A Liderança e a Motivação

Gesto do Fator Humano

Gesto do Fator Humano

Orientao: Ceclia Whitaker BergaminiALUNO:

Renato Martinelli CarreteroMotivao e Liderana

A caracterizao, identificao, e seleo do lder para o segmento de tecnologia.Introduo:

Atualmente, a evoluo da carreira dos profissionais da rea de tecnologia, naturalmente, os levam a posies de liderana e ao centro de tomadas de decises estratgicas das empresas, agregando responsabilidades na conduo dos negcios e no gerenciamento ou liderana de equipes. Sendo assim, a sua eficcia est atrelada diretamente obteno de resultados corporativos.

Baseando-se em uma vivncia de aproximadamente 7 anos em empresas globais do segmento de tecnologia, acompanhei a atuao de grandes lderes, e, da mesma maneira, tambm observei grandes equvocos resultando em insucessos de divises corporativas, grupo de negcios ou simplesmente departamentos.

Observa-se que no processo de tomada de deciso para a caracterizao, definio e seleo de futuros lderes, que, os superiores imediatos e a rea de recursos humanos so os pontos chave no processo, que, geralmente realizado da seguinte maneira:

Caracterizao do perfil baseado nas atividades dirias, conhecimentos especficos e experincias pessoais e profissionais necessrias para o bom desenvolvimento da funo.

Processo de seleo atravs de promoes internas, seguindo um conceito de premiao de acordo com a poltica de carreira da empresa. Ou ainda, casos de recrutamento e seleo de lideres atravs do mercado de trabalho, caso a empresa no tenha uma poltica parecida com a acima citada, baseando-se ainda no primeiro item mencionado acima.

Utilizando o Universo como um todo (casos de sucesso e insucesso) e observando os processos acima citados, podemos identificar que os critrios e fatores adotados na tomada de deciso para a escolha do lder esto baseados, primordialmente, no tempo em que o profissional se dedicou quela corporao (tempo de casa), tempo de experincia na funo, conhecimento tecnolgico em determinadas reas e at simpatias e empatias entram em jogo em determinados momentos, deixando de lado alguns fatores como:

Fatores psicolgicos primordiais que caracterizam um lder;

Fatores motivacionais e estilo de liderana (transformacional ou transacional);

Contexto onde o lder estar inserido (contingncias e ambiente);

O estilo e atitudes dos liderados;

As prprias caractersticas e culturas da organizao;

Conjunturas sociais, econmicas e polticas;

Este desenvolvimento acadmico busca comprovar este processo descrito dentro das corporaes do segmento de tecnologia, e, propor um enfoque mais cientfico e mais detalhado para ajudar a caracterizao e identificao dos lderes levando em considerao o perfil motivacional e estilo de liderana predominante.

Desenvolvimento:

Atualmente, podemos observar uma grande variedade de empresas atuando no cenrio nacional e internacional nos mais diversos segmentos. Cada vez mais, estas empresas esto dotadas de uma capacidade de transformao e competitividade que evoluem atravs dos anos em uma velocidade espantosa.

Observamos que, cada uma delas, atinge o seu mercado alvo de uma forma diferente, algumas vezes com sucesso e outras vezes com insucesso, logo, como explicar isto? Primeiramente podemos, de uma maneira superficial, encaix-las em um contexto simplrio, mais extremamente realista e eficiente relatado no livro de P. Kotler [3] Existem trs tipos de empresas: as que fazem as coisas acontecerem, as que ficam observando o que acontece e as que ficam se perguntando o que aconteceu (autor annimo).

Tomando como base o mercado de tecnologia, onde as transformaes e a competitividade caminham de forma muito mais veloz que outros segmentos, podemos observar que o diferencial competitivo e a eficcia destas empresas, frente a um mercado vido por evolues que as classificam como as que fazem as coisas acontecerem, esto diretamente atrelados ao capital humano agregado e ao tipo de liderana e perfil motivacional.

Com o foco na questo da liderana, temos que, ainda, algumas grandes empresas utilizam-se de filosofias e processos na definio de seus lderes que levam em considerao, basicamente, os conhecimentos tcnicos, o tempo de experincia em determinadas reas, simpatias ou empatias referenciadas a estas pessoas. Estes conhecimentos e experincias so fatores importantes para a tomada de deciso, mas nunca podero ser considerados como suficientes. Os aspectos psicolgicos, fatores de motivao, estilos e fatores de relacionamento interpessoal alem do contexto em que o lder se encontra, so de extrema importncia e devem embasar a caracterizao do perfil, pois, No quanto o lder sabe, mas o quanto ele se importa com as pessoas que determina a sua eficcia [4].

Para podermos aprofundar neste tema, e, chegarmos a um ponto coerente para a caracterizao, identificao e seleo dos futuros lderes, primeiramente, importante conhecer algumas caractersticas do profissional da rea de tecnologia.

Vale a pena lembrar que o perfil descrito abaixo no pode ser considerado como o lder ideal para o segmento de tecnologia. A definio abaixo mostra alguns pontos que necessariamente devem ser considerados, mas talvez no suficientes para a caracterizao do lder neste segmento, logo, cada caso dever ser analisado minuciosamente de acordo com as suas variveis.O profissional de tecnologia para o sculo XXI.

Segundo J. Welch, Quando o ritmo da mudana dentro da empresa for ultrapassado pelo ritmo das mudanas externas, significa que o fim est prximo.

O profissional de tecnologia precisa ter a compreenso exata do que seja modernidade, para concorrer eticamente com as mudanas que ocorrem no mundo moderno, provendo-as, e, dentro do possvel, prevendo-as. o crescente acervo de conhecimento dinamicamente traduzido em tecnologia que define, como processo de transformao do mundo, a modernizao [1].

O novo paradigma da tecnologia, em especial, da engenharia prope um modelo em contnua transformao. Entretanto, o poder da tecnologia de tal ordem que muitas vezes sufoca ou suplanta a criatividade, que sempre foi e precisa ser a grande responsvel pelas conquistas. Neste caso, o futuro lder (engenheiro), como exemplo de tecnologia, deve desenvolver competncias tcnica e cientfica, tais como: formao bsica nas cincias de engenharia bastante slida para atuar no mercado futuro; viso analtica e esprito crtico; capacidade para anlise de processos; utilizao de ferramentas computacionais [2], e dispor de habilitaes em mensurao, simulao, experimentao, representao grfica, deciso.

Alm dessas competncias, existem aquelas destinadas s sociais, e que esto associadas s relaes humanas como: liderana transformacional, estilo compatvel aos seus liderados e ao ambiente, motivao, capacidade de trabalho em equipe e a disposio ao multiculturalismo que uma tica alicerada em uma formao moral e cultural [1].

Hoje todos necessitam trazer a sua contribuio de criatividade para a organizao, logo, no se consegue maximizar essa contribuio se: no existir uma ponte para a integrao do ser humano com a sociedade; estar atento integrao da tecnologia com mundo e s conseqncias dos servios no comportamento do ser humano e daquilo que o cerca.

Logo, segundo, Cantanhede [1] e Souza J.G [2] os pontos importantes e necessrios na caracterizao dos profissionais da rea de tecnologia so:

Forte formao cientfica;

Viso e esprito crtico;

Capacidade analtica;

Capacidade para tomada de deciso;

Flexibilidade e agilidade;

Trabalho em equipe, bom relacionamento interpessoal;

Motivao e pr-atividade;

Caractersticas de liderana transformacional, estilo adequado e abrangncia;

Criatividade;

Referente ao conhecimento tcnico-cientfico, cada segmento ir identificar as caractersticas que sero mais convenientes. Para as caractersticas psicolgicas (em negrito) como: motivao, liderana transformacional, flexibilidade, criatividade, ser necessrio introduzir alguns conceitos para a caracterizao e identificao dos mesmos, como segue:

Teorias da Motivao e o seu papel nas organizaes.

A HIERARQUIA DAS NECESSIDADES HUMANASA tecnologia no alterou a natureza humana, mas lanou definitivamente uma nova forma para abordagem de temas como produtividade, eficincia, informtica, Internet, esprito de equipe, crescimento de empresas e funcionrios, temas presentes em um ambiente de trabalho cada vez mais competitivo e globalizado.

Sob muitos aspectos, esses temas so psicolgicos e necessitam de solues psicolgicas. Talvez parea bvio, mas muitos profissionais esto despertando apenas agora para o fato de que seres humanos no so destitudos de emoes e que desapaixonadamente deixam de fora o seu prprio interesse. Ao contrrio, agem de acordo com valores, atitudes e motivos que tm sua prpria lgica - e fora - em todos os aspectos da vida econmica, desde o trabalho at o comportamento do consumidor.

Foi o psiclogo norte americano Abraham Maslow, quem liderou conceitos como gerenciamento esclarecido, sinergia, criatividade, hierarquia de necessidades inatas e auto-realizao. O que faz o trabalho de Maslow ainda to relevante? Num campo freqentemente influenciado, ele apresentou uma coerente, unificada e compreensiva maneira de observar o comportamento humano no local de trabalho.

Atravs de uma hierarquia inata de necessidades e motivos, e, de acordo com as diferentes caractersticas culturais, pode-se conduzir em diferentes graus a funo individual "para tornar possvel tudo o que cada um capaz de atingir". De acordo com MASLOW (1962) No se trata de novos truques, macetes ou tcnicas superficiais que podem ser usados para manipular mais eficientemente seres humanos. Trata-se, sim, de um conjunto bsico de valores ortodoxos sendo claramente confrontados por um outro sistema de valores mais moderno, mais eficiente e verdadeiro. Fala-se aqui das conseqncias da descoberta de que a natureza humana tem sido desvalorizada.

Maslow buscou compreender o homem dentro de uma percepo multidimensional, considerando a existncia de diversas necessidades, desde as mais bsicas at as mais complexas e numa inter-relao dinmica ainda pouco estudada. A hierarquia das necessidades humanas propostas em 1943, quando era professor de Psicologia no Instituto de Tecnologia de Massachusets e da Brandeis University parte da premissa de que a motivao (que, por sua vez, o que determina o comportamento observvel dos indivduos) em si mesma determinada por um impulso genrico no sentido de satisfazer necessidades. Se um organismo est com sede, ele bebe, provavelmente, se est com fome, ele come e, assim por diante, inversamente, uma vez que a necessidade tenha sido satisfeita, ela no mais determina o comportamento (ao menos, at que ela aparea novamente).

