство. По данни на НСИ индивидуалните участници (инвеститори)

станаха собственици на незначителен дял (13,1 %) от продадените акции в

първата вълна на масова приватизация. При втората вълна техният дял се

увеличава на 27 %. Водеща роля в масовата приватизация имат учредените

81 приватизационни фонда (ПФ). Те притежават над 84 % от общия бонов

потенциал към 17.09.1997 г. (НСИ, 2005), като повечето от тях днес са

инвестиционни дружества.

От друга страна, както показва изследването на „Индъстри уоч”,

през 2008 г. голяма част от индивидуалните инвеститори, след „урока на

масовата приватизация” използват друга форма за участие на фондовата

борса – взаимните фондове. Проучванията показват, че в края на декември

2007 г. – началото на януари 2008 г. “интересът на индивидуалните

инвеститори към тази инвестиционна форма е значитнелен – 72 % от

анкетираните” (в-к Дневник, 17.01. 2008).

Институционални

Участието на институционалните инвеститори на фондовите пазари

непрекъснато нараства в последните 25–30 години, което се отразява

благоприятно върху функционирането на корпорациите. Основната

2 Първата стъпка на всеки, който все още има спомен за боновата си книжка и реши да разбере дали е акционер, е да потърси помощта на инвестиционен посредник с право да работи като регистрационен агент. Последното уточнение е важно, защото не всички посредници с лиценз от Комисията за финансов надзор (КФН) притежават това право. Само регистрационният агент може да направи справка и да получи документ от Централния депозитар – т.нар. депозитарна разписка, че неговият клиент притежава определени акции. Търсенето става в информационния масив на депозитара, където са записани всички емисии акции и техните притежатели, както и всяка промяна в собствеността. Услугата се заплаща, а след като притежателят получи документа, може да продаде акциите си или да си ги запази, с което запазва и опцията да получава дивидент, ако компанията дава такъв. Христо Терзиев, брокер в "Авал ин" и един от посредниците-регистрационни агенти, уточни, че такава разписка може да се извади и ако притежателят на боновата книжка отдавна е забравил къде я е забутал. "Трябва само да се знае в кое дружество е акционер и ние можем до една седмица да направим справка, след като подаде при нас искане за дубликатна депозитарна разписка и депозитарът я издаде", каза той. Искането за депозитарна разписка трябва да се прави лично, а не чрез пълномощник (в-к. Дневник, 21 януари, 2007 г.).

причина за това се крие в обстоятелството, че този тип инвеститори

обикновено имат различни интереси от тези на индивидуалния инвеститор.

Те се интересуват преди всичко от сигурността на инвестицията за един

по-дълъг период от време, а не толкова от максимизиране на печалбата. По

тази причина те имат облика на „идеалния акционер”. Това от своя страна

води до повишаване изискванията на този тип акционери към

управлението на корпорацията, към създаване на корпоративните

стандарти и особено – към спазването им.

Данните от последните години показват значително увеличаване на

размера на участието на институционалните инвеститори, притежаващи

акции в корпорациите (вж. табл. 3.2 и 3.3). Особено впечатляващи са

данните от американския пазар, където взаимните инвестиционни фондове

и частните пенсионни фондове имат почти двойно увеличение на своите

активи в корпоративни акции през 2005 спрямо 2001 г.

Таблица 8.2. Основни категории притежатели на акции във Великобритания (в %)

Тип на инвеститора 1963 г. 2002 г. 2005 г. Индивиди 54 14 14 Застрахователни компании

10 20 17,1

Пенсионни фондове 6 16 15,7

Взаимни фондове 1 2 1,7 Чужди инвестиции 7 32 33

Съставено по: ONS Share Ownership 2005.

Таблица 8.3. Най-големи институционални инвеститори

в САЩ (в млрд. долари)

Тип на инвеститора 2001 г. 2005 г. Частни пенсионни фондове 1591,3 2416,7 Щатски/локални пенсионни фондове

1100,3 1729,0

Застрахователни компании 2442,0 1161,8 Федерални пенсионни фондове

99,3 115,6

Домакинства/фондации 5471,8 5491,6

Взаимни инвестиционни фондове

2834,0 4175,7

Съставено по: Federal Reserve Statistical Release, 2006, Flow of Funds Accounts of the United States.

В България с нарастването на капитализацията на частната

пенсионна индустрия се увеличава потенциалното ù влияние върху

икономиката на страната. Пенсионните фондове са вече един от сериозните

институционални инвеститори, а влиянието им върху търговията на

фондовия пазар започва да се чувства все по-осезаемо. Данните показват,

че относителният дял на инвестициите на фондовете в акции в общата

капитализация на БФБ–София бързо нараства – от 0,95 % в края на 2005 г.

до 2,45 % през второто тримесечие на 2007 (в-к Дневник, 22.10.2007). По

данни на БНБ в края на 2007 г. активите на местните инвестиционни

фондове в акции са следните (вж. табл. 3.4).

Таблица 8.4. Активи на местни инвестиционни фондове (в млн. лева)

Март 2007 г.

Юни 2007 г.

Септември 2007 г.

Декември 2007 г.

1. В акции и други форми на собственост

211562,4

297702,1

530664,1

544962,8

2. Акции/дялове на ИД и ДФ

7106,6

10658,9

21398,2

25196,4

Източник: БНБ, Инвестиционни фондове, 2007 г.

Активите, а следователно и силата на институционалните

акционери като заинтересована страна, се увеличават значително поради

две причини.

(1) Първата причина се основава на обстоятелството, че е възможно

и обикновено се създават асоциации на съответните институции-

акционери. Те от своя страна оказват силно влияние върху регулиращите

институции и това е една от най-важните отличителни черти на тази група

от индивидуалните инвеститори. Пример за такова влияние са

Асоциацията на британските застрахователи (Association of British Insurers)

и Националната асоциация на пенсионните фондове (National Association of

Pension Funds).

(2) Размерът на инвестиции на институционалните акционери

обикновено им позволява да предлагат за избор и успешно да избират свои

представители в ръководните органи на корпорацията, които пряко да

защитават интересите им.

Ролята на българските институционални акционери в момента не е

значителна, главно поради обстоятелството, че за пенсионните фондове

съществуват редица нормативни пречки, които ограничават инвестирането

на повече от 5 % от инвестиционния портфейл в акции на борсата. В

същото време, както показва практиката, те са едни от най-сериозните и

желани институционални акционери главно поради дългия хоризонт на

техния интерес и защото създават предпоставки за устойчивост във

функционирането на корпорациите.

Фамилна корпоративна собственост

В повечето случаи на фамилната корпоративна собственост

наблюдаваме пряко управление на собствеността главно поради нейните

по-малки мащаби. Когато мащабите на дейността нараснат, проблемите по

управление ừ стават все по-сложни. Това обикновено налага наемане на

професионални мениджъри, т.е. въвеждане на елементи на формалното

корпоративно ръководство. Подобни са препоръките на всички кодекси за

корпоративно ръководство. В този случай семействата обикновено

предоставят само част от управленските функции на специализирани

мениджъри и директори на корпорацията. Стъпките в подобна посока

могат да бъдат представени по следния начин (вж. фиг. 8.2)

Семейно събрание

Семеен комитет

Борд на съветниците

Борд на

директорите (вкл. външни директори)

Фиг. 8.2. Стъпки в управлението на семейна корпорация

Източник: Mallin, Ch. M., 2004. Corporative Governance, Oxford University

Press, UK, p. 55.

Специалистите посочват три основни изисквания, които трябва да

бъдат изпълнени от фамилните корпорации, за да могат да отговорят на

променящата се среда на корпоративно ръководство (Cadbury Report,

2000).

(1) да наемат най-добрите мениджъри за управление на бизнеса;

(2) да създадат култура на доверие и прозрачност в корпорацията;

(3) да създадат логическа и ефективна структура на управление на

корпорацията.

8.1.3. Защита на интересите на акционерите Защита на индивидуалните собственици

Защитата на интересите на акционерите е един от постоянно

дискутираните проблеми в литературата, посветена на корпоративното

ръководство. С него често се спекулира, като се привеждат примери на

грубо нарушаване на правата на акционерите и увреждане на техните

интереси, особено когато се отнася до дивидентната политика на

корпорациите. Често обаче това са публикации на неспециалисти, които

нямат достатъчно задълбочени познания в областта на корпоративното

ръководство и поради това дават безполезни и дори вредни съвети. Като

пример ще приведем оценката за защитата на индивидуалните акционери в

България от анализа на „Витоша рисърч” по поръчка на Инициатива за

корпоративно ръководство през 1999 г. Анализаторите на изследването

пишат: „Тези многобройни по силата на масовата приватизация

индивидуални акционери обикновено нямат достатъчно познания относно

своите права и отговорности, както и опит в упражняването им.

Реализацията на техните права се затруднява и от недостига на финансов

ресурс и нежеланието на мениджмънта да работи за изгода на акционерите.

Мотивацията и интересите на индивидуалните акционери са твърде слаби.

При тези условия в България индивидуалните акционери са по-често

пасивни. Ролята им понастоящем се разглежда като периферна и

икономически второстепенна” (Инициатива за корпоративно управление,

1999, с. 3)3.

3 В резултат от програмата за масова приватизация през периода 1996-1997 г. около 3,5 млн. български граждани станаха собственици на финансови инструменти. (Общият брой на пълнолетните граждани е около 6,5 млн.) Около 3 млн. граждани притежават акции от 81 приватизационни фонда. Около 0,5 млн. граждани притежават акции от предложените в програмата 1050 дружества. Те все още не се третират като източник на финансов ресурс и по-скоро се възприемат като проблем, а не като възможност. Въпреки скептичното отношение към индивидуалните акционери понастоящем, очакванията са, че в бъдеще тяхното значение като източник за акумулиране на финансов ресурс ще нараства непрекъснато. Активността им като участник в корпоративното ръководство предстои да се прояви. За разлика от САЩ и Западна Европа, в страните от Централна и Източна Европа вероятно е да те да са по-активни поради стремежа им "да наваксат пропуснатото време" и по-малкия среден размер на предприятията в региона.

В българските условия все още не е решен въпросът за най-подходящия начин, по който да се защитават интересите на миноритарните акционери. Няма и достатъчно практика по реализацията и защитата на правата на миноритарните акционери. От една страна, по законодателен път са регламентирани правата на акционерите за влияние по отношение на мениджмънта и за предотвратяване на сериозни нарушения от страна на мениджърите. Това ще се постигне в максимална степен с предстоящото приемане от Парламента на Закона за публично предлагане на ценни книжа. Обсъждани са също предложения за законови предписания, които да позволят гласуване по пощата, кумулативно гласуване и други. В същото време налице са все още редица пречки от организационно и бюрократично естество за пълноценната реализация правата на миноритарните акционери, участие в общото събрание на акционерите, представителство в управителните органи, получаване на дивидент и т.н. Не може да се разчита докрай и на съдебната система, която бавно и не винаги професионално се намесва в решаването на спорове в областта на корпоративното ръководство и контрол. Трудността в такава среда е да бъдат запазени правата на акционерите и същевременно да се осигури необходимата степен на свобода при неразвита институционална база, която ясно да дефинира отношенията между собственици и мениджъри.

