94288262 Suport Curs Id Doina Popescu (1)

  • View
    93

  • Download
    10

Embed Size (px)

Transcript

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICEFACULTATEA DE FINANTE, ASIGURARI, BANCI SI BURSE DE VALORInvatamnt la distanta

MANAGEMENTUL GENERAL AL FIRMEISuport de curs

CONF.UNIV.DR. POPESCU I. DOINA2010

STRUCURA CURSULUIELEMENTE DE BAZA ALE MANAGEMENTULUI. FIRMA I MEDIUL 1.1 Abordri conceptuale 1.2 colile de management 1.3 Funciile managementului 1.4 Procesul de management 1.5 Nivelurile i piramida ierarhic 1.6 Firma i mediul INFORMAIA I COMUNICAREA 2.1 Informaia 2.1.1 Conceptul de sistem informaional 2.1.2 Componentele sistemului informaional 2.1.3 Informaia i cerinele de raionalitate ale acestora 2.1.4 Deficienele majore ale sistemului informaional 2.2 Comunicarea 2.2.1 Funciile i scopurile comunicrii 2.2.2 Procesul de comunicare 2.2.3 Tipuri de comunicare organizaional 2.2.4 Factori de influen n procesul de comunicare 2.2.5 Reele de comunicare n cadrul grupurilor mici 2.2.6 Bariere n comunicare 2.2.7 Metode i tehnici de perfecionare i dezvoltare a comunicrii organizaionale 2.2.8 Comunicaia de marketing form specific de comunicare STRATEGIA FIRMEI 3.1 Conceptele de strategie, politic, tactic 3.2 Componentele strategiei 3.3 Cmpuri de aciune pentru managementul strategic 3.4 Tipologia strategiilor firmei 3.5 Spre un management strategic antreprenorial 3.6 Management strategic vs. marketing strategic

2

LUAREA DECIZIILOR 4.1 Conceptul i factorii primari ai deciziei 4.2 Cerine impuse deciziei 4.3 Tipologia deciziilor 4.4 Procesul de luare a deciziei 4.4.1 Etapele lurii deciziei 4.4.2 Influene comportamentale n procesul decizional 4.4.2.1 Influena culturii asupra deciziei 4.5 Decizii de grup 4.5.1 Decizii individuale vs. decizii de grup 4.5.2 Creativitatea n procesul decizional 4.5.2.1 Tehnici de stimulare a creativitii pentru mbuntirea deciziei ORGANIZAREA 5.1 Conceptul de structur organizatoric i componentele acesteia 5.2 Organizarea informal. 5.3 Proiectarea structurii organizatorice 5.3.1 Diviziunea muncii 5.3.2 Autoritate 5.3.2.1 Descentralizarea autoritii 5.3.2.2 Centralizarea autoritii 5.3.3 Constituirea compartimentelor i formele generale de structur organizatoric 5.3.4 Aria de control 5.3.5 Particulariti ale organizrii companiilor multinaionale 5.4 Trsturi ale structurii organizatorice 5.5 Organizaii virtuale MOTIVAIA 6.1 Conceptul de motivaie 6.2 Forme ale motivaiei. 6.3 Teorii ce privesc coninutul motivaiei. 6.3.1 Motivaia n concepia lui A. Maslow 6.3.2 Teoria bifactorial motivaie igien F. Herzberg 6.3.3 Teoria ERG a lui C. Alderfer 6.3.4 Teoria necesitilor a lui D. McClelland. 6.4 Teorii i modele ce privesc procesul de motivare 6.4.1 Teoria ateptrii (speranei) a lui V. Vroom. 6.4.2 Teoria echitii 6.5 Motivaia aplicat 6.5.1 mbogirea muncii 6.5.2 Rotaia locurilor de munc 6.5.3 Scurtarea sptmnii de lucru. 6.5.4 Metoda programului flexibil (Flex - time)