Maslow postula que alguns tipos de necessidades so qualitativamente diferentes entre si - a necessidade de comer diferente da necessidade de tornar-se presidente de um pas etc...Maslow desenvolveu cinco categorias gerais de necessidades, que ele considerava exaustivas e mutuamente exclusivas: as necessidades de segurana, as necessidades sociais, as necessidades do ego e as necessidades de auto-realizao (ou auto-atualizao). Alm disso, Maslow afirma que essas cinco categorias de necessidades esto dispostas numa hierarquia, desde das necessidades de ordem mais baixas (as necessidades fisiolgicas) at aquelas de mais alta ordem (as de auto-realizao): esta hierarquia ou ordenao das necessidades determina a prioridade que estar em vigncia, no caso de mais um tipo de necessidade, num determinado momento, insatisfeito.

Especificamente Maslow indica que o comportamento sempre determinado pela categoria de necessidades de mais baixa ordem que permanecer insatisfeita.

A implicao prtica da teoria de Maslow , obviamente, que alguma coisa poder atuar como motivador para algum. Podemos dizer que o motivador um sentido, algo que impulsiona a pessoa a querer ir em direo a ao. As necessidades atuam sempre em conjunto, prevalecendo a mais elevada, desde que as inferiores estejam satisfeitas. Assim, uma reao comportamental um canal, atravs do qual vrias necessidades fundamentais podem ser expressas ou satisfeitas conjuntamente. Portanto, qualquer indcio de frustrao uma ameaa psicolgica, o que produz reaes gerais de emergncia no comportamento humano. Maslow ampliou sua teoria, sugerindo que a organizao assumisse a construo de uma ponte entre as necessidades bsicas e de auto-realizao dos indivduos.

Fig 1- Hierarquia das necessidades humana Maslow.

Apesar de no ter sido comprovada cientificamente, a teoria de Maslow, devido eficiente estruturao de suas idias, foi aceita como de grande contribuio para a evoluo das tcnicas administrativas. Como pontos criticveis, pode-se citar:

A difcil articulao operacional para o gerenciamento das necessidades bsicas.

A impossibilidade da padronizao do comportamento humano.

Ao conceber, entretanto, a motivao como o caminho para a satisfao da necessidade dominante [6], Maslow fugiu ao aspecto da espontaneidade contido no conceito da motivao.

TEORIA DOS DOIS FATORES DE HERZBERG

Herzberg compreendeu este possvel equvoco, afirmando que a satisfao de necessidades bsicas no fonte de motivao, mas de movimento.

Passou-se a conceber a motivao apenas como fruto da satisfao de necessidades complexas, como estima e auto-realizao. Props, para a motivao no trabalho, o enriquecimento de cargos, como forma de satisfazer a estas necessidades complexas. No quadro 2, pode-se observar a relao entre cada corrente com a(s) necessidade(s) que atinge. Assim, possvel distinguir as correntes que realmente geram motivao, ou seja, que contemplam a satisfao das necessidades de estima e/ou auto-realizao, daquelas que apenas servem para prevenir a insatisfao. Frederick Herzberg (psiclogo, consultor e professor universitrio) lecionou na Antioch College, e, como base de sua teoria, afirma que o comportamento humano no trabalho orientado por dois grupos de fatores, a saber: Os Higinicos e os Motivacionais conforme quadro 2.Quadro 2 Fatores Higinicos e Motivadores, Segundo Herzberg

Fatores que previnem a InsatisfaoFatores que geram Satisfao Motivadores

SalrioRealizao

Condies de TrabalhoReconhecimento

Relao com Pares, com Supervisor e com subordinados;Responsabilidade

SeguranaProgresso

Poltica e Administrao da CompanhiaDesenvolvimento

Fonte: HERING,1996 [7]-Fatores Higinicos (extrnsecos) so aqueles definidos pelo contexto que envolve o empregado e que fogem ao seu controle. So exemplos deles:

Salrios e Benefcios

Tipo de Chefia

Polticas e Diretrizes Organizacionais

O pensamento anterior considerava o trabalho como algo desagradvel, demandando estmulos materiais (positivos) para a sua realizao ou, por outro lado, punies (negativos) pela no-realizao.

Contudo, quando os fatores higinicos so timos, apenas evitam a insatisfao, no elevando a satisfao ou, se a elevam, no a mantm continuamente. Por outro lado, quando so pssimos, provocam a insatisfao. Devido a isso, so caracterizados como Fatores Insatisfacientes.[7]

-Fatores Motivacionais (intrnsecos) so aqueles relacionados ao cargo e a natureza da tarefa desempenhada, sendo, portanto, controlvel pelo indivduo e que devem levar ao reconhecimento e valorizao profissional, culminando com a auto-realizao. Estes fatores (profundos e estveis), quando timos, levam satisfao, mas quando precrios, bloqueiam a satisfao, o que os caracteriza como Fatores Satisfacientes.[7]

Em suma, os pressupostos de Herzberg so: Relao Inexistente: Os Fatores Satisfacientes no levam situao inversa daquela determinada pelos Fatores Insatisfacientes e vice-versa.

Herzberg prope o enriquecimento de tarefas como elemento para se alcanar satisfao no cargo. Este enriquecimento pode ser tanto vertical (aumento do grau de dificuldade do trabalho) ou lateral (diversificao de atribuies).

Para Herzberg, a nica forma de fazer com que o indivduo sentisse vontade prpria de realizar a tarefa seria proporcionando-lhe satisfao no trabalho.

Em outras palavras, a motivao aconteceria apenas atravs dos fatores motivadores. O caminho apontado por Herzberg para a motivao o enriquecimento da tarefa. Por enriquecimento da tarefa entende-se "um deliberado aumento da responsabilidade, da amplitude e do desafio do trabalho" (Hersey e Blanchard,1986,p.77).

Cabem crticas quanto tenso gerada pelo efeito vertical e ao possvel sentimento de explorao que pode surgir do efeito lateral. Contudo, o sucesso na implementao de aes dessa natureza depender das particularidades de cada organizao e das pessoas que dela fizerem parte.

TEORIA X, E, TEORIA Y DE MCGREGOR

Douglas McGregor demonstra a necessidade de adotar uma postura Y em relao aos trabalhadores, confiando-lhes responsabilidade e autoridade, para que o desafio e a satisfao sejam estimulados e o trabalho possa ser tido como algo agradvel. Como parte das teorias administrativas, a teoria comportamental procura demonstrar uma variedade de estilos administrativos utilizados nas organizaes; o comportamento das pessoas tem relaes direitas com as convices e estilos utilizados pelos administradores. As teorias X e Y, apresentam certas convices sobre a maneira pela qual as pessoas se comportam dentro das organizaes.

McGregor classifica os incentivos ou recompensas nas categorias:

Os incentivos extrnsecos ligados ao ambiente, relao comportamento com trabalho. Os incentivos intrnsecos Inerentes prpria natureza da tarefa realizao do indivduo em o desempenho de seu trabalho.Teoria XTeoria Y

A teoria X caracteriza-se por ter um estilo autocrtico que pretende que as pessoas fazerem exatamente aquilo que a organizao pretende que elas faam, do jeito similar que a Administrao Cientfica de Taylor, a Clssica de Fayol e a Burocrtica de Weber.

As convices sobre o comportamento humano so as seguintes:

O Homem indolente e preguioso por natureza No gosta de assumir responsabilidade e prefere ser dirigido.

O Homem fundamentalmente egocntrico e seus objetivos pessoais opem-se, em geral, aos objetivos da organizao. Persiste-se a mudanas.

A sua dependncia o torna incapaz de autocontrole e disciplina.

A Administrao segundo a teoria X, caracteriza-se pelos seguintes aspetos.

Responsabilidade pelos recursos da empresa

(organizao).

Processo de dirigir os esforos das pessoas (controle das aes para modificar o seu comportamento).Polticas de persuaso, recompensas e punio (suas atividades so dirigidas em funo dos objetivos e necessidades da empresa).

Remunerao como um meio de recompensa. a moderna concepo de Administrao, se baseia na eliminao de preconceitos sobre a natureza humana, seus principais aspetos so:

O Homem no tem desprazer inerente em trabalhar a aplicao do esforo fsico ou mental, em seu trabalho to natural quanto jogar e descansar.

As pessoas no so resistentes s necessidades da empresa.

As pessoas tm motivao bsica e padres de comportamento adequados e capacidades para assumir responsabilidades.

Ele no s aceita responsabilidades, tambm as procura. A capacidade de imaginao e de criatividade na soluo de problemas distribuda entre as pessoas.

A teoria Y desenvolve um estilo altamente democrtico atravs do qual administrar um processo de criar oportunidades e proporcionar orientao quanto a objetivos.

A administrao se caracteriza pelos seguintes aspectos:

responsabilidade da Administrao proporcionar condies para que as pessoas reconheam e desenvolvam caractersticas como motivao, potencial de desenvolvimento, responsabilidade.

Criar condies organizacionais e mtodos de operaes por meio dos quais possam atingir seus objetivos pessoais e dirigir seus esforos em direo

dos objetivos da empresa.

A estratgia proposta por McGregor que a Administrao deve criar condies tais que os membros da organizao, em todos os nveis , possam melhor alcanar seus prprios objetivos, dirigindo seus esforos para os objetivos da organizao. Conforme quadro abaixo:

Quadro 5.

Pressupostos das Teorias X e Y de Mcgregor

Teoria X Teoria Y

As pessoas encaram o trabalho como "um mal necessrio".O esforo fsico e mental no trabalho to natural quanto as atividades de lazer.

Os trabalhadores evitam as responsabilidades.

Os trabalhadores aprendem no s a aceitar responsabilidades, mas tambm a procur-las.

Os trabalhadores no apreciam mudanasOs trabalhadores apreciam o desafio

Os trabalhadores no tomam iniciativas.

Os trabalhadores so capazes de imaginao e criatividade na resoluo de problemas

Para conseguir que os trabalhadores se engajem no trabalho preciso utilizar um sistema de controle e punio.Os trabalhadores buscam satisfazer suas necessidades de estima e realizao e, portanto, esto dispostos a autodirigirem-se e a autocontrolarem-se no alcance de objetivos com os quais esto comprometidos.

Fonte:HERING,1996

Com as teorias descritas acima podemos chegar a algumas concluses referentes ao CONCEITO DE MOTIVAO:

A motivao humana vem sendo um dos maiores temas e desafios na gesto organizacional para muitos psiclogos, gerentes e executivos.

Inmeras pesquisas tm sido elaboradas e diversas teorias tm tentado explicar o funcionamento desta fora aparentemente misteriosa, ou ainda desconhecida, que leva as pessoas a agirem em direo do alcance de objetivos. Enquetes a respeito do assunto, entretanto, normalmente mostram que existe ainda muita confuso e desconhecimento sobre o que , e, o que no motivao ou seria automatizao segundo CASTRO [8]?

