A Liderança e a Motivação

Gestão do Fator Humano

Orientação: Cecília Whitaker BergaminiALUNO: Renato Martinelli Carretero

Motivação e Liderança

A caracterização, identificação, e seleção do líder para o segmento de tecnologia.

Introdução:Atualmente, a evolução da carreira dos profissionais da área de tecnologia,

naturalmente, os levam a posições de liderança e ao centro de tomadas de

decisões estratégicas das empresas, agregando responsabilidades na condução

dos negócios e no gerenciamento ou liderança de equipes. Sendo assim, a sua

eficácia está atrelada diretamente à obtenção de resultados corporativos.

Baseando-se em uma vivência de aproximadamente 7 anos em empresas

globais do segmento de tecnologia, acompanhei a atuação de grandes líderes,

e, da mesma maneira, também observei grandes equívocos resultando em

insucessos de divisões corporativas, grupo de negócios ou simplesmente

departamentos.

Observa-se que no processo de tomada de decisão para a caracterização,

definição e seleção de futuros líderes, que, os superiores imediatos e a área de

recursos humanos são os pontos chave no processo, que, geralmente é

realizado da seguinte maneira:

Caracterização do perfil baseado nas atividades diárias, conhecimentos

específicos e experiências pessoais e profissionais necessárias para o

bom desenvolvimento da função.

Processo de seleção através de promoções internas, seguindo um

conceito de premiação de acordo com a política de carreira da empresa.

Ou ainda, casos de recrutamento e seleção de lideres através do

mercado de trabalho, caso a empresa não tenha uma política parecida

Renato Martinelli Carretero – [email protected]

mailto:[email protected]

com a acima citada, baseando-se ainda no primeiro item mencionado

acima.

Utilizando o Universo como um todo (casos de sucesso e insucesso) e

observando os processos acima citados, podemos identificar que os critérios e

fatores adotados na tomada de decisão para a escolha do líder estão baseados,

primordialmente, no tempo em que o profissional se dedicou àquela corporação

(tempo de casa), tempo de experiência na função, conhecimento tecnológico em

determinadas áreas e até simpatias e empatias entram em jogo em

determinados momentos, deixando de lado alguns fatores como:

Fatores psicológicos primordiais que caracterizam um líder;

Fatores motivacionais e estilo de liderança (transformacional ou

transacional);

Contexto onde o líder estará inserido (contingências e ambiente);

O estilo e atitudes dos liderados;

As próprias características e culturas da organização;

Conjunturas sociais, econômicas e políticas;

Este desenvolvimento acadêmico busca comprovar este processo descrito

dentro das corporações do segmento de tecnologia, e, propor um enfoque mais

científico e mais detalhado para ajudar a caracterização e identificação dos

líderes levando em consideração o perfil motivacional e estilo de liderança

predominante.

Desenvolvimento:



Atualmente, podemos observar uma grande variedade de empresas atuando no

cenário nacional e internacional nos mais diversos segmentos. Cada vez mais,

estas empresas estão dotadas de uma capacidade de transformação e

competitividade que evoluem através dos anos em uma velocidade espantosa.

Observamos que, cada uma delas, atinge o seu mercado alvo de uma forma

diferente, algumas vezes com sucesso e outras vezes com insucesso, logo,

como explicar isto? Primeiramente podemos, de uma maneira superficial,

encaixá-las em um contexto simplório, mais extremamente realista e eficiente

relatado no livro de P. Kotler [3] “Existem três tipos de empresas: as que fazem

as coisas acontecerem, as que ficam observando o que acontece e as que ficam

se perguntando o que aconteceu (autor anônimo)”.

Tomando como base o mercado de tecnologia, onde as transformações e a

competitividade caminham de forma muito mais veloz que outros segmentos,

podemos observar que o diferencial competitivo e a eficácia destas empresas,

frente a um mercado ávido por evoluções que as classificam como “as que

fazem as coisas acontecerem”, estão diretamente atrelados ao capital humano

agregado e ao tipo de liderança e perfil motivacional.

Com o foco na questão da liderança, temos que, ainda, algumas grandes

empresas utilizam-se de filosofias e processos na definição de seus líderes que

levam em consideração, basicamente, os conhecimentos técnicos, o tempo de

experiência em determinadas áreas, simpatias ou empatias referenciadas a

estas pessoas. Estes conhecimentos e experiências são fatores importantes

para a tomada de decisão, mas nunca poderão ser considerados como

suficientes. Os aspectos psicológicos, fatores de motivação, estilos e fatores de

relacionamento interpessoal alem do contexto em que o líder se encontra, são

de extrema importância e devem embasar a caracterização do perfil, pois, “Não

é quanto o líder sabe, mas o quanto ele se importa com as pessoas que

determina a sua eficácia” [4].

Para podermos aprofundar neste tema, e, chegarmos a um ponto coerente para

a caracterização, identificação e seleção dos futuros líderes, primeiramente, é

importante conhecer algumas características do profissional da área de

tecnologia.



Vale a pena lembrar que o perfil descrito abaixo não pode ser considerado

como o líder ideal para o segmento de tecnologia. A definição abaixo mostra

alguns pontos que necessariamente devem ser considerados, mas talvez

não suficientes para a caracterização do líder neste segmento, logo, cada caso

deverá ser analisado minuciosamente de acordo com as suas variáveis.

O profissional de tecnologia para o século XXI.

Segundo J. Welch, “Quando o ritmo da mudança dentro da empresa for

ultrapassado pelo ritmo das mudanças externas, significa que o fim está

próximo”.

O profissional de tecnologia precisa ter a compreensão exata do que seja

modernidade, para concorrer eticamente com as mudanças que ocorrem no

mundo moderno, provendo-as, e, dentro do possível, prevendo-as. É o

crescente acervo de conhecimento dinamicamente traduzido em tecnologia que

define, como processo de transformação do mundo, a modernização [1].

O novo paradigma da tecnologia, em especial, da engenharia propõe um

modelo em contínua transformação. Entretanto, o poder da tecnologia é de tal

ordem que muitas vezes sufoca ou suplanta a criatividade, que sempre foi e

precisa ser a grande responsável pelas conquistas. Neste caso, o futuro líder

(engenheiro), como exemplo de tecnologia, deve desenvolver competências

técnica e científica, tais como: formação básica nas ciências de engenharia

bastante sólida para atuar no mercado futuro; visão analítica e espírito crítico;

capacidade para análise de processos; utilização de ferramentas

computacionais [2], e dispor de habilitações em mensuração, simulação,

experimentação, representação gráfica, decisão.

Além dessas competências, existem aquelas destinadas às sociais, e que estão

associadas às relações humanas como: liderança transformacional, estilo

compatível aos seus liderados e ao ambiente, motivação, capacidade de

trabalho em equipe e a disposição ao multiculturalismo que é uma ética

alicerçada em uma formação moral e cultural [1].

Hoje todos necessitam trazer a sua contribuição de criatividade para a

organização, logo, não se consegue maximizar essa contribuição se: não existir



uma ponte para a integração do ser humano com a sociedade; estar atento à

integração da tecnologia com mundo e às conseqüências dos serviços no

comportamento do ser humano e daquilo que o cerca.

