Upload
truongkhue
View
214
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
A GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS COMO FERRAMENTA PARA O DESENVOLVIMENTO DAS
RELAÇÕES COM FORNECEDORES E CLIENTES. ESTUDO DE CASO EM UM RESTAURANTE DE COMIDA
BALANCEADA.
Gabriela Da Cruz Mello
(LATEC/UFF)
Resumo: A partir da década de 90, o Brasil vem vivenciando o fenômeno do empreendedorismo, onde novos negócios
nas mais diversas áreas vêm surgindo, tendo como força motriz três principais fatores: a redução da burocracia para a
abertura de pequenas e médias empresas; o aumento do desemprego no país e a busca da nova geração do mercado de
trabalho (geração Y) por um emprego que lhe traga qualidade de vida junto à liberdade de ação. Diante do crescente
número de novos negócios e com base nos argumentos apresentados, o presente trabalho visa avaliar o papel da gestão
da cadeia de suprimentos como ferramenta moderna de gestão, a fim de trazer uma visão geral do negócio, onde
melhorias possam ser constantemente identificadas e implementadas. Para isto, foi feito um estudo de caso com um
restaurante de comida balanceada onde foi elaborada a sua cadeia de suprimentos. Além disso, as relações
“empreendimento-fornecedor” e “empreendimento-cliente” foram analisadas a fim de obter informações que
ajudassem na gestão dessa cadeia de suprimentos. A metodologia aplicada foi a de entrevistas com os donos do
negócio e de pesquisa de satisfação com o público. Os resultados apurados mostraram que a gestão da cadeia de
suprimentos ajudou na identificação de um excesso de fornecedores para o restaurante, além da comprovação de que
uma relação de sinergia com o fornecedor traz vantagem competitiva para o negócio. Além disso, foi possível
comprovar a importância da troca constante de informações juntos aos clientes, pois isto traz inovação de forma
objetiva para o desenvolvimento negócio.
Palavras-chaves: gestão da cadeia de suprimentos, empreendedorismo, fornecedor, cliente.
ISSN 1984-9354
XI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 13 e 14 de agosto de 2015
2
1. INTRODUÇÃO
1.1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS
O desenvolvimento de novos negócios vem sendo uma prática adotada por grande parte da
população. Questões como redução da burocracia no momento de abertura e fechamento de pequenas e
médias empresas no Brasil talvez seja um dos principais motivos para o crescimento dos novos
empreendedores (RIBEIRO, 2015). Os programas “Bem Mais Simples Brasil” e o “Sistema Nacional
de Baixa Integrada de Empresas”, lançados pelo governo no último mês de fevereiro são exemplos
dessa simplificação (LOURENÇO, 2015).
Outro ponto relevante no contexto do surgimento de novos empreendedores no Brasil está
relacionado ao aumento significativo do desemprego no país, conforme apontam recentes pesquisas. A
taxa de desemprego medida pela Pesquisa Nacional de Amostra em Domicílio Contínua (Pnad) fechou
2014 em 6,8%, abaixo dos anos anteriores (7,1% em 2013 e 7,4% em 2012), segundo o IBGE
(SARDENBERG, 2015). Este cenário favorece o surgimento de pessoas em busca da abertura de seus
próprios negócios como forma de trabalho para sobreviver, já que não conseguem uma colocação (ou
recolocação) no mercado.
Existem ainda novas questões, não relacionadas apenas à estabilidade financeira de
mercado/economia e burocracias do sistema, que, mais do que nunca, devem ser levadas em
consideração. Elas dizem respeito às novas gerações que estão chegando ao mercado e sua relação com
este ambiente de trabalho. A geração que hoje está em sua idade produtiva é a denominada “Geração
Y”, composta por jovens nascidos a partir dos anos de 1980. (EXEC, 2015). Esta geração é composta
por filhos da geração baby boomers (geração X), que foi fruto de um mundo pós 2ª guerra, onde,
portanto, num momento de prosperidade mundial, se saíram melhores do que suas expectativas.
Assim, criaram filhos (da geração Y) com características bem particulares, que cresceram se sentindo
especais e com ambições que ultrapassam uma carreira segura.
Para a geração Y, ser feliz significa tornar reais as suas expectativas. E como suas expectativas
são sempre muito grandes, nota-se, no mundo atual, uma infelicidade generalizada nos profissionais
com relação as suas carreiras. (URBAN, 2013). Esses são pontos de vista atualmente sustentados por
alguns estudiosos com o objetivo de mostrar que a Geração Y, hoje no mercado de trabalho, não está
XI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 13 e 14 de agosto de 2015
3
satisfeita com sua vida profissional, pois não consegue se adaptar ao modelo de carreira da geração
anterior (X).