Quando uma pessoa se coloca ou se direciona a um caminho ou um objetivo, ela no necessariamente est motivada a atingir este objetivo. Os fatores que a levam a caminhar naquela direo podem-lhe ser intrnsecos (internos) ou extrnsecos (externos). Quando so intrnsecos, h motivao; quando so extrnsecos, h apenas movimento ou apenas satisfao (HERZBERG, 1968); BERGAMINI, [9] Muitas vezes, uma pessoa tem o desejo a realizar algo para evitar uma punio, ou para conquistar uma recompensa. Nestes casos, a iniciativa para a realizao da tarefa no partiu da prpria pessoa, mas de um terceiro (fator extrnseco), que a estimulou de alguma forma para que ela se movimentasse em direo ao objetivo pretendido [9]. A pessoa no teria caminhado em direo ao objetivo caso no houvesse a punio ou a recompensa.

As pessoas podem, tambm, agir levadas por um impulso interno (fator intrnseco), por uma necessidade interior. Neste caso, existe vontade prpria para alcanar o objetivo, existe motivao.

O movimento uma situao passageira, uma necessidade momentnea. S dura enquanto persistirem os estmulos que o geraram. Alm disso, a eliminao dos estmulos normalmente provoca insatisfao e um comportamento indesejvel, conforme atesta BERGAMINI(1989) [9].

Se todas as vezes que algum falta, ou atrasa, houver punio com uma perda de vencimentos mensais, a partir do momento que tal conseqncia desagradvel deixar de existir, o comportamento indesejvel reaparecer, isto , as faltas e os atrasos voltaro a se repetir. Por outro lado, se um aumento nos nveis de vendas for premiado por uma gratificao especial, a partir do momento em que este prmio deixar de existir, o empenho dos vendedores diminuir e as vendas voltaro a cair, e, provavelmente, a nveis inferiores queles j atingidos antes da concesso do prmio (BERGAMINI, 1989, p.6)[9].

O movimento pode at mesmo gerar desmotivao, independentemente da permanncia dos estmulos geradores. Como as pessoas no se deixam manipular, embora aparentemente continuem se movendo, o montante de energia pessoal investida nas atividades condicionadas vai gradativamente diminuindo e cada vez mais o indivduo vai rendendo menos. O nvel de satisfao pessoal vai baixando com o decorrer do tempo e, com ele, diminuindo o conceito de estima que as pessoas experimentam a respeito de si mesmas. Em pouco tempo, como indicam algumas pesquisas, ser possvel reconhecer algum inteiramente desmotivado (BERGAMINI, 1989, p.7)[9].

A motivao, por sua vez, dura enquanto a necessidade interior no for suprida. De maneira oposta ao movimento, o alcance dos objetivos propostos, ou seja, o fim do potencial motivador, gera no indivduo um sentimento de estima e auto-realizao que lhe traz satisfao e o predispe a empreendimentos cada vez mais ousados, em busca da concretizao de novas necessidades e potencialidades, realimentando a sua fonte motivadora interna.A partir destas colocaes pode-se, ento, entender a motivao como uma energia, uma tenso, uma fora, ou ainda, um impulso interno aos indivduos. Sobretudo, o que relevante considerar que a motivao interior a cada indivduo e leva-o a agir espontaneamente para alcanar determinado objetivo.

Assim, no possvel motivar uma pessoa atravs de fatores externos (salrios, equipamentos, reconhecimentos etc), o que possvel, , criar condies ambientais e fatores compatveis para que se tenham condies para desenvolver todo o seu potencial, de forma a atingir os seus objetivos, sua auto-realizao e seus sentimentos de estima.

Os fatores externos so encarados como fatores de satisfao, caso sejam atendidos, ou insatisfao devido ao no atendimento de suas necessidades e expectativas, o que no significa que o indivduo est desmotivado, ou motivado.

Logo, com a concretizao do conceito de Motivao, os fatores motivacionais ficam facilmente identificveis perante uma anlise psicolgica, de atitudes e valores, onde se podem utilizar tcnicas que vo desde entrevistas pessoais, em grupo e at questionrios aplicados levando em conta o embasamento terico mostrado acima.

O segundo ponto que atacaremos de vital importncia para caracterizao do lder, conforme observamos em sua descrio no incio do desenvolvimento, o conceito de liderana.

Teorias sobre o processo de liderana

Em vrias leituras e pesquisas atravs de papers, livros e constataes acadmicas, observa-se que atualmente, deixou-se de se tomar como fator nico e suficiente identificao e caracterizao do perfil do lder eficaz ideal, atravs da caracterizao psicolgica daqueles que esto dirigindo alguns elementos do grupo de trabalho que se mostra bem sucedido em suas atividades. cada vez mais claro que, esta caracterizao passou a levar em considerao, com igual, ou maior importncia, queles que so dirigidos, algumas variveis do contexto que o lder estar inserido, bem como, os fatores motivacionais envolvidos.

Segundo (Yuki G.A -1989) e ( Bergamini C.W. 1994 p.14), ao fazer uma reviso nos trabalhos pesquisados, neste ultimo quarto de sculo, podemos obter uma srie de conceitos de liderana, onde cada um tem o seu ponto de vista. Observe:

1- Liderana o comportamento de um indivduo quando est dirigindo as atividades de um grupo em direo a um objetivo comum.(Hemphill & Coons, 1957, p7)

2- Liderana uma interao entre pessoas na qual uma apresenta informaes de um tipo e de tal maneira que os outros se tornam convencidos de que seus resultados... sero melhorados caso se comporte da maneira sugerida ou desejada ( Jacobs, 1970 p232)

3- Liderana o processo de influenciar as atividades de um grupo organizado na direo da realizao de um objetivo (Rouch&Behling, 1984 p46).

Segundo Bergamini (Bergamini C.W 1994 p.15), o conceito de liderana, segundo as definies acima, est ligado a dois fatores comuns a todas definies:

Fenmeno grupal envolve duas ou mais pessoas;

O Processo de influncia exercido de forma intencional;

Ao percorrer vrios estudos sobre o tema liderana, vamos nos deparar com vrios aspectos diferentes, e, particulares no que diz respeito ao contexto e ao relacionamento interpessoal.

Em um trecho de seu livro Liderana Administrao do sentido, Ceclia W. Bergamini, descreve de maneira muito objetiva o processo de liderana e alguns fatores a serem considerados no processo. Embora alguns estudos tenham procurado publicar verdadeiras receitas daquilo que denominam de a boa liderana , esse tipo de simplificao parece perigoso, pois no resiste a uma prova prtica de como agir para obter a eficcia no processo de lidar com subordinados. Com o tempo, passa-se a perceber que o processo da liderana se vincula a contingncias mais profundas do que simples relao didica de mo nica no sentindo descendente apenas. No pura e simplesmente ao do lder, que determina a sua eficcia. No somente o lder, mas o liberado e as contingncias do momento e do ambiente desempenham papis importantes, considerados to decisivos quanto o comportamento do prprio lder.

Para entendermos um pouco melhor todo o processo de liderana, devemos primeiramente nos aprofundar, atravs de sua histria, na evoluo dos estudos de liderana.

A Teoria dos Traos

A Teoria dos traos considerada a primeira sistematizao dos estudos sobre liderana, onde o foco dos estudos eram basicamente as qualidades pessoais do lder BERGAMINI C.W 1994 . Este enfoque dado devido ao fato de se acreditar que o lder era um ser diferente das demais pessoas, e, possurem alguns traos de personalidades considerados como profundos.

Segundo Bryman (Bryman A. 1992 p.2) e ((BERGAMINI C.W 1994 p.28) existiam 3 grandes grupos com caractersticas diferentes de traos:

Fatores Fsicos altura, peso, fsico, idade.

Fatores de habilidades: inteligncia, fluncia verbal, escolaridade.

Fatores psicolgicos: moderao, introverso extroverso, autoconfiana e sensibilidade interpessoal.

O objetivo destas pesquisas era definir certos atributos que definiriam melhor a personalidade do lder.

Este modelo adotado pelos pesquisadores durou at a dcada de 40, quando as caractersticas dos lderes passaram a serem estudadas atravs de uma viso universalista ((BERGAMINI C.W 1994 p. 29). Yuki afirmou que: Os primeiros pesquisadores em liderana seriam essenciais eficcia da liderana, mas confiavam que tais traos poderiam ser identificados pela pesquisa emprica.(YUKI, G. 1989 p.173) (BERGAMINI C.W 1994 p.30).

Logo, a idia dos estudiosos da teoria dos traos era definir de maneira objetiva e precisa aquilo que era o lder, sem se preocupar com a correlao destes traos com outros aspectos como, por exemplo, a sua eficcia no processo de liderana, ou ainda as condies ambientais que interferem no processo.

Sendo assim, todos os esforos realizados para definio do perfil ideal do lder levaram a resultados impossveis de ser considerados na prtica. Pela definio de Stodgdill R.M, a caracterizao e definio do lder ideal tinha uma lista de traos e caractersticas que, segundo (BERGAMINI C.W 1994 p.31), saltavam aos olhos a maneira de que foi definida, levando em considerao apenas as caractersticas pessoais, e, no se cogitando em nenhum momento a interdependncia entre estas caractersticas .

A teoria dos traos trazia uma idia de que o lder j nascia com tal, com todos os traos do lder ideal, sem analisar a viabilidade das caractersticas coexistirem em um nico indivduo.

Primeiros desenvolvimentos sobre Estilos da Liderana.

No incio da dcada de 50, o foco dos estudos passou a ser os aspectos que definem e caracterizam a dinmica e o comportamento do lder. As atenes passaram a ser nas atividades do que o lder faz, focando a identificao dos tipos de comportamentos adotados levam o aumento da eficcia em dirigir seus seguidores (BERGAMINI C.W 1994 p.36).

Anteriormente a Teoria dos traos trazia que o Lder nasce como o tal, agora, desenvolvendo trabalhos em ambientes mais realistas, e, procurando focar a pesquisa nas pessoas que ocupavam a posio de lderes, passa-se a aceitar que, uma vez sendo conhecido o comportamento responsvel pela liderana eficaz, as pessoas poderiam ser treinadas para ter tal comportamento, conseguindo assim serem melhores lderes. (BERGAMINI C.W 1994 p.36).

Algumas pesquisas foram orientadas de modo a verificar o nvel de desempenho atingido pelo grupo mediante ao estilo de liderana exercido.(Guiot. J.M 1987 p142) (BERGAMINI C.W 1994 p.37). Logo, observa-se pela primeira vez o subordinado sendo levado em considerao em relao ao processo de liderana.

Outro ponto a ser notado, foi a anlise das caractersticas dos cargos a serem ocupados pelos lderes. Segundo ( BERGAMINI C.W 1994 p.39), existem dois grupos diferentes de atividades exercidas nestes cargos, que, exigem tipos de aes comportamentais diferentes. So assim, isoladas aes que levam mais na direo de gerenciar aspectos tcnicos e aes que requerem uma postura voltada para o gerenciamento humano. Logo, parte das atividades dos lderes est ligada as coisas, enquanto que outra parte envolve pessoas.

(BERGAMINI C.W 1994 p.39 e Fleishman, Harris e Brutt; Stogdill e Coons, 1975) Um grupo de pesquisadores da Ohio State University, passou a utilizar estas duas dimenses comportamentais para diagnosticar as aes de lideranas. Adotou-se uma terminologia de estilo de liderana voltada para o incio da estrutura e a liderana voltada para a considerao. Sendo:

Incio da estrutura dirige suas aes mais no sentido de conseguirem que o trabalho saia, ocupando-se com assuntos como planejamento, formulao de procedimentos e estabelecimentos de padres etc.

Considerao Suas atenes so voltadas para a percepo das necessidades dos seus subordinados, procurando oferecer o apoio necessrio para que eles possam satisfazer suas necessidades pessoais em meio a um clima de comunicao aberta.

(BERGAMINI C.W 1994 p.40) Segundo Yuki O estilo Considerao o tanto que um lder age de maneira amiga e oferece apoio, mostrando preocupao pelos subordinados e procurando o bem estar deles. O estilo incio da estrutura o tanto que um lder define e estrutura seu prprio papel e o papel dos subordinados em direo chegada dos objetivos formais do grupo.

Um outro estudo realizado por um grupo da Universidade de Michigan, liderados por Rensis Likert (1961), seguiu a mesma idia de definio e caracterizao dos estilos, vindo a denomin-los como o estilo de chefia orientado para o empregado e o estilo orientado para a produo. A concluso desta pesquisa permitiu caracterizar o estilo orientado para o empregado como mais eficaz. Segundo Likert, esses so os chefes com a maior probabilidade de serem avaliados como mais eficazes. Com esta terminologia, as caracterizaes de autocrtico e democrtico passaram a promover conotaes pejorativas. (BERGAMINI C.W 1994 p. 41).

Likert deixa claro em seu trabalho uma tendncia positiva para a democratizao dos estilos. Logo, foi concludo que Quanto mais o comportamento do lder tender para o lado da participao, tanto maior ser a possibilidade de vir a ser avaliado positivamente pelos seus subalternos. Sua teoria foi concretizada atravs da graduao de participao, conforme listado no trabalho de Jesuno, pode-se caracteriz-los como:

Sistema 1: Os chefes no confiam em seus subordinados. Os subordinados trabalham na base do medo, das ameaas, gratificaes e punies. O controle est altamente concentrado no topo da organizao.

Sistema 2: Os chefes tem uma confiana condescendente nos subordinados, tal como patro e empregado. As tomadas de decises origina-se no topo, mas muitas delas so prescritas a nveis mais baixos. O processo de controle ainda bastante concentrado.

Sistema 3: Os chefes tem confiana substancial, mas no total nos subordinados. Subordinados podem tomar decises em nveis mais baixos. A comunicao feita nos dois sentidos da hierarquia. Utilizam-se recompensas, raramente punies para motivar. Aspectos de controle passam a ser delegados com sentido de responsabilidade partilhado, tanto em nveis mais baixos como em nveis mais altos.

Sistema 4: Os chefes tem confiana total em seus subordinados. A tomada de deciso pulverizada dentro da organizao.A comunicao flui em todos os sentidos, inclusive horizontalmente no organograma da organizao. Os trabalhadores so motivados pela participao e envolvimento a aumentar os lucros e estabelecerem objetivos. (BERGAMINI C.W 1994p.43, Jesuno, J.C 1987p50 e 51)

Estas descobertas (Ohio, Michigan) foram transformadas em um programa de treinamento gerencial e desenvolvimento organizacional sob o nome de Grid Gerencial, no qual propunha a interligao das duas orientaes do comportamento do lder, onde o lder eficaz era aquele que possua uma alta qualificao nessas duas dimenses. Novamente surge a idia de lder ideal, cuja caracterizao no benfica. Observa-se que at hoje esta linha de raciocino permanece sem ser testada.

Mesmo assim, a distino dos dois estilos bsicos gerou numerosos estudos propondo a eficcia da estratgia participativa.

Os enfoques situacionais

Visto que apenas as caractersticas pessoais, ou ainda, certos estilos de liderana no eram suficientes para promover a eficcia do lder outras variveis passaram a serem observadas.

Em algumas teorias situacionais, dedicadas ao estudo do comportamento contigencial, a nfase passa a no ser mais unicamente colocada sobre uma varivel isolada observando a ao do lder sobre a atitude passiva do subordinado. Segundo a viso contigencial, os nmeros de variveis a serem analisadas aumentam, bem como, uma anlise de correlao entre as variveis adotada para se verificar os seus efeitos.

Este passo da evoluo dos estudos do processo de liderana passou a considerar aspectos ambientais dentro do qual o lder est imerso. Volumosa pesquisa feita especialmente sob condies reais de vida tem mostrado bem consistentemente, todavia, que a personalidade do lder somente um dos fatores que determina o desempenho do grupo. O lder que se desempenha bem em um grupo ou sob um conjunto de condies pode no se sair bem em outros grupos, em outras tarefas ou sob outras condies (BERGAMINI C.W 1994 p46, Fiedler, F., 1967 p16)

Dentro de um enfoque contigencial a teoria do Caminho-Objetivo, tambm ressalta a importncia do liderado como um reduto motivacional dentro do processo de liderana. Suas idias bsicas partem da suposio definida por Vroom, Smith e Peterson onde os subordinados faro o que os lderes desejarem se : a) assegurar que os subordinados entendam como atingir os objetivos dos lideres. b)os lderes devem prever que os subordinados cheguem aos seus objetivos pessoais nesse processo. Logo, o lder dever diagnosticar as variveis ambientais e selecionar os comportamentos que asseguraro que os subordinados estejam motivados. ( BERGAMINI C.W 1994 p58).

(BERGAMINI C.W 1994 p68 e p69) Os tericos da contingncia davam especial ateno noo de que no existe estilo de liderana universalmente adequado. O principal ponto de importncia reside no fato de no se estar mais considerando apenas caractersticas de personalidade, mas tambm, a valorizao da ao dos liderados como elemento importante dentro do processo, e, tambm o ambiente passou a fazer parte do quadro das investigaes.

A grande contribuio desta fase, no desenrolar da histria, segundo Hamptom, Summer e Weber, foram: Os 3 enfoques situacionais que foram vistos acrescentaram muito no estudo do processo de liderana. O modelo de Fiedler, o enfoque do caminho objetivo e os enfoques de Tannembaum/Schimit e Vroom/Yetton mostram como realmente podem ser complexas as foras que esto em jogo na tentativa do lder em adequar o seu comportamento situao (BERGAMINI C.W 1994 p70).

Sendo assim, alguns cuidados devem ser tomados ao levar as teorias situacionais em considerao, Segundo Bergamini, necessrio:

Tornar-se criterioso com aquilo que se tem como disponvel dentro desse campo. No se deve omitir, numa apreciao mais refinada, as consideraes de escolhas das variveis estudadas nas teorias contingncias possam esgotar as possibilidades de analise do problema.

O estudo do processo de liderana deve levar em considerao os aspectos motivacionais. No faz sentido o estudo destes dois fatores isoladamente.

Algumas teorias que compe o enfoque contigencial promulgam a possibilidade de mudana de estilo de liderana por parte de um mesmo indivduo, logo, o termo mudana utilizado de forma imprpria e inespecfica, esperando criar estilos comportamentais diferentes dentro das organizaes. Essas colocaes ainda pairam no ar e no foram comprovadas de uma maneira cientifica, logo, cuidados com este ponto especfico devem ser tomados. (BERGAMINI C.W 1994 p72).

Uma colocao muito vlida dada por Yuki pode ser citada exemplificando as anlises at o momento: As teorias universalistas falham ao oferecer orientaes que digam aos administradores como aplicar princpios gerais de maneira particular em diferentes situaes. As teorias situacionais sofrem do problema oposto, falham em apresentar princpios gerais para ajudar os administradores no reconhecimento dos requisitos subjacentes a incontveis e fragmentadas atividades, alm dos problemas com os quais se deparam. A teoria deveria oferecer aos administradores princpios gerais facilmente aplicveis, mas deveria ser mais concretos do que orientaes irrealistas BERGAMINI C.W 1994 p74, Yuki, G.A, 1989, p120 e 121).

O real sentido da Motivao ...

Como mencionado anteriormente, o estudo do processo de liderana deve levar em considerao os aspectos motivacionais. Segundo Kouzes e Posner, BERGAMINI C.W 1994 pag75, ...a motivao intrnseca deve estar presente quando as pessoas esto fazendo o melhor que podem. Contrariamente a teoria que hierarquiza a motivao, entende-se que possvel superar-se mesmo quando se est lutando pela sobrevivncia..., logo, um ditado pode ser empregado : o que recompensa fazer as cosias.

O lder deve estar sempre preocupado no sentido que dado a esta frase pelos seus seguidores. Caso o trabalho passe a ser visto como fonte de recompensas externas como, por exemplo, salrios, os prprios patres deixariam de valorizar as outras necessidades humanas no trabalho, como, aprendizado contnuo e orgulho, direcionando as tarefas dirias de maneira utilitria. Neste momento observam-se as empresas em busca apenas de mo de obra, e, no em busca de mentes e diferenciais competitivos. Do outro lado, seguindo a mesma viso, os prprios empregados, com certeza, deixariam a empresa por outra que pagasse um salrio um pouco maior. Portanto, a motivao baseada em fatores externos extrnsecos, limita a capacidade de crescimento da empresa, subutilizando a habilidade dos gerentes em usar o potencial mximo de seus empregados (BERGAMINI C.W 1994 pg 77).

A frase acima citada, no sentido da recompensa em si mesmo, toma um sentido intrnseco quando encaramos que as pessoas gostam de suas melhores experincias. Existe algo internamente que as levam a motivao ao trabalho, logo, os lderes podero se tornar melhores, aprendendo a identificar os fatores que levam as pessoas a fazerem as coisas. Sendo assim, os lideres tero uma possibilidade de conseguir, talvez, maior eficcia no processo de interao com os liderados.

Segundo, (BERGAMINI C.W 1994 p78 e 79),...no cabe ao lder motivar seus subordinados, e sim, identificar e ter a preocupao de valorizar as caractersticas individuais, como um recurso valorizado por ele, e levando o conforto e o ajustamento do mesmo.

Atualmente est claro a necessidade de se obter a diferenciao entre o comportamento simplesmente condicionado e o empregado realmente motivado, pois s assim os lderes podero atingir eficcia desejada. (BERGAMINI C.W 1994 p80)

Atravs de um estudo em 1965 Minner investiga a existncia de correlao entre motivao gerencial e processo gerencial em organizaes burocrticas de grande porte. Como resultado deste estudo, observou-se a correlao entre o sucesso gerencial e o desejo de exercer o poder. O desejo de assertividade no mostrou nenhum tipo de correlao. Em 1975, pesquisando as necessidades de poder, realizao e afiliao, McClelland chegou a descrio de comportamentos motivacionais baseado na nfase de cada um destes fatores, como segue:

Poder: Existe a distino de dois tipos, o poder personalizado e o socializado. No segundo caso socializado o uso do poder mais maduro, caracterizando pessoas com desejos de sacrificar o prprio interesse em benefcio dos demais dentro da organizao, sendo assim, mais participativos e orientadores.

Realizao: so os comportamentos que se deixam atrair pelo desafio pessoal e enfrentamento de tarefas difceis. O sucesso alcanado pelo esforo e habilidades pessoais, caracterizando um estilo das pessoas que querem fazer as coisas sozinhas, que relutam em delegar podendo, assim, debilitar o senso de responsabilidades e o engajamento pessoal dos subordinados.

Afiliao: tendncia natural de estabelecer relacionamentos e trocar experincias, retratando pessoas vistas como amigas e cooperadoras. A nfase exagerada desta necessidade mostra o administrador que evita assumir medidas necessrias pelo temor de se tornar impopular. Este tipo de lder facilmente desenvolver atitudes de favoritismo pessoais, facilitando excees s regras. (BERGAMINI C.W 1994 p 81 e 82).

Definio da Liderana Transacional o chefe.

importante deixar claro que os comportamentos condicionados, tambm denominados como movimento, so gerados atravs de aes externas ao individuo, caracterizando uma relao de troca e atendimento de uma determinada carncia do indivduo. Caso esta carncia no seja atendida, segundo (BERGAMINI C.W 1994 p.83), haver uma quebra do equilbrio homeosttico, estabelecendo uma sensao de desconforto. Estas pessoas s podero estar motivadas se recobrarem o bem-estar e suprirem estas carncias.

Apesar das descoberta de Pavlov, a respeito do reflexo condicionado de Thorndike, com relao Lei do Efeito e de Skinner, referenciando ao Condicionamento Operante, podemos observar ainda muitos equvocos conceituais quando se descreve a respeito da motivao, chamando de comportamento motivado aes baseadas em respostas condicionadas.

Trazendo estas colocaes para a o estudo do comportamento humano, segundo Milholan, F. & Forisha, pode-se concluir segundo a corrente fenomenolgica que ... o comportamento assim, penas a expresso observvel e a conseqncia de um modo de ser interno, essencialmente privado , portanto a idia de que o lder eficaz deva ser aquele que mantenha uma relao de troca,de recompensas e punies externas para conseguir que seus subordinados faa aquilo que desejado. Podemos qualificar este comportamento como o do chefe, proposto pela escola da Administrao Cientfica. O tipo de ao do lder dentro desta viso e chamada Transacional.(BERGAMINI C.W 1994 p85).

A maioria das empresas parece ter optado pela administrao por movimento, ao invs da liderana pela motivao. Essa estratgia pode trazer vantagens em curto prazo. Observando a prpria descrio da misso destas empresas poderemos notar que a sua mais profunda inteno perpetuar a entidade, que nada mais uma necessidade interna e motivadora da empresa (intrnseca).

Segundo (BERGAMINI C.W 1994 p103), a realidade atual das empresas no Brasil mostra a ausncia de verdadeiros lderes. Paralelamente observa-se que a caracterizao dos lderes no clara, com isto, muita de nossas empresas vem cometendo vrios enganos nas suas tcnicas e tticas de escolha e treinamento dos lderes. Durante muitos e muitos anos, a forma pela qual os candidatos a postos de chefia forma escolhidos baseou-se em certos padres que pouco tinham a ver com o futuro papel de lder a ser desempenhado pelos chefes dentro da organizao. No geral as pessoas escolhidas eram os empregados mais antigos dentro das empresas, que acumulavam um conhecimento da organizao e da tecnologia utilizada no setor que iria comandar. As caractersticas comportamentais, fatores do ambiente de trabalho e das caractersticas do grupo nunca eram levadas em considerao. Realmente para a resoluo de problemas tcnicos, necessrio certo conhecimento, mas, para a soluo de problemas pessoais necessrio uma boa dose de bom senso.

Baseado nesta mentalidade surgiu os treinamentos e programas de preparao de futuros chefes, cujo objetivo era desenvolver os chefes ideais, aplicando treinamentos tcnicos e muito sofisticados, bem como, treinamentos sobre atitudes e comportamentos que tinham como base uma cartilha padro equacionada de forma racional, como se o comportamento humano uma cincia exata e lgica.

Com o resultado de tudo isto, se pode observar que as organizaes no possuem verdadeiros lderes. Segundo (BERGAMINI C.W 1994 p105), grande parte destes lderes atuam de forma a condicionar ou dirigir seus subordinados pelo movimento.

A liderana Transformacional o lder.

Movimentar simplesmente as pessoas condicionando suas aes a fatores extrnsecos est ao alcance dos administradores em geral, mas desbloquear a sinergia motivacional exige algumas qualificaes que s tem sido atribudas a lderes especiais (BERGAMINI C.W 1994 p107).

Aquele capaz de coordenar seguidores motivados apresenta a sensibilidade perante as pessoas como sua caracterstica. Segundo Burns: ...os lderes esto perseguindo continuamente a sua auto-realizao, so capazes de levar consigo seus seguidores, pois nesse sentido se acham sempre um passo adiante deles, podendo ajudar os seguidores no sentido de sua prpria auto-realizao. So os lderes que ajudam a transformar as necessidades dos seguidores em esperanas positivas e aspiraes (BERGAMINI C.W 1994 p108 e Burns,1978 p 117).

A grande parte da literatura atual postula como primordial para a caracterizao do lder eficaz, as habilidades interpessoais e antes das habilidades tcnicas. Segundo relatado por Smith, Burns aceita mais fortemente que a liderana deva ser definida no como a ao de uma pessoa sobre a outra, mas um processo de dupla direo entre o lder e o seguidor. Dentro deste raciocnio distinguem-se duas formas de liderana: A transacional e a transformadora. Conforme visto anteriormente a transacional existe uma troca entre o lder e seguidor, no uma relao duradoura, e se aproxima muito das caractersticas do condicionamento , pois est baseada em fatores extrnsecos. A outra forma, segundo Burns, engaja as pessoas, tanto lderes como seguidores, a nveis mais alto de motivao e moral.

Est implcito no conceito transformacional que lideres eficazes sejam possuidores de grande sensibilidade a respeito dos desejos de seus seguidores, alm de conhecerem com clareza a suas prprias necessidades a ponto de no projet-las nos liderados. O mesmo Burns colocava: Lidarei com a liderana como algo distinto do mero detentor de poder e oposto a fora bruta. Ainda em seu raciocnio, a liderana transformacional era colocada como uma necessidade existente de um seguidor potencial, ou seja, o lder era apontado pelo prprio seguidor. O lder transformacional procura motivos potenciais nos seus seguidores, no sentido de satisfazer necessidades de alto nvel e assume o seguidor como uma pessoa total. O resultado desta relao e um relacionamento de estmulo mtuo e elevao que converte os seguidores em lderes e pode convert-los em agentes morais. Sendo assim os lderes transformacionais assumem como base de suas aes o verdadeiro conceito de motivao. (BERGAMINI C.W 1994 p.113,114).

Burns tambm enfatiza neste tipo de atuao, uma transformao two way nos dois sentidos, como prope: Nunca deveramos fingir sobre aquilo que no sabemos, no devemos ter medo de perguntar e aprender com pessoas inferiores e deveramos ouvir cuidadosamente os pontos de vista dos quadros de nveis inferiores....Ser um aluno antes de ser professor . (BERGAMINI C.W 1994 p115, Burns J.M, 1978 p238).

Diferena entre lderes e gerentes

muito importante ter estes dois conceitos bem claros. A liderana promove um aspecto importante em meio a administrao, todavia, no se pode simplesmente reduzir a um mesmo denominador aspectos qualitativamente diferentes, ou confundir o que a administrao.

Praticamente todas as literaturas atribuem funes de planejamento, organizao e controle aos administradores, e, ao mesmo tempo coloco os lideres como os gestores do fator humano, onde buscam com motivao seus objetivos. Isso no quer dizer que necessariamente um lder no possa ser um bom administrador, mas sim, que um administrador possa ser um mau lder (BERGAMINI C.W 1994 p109).

Bennis faz uma distino muito coerente do comportamento de gerentes e lderes:

O Gerente...O Lder...

AdministraInova

uma cpia original

Focaliza-se em sistemas e estruturasFocaliza-se nas pessoas

Apia-se no controleInspira confiana

Viso curto prazoPerspectivas longo prazo

Pergunta como e quandoPergunta o que e por que

Tem olhos sempre nos limitesTem olhos no horizonte

LimitaD origem

Aceita o status quoDesafia

o clssico bom soldado a sua prpria pessoa

Faz certo as coisasFaz a coisa certa

(BERGAMINI C.W 1994 p110 e Bennis, W. 1989 p45)

Segundo Lapierre, ... o administrador e caracterizado como uma pessoa que reage em resposta situao exterior. Ele dirige a empresa, de maneira a ser eficiente e eficaz dentro de uma estruturao interna, ordenada, regulamentada e hierarquizada. A sua razo de ser identificar s necessidades manifestadas ou latentes de seus consumidores. O lder aquele que inicia e dirige uma empresa, centrada, antes de qualquer coisa, em sua viso pessoal. Ele reagir de acordo com a sua realidade interior, pr-agindo em determinados situaes e mercados. O modo de estruturao menos hierarquizado e regulamentado (Lapierre. L. BERGAMINI C.W 1994 p111).

Teoria dos Estilos de Liderana e Motivao.

As empresas so compostas por pessoas com estilos comportamentais diferentes devido as diferentes tarefas a serem desenvolvidas dentro da prpria empresa.

Segundo Adizes: Por estilo, quero dizer um padro repetitivo de comportamentos que ocorre previsivelmente em resposta a situaes especficas. Sendo assim, quando uma pessoa mostra um estilo, quer dizer que poderemos predizer como agir se a situao for conhecida. (Adizes, I. 1979 p.5 e 6 e BERGAMINI C.W 1994 p141).

Depois de termos visto todos estes estudos e teorias anteriores, podemos concluir que no existe um padro de liderana ideal para se atingir a eficcia. Tambm impossvel controlar as variveis ambientais ou situacionais. Segundo Bergamini, lderes diferentes atingiram sua eficcia de maneiras particulares e em situaes especiais (BERGAMINI C.W 1994 p179).

Apesar de no se ter conhecimento de todas as variveis que determinam o tipo de orientao comportamental, possvel observar o comportamento dos lderes. Da mesma maneira que os seus seguidores possuem caractersticas particulares do comportamento, mesmo no exercendo atividades de liderana. Logo lderes e seguidores possuem os seus prprios estilos.

Bergamini afirma que o estilo pessoal atribui caractersticas especiais maneira pela qual as pessoas lidam com os desafios. Trata-se de um comportamento adotado de foram natural e sem maiores esforos, por isso, a via preferida e mais freqente de ao. (BERGAMINI C.W 1994 p179). Com isto podemos estabelecer um quadro referencial dos tipos e tipologias comportamentais. Observa-se que vrios estudiosos definem os fatores motivacionais como sendo um dos elementos do composto de vrios fatores considerados como comportamento de liderana.

Em um estudo elaborado dentro das empresas brasileiras, buscou-se correlacionar as orientaes de carter descritas por E.Fromm (receptiva, exploradora, acumuladora e mercantil), com orientaes comportamentais denominadas como: participao, ao, manuteno e conciliao. Forma estas mesmas orientaes que levaram Atkins e Katcher na descrio dos etilos de liderana dentro do sistema LIFO (d e apia, toma e controla, mantm e conserva e adapta e negocia). O principal objetivo dos estudos que avaliam as caractersticas comportamentais do lder, com as orientaes do comportamento motivacional era, comprovar a ligao necessria entre traos de personalidade e as caractersticas do comportamento motivacional. A hiptese acima foi comprovada, quando do teste da dependncia entre duas variveis. Logo, para cada estilo de liderana existe uma orientao motivacional correspondente.

Baseando-se na descrio dos estilos, e confrontando com os organizadores do comportamento motivacional possvel perceber vrios pontos em comum.

Levando em consideraes as descries de Fromm, inspiradas no sistema LIFO, podemos observar as semelhanas com o levantamento do questionrio LEMO.

Caractersticas Comportamentais de Fromm (LIFO)Organizadores do Comportamento Motivacional (LEMO)

1- Orientao Receptiva: Compreensivo, susceptvel, devotado, idealista, sensvel. Aberto a receber o outro sendo leal a ele.1 - Organizador da participao: Principal objetivo o desenvolvimento das pessoas e contribuio de causas importantes atitude de aberta cooperao.

2- Orientao Exploradora:

Ativo, impulsivo, confia em si mesmo, toma iniciativas Pronto para explorar o mundo sua volta e tomar dele aquilo de que necessita.Organizador da Ao:

Busca resultados e cosias prontas, vencendo desafios para conseguir comprovar sua competncia pessoal.

3 - Orientao Acumuladora: Prtico, econmico, cuidadoso, persistente, metdico Procura preservar aquilo que vem construindo o futuro sobre o adquirido no passado.

3 Organizador da Manuteno: O objetivo perseguido o da qualidade e continuidade dos projetos Suas atitudes espiram segurana.

Orientao Mercantil:

Social, adaptvel, jovial, espirituoso e generoso Busca principalmente ser bem aceito pelo outro.Organizador da Conciliao: A satisfao motivacional atingida via entendimento A atitude da sociabilidade e diplomacia.

Estudo Comparativo das semelhanas entre orientaes do estilo de Fromm e os organizadores motivacionais BERGAMINI C.W 1994 p185.

Observa-se que as caractersticas comportamentais determinam os agentes organizadores motivacionais. Estas caractersticas pessoais delineiam nos lderes os seus estilos.

Visto que, cada estilo tem uma orientao para um determinado comportamento motivacional, de se supor que isto facilite a interao entre lder / seguidor, principalmente quando os estilos deles estiverem bem prximos quanto a sua semelhana. BERGAMINI C.W 1994 p186.

Alguns trabalhos vm demonstrando que estilos comportamentais semelhantes experimentam maior grau e conforto na convivncia e interao social do que aquilo que ocorre em grupos com estilos heterogneos. Segundo Bergamini C.W 1994 p188, quando h semelhana dos estilos, as percepes da realidade extrapsquica, so bastante parecidas, havendo maior facilidade de identificao de interesses e valores entre pessoas. Isto explica o motivo que as pessoas parecidas conseguem entender-se em termos do tipo de necessidade que esto perseguindo.Portanto existir uma maior facilidade de receber e dar apoio e ajuda entre os membros do grupo. Nesta linha de raciocnio, podemos observar que lderes e subordinados tem maior probabilidade de se escolherem mutuamente quando seus estilos so, de alguma forma, parecidos. Logo, pessoas mais diretivas valorizam lderes com caracterstica de maior diretividade, como tambm, pessoas mais participativas avaliam e valorizam os lderes mais consideradores. Desta forma se escolhem colaboradores com estilos semelhantes como tambm se avaliam melhor superiores com as mesmas caractersticas.

A busca pela liderana, passa necessariamente, e, inicialmente pelo seu autoconhecimento como instrumento propulsor de desenvolvimento do potencial de liderana, e tambm, necessariamente, deve-se observar o interesse daquele que dirige as pessoas. Conforme relatado por Kouzes e Posner : Querer liderar e acreditar que voc pode faz-lo so apenas pontos de partida no cominho do processo. A liderana uma arte, onde seu instrumento o prprio lder. Em ultima anlise o desenvolvimento da liderana um processo de desenvolvimento.

A busca pela liderana , inicialmente, uma busca interior, para descobrir quem voc , e atravs do autodesenvolvimento vem a confiana para liderar. Sendo autoconfiana, a conscincia e a f em seus prprios potenciais. Estes, por sua vez, se tornam claros e fortes somente quando voc trabalha para identific-los e desenvolv-los. ( Kouzes, J.M, Posner, B.Z 1991 p292 e 293 e BERGAMINI C.W 1994 p190,191).

Pesquisa:

Conforme proposto, estaremos aplicando uma pesquisa, primeiramente simples, com o intuito de comprovar a maneira que efetuado atualmente dentro das organizaes o processo de caracterizao e seleo dos lderes dentro do segmento de tecnologia.

Foram utilizadas 4 empresas, como universo da pesquisa, que atuam na rea de tecnologia. Por motivo de sigilo de informaes e conforme prometido anteriormente aos profissionais entrevistados e ao departamento de RH destas empresas, no sero divulgados os nomes dos entrevistados, bem como, os nomes das empresas, como segue:

Empresa 1- Empresa Multinacional Norte Americana, lder no setor de integrao de sistemas eletrnicos automotivos, atualmente conta com mais de 2000 colaboradores.

Cargo do entrevistado: Diretor de Engenharia de Produtos.

Nmero de subordinados: 54

Grau de escolaridade: MBA nfase em Pesquisa e Desenvolvimento

Tempo de Experincia no cargo: 19 anos.

Empresa 2 - Empresa Nacional, segunda no setor de tecnologia logstica e distribuio, atualmente contando com 150 colaboradores.

Cargo do entrevistado: Gerente de Recursos Humanos.- Recrutamento e Seleo.


Grau de escolaridade: Engenharia Mecnica


Empresa 3 - Empresa Multinacional Norte Americana, lder no setor de integrao de sistemas de comunicao wireless, atualmente contando com 980 colaboradores.

Cargo do entrevistado: Gerente de Engenharia de Sistemas.


Grau de escolaridade: Engenheiro Eltrico


Empresa 4 Empresa Nacional, iniciando no mercado de integrao de sistemas e suporte para tecnologia da informao, atualmente contando com 40 colaboradores.

Cargo do entrevistado: Gerente de Recursos Humanos.


Grau de escolaridade: Psicloga, Ps Graduada em Recurso Humanos


Foi aplicado o seguinte questionrio para a apreciao dos entrevistados. Observe que o intuito deste questionrio no elaborar o perfil do lder, muito menos definir as suas caractersticas, e sim, verificar o processo utilizado pelas empresas.

Pesquisa sobre Processo de caracterizao e seleo dos lderes.Cargo:

Ramo de atividade da empresa:

Nmero de subordinados

Grau de escolaridade:

Tempo de Experincia no cargo:

1-Voc acredita que, no segmento de atuao de sua empresa, as transformaes e a competitividade caminham de forma muito mais veloz do que outros segmentos.

( ) Sim

( ) No

2-Enumere de 1 at 8, em ordem de importncia, os fatores que levam, ou podem levar, a sua diviso ou empresa ao sucesso na rea que atua.

( )Tecnologia

( )Produtos

( )Fora de Vendas e Marketing

( )A liderana e o Capital Humano da empresa.

( )Foco no atendimento das necessidades do mercado

( )Foco na competitividade

( )Qualidade

( )Flexibilidade.

3-A sua empresa detm algum plano de carreira para seus funcionrios?

( ) Sim

( ) No

4 -) Enumere em ordem crescente, os passos do processo de seleo para cargos de liderana dentro da sua empresa.

( )definio do tipo de processo seletivo (interno / externo / promoo)

( )anlise do perfil tcnico

( )tomada de deciso

( )definio das competncias e responsabilidades tcnicas que o cargo requer

( )definio das competncias psicolgicas que o cargo requer

( )anlise do perfil psicolgico atravs de testes escritos.

( )entrevistas pessoais para anlise de perfil tcnico e psicolgico.

5-De uma maneira genrica, respeito das oportunidades de carreira dentro de sua empresa, qual a poltica adotada com mais freqncia no processo de seleo dos profissionais para os postos de liderana e comando:

( )realiza o processo buscando aproveitar aqueles que esto a mais tempo na empresa rea requisitante, atendendo a poltica de carreira da empresa.

( )busca talentos dentro da prpria empresa, independente do tempo de casa e da rea de atuao.

( )realiza o processo seletivo buscando sempre os profissionais provindo do mercado de trabalho, pois se acredita que estes profissionais podero trazer diferenciais de mercado.

( )realiza o processo analisando as possibilidades em igualdade de condies, tanto para funcionrios internos como provindos do mercado de trabalho.

6-) Assinale os fatores que a sua empresa leva em considerao, como pontos fundamentais, na caracterizao do perfil do lder eficaz : ( assinale no mximo 3 alternativas em cada item )

a) Competncias tcnicas

( )formao acadmica em escolas de primeira linha.

( )profundo conhecimento da tecnologia envolvida.

( )habilidades de raciocnio.

( )experincia no cargo a ser ocupado

( )lnguas.

( )viso e esprito crtico.

( )conhecimento da organizao.

b) Competncias psicolgicas

( )poder de persuaso

( )capacidade de manter relacionamentos de troca junto aos seus

subordinados

( )flexibilidade e agilidade

( )fatores motivacionais baseado em relaes de troca com a

empresa

( )anlise dos fatores externos que influenciam a ao do lder

( )diretividade e posicionamento de sua autoridade como chefe.

