Liderança Motivação Criatividade

Disciplina Gestão de PessoasProfa. Alessandra – Agosto de 2007.

UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ

POLITÉCNICO DE GESTÃO EMPRESARIAL E TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO

DISCIPLINA: GESTÃO DE PESSOAS

PROFA. ALESSANDRA MELLO DA COSTA

AGOSTO DE 2007


PARTE 1 - LIDERANÇA


TEORIAS DE LIDERANÇA

A liderança pode ser considerada como um processo (ato)

de influenciar as atividades de um grupo organizado em

seus esforços no estabelecimento e execução de metas.

Os líderes empregam esforços em construir sentido na

defesa dos interesses de outros e em desenvolver

consenso social em torno dos significados resultantes. O

líder identifica para os subordinados o que é importante

e, para outros, define a realidade organizacional. Ou seja,

define a articulação de uma visão de mundo convincente.


INFLUÊNCIA: força psicológica na qual uma pessoa age de

modo a modificar o comportamento de outra, de algum modo

intencional.

AUTORIDADE: É o poder legítimo. É o poder legal e socialmente

aceito. É o direito de mandar em alguém que tem o dever de

obedecer.

PODER: potencial de influência de uma pessoa sobre as outras.





influência pessoal exercida numa situação e dirigida pela comunicação para se atingir um objetivo específico

reduz a incerteza do grupo, minimizando perturbações

líder é percebido como aquele que controla

os meios para satisfação das necessidades

liderança é um processo em função do LÍDER, dos SEGUIDORES e de VARIÁVEIS DA SITUAÇÃO

Liderança


ABORDAGEM DOS TRAÇOS DE PERSONALIDADE

Traços físicos

Traços intelectuais

Traços sociais

Traços relacionados com a tarefa

aparência, estatura, pesohabilidades interpessoais

e administrativas

inteligência, entusiasmo,autoconfiança

impulso de realização,persistência, iniciativa


ABORDAGEM DOS ESTILOS DE LIDERANÇA

LÍDER

subordinados

Estilo autocrático

LÍDER

SUBORDINADOS

Estilo democrático

líder

Estilo liberal

SUBORDINADOS


ABORDAGEM DA NOVA LIDERANÇA

Liderança Transformacional

Liderança Visionária

Liderança Carismática

Liderança Transacional

GESTORES DE SIGNIFICADO

X

PROCESSOS DE INFLUÊNCIA





ABORDAGEM DA LIDERANÇA DISPERSA

A questão não é transferir a liderança para

outros, mas libertá-los de modo que

possam usar suas habilidades para se

liderarem e liderarem outros.

SUPER LIDERANÇA.

EQUIPES DE VERDADE.

PROCESSOS E HABILIDADES DE LIDERANÇA.

LÍDERES CONFIÁVEIS DESENVOLVEM A CAPACIDADE DE

OUTROS.


PARTICIPAÇÃO

Importância da participação das pessoas de todos os níveis da empresa na geração de idéias e soluções de problemas

incentivar franqueza e confiança entre as pessoas e os grupos

da organização

as pessoas trabalham melhor quando conhecem os

padrões de seu trabalho

quando subordinado e chefe têm um

entendimento comum a organização consegue obter maior eficiência


AUTORIDADE E LIDERANÇA

concepção clássica nova concepção de Barnard

ênfase na autoridade formal e no papel do

chefe

ênfase na autoridade informal e no papel do subordinado

• autoridade imposta em função do cargo

• liderança exercida por meio da autoridade

• o chefe é o líder

• a autoridade é função de uma ordem (decisão) que, pela sua adequação aos objetivos do grupo, é aceita com um mínimo de resistência ou sem resistência

• liderança exercida por meio de influência do grupo e do ambiente, intimamente relacionados

• líder é aquele que consegue a aceitação do grupo

IMPOSIÇÃO ACEITAÇÃO


DISFUNÇÕES


Depoimentos 1 (http://vocesa.abril.com.br/edi8/capa.html)

"Todo mundo aqui é burro e inútil"

"Trabalhei dez anos na mesma empresa e cheguei a gerenciar, ali, uma equipe de

cerca de 500 pessoas. Tudo ia bem até o dia em que contrataram um novo diretor.

