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Dalle funzioni ai
processi
Analisi dei processi e revisione
gestionale (I modulo)
I lezione
Anno accademico 2008-2009
L’Azienda: approccio per funzioni
Struttura funzionale classica con unitĂ di staff
Direzione generale
Pianificazione
e controllo
Sistemi
informativi
Organizzazione
e risorse umane
Funzioni operative
Approvvigionamento Produzione
Ricerca e
sviluppo
Amministrazione,
Finanza
Commerciale
L’Azienda: approccio per funzioni
LE AREE FUNZIONALILE AREE FUNZIONALI
Sono SPECIALIZZATE secondo criteri della Sono SPECIALIZZATE secondo criteri della ““TECNICATECNICA””, cio, cioèè da da
gruppi di operazioni caratterizzate della medesima specie gruppi di operazioni caratterizzate della medesima specie
economicoeconomico--tecnica (es. produzione, acquisti, marketing, R&S)tecnica (es. produzione, acquisti, marketing, R&S)
Si formano in questo modo subSi formano in questo modo sub--sistemi di operazioni connotate da sistemi di operazioni connotate da
omogeneitomogeneità à di di ““OGGETTOOGGETTO”” e quindi di professionalite quindi di professionalità à , competenze , competenze
e risorse richiestee risorse richieste
EE’’ un modello organizzativo che cerca di valorizzare lun modello organizzativo che cerca di valorizzare l’’efficienza efficienza
interna e i vantaggi conseguenti alla specializzazioneinterna e i vantaggi conseguenti alla specializzazione
Presenza di un sistema delle responsabilitPresenza di un sistema delle responsabilitĂ Ă verticaliverticali
Sviluppo di nuove filosofie gestionali (TQM; ABM; Sviluppo di nuove filosofie gestionali (TQM; ABM; SupplySupply ChainChain, CRM), CRM)
TempestivitTempestivitĂ Ă , efficacia, qualit, efficacia, qualitĂ Ă
come fattori critici di successocome fattori critici di successo
Visione integrata delle attivitVisione integrata delle attivitĂ Ă svolte e gestione interdipendenzesvolte e gestione interdipendenze
Lo sviluppo del concetto fornitoreLo sviluppo del concetto fornitore--cliente interno cliente interno
Crisi dell’approccio per aree funzionali
Sistemi informativi integratiSistemi informativi integrati
IL PROCESSO COME RIFERIMENTO PER LA GESTIONE E
L’ORGANIZZAZIONE AZIENDALE
L’Azienda: approccio per processi
II PROCESSIPROCESSI
1.1. sono sono SOTTOSISTEMI DI ATTIVITASOTTOSISTEMI DI ATTIVITA’’ inseriti nella gerarchia del inseriti nella gerarchia del
sistema aziendalesistema aziendale
2.2. Riceve un certo input (bene, informazione) apporta delle Riceve un certo input (bene, informazione) apporta delle
trasformazioni che dovrebbero aggiungere valore utilizzando risotrasformazioni che dovrebbero aggiungere valore utilizzando risorse rse
sia tecnichesia tecniche
3. Sono finalizzati all3. Sono finalizzati all’’ottenimento di un ottenimento di un UNICO OUTPUT (di UNICO OUTPUT (di
valore)valore)
4.4. Possono essere formalizzati o non formalizzatiPossono essere formalizzati o non formalizzati nella struttura nella struttura
organizzativa e coesistere con le funzioniorganizzativa e coesistere con le funzioni
5. Attraversano i confini 5. Attraversano i confini ““funzionali o giuridicifunzionali o giuridici”” delle entitdelle entitĂ Ă
organizzative (organizzative (INTERFUNZIONALITAINTERFUNZIONALITA’’ ed ed
INTERAZIENDALITAINTERAZIENDALITA’’ DEI PROCESSI)DEI PROCESSI)
input output
Vincoli
Elementi costitutivi dei processi
Materiali
Informazioni o
richieste da un
cliente
Istruzioni,
procedure,
regole, prassi
Risorse
Persone, Mezzi
e strumenti
utilizzati
Prodotto o
servizio reso
ad un cliente
AttivitĂ
ProcessiProcessi
Sub Processi
AttivitĂ
Operazioni elementari
La scomposizione dei processi aziendali
Esempio di scomposizione dei processi aziendali
input output
procedura
Le Procedure:
• non sono burocrazia ma un insieme di regole che
stabiliscono le modalitĂ di svolgimento delle attivitĂ volte a
favorire la conversione di certi input in output.