( )habilidades interpessoais

( )anlise do perfil do grupo que ser liderado

( )estilos e comportamentos.

( )foco em seus liderados

( )fatores motivacionais baseado nas suas necessidades intrnsecas.

7- Defina em ordem crescente de importncia os 6 principais fatores (1 ao 6), a serem utilizados na caracterizao do perfil do lder eficaz.





( )lnguas.





subordinados



empresa








8- Dos itens abaixo, defina 3 fatores cuja falta deles voc consideraria eliminatrios no processo de seleo dos lderes para a sua empresa.





( )lnguas.





subordinados



empresa








9- Dentro de sua empresa, quem o centro de tomada de deciso para escolha do futuro lder.

( ) Recursos Humanos, com o aval da rea solicitante.

( ) A rea solicitante, com o aval de recursos humanos.

( ) Em comum acordo, diversas reas envolvidas diretamente com a vaga em questo.

10- Supondo que os candidatos abaixo tivessem passados por todas as etapas do processo e voc deveria tomar a deciso, qual deles voc encolheria?

a) Excelente formao acadmica, 10 anos de experincia gerencial, fluncia em 3 idiomas, boas caractersticas de relacionamento interpessoal, procura ter uma postura e um posicionamento como autoridade de liderana, fatores motivacionais: salrio, relao de troca com a empresa, possibilidade de assumir cargos elevados.

b)Excelente formao acadmica, 7 anos de experincia na funo de coordenao de equipes, fluncia em 3 lnguas, excelentes caractersticas de relacionamento interpessoal, procura ter uma postura transformacional levando em considerao nas tomadas de deciso a opinio da sua equipe, fatores motivacionais : auto-realizao, busca de oportunidades de crescimento profissional, idealista.

c) Excelente formao acadmica, 8 anos de experincia na rea solicitada ( este candidato recebeu uma indicao de um gerente de uma outra rea), fluncia em 3 lnguas, boas caractersticas de relacionamento interpessoal, procura ter uma postura de auto-afirmao do poder perante aos subordinados, premia os funcionrios que atinge as metas, fatores motivacionais: busca de segurana, e auto afirmao, salrio e comodidade de sua famlia.

d)Excelente formao acadmica, 13 anos de experincia na rea solicitada (este candidato trabalha atualmente na rea onde a vaga est aberta), fluncia em 2 idiomas, grande capacidade de raciocnio e profundo conhecimento da rea em questo, caractersticas de relacionamentos interpessoal limitadas, procura ter uma postura de auto-afirmao do poder perante aos seus colegas de trabalho e subordinados devido sua experincia, fatores motivacionais: salrio, segurana profissional e certeza de um crescimento profissional apoiado no plano de carreira da empresa.

Anlise dos Resultados da Pesquisa:

Ser dado um tratamento estatstico para esta pesquisa, onde o universo ser considerado como as 4 empresas pesquisadas, e estaremos abordando os resultados de forma percentual, logo:

Ramo de atividade da empresa:

1 Questo

2 Questo

Ponderao da questo:

% da distribuio percentual da importncia dos fatores = (100* ( 1/enumerao)/4)

Os resultados mostram que 100% dos entrevistados consideram como o principal fator de sucesso a Liderana e o Capital Humano. A tecnologia aparece em segundo lugar, na escala de importncia, para 41% dos entrevistados . Os produtos aparecem em terceiro lugar, na escala de importncia para 38% dos entrevistados.

3 Questo

4 Questo: Enumere em ordem crescente, os passos do processo de seleo para cargos de liderana dentro da sua empresa.

(1) definio das competncias e responsabilidades tcnicas que o cargo requer

(2) definio das competncias psicolgicas que o cargo requer

(3) definio do tipo de processo seletivo (interno / externo / promoo)

(4) anlise do perfil tcnico

(5) anlise do perfil psicolgico atravs de testes escritos.

(6) entrevistas pessoais para anlise de perfil tcnico e psicolgico

(7) tomada de deciso

Por unanimidade todos os entrevistados determinaram a seqncia acima descrita no processo de seleo para cargos de liderana.

5 Questo

Algumas anotaes respeito desta questo devem ser colocadas:

Os entrevistados na sua totalidade, quando so questionados, relatam que realizam o processo seletivo com igualdades de possibilidades dos candidatos, mas no final do preferncia, conforme mostrado acima.

Logo, em termos prticos, observa-se que a grande maioria das empresas possui como poltica de recrutamento para os cargos de liderana, o aproveitamento daqueles com mais tempo de casa, atendendo a poltica de carreira da empresa. Esta constatao confronta com a questo nmero 3, conforme descrevemos durante todo o nosso embasamento terico, pois, se a empresa define como fator de sucesso o seu Capital humano, ela deve ser focada no desenvolvimento de lderes levando em conta na caracterizao da liderana principalmente os fatores psicolgicos destas pessoas, e no o seu tempo de casa.

Nesta questo comea a se constatar o que nos propomos a analisar no processo de seleo e caracterizao dos lderes dentro das organizaes.

6 Questo

Observa-se que os fatores unnimes relatados no processo de caracterizao dos lderes so:

-formao acadmica em escolas de primeira linha.

-profundo conhecimento da tecnologia envolvida.

-experincia no cargo a ser ocupado

-poder de persuaso

-habilidades interpessoais.

Os fatores abaixo aparecem em 75% das vezes na pesquisa, mas no podem ser considerados unnimes.

-diretividade e posicionamento de sua autoridade como chefe

-capacidade de manter relacionamentos de troca junto aos seus subordinados

-flexibilidade;

7 Questo

8 Questo

Observando a questo 6, 7 e 8 temos definidos os fatores relevantes para a caracterizao dos lderes e ordem de importncia destes fatores.

Logo, observamos que os principais fatores so:

(1) experincia no cargo a ser ocupado

(2) formao acadmica em escolas de primeira linha.

(3) diretividade e posicionamento de sua autoridade como chefe.

(4) profundo conhecimento da tecnologia envolvida.

(5) habilidades interpessoais.

(6) poder de persuaso

Segundo a teoria de liderana apresentada acima, podemos notar que o Lder eficaz caracteriza-se pelo o quando ele se preocupa com as pessoas e no o quanto ele sabe. Observa-se que, em nenhum momento, levou-se em considerao os fatores motivacionais do lder, anlise do ambiente e do contexto, e, principalmente a anlise do perfil motivacional e os estilos e comportamentos que compe o grupo de liderados.

A nfase dada foi totalmente baseada nas qualidades tcnicas e experincias adquiridas pelo lder, que segundo discutimos no decorrer do embasamento terico, as caractersticas tcnicas so importantes, mas, no suficiente para a determinao da eficcia da liderana.

9 Questo

Observa-se que a tomada de deciso na grande maioria das vezes est na mo da rea solicitando, logo, o perfil motivacional, estilo e as caractersticas das pessoas que compe este grupo necessariamente deve ser levados em considerao.

Constatamos nas questes 6 7 e 8 que isto no acontece.

10 Questo

Observem que a preferncia e prioridades na escolha dos lderes esto atreladas poltica de carreira da empresa, onde, os profissionais com mais tempo de casa recebem como premio por sua dedicao a posio de lder de um grupo. Em nenhum momento, durante as pesquisas, houve algum questionamento por parte dos entrevistados referentes hiptese de se considerar alternativas alm das descritas no questionrio.

Concluso:

Podemos constatar atravs da pesquisa, dentro do universo proposto estudado, que:

Primeiramente as empresas se mostram de uma certa maneira um pouco desorganizadas em relao aos seus processos de seleo.

Observa-se uma preocupao muito grande com o Capital Humano e a Liderana dentro da empresa, que considerado de forma unnime o ponto mais importante para o sucesso da empresa. Com o desenvolver da pesquisa pode-se observar que esta preocupao ficava apenas no papel, no se levando prtica quando da caracterizao, identificao e seleo de seus lderes.

Este fato se deve ao desconhecimento, por parte dos profissionais que so responsveis pela elaborao dos processos, das tcnicas e teorias atuais respeito da motivao e liderana.

Observou-se que no processo de tomada de deciso para a caracterizao, definio e seleo de futuros lderes as reas solicitantes envolvidas, representadas pelos seus gerentes e diretores, juntamente com a rea de recursos humanos so os pontos chave no processo, que, geralmente realizado da seguinte maneira:

(1) definio das competncias e responsabilidades tcnicas que o cargo requer

(2) definio das competncias psicolgicas que o cargo requer ( considerada, mas no tem um papel importante na tomada de deciso)

(3) definio do tipo de processo seletivo (interno / externo / promoo)

(4) anlise do perfil tcnico

(5) anlise do perfil psicolgico atravs de testes escritos.

(6) entrevistas pessoais para anlise de perfil tcnico e psicolgico

(7) tomada de deciso

Dentro deste processo os critrios e fatores adotados na tomada de deciso para a escolha do lder esto baseados, primordialmente, no tempo em que o profissional se dedicou quela corporao (tempo de casa), tempo de experincia na funo, conhecimento tecnolgico em determinadas reas e a sua formao acadmica devido prpria poltica de carreira das empresas.

As habilidades interpessoais de relacionamento aparecem de forma sutil e em alguns momentos so deixadas de lado, bem como alguns fatores conforme listados no incio deste trabalho:

Estilos comportamentais

Fatores motivacionais

Tipo de liderana (transformacional ou transacional);

Contexto onde o lder estar inserido (contingncias e ambiente);

O estilo e atitudes dos liderados;

Recomendaes:

Observamos que o processo interno de caracterizao, identificao e seleo dos lderes dentro das empresas atualmente realizado ainda de uma maneira desfocada, sem levar em considerao as comprovaes e teorias atuais respeito deste tema, conforme descremos no desenvolvimento desta trabalho, logo, estamos recomendando o seguinte processo:

1) O ponto inicial o processo de caracterizao do lder, aonde vamos dividi-lo em duas partes :.

A primeira parte composta pelo levantamento do perfil tcnico necessrio para assumir a funo e resolver eventuais problemas de sua competncia, para isto, a empresa dever definir a melhor forma de caracterizao de acordo com as suas necessidade, e, levar em considerao os estudos realizados por Castanhade O., e SouzaJ.G, onde cita os pontos necessrios, mas, no suficientes para a caracterizao do lder eficaz na rea de tecnologia. Outros fatores podero ser levados em considerao de acordo com as caractersticas requeridas pelo cargo. Logo, no cabe a ns definirmos aqui o tipo de perfil tcnico ideal para as empresas, e sim mostrar a necessidade de defini-lo de acordo com as necessidades especficas da organizao.