No começo, era a gentileza em pessoa. Com o tempo se revelou. Para ele, todo

mundo era burro, incompetente e inútil. Não perdia uma oportunidade para

expressar isso, de preferência em público, obrigatoriamente aos berros. Numa

manhã, eu e dois colegas apresentamos um projeto. Nem acabamos a introdução

e o chefe cortou: 'Isso está um lixo! Não é possível que ninguém aqui saiba fazer

nada. Desse jeito não dá. Vou ter que mandar todo mundo para a rua'. Esse

discurso se repetia pelo menos duas vezes por semana - não importava se o

funcionário era homem ou mulher, gerente ou trainee, veterano ou recém-

contratado. (...)


Obviamente, as pessoas foram ficando com medo.

Quando avisavam que ele ia aparecer no andar, muita gente dava um jeito de

desaparecer por uma meia hora. Uns se trancavam no banheiro, outros fingiam

que estavam se sentindo mal e iam para o ambulatório. Valia qualquer coisa para

não ser humilhado mais uma vez.

Além de truculenta, essa pessoa também era oportunista, do tipo que rouba

idéias. Usava uma tática muito peculiar: se alguém apresentasse uma idéia, não

importa se boa ou ruim, ele imediatamente bradava que só um idiota pensaria

naquilo. Mas, se a sugestão era boa, ele esperava uma ou duas semanas, ligava

para o funcionário e dizia: 'Eu tive uma idéia. Vamos fazer desse jeito'. Todo

mundo ali sabia que aquela idéia não era dele, mas quem seria louco de falar a

verdade? Com o tempo, fui ficando desmotivado. Fazia o mínimo necessário. Vivia

estressado. Chegava em casa irritado, tenso e não conseguia desligar. Tinha

dificuldades para dormir. Descontava minha frustração em minha mulher e nos

meus quatro filhos. Esse período da minha vida foi um inferno."

Carlos Castro, 48 anos, é consultor


Depoimentos 2

"Que lixo é esse? Está tudo errado!"

"Tenho 15 anos de profissão. Passei por grandes empresas. Por incrível que

pareça, foi numa multinacional com filial no Rio de Janeiro que eu conheci aquele

'grosso'. Convivi um ano com sua brutalidade. Ele nem era meu chefe - eu dirigia

a área de projetos; ele cuidava da qualidade dos equipamentos especiais que

produzíamos -, mas isso não impediu que despejasse sua agressividade também

para cima de mim. E não foi uma vez só.

Eu já tinha ouvido muitas histórias ruins a respeito dessa pessoa. No começo, não

acreditei: como poderia existir alguém daquele jeito? Mas era verdade. A tortura,

diária, não tinha limites. Tratava os funcionários como cachorros. Insultava,

gritava. Tinha sempre incenso aceso na sala e o hábito de soprar a fumaça na

cara dos subordinados. Ele dispunha de um poder perverso de modificar as

pessoas. Conheci muita gente que ao entrar na empresa era alegre e depois de

alguns meses sob o comando do diretor se tornava fechada, irritadiça, neurótica.


(...)

Uma vez eu estava na sala com esse diretor e um cliente. O cliente tinha

encomendado um equipamento elétrico. Tinha pedido que um dos botões de

controle fosse vermelho, e o botão, por uma dessas falhas, foi entregue na cor

verde. Quando soube disso, o diretor ligou para a engenheira responsável. Mal a

funcionária entrou na sala, ele começou a chamá-la de cretina na frente do cliente.