В тази ситуация предстои да се намери приемлив баланс между интересите на акционерите и мениджърите. Освен законовите предписания важно значение ще имат редица други мерки, целящи превръщането на индивидуалните акционери в "активни" собственици – обучение и подкрепа от неправителствени организации, информационно-разяснителни кампании с участието на всички заинтересувани страни, разгласяване от

В такива случаи е от особена важност и практическа полезност да се

излезе от сферата на емоционалните аргументи, като социална

справедливост, роля в обществото и пр., които не са икономически по

своята същност. Необходимо е да се извърши оценка от чисто

икономически позиции.

За тази цел е необходимо да се обърнем към основните

характеристики на същността на акционерната собственост и да проверим

(от тази гледна точка) дали се нарушават правата на акционерите.

(1) Оценката за ролята на българските акционери като „периферна и

второстепенна” и твърдението, че те са „пасивни” и „нямат достатъчно

знания”, са некоректни като обобщение, поради естеството на самата

акционерна собственост. Акционерите по цял свят са именно такива –

пасивни и неинформирани. Те не притежават специално знание, а финасов

ресурс, който инвестират (чрез фондовата борса) в корпорациите. Това е

пряко следствие от разделението на труда в обществото, а оттам – и на

знанието. Така че българските акционери не се отличават от акционерите

от САЩ, Европа или което и да е друго място по света. Идеята за

акционерната собственост се основава именно върху невъзможността на

хилядите обикновени индивиди да имат достатъчно икономически и

управленски знания. Именно поради този факт те са принудени да се

обединяват в корпорации и да наемат специализирани лица –

„представители”, „ субекти”, които притежават тези компетенции и

получават възнаграждение за това. Незнанието относно бизнес процеса се

заплаща от индивидуалните акционери. Този факт предопределя

„второстепенното място”, „ пасивността” и „естественото незнание” на

акционерите.

(2) Във всички законодателни решения, взети по повод участието на

акционерите в общото събрание на корпорацията, се определя минимален

праг от акции (обикновено в %), който дава права на участие на

индивидуалните акционери, а именно: за правене на предложения, за медиите на положителни примери и т.н. (Инициатива за корпоративно управление, 1999, с. 3).

сезиране на съда, за включване в дневния ред и пр. Те варират от 2 до 25 %

(РЕЗЮМЕ на практиката на кодексите в ЕС). В това отношение

българското законодателство не прави изключение. Практически това е

първата възможност, или първият корпоративен инструмент, за защита

на интересите на индивидуалния акционер. Тя обаче не е достатъчно

ефективна поради обстоятелства, произтичащи от характера на самата

акционерна собственост, а именно:

първо, много трудно е всички акционери да се съберат, да участват

и да се договорят за определени общи действия в общото събрание на

корпорацията;

второ, общите действия на индивидите не се координират от

никого, което неизбежно превръща бездействието в рационално поведение

–демотивиращо е един да върши работа, от която и други могат да се

възползват, без да са вложили нито стотинка разходи или минута време.

Обединяването на индивидуалните акционери изисква много време и други

ресурси, а не възнаграждава допълнително инициаторите на подобно

действие.

трето, въвеждането на „праг” от определен процент се извършва

поради обстоятелството, че ако всеки индивидуален акционер има правото

да обжалва и да протестира пред съда решенията на мениджърите и

директорите на корпорацията, това практически би блокирало работата на

управляващите корпорацията лица.

Всички законодателства предвиждат малцинствени права, т. е. правата, които се предоставят не на притежателя на отделна акция, а на акционери, удовлетворяващи определен критерий, в полза на акционери, притежаващи определен процент от капитала на дружеството. Повечето държави го определят на 5 % (Австрия, Германия, Швейцария) или 10 % (Великобритания, Естония, Латвия). Много редки са случаите на по-висок процент (25 % за сезиране на съда с искане за независим одит според естонското право) или на по-нисък процент (1% и 3% за свикване на общо събрание, включване на въпроси в дневния ред или проверка на дейността на дружеството в Япония).

Малко са държавите, които предоставят малцинствени права по други критерии – стойност на притежавани акции (Германия – 500000 евро, и Швейцария – 1000000 франка) или брой акционери

(Великобритания – 200 акционера), респ. брой гласове (300 гласа – Япония).

Самите малцинствени права предполагат значително разнообразие по своето съдържание. Освен най-широко разпространените от тях – право да се свика общо събрание и право да се включват въпроси в дневния ред на вече свикано събрание (едно от двете или двете се срещат в законодателствата на всички изследвани държави), законодателствата на отделните държави предвиждат още и: – право да се предизвика проверка на дейността на дружеството (Великобритания и Холандия), специален одит (Естония и в Латвия); – право да се възрази срещу избран одитор и право да се отложи общото събрание, на което ще се приеме годишният отчет (Латвия); – право да се претендира обезщетение от съответен орган (Италия).

Правото на Австрия и Германия допуска да бъдат издадени акции от отделен клас (прехвърлими само със съгласието на дружеството), които дават на този клас правото да избира определена част (до 1/3) от членовете на надзорния съвет.

Повечето изследвани законодателства предвиждат индивидуално право на информация на отделния акционер, изразяващо се във възможността му на общо събрание да задава въпроси на съответния орган, свързани с дейността на дружеството. При неоснователен отказ (информацията не е поверителна) акционерът може да поиска разкриването й по съдебен ред – например Австрия и Германия. (Р Е З Ю М Е на практиката на кодексите в ЕС)

(3) Втората възможност, или вторият корпоративен инструмент

за защита на интересите на индивидуалния акционер, произтича от идеята,

заложена в корпоративната собственост, той да се разпорежда

неограничено със своите акции. Оценката, която се получава всеки ден от

пазара относно цената на собствеността, е достатъчна за вземането на

решение дали да продава, или не. Тази свобода осигурява практически

защитата на интереса на индивидуалния акционер. От тази гледна точка

прилагането на този корпоративен управленски инструмент се оказва

липсващият компонент в българското корпоративно законодателство и

практика в условията на прехода към пазарното стопанство.

Стартирането на масовата приватизация в България без

възможността всеки индивидуален акционер да може да избира как да се

разпорежда със своята собственост (акции) свободно практически „вкара”

всички индивидуални акционери в ръцете на мениджърите (бивши

ръководители на същите предприятия), които изкупуваха акциите им на

безценица. Правителството, което стартира приватизацията, взе

правилното решение за преобразуване на всички държавни предприятия в

ЕАД, но не продължи със следващата необходима стъпка, а именно

задължителното вписване на всички приватизирани ЕАД на фондовата

борса и с това – осигуряване на правото на избор на индивидуалните

акционери да продадат (или задържат) своите акции.

Защита на институционалните акционери

Институционалните акционери – банки, пенсионни фондове,

застрахователни компании, инвестиционни фондове и пр. – имат

значително по-големи възможности за защита на своите интереси. За

разлика от индивидуалните акционери те имат достатъчно организационни,

финансови и пр. ресурси, за да инвестират в своя полза. Нещо повече, те

имат възможностите за влияние върху политическите партии и държавните

институции за създаване и въвеждане на изисквания към работата и

правилата на функциониране на корпорациите.

Основните направления за осъществяване на защитата на

институционалните акционери са:

(1) участие в работата на общото събрание на корпорацията и

възизползване от правата на гласуване, на предложения за промяна на

дневния ред, на отказ от одит, на искане на съдебно решение за вписване и

пр., които се основават върху притежаването на определен брой акции, т.е.

от размера на притежавания капитал;

(2) въвеждане на институционални представители в органите и

комитетите на корпорацията;

(3) провеждане на целенасочена политика за промяна на

законодателството в подкрепа на интересите на институционалните

акционери.

Добър пример за подобно влияние са заложените препоръки в т.нар.

комбиниран кодекс (сombined сode), които са въведени именно вследствие

на натиска на Асоциацията на британските застрахователи (Association of

British Insurers) и Националната асоциация на пенсионните фондове

(National Association of Pension Funds).

1. Диалог с компаниите – институционалните акционери трябва да влязат в диалог с компаниите, основан на зрялото разбиране за целите, които ги водят. 2. Разкриване на корпоративната информация – когато оценяват корпоративните споразумения, отнасящи се до структурата и състава на борда на директорите, инвестиционните акционери трябва да обръщат особено внимание на възможността за потенциален конфликт на интереси. 3. Гласуване на акционерите – институционалните акционери трябва да се чустват отговорни за своя вот и добре да го обмислят. (Combined Code, 2003)

Защита на фамилните собственици

Фамилните собственици нямат проблемите на индивидуалните и

институционалните акционери поради обстоятелството, че те пряко

ръководят или участват в ръководството на фамилната корпорация.

Основните направления за осъществяване на защитата на

интересите на фамилните собственици са:

• пряко участие в корпоративните органи за управление – семеен

съвет, борд на съветницитте и борд на директорите;

• притежаване на контролния пакет от акции в корпорацията и

особени права при гласуване;

• осъществяване на контрол върху дейността на всички субекти и

органи в корпорацията;

• достъп до информация относно дейността на корпорацията.

Въз основа на тези и сродни средства фамилните собственици имат

неимоверно по-добри шансове за запазване и развитие на собствеността,

което е едно от обясненията за продължаващото съществуване на тази

група акционерни собственици.

8.2. Бордът на директорите: баланс на интересите

8.2.1. Кратки исторически бележки За изясняването на ролята и функциите на борда на директорите в

съвременната корпорация е необходимо, според нас, да се проследи

историята на неговото възникване и се разкрият проблемите при неговото

развитие, защото само така могат да бъдат разбрани причините, поради

които е загубил или придобил някои от своите основни съвременни

характеристики.

Съвременния си вид и функции бордът на директорите получава в

стопанската практика на британските колонии в Новия свят на

американския континтент. Традициите на стопанската организация чрез

т.нар. joint stock company като първообраз на съвременната корпорация се

пренасяли от Англия в новите колонии, включително и в Северна

Америка. Хората, които били избирани, за да надзирават според закона

дейността на компанията, трябвало често да се събират, за да обсъждат

общите дела и да вземат решения по тях4.

Още от самото зараждане на борда идеята е била той да

осъществява най-вече контрол върху управлението на корпорацията в

защита на акционерите, но и в същото време да осигурява на

управляващите достатъчно свобода за вземане на оперативни решения. С

други думи, още първоначално бордът на директорите е имал за своя

4 Тъй като в този период меката мебел е твърде скъпа (обикновено внос от Англия и Франция) и участниците не могат да си позволят кресло за всеки член, обичайната практика е да се поставя една дълга дъска (board) между две „магарета” (кончета в английския термин) за рязане на дърва” (sawhorses). Участниците сядат на столове около импровизираната маса, а лидерът на групата, поради причини от морално естество, стои прав. По-късно той единствен има правото да сяда в кресло и е наречен председател (chair-mаn) (мъжът в креслото), а събранието – борд. Днес се възприема наименованието „човекът в креслото” (chair person”), доколкото то не отразява елемента на дискриминация спрямо жените, заемащи длъжността.