• Riguardano solitamente attività ripetitive o che si svolgono
a scadenze prestabilite
• Per condizioni non normali ma prevedibili sono indicate le
relative azioni di gestione delle eccezioni
I processi e le procedure (1)
Insieme di attivitĂ che creano valore
e coinvolgono risorse e persone
Dott. Giuseppe D'Onza - UniversitĂ di
Pisa
Le procedure
Gli elementi costitutivi di una procedura:
1. Nome della procedura
2. Stato della revisione
3. Data di emissione, soggetto emittente, soggetto verificatore, soggetto
approva
4. Scopo della procedura
5. Campo di applicazione
6. Normativa di riferimento
7. Sistema delle responsabilitĂ (Indica i compiti dei vari soggetti che
intervengono nella procedura)
8. Descrizione delle attivitĂ (eventualmente accompagnata da diagramma di
flusso)
9. ModalitĂ di distribuzione (con indicazione soggetti)
10. Documentazione ed archiviazione
Dott. Giuseppe D'Onza - UniversitĂ di
Pisa
Le procedure: alcune precisazioni
-Le modalità di svolgimento di un’attività non sempre sono
formalizzate in procedure ma talvolta si svolgono secondo prassi e
consuetudini
-Le procedure le troviamo in aziende con sistemi di qualitĂ /ambiente
certificati
-Possono essere distinte in:
1)Generali, che riguardano un macroprocesso operativo o di supporto
2)Operative, descrivono nel dettaglio soggetti, attivitĂ , documenti di un
processo
3)Di sistema, utilizzate per far funzionare il sistema (ad es. Gestione
della documentazione, non conformitĂ )
La distinzione fra generali ed operative può implicare anche un diverso
livello organizzativo di responsabilità per l’approvazione.
La classificazione dei processi
Possono essere rilevati vari criteri di classificazione dei
processi aziendali
UnitĂ organizzative
coinvolte
UnitĂ organizzative
coinvolte
Impatto sui risultatiImpatto sui risultati
In base alle attivitĂ In base alle attivitĂ
Processi primari
1.
2.
3.
Processi interorganizzativi
Processi interfunzionali
Processi interpersonali
Processi di supporto
Processi operativi
Processi manageriali
Dott. Giuseppe D'Onza - UniversitĂ di
Pisa
La catena del valore e’ costituita da nove categorie
generiche di attivita’ tra loro collegate
VALORE P
ER IL C
LIENTE “E
STERNO
”
VALORE PER IL CLIENTE “ESTERNO
”
AttivitĂ infrsatrutturali
Gestione delle Risorse Umane
Sviluppo della Tecnologia
Approvvigionamento
Logistica
in entrataAttivitĂ
operative
Logistica
In Uscita
Marketing
e Vendite Servizi
La catena del valore di M. E. Porter (1)
ATTIVITA’ DI SUPPORTO
ATTIVITA’ DIRETTE
Dott. Giuseppe D'Onza - UniversitĂ di
Pisa
Catena del valoredei fornitori
Catena del valoredell’azienda
Catena del valoredell’acquirente
Dalla catena al sistema del valore: Processi interorganizzativi
Le relazioni fornitore-cliente si sviluppano fra piĂą unitĂ organizzative e
possono assumere la veste di:
• Relazioni commerciali;
• Relazioni di comakership;
• Relazioni di codesign;
• Partecipazioni azionarie;
• Controllo.
Aumenta il grado e “l’intensità ”
di coinvolgimento nelle scelte
operative e strategiche
Dott. Giuseppe D'Onza - UniversitĂ di
Pisa
Processi interorganizzativi
ďż˝ Alcuni esempi:
- Processi di produzione dell’azienda
delocalizzata
- Collegamenti a monte con i fornitori
- Collegamenti a valle con i clienti
Dott. Giuseppe D'Onza - UniversitĂ di
Pisa
La classificazione proposta dai due autori si basa su due
criteri:
La strutturabilitĂ dei processi: possibilitĂ di descrizione, analisi e
comprensibilitĂ del processo
Impatto sulle performance aziendali: a seconda che l’output di
processo venga erogato ad un cliente esterno o interno
Impatto
diretto sul
vantaggio
competitivo
Impatto
diretto sul
vantaggio
competitivo
Impatto indiretto sul
v.c.; contribuisce
attraverso crescita
delle competenze
interne
Impatto indiretto sul
v.c.; contribuisce
attraverso crescita
delle competenze
interne
La classificazione dei processi di Earl e Khan
Dott. Giuseppe D'Onza - UniversitĂ di
Pisa
CORE
PROCESSES
SUPPORT
PROCESSES
MANAGEMENT
PROCESSES
NETWORK
PROCESSES
ALTA BASSA
INDIRETTO
DIRETTO
IMPATTO SULLE PERFORMANCES
STRUTTURABILITA’ DEL PROCESSO
La matrice di Earl e Khan
Dott. Giuseppe D'Onza - UniversitĂ di
Pisa
La classificazione dei processi di O’Brien (1)
La classificazione proposta da questo autore si basa su unico
criterio:
Il grado di standardizzabilitĂ del
processo
Il grado di standardizzabilitĂ del
processo
Grado di standardizzabilitĂ
dei Flussi di attivitĂ
Grado di standardizzabilitĂ
dei Flussi di attivitĂ Grado di standardizzabilitĂ dei
contenuti del prodotto
Grado di standardizzabilitĂ dei
contenuti del prodotto
Alta= significa che le
caratteristiche del prodotto sono
predefinibili nelle specifiche
tecniche
Dott. Giuseppe D'Onza - UniversitĂ di
Pisa
La classificazione di O’Brien (2)
Grado di standardizzabilitĂ
+
-
Transaction-based processTransaction-based process
Matter-based processMatter-based process
Project-based processProject-based process
Facility-based processFacility-based process
Es. Liquidazioni
sinistri (output
definito – bassa
variabilitĂ attivitĂ )
Es. Capital budgeting
(output definito -
elevata variabilitĂ
attivitĂ )
Es. Ricerca
informazioni marketin
(output indefinito -
elevata variabilitĂ
attivitĂ )
Es. Sviluppo nuovo
prodotto (output
indefinito - bassa
variabilitĂ attivitĂ )
Dott. Giuseppe D'Onza - UniversitĂ di
Pisa
La classificazione dei processi di Davenport e Short
Propongono vari criteri di classificazione dei processi:
• In base all’attività prevalente (Operativi e Manageriali)
• In base agli oggetti sottoposti a trasformazione (Fisici ed Informativi)
• In base alle entità coinvolte nel processo (Interorganizzativi, Interfunzionali,
Interpersonali)
L’Azienda: le operazioni fondamentali
Davenport “La definizione dei processi è più un’arte che una scienza”
I quattro processi o
classi di attivitĂ fondamentali:
FinanziamentoFinanziamento
AcquistoAcquisto
ProduzioneProduzione
Marketing e venditaMarketing e vendita
fattore lavoro
fattori pluriennali
fattori correnti
1.
2.
3.
4.
Capitale proprio
Capitale di terzi
Gli impatti organizzativi della gestione per processi
Lo sviluppo di un orientamento per processi necessita di
un ripensamento della struttura organizzativa
Organizzazione Corta o Piramide Piatta
Livello
0
Livello 1
P1P2
Vertice
strategico
P3I O
Nuclei
operativi
Gli impatti organizzativi della gestione per processi
Vertice
strategico
•Definire e aggiornare la mission
•Guidare la gestione del cambiamento e
formulazione strategie corporate
(portafoglio, organizzative, economico-
finanziarie)
•Assegnazione obiettivi e coordinamento
dei nuclei operativi
Nuclei
operativi
Sono team di lavoro, gestiti da process
owner, costituiti da team con competenze
interfunzionali, che:
•Si occupano della gestione operativa
•L’operatività è finalizzata al
conseguimento di obiettivi assegnati
•Generare idee per cambiamento
Gli impatti organizzativi della gestione per processi: il process owner
Il process owner
E’ colui che ha la responsabilità del processo e l’autorità per prendere le
decisioni inerenti ad esso (Imprenditore interno)
•Coordina i vari attori che gestiscono le singole attività del processo e ha il
compito di orientarli verso il conseguimento di un unico output
•Possono coesistere con i manager funzionali (Struttura a matrice) e
dovranno gestire i possibili conflitti legati alla perdita dell’unità di comando
•Gestire le relazioni con il processo a monte di cui è cliente e a valle di cui è
fornitore
• Comprendere le esigenze del cliente a valle
• Dovrebbe avere la responsabilità della scelta dei componenti del team di
lavoro
•Controllare la performance del processo e proporre le azioni correttive
Gli impatti organizzativi della gestione per processi: il process owner
Il process owner: le difficoltĂ di scelta
1. Dotato di capacitĂ di leadership (trasmettere entusiasmo per raggiungere
obiettivi, sviluppare spirito di squadra, capacitĂ di risolvere i conflitti,
gestire professionalitĂ con culture diverse)
2. Dotato delle competenze tecniche per definire le nuove attribuzioni
delle neo costituite unitĂ (la proposta del responsabile della funzione a
valle?)
3. Duplice orientamento al compito e alle relazioni (Managerial Grid)
4. La diffusione di valori comuni a tutti i soggetti appartenenti al gruppo
5. Leader partecipativo (incline alla delega ai responsabili di sub processo
per sfruttare il contributo di ognuno)
Alcuni rischi organizzativi della transizione da funzioni a processi
1. A livello manageriale la modifica dell’attribuzione
dell’autorità e del potere può generare resistenze
2. Assenza di professionalitĂ con competenze interfunzionali
capace di programmare, organizzare, supervisionare e
controllare soggetti con competenze diverse (job rotation
funzionale come fase preparatoria)
3. Il rischio di una perdita di identitĂ del personale conseguente
al cambiamento del gruppo di lavoro
4. Il rischio di prassi comportamentali differenti e di linguaggi
diversi che non facilitano l’interazione fra soggetti di
differente estrazione culturale e formativa
5. …..
Gli impatti della gestione per processi su pianificazione e controllo
ModalitĂ di definizione delle
strategie
Strategie competitive definite dai
nuclei operativi
Strategie di portafoglio a livello di
vertice strategico
ModalitĂ di definizione degli
obiettivi (assegnazione delle
risorse)
Da obiettivi verticali a obiettivi
orizzontali di efficienza e
efficacia
Configurazione della struttura
organizzativa del controllo
Riorganizzazione dei centri di
responsabilitĂ
Importanza MBO soprattutto
nelle strutture ibride
Gli impatti della gestione per processi su pianificazione e controllo
Configurazione della struttura
tecnica/contabile del controllo
Articolazione dei budget
Metodi di rilevazione dei costi
Articolazione dei KPI
ReportingDa report di funzione a report di
processo