Logo, segundo, Cantanhede [1] e Souza J.G [2] os pontos importantes e

necessários na caracterização dos profissionais da área de tecnologia são:

Forte formação científica;

Visão e espírito crítico;

Capacidade analítica;

Capacidade para tomada de decisão;

Flexibilidade e agilidade;

Trabalho em equipe, bom relacionamento interpessoal;

Motivação e pró-atividade;

Características de liderança transformacional, estilo adequado e

abrangência;

Criatividade;

Referente ao conhecimento técnico-científico, cada segmento irá identificar as

características que serão mais convenientes. Para as características

psicológicas (em negrito) como: motivação, liderança transformacional,

flexibilidade, criatividade, será necessário introduzir alguns conceitos para a

caracterização e identificação dos mesmos, como segue:

Teorias da Motivação e o seu papel nas organizações.

A HIERARQUIA DAS NECESSIDADES HUMANAS



A tecnologia não alterou a natureza humana, mas lançou definitivamente uma

nova forma para abordagem de temas como produtividade, eficiência,

informática, Internet, espírito de equipe, crescimento de empresas e

funcionários, temas presentes em um ambiente de trabalho cada vez mais

competitivo e globalizado.

Sob muitos aspectos, esses temas são psicológicos e necessitam de soluções

psicológicas. Talvez pareça óbvio, mas muitos profissionais estão despertando

apenas agora para o fato de que seres humanos não são destituídos de

emoções e que desapaixonadamente deixam de fora o seu próprio interesse. Ao

contrário, agem de acordo com valores, atitudes e motivos que têm sua própria

lógica - e força - em todos os aspectos da vida econômica, desde o trabalho até

o comportamento do consumidor.

Foi o psicólogo norte americano Abraham Maslow, quem liderou conceitos como

gerenciamento esclarecido, sinergia, criatividade, hierarquia de necessidades

inatas e auto-realização. O que faz o trabalho de Maslow ainda tão relevante?

Num campo freqüentemente influenciado, ele apresentou uma coerente,

unificada e compreensiva maneira de observar o comportamento humano no

local de trabalho.

Através de uma hierarquia inata de necessidades e motivos, e, de acordo com

as diferentes características culturais, pode-se conduzir em diferentes graus a

função individual "para tornar possível tudo o que cada um é capaz de atingir".

De acordo com MASLOW (1962) “Não se trata de novos truques, macetes ou

técnicas superficiais que podem ser usados para manipular mais eficientemente

seres humanos. Trata-se, sim, de um conjunto básico de valores ortodoxos

sendo claramente confrontados por um outro sistema de valores mais moderno,

mais eficiente e verdadeiro. Fala-se aqui das conseqüências da descoberta de

que a natureza humana tem sido desvalorizada”.

Maslow buscou compreender o homem dentro de uma percepção

multidimensional, considerando a existência de diversas necessidades, desde

as mais básicas até as mais complexas e numa inter-relação dinâmica ainda

pouco estudada. A hierarquia das necessidades humanas propostas em 1943,

quando era professor de Psicologia no Instituto de Tecnologia de Massachusets



e da Brandeis University parte da premissa de que a motivação (que, por sua

vez, é o que determina o comportamento observável dos indivíduos) é em si

mesma determinada por um impulso genérico no sentido de satisfazer

necessidades. Se um organismo está com sede, ele bebe, provavelmente, se

está com fome, ele come e, assim por diante, inversamente, uma vez que a

necessidade tenha sido satisfeita, ela não mais determina o comportamento (ao

menos, até que ela apareça novamente).

Maslow postula que alguns tipos de necessidades são qualitativamente

diferentes entre si - a necessidade de comer é diferente da necessidade de

tornar-se presidente de um país etc...Maslow desenvolveu cinco categorias

gerais de necessidades, que ele considerava exaustivas e mutuamente

exclusivas: as necessidades de segurança, as necessidades sociais, as

necessidades do ego e as necessidades de auto-realização (ou auto-

atualização). Além disso, Maslow afirma que essas cinco categorias de

necessidades estão dispostas numa hierarquia, desde das necessidades de

ordem mais baixas (as necessidades fisiológicas) até aquelas de mais alta

ordem (as de auto-realização): esta hierarquia ou ordenação das necessidades

determina a prioridade que estará em vigência, no caso de mais um tipo de

necessidade, num determinado momento, insatisfeito.

Especificamente Maslow indica que o comportamento é sempre determinado

pela categoria de necessidades de mais baixa ordem que permanecer

insatisfeita.

A implicação prática da teoria de Maslow é, obviamente, que alguma coisa

poderá atuar como motivador para alguém. Podemos dizer que o motivador é

um sentido, é algo que impulsiona a pessoa a querer ir em direção a ação. As

necessidades atuam sempre em conjunto, prevalecendo a mais elevada, desde

que as inferiores estejam satisfeitas. Assim, uma reação comportamental é um

canal, através do qual várias necessidades fundamentais podem ser expressas

ou satisfeitas conjuntamente. Portanto, qualquer indício de frustração é uma

ameaça psicológica, o que produz reações gerais de emergência no

comportamento humano. Maslow ampliou sua teoria, sugerindo que a



organização assumisse a construção de uma ponte entre as necessidades

básicas e de auto-realização dos indivíduos.

Fig 1- Hierarquia das necessidades humana – Maslow.

Apesar de não ter sido comprovada cientificamente, a teoria de Maslow, devido

à eficiente estruturação de suas idéias, foi aceita como de grande contribuição

para a evolução das técnicas administrativas. Como pontos criticáveis, pode-se

citar:

A difícil articulação operacional para o gerenciamento das

necessidades básicas.

A impossibilidade da padronização do comportamento humano.

Ao conceber, entretanto, “a motivação como o caminho para a

satisfação da necessidade dominante” [6], Maslow fugiu ao aspecto

da espontaneidade contido no conceito da motivação.

TEORIA DOS DOIS FATORES DE HERZBERG

Herzberg compreendeu este possível equívoco, afirmando que a satisfação de

necessidades básicas não é fonte de motivação, mas de movimento.


Auto Realização

Ego,Auto Estima

Necessidades Sociais

Segurança

Fisiológica


Passou-se a conceber a motivação apenas como fruto da satisfação de

necessidades complexas, como estima e auto-realização. Propôs, para a

motivação no trabalho, o enriquecimento de cargos, como forma de satisfazer a

estas necessidades complexas. No quadro 2, pode-se observar a relação entre

cada corrente com a(s) necessidade(s) que atinge. Assim, é possível distinguir

as correntes que realmente geram motivação, ou seja, que contemplam a

satisfação das necessidades de estima e/ou auto-realização, daquelas que

apenas servem para prevenir a insatisfação. Frederick Herzberg (psicólogo,

consultor e professor universitário) lecionou na Antioch College, e, como base

de sua teoria, afirma que o comportamento humano no trabalho é orientado por

dois grupos de fatores, a saber: Os Higiênicos e os Motivacionais conforme

quadro 2.

Quadro 2 – Fatores Higiênicos e Motivadores, Segundo Herzberg

Fatores que previnem a Insatisfação Fatores que geram

Satisfação

“Motivadores”

Salário Realização

Condições de Trabalho Reconhecimento

Relação com Pares, com Supervisor e com

subordinados;

Responsabilidade

Segurança Progresso

Política e Administração da Companhia Desenvolvimento

Fonte: HERING,1996 [7]

-Fatores Higiênicos (extrínsecos) são aqueles definidos pelo contexto que

envolve o empregado e que fogem ao seu controle. São exemplos deles:

Salários e Benefícios



Tipo de Chefia

Políticas e Diretrizes Organizacionais

O pensamento anterior considerava o trabalho como algo desagradável,

demandando estímulos materiais (positivos) para a sua realização ou, por outro

lado, punições (negativos) pela não-realização.