Segundo, Cantanhede [1] e Souza J.G [2] os pontos importantes e necessrios na caracterizao dos profissionais da rea de tecnologia so:

Forte formao cientfica e acadmica;

Profundo conhecimento da tecnologia envolvida

Viso e esprito crtico;

Capacidade analtica;

A segunda parte ter a anlise das competncias psicolgicas e motivacionais do candidato. Esta etapa considerada a mais minuciosa, e, fundamental para a eficcia do lder, mostrando ter uma importncia igual ou at um pouco maior na tomada de deciso, Ser utilizada todas as teorias e constataes demonstradas neste trabalho.

Estamos propondo as seguintes anlises para a caracterizao do lder.

1)- Primeiramente deveremos analisar o perfil motivacional de cada componente da equipe (liderados), bem como o estilo de cada um deles, e buscar o perfil predominante dentro do grupo. O ideal seria que o lder, ser escolhido, definisse o seu grupo de trabalho, mas, isto praticamente impossvel.

Conforme a teoria observada acima, Segundo Bergamini C.W 1994 p188, quando h semelhana dos estilos, as percepes da realidade extrapsquica, so bastante parecidas, havendo maior facilidade de identificao de interesses e valores entre pessoas. ...pessoas mais diretivas valorizam lderes com caracterstica de maior diretividade, como tambm, pessoas mais participativas avaliam e valorizam os lderes mais consideradores. Desta forma se escolhem colaboradores com estilos semelhantes como tambm se avaliam melhor superiores com as mesmas caractersticas.

Logo, estamos sugerindo seguintes procedimentos para a anlise do perfil dos liderados para podermos identificar o tipo de liderana e os estilos mais compatveis com o grupo.

Aplicao do questionrio: Perfil da Motivao Ceclia Whitaker Bergamini

Procure ordenar estas frases segundo a importncia que elas tem em determinar a motivao.

EM MINHA OPINIO PESSOAL, AS PESSOAS SE SENTEM MOTIVADAS PARA O TRABALHO QUANDO:

( ) Sentem que h possibilidade de auto-realizao, isto , que podero utilizar-se de todos os recursos pessoais que possuam no trabalho que fazem

( )Percebem que a empresa se norteia por polticas administrativas que inspiram confiana e favorecem uma organizao slida

( )Sentem-se reconhecidas e valorizadas pelo seu esforo pessoal em procurar dar o melhor de si no trabalho para fazerem jus s responsabilidades que lhes forem atribudas

( )Possuem orientaes seguras devido grande capacidade e competncia do supervisor que tem.

( )Possuem vasta autonomia quanto ao trabalho pelo qual devem responder, tendo, pelo mesmo, integral responsabilidade sem interferncias externas.

( )As condies externas do meio ambiente so agradveis, oferecendo conforto e bem estar fsico.

( )O trabalho que desenvolvem, em si mesmo, atraente e representa uma fonte de satisfao, despertando grande interesse

( )As pessoas com quem convivem no trabalho so agradveis e amigas, facilitando um bom relacionamento interpessoal

( )A empresa oferece possibilidade de desenvolvimento pessoal, isto , tem recursos para dar s pessoas oportunidades de avano profissional.

( )Pode-se sentir segurana, isto , no se demitido a no ser por razes extremamente srias.

( )A empresa valoriza aquelas pessoas que querem progredir, dando oportunidades aos mais capazes de atingirem posies de nveis hierrquicos mais altos.

( )So alvo de uma recompensa salarial vantajosa, isto , sentem-se privilegiadas no mercado de trabalho pelo tanto que a empresa lhes oferece como ordenado.

Neste questionrio deve-se observar o perfil da motivao das pessoas, segundo as teoria mostradas no desenvolvimento.

Observar a importncia que as pessoas do aos tipos de fatores: internos e externos, tabular estes resultados e definir dentro do grupo qual o tipo de fator predominante para orientaes motivao. Logo, podemos definir o perfil de liderana que estas pessoas exercem (condicionamento / transao ou transformao) e a ao mais eficaz para liderana perante a este grupo (Transformacional ou Transacional) conforme vimos na teoria acima..

Uma vez determinado perfil da motivao que est automaticamente ligado ao tipo de liderana exercida pelos seguidores, fundamental definir o estilo predominante do grupo atravs dos Norteadores Motivacionais (QUESTIONRIO LEMO), onde estaremos aplicando o questionrio e levantando as caractersticas predominantes no grupo dentre : Participao, Ao, Manuteno e Conciliao.

2) A anlise das variveis ambientais, e situacionais que descrevero o contexto que o lder estar inserido. Para isto propomos a anlise de variveis extrnsecas a partir de um estudo que separa as situaes favorveis e situaes desfavorveis do contexto atual da empresa, buscando identificar, segundo a Teoria de Herzber os fatores Higinicos de satisfao e insatisfao, e tambm leve em considerao a teoria da liderana situacional, mas lembre-se que neste ultimo caso alguns cuidados tero de ser tomados, conforme relatamos em nosso embasamento terico.

Sugerimos a aplicao de um questionrio para todos os funcionrios da empresa com uma lista dos fatores higinicos perceptveis e alguns espaos para colocao de alguns fatores que no foram considerados, logo aps, ser necessrio tabular estes dados e levantar os resultados.

Exemplo:

Procure analisar na sua empresa, quais so os fatores ambientais e internos corporao que possam ser considerados geradores de satisfao ou insatisfao (liste apenas fatores Higinicos). Observe quadro abaixo:

Questionrio

Quais so os fatores que voc considera satisfatrios e insatisfatrios dentro da sua empresa e no ambiente como um todo? (s= satisfatrio) (i= insatisfatrio).

( ) Salrios em relao ao mercado

( ) A empresa investe em seu desenvolvimento profissional

( ) Plano atual de benefcios

( ) Estrutura de trabalho

( ) Troca de pessoal

( )Desaquecimento do mercado de tecnologia

( ) Agilidade da empresa

( ) .....................................

( ) ....................................

Lembre-se que este apenas um exemplo, cada empresa dever levantar as suas situaes favorveis e desfavorveis.

Tabulao dos dados - Anlise dos Fatores Higinicos predominantes.

Atualmente gera satisfao (situao favorvel)Atualmente gera insatisfao ( situao desfavorvel)

Salrios acima da mdia do mercadoDesaquecimento da economia

Excelente estrutura de trabalhoCrise mundial no setor de tecnologia.

Baixa rotatividade dos funcionriosPlano de benefcios defasado do mercado.

Empresa lder do mercado em relao inovaes.Necessidade de trabalhar horas adicionais no remuneradas.

Recursos tecnolgicos de ltima geraoEstrutura organizacional totalmente hierarquizada e centralizada.

A partir destes dados, voc poder verificar quais so os fatores higinicos que atualmente geram insatisfao e satisfao na empresa, logo o futuro lder dever ter habilidades e conhecimentos para lidar com estes fatores.

Poderemos levantar atravs dos questionrios do perfil da motivao, os norteadores motivacionais (estilos) dos liderados (LEMO), e, a anlise ambiental dos fatores, as caractersticas do grupo ser liderado, e, por sua vez, o perfil do lder que poder chegar mais prximo a eficcia.

Isto se aplica para os postos de liderana onde o grupo de liderados j existe, caso no exista o grupo, a caracterizao do perfil do lder dever ser elaborado baseando-se nas necessidades da empresa e considerando as Teorias apresentadas acima, e, a partir da selecionar na seguinte ordem: os lderes, e depois os seguidores de acordo com as necessidades da liderana, e a sugesto abaixo descrita.2) O segundo ponto o processo de seleo:

Os passos do processo de seleo adotados atualmente pelas empresas podem ser considerados corretos, conforme mostrou a pesquisa, mas a maneira com que cada passo aplicado no condiz com a sua viso onde: o capital humano e a liderana so considerados os fatores que levam, ou podem levar, a empresa ao sucesso na rea que atua.

Por isto propomos as seguintes alteraes:

1- Eliminar do plano de carreira da empresa a evoluo do colaborador mediante ao tempo de casa.

2- Aps a caracterizao do perfil do lder, considerar o processo seletivo em igualdade de condies tanto para os profissionais que atuam na empresa atualmente, como aqueles provindos do mercado de trabalho.

3- Para a anlise tcnica do perfil, no entraremos em detalhes, pois, cada empresa focar em suas necessidades.

4- Para a anlise psicolgica do candidato devero ser elaborados os seguintes passos para sua avaliao;

Aplicao do questionrio Perfil da Motivao, onde estaremos buscando observar a compatibilidade entre as caractersticas do tipo de liderana exercida pelo candidato e o grupo a ser liderado. Conforme comentado anteriormente, isto se aplica para os postos de liderana onde o grupo de liderados j existe, caso no exista o grupo, a caracterizao do perfil do lder dever ser elaborado baseando-se nas necessidades da empresa, as caractersticas culturais e seus objetivos, considerando as Teorias apresentadas acima, e, a partir da selecionar na seguinte ordem: os lderes, e depois os seguidores de acordo com as necessidades da liderana.

Aplicao do questionrio LEMO para definio dos estilos do candidato, buscando tambm compatibilidade e a mesma idia acima descrita.

Averiguao dos fatores de satisfao e insatisfao aplicando o questionrio dos Fatores higinicos, observando junto ao candidato a sua percepo quanto a decepo em relao estes fatores. Vale a pena lembrar que este questionrio importante apenas para verificar os nveis de satisfao e insatisfao do candidato, sendo o ideal nesta fase, o avaliador aplicar o questionrio e solicitar ao candidato que explane um pouco sobre suas respostas. (no se deve desqualificar os candidatos mediante somente a este questionrio, que considerado complementar).

5- As anlises em entrevistas devero ser feitas, de preferncia por representantes das reas ou da rea envolvida, bem como, a rea de Recursos Humanos.

6- Somente dever ser considerado o fator tempo de casa, sendo um funcionrio da prpria empresa co critrio de desempate.

Desta maneira, acreditamos que o processo de caracterizao e seleo dos futuros lderes sejam apoiados nas teorias e constataes atuais, de forma que se minimize os equvocos aumentando as chances da sua empresa ter sucesso em um ambiente altamente competitivo.

REFERNCIAS:[1] Cantanhede, O. O engenheiro criativo. Anais do XXII Congresso Brasileiro de Ensino de Engenharia, p.671-673, 2001.

[2] Souza, J.G. O perfil do engenheiro de telecomunicaes. Anais do XII Congresso Brasileiro de Ensino de Engenharia, p.602-608.

[3] Kotler P. Marketing para o sculo XXI 2 edio, Editora Futura,

So Paulo, 1999 p.15

[4] Bergamini W. Ceclia. Notas de aula, Gesto do Fator Humano - EAESP-CEAG Fundao Getlio Vargas de SP - 05/11/2002.

[5]Chiavenato, Teoria Geral da Administrao, v 2, S

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A Liderança e a Motivação