Diante disso, uso esses resultados de estudos consolidados como uma 3ª justificativa para a
procura recente das pessoas por serem donas de seus próprios negócios e, assim, empreender. Deste
modo, conseguem conciliar o trabalho com suas expectativas de vida pessoal, produzindo resultados
da forma que acreditam ser correta, atingindo a qualidade de vida com liberdade de ação que tanto
buscam.
1.2 SITUAÇÃO PROBLEMA
Diante da realidade apresentada acima, é interessante imaginar como estão se estruturando esses
novos negócios que vem surgindo no país. Pesquisas da Endeavor, uma Organização Internacional sem
fins lucrativos que promove o empreendedorismo de alto impacto, indicam que 11% dos
empreendedores cursaram até o ensino superior, 35% até o ensino médio e 46% somente até o ensino
fundamental. Além disso, dentre os empreendedores que empregam no país, 24% já completou o
ensino superior e 35% já completou ao menos o ensino médio. (GROSS, 2013)
Estes dados mostram que ainda é baixo o nível de escolaridade dos empreendedores. Mas também
indicam que os empreendedores que empregam são os que possuem o maior nível de escolaridade.
Este fato, portanto, reforça a ideia de que é importante investir na educação empreendedora, para que
os novos negócios se desenvolvam e ajudem a movimentar a economia do país.
Tendo em vista a percepção apresentada acima, identifica-se a seguinte questão para o
desenvolvimento deste trabalho: quais as práticas mais atuais em gestão que podem ser adotadas como
modelo para a estruturação de um novo negócio, com foco em seu desenvolvimento em um cenário
formado por “fornecedores-empresa-clientes”?
1.3 OBJETIVOS DO ESTUDO
1.3.1 Objetivo geral
Diante do contexto apresentado, o principal objetivo deste trabalho é analisar a utilização da gestão
da cadeia de suprimentos como ferramenta para obter uma visão geral do negócio e com isto,
XI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 13 e 14 de agosto de 2015
4
conseguir avaliar o papel dos fornecedores e dos clientes na construção e desenvolvimento de um novo
empreendimento, gerando assim, vantagem competitiva.
1.3.2 Objetivos específicos
Dentre os objetivos específicos desta pesquisa figuram:
Estabelecer, de forma clara e resumida, a cadeia de suprimentos do restaurante de comida
balanceada estudado;
Identificar qual o melhor modelo de relação “empreendimento - fornecedor” para um bom
desenvolvimento do negócio;
Identificar quais as práticas adotadas pelo restaurante que proporcionam o estreitamento da
relação “empreendimento - cliente”;
2. REVISÃO DE LITERATURA
2.1. Definições de cadeia de suprimentos
O conceito de cadeia de suprimento segundo Novaes (2001) engloba todos os estágios diretos e
indiretos no atendimento de um pedido de um cliente. Não inclui apenas fabricantes e fornecedores,
mas também transportadoras, depósitos, varejistas e os próprios clientes. O termo “cadeia de
suprimentos” é bastante amplo e ainda representa produtos ou suprimentos que se deslocam ao longo
da seguinte cadeia: fornecedores, fabricantes, distribuidores, lojistas e clientes (CHOPRA EMENDI,
2004).
Turban, Mclean e Wetherbe (2004) definem a cadeia de suprimentos como o fluxo entre
fornecedores, fabricantes, armazéns e clientes. Ou seja, toda e qualquer movimentação entre os
processos da empresa.
Souza, Carvalho e Liboreiro (2006) definem a cadeia de suprimentos como um conjunto de
instalações dispersas geograficamente, interagindo entre si. Exemplos dessas instalações são
fornecedores de matéria-prima, plantas produtivas, estoque em trânsito e produtos acabados entre
instalações
XI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 13 e 14 de agosto de 2015
5
Uma visão diferente apresentada também por Chopra e Meindi (2004) mostra a cadeia de
suprimentos composta ainda por redes, onde apenas um responsável é envolvido em cada estágio. Na
realidade, um fabricante pode receber material de diversos fornecedores e depois abastecer diversos
distribuidores.
Simchi-Levi e Kaminsky (2003) apresentam uma abordagem mais objetiva e detalhada. Para eles,
a cadeia de suprimentos (também referenciada como rede logística) é constituída por: fornecedores,
centros de produção, depósito, centro de distribuição e varejistas, e ainda por matéria-prima, estoques
de produtos em processo e produtos acabados que fluem entre as instalações.