Contudo, quando os fatores higiênicos são ótimos, apenas evitam a

insatisfação, não elevando a satisfação ou, se a elevam, não a mantém

continuamente. Por outro lado, quando são péssimos, provocam a insatisfação.

Devido a isso, são caracterizados como Fatores Insatisfacientes.[7]

-Fatores Motivacionais (intrínsecos) são aqueles relacionados ao cargo e a

natureza da tarefa desempenhada, sendo, portanto, controlável pelo indivíduo e

que devem levar ao reconhecimento e à valorização profissional, culminando

com a auto-realização. Estes fatores (profundos e estáveis), quando ótimos,

levam à satisfação, mas quando precários, bloqueiam a satisfação, o que os

caracteriza como Fatores Satisfacientes.[7]

Em suma, os pressupostos de Herzberg são: Relação Inexistente: Os

Fatores Satisfacientes não levam à situação inversa daquela determinada pelos

Fatores Insatisfacientes e vice-versa.

Herzberg propõe o enriquecimento de tarefas como elemento para se alcançar à

satisfação no cargo. Este enriquecimento pode ser tanto vertical (aumento do

grau de dificuldade do trabalho) ou lateral (diversificação de atribuições).

Para Herzberg, a única forma de fazer com que o indivíduo sentisse vontade

própria de realizar a tarefa seria proporcionando-lhe satisfação no trabalho.

Em outras palavras, a motivação aconteceria apenas através dos fatores

motivadores. O caminho apontado por Herzberg para a motivação é o

enriquecimento da tarefa. Por enriquecimento da tarefa entende-se "um

deliberado aumento da responsabilidade, da amplitude e do desafio do trabalho"

(Hersey e Blanchard,1986,p.77).



Cabem críticas quanto à tensão gerada pelo efeito vertical e ao possível

sentimento de exploração que pode surgir do efeito lateral. Contudo, o sucesso

na implementação de ações dessa natureza dependerá das particularidades de

cada organização e das pessoas que dela fizerem parte.

TEORIA X, E, TEORIA Y DE MCGREGOR

Douglas McGregor demonstra a necessidade de adotar uma postura Y em

relação aos trabalhadores, confiando-lhes responsabilidade e autoridade, para

que o desafio e a satisfação sejam estimulados e o trabalho possa ser tido como

algo agradável. Como parte das teorias administrativas, a teoria comportamental

procura demonstrar uma variedade de estilos administrativos utilizados nas

organizações; o comportamento das pessoas tem relações direitas com as

convicções e estilos utilizados pelos administradores. As teorias X e Y,

apresentam certas convicções sobre a maneira pela qual as pessoas se

comportam dentro das organizações.

McGregor classifica os incentivos ou recompensas nas categorias:

Os incentivos extrínsecos – ligados ao ambiente, relação

comportamento com trabalho.

Os incentivos intrínsecos – Inerentes à própria natureza da tarefa –

realização do indivíduo em o desempenho de seu trabalho.

Teoria X Teoria Y



A teoria X caracteriza-se por ter um estilo autocrático que pretende que as pessoas fazerem exatamente aquilo que a organização pretende que elas façam, do jeito similar que a Administração Científica de Taylor, a Clássica de Fayol e a Burocrática de Weber.As convicções sobre o comportamento humano são as seguintes: O Homem é indolente e preguiçoso

por natureza Não gosta de assumir responsabilidade e prefere ser dirigido.

O Homem é fundamentalmente egocêntrico e seus objetivos pessoais opõem-se, em geral, aos objetivos da organização. Persiste-se a mudanças.

A sua dependência o torna incapaz de autocontrole e disciplina.

A Administração segundo a teoria X, caracteriza-se pelos seguintes aspetos.Responsabilidade pelos recursos da empresa(organização).Processo de dirigir os esforços das pessoas (controle das ações para modificar o seu comportamento).Políticas de persuasão, recompensas e punição (suas atividades são dirigidas em função dos objetivos e necessidades da empresa).Remuneração como um meio de recompensa.

É a moderna concepção de Administração, se baseia na eliminação de preconceitos sobre a natureza humana, seus principais aspetos são: O Homem não tem desprazer inerente em

trabalhar a aplicação do esforço físico ou mental, em seu trabalho é tão natural quanto jogar e descansar.

As pessoas não são resistentes às necessidades da empresa.

As pessoas têm motivação básica e padrões de comportamento adequados e capacidades para assumir responsabilidades.

Ele não só aceita responsabilidades, também as procura.

A capacidade de imaginação e de criatividade na solução de problemas é distribuída entre as pessoas.

A teoria Y desenvolve um estilo altamente democrático através do qual administrar é um processo de criar oportunidades e proporcionar orientação quanto a objetivos.A administração se caracteriza pelos seguintes aspectos:É responsabilidade da Administração proporcionar condições para que as pessoas reconheçam e desenvolvam características como motivação, potencial de desenvolvimento, responsabilidade.Criar condições organizacionais e métodos de operações por meio dos quais possam atingir seus objetivos pessoais e dirigir seus esforços em direçãodos objetivos da empresa.

A estratégia proposta por McGregor é que a Administração deve criar condições

tais que os membros da organização, em todos os níveis , possam melhor

alcançar seus próprios objetivos, dirigindo seus esforços para os objetivos da

organização. Conforme quadro abaixo:

Quadro 5.

Pressupostos das Teorias X e Y de Mcgregor



Teoria X Teoria YAs pessoas encaram o trabalho como "um mal necessário".

O esforço físico e mental no trabalho é tão natural quanto as atividades de lazer.

Os trabalhadores evitam as responsabilidades.

Os trabalhadores aprendem não só a aceitar responsabilidades, mas também a procurá-las.

Os trabalhadores não apreciam mudanças Os trabalhadores apreciam o desafioOs trabalhadores não tomam iniciativas. Os trabalhadores são capazes de

imaginação e criatividade na resolução de problemas

Para conseguir que os trabalhadores se engajem no trabalho é preciso utilizar um sistema de controle e punição.

Os trabalhadores buscam satisfazer suas necessidades de estima e realização e, portanto, estão dispostos a autodirigirem-se e a autocontrolarem-se no alcance de objetivos com os quais estão comprometidos.

Fonte:HERING,1996

Com as teorias descritas acima podemos chegar a algumas conclusões

referentes ao CONCEITO DE MOTIVAÇÂO:

A motivação humana vem sendo um dos maiores temas e desafios na gestão

organizacional para muitos psicólogos, gerentes e executivos.

Inúmeras pesquisas têm sido elaboradas e diversas teorias têm tentado explicar

o funcionamento desta força aparentemente misteriosa, ou ainda desconhecida,

que leva as pessoas a agirem em direção do alcance de objetivos. Enquetes a

respeito do assunto, entretanto, normalmente mostram que existe ainda muita

confusão e desconhecimento sobre o que é, e, o que não é motivação ou seria

automatização segundo CASTRO [8]?