основна задача „баланс на интересите” между двете основни страни в

корпорацията – акционерите и управляващите. По този повод R. Monks

пише: „Бордът функционира като опорна точка между собствениците и

управляващите корпорацията. Те (директорите) са медиаторите, които

осигуряват баланс между малки групи от ключови мениджъри, базирани в

главната квартира на корпорацията и множество групи акционери,

разпръснати из целия свят” (Monks, R. A. G. and N. Minow, 2004. р. 195).

В практическото управление на корпорацията успехът и неуспехът

ừ съответно са пряко свързани с качеството на функционирането на борда

на директорите и със степента, в която той осигурява баланс между двете

основни групи интереси. По-нататъшното развитие на корпоративното

ръководство (особено след годините на Голямата депресия в САЩ) бележи

появата на един нов „играч”, носител на определено публичен интерес –

субектът „заинтересована страна”, което прави работата на борда още по-

сложна и отговорна.

8.2.2. Защо бордът на директорите е необходим на корпорацията? Роля на борда в корпорацията

Бордът на директорите, неговата структура, функции и роля са една

от най-критикуваните и дискусионни области на корпоративното

ръководство. Източниците на критиките към него са три:

(1) Главен източник на критика срещу борда на директорите са

собствениците (акционерите), като обвиненията са свързани главно с

недостатъчната и неефективна защита на интересите им както в

дългосрочен, така и в краткосрочен план. Обикновено те се чустват

ощетени от определянето на ниски дивиденти, или от неизплащането на

дивиденти, от загуби на корпорацията, неинформираност и други подобни

въпроси, свързани с прекия им интерес.

(2) Вторият източник на критика е мениджърският екип, който

проявява особена чувствителност и ревнивост към действията на борда на

директорите поради подозрения за изземване на функции. При

неблагоприятни резултати обаче мениджърите намират своето оправдание

във вмешателството на борда на директорите.

(3) Третият източник на критика към работата на борда на

директорите са външните заинтересовани страни, които обикновено

обвиняват борда в непрозрачност, ниска социална отговорност и пр.

По тази причина бордът се превръща в събирателна (пресечна)

точка на интересите на трите основни носители на интереси в

корпорацията и техен основен координатор (вж. фиг. 8.3).

В чисто практически план основните претенции към борда на

директорите изглеждат обобщено по следния начин (Brown, C., 1976):

• бордът никога не защитава интересите на акционерите и на

обществото;

• никой реално не е съгласен с това, което бордът прави;

Интереси на собствениците и акционерите

Интереси на заинтересованите

страни

Интереси на мениджърите

Борд на

директорите

Медиатор и координатор

Фиг. 8.3. Бордът на директорите като пресечна точка на интересите на трите основни субекта в

корпоративното ръководство

• ролята на борда е присвоена от неговия председател;

• членовете на борда „гледат, чуват и говорят не зле”, но нищо не

правят;

• бордът няма време и интерес да се информира за това какво

става в компанията;

• бордовете стоят откъснати, високо „горе”, както звездите на

корпоративното коледно дърво.

Въпреки критиките към неговата работа, практиката показва, че

осигуряването на ефективното функциониране на корпорацията е

невъзможно без функцията съгласуване на интересите, т.е. без борда на

директорите. Това в практически план означава:

(1) да бъде дадена оперативна свобода на мениджмънта, т.е. да не е

необходимо за всяко решение да бъде извършвано допитване до всеки

акционер;

(2) да бъдат определени „границите на свобода на мениджърите”, в

които те могат да действат без разрешението на акционерите;

(3) да бъдат дефинирани механизмите за отчетност на мениджърите

пред борда на директорите и общото събрание на акционерите.

Въпреки използването на подобни инструменти в управлението и

координацията на интересите на основните субекти в корпоративното

ръководство стопанската действителност изобилства от множество

примери за нарушаване на правата на една или друга страна. Най-

фрапиращ пример в САЩ за това е корпоративният скандал за енергийния

гигант „Енрон”.

През 2002 г. Америка става свидетел на справедливата

развръзка на една жестока и грозна приказка. Главните действащи лица в най-голямата корпоративна измама в историята на САЩ са признати за виновни по всички обвинения. Присъдите на бившите изпълнителни директори на енергийния гигант "Енрон" Кенет Лей и Джефри Скилинг са обявени на знаковата за САЩ дата 11 септември. С фалита на „Енрон”, водещата енергийна компания, отличника на Уолстрийт, страната преживява един от най-мащабните икономически сривове. Колапсът на компанията струва на нейните акционери повече от 60 млрд. долара, над 5600 работници и служители загубват работните си места, а повече от 2 млрд. долара изгарят в пенсионните фондове. През следващите 5 години прокурорите се опитват да определят кои точно закони са погазени при фалита на "Енрон" и кой трябва да понесе отговорността. По време на процеса двамата шефове твърдят, че престъпления няма и че те са най-малко виновни. Съдебните заседатели обаче преценяват, че именно двамата ръководители са

хората, които е трябвало и са знаели най-добре какво става в компанията гигант. Четири месеца съдът слуша показания и оправдания на подсъдимите. В крайна сметка Кенет Лей и Джефри Скилинг са осъдени и този факт носи ясно послание към висшите мениджъри в корпоративния свят – че всеки в САЩ, независимо колко е влиятелен или богат, е държан отговорен за измама или корупция.

Главоломният ръст на компанията започва от 1996 г. Борсовата ù стойност нарасна с 50 млрд. долара. В продължение на 20 поредни тримесечия фирмата регистрира все по-големи печалби. Американският икономически печат нарича тогавашния главен изпълнителен директор на компанията Джефри Скилинг „чудотворец и откривател на нов предприемачески модел”. Икономическото списание "Форчън" определи "Енрон" шест пъти поред за "предприятието с най-големи нововъведения". Стратегията на Скилинг се свежда до отделяне на активите, които не са абсолютно задължителни за бизнеса, и влагането им в други начинания. Всъщност фирмата представлява сбор от неколкостотин възпитаници на елитни американски университети, мениджъри и една онлайн платформа, която посредничи между продавачи и купувачи на природен газ и петрол. Докато онлайн търговията с енергия върви добре, Интернет порталите, на които се търгуват мощности за пренос на информация, не носят нито цент. Този факт обаче не смущава никого, защото предприятието регистрира все по-големи печалби. Всички обичат "Енрон". Каймакът на американската икономическа наука е възхитен от стратегията на Скилинг. "Енрон" лансира "съвсем нови идеи", е мнението на Самюъл Бодили от университета във Вирджиния. Кристофър Бартлет от Харвардския университет нарича компанията "машина на растежа" и "символ на предприемаческата активност".

Първият сигнал за промяна идва през август 2001 г., когато Скилинг изненадващо се оттегля от фирмата. Два месеца по-късно, на 16 октомври, "Енрон" за пръв път обявява загуби. След седмица Комисията по ценните книжа и фондовите борси започва да разследва фирмата. Ден по-късно служителите на одиторската фирма "Артър Андерсън", която води счетоводството на "Енрон", получават заповед да "почистят" бюрата си. Унищожени са хиляди документи и електронни съобщения, свързани с дейността на дружеството. На 8 ноември 2001 г. ръководството на "Енрон" признава, че след 1997 г. е надписало продажбите си с $586 млн. Доверието на заемодателите и клиентите е подкопано, компанията банкрутира и освен финансови последици това предизвика енергийна криза в няколко района на Америка.

Чак след краха става ясно, че в действителност никой не знае с какво всъщност се е занимавала „Енрон” и че много от дейностите ừ изобщо не са били печеливши. На бял свят се появяват данните за продължителни финансови машинации и фалшификации на

счетоводни отчети чрез използването на партньорства, за да се укрият над 1 милиард долара дългове и да се раздуват печалбите. Едва тогава акционерите на компанията разбират, че тя е създала близо 3500 дружества с фантастични имена като "Междузвездни войни" и "Джурасик парк", които дават възможност да се извършва двойно счетоводство и да се прикриват дългове и загуби.

По време на разследването става ясно още, че преди пълното сгромолясване на американската енергийна корпорация група от 29 административни директори, между които и председателят на компанията Кенет Лей, са започнали да продават акциите си, от което са спечелили 1.1 милиарда долара. А по същото време са заблуждавали инвеститорите, че всичко е наред, както става ясно от съдебния иск на нюйорската „Амалгамейтед Банк”, вложила профсъюзни средства в "Енрон". Междувременно Демократическата партия в САЩ придав политически оттенък на скандала. Опонентите на Буш твърдят, че президентът на САЩ е получил голяма част от средствата за кампаниите си от "Енрон", а Кенет Лей е личен приятел с всеки, който е някаква фигура в администрацията на Белия дом, като се започне от самия президент. В хода на разплитането на аферите обаче американските медии огласяват факти, че корпорацията е правела дарения и на Републиканската, и на Демократическата партия. Сред „облажилите се” от "Енрон" е и сенаторът демократ Шумър от Ню Йорк, получил 21 933 долара за успешното си кандидатиране за Сената през 1998 г.

Процесът срещу бившите шефове на "Енрон", обвинени в измама и заговор, започва през януари 2002 г. Прокуратурата ги обвинява в манипулиране на финансите на компанията и прикриване на нейното реално финансово състояние. Срещу Джефри Скилинг са повдигнати 28 основни обвинения за измама и заговор, а срещу Лей – шест. Скилинг е признат за виновен по 19 от 28-те пункта. А Лей е признат за виновен по всички 6 – в заговор с цел извършване на измама с ценни книжа, в банкова измама, в подаване на невярна информация на банки по отделно дело и т.н. Според текста на присъдата на съдебните заседатели Лей и Скилинг са лъгали многократно, за да прикриват серията счетоводни манипулации, довели до краха на "Енрон".

След фалита на "Енрон" две инвестиционни банки на Уолстрийт – „Ситигруп” и „Джей Пи Морган”, са принудени да платят близо 300 млн. долара обезщетения, след като са обвинени, че имат пръст в корупционната измама на енергийния гигант. Разследвана беше и „Чейс банк”. Всяка от тези институции е заблуждавала инвеститорите, като е представяла заеми на компанията за приходи. Така те са помогнали на "Енрон" да прикрие 40 % от дълговете си. В края на 2005 г. американците са обзети от силно чувство за deja vu, когато втората по големина в САЩ телекомуникационна компания "Уърлд Ком" призна, че е

допуснала счетоводни грешки на стойност повече от 4 млрд. долара. Компанията незабавно уволнява главния си счетоводител Скот Съливан. Оказава се, че пръст в банкрута на "Уърлд Ком" има един стар познайник на американските инвеститори – одиторската компания "Артър Андерсен", която е замесена и в скандала с "Енрон".

Процесът за фалита на "Енрон" е вероятно най-показателният в съвременната корпоративна история. Не са напълно потвърдени подозренията за политически чадър над Лей, Скилинг и още 16 шефове на корпорацията. Но е безспорно, че до избухването на скандала в корпоративна Америка шефовете на публичните компании могат да манипулират и да правят каквото си искат на гърба на нищо неподозиращите акционери. Някога "Енрон" има амбицията да се превърне в нещо повече от обикновен енергоснабдител, да стане „водеща световна компания", както пише на голям плакат във фоайето на офиса на компанията в Хюстън. Името ù добива наистина световна известност. "Енрон" става нарицателно за една корпоративна култура, основана на измама, лъжливо счетоводство, началническа алчност и незачитане правата на инвеститорите, служителите и закона. Затова, когато през 2004 г. в Италия са разкрити измамните сделки на "Пармалат", журналистите единодушно нарекоха случая "Европейския "Енрон". (BBC, Enron: Timeline)

С подобен христоматиен характер у нас е фалитът на „Първа частна банка”, след който у нас никой не дръзна да основе „Втора частна банка”.

Не може точно да се определи колко точно пари са „загробени” в „Първа частна банка”. Заедно с лихвите сумите варират между 3,5 и 4 млрд. лева. Според банкови юристи сумата може да бъде оспорена, а може и да бъде увеличена с пропуснатите ползи. Проблемите на банката започват през 1995 г. – пет години след нейното създаване. Дотогава трезорът е символ на просперитета на новите предприемачи и на родното банкерство, води агресивна и мощна рекламна кампания (която впрочем бледнее пред сегашната рекламна експанзия на целия банков сектор). Освен нововъзникналите частни компании клиенти на трезора са и доста държавни предприятия – "Балканкар холдинг", "Плама", авиокомпания "Балкан", "Кремиковци". Те са и тези, които я подвеждат впоследствие. Сред най-големите длъжници на банката в момента на закриването ù са "Балканкар холдинг" с доларов кредит, на който само главницата е равна на 1,8 млрд. стари лева, плевенската рафинерия "Плама" с дълг от почти 2 млрд. стари лева, фирма "Бърт" от Пловдив – 223 млн., "Кремиковци" – 250 млн. само главница, авиокомпания "Балкан" ù 200 млн. главница. Международният валутен фонд започва с тревога наблюдение над

банката и препоръчва на БНБ да вземе бързи и строги мерки за овладяване на положението. Според експерти след случая с ПЧБ фондът взема окончателно решение за въведеждане на валутен борд у нас. Преди да се стигне обаче до официалното оповестяване на тежкото финансово положение на банката, от БНБ до последно отричат там да има проблеми. Тогавашният управител на централната банка проф. Тодор Вълчев лично заявява, че Първа частна няма никакви затруднения. Въпреки че на заседание на управителния съвет преди това той е признал, че трезорът е в ликвидна криза, шефът на "Валутни резерви" в БНБ Стоян Шукеров потвърждава това. До този момент централната банка е инжектирала в частния трезор под формата на рефинансиране близо 20 млрд. неденоминирани лева (20 млн. сегашни). Сумата е дадена без обезпечение и без ефикасна оздравителна програма. Пет месеца преди да бъде затворена, ПЧБ има 27 млрд. лв. (в българска и чужда валута) привлечени средства на граждани и фирми. Те обаче не само не са в състояние да я спасят от фалит, но и потъват като вода в пясък – притежателите им така и не ги виждат обратно. Паниката, впрочем съвсем оправдана, ускорява срива на банката. Затова нежеланието на БНБ да признае неизбежното е напълно обяснимо. При банките подобни събития водят до "ефекта на доминото" – както и се случва в България за около една година. Общо 18 банки са ликвидирани и сумите в тях изчезват, което довежда до пълен отлив на хората от трезорите и натикването на малкото свободни пари под дюшеци и в буркани.

Според запознати източването на ПЧБ са започва доста преди да се случат описаните събития. Освен големите суми, безотговорно и без обезпечения раздадени под формата на невъзвръщаеми заеми, луксозната издръжка на банката също доста е надминава реалните ừ възможности. Само за 1995 г. необезпечените кредити са на стойност повече от 3 млрд. лв. и представляват 15 % от годишните ù приходи. Голяма част от тях са отишли в близки фирми и паралелни структури, твърдят запознати – например банка "Моллов", която е създадена именно с пари на ПЧБ и просъществува малко повече от нея.

За съжаление нито лев от тези колосални суми не е върнат. Фалитът на банката е фатален за много граждани и частни фирми, чиито оборотни средства и пари по сметки изчезват заедно с нея. За тях това е борба на оцеляване, загубена по чужда вина.

В началото на 2001 г. В. Йосифов, бивш шеф на ПЧБ е арестуван и срещу него е повдигнато обвинение за отпускане на невърнати кредити в особено големи размери. Впоследствие обаче, софийският Градски съд го оправдава. (В-к Стандарт, 15 март 2006)

Видове бордове

Първоначално, както показва прегледът на историческите

източници, бизнес корпорациите се управляват по същия начин, както и

гражданските. Властта е концентрирана в ръцете на общото събрание,

което практически е не само първенствуващ орган на корпорацията, но и

ефективен работен инструмент, събирано при нужда или най-малко един

път месечно.

В началото на 1906 г. обаче Английският апелативен съд

постановява по повод делото на Automatic Self-Cleansing Filter Syndicate Co

v Cunningham, че „разделението на властта в корпорацията между борда и

акционерите се основава върху клаузите на учредителния договор, където

правото да ръководят корпорацията имат директорите на борда, заедно или

самостоятелно” (Mäntysaary, P., 2005). Подобно разбиране на съда води до

разширяване свободата на избора на акционерите как и какъв борд на

директорите да формират. По тази причина разнообразието във формата и

функционалните задължения на борда на директорите е изключително

голямо.

Корпоративното законодателство следва две основни концепции за

формиране на борда на директорите (corporate board в САЩ или board of

trustees във Великобритания): англо-саксонската и континенталната. Често

обаче се срещат и смесени форми между двете концепции, което отразява

специфичната култура на националната стопанска среда, традициите и

схващанията на създателите на корпорации.

Първата концепция се нарича „едностепенна система на борд”

(single board system) и е възприета в практиката на корпоративното

ръководство на САЩ, Канада, Япония и други страни. Бордът се избира от

събранието на акционерите в качеството му на представител (агент).

Обикновено той се оглавява от председател (Chairman) на борда на

директорите. Броят на директорите в САЩ и Канада е между 10 и 20

членове, но може да достигне до 30 души, както е например в Япония и

Южна Корея.

Едностепенната система на организация на борда на директорите се

прилага в два варианта.

Първият вариант предполага съвместяване на длъжностите

„председател на борда на директорите” (Chairman) и „главен изпълнителен

директор” (Chief Executive Officer – СЕО)5. Такава е практиката в над 85%

от американските корпорации. Главна причина за това е по-високият

предприемачески дух и нагласа у индивидите – инициатори на мащабни

корпоративни проекти, които не желаят да оставят управленската

инициатива в ръцете на други, а сами „поемат кормилото” на

корпорацията. Типичен пример за това са „Форд Корпорешън” и

„Майкрософт Корпорейшън”, чиито основатели са продължително време и

председатели на борда на директорите, и главни изпълнителени директори.

Важно следствие от това съвместяване на длъжностите е, че директорите се

разделят на два основни вида: вътрешни директори (inside directors), които

по същество упражняват управленски функции, и външни или

неизпълнителни директори (outside directors или non-executive directors).

Всички те се избират от общото събрание на акционерите и се ползват от

статута и привилегиите на субекти в корпоративното ръководство .

Съществуват и разновидности, в които целият борд на директорите

се съставя от лица, пряко отговарящи за управлението на корпорацията. В

този случай те се наричат „вицепрезиденти”, а председателят на борда –

„президент на корпорацията”.

При втория вариант има разделение между длъжността на

председателя на борда (Chairmаn), който се нарича „неизпълнителен

председател” (Non-Executive Chairperson) и главния изпълнителен

директор. Бордът на директорите продължава да изпълнява и надзорни, и

управленски функции. Директорите на борда обикновено отговарят за

главните функционални дейности в корпорацията и по тази причина се

5 Буквалният превод на понятието „officer”е длъжностно лице, чиновник, служащ. Ние ще използваме въприетия в българската практика термин „главен изпълнителен директор”, макар че прецизността изисква да се уточни, че това е старшият мениджър в корпорацията (дружеството).

наричат съответно „финансов директор” (Finance Director), „маркетингов

директор” (Marketing Director) и пр. Възможно е (в зависимост от

йерархичната структура) те да бъдат наричани и „вицеизпълнителни

директори” (Viсe Executive Director) по съответните функционални

дейности, например „вицеизпълнителен директор по маркетинга” (Viсe

Executive Director of Marketing), „вицеизпълнителен директор по

финансите” (Viсe Executive Director of Finance) и пр.

Най-важната отличителна черта на този тип директорски борд е

възлагането на цялата власт в корпорацията – и изпълнителната, и

надзираващата – в ръцете на борда на директорите, който се управлява

еднолично от председател или президент. В него представители на наемни

(за корпорацията) лица не е възможно.

Втората концепция за формиране на борда на директорите е т.нар.

„двустепенна система на борд” (dual board system). Тя се използва

обикновено в практиката на страните от континентална Европа (Германия,

Австрия, Холандия, България и др.), както и в Индонезия, Китай и други

страни.

В този случай се формират два самостоятелни органа на

корпоративно ръководство – надзираващ и мениджърски. Това обаче е под

условие, защото някои от националните законодателства (Италия,

Франция, България) дават възможност общото събрание на акционерите да

избира между едностепенната или двустепенна форма на ръководство.

Надзираващият борд тук съответства на борда на директорите при

едностепенната структура, като има отговорностите за надзор върху

управлението, наемане на служителите, изработване на стратегия за

развитие на корпорацията и пр.

Мениджърският борд осъществява оперативното управление на

корпорацията. Неговата структура се определя от общото събрание на

акционерите. В повечето случаи има от 3–15 членове и се ръководи от

председател на борда (Chairperson). Тази длъжност кореспондира с

главният изпълнителен директор при едностепенната структура на борда.

Краткият преглед на практиката на развитие на взаимоотношенията

между борда на директорите и собствениците дава основание да бъдат

изведени следните обобщения.

(1) До края на ХІХ в. собствениците на корпорациите (чрез общото

събрание на акционерите) са имали относително водещо място в

управлението на корпорацията. Това се обяснява главно: (а) с мащабите на

производството; (б) със силната масова култура на пряко участие и

гласуване във всички форми на публично управление.

(2) В началото на ХХ в. (1906 г.) в британското законодателство се

въвежда правило, което после става изходна точка за разнообразието в

структурата и функционирането на борда на директорите. То гласи, че

параметрите и характеристиките на разделението на властта са функция на

учредителния акт на корпорацията.

(3) Корпорацията, като юридическо лице и стопанска форма, е

различна от нейните собственици и от нейните директори. Част от нейната

власт може да бъде възложена на директорите, съобразно учредителния

договор, а друга част може да бъде резервирана за собствениците чрез

общото събрание.

Като пряко следствие от (2) и (3) по-нататъшната структура на

корпоративното ръководство отразява стремежа на различните групи

(борда на директорите и мениджърите) към овладяване на властовите

ресурси в корпорацията и използването им в собствен интерес, а не в полза

на собствениците. По тези причини конструирането на борда на

директорите отразява и зависи още и от няколко допълнителни фактора:

(1) Степента на дисперсия на собствеността на акционерите в

корпорацията. Колкото по-разпръсната е собствеността, толкова е по-

голяма вероятността властта да бъде иззета от ръцете на акционерите и

упражнявана преимуществено от борда на директорите. Наличието на

институционални собственици (като пенсионни фондове, осигурителни

компании и пр.) прави този вероятност по-малка, поради това, че им дава

възможност за представителство в директорския състав и различните

комитети на корпорацията.

(2) Характерът и условията за разпределение на властта,

заложени в учредителния договор на корпорацията. Това създава рамката

на взаимоотношенията не само между собственици и директори, но и

между директори и мениджъри. Правомощията, записани в учредителния

договор, са особен предмет на спор между директорите и мениджърите на

корпорацията. Те са своеобразна „ябълка на раздора” между двата главни

властови центъра в корпорацията.

(3) Възможността, заложена в юридическото определение за

самостоятелното съществуване на корпорацията като независима от

собствениците, непрекратима (вечна) и с ограничена отговорност форма

на организация на стопанската дейност. Това практически я превръща

(особено при отсъствието на възможност за влияние от страна на

акционерите) в особено привлекателна, безконтролна и практически

безотговорна форма за придобиване на власт, ресурси и богатство. Всички

примери на негативна практика на корпоративно ръководство произтичат

именно от този проблем.

Съществуването на подобна слабост показва в каква степен са

изкривени първоначалните изконни цели и мисия на корпорациите. Но от

друга страна, нейното идентифициране позволява да се очертае една от

най-важните насоки за усъвършенстване на корпоративното ръководство –

възвръщане към първоначалните ценности. Така възниква, както вече бе

показано в предидущите глави, теорията за заинтересованите страни.

Много е трудно (както справедливо отбелязва R. Monks) да бъдат

давани оценки за това, коя от двете концепции е по-ефективна. И все пак

основните различия могат да бъдат обобщени по следния начин (вж.

таблица 8.5.).

Таблица 8.5. Сравнителна характеристика на системите на борда на директорите

Система на борда едностепенна двустепенна

Концентрация на властта в корпорацията

да не

Представителство на наемните лица в корпорацията

не да

Възможност за промени в мениджърския състав без съгласие на общото събрание

да не

Намеса на борда на директорите в работата на мениджърите

да не

Възможност за контрол върху работата на мениджърите

не да

Защо корпорациите имат нужда от борд?

Почти неограничената свобода, предоставена от съвременното

законодателство на мениджърите и директорите на корпорацията чрез

институциите на представителството и легитимността на корпоративната

власт, създава възможности за неправомерно използване на

корпоративната собственост (т.е. не в полза на акционерите), което води до

редица корпоративни скандали и продължителни съдебни процеси,

свързани с нарушаване правата на собствениците. Това често налага в

публичното пространство въпроса за наложителното съществуване на

бордовете на директорите.

Отговорът на този въпрос е свързан с две възможни решения.

Първото е премахване на борда на директорите и даване

оперативната власт в ръцете на общото събрание. Това по същество е

връщане към изходната точка на корпоративното ръководство, когато

общото събрание на акционерите се е събирало по всеки важен въпрос на

управлението на корпорацията. В днешните условия това би парализирало

дейността на всяка голяма корпоративна структура.

Второто решение е свързано с подобряване на контрола над борда

на директорите както от страна на акционерите, така и от заинтересованите

страни.

Аргументите в полза на запазване на борда на директорите са

свързани с необходимостта от реализиране на някои специфични функции,

които не могат да бъдат придадени на други корпоративни органи, а

именно:

• функцията на медиатор между собствениците и мениджърите на

корпорацията;

• социалната функция;

• функцията на официален представител на корпорацията.

Бордът като медиатор между собствениците и мениджърите

Ролята на борда на директорите в публичните корпорации като

медиатор на интересите на собствениците и управляващите е незаменима в

условията на силна дисперсия на акционерната собственост. Когато

последната е концентрирана в ръцете на няколко акционери или семейства

(затворени корпорации), бордът престава да изпълнява тази роля. Това е

така, защото по своята същност той е функция на невъзможността да се

осигури пряко представителство. В затворените корпорации собствениците

са членове на борда и пряко наблюдават и контролират действието на

компанията.

Следователно бордът на директорите е незаменим орган на

корпоративното ръководство, породен от характера на самата

корпоративна собственост и изпълняващ една от основните функции на

корпоративното ръководство – координиране и съгласуване на интересите

на различните страни в корпорацията

Социална роля на борда на корпорацията

Повечето от специалистите в областта на корпоративното

ръководство виждат социалната роля на корпорацията главно в броя на

създадените работни места, програмите за обучение, програмите за

здравеопазване и пенсиониране на служителите, подпомагане опазването

на околната среда и пр. В тази посока са и критиките към корпорациите. А

отговорността за изработването, въвеждането в изпълнение и контрола

върху тези важни дейности принадлежи на борда на директорите. Нито

общото събрание, нито управляващият мениджърски екип са

заинтересовани да вземат решения по подобни въпроси. Ето защо

създаването на политиките на социална отговорност на корпорацията са

част от координационните функции на борда. Те, от своя страна, могат да

бъдат разгледани в две основни насоки:

• политики на социална отговорност, насочени към вътрешните

заинтересовани лица;

• политики за социална отговорност насочени към външните

заинтересовани лица.

Ролята на борда като представител на корпорацията

Изработването и провеждането на външни политики на социална

отговорност е от жизнена необходимост главно поради желанието на

корпорацията да постигне социална легитимност и признание. За

социалната ừ легитимност е особено важен откликът на обществото,

изразен чрез средствата за масова информация. Социалното признание е

своеобразна „индулгенция”, която обществото „подписва” в полза на

корпорацията за нейната социална отговорност. За целта обаче

корпорацията трябва да работи упорито и непрекъснато и подобна функция

принадлежи отново на борда на директорите. По този повод П. Дракър

пише: „Опасността се състои в това, че повечето бизнес мениджъри нямат

социална легитимност и нещо по-лошо, не знаят какво представлява тя”

(Drucker, P., 1974).

В по-конкретен план цялостната политика на корпорацията за

реализиране на социална легитимност включва:

(1) програма за създаване на позитивен социален имидж на

корпорацията;

(2) програма за създаване на взаимоотношения с обществото,

инвеститорите, държавата и местните органи;

(3) програма за ефективна реклама на социалната дейност на

корпорацията.

8.2.3. Как функционира бордът на директорите? Видове директори

Практиката на корпоративното ръководство изобилства от

множество и най-разнообразни решения относно длъжностите в

корпоративните бордове. Единодушието относно наименованието важи

само за правилото, че всички членове на борда са директори, които избират

свой председател. По тази причина ще приведем определен брой

длъжности в борда, които се използват в съвременната практика. Те се

създават не само поради функционална принадлежност към борда, но и от

мотиви за престиж, разделение на властта и пр.

Титлата „председател” (Chairman, Chairperson или President) се

използва еднозначно за идентифициране на ръководителя на борда на

директорите;

Титлата „главен изпълнителен директор” (Chief Executive Officer –

СЕО) се използва в две значения:

(1) за идентифициране на лицето, което притежава цялата

изпълнителна власт в корпорацията и ръководи корпорацията

„оперативно” (day- per-day);

(2) за идентифициране на ръководителите на поделения (CEO of

Division).

В съвременната корпоративна лексика се използва и титлата

„главен оперативен директор” (Chief Operating Officer – COO), която

отразява практиката на някои корпорации да назначават нов главен

изпълнителен директор без старият да е още освободен. Това се прави

главно, за да се осигури приемственост между двамата директори – стария

и новия. Тогава новият изпълнителен директор се нарича „главен

оперативен директор” и управлява оперативно корпорацията, а старият

изпълнителен директор има само съветнически или консултативни

функции. Срокът за подобно съвместителство е до 1 година.

Титлата „вътрешен директор” (Inside Director) се употребява за

идентифициране на мениджъри, които участват в борда на директорите.

Наименованието „външен” или „неизпълнителен директор” (Outside

Director или Non-executive Director) се използва за лица, които общото

събрание на акционерите избира за нуждите на „представителството” и

които нямат мениджърски функции.

Титлата „директор” се използва още и за обозначаване на лицата,

които възглавяват функционални дейности в корпорацията, като финанси,

маркетинг, производство и пр. Съответно те се наричат „финансов

директор” (Finance Director), „маркетингов директор” (Marketing Director)

и пр. Срещат се и титли като „главен финансов директор” (Chief Finance

Officer –CFO), „главен производствен директор” (Chief Operation Officer –

COO) и пр.

Като цяло, практиката показва, че тези наименования отразяват не

само функционалните задължения, но и богатството на амбиции и нагласи

за изява и власт.

Избор и прекратяване на членството на членовете на борда

Номинацията, изборът и освобождаването на директорите на

корпорацията се извършват съгласно два основни документа: „учредителен

договор” (articles of incorporation) и/или „споразумителен” протокол

(articles of agreement), които се съставят въз основа на съответното

национално корпоративно право.

Практиката за избор на директорите е разнообразна и може да

предполага както фактически избор от общото събрание на акционерите,

така и смесен „избор”, при който част от директорите се посочват от

големите акционери, а останалите се избират от общото събрание.

Така например въз основа на споразумителния протокол между

главните акционери на Международната банка за реконструкция и

развитие (International Bank of Reconstruction and Development – IBRR)

всеки от петте членове (главни акционери) посочва по един изпълнителен

директор, а останалите 19 (от общо 24 членове на борда) се избират от

общото събрание.

Срокът за избор на директорите е 2–3 години и зависи от волята на

учредителите на корпорацията и съответното национално корпоративно

законодателство. В повечето случаи срокът съвпада с провеждането на

общо събрание на акционерите. При прекратяване на мандата на един

директор (независимо от причините) се провежда процедура за избор на

нов независимо от времето, което остава до изтичане на мандата.

Всяка корпорация провежда политика на избор на директори. Тя се

основава върху следните примерни изисквания:

(1) всички процедури по избор на директор трябва да съответстват

на корпоративните правила;

(2) всички кандидати трябва да отговарят на изискванията,

установени с корпоративните правила;

(3) номинацията на директорите се извършва от целия борд на

директорите и от други органи и лица съобразно корпоративните

правила;

(4) номинацията на директорите трябва бъде извършена не по-

късно от 2 месеца преди избора и информацията за това да бъде

достъпна за акционерите;

(5) всеки кандидат за директор трябва да представи биографична

справка и да бъде представен публично при номинацията;

(6) изборът на нови директори се извършва само за част от борда

(примерно за 1/3).

Задължения на директорите на борда

Задълженията на директорите на корпорацията са предмет на

изключително внимание от всички заинтересовани страни и собствениците

на корпорацията. Съществуват различни изходни точки на формулиране на

тези задължения. Примерно те могат да бъдат:

• в защита на интереса на акционерите;

• в защита на интересите на заинтересованите страни;

• в защита на интересите на корпорацията като самостоятелна

юридическа единица и пр.

Така например извеждането на 10-те правила от Lemon & Co

Solicitors се извършва от позициите на разбирането, че „компанията има

свои собствени права и може да провежда свои собствени действия

независимо от тези на директора и другите”. По конкретно, задълженията

на директорите са (www.lemon-co.co.uk):

• да действат в „най-добър интерес” за компанията при всеки

случай и във всяко време;

• да са сигурни, че използват властта си съобразно правилата на

компанията и да не надвишават правата си;

• да избягват конфликт на интереси и да осигуряват

първенството на интересите на компанията;

• да се въздържат от сделки в собствен интерес при извършване

на такива с бизнеса или със собствеността на корпорацията;

• да участват в колкото е възможно повече заседания на борда –

незаинтересоваността не е добро оправдание в управлението;

• да не забравят своите основни задължения, залегнали в

договора за назначаване;

• да не приемат заеми или други облаги от компанията;

• да актуализират всички данни от собствения си файл, съобразно

правилата на компанията;

• да вземат отношение винаги, когато установят, че компанията

няма достатъчно средства да покрие своите задължения, без да

чакат това да засегне пряко персоналната им отговорност;

• да считат за приоритет „здравето” и сигурността на компанията

и „плащането на данъците”.

В своята практика като основател на Асоциация за корпоративно

ръководство на британската общност (Commonwealth Association for

Corporate Governance – CACG) B. Garratt формулира 10 задължения на

директора, а именно (Garratt, B., 2003, р. 84):

• задължение за легитимност;

• задължение за поддържане ценностите на корпорацията;

• задължение за доверие;

• задължение за лоялност към корпорацията;

• задължение за грижа;

• задължение за независимо мнение и критичност;

• задължение за водещата му в борда;

• задължение за защита на интересите на миноритарните

собственици;

• задължение за социална отговорност;

• задължение за научаване, развитие и комуникации.

Както показват горните примери няма единство във формулирането

на изискванията към задълженията на директорите. И все пак съществуват

някои специални изисквания, които всяко едно законодателство формулира

относно корпоративното ръководство.

Така корпоративното законодателство на щата Делауер, което се

счита за водещо в САЩ (поради обстоятелството, че там са регистрирани

повече от 80 % от корпорациите в страната), изисква изрично отсъствието

на конфликт между изпълнението на задълженията на директора и

самоинтереса (Delaware Code Annotated, Title 8, § 144). В преобладаващата

част от англосаксонската практика на корпоративно ръководство се

прилагат три основни изисквания към директорите:

(1) изискване за подчинение (obedience), което означава, че

директорите трябва да се въздържат от вземане на решения, които

противоречат на интереса на корпорацията;

(2) изискване за добросъвестна грижа (diligence), което налага

директорите да полагат същите грижи за корпоративната

собственост, каквито биха полагали, ако тя беше тяхна лична;

(3) изискване за лоялност към корпорацията (loyalty), означаващо,

че директорите не трябва да получават преимущества от своите

лични дейности за сметка или в ущърб на корпоративните.

Въпреки това много често се срещат примери за нарушаване на

корпоративната етика и задълженията на директорите, които в повечето

случаи са източник на последващ корпоративен скандал и наказателно

преследване от страна на съдебните органи6.

6 През последните години на „Уолстрийт” се води разследване срещу това как брокерските фирми ухажват трейдърите, за да получават поръчки от тях. Комисионните са за сметка на клиентите. Известният инвестиционен мениджър Питър Линч постигна извънсъдебно споразумение в делото, заведено срещу него от SEC. Бившият управител на „Magellan Fund” от групата на „Fidelity” беше обвинен от регулативния орган в САЩ, че е приемал скъпи подаръци от брокери на Уолстрийт, за да прави бизнес с тях. Компанията „Fidelity”, базирана в Бостън, прие да плати 8 млн. долара, а самият Линч – 20000 долара, което сложи край на делото, без обвиненият да отхвърли или приеме обвиненията. За периода 1977–1990 година, Magellan Fund с Питър Линч начело, постига пет пъти по-голяма възвращаемост от тази на индекса S&P 500. Според SEC обаче Линч е използвал властта и влиянието които има, за да рекетира бизнес контрагентите си да му осигурят билети за някои от най-значимите събития в света. За периода 1999–2004 година Линч се е сдобил по подобен начин с 61 билета на обща стойност 15948 долара. Сред тях са билети за концерт на U2, Карлос Сантана и турнири по голф. Това обаче е нищо на фона на подаръците на стойност 1,5 милиона долара, получени от трейдърите на Fidelity за същия период, сред които екскурзии с частни самолети, билети за финала на американското футболно първенство, пропуски за театрални представления, пури и други. В изявлението на Линч се казва: "Никога не съм възнамерявал да върша нещо противозаконно. Съжалявам, че поисках тези услуги." През последните години на „Уолстрийт” се води разследване срещу това как брокерските фирми ухажват трейдърите, за да получават поръчки от тях. Комисионните са за сметка на клиентите. В един от случаите трейдър дори е получил като подарък марихуана и екстази. (Broker.bg – 07 март 2008, 15:47) Комисията за финансов надзор (КФН) състави акт за манипулация и търговия с вътрешна информация на Симеон Личев, който е син на изпълнителния директор на инвестиционен посредник "Елана трейдинг" Георги Личев. Личев попада в кръга на лицата с достъп до вътрешна информация относно подготвяния смесен закрит аукцион за продажба на акции на "Електроника" АД с посредник ИП "Елана Трейдинг". Преди тази информация да стане публично известна, той е извършил поредица от сделки с акции на дружеството, с което е създал невярна/подвеждаща представа относно търсенето, предлагането и цената на финансовите инструменти, съобщават от КФН. Аукционът за продажба на 120 637 акции на "Електроника" (ELKA) беше проведен на 8 октомври миналата година. Тогава бяха продадени всички акции, които представляват 36% от капитала на дружеството. Постигнатата цена тогава беше 23.46 млн. лв. На членове на Съвета на директорите на "Електроника Комерс 97" АД и на „Електроникакомплект" (двете компании общо притежаваха мажоритарен дял в компанията от 50,49 % преди аукциона, а впоследствие се разделиха с него) също са издадени 10 наказателни постановления за търговия с вътрешна информация. С всяко наказателно постановление е наложена глоба от 20 000 лв. Въпросните лица са водили преговорите за организиране и провеждане на смесения закрит аукцион за продажба на акции на "Електроника" АД. Те са се възползвали от тази вътрешна информация, като са придобили акции на "Електроника" АД, които впоследствие са продали на аукциона на значително по-високи цени. Надзорът

Упражняването на властта на борда на директорите е съпроводено с

някои важни особености, които детерминират неговото функциониране.

(1) Властта на борда се упражнява на събиранията (срещите) на

борда на директорите като цяло.

(2) Бордът на директорите не може да взема решения без „кворум”

и в него всички гласове са равни. Оттук произтича и равенството

между външните и вътрешните директори.

Нарушаването на правилата на корпорацията и съответното

законодателство предизвиква и прилагането на мерки за защита на

интересите на корпорацията и на собствениците. В повечето национални

законодателства се предвиждат и прилагат редица санкции при нарушаване

на задълженията от корпоративните директори. Като правило те включват:

(1) запор или искова молба;

(2) обезщетение или компенсации;

(3) възстановяване на корпоративната собственост;

(4) анулиране на свързани договори;

(5) отчет на печалбата;

(6) освобождаване от длъжност.

Функции на председателя на борда на директорите

Председателят на борда на директорите има решаваща роля за

организирането и провеждането на ефективна работа на борда. Това той

осъществява чрез следните основни функции:

наказа и Константинос Контохристопулис, който е член на Съвета на директорите на доскорошния собственик на "София мел" (MELKO) – "Лулис мел-България". На него е издадено наказателно постановление също за търговия с вътрешна информация, като наложената глоба е в размер 20000 лв. Като член на СД на "Лулис мел- България" ЕАД Константинос Контохристопулис е участвал в преговорите относно търгово предложение за придобиването на акции от капитала на "София мел" АД. Той се е възползвал от информацията, придобита поради служебното му положение, и е извършил поредица от сделки с акции на "София мел" АД – купил е акции на дружеството, които след това е продал на по-висока цена (равна на цената на акция на търговото предложение). По този начин е извлякъл финансова облага за себе си, посочват от КФН. (Синът на шеф на инвестиционен посредник е манипулирал борсата, в-к „Дневник”, 4 януари 2008)

(1) задължението всички дейности на борда да бъдат правилно

разпределени между членовете на борда съобразно техните знания,

умения, качества и професионална подготовка;

(2) задължението всички членове на борда да имат равни права на

достъп до корпоративната информация;

(3) да се придържа към традициите, установени в работата на

борда и корпорацията;

(4) да представлява корпорацията и борда на директорите пред

акционерите, клиентите, инвеститорите, държавата и пр.

Освен тези задължения той има още някои, специфични по своя

характер и произтичащи от естеството на ежедневната му работа. Те могат

да бъдат следните (Brown, C., 1976):

(1) да утвърждава графика на събиранията на борда на директорите

и комитетите;

(2) да организира и представи дневния ред за регулярните и

специфичните доклади на срещите на борда;

(3) да преглежда и проверява адекватността на материалите,

насочени към подкрепа на програмите за управление на

корпорацията от мениджърите;

(4) да осигури достатъчно време за обсъждане на проблемите на

бизнеса;

(5) да постави под постоянен контрол потоците от информация от

и към членовете на борда на директорите;

(6) да предлага на борда на директорите за одобрение състава на

различните комитети към борда заедно със съответните им

ръководители на комитети;

(7) да възлага специални задачи на членовете на борда;

(8) да установи процедури за преглед и надзор върху работата на

борда;

(9) да възлага подготовката и разпространяването на официални

материали до акционерите;

(10) заедно със своите заместници да изработи такава система за

работа на борда, която да позволява всеки директор да изяви

своя потенциал и да даде значителен принос в работата на борда

на директорите.

Организация на борда на директорите

Комитети към борда на директорите. Видове.

Създаването на различни комитети към борда на директорите има

за цел преди всичко да изгради устойчива връзка между борда и

мениджмънта. Комитетите се създават за решаването на най-важните

въпроси от дейността на корпорацията, а именно (Brown, C. 1976, с. 62):

(1) отговорността за ресурсите на корпорацията;

(2) годишната производствена програма;

(3) административната структура и процедурите за адаптиране към

корпорацията;

(4) конфликтът на интереси;

(5) заплащането, компенсациите, социалните и пенсионни

осигуровки;

(6) политиката към персонала.

Всеки комитет има предварително одобрен от борда на директорите

брой на местата и изпълнителен директор. Той по правило е член на борда

на директорите. Всяка корпорация създава собствени правила за условията

за заемане на тази длъжност от директорите, но обикновено това е срок за

работа в корпорацията най-малко от 6 – 12 месеца. Председателят на борда

на директорите и изпълнителният директор на комитета предлагат на борда

състава на комитета.

Въз основа на подобно разбиране за целите на дейността на

различните комитети към борда на корпорацията един примерен състав на

комитетите изглежда по следния начин:

• изпълнителен комитет;

• финансов комитет;

• комитет по одит и организация;

• комитет по конфликт на интересите и правни дела;

• комитет по компенсациите и пенсионните фондове;

• комитет по персонала и развитието на мениджмънта.

Разбира се, този състав може да бъде разширен (например с комитет

по номинациите), но може да бъде и намален, което зависи от мащабите и

целите на корпорацията.

8.3. Мениджърите: оперативно управление на корпорацията

8.3.1. Кратки бележки върху възникването и развитието на мениджърската институция

Общата теория за мениджмънта (управлението) има богата и

плодотворна история, която се пронизва от две концептуални идеи:

Първо, всеки общ труд и съвместна дейност се нуждаят от

координация и контрол, и това се потвърждава още при функционирането

на първите големи организации, необходими за осъществяването на

грандиозни проекти като пирамидите, каналите и т.н. от египтяни, шумери,

гърци, маи, ацтеки и други древни народи.

Второ, основен „двигател” на развитието на управлението е

разделението на труда. В интерес на научната добросъвестност трябва да

споменем, че основна заслуга за разработване на концепцията за

разделението на труда имат двама от класиците на икономическата теория

– А. Смит и К. Маркс.

Практическото развитие на теорията на съвременния мениджмънт

се свързва с имената на французина Анри Файол (H. Fayol)7 и американеца

7 А. Файол е роден през 1841 г. в Истанбул и умира през 1925 г. в Париж, Франция. Най-важните му приноси се свързват с обосноваването на основните принципи (14 на брой), както и елементите на мениджмънта, а именно: (1) прогнозиране и планиране (prevoyance),

Фредерик У. Тейлър (F. Taylor)8, които основателно се считат за „бащи” на

модерния мениджмънт. Работили независимо един от друг, те стигат до

едни и същи идеи (функционално разделение на труда), които прилагат

успешно в практическото управление на фирмата. В по-нататъшното си

развитие практиката на научния мениджмънт получава значителна

подкрепа в лицето на Мери Паркър Фолет, Франк и Лилиън Джилбърт,

Елтън Мейо, Хенри Гант, Честър Барнард, Питър Дракър и много други.

Корпоративният мениджъмънт се различава значително от

традиционния главно поради своя двойствен характер. Той се

детерминира от множествеността на корпоративния субект и

произтичащите от това специфични взаимоотношения на мениджмънта с

другите корпоративни субекти. Наличието на няколко корпоративни

субекта (борд на директорите, акционерите и заинтересованите страни),

които не управляват корпорацията, но имат ръководни и контролни

функции, изисква и допълнителна комуникационна и информационна

дейност от мениджърите, освен основната, която те изпълняват в

корпорацията. Тези връзки, по своя характер, са външни за основната

дейност на мениджърите, имат координационен характер и изразяват

степента им на особена принадлежност в системата на корпоративното

ръководство.

(2) организиране (organizing), (3) разпореждане (commanding), (4) координиране (coordinating) и (5) контролинг (controlling) (Fayol, Н., 1987), които и днес са основен източник за функционалната декомпозиция на съвременната фирма. 8 Ф. Тейлър е роден на 20 март 1856 г. във Филаделфия, САЩ, и почива през 1915 г. За своите изследвания върху подобряването на производителността на труда получава признанието за „интелектуален лидер на ефективния мениджмънт”. Приносите му могат да се представят като: 1) създаване на научна система за трансфер на неявно в явно знание; 2) въвеждане на стройна система за инструктаж (обучение) на работниците; 3) аргументиране на необходимостта от подялба на печалбата, придобита от повишаването на производителността на труда, между предприемача и работника; 4) разработване на идеята за функционалното разделение на труда. Своите концептуални възгледи излага в книгата си „Принципи на научния мениджмънт” (The Principles of Scientific Management), публикувана през 1911 г.

8.3.2. Координационни функционални задължения на корпоративните мениджъри

Задълженията, ограниченията и правата на корпоративните

мениджъри се дефинират в решаваща степен от правилата, определени в

учредителния договор на корпорацията. Ключовият момент тук е

решението на общото събрание относно избора на типа структура на

корпорацията – едностепенна или двустепенна. От този акт

корпоративният мениджмънт получава две различни групи права и

придобива съответно две групи функционални задължения. Първата група

права (координационни) е свързана със задължението му на корпоративен

субект, който е призван да реализира функцията „изпълнение” и

произтичащите от това специални координационни задължения към

другите корпоративни субекти. Втората група специални права

(субординационни) са тези, които корпоративният мениджмънт получава

като управленски субект9 (вж. фиг. 8.4). Същите са правната основа за

извършването на ежедневното (dаy-per-dаy) управление на корпорацията.

9 Тази група специални права са предмет на специализирания курс по „Мениджмънт”.

Фиг. 8.4. Двойственост на функционалните връзки на корпоративния мениджмънт

Разликата между тях при едностепенна или двустепенна структура

е, че при първата корпоративните директори съвместяват своите

длъжности с тези на главните мениджъри по съответните функционални

направления, докато при втората те са разграничени. Независимо от това

обаче в общия случай (ако използваме критерия „насоченост на

действията”) в корпоративния мениджмънт могат да бъдат разграничени

три основни групи мениджъри.

Първата група се формира от тези мениджъри, които осъществяват

връзки с различните корпоративни субекти – борд на директорите,

акционери, заинтересовани страни.

Други корпоративни субекти

Мениджъри (Managers)

субординационни връзки

координационни връзки

Функция

„ изпълнение”

Главният изпълнителен служител (мениджър)10 (Chief Executive

Officer или CEO)11 е най-високопоставеният служител в корпорацията. В

континенталната корпоративна практика, в преобладаващата част от

страните от Европейския съюз се използват длъжностите „главен

изпълнителен директор” (Chief Executive Director – CED) или „управляващ

директор” (Managing Director) – във Великобритания. Основните му

правомощия се свързват с правото на:

• вземане на решения за стратегическото развитие на

корпорацията;

• вземане на решения от ежедневния (dаy-per-dаy) мениджмънт на

корпорацията;

Когато длъжността на главния изпълнителен мениджър (CEO) е

различна от тази на председателя на борда на директорите (при

двустепенната структура), тогава в неговите задължения се вписва и

функцията „координация и съгласуване” с борда на директорите и най-вече

с неговия председател.

В някои корпорации, вследствие на въвеждането на специални

условия в учредителния договор, се дава възможност и на други лица от

мениджърския състав да подават информация към останалите

корпоративни субекти. Към този състав обикновено се причисляват:

• главният мениджър по сигурността (Chief Security Officer –

CSO);

• главният финансов мениджър (Chief Financial Officer – CFO);

• главният мениджър по комуникациите (Chief Communications

Officer – CCO);

• главният мениджър по съгласуване с външните регулации (Chief

Compliance Officer – CCO); 10 В по-нататъшното изложение ще използваме понятието „мениджър” за обозначаване на този тип служители в случаите, когато същите не са и директори. Такова разбиране е по-близко до българската практика. 11 Както вече показахме по-рано титлата „главен изпълнителен директор” (Chief Executive Officer) или CEO се използва за идентифициране на най-старшия служител в корпорацията. Тази практика е прилагана най-често в САЩ, Канада, Австралия и други англоезични страни.

• главният мениджър по правните въпроси (Chief Legal Officer –

CLO).

Втората група мениджъри, които изпълняват ежедневния (day-per-

day) мениджмънт в корпорацията, включва различен брой главни

мениджъри, които управляват съответните функционални звена. Най-често

срещаните длъжности са разделени в следните две подгрупи:

Първата подгрупа включва:

• главен административен мениджър (Chief Administrative Officer

– CAO);

• главен оперативен мениджър (Chief Operating Officer – COO),

наричан често и главен изпълнителен мениджър (Chief

Performance Officer – CPO), отговарящ за ежедневния

мениджмънт в корпорацията;

• главен мениджър по сигурността (Chief Security Officer – CSO),

носещ отговорност за физическата сигурност на корпорацията;

• главен мениджър по аналитичната дейност (Chief Analytics

Officer – CAO), отговарящ за извършването на анализи и

интерпретация на данните от дейността на компанията и на

сравнителни анализи с действията на конкурентите.

Втората подгрупа включва:

• главен мениджър на счетоводството (Chief Accounting Officer –

CAO), отговарящ за счетоводните операции и ежедневните

парични потоци;

• главен финансов мениджър (Chief Financial Officer – CFO),

отговорен за финасовите операции и често наричан „главен

ковчежник” на корпорацията;

• главен мениджър по информационната сигурност (Chief

Information Security Officer – CISO), носещ отговорността за

сигурността и съхранението на корпоративната информация;

• главен стратегически мениджър (Chief Strategy Officer – CSO)

или главен мениджър по стратегическо планиране (Chief

Strategic Planning Officer – CSPO), който има задължението да

извършва стратегически анализи и проучвания за развитието на

сферите, в които корпорацията има интереси.

• главен мениджър по маркетинга (Chief Marketing Officer –

CMO), отговорен за проучването на пазарите, потребителското

удовлетворение, рекламата на новите продукти и пр.

Освен тези са възможни и други, специфични за дадения бизнес

длъжности. Примерно титлата „главен технически мениджър” (Chief

Technical Officer – CTO), се използва за лицето, отговарящо за

техническото развитие на корпорацията. Във фармацевтичните компании

се среща и „главен медицински мениджър” (Chief Medical Officer – CMO),

отговарящ за проучванията и развитието на нови медицински продукти.

Във финансовите институции (корпорации) се използва длъжността

„главен мениджър по риска” (Chief Risk Officer – CRO).

Третата група са мениджъри, които осъществяват външните

връзки на корпорацията. В корпоративната практика често се използват

следните примерни длъжности:

• главен мениджър по комуникациите (Chief Communications

Officer – CCO) или главен мениджър по връзките с

обществеността (Chief Networking Officer – CNO), отговарящ за

достъпа до информация за корпорацията и нейното „дозиране”,

както и за създаването на публичния „имидж” на корпорацията.

• главен мениджър по съгласуване с външните регулации (Chief

Compliance Officer – CCO) – особено разпространена длъжност

след Sarbanes-Oxley Act (2002). Основно задължение на тази

длъжност е всички документи – правилници, вътрешни

регламенти и норми – да бъдат приведени в съотвествие с

изискванията на регулаторните органи.

• главен мениджър по правните въпроси (Chief Legal Officer –

CLO), който отговаря за правната защита и легалността на

извършваните действия от корпорацията.

8.3.3. Конфликти на мениджмънта с другите корпоративни субекти Противоречията и конфликтите между мениджърите и останалите

субекти на корпоративното ръководство са обект на специално отношение

както от страна на изследователите, така и от страна на средствата за

масова информация. В повече случаи те стават известни едва след

прерастването им в публични скандали.

Както вече показахме в изследването, индивидите, наети да

управляват корпорацията, винаги са притежавали възможността да

поставят и преследват собствените си интереси пред тези на другите

корпоративни субекти и най-вече – на акционерите. Любопитно е, че А.

Смит обръща внимание на този въпрос, изразявайки своето недоверие в

бъдещето на подобна икономическа структура. Практиката обаче го

опровергава в значителна степен. Обществената нужда от корпоративната

форма на сдружаване на индивидите е по-силна от недоверието към

мениджърите. Ето защо, въпреки че това е преди всичко морален проблем,

още през ХІХ век в англосаксонската корпоративна практика започват да

се търсят ефективни инструменти за преодоляване на посочения

недостатък на корпоративната структура.

Основните инструменти, с които се преодоляват вътрешните

противоречия между мениджърите и другите корпоративни субекти, са

следните:

(1) Между мениджърите и борда на директорите. Основен

инструмент тук е въвеждането на едностепенна структура на борда на

директорите. По този начин основните акционери могат да придобият не

само ръководни места в борда на директорите, но и изпълнителски

функции поради съвместяването им с главните мениджърски длъжности.

(2) Между мениджърите и акционерите. Възможностите за

предотвратяване на конфликти тук се крият в изработването и приемането

от общото събрание на акционерите на правила и норми за

възнаграждение и компенсации; ясни и разписани правила за

освобождаване от отговорност; норми за извършване от мениджърите

на сделки с корпоративна собственост.

(3) Между мениджърите и фондовата борса. Основен инструмент за

предотвратяване на конфликти тук са правилата за разкриване на

информация за сделки с корпоративна собственост. Това налага

обикновено включване в условията за листване и правила за добро

корпоративно поведение на фондовата борса, изискване към корпорациите

да изработват и създават вътрешна корпоративна система за надзор върху

разкриването и изтичането на подобна информация и пр.

Литература: 1. Аврамов, Р. 2001. Стопанският ХХ век на България. С.: Център за либерални

стратегии. 2. Аврамов, Р. 2007. Комуналният капитализъм. С.: Фондация „Българска наука и

култура”. 3. Беров, Л. и др. 1990. Развитие на индустрията в България. С.: Стопанство. 4. Боева, Б. 2001. Корпоративно управление: от мощните корпорации до

икономиките в преход. С.: Princeps. 5. Бочев, Ст. 1998. Капитализмът в България. С.: „Фондация Българска наука и

култура”. 6. Георгиев, Ил., Сп. Керемедчиев. 1999. Корпоративно управление на

приватизираните предприятия. С.: БАРМП. 7. Йорданов, Й. 2006. Корпоративни акции. В: Корпоративни финанси. Вачков, Ст.,

и др., В.: ИК СТЕНО. 8. Коев, Й. 2006. Българското предприемачество: процесни характе-

ристики и епистемиологичен анализ. В.: Е-Литера. 9. Лоурънс, П. Р., Н. Нория. 2002. Мотивирани или как човешката природа оформя

решенията ни. С.: Класика и Стил. 10. Пеев, Е. 2002. Корпорацията в пазарния свят и корпоративизаци-

ята в България (1990–1994). С.: АИ „Проф. М. Дринов”. 11. Смит, А. [1759] 1997. Теория нравственных чувств. М.: “Республика”. 12. Смит, А. [1812] 1983. Богатството на народите. С.: Партиздат. 13. Станчев Кр. и др. 2004. Анатомия на прехода. Стопанска

политика на България от 1989 до 2004. С.: Сиела. 14. Фукуяма, Фр. 1997. Доверието. С.: Рива. 15. Banks, E. 2004. Corporate Governance: Financial Responsibility,

Control and Ethics. Palgrave Macmilan, GB. 16. Bonnafous-Boucher, M. and Y. Pesqueux. 2005. Stakeholder Theory. A

European Perspective. Palgrave Macmilan, GB. 17. Bowie, N. 1999. Business Ethics. Blackwell Publishers, UK. 18. Brown, B. 2003. The History of the Corporation, Volume One. BF

Communications Inc. 19. Brown, C. 1976. Putting the Corporate Board to Work. Macmilan

Publishing Co. Inc. NY, USA.

20. Campbell, A. and M. Goold. 2000. The Collaborative Enterprise. Perseus Books, Cambridge, MA, USA.

21. Dow, G. 2003. Governing the Firm. Workers’ Control in Theory and Practice. Cambridge University Press.

22. De Plessis, J. McConvill and M. Bagaric. 2005. Principles of Contemporary Governance. Cambridge University Press.

23. Drucker, P. 1974. Wimington, Del.: DuPont. 24. Eells, R.S.F. 1960. The Meaning of Modern Business: An Introduction

to the Philosophy of Large Corporate Enterprise. Columbia University Press, NY.

25. Eisenberg, M.A. 2005. Corporations and Other Business Organizations. Foundation Press.

26. Fayol, H. 1987. General and Industrial Management. (Revised by I. Gray). Lake Pub Co.

27. Garratt, B. 2003. Twin on Top. Nicholas Brealey Publishing, London, UK.

28. Garbett, T. 1988. How to Build a Corporation’s Identity and Project Its Image. Lexington Books, MA, USA.

29. Goffee R. and G. Jones. 2002. The Character of Corporation. Harper Business. USA.

30. Kaen, Fred R. 2003. Blueprint for Corporate Governance. A: Strategy, Accountability, and the Preservation of Shareholder Value. AMACOM, NY.

31. Knepper, W. 1969. Liability of Corporate Officers and Directors. The Indianapolis, USA: Allen Smith Company.

32. Mallin, Ch. M. 2004. Corporative Governance. Oxford University Press, UK.

33. Management of Corporate Communication. L. Erlbaum Ass. UK. 34. Mantysaary, P. 2005. Comparative Corporate Governance:

Shareholders as Rule makers. Springer. 35. McColgan, P. 2001. Agency Theory and Corporate Governance: A

Review of the Literature from a UK Perspective. University of Strathclyde.

36. Milgrom, P., J. Roberts. 1992. Economics, Organization and Management. London: Prentice Hall.

37. Monks, R. A. G. , N. Minow. 2004. Corporate Governance. Blackwell, MA, USA.

38. Monks, R. A. G. 2007. Corpocracy: How CEOs and the Business Roundtable Hijacked the World's Greatest Wealth Machine – And How to Get It Back. Wiley.

39. OECD, 1999. Principles of Corporate Governance. OECD. 40. OECD. 1998. Corporate Governance: A. Report of OECD Countries.

OECD. 41. OECD. 2003. Corporate Governance: An Institutional Approach. Eds.:

R. Cobbaut and J. Lenobe, Kluwer Law International, NY. 42. OECD. 2004. Corporate Governance: A. Survey of OECD Countries.

OECD. 43. Raiser. M. 1999. Trust in Transition, EBRD, WP 39.

44. Ross, J. and M. Kami. 1992. Corporate Management in Crisis. Prentice Hall, Inc. USA.

45. Scott, M. 2000. Reinspiring the Corporation. J. Wiley & sons, Ltd. 46. Vidal, E. 1910. The History and Methods of the Paris Bourse.

Washington, D.C. 47. Williamson, O. 1985. The Economic Institutions of Capitalism. Free Press, N.Y.

Нормативни източници

48. Кодекс за корпоративно управление, С. БФБ. 49. Правилник на Българска фондова борса- АД. София. 50. ASX, Principles of Good Corporate Governance and Best Practice Recommendations. 2003. 51. Background Paper 11, HIH Royal Commission, Directors’ Duties and Other

Obligations under the Corporations Act. 52. Cadbury Code. 1992. London, Gee Publishing. 53. Delaware Code. 1934. 54. King Report. 2002. 55. Report of HIH Royal Commission, Owen Report. 56. Sarbanes-Oxley Act. 2002. Pub. L. No.107–204, 116 Stat. 745, Washington. 57. The Securities Exchange Act of 1934, 48 Stat. 881, June 6, 1934.

Статистически издания, изследвания и справочници

58. Англо-български речник. 1973. Т. 1, С.: Издателство на БАН. 59. БНБ. 2007. Инвестиционни фондове. http://www.bnb.bg/. 60. Инициатива за корпоративно управление, 1999. Корпоративно управление и

контрол в България: аполитичен доклад. С.: ЦИД. 61. Инициатива за корпоративно управление. Практически мерки за подобряване на

корпоративното управление в България. С.: ЦИД. 62. Инициатива за корпоративно управление. Принципи за корпоративно

управление. С.: ЦИД. 63. Инициатива за корпоративно управление, Доклад за оценка на корпоративното

управление в България. 2000. С.: ЦИД. 64. Инициатива за корпоративно управление. Корпоративното управление в

развитие. 2004. С.: ЦИД. 65. Латино-български речник, 1990. С.: Наука и изкуство. 66. НСИ, 2006, МСП в Р. България. Статистически анализ. 67. РЕЗЮМЕ на практиката на кодексите в ЕС, 2002. 68. Приватизацията в Република България. 2005. НСИ, С. 69. The Catholic Encyclopedia. http://www.newadvent.org/ 70. Business Environment and Enterprise Performance Survey (BEEPS), 2002. 71. Doing Business Indicators Database. 2004. (Doing Business in 2004): Annual Report. 72. Economic Freedom of the World: Annual Report. 73. Economist Intelligence Unit. 2000. London. 74. Encyclopedia of Marxism: Glossary of Terms. (http://www.marxists.org/ 75. Federal Reserve Statistical Release, 2006. Flow of Funds Accounts of the United

States, Third Quarter. 76. Legal Encyclopedia http://www.lectlaw.com/ref.html 77. London Stock Exchange. http://www.londonstockexchange.com/. 78. Nasdaq Stock exchange. http://www.nasdaq.com/. 79. New York Stock Exchange. http://www.nyse.com/ 80. New World Encyclopedia. http://www.newworldencyclopedia.org/. 81. ONS. Share Ownership. 2005. http://www.statistics.gov.uk/statbase/. 82. Report of HIH Royal Commission, Owen Report. 83. EBRD. Transition Report, 2003, 2004, 2005. EBRD, London.