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9 - La gestione per processi
La natura del processoAnalisi e progettazione dei processiOrganizzazione per processiLa reingegnerizzazione dei processi (BPR)Esempi di rappresentazione di processi
Mario Bolognani 2012 2
Cambia il contesto competitivo
Importanza della qualità (non solo conformità alle specifiche, ma conformità ai bisogni espressi e latenti dei clienti)Flessibilità (adeguare prodotti e servizi all’evoluzione del mercato con innovazione e flessibilità operativa, time-to-market più breve)Importanza dei costi
Aumenta il bisogno di interscambio fra soggetti diversi, coordinamento e integrazione tra le
attività (capitale relazionale)
Mario Bolognani 2012 3
L’impresa da “ente di gestione” a “impresa evolvente”
da logiche difensive a proattivecapacità di fornire prodotti-servizi in modo flessibile, decentrato e appropriato alle diverse realtàdecentramento di risorse e di poterivarietà di poli di aggregazione (comitati, gruppi di progetto, gruppi ad hoc)orientamento al risultato e al cliente e non all'adempimento burocraticosviluppo di una cultura negozialecapacità di assunzione di rischio imprenditivo da parte dei manager (da controllori a ‘intraprenditori’)
Mario Bolognani 2012 4
Definizione di processo
Il processo aziendale (o business process) è un insieme di attività e di decisioni interrelate, svolte all'interno dell'azienda, che creano valore trasformando delle risorse (input del processo) in un prodotto (output del processo) destinato ad un soggetto interno o esterno all'azienda (cliente). Il processo è teso al raggiungimento di un obiettivo aziendale, determinato in sede di pianificazione se questa è presente.Tanto le risorse quanto il prodotto possono essere beni, servizi o informazioni oppure una combinazione di questi elementi. La trasformazione dell'input in output può essere eseguita con l'impiego di lavoro umano, di macchine o di entrambi
Mario Bolognani 2012 5
Definizione di processo…
Processo software: “Attraverso il processo software i requisiti dell’utente vengono tradotti in specifiche funzionali, le specifiche funzionali in specifiche di progetto, le specifiche di progetto in codice, che viene quindi sottoposto a collaudi, documentato e rilasciato per l’uso da parte dell’utente finale” (glossario IEEE)
Mario Bolognani 2012 6
Processo e progetto
Non confondere:
Un progetto può essere visto come un particolare tipo di processo aziendale, volto al conseguimento di un obiettivo specifico in un determinato tempo e con determinate risorse, che non è la sostanziale ripetizione di processi già svolti…
Mario Bolognani 2012 7
La catena del valore di Porter: attività/processi primari e di supporto
Fonte: Porter, Competitive Advantage, Free Press, 1985
Mario Bolognani 2012 8
Attività della catena del valore
Attività di supporto Gestione approvvigionamenti: acquisto input Gestione della tecnologia: R&S, progettazione, acquisto
tecnologie, brevettazione Gestione delle risorse umane: selezione, reclutamento,
formazione, sviluppo carriera Infrastrutture: general management (pianificazione, marketing,
amministrazione e finanza, legale...)