Fez um discurso imenso, disse que ela tinha causado um enorme prejuízo à

empresa, que não valia nada. A moça ficou muda, branca, sem ação. Eu não

sabia o que fazer. Só o próprio cliente teve coragem de pedir ao diretor para parar

com aquilo.


(...)

Alguns meses depois, projetei um equipamento de controle para prospecção de

petróleo. Estava tudo certo, mas o cliente ficou em dúvida se uma das

especificações tinha sido respeitada. Infelizmente, em vez de falar comigo, foi tirar

a dúvida com o diretor. Fiel ao seu estilo, não me perguntou quem estava certo.

Junto com o cliente, entrou espumando na minha sala e, de uma distância de uns

3 metros, atirou o projeto em cima da minha mesa. Gritou: 'Que lixo é esse? Você

não sabe o que faz? Está tudo errado!' O cliente ficou paralisado de

constrangimento. Dessa vez eu não agüentei. Respondi que ele era um sujeito

grosseiro, que me respeitasse, que fosse gritar com a turma dele. Foi uma briga

memorável. Meses mais tarde, ele foi mandado embora. Pelo que sei, de lá para

cá, já trabalhou em mais cinco empresas. Foi demitido de todas."

X, engenheiro de 43 anos


Depoimentos 3

"Só o medo faz produzir"

"Tive, numa empresa paulistana, um chefe de uma estupidez exemplar. Seu lema

era: 'Só o medo faz produzir'. Você podia fazer o melhor trabalho do mundo,

superar metas, alcançar resultados incríveis - não adiantava nada. A coisa mais

estimulante que ele sabia dizer era 'Seu prêmio é continuar empregado'. Certa

vez, a empresa lançou uma marca no mercado. Eu era o gerente dessa marca, e

ele era meu diretor. Montei uma equipe de vendas e durante dois meses

trabalhamos na estratégia de lançamento. O pessoal estava muito motivado.

Consegui que a comissão fosse de 4% e também negociei o pagamento de bônus

para quem vendesse mais. No dia do lançamento da marca, o diretor convocou a

equipe inteira. Olhando para o infinito, como se não estivéssemos ali, disse três

frases. A primeira: 'A meta é conseguir 15% do mercado'. A segunda: 'Se não der,

está todo mundo na rua'. A terceira: 'Esqueçam esse negócio de bônus e, aliás, a

comissão é de só 2%'. Foi um choque. Nunca tinha visto tanta insensibilidade.


(...)

"O chefe levou 40 segundos para destruir o trabalho de motivação que eu levei 60

dias para criar. Além disso, ele tinha combinado comigo que daria os 4% de

comissão. Mudou de idéia e deixou para comunicar na frente de todo mundo.

Como se isso não bastasse, no mês seguinte houve uma feira do nosso setor.

Nessa ocasião, eu presenciei uma cena estarrecedora: um vendedor estava no

nosso estande negociando com seu melhor cliente. Esse cliente dizia que, se

tivesse um desconto de 8%, compraria o dobro do habitual. Como era um ótimo

negócio, o vendedor aceitou. Por uma dessas infelizes coincidências da vida, o

diretor estava por perto e ouviu. Aproximou-se e, na frente do cliente, disse para o

vendedor: 'Só uma coisa explica você dar um desconto desse tamanho. Você

deve ser amante desse homem'. O cliente corou, o vendedor ficou branco. Nessa

hora, a ficha caiu. Era impossível continuar trabalhando com uma pessoa assim.

Duas semanas depois, eu estava de emprego novo."

Jairo Libanori,

43 anos, é administrador de empresas.


PARTE 2 – CRIATIVIDADE E INOVAÇÃO


CRIATIVIDADE ESTÁ RELACIONADA COM OS

PROCESSOS DE PENSAMENTO QUE SE

ASSOCIAM COM A IMAGINAÇÃO, O INSIGHT, A

INTUIÇÃO, A INSPIRAÇÃO, A ILUMINAÇÃO E A

ORIGINALIDADE. (...) A CRIATIVIDADE DO

INDIVÍDUO TEM SIDO CONSIDERADA O FATOR

FUNDAMENTAL PARA A GERAÇÃO DE

INOVAÇÃO.


ORGANIZAÇÃO

INDIVÍDUO

OS COMPORTAMENTOS E AS ATITUDES DOS INDIVÍDUOS INFLUENCIAM E SÃO INFLUENCIADOS PELO SISTEMA

ORGANIZACIONAL.


CRIATIVIDADE

GLOBALIZAÇÃO VELOCIDADE DAS MUDANÇAS

COMPETIÇÃO E PROCESSO DE

DESCENTRALIZAÇÃO


VISÃO CENTRADA NO INDÍVIDUO

PAPEL VITAL DE FATORES DO CONTEXTO DAS FORÇAS SOCIAIS

X


CARACTERÍSTICAS INDIVIDUAIS

INICIATIVA

INDEPENDÊNCIA DE PENSAMENTO E AÇÃO

FLEXIBILIDADE

PERSISTÊNCIA

AUTO-CONFIANÇA

DISPOSIÇÃO PARA CORRER RISCOS

APRENDER COM OS PRÓPRIOS ERROS

CORAGEM

1 – TRAÇOS DE PERSONALIDADE:


2 – AUTO-MOTIVAÇÃO X FALTA DE MOTIVAÇÃO

3 – HABILIDADES COGNITIVAS ESPECIAIS

4 – CONHECIMENTO NA ÁREA

5 – HABILIDADES GRUPAIS


FATORES DE ORDEM SÓCIO-CULTURAL

NORMAS

TABUS

SISTEMAS DE INCENTIVO

SISTEMAS DE PUNIÇÃO

VALORESTRADIÇÕES


“ (...) Muitas organizações tendem a ignorar o potencial para a competência, responsabilidade e produtividade, estimulando mais a dependência e a passividade do que a iniciativa e a criatividade”.

(...) Não é raro a presença da intransigência e do autoritarismo, com ausência de espírito de equipe, de apoio para se colocar novas idéias em prática, vendo-se com suspeita ou desconfiança qualquer idéia inovadora”.

(Alencar)


CULTURA ORGANIZACIONAL

VALORES PREDOMINANTES NO AMBIENTE DE TRABALHO

NORMAS DE AÇÃO


LOCKE E KIRKPATRICK

1- Líder: visão que enfatiza a importância da criatividade e

comunicar essa visão continuamente a todos os empregados.

2 – Implementação de uma cultura criativa:

Seleção de pessoas com sólida preparação e uso dos processos de pensamento criativo.

Treinamento para a atualização do conhecimento e desenvolvimento de habilidades criativas.

Estabelecimento de metas para produtos criativos.

Encorajamento, discussão e comunicação de idéias entre todos.

Premiação das idéias e produtos criativos, com ausência de punições a fracassos eventuais.


NORIUS

1 – Comprometimento com as metas da organziação.

2 – Cultivo de uma cultura organizacional flexível, comunicativa,

desafiadora, prazerosa e com senso de pertencimento.

3 – Incentivos e prêmios às novas idéias.

4 – Processo permanente de renovação.

5 – Treinamento e recursos para o desenvolvimento de

projetos.


AMABILE

QUALIDADES DO AMBIENTE POSITIVAS:

-Liberdade e controle.

-Flexibilidade.

-Recursos para se colocar a idéia em prática.

-Apoio ao grupo de trabalho.

-Encorajamento.

-Reconhecimento.

-Feedback.

-Tempo adequado para realização da tarefa.


AMABILE

QUALIDADES DO AMBIENTE NEGATIVAS:

-Clima organizacional pobre.

-Excesso de avaliação e pressão.

-Recursos insuficientes.

-Ênfase no status quo.

-Pressão de tempo.

-Competição acirrada.

-Projeto inadequado de gerenciamento.

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