2.2. Gestão da cadeia de suprimentos
A Gestão da Cadeia de Suprimentos (Supply Chain Managment) é uma forma integrada de
planejar, controlar e otimizar o fluxo de bens ou produtos, informações e recursos, desde os
fornecedores até o consumidor final. Isto é feito através da administração das relações de logística na
cadeia de suprimentos, que representa uma rede de organizações, ligado nos dois sentidos, e os
diferentes processos e atividades que produzem valor na forma de produtos e serviços que são postos
nas mãos do consumidor final.
O principal objetivo da GCS é integrar todos os processos, desde a fabricação até a
distribuição do produto, com o intuito de otimizar custos para o fabricante e agregar maiores valores
ao consumidor final, por meio de funções que atendam as suas necessidades. Além disso, tudo isso
deve acontecer com um rápido tempo de resposta, desde o atendimento do pedido até a entrega do
produto. (RODRIGUES E SANTINI, 2004)
Yoshizaki (1999) atribui duas visões para o conceito de gerenciamento da cadeia de
suprimentos: uma visão intra-oganizacional e outra visão inter-organizacional. Na primeira delas,
compreende-se as operações de logística e manufatura (produção), sendo restrita apenas a uma única
empresa. Na visão inter-organizacional há a necessidade de selecionar e organizar parcerias que
aceitem o desafio de trabalho integrado, permitindo a integração mútua das organizações obtendo
assim, no final da cadeia produtiva, a satisfação do cliente (consumidor final).
O objetivo final desta parceria é, portanto, criar novos potenciais de sinergia entre as partes da
cadeia produtiva com o foco final no atendimento eficiente da demanda do consumidor final. A
composição e o funcionamento da cadeia de suprimentos estão ilustrados na figura 1.
XI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 13 e 14 de agosto de 2015
6
Figura 1: Funcionamento da cadeia de suprimentos (RODRIGUES E SANTINI, 2004)
Mais valor tem sido adicionado aos produtos, por meio da criação de bens e serviços
customizados, do desenvolvimento conjunto de competências distintas através da cadeia produtiva e
dos esforços para que tanto fornecedores como clientes aumentem mutuamente a lucratividade.
De forma geral, a GCS vai além da gestão dos processos logísticos. Na verdade ela abrange as
atividades e práticas referentes à fase de desenvolvimento e gestão das relações com os clientes e
fornecedores. A adoção de práticas de avaliação e cadastro de fornecedores pra uma melhor
qualificação é sempre vantajosa, pois se reflete diretamente na diminuição dos custos dos produtos
adquiridos, permitindo o estreitamento das relações entre fornecedores e compradores. (SOUZA,
1997)
Para finalizar resumidamente, um bom funcionamento da Gestão da Cadeia de Suprimentos
depende, principalmente, de quatro variáveis: (1) capacidade de resposta às demandas dos clientes; (2)
qualidade de produtos e serviços; (3) velocidade, qualidade e tempo hábil na inovação dos produtos e;
(4) efetividade nos custos e serviços de produção e entrega.
2.3. Empreendedorismo
De acordo com o dicionário eletrônico Wikipédia, empreendedorismo é o movimento de mudança
causado pelo empreendedor, cuja origem da palavra vem do verbo francês “entrepreneur” que significa
aquele que assume riscos e começa algo de novo (SILVEIRA A.C. et al, 2003). Porém, apesar do
empreendedorismo estar altamente difundido como conceito novo, é apenas um conceito que assumiu
diversas vertentes ao longo dos anos.
XI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 13 e 14 de agosto de 2015
7
Dornelas (2001) faz uma busca às raízes do empreendedorismo e identifica que Marco Polo
utilizou o termo, sendo o empreendedor para ele aquele que assume os riscos de forma ativa, física e
emocional. Na Idade Média, o empreendedor deixa de assumir riscos e passa a gerenciar grandes
projetos de produção, principalmente com financiamento governamental. No século XVII, surge a
relação entre assumir riscos e o empreendedorismo. Mas somente no século XVIII, que capitalista e
empreendedor foram complemente diferenciados, certamente em função do início da industrialização.
Com o passar dos anos, e seguido pelas mudanças históricas, o empreendedor passa a adquirir
novos conceitos. Segundo Britto e Wever (2003), o economista francês J. B. Say, definiu no século
XIX o empreendedor como aquele que “transfere recursos econômicos de um setor de produtividade
mais baixa para um setor de produtividade mais elevada e de maior rendimento”.