Attività primarie Logistica in entrata: acquisti, gestione e distribuzione scorte Gestione operativa: attività produttive cioè trasformazione degli
input in prodotti-servizi Logistica in uscita: distribuzione ai clienti dei prodotti-servizi Marketing e vendite: attività che stimolano e facilitano l’acquisto
di prodotti Servizi: operazioni post-vendita (installazioni, manutenzione,
ricambi…)
Mario Bolognani 2012 9
La catena del valore di una società di servizi non profit
Mario Bolognani 2012 10
Processi primari e di supporto
Mario Bolognani 2012 11
Informatica di supporto ai processi
Architetture in rete e non piramidaliFlussi informativi orizzontali e non solo verticaliMedia multimediali per favorire la comunicazione bidirezionale e interattivitàGroupwarePartecipazione degli utenti alla definizione dei modelli informativi e dei datiEnfasi sulla flessibilità dei sistemi, sull’apertura e la connettività anche con l’esterno
Mario Bolognani 2012 12
I sei elementi di un processo aziendale
Fonte: Bartezzaghi et al., citFonte: Bartezzaghi et al., cit
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ATTIVITA’
Mario Bolognani 2012 13
Il processo è orizzontale (interfunzionale)
Flusso dei processi
Fornitoriesterni
Clientiesterni
Mario Bolognani 2012 14
difficile l'integrazione delle diverse attività nei processi: la gerarchia presidia il segmento di competenzaogni unità massimizza la propria efficienza anche a scapito degli obiettivi del processo (principio di specializzazione)contrapposizione azienda-esterno: i fornitori come mercato
La tendenza all'integrazione: limiti del modello funzionale-gerarchico
Mario Bolognani 2012 15
Integrazione vs separazione
Liberarsi dal pregiudizio che solo una netta definizione dei confini tra fasi/attività sia sempre buona organizzazioneIntegrazione nel processo di sviluppo di prodotti o di erogazione di servizi significa:
operare in modo interfunzionale e multidisciplinare anticipare i vincoli generati da fasi logicamente successive
(informazione orizzontale) agire per sovrapposizione temporale di attività controllare le prestazioni lungo tutto il processo accumulare le esperienze sul processo avere una visione integrata del prodotto/servizio e del
processo di progettazione-sviluppo
Mario Bolognani 2012 16
Logica di funzione vs logica di processo
Sequenzialità Interdipendenza
Legami forti con enti operativi vicini
Legami forti con tutti gli enti del processo
Soluzioni delle fasi a monte come vincoli
Soluzioni a monte negoziabili
Problemi a valle (sviluppo, manutenzione) visti come disturbi
Problemi a valle visti come propri
Prevalenza degli obiettivi funzionali
Prevalenza degli obiettivi globali
Fattibilità come problema tecnico Fattibilità come problema tecnico-produttivo-economico
Visione debole del risultato Visione forte del risultato
Mario Bolognani 2012 1717
Linee guida per il BPR
Delinearizzazione (i processi sono più lunghi del necessario, parallelizzare)Separazione tra attività di supporto e attività principali (distinguere processi primari da quelli di supporto) e focalizzarsi sui processi chiaveSeparare attività più semplici da attività complesse (v. curva ABC più avanti) per una ulteriore focalizzazione Eliminazioni attività inutili e che non aggiungono valore (duplicazioni…) e accorpare attività affini per ridurre interfacce e semplificare il coordinamentoOttimizzare l’impegno di risorse e il tempo di attraversamento (lead time di processo) favorendo lo scambio di informazioni senza atteseRidefinire i confini dei processi a immagine dei bisogni dei clienti e collegarli con fornitori e clienti (p. e. sportello unico)Modifica del concetto di controllo (sul risultato e non sull’adempimento) e sviluppare la capacità di problem solving
Mario Bolognani 2012 18
Le fasi principali di un progetto BPR
I. Costituire un gruppo di analisi e reingegnerizzazioneII. Realizzare la mappa dei processiIII. Definire la strumentazione (modalità di rappresentazione e
tecnologie di supporto)IV. Mettere a punto la strumentazione scegliendo una famiglia di
processi come base di sperimentazione (processi primari e curva ABC)
V. Analizzare i processi della famiglia costruendo per ciascun processo una “Mappa del flusso di valore”
VI. Lettura critica e definizione degli interventi di miglioramentoVII. Costruzione della Mappa del flusso di valore allo stato futuro e
attuazione dell’interventoVIII. Monitoraggio del risultato e revisione delle tecniche IX. Sviluppo del progetto a copertura delle aree principali (Cantieri di