Quando uma pessoa se coloca ou se direciona a um caminho ou um objetivo,

ela não necessariamente está motivada a atingir este objetivo. Os fatores que a

levam a caminhar naquela direção podem-lhe ser intrínsecos (internos) ou

extrínsecos (externos). Quando são intrínsecos, há motivação; quando são

extrínsecos, há apenas movimento ou apenas satisfação (HERZBERG, 1968);

BERGAMINI, [9] Muitas vezes, uma pessoa tem o desejo a realizar algo para

evitar uma punição, ou para conquistar uma recompensa. Nestes casos, a

iniciativa para a realização da tarefa não partiu da própria pessoa, mas de um

terceiro (fator extrínseco), que a estimulou de alguma forma para que ela se



movimentasse em direção ao objetivo pretendido [9]. A pessoa não teria

caminhado em direção ao objetivo caso não houvesse a punição ou a

recompensa.

As pessoas podem, também, agir levadas por um impulso interno (fator

intrínseco), por uma necessidade interior. Neste caso, existe vontade própria

para alcançar o objetivo, existe motivação.

O movimento é uma situação passageira, uma necessidade momentânea. Só

dura enquanto persistirem os estímulos que o geraram. Além disso, a

eliminação dos estímulos normalmente provoca insatisfação e um

comportamento indesejável, conforme atesta BERGAMINI(1989) [9].

Se todas as vezes que alguém falta, ou atrasa, houver punição com uma perda

de vencimentos mensais, a partir do momento que tal conseqüência

desagradável deixar de existir, o comportamento indesejável reaparecerá, isto é,

as faltas e os atrasos voltarão a se repetir. Por outro lado, se um aumento nos

níveis de vendas for premiado por uma gratificação especial, a partir do

momento em que este prêmio deixar de existir, o empenho dos vendedores

diminuirá e as vendas voltarão a cair, e, provavelmente, a níveis inferiores

àqueles já atingidos antes da concessão do prêmio (BERGAMINI, 1989, p.6)[9].

O movimento pode até mesmo gerar desmotivação, independentemente da

permanência dos estímulos geradores. Como as pessoas não se deixam

manipular, embora aparentemente continuem se movendo, o montante de

energia pessoal investida nas atividades condicionadas vai gradativamente

diminuindo e cada vez mais o indivíduo vai rendendo menos. O nível de

satisfação pessoal vai baixando com o decorrer do tempo e, com ele, diminuindo

o conceito de estima que as pessoas experimentam a respeito de si mesmas.

Em pouco tempo, como indicam algumas pesquisas, será possível reconhecer

alguém inteiramente desmotivado (BERGAMINI, 1989, p.7)[9].

A motivação, por sua vez, dura enquanto a necessidade interior não for

suprida. De maneira oposta ao movimento, o alcance dos objetivos

propostos, ou seja, o fim do potencial motivador, gera no indivíduo um

sentimento de estima e auto-realização que lhe traz satisfação e o



predispõe a empreendimentos cada vez mais ousados, em busca da

concretização de novas necessidades e potencialidades, realimentando a

sua fonte motivadora interna.

A partir destas colocações pode-se, então, entender a motivação como uma

energia, uma tensão, uma força, ou ainda, um impulso interno aos indivíduos.

Sobretudo, o que é relevante considerar é que a motivação é interior a cada

indivíduo e leva-o a agir espontaneamente para alcançar determinado objetivo.

Assim, não é possível motivar uma pessoa através de fatores externos (salários,

equipamentos, reconhecimentos etc), o que é possível, é, criar condições

ambientais e fatores compatíveis para que se tenham condições para

desenvolver todo o seu potencial, de forma a atingir os seus objetivos, sua auto-

realização e seus sentimentos de estima.

Os fatores externos são encarados como fatores de satisfação, caso sejam

atendidos, ou insatisfação devido ao não atendimento de suas necessidades e

expectativas, o que não significa que o indivíduo está desmotivado, ou

motivado.

Logo, com a concretização do conceito de Motivação, os fatores motivacionais

ficam facilmente identificáveis perante uma análise psicológica, de atitudes e

valores, onde se podem utilizar técnicas que vão desde entrevistas pessoais,

em grupo e até questionários aplicados levando em conta o embasamento

teórico mostrado acima.

O segundo ponto que atacaremos é de vital importância para caracterização do

líder, conforme observamos em sua descrição no início do desenvolvimento, é o

conceito de liderança.

Teorias sobre o processo de liderança



Em várias leituras e pesquisas através de “papers”, livros e constatações

acadêmicas, observa-se que atualmente, deixou-se de se tomar como fator

único e suficiente à identificação e caracterização do perfil do líder eficaz “ideal”,

através da caracterização psicológica daqueles que estão dirigindo alguns

elementos do grupo de trabalho que se mostra bem sucedido em suas

atividades. É cada vez mais claro que, esta caracterização passou a levar em

consideração, com igual, ou maior importância, àqueles que são dirigidos,

algumas variáveis do contexto que o líder estará inserido, bem como, os fatores

motivacionais envolvidos.

Segundo (Yuki G.A -1989) e ( Bergamini C.W. 1994 p.14), ao fazer uma revisão

nos trabalhos pesquisados, neste ultimo quarto de século, podemos obter uma

série de conceitos de liderança, onde cada um tem o seu ponto de vista.

Observe:

1- “Liderança é o comportamento de um indivíduo quando está dirigindo

as atividades de um grupo em direção a um objetivo

comum.“(Hemphill & Coons, 1957, p7)”

2- “Liderança é uma interação entre pessoas na qual uma apresenta

informações de um tipo e de tal maneira que os outros se tornam

convencidos de que seus resultados... serão melhorados caso se

comporte da maneira sugerida ou desejada ( Jacobs, 1970 p232)”

3- “Liderança é o processo de influenciar as atividades de um grupo

organizado na direção da realização de um objetivo (Rouch&Behling,

1984 p46).”

Segundo Bergamini (Bergamini C.W 1994 p.15), o conceito de liderança,

segundo as definições acima, está ligado a dois fatores comuns a todas

definições:

Fenômeno grupal – envolve duas ou mais pessoas;

O Processo de influência exercido de forma intencional;



Ao percorrer vários estudos sobre o tema “liderança”, vamos nos deparar com

vários aspectos diferentes, e, particulares no que diz respeito ao contexto e ao

relacionamento interpessoal.

Em um trecho de seu livro Liderança – Administração do sentido, Cecília W.

Bergamini, descreve de maneira muito objetiva o processo de liderança e alguns

fatores a serem considerados no processo. “Embora alguns estudos tenham

procurado publicar verdadeiras receitas daquilo que denominam de” a boa

liderança “, esse tipo de simplificação parece perigoso, pois não resiste a uma

prova prática de como agir para obter a eficácia no processo de lidar com

subordinados. Com o tempo, passa-se a perceber que o processo da liderança

se vincula a contingências mais profundas do que simples relação diádica de

mão única no sentindo descendente apenas. Não é pura e simplesmente ação

do líder, que determina a sua eficácia. Não somente o líder, mas o liberado e as

contingências do momento e do ambiente desempenham papéis importantes,

considerados tão decisivos quanto o comportamento do próprio líder.”

Para entendermos um pouco melhor todo o processo de liderança, devemos

primeiramente nos aprofundar, através de sua história, na evolução dos

estudos de liderança.

A Teoria dos Traços

A Teoria dos traços é considerada a primeira sistematização dos estudos sobre

liderança, onde o foco dos estudos eram basicamente as qualidades pessoais

do líder BERGAMINI C.W 1994 . Este enfoque é dado devido ao fato de se

acreditar que o líder era um ser diferente das demais pessoas, e, possuírem

alguns traços de personalidades considerados como profundos.

Segundo Bryman (Bryman A. 1992 p.2) e ((BERGAMINI C.W 1994 p.28)

existiam 3 grandes grupos com características diferentes de traços:

Fatores Físicos – altura, peso, físico, idade.