Dornelas (2001), contudo, traz uma das definições mais atuais para o empreendedorismo, que
abrange todos os conceitos das definições anteriores Para ele, “o empreendedor é aquele que detecta
uma oportunidade e cria um negócio para capitalizar sobre ele, assumindo riscos calculados”. Nota-se
que esta definição caracteriza a ação empreendedora em todas as suas etapas, ou seja, fala sobre criar
algo novo mediante a identificação de uma oportunidade, evidencia a dedicação e persistência na
atividade que o empreendedor se propõe a fazer para alcançar os objetivos pretendidos e mostra a
ousadia que o ele deve possuir para assumir os riscos que deverão ser calculados.
Desta forma, observa-se que o conceito de empreendedorismo é muito subjetivo. Todos parecem
conhecer, mas não conseguem definir realmente o que seja. Essa subjetividade pode ser devido às
diferentes concepções ainda não consolidadas sobre o assunto ou por se tratar de uma novidade,
principalmente no Brasil, onde o tema se popularizou somente a partir da década de 90.
2.4. Empreendedorismo no Brasil
Segundo Dornelas (2005), o empreendedorismo ganhou força no Brasil somente a partir da
década 1990, com a abertura da economia que propiciou a criação de entidades como SEBRAE
(Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas) e SOFTEX (Sociedade Brasileira para
Exportação de Software). Antes desse momento o termo empreendedor era praticamente desconhecido
e a criação de pequenas empresas era limitada, em função do ambiente político e econômico pouco
propício do país.
O Brasil, mesmo tendo pouca experiência no setor do empreendedorismo, apresenta boas
ações, que potencializam o país. Exemplos que podem ser citados são (DORNELAS, 2001):
XI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 13 e 14 de agosto de 2015
8
Os programas SOFTEX e GENESIS (Geração de Novas Empresas de Software, Informação e
Serviço), que apoiam atividades de empreendedorismo em software, estimulando o ensino da
disciplina em universidades e a geração de novas empresas de software (start-ups).
Ações voltadas à capacitação do empreendedor, como os programas EMPRETEC e Jovem
Empreendedor do SEBRAE. E ainda o programa Brasil Empreendedor, do Governo Federal,
dirigido à capacitação de mais de 1 milhão de empreendedores em todo país e destinando
recursos financeiros a esses empreendedores, totalizando um investimento de oito bilhões de
reais.
Diversos cursos e programas sendo criados nas universidades brasileiras para o ensino do
empreendedorismo. É o caso de Santa Catarina, com programa Engenheiro Empreendedor, que
capacita alunos de graduação em engenharia de todo o país.
De forma geral, portanto, percebe-se que o início da difusão do empreendedorismo no Brasil, nasce
por conveniência do governo e sobrevivência de muitos trabalhadores que saíram das grandes estatais
após o processo de privatização. A partir disso, o governo se propõe a fornecer subsídios, acima
citados, para que os trabalhadores tivessem a possibilidade de contribuir para o desenvolvimento e a
geração de emprego no Brasil.
É importante citar ainda que, segundo o estudo do GEM (Global Entrepreneurship Monitor) que é
uma pesquisa que mede a evolução do empreendedorismo no Brasil em relação a outros países,
existem dois tipos de empreendedorismo no Brasil. O primeiro seria: O empreendedorismo de
oportunidade, onde o empreendedor visionário sabe aonde quer chegar, cria uma empresa com
planejamento prévio, tem em mente o crescimento que quer buscar para a empresa e visa a geração de
lucros, empregos e riquezas. (DORNELAS, 2005). E a segunda definição seria: O empreendedorismo
de necessidade, em que o candidato a empreendedor se aventura na jornada empreendedora mais por
falta de opção, por estar desempregado e não ter alternativas de trabalho. (DORNELAS, 2005)
3. METODOLOGIA APLICADA
O presente estudo não se objetiva a implementar conceitos, ferramentas e estratégias estudadas.
Além disso, os resultados obtidos serão de caráter exploratório e, portanto, não apresentará respostas
como ganho tangíveis, obstáculos práticos, aumento de produtividade, entre outros.
XI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 13 e 14 de agosto de 2015
9
Portanto, esta pesquisa pode ser classificada como “exploratória”. Entende-se que este é um
método orientado para áreas nas quais há pouco conhecimento acumulado e sistematizado. Este tipo de
pesquisa proporciona maior familiaridade com o problema, de forma que se torne mais compreensível
e normalmente assume a forma de pesquisa bibliográfica ou de estudo de caso. Nesta pesquisa, será
apresentado um estudo de caso.
A fim de obter resposta aos objetivos específicos citados neste trabalho, foram utilizados os
recursos de entrevistas com os idealizadores do restaurante de comida balanceada estudado, e pesquisa
de satisfação com o público do restaurante.
Entrevistas
Foi realizada com os sócios do empreendimento, a fim de obter informações sobre o conceito do
negócio, histórico da criação, dados para a montagem da cadeia de suprimento e informações sobre o
relacionamento da “Empresa” com seus fornecedores e com o consumidor final. Fora feitas 2
entrevistas: (1) a primeira delas foi feita no início deste trabalho, a fim de obter as informações citadas
acima, para a construção da cadeia de suprimentos e também para a elaboração a pesquisa de
satisfação que foi aplicada aos clientes do restaurante; (2) outra entrevista foi realizada após terem sido
tratados os dados da pesquisa de satisfação com o objetivo de colher a percepção dos donos do negócio
com relação aos resultados.
Pesquisa de satisfação
Foi elaborada uma pesquisa de satisfação (ANEXO) para ser aplicada aos clientes do restaurante e
teve por abrangência questões relevantes ao serviço e ao cardápio do restaurante. Os itens que
compõem a pesquisa foram elaborados em parceria com os donos do restaurante. Para isto, foi levado
em consideração os conceitos que a marca pretende passar para o público, além de pontos específicos
que os donos criaram e/ou acham importantes de serem avaliados na construção da marca do
restaurante. Foram entrevistados 65 clientes. Os dados foram tratados e apresentados nos resultados e
foi utilizado para obter a visão do consumidor final com relação ao negócio.
4. RESULTADOS E AVALIAÇÃO
4.1. Informações sobre o negócio
XI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 13 e 14 de agosto de 2015
10
O restaurante estudado foi recém inaugurado no centro do Rio de Janeiro, no edifício garagem
Menezes Côrtes. Com menos de um mês de funcionamento, foi o objeto de estudo escolhido pela
possibilidade de identificação de pontos onde, uma orientação focada na utilização de ferramentas
atuais de gestão, pudesse trazer melhorias e ajudasse na identificação de aspectos relevantes para o
negócio. Além disto, o fato do restaurante ser considerado inovador também foi relevante na hora da
escolha, já que o presente trabalho pretende explorar os negócios advindos de empreendedorismo. A
inovação observada vem do fato de que os donos propõem trazer um conceito de alimentação
balanceada para uma localidade onde o comércio de restaurantes inclui todos os vilões da saúde, como
por exemplo, McDonalds, Burger King, entre ouros.
Através da primeira entrevista com os idealizadores do negócio foi possível obter informações
sobre o restaurante, sua gestão e a visão que os donos tem sobre o presente e o futuro do
empreendimento que acabaram de lançar.
Segundo informações dos sócios, o negócio surgiu como uma proposta de trazer comida
balanceada para seus consumidores finais. Na concepção destes donos, a definição de comida
balanceada, está totalmente relacionada com uma alimentação de forma consciente, onde a presença de
todos os nutrientes é essencial, desde que estejam em proporções adequadas de acordo com o valor
nutricional de cada alimento.
Além disso, a apresentação dos pratos é um diferencial para a marca. Os donos apostam em uma
apresentação com cores e beleza, e acreditam que o efeito visual da comida é um fator importante para
que as pessoas passem a aderir uma alimentação mais saudável.
Ou seja, para os idealizadores deste restaurante não é preciso se privar de nenhum nutriente, nem
da beleza, muito menos do sabor para se conseguir uma alimentação balanceada. Tudo é permitido,
inclusive doces. Desde que se consiga um balanço harmonioso, em proporções corretas, a fim de
manter o bem estar e a saúde do ser humano.
4.2. Construção da cadeia de suprimentos
Como proposta aos idealizadores do negócio, sugeriu-se a montagem de uma cadeia de
suprimentos bastante simples, como uma forma de análise das relações entre a empresa (o estaurante) e
seus fornecedores e clientes. O resultado das informações extraídas dos sócios deu origem a cadeia de
suprimentos mostrada na Figura 2.
XI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 13 e 14 de agosto de 2015
11
Figura 2: Cadeia de suprimentos do restaurante X
A cadeia de suprimentos do restaurante mostra a empresa focal e suas relações com
fornecedores e clientes. A montante (do lado esquerdo), encontram-se as atividades de upstream do
restaurante, ou seja, suas atividades de compra. A jusante estão as atividades de downstream do
restaurante, que neste caso restringe-se apenas à relação com o cliente (consumidor final). Além sido,
estão representados os fluxos da cadeia: (1) de produtos e serviços, saindo das atividades de upstream
seguindo para as atividades de downstream, ou seja, os produtos e serviços são confeccionados através
da construção de relações sólidas com os fornecedores e de aprimoramento de processos com o
objetivo de chegar com o melhor resultado ao consumidor final; e (2) de informação, que sai dos
clientes e chega até os fornecedores, ou seja, deve haver um fluxo constante de informação
proveniente do consumidor final, para que haja de forma contínua melhora nos processos e nas
relações com fornecedores a fim de atender à demanda deste consumidor e assim, gerar lucro para
todas as partes envolvidas na cadeia.
XI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 13 e 14 de agosto de 2015
12
Desta forma, observa-se que a cadeia construída foi bastante simples, não mostrando nenhuma
relação que não seja direta entre “restaurante – fornecedor” ou “restaurante– cliente”. Este é um forte
indício de que ainda há possibilidades de mudanças nessa rede, incluindo um diálogo mais aberto do
restaurante com seus fornecedores, a fim de descobrir suas relações com terceiros.
Além disso, alguns questionamentos surgiram e foram os alvos de uma busca de informações
mais detalhadas. Esses pontos foram separados entre as categorias de fornecedores e clientes e serão
descritos nos itens subsequentes.
4.3. Relação “empreendimento – fornecedor”
Duas observações chamaram bastante atenção depois da construção da cadeia de suprimentos e
de conversas com os idealizadores do negócio, sendo elas: (1) a quantidade de fornecedores e (2) a
relação estabelecida com o fornecedor de quiches. Foram analisadas a seguir cada uma delas
separadamente.
O primeiro desses fatores sugere que ainda é preciso fazer um estudo detalhado desses
fornecedores. Encontrar 5 deles para a mesma finalidade (bebidas, por exemplo) é algo que certamente
necessita de atenção. Talvez, com uma análise mais detalhada do portfólio desses fornecedores, ou até
mesmo com uma busca mais profunda na região, é possível trabalhar com uma quantidade reduzida,
ou até mesmo com apenas um. Desta forma, uma parceria pode ser estabelecida, com a possibilidade
de redução de preços, já que a quantidade demandada passará a ser maior. Este mesmo cenário pode
ser observado no caso dos fornecedores de material gráfico, nos fornecedores de peixe e nos
fornecedores de hortifruti.
O segundo fator foi de extrema relevância, onde foi possível identificar uma troca interessante
do estaurante com o fornecedor de quiches. Através das entrevistas, descobriu-se uma relação
totalmente colaborativa entre os dois.
A fornecedora de quiches é uma produtora local que está começando o seu negócio, tendo o
restaurante estudado como o seu primeiro cliente. Desta forma, os donos mantem uma comunicação
ativa e frequente com ela, onde assuntos como qualidade do produto fornecido, ideias de novos
produtos e, até mesmo, sugestões para modificações são rotineiros.
De certa forma, esta é a melhor das relações que uma empresa pode ter com seus fornecedores.
De acordo com o que foi mostrado no conteúdo da revisão bibliográfica deste trabalho, incluir de
XI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 13 e 14 de agosto de 2015
13
forma ativa e participativa o seu fornecedor na gestão de sua cadeia de suprimentos, agrega valor ao
produto final e assim, leva a uma constante melhoria e, por consequência, satisfação do cliente.
Por ter chamado tanta atenção essa relação com a fornecedora de quiches, uma das formas
encontradas para visualizar na prática os benefícios desta colaboração foi analisando os resultados das
vendas do restaurante até o momento da primeira entrevista. O gráfico 1 mostra os dados fornecidos
pelos sócios do restaurante.
Gráfico 1: Percentual de vendas por produto no período de março/2015 (em unidades vendidas)
A análise gráfica mostrou uma informação que surpreendeu bastante os sócios do negócio. As
quiches vendidas tiveram um percentual de vendas bastante expressivo, quase se igualando a venda de
“meia-salada”, que é o produto considerado como carro-chefe do restaurante.
Este fato corrobora com a afirmação de que a relação colaborativa entre empresa e fornecedor
traz vantagens para todos os envolvidos no negócio. O produto se tornou bastante popular pois agradou
o paladar do público. Isto certamente ocorreu pois houve uma troca de informações entre eles.
Um fato que exemplifica isto foi descrito por um dos sócios ao visualizar este resultado.
Segundo ele, por sugestão de uma cliente, solicitaram que a fornecedora criasse uma receita de quiche
de cebola. Assim foi feito, e depois de testes e degustações, a quiche de cebola passou a ser vendida e
com grande aceitação por parte do público.
4.4. Relação “empreendimento – cliente”
XI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 13 e 14 de agosto de 2015
14
A pesquisa de satisfação (anexo) realizada com os clientes do restaurante estudado foi
desenvolvida, de forma customizada, através de conversas com os sócios. Para isto, foi extraído do
conteúdo da conversa os pontos principais que os donos julgam relevantes na construção do negócio.
Esses fatores foram divididos nas classes referentes a “serviço” e “cardápio”. Tudo o que está no
conteúdo da pesquisa foi citado por eles como pontos devidamente pensados e elaborados com o
objetivo de aproximar o público de forma inovadora e que transmitisse bastante o conceito e a
identidade da marca.
Assim, ao final de uma semana de aplicação da pesquisa, os resultados encontrados podem ser
visualizados nos gráficos 2 e 3.
Gráfico 2: Pesquisa de satisfação dos clientes do restaurante X com relação aos serviços
Os resultados mostram que os itens “entrega pelo whatsapp” e “uso das redes sociais na
comunicação” apresentaram os piores desempenhos, já que, comparados aos demais, o percentual de
satisfeitos foi menor. Mas, é possível notar que na verdade o percentual de respostas “indiferentes”
para esses dois itens aumentou bastante, chegando a quase se igualar às respostas satisfeitas. Diante
disso, uma análise que contou com uma averiguação detalhada dos papéis de resposta da pesquisa e
com conversa com os sócios do negócio foi realizada.
Foi possível observar que o principal motivo que levou os clientes a responderem “indiferente”
foi o fato de que eles não conheciam estes serviços oferecido pelo restaurante. Lendo as pesquisas,
XI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 13 e 14 de agosto de 2015
15
inclusive o espaço para críticas livres, muitos foram os respondentes que colocaram respostas ou
observações evidenciando o fato de não conhecerem tais serviços. Desta forma, pode-se afirmar que,
para os clientes que conhecem, esses itens estão atendendo de forma eficaz, já que nenhuma resposta
“insatisfeita” foi obtida na pesquisa. Porém, muitos clientes não os conhecem e por isso, não puderam
opinar.
Portanto, escutar os clientes através da pesquisa de satisfação foi uma boa forma de mostrar aos
sócios do restaurante que estes serviços criados por eles são recebidos com bastante aceitação. Em
contrapartida, é preciso que eles melhorem a comunicação com seu público, para que consigam atingir
uma faixa maior de pessoas que os utilize.
Gráfico 3: Pesquisa de satisfação dos clientes do restaurante X com relação ao cardápio
Os resultados da pesquisa de satisfação mostram que, com relação ao cardápio, existe uma
pequena parcela dos respondentes que ficaram “insatisfeitos” com a “variedade” e a “relação
custo/benefício” dos pratos oferecidos no restaurante. Esta informação foi recebida pelos sócios sem
muita surpresa. Segundo eles, o restaurante foi idealizado para preparar comida balanceada e para isto,
investem em bons ingredientes e origem natural e orgânica, o que, de fato, gera um aumento no preço
da refeição, quando comparada com a de outros restaurantes do entorno. Além disso, a variedade na
quantidade de itens servidos é, por escolha deles, reduzida. Isto se deve ao fato de que o projeto dessa
loja é o de se tornar uma franquia e para isto, precisam padronizar os itens e, quanto menor a
quantidade a controlar, mais bem sucedido será esse projeto.
XI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 13 e 14 de agosto de 2015
16
Segundo os sócios do negócio, o desafio para eles é justamente conseguir modificar, de forma
moderna e descontraída, o hábito alimentar da população. Portanto, diante deste resultado, irão pensar
no preparo de pratos com valores mais acessíveis, como sugestões do dia, para agradar mais aos
clientes locais que ainda não estão inseridos na cultura de comer de forma balanceada e que, portanto,
ainda não acreditam que o preço precisa ser de fato, diferenciado.
Por fim, foi possível observar que a “apresentação dos pratos” está sendo recebida pelo público
de forma positiva, já que mostrou o maior percentual de “satisfeitos”. Isto mostra que o conceito de
beleza e harmonia no prato, apontado pelos sócios na entrevista inicial como característica importante
para a definição da marca, está sendo entendido pelo público.
5. CONCLUSÕES
De forma geral, pode-se concluir que a gestão da cadeia de suprimentos é uma ferramenta bastante
poderosa para o desenvolvimento de um negócio. Foi possível notar como a sua utilização ajudou, até
mesmo quando aplicada para um negócio empreendedor e com uma estrutura organizacional bastante
simples (possuindo apenas fornecedores e clientes de primeira camada).
A elaboração da cadeia de suprimentos do restaurante foi realizada de forma satisfatória e
possibilitou a conclusão de que os donos devem estudar melhor os seus fornecedores, para que seja
possível uma redução em sua quantidade. Isso pode trazer vantagens na negociação, tais como
descontos, no momento em que um fornecedor passar a ter maior contribuição para a construção do
estoque do restaurante. Portanto, a gestão da cadeia de suprimentos se mostrou como uma ferramenta
necessária para melhoria do processo.