3

LEADERSHIP 7.1 Definirea i importana leadershipului 7.2 Abordri ale relaiei de leadership 7.2.1 Teorii ale trsturilor de leadership 7.2.2 Teorii ale comportamentului n leadership 7.2.3 Abordarea situaional (contextual) 7.2.3.1 Modelul Fiedler al leadershipului contextual 7.2.3.2 Modelul rutei ctre obiectiv n leadership. 7.2.3.3 Teoria situaional de leadership a lui Hersey Blanchard (SLT) 7.2.3.4 Abordarea de schimb lider angajat (LMX) 7.2.4 Abordri contemporane n leadership 7.2.4.1 Leadership tranzacional 7.2.4.2 Leadership transformaional 7.2.4.3 Leadership carismatic 7.3 Substitui i neutralizani ai leadershipului CULTURA ORGANIZAIONAL 8.1 Conceptul de cultur organizaional 8.2 Bazele culturii organizaionale 8.3 Cultura organizaional i efectele sale 8.4 Crearea culturii organizaionale 8.5 Socializarea i cultura organizaional 8.5.1 Etapele socializrii 8.5.1.1 Socializarea anticipativ 8.5.1.2 Acomodarea. 8.5.1.3 Managementul rolului 8.5.2 Caracteristici ale socializrii efective 8.5.2.1 Socializarea anticipativ efectiv 8.5.2.2 Acomodarea efectiv 8.5.2.3 Managementul efectiv al rolului 8.5.3 Mentori i socializare 8.5.4 Cultura organizaional i valori sociale 8.5.5 Socializarea unei fore de munc tot mai diversificat din punct de vedere cultural 8.5.5.1 Capacitatea managementului de a folosi diversitatea

4

OBIECTIVELE CURSULUI Prezentarea fondului de cunotine de baz pentru deschiderea ctre o gndire managerial modern Formarea unei concepii sistemice asupra managementului firmei Cunoaterea principalelor subsisteme ale managementului firmei

5

Un bun management este arta de a rezolva problemele ntr-o manier att de incitant, cu soluii att de constructive, nct s-i aduci pe toi la munc i s se ocupe de ele. Paul Hawken, Growing a Business.

UNITATEA DE NVTARE 1 ELEMENTE DE BAZ ALE MANAGEMENTULUI. FIRMA I MEDIULA. DenumireELEMENTE DE BAZ ALE MANAGEMENTULUI. FIRMA I MEDIUL

B. Obiective principale Explicarea managementului ca activitate uman specific Descrierea funciilor realizate de manageri i analizarea managementului ca tiin, dar i ca art nelegerea necesitii teoriei i tehnicilor managementului nelegerea rolului nivelurilor ierarhice ntr-o firm i a structurii echipelor manageriale nelegerea rolului managerului n ndeplinirea diferitelor interese n cadrul procesului de management Identificarea etapelor majore n evoluia managementului i a principalelor curente de gndire n tiina managementului Cunoaterea impactului mediului firmei asupra comportamentului i/sau performanelor firmei

6

C. Cuprins1.1 Abordri conceptuale 1.1.1 Tripla semnificaie a managementului 1.1.2 Managementul ca art i ca tiin 1.1.3 tiina managementului i managementul tiinific 1.2 colile de management 1.3 Funciile managementului 1.4 Procesul de management 1.5 Nivelurile i piramida ierarhic 1.6 Firma i mediul 1.6.1 Mediul firmei 1.6.2 Caracteristicile mediului 1.6.3 Clasificarea mediului firmei

D. Coninut 1.1 Abordri conceptuale1.1.1 Tripla semnificaie a managementului Muli oameni confund un management prost cu destinul Kim Hubbard Odat cu creterea complexitii i dinamicii fenomenelor social-economice, preocuprile n domeniul managementului s-au intensificat, cptnd un rol major n dezvoltarea i modernizarea economiei. Astfel, Peter F. Drucker consider managementul ca fiind sistemul sanguin al oricrei organizaii, iar Joseph A. Schumpeter, referindu-se la manageri, i consider motorul creterii. nainte de revoluia industrial (1700-1785), munca era efectuat majoritar individual. (fermierii, olarii, tbcarii i ceilali meteugari). Modelele de munc individual nc exist n multe ri dezvoltate. n majoritatea rilor dezvoltate ns, relativ puini oameni urmeaz acest model. Este cazul fermierilor i a meteugarilor independeni. Complexitatea fenomenelor social-economice face ca bunuri precum avioane, componente electronice, aparatur electrocasnic .a. s nu mai poat fi realizate cu eficien n mod individual. Servicii, cum sunt distribuirea utilitilor pentru consum casnic i industrial, serviciile de cablu TV i internet, asigurrile de bunuri i persoane .a. nu mai pot fi realizate individual. Complicaiile induse de producerea bunurilor i serviciilor moderne reclam unirea eforturilor mai multor persoane. Rareori o persoan posed banii necesari, cunotinele, abilitile i celelalte resurse pentru a se descurca de unul singur. Au fost necesare persoane care s poat utiliza cu eficien resursele umane,

7

materiale, financiare necesitate de ndeplinirea obiectivelor dorite. Aceste persoane sunt managerii. Astfel, putem defini managementul ca fiind procesul de atingere a obiectivelor stabilite (dorite) prin folosirea eficient a resurselor umane, materiale i financiare ale organizaiei. Managementul are o tripl semnificaie: activitate practic (proces), factor de decizie (individ sau echip) i tiin. Managementul ca proces este un tip special de munc intelectual, prin care cei ce o practic i influeneaz (determin) pe alii s fac ceea ce se dorete a fi fcut. Prin management se nelege uzual i un grup (o echip sau o persoan) investit cu autoritatea, competenele i responsabilitile funciei de conducere ntr-o organizaie. Ca tiin, managementul are scopul de a explica natura i trsturile managementului ca proces, ca activitatea practic, cu scopul formulrii i sistematizrii unui ansamblu de cunotine recunoscute privind aceast activitate, n vederea formrii managerilor i a orientrii activitii acestora. Managerii sunt acele persoane care dispun de autoritatea de a lua decizii prin care sunt angajate resursele planificate n vederea atingerii scopurilor. Managerii sunt cei ce conduc schimbarea, coordonarea i controlul ntr-o organizaie. Organizaia reprezint un grup de dou sau mai multe persoane unite conform unui regulament sau unui statut, n vederea atingerii unor obiective comune clar statuate. Cel mai cunoscut tip de organizaie este firma (ntreprinderea) unde, indiferent de ramura de activitate din care face parte, o colectivitate de oameni lucreaz mpreun, potrivit unei anumite diviziuni a muncii, pentru realizarea unor obiective comune prestabilite. 1.1.2 Managementul ca art i ca tiin Cu ct o persoan posed cunotine mai vaste despre ceea ce a fost fcut, cu att mai mare este puterea sa de a ti ce s fac. Benjamin Disraeli La nceputul apariiei managementului ca activitatea practic (proces), acesta se desfoar n mod empiric, avnd la baz numai experiena, intuiia, talentul, puterea de convingere a managerului. Astfel, managementul ca proces nu avea un fundament teoretic i, de asemenea, nu erau mprtite ideile i practicile manageriale. Aceast lips de comunicare a ncetinit dezvoltarea influenei practicilor manageriale n toate rile lumii. Schimbrile majore produse n Anglia anilor 1700-1785 (Revoluia Industrial) au fcut ca n practicile manageriale s se pun accentul pe eficien, controale stricte, formularea i aplicarea unor reguli i proceduri rigide. Provocrile industrializrii n S.U.A. s-au concretizat n ncercrile managerilor de a ntocmi planuri mai bune, de a organiza i controla mai bine munca n noile organizaii. 8

Astfel, managerii a