intervento rapido)
Mario Bolognani 2012 19
Mappa dei processi
Realizzare la mappa dei processi primari e di supporto indicando per ogni
processo: Codice e nome del processo Fornitore Cliente Contenuto sintetico del processo Indicatori, baseline e target
Mario Bolognani 2012 20
Gruppo di lavoro
Non numeroso, ma rappresentativo delle aree principali e con un coordinatoreSponsorizzato dal verticeAutonomo nell’attivitàAutorevole nella formulazione di proposte di intervento e nella loro attuazione
Mario Bolognani 2012 21
Definizione degli strumenti di analisi
Di ogni processo occorre determinare: Le fasi di lavoro (parti rilevanti e differenziate in cui si articola il ciclo
completo di lavoro di produzione di un servizio) e la loro articolazione nella linea di flusso del processo (con software di rappresentazione dei flussi)
Tempo di ciclo (tempo necessario per completare ogni singola fase di lavoro)
Tempo in coda (tempo di attesa tra una lavorazione e l’altra) Input e output di fase Lead time = Tempo di ciclo + Tempo in coda Takt time = tempo richiesto dal cliente per completare una pratica Efficienza = Tempo di ciclo totale / Lead time (efficienza è massima
quando tempo di coda = 0) % pratiche conformi (pratiche evase che rispondono ai requisiti del cliente) Volumi annui (n. pratiche prodotte in un anno) L’impegno delle persone
Mario Bolognani 2012 22
Cos’è il Takt time
E’ il ritmo dell’attività e non va confuso con il tempo di ciclo e con il lead timeTakt-Time (dal tedesco Taktzeit) = (Tempo totale disponibile / giorno) / (Numero richieste cliente / giorno)TT ≥ tempo di ciclo in una produzione efficienteN. operatori = Tempo di ciclo / Takt time
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Gestione di una pratica
spedizione
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La Mappa del flusso di valore: stato attuale
Mario Bolognani 2012 25
Lettura critica della Mappa
Mario Bolognani 2012 26
Dove devo migliorare?
Mario Bolognani 2012 27
La Mappa del flusso del valore al futuro
Mario Bolognani 2012 28
Un esempio di mappa del flusso di valore: accertamento invalidità presso ASL
Mario Bolognani 2012 29
L’impegno delle persone sui processi
Mario Bolognani 2012 30
Piano di azioni
Riduzione del setup del parere 1 (fase 4) e della segreteria che spedisce (fase 7)Rivedere la pianificazione del parere 2 (fase 5) per garantire la sua disponibilitàMigliorare i dati richiesti al cliente (e modulistica) per evitare rallentamenti nella fase di decisione (fase 6)Standardizzare l’inserimento dei dati (una volta al giorno) (fase 3)Modificare il layout degli uffici per ridurre il tempo di ciclo di parere 1 e parere 2
Mario Bolognani 2012 31
Analisi del layout
Mario Bolognani 2012 32
Prime indicazioni di sprechi
Mario Bolognani 2012 33
Strumenti per il coordinamento dei processi
Gruppi di lavoro interfunzionali (p. e. marketing, R&S e produzione)Process owner, responsabile dell’efficienza e dell’efficacia di un processo aziendale (non ha autorità gerarchica), sostituisce il gruppo interfunzionaleLa logica del cliente internoIndicatori di interfaccia per la negoziazione cliente-fornitore (qualità, scadenze)Supporti informatici (p. e. tecnologie della cooperazione per la gestione degli impegni)Tecniche specifiche come Quality Function Deployment (QFD)
Mario Bolognani 2012 34
Esempi di process owner
Fonte: Bartezzaghi et al., cit
Mario Bolognani 2012 35
Una nuova forma organizzativa
Si costituiscono unità organizzative per processi aggregando le persone in base all’interdipendenza delle attività piuttosto che in base alla specializzazioneIl process owner protagonista della reingegnerizzazione organizzativa diventa un manager di linea responsabile dell’ u.o. di processo, delle risorse assegnate, degli obiettivi (deve essere un leader, non un capo)Si riducono le divisioni verticali appiattendo l’organizzazione riducendo la complessità organizzativa
Mario Bolognani 2012 36
I processi in un’impresa manifatturiera
Fonte: Costa e Nacamulli, cit
Mario Bolognani 2012
Una mappa dei processi di un servizio ICT
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Mario Bolognani 2012
FTE per processo
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Mario Bolognani 2012
Efficienza dei processi
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Mario Bolognani 2012
I quadranti efficienza/costo
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Il quadrante in basso a destra (bassa efficienza e alto costo) è quello dei processi critici