Além disso, foi possível identificar que o melhor modelo de relação “empreendimento-fornecedor”
é a relação de sinergia bem gerida entre essas partes. O resultado positivo da relação colaborativa entre
o fornecedor de quiches e o restaurante pode ser comprovado na prática, através do impacto nas
vendas. A quiche passou a ser um dos produtos mais vendidos na loja, perdendo apenas em 3% para a
“meia-salada”, produto considerado pelos donos como principal do cardápio.
Com relação aos clientes a principal conclusão foi o fato de que, uma comunicação constante e
sincera com o público contribui para a melhoria contínua do negócio, gerando portanto, maiores
rendimentos tanto para o cliente quanto para os donos. Através da pesquisa de satisfação aplicada ao
XI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 13 e 14 de agosto de 2015
17
público do restaurante foi possível concluir, por exemplo, que a comunicação através das redes sociais
e o serviço de entrega pelo whatsapp devem ser divulgados de forma mais efetiva pela marca. Além
disso, o preço e a variedade dos pratos também foram pontos de melhoria identificados para que a
marca tenha um melhor alinhamento com as expectativas do público.
Por fim, a opinião dos donos do negócio com relação a utilização da gestão da cadeia de
suprimentos como ferramenta de desenvolvimento das relações com clientes e fornecedores foi de
grande impacto. Eles concluíram que através do exercício da utilização rotineira desta ferramenta é
possível ter uma visão mais generalizada do processo e, desta forma, propor melhorias contínuas para
o negócio.
6. REFERÊNCIAS BIBLIORÁFICAS
CHING, H.Y. Gestão de estoques na cadeia de logística integrada. São Paulo: Atlas, 1999.
CHOPRA, Sunil; MEINDL, Peter. Gerenciamento da cadeia de suprimentos – estratégias,
planejamento e operação. São Paulo: Pearson, 2004.
DORNELAS, José Carlos Assis. Empreendedorismo: transformando ideias em negócios. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2001.
_______. Transformando ideias em negócios. 2.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
EXEC. Carreira e Você. Disponível em http://www.carreiraevoce.com/2013/11/por-que-e-tao-dificil-
satisfazer.html acesso em 15 de março de 2015
GROSS, Mariana. O Globo. Disponível em http://g1.globo.com/jornal-hoje/noticia/2013/03/numero-
de-empreendedores-do-pais-cresce-mais-de-40-nos-ultimos-anos.html. Acesso em 23 de março de
2015.
LOURENÇO, Luana. Agência Brasil. Disponível em
XI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 13 e 14 de agosto de 2015
18
http://agenciabrasil.ebc.com.br/economia/noticia/2015-02/governo-lanca-programa-para-reduzir-
burocracia-para-pequenas-e-medias. Acesso em 05 de março de 2015
NOVAES, A.G. Logística e gerenciamento da cadeia de distribuição: estratégias, operação e
avaliação. Rio de Janeiro: Campus, 2001.
RIBEIRO, Erica. Brasil Econômico. Disponível em
http://brasileconomico.ig.com.br/negocios/pme/2015-02-27/novo-programa-do-governo-federal-
diminui-burocracia-para-pmes.html. Acesso em 04 de março de 2015
RODRIGUES, Washington Luiz Halley Portes; SANTINI, Nilson Jair. Gerenciamento da cadeia de
suprimentos, Integração ano10, n.37, Abril a junho de 2004
SARDENBERG, Carlos Alberto. O Globo. Disponível em http://g1.globo.com/jornal-da-
globo/noticia/2015/03/pesquisa-indica-aumento-do-desemprego-no-brasil.html. Acesso em 10 de
março de 2015
SILVEIRA, A.C. et al. Empreendedorismo: a necessidade de se aprender a empreender. 2003.
SIMCHI-LEVI, D.; KAMINSKY, P.; SIMCHI-LEVI, E. Designing and Managing the Supply
Chain: Concepts, Strategies and Cases. McGraw-Hill, 2000.
SOUZA, Gleim Dias de, CARVALHO, Maria do Socorro M. V. de & LIBOREIRO, Manuel
Alejandro Martínez. Gestão da Cadeia de Suprimentos Integrada à Tecnologia da Informação.
Revista de Administração Pública vol. 40 nº 4. Rio de Janeiro. Julho e agosto de 2006.
SOUZA, Roberto et al. Sistema de gestão da qualidade para empresas construtoras. São Paulo:
Pini, 1997.
URBAN, Tim. Wait But Why. Disponível em http://waitbutwhy.com/2013/09/why-generation-y-
yuppies-are-unhappy.html acesso em 23 de março de 2015.