Fatores de habilidades: inteligência, fluência verbal, escolaridade.

Fatores psicológicos: moderação, introversão extroversão, autoconfiança

e sensibilidade interpessoal.



O objetivo destas pesquisas era definir certos atributos que definiriam melhor a

personalidade do líder.

Este modelo adotado pelos pesquisadores durou até a década de 40, quando as

características dos líderes passaram a serem estudadas através de uma visão

universalista ((BERGAMINI C.W 1994 p. 29). Yuki afirmou que: “Os primeiros

pesquisadores em liderança seriam essenciais à eficácia da liderança, mas

confiavam que tais traços poderiam ser identificados pela pesquisa empírica”.

(YUKI, G. 1989 p.173) (BERGAMINI C.W 1994 p.30).

Logo, a idéia dos estudiosos da teoria dos traços era definir de maneira objetiva

e precisa aquilo que era o líder, sem se preocupar com a correlação destes

traços com outros aspectos como, por exemplo, a sua eficácia no processo de

liderança, ou ainda as condições ambientais que interferem no processo.

Sendo assim, todos os esforços realizados para definição do perfil ideal do

líder levaram a resultados impossíveis de ser considerados na prática. Pela

definição de Stodgdill R.M, a caracterização e definição do líder ideal tinha uma

lista de traços e características que, segundo (BERGAMINI C.W 1994 p.31),

saltavam aos olhos a maneira de que foi definida, levando em consideração

apenas as características pessoais, e, não se cogitando em nenhum momento a

interdependência entre estas características .

A teoria dos traços trazia uma idéia de que o líder já nascia com tal, com todos

os traços do líder “ideal”, sem analisar a viabilidade das características

coexistirem em um único indivíduo.



Primeiros desenvolvimentos sobre Estilos da Liderança.

No início da década de 50, o foco dos estudos passou a ser os aspectos que

definem e caracterizam a dinâmica e o comportamento do líder. As atenções

passaram a ser nas atividades do que o líder faz, focando a identificação dos

tipos de comportamentos adotados levam o aumento da eficácia em dirigir seus

seguidores (BERGAMINI C.W 1994 p.36).

Anteriormente a Teoria dos traços trazia que o Líder nasce como o tal, agora,

desenvolvendo trabalhos em ambientes mais realistas, e, procurando focar a

pesquisa nas pessoas que ocupavam a posição de líderes, passa-se a aceitar

que, uma vez sendo conhecido o comportamento responsável pela liderança

eficaz, as pessoas poderiam ser treinadas para ter tal comportamento,

conseguindo assim serem melhores líderes. (BERGAMINI C.W 1994 p.36).

Algumas pesquisas foram orientadas de modo a verificar o nível de

desempenho atingido pelo grupo mediante ao estilo de liderança exercido.

(Guiot. J.M 1987 p142) (BERGAMINI C.W 1994 p.37). Logo, observa-se pela

primeira vez o subordinado sendo levado em consideração em relação ao

processo de liderança.

Outro ponto a ser notado, foi a análise das características dos cargos a serem

ocupados pelos líderes. Segundo ( BERGAMINI C.W 1994 p.39), existem dois

grupos diferentes de atividades exercidas nestes cargos, que, exigem tipos de

ações comportamentais diferentes. São assim, isoladas ações que levam mais

na direção de gerenciar aspectos técnicos e ações que requerem uma postura

voltada para o gerenciamento humano. Logo, parte das atividades dos líderes

está ligada as “coisas”, enquanto que outra parte envolve “pessoas”.

(BERGAMINI C.W 1994 p.39 e Fleishman, Harris e Brutt; Stogdill e Coons,

1975) Um grupo de pesquisadores da Ohio State University, passou a utilizar

estas duas dimensões comportamentais para diagnosticar as ações de

lideranças. Adotou-se uma terminologia de estilo de liderança voltada para o

“início da estrutura” e a liderança voltada para a “consideração”. Sendo:

Início da estrutura – dirige suas ações mais no sentido de

conseguirem que o trabalho saia, ocupando-se com assuntos como



planejamento, formulação de procedimentos e estabelecimentos de

padrões etc.

Consideração – Suas atenções são voltadas para a percepção das

necessidades dos seus subordinados, procurando oferecer o apoio

necessário para que eles possam satisfazer suas necessidades

pessoais em meio a um clima de comunicação aberta.

(BERGAMINI C.W 1994 p.40) Segundo Yuki “O estilo Consideração é o tanto

que um líder age de maneira amiga e oferece apoio, mostrando preocupação

pelos subordinados e procurando o bem estar deles. O estilo início da estrutura

é o tanto que um líder define e estrutura seu próprio papel e o papel dos

subordinados em direção à chegada dos objetivos formais do grupo”.

Um outro estudo realizado por um grupo da Universidade de Michigan, liderados

por Rensis Likert (1961), seguiu a mesma idéia de definição e caracterização

dos estilos, vindo a denominá-los como o estilo de chefia “orientado para o

empregado” e o estilo “orientado para a produção”. A conclusão desta pesquisa

permitiu caracterizar o estilo “orientado para o empregado” como mais eficaz.

Segundo Likert, esses são os chefes com a maior probabilidade de serem

avaliados como mais eficazes. Com esta terminologia, as caracterizações de

autocrático e democrático passaram a promover conotações pejorativas.

(BERGAMINI C.W 1994 p. 41).

Likert deixa claro em seu trabalho uma tendência positiva para a

democratização dos estilos. Logo, foi concluído que “Quanto mais o

comportamento do líder tender para o lado da participação, tanto maior será a

possibilidade de vir a ser avaliado positivamente pelos seus subalternos”. Sua

teoria foi concretizada através da graduação de participação, conforme listado

no trabalho de Jesuíno, pode-se caracterizá-los como:

Sistema 1: Os chefes não confiam em seus subordinados. Os

subordinados trabalham na base do medo, das ameaças, gratificações

e punições. O controle está altamente concentrado no topo da

organização.



Sistema 2: Os chefes tem uma confiança condescendente nos

subordinados, tal como patrão e empregado. As tomadas de decisões

origina-se no topo, mas muitas delas são prescritas a níveis mais

baixos. O processo de controle ainda é bastante concentrado.

Sistema 3: Os chefes tem confiança substancial, mas não total nos

subordinados. Subordinados podem tomar decisões em níveis mais

baixos. A comunicação é feita nos dois sentidos da hierarquia.

Utilizam-se recompensas, raramente punições para motivar. Aspectos

de controle passam a ser delegados com sentido de responsabilidade

partilhado, tanto em níveis mais baixos como em níveis mais altos.

Sistema 4: Os chefes tem confiança total em seus subordinados. A

tomada de decisão é pulverizada dentro da organização.A

comunicação flui em todos os sentidos, inclusive horizontalmente no

organograma da organização. Os trabalhadores são motivados pela

participação e envolvimento a aumentar os lucros e estabelecerem

objetivos. (BERGAMINI C.W 1994p.43, Jesuíno, J.C 1987p50 e 51)

Estas descobertas (Ohio, Michigan) foram transformadas em um programa de

treinamento gerencial e desenvolvimento organizacional sob o nome de “Grid

Gerencial”, no qual propunha a interligação das duas orientações do

comportamento do líder, onde o líder eficaz era aquele que possuía uma alta

qualificação nessas duas dimensões. Novamente surge a idéia de líder ideal,

cuja caracterização não é benéfica. Observa-se que até hoje esta linha de

raciocino permanece sem ser testada.

Mesmo assim, a distinção dos dois estilos básicos gerou numerosos estudos

propondo a eficácia da estratégia participativa.



Os enfoques situacionais

Visto que apenas as características pessoais, ou ainda, certos estilos de

liderança não eram suficientes para promover a eficácia do líder outras variáveis

passaram a serem observadas.

Em algumas teorias situacionais, dedicadas ao estudo do comportamento

contigencial, a ênfase passa a não ser mais unicamente colocada sobre uma

variável isolada observando a ação do líder sobre a atitude passiva do

subordinado. Segundo a visão contigencial, os números de variáveis a serem

analisadas aumentam, bem como, uma análise de correlação entre as variáveis

é adotada para se verificar os seus efeitos.

Este passo da evolução dos estudos do processo de liderança passou a

considerar aspectos ambientais dentro do qual o líder está imerso. “Volumosa

pesquisa feita especialmente sob condições reais de vida tem mostrado bem

consistentemente, todavia, que a personalidade do líder é somente um dos

fatores que determina o desempenho do grupo. O líder que se desempenha

bem em um grupo ou sob um conjunto de condições pode não se sair bem em

outros grupos, em outras tarefas ou sob outras condições” (BERGAMINI C.W

1994 p46, Fiedler, F., 1967 p16)

Dentro de um enfoque contigencial a teoria do Caminho-Objetivo, também

ressalta a importância do liderado como um reduto motivacional dentro do

processo de liderança. Suas idéias básicas partem da suposição definida por

Vroom, Smith e Peterson onde “os subordinados farão o que os líderes

desejarem se : a) assegurar que os subordinados entendam como atingir os

objetivos dos lideres. b)os líderes devem prever que os subordinados cheguem

aos seus objetivos pessoais nesse processo. Logo, o líder deverá diagnosticar

as variáveis ambientais e selecionar os comportamentos que assegurarão que

os subordinados estejam motivados. ( BERGAMINI C.W 1994 p58).

(BERGAMINI C.W 1994 p68 e p69) Os teóricos da contingência davam especial

atenção à noção de que não existe estilo de liderança universalmente

adequado. O principal ponto de importância reside no fato de não se estar mais

considerando apenas características de personalidade, mas também, a



valorização da ação dos liderados como elemento importante dentro do

processo, e, também o ambiente passou a fazer parte do quadro das

investigações.

A grande contribuição desta fase, no desenrolar da história, segundo Hamptom,

Summer e Weber, foram: “Os 3 enfoques situacionais que foram vistos

acrescentaram muito no estudo do processo de liderança. O modelo de Fiedler,

o enfoque do caminho objetivo e os enfoques de Tannembaum/Schimit e

Vroom/Yetton mostram como realmente podem ser complexas as forças que

estão em jogo na tentativa do líder em adequar o seu comportamento à

situação” (BERGAMINI C.W 1994 p70).

Sendo assim, alguns cuidados devem ser tomados ao levar as teorias

situacionais em consideração, Segundo Bergamini, é necessário:

Tornar-se criterioso com aquilo que se tem como disponível dentro

desse campo. Não se deve omitir, numa apreciação mais refinada,

as considerações de escolhas das variáveis estudadas nas teorias

contingências possam esgotar as possibilidades de analise do

problema.

O estudo do processo de liderança deve levar em consideração os

aspectos motivacionais. Não faz sentido o estudo destes dois

fatores isoladamente.

Algumas teorias que compõe o enfoque contigencial promulgam a

possibilidade de mudança de estilo de liderança por parte de um

mesmo indivíduo, logo, o termo mudança é utilizado de forma

imprópria e inespecífica, esperando criar estilos comportamentais

diferentes dentro das organizações. Essas colocações ainda

pairam no ar e não foram comprovadas de uma maneira cientifica,

logo, cuidados com este ponto específico devem ser tomados.

(BERGAMINI C.W 1994 p72).

Uma colocação muito válida dada por Yuki pode ser citada exemplificando as

análises até o momento: “As teorias universalistas falham ao oferecer

orientações que digam aos administradores como aplicar princípios gerais de



maneira particular em diferentes situações. As teorias situacionais sofrem do

problema oposto, falham em apresentar princípios gerais para ajudar os

administradores no reconhecimento dos requisitos subjacentes a incontáveis e

fragmentadas atividades, além dos problemas com os quais se deparam. A

teoria deveria oferecer aos administradores princípios gerais facilmente

aplicáveis, mas deveria ser mais concretos do que orientações irrealistas”

BERGAMINI C.W 1994 p74, Yuki, G.A, 1989, p120 e 121).

O real sentido da Motivação ...

Como mencionado anteriormente, o estudo do processo de liderança deve levar

em consideração os aspectos motivacionais. Segundo Kouzes e Posner,

BERGAMINI C.W 1994 pag75, “ ...a motivação intrínseca deve estar presente

quando as pessoas estão fazendo o melhor que podem. Contrariamente a teoria

que hierarquiza a motivação, entende-se que é possível superar-se mesmo

quando se está lutando pela sobrevivência..., logo, um ditado pode ser

empregado : o que recompensa é fazer as cosias”.

O líder deve estar sempre preocupado no sentido que é dado a esta frase pelos

seus seguidores. Caso o trabalho passe a ser visto como fonte de recompensas

externas como, por exemplo, “salários”, os próprios patrões deixariam de

valorizar as outras necessidades humanas no trabalho, como, aprendizado

contínuo e orgulho, direcionando as tarefas diárias de maneira utilitária. Neste

momento observam-se as empresas em busca apenas de mão de obra, e, não

em busca de mentes e diferenciais competitivos. Do outro lado, seguindo a

mesma visão, os próprios empregados, com certeza, deixariam a empresa por

outra que pagasse um salário um pouco maior. Portanto, a motivação baseada

em fatores externos “extrínsecos”, limita a capacidade de crescimento da

empresa, subutilizando a habilidade dos gerentes em usar o potencial máximo

de seus empregados (BERGAMINI C.W 1994 pág 77).

A frase acima citada, no sentido da recompensa em si mesmo, toma um sentido

intrínseco quando encaramos que as pessoas gostam de suas melhores

experiências. Existe algo internamente que as levam a motivação ao trabalho,

logo, os líderes poderão se tornar melhores, aprendendo a identificar os

fatores que levam as pessoas a fazerem as coisas. Sendo assim, os lideres



terão uma possibilidade de conseguir, talvez, maior eficácia no processo de

interação com os liderados.

Segundo, (BERGAMINI C.W 1994 p78 e 79),...não cabe ao líder “motivar” seus

subordinados, e sim, identificar e ter a preocupação de valorizar as

características individuais, como um recurso valorizado por ele, e levando o

conforto e o ajustamento do mesmo.

Atualmente está claro a necessidade de se obter a diferenciação entre o

comportamento simplesmente condicionado e o empregado realmente

motivado, pois só assim os líderes poderão atingir eficácia desejada.

(BERGAMINI C.W 1994 p80)

Através de um estudo em 1965 Minner investiga a existência de correlação

entre motivação gerencial e processo gerencial em organizações burocráticas

de grande porte. Como resultado deste estudo, observou-se a correlação entre

o sucesso gerencial e o desejo de exercer o poder. O desejo de assertividade

não mostrou nenhum tipo de correlação. Em 1975, pesquisando as

necessidades de poder, realização e afiliação, McClelland chegou a descrição

de comportamentos motivacionais baseado na ênfase de cada um destes

fatores, como segue:

Poder: Existe a distinção de dois tipos, o poder personalizado e o

socializado. No segundo caso “socializado” o uso do poder é mais

maduro, caracterizando pessoas com desejos de sacrificar o próprio

interesse em benefício dos demais dentro da organização, sendo

assim, mais participativos e orientadores.

Realização: são os comportamentos que se deixam atrair pelo desafio

pessoal e enfrentamento de tarefas difíceis. O sucesso é alcançado

pelo esforço e habilidades pessoais, caracterizando um estilo das

pessoas que querem fazer as coisas sozinhas, que relutam em

delegar podendo, assim, debilitar o senso de responsabilidades e o

engajamento pessoal dos subordinados.

Afiliação: tendência natural de estabelecer relacionamentos e trocar

experiências, retratando pessoas vistas como amigas e cooperadoras.



A ênfase exagerada desta necessidade mostra o administrador que

evita assumir medidas necessárias pelo temor de se tornar impopular.

Este tipo de líder facilmente desenvolverá atitudes de favoritismo

pessoais, facilitando exceções às regras. (BERGAMINI C.W 1994 p

81 e 82).

Definição da Liderança Transacional – o chefe.

É importante deixar claro que os comportamentos condicionados, também

denominados como movimento, são gerados através de ações externas ao

individuo, caracterizando uma relação de troca e atendimento de uma

determinada carência do indivíduo. Caso esta carência não seja atendida,

segundo (BERGAMINI C.W 1994 p.83), haverá uma quebra do equilíbrio

homeostático, estabelecendo uma sensação de desconforto. Estas pessoas só

poderão estar motivadas se recobrarem o bem-estar e suprirem estas carências.

Apesar das descoberta de Pavlov, a respeito do reflexo condicionado de

Thorndike, com relação à Lei do Efeito e de Skinner, referenciando ao

Condicionamento Operante, podemos observar ainda muitos equívocos

conceituais quando se descreve a respeito da motivação, chamando de

comportamento motivado ações baseadas em respostas condicionadas.

Trazendo estas colocações para a o estudo do comportamento humano,

segundo Milholan, F. & Forisha, pode-se concluir segundo a corrente

fenomenológica que “... o comportamento é assim, penas a expressão

observável e a conseqüência de um modo de ser interno, essencialmente

privado” , portanto a idéia de que o líder eficaz deva ser aquele que mantenha

uma relação de troca,de recompensas e punições externas para conseguir que

seus subordinados faça aquilo que é desejado. Podemos qualificar este

comportamento como o do chefe, proposto pela escola da Administração

Científica. O tipo de ação do líder dentro desta visão e chamada Transacional.


A maioria das empresas parece ter optado pela administração por movimento,

ao invés da liderança pela motivação. Essa estratégia pode trazer vantagens em

curto prazo. Observando a própria descrição da missão destas empresas



poderemos notar que a sua mais profunda intenção é perpetuar a entidade,

que nada mais é uma necessidade interna e motivadora da empresa

(intrínseca).

Segundo (BERGAMINI C.W 1994 p103), ”a realidade atual das empresas no

Brasil mostra a ausência de verdadeiros líderes. Paralelamente observa-se

que a caracterização dos líderes não é clara, com isto, muita de nossas

empresas vem cometendo vários enganos nas suas técnicas e táticas de

escolha e treinamento dos líderes. Durante muitos e muitos anos, a forma

pela qual os candidatos a postos de chefia forma escolhidos baseou-se em

certos padrões que pouco tinham a ver com o futuro papel de líder a ser

desempenhado pelos chefes dentro da organização. No geral as pessoas

escolhidas eram os empregados mais antigos dentro das empresas, que

acumulavam um conhecimento da organização e da tecnologia utilizada no

setor que iria comandar. As características comportamentais, fatores do

ambiente de trabalho e das características do grupo nunca eram levadas

em consideração”. Realmente para a resolução de problemas técnicos, é

necessário certo conhecimento, mas, para a solução de problemas

pessoais é necessário uma boa dose de bom senso”.

Baseado nesta mentalidade surgiu os treinamentos e programas de preparação

de futuros chefes, cujo objetivo era desenvolver os chefes ideais, aplicando

treinamentos técnicos e muito sofisticados, bem como, treinamentos sobre

atitudes e comportamentos que tinham como base uma cartilha padrão

equacionada de forma racional, como se o comportamento humano é uma

ciência exata e lógica.

Com o resultado de tudo isto, se pode observar que as organizações não

possuem verdadeiros líderes. Segundo (BERGAMINI C.W 1994 p105), grande

parte destes líderes atuam de forma a condicionar ou dirigir seus subordinados

pelo movimento.

A liderança Transformacional – o líder.

Movimentar simplesmente as pessoas condicionando suas ações a fatores

extrínsecos está ao alcance dos administradores em geral, mas desbloquear a



sinergia motivacional exige algumas qualificações que só tem sido atribuídas a

líderes especiais (BERGAMINI C.W 1994 p107).

Aquele capaz de coordenar seguidores motivados apresenta a sensibilidade

perante as pessoas como sua característica. Segundo Burns:” ...os líderes estão

perseguindo continuamente a sua auto-realização, são capazes de levar

consigo seus seguidores, pois nesse sentido se acham sempre um passo

adiante deles, podendo ajudar os seguidores no sentido de sua própria auto-

realização. São os líderes que ajudam a transformar as necessidades dos

seguidores em esperanças positivas e aspirações” (BERGAMINI C.W 1994

p108 e Burns,1978 p 117).

A grande parte da literatura atual postula como primordial para a caracterização

do líder eficaz, as habilidades interpessoais e antes das habilidades técnicas.

Segundo relatado por Smith, Burns aceita mais fortemente que a liderança deva

ser definida não como a ação de uma pessoa sobre a outra, mas um processo

de dupla direção entre o líder e o seguidor. Dentro deste raciocínio distinguem-

se duas formas de liderança: A transacional e a transformadora. Conforme visto

anteriormente a transacional existe uma troca entre o líder e seguidor, não é

uma relação duradoura, e se aproxima muito das características do

condicionamento , pois está baseada em fatores extrínsecos. A outra forma,

segundo Burns, engaja as pessoas, tanto líderes como seguidores, a níveis

mais alto de motivação e moral.

Está implícito no conceito transformacional que lideres eficazes sejam

possuidores de grande sensibilidade a respeito dos desejos de seus seguidores,

além de conhecerem com clareza a suas próprias necessidades a ponto de não

projetá-las nos liderados. O mesmo Burns colocava: “Lidarei com a liderança

como algo distinto do mero detentor de poder e oposto a força bruta”. Ainda em

seu raciocínio, a liderança transformacional era colocada como uma

necessidade existente de um seguidor potencial, ou seja, o líder era apontado

pelo próprio seguidor. O líder transformacional procura motivos potenciais nos

seus seguidores, no sentido de satisfazer necessidades de alto nível e assume

o seguidor como uma pessoa total. O resultado desta relação e um

relacionamento de estímulo mútuo e elevação que converte os seguidores em



líderes e pode convertê-los em agentes morais. Sendo assim os líderes

transformacionais assumem como base de suas ações o verdadeiro conceito de

motivação. (BERGAMINI C.W 1994 p.113,114).

Burns também enfatiza neste tipo de atuação, uma transformação “two way” nos

dois sentidos, como propõe: “Nunca deveríamos fingir sobre aquilo que não

sabemos, não devemos ter medo de perguntar e aprender com pessoas

inferiores e deveríamos ouvir cuidadosamente os pontos de vista dos quadros

de níveis inferiores....“Ser um aluno antes de ser professor” . (BERGAMINI C.W

1994 p115, Burns J.M, 1978 p238).

Diferença entre líderes e gerentes

É muito importante ter estes dois conceitos bem claros. A liderança promove um

aspecto importante em meio a administração, todavia, não se pode

simplesmente reduzir a um mesmo denominador aspectos qualitativamente

diferentes, ou confundir o que é a administração.

Praticamente todas as literaturas atribuem funções de planejamento,

organização e controle aos administradores, e, ao mesmo tempo coloco os

lideres como os gestores do fator humano, onde buscam com motivação seus

objetivos. Isso não quer dizer que necessariamente um líder não possa ser um

bom administrador, mas sim, que um administrador possa ser um mau líder


Bennis faz uma distinção muito coerente do comportamento de gerentes e líderes:



O Gerente... O Líder...

Administra Inova

é uma cópia é original

Focaliza-se em sistemas e estruturas Focaliza-se nas pessoas

Apóia-se no controle Inspira confiança

Visão à curto prazo Perspectivas à longo prazo

Pergunta como e quando Pergunta o que e por que

Tem olhos sempre nos limites Tem olhos no horizonte

Limita Dá origem

Aceita o status quo Desafia

É o clássico bom soldado É a sua própria pessoa

Faz certo as coisas Faz a coisa certa

(BERGAMINI C.W 1994 p110 e Bennis, W. 1989 p45)

Segundo Lapierre, “... o administrador e caracterizado como uma pessoa que

reage em resposta à situação exterior. Ele dirige a empresa, de maneira a ser

eficiente e eficaz dentro de uma estruturação interna, ordenada, regulamentada

e hierarquizada. A sua razão de ser é identificar às necessidades manifestadas

ou latentes de seus consumidores. O líder é aquele que inicia e dirige uma

empresa, centrada, antes de qualquer coisa, em sua visão pessoal. Ele reagirá

de acordo com a sua realidade interior, pró-agindo em determinados situações e

mercados. O modo de estruturação é menos hierarquizado e regulamentado”

(Lapierre. L. BERGAMINI C.W 1994 p111).

Teoria dos Estilos de Liderança e Motivação.

As empresas são compostas por pessoas com estilos comportamentais

diferentes devido as diferentes tarefas a serem desenvolvidas dentro da própria

empresa.

Segundo Adizes: “Por estilo, quero dizer um padrão repetitivo de

comportamentos que ocorre previsivelmente em resposta a situações

específicas. Sendo assim, quando uma pessoa mostra um estilo, quer dizer que



poderemos predizer como agirá se a situação for conhecida”. (Adizes, I. 1979

p.5 e 6 e BERGAMINI C.W 1994 p141).

Depois de termos visto todos estes estudos e teorias anteriores, podemos

concluir que não existe um padrão de liderança ideal para se atingir a eficácia.

Também é impossível controlar as variáveis ambientais ou situacionais.

Segundo Bergamini, “líderes diferentes atingiram sua eficácia de maneiras

particulares e em situações especiais” (BERGAMINI C.W 1994 p179).

Apesar de não se ter conhecimento de todas as variáveis que determinam o tipo

de orientação comportamental, é possível observar o comportamento dos

líderes. Da mesma maneira que os seus seguidores possuem características

particulares do comportamento, mesmo não exercendo atividades de liderança.

Logo líderes e seguidores possuem os seus próprios estilos.

Bergamini afirma que “o estilo pessoal atribui características especiais à

maneira pela qual as pessoas lidam com os desafios. Trata-se de um

comportamento adotado de foram natural e sem maiores esforços, por isso, a

via preferida e mais freqüente de ação”. (BERGAMINI C.W 1994 p179). Com

isto podemos estabelecer um quadro referencial dos tipos e tipologias

comportamentais. Observa-se que vários estudiosos definem os fatores

motivacionais como sendo um dos elementos do composto de vários fatores

considerados como comportamento de liderança.

Em um estudo elaborado dentro das empresas brasileiras, buscou-se

correlacionar as orientações de caráter descritas por E.Fromm (receptiva,

exploradora, acumuladora e mercantil), com orientações comportamentais

denominadas como: participação, ação, manutenção e conciliação. Forma

estas mesmas orientações que levaram Atkins e Katcher na descrição dos etilos

de liderança dentro do sistema LIFO (dá e apóia, toma e controla, mantém e

conserva e adapta e negocia). O principal objetivo dos estudos que avaliam as

características comportamentais do líder, com as orientações do comportamento

motivacional era, comprovar a ligação necessária entre traços de personalidade

e as características do comportamento motivacional. A hipótese acima foi

comprovada, quando do teste da dependência entre duas variáveis. Logo, para

cada estilo de liderança existe uma orientação motivacional correspondente.



Baseando-se na descrição dos estilos, e confrontando com os organizadores do

comportamento motivacional é possível perceber vários pontos em comum.

Levando em considerações as descrições de Fromm, inspiradas no sistema

LIFO, podemos observar as semelhanças com o levantamento do questionário

LEMO.

Características Comportamentais de Fromm (LIFO)

Organizadores do Comportamento Motivacional (LEMO)

1- Orientação Receptiva: Compreensivo, susceptível, devotado, idealista, sensível. Aberto a receber o

outro sendo leal a ele.

1 - Organizador da participação: Principal objetivo o desenvolvimento

das pessoas e contribuição de causas importantes – atitude de aberta

cooperação.

2- Orientação Exploradora: Ativo, impulsivo, confia em si mesmo, toma iniciativas – Pronto para explorar

o mundo à sua volta e tomar dele aquilo de que necessita.

Organizador da Ação:Busca resultados e cosias prontas, vencendo desafios para conseguir

comprovar sua competência pessoal.

3 - Orientação Acumuladora: Prático, econômico, cuidadoso, persistente, metódico – Procura preservar aquilo que vem construindo o futuro sobre o

adquirido no passado.

3 – Organizador da Manutenção: O objetivo perseguido é o da qualidade e

continuidade dos projetos – Suas atitudes espiram segurança.

Orientação Mercantil:Social, adaptável, jovial, espirituoso e generoso – Busca principalmente ser

bem aceito pelo outro.

Organizador da Conciliação: A satisfação motivacional é atingida via

entendimento – A atitude é da sociabilidade e diplomacia.

Estudo Comparativo das semelhanças entre orientações do estilo de Fromm e os organizadores motivacionais BERGAMINI C.W 1994 p185.

Observa-se que as características comportamentais determinam os agentes

organizadores motivacionais. Estas características pessoais delineiam nos

líderes os seus estilos.

Visto que, cada estilo tem uma orientação para um determinado comportamento

motivacional, é de se supor que isto facilite a interação entre líder / seguidor,

principalmente quando os estilos deles estiverem bem próximos quanto a sua

semelhança. BERGAMINI C.W 1994 p186.

Alguns trabalhos vêm demonstrando que estilos comportamentais semelhantes

experimentam maior grau e conforto na convivência e interação social do que

aquilo que ocorre em grupos com estilos heterogêneos. Segundo Bergamini



C.W 1994 p188, quando há semelhança dos estilos, as percepções da

realidade extrapsíquica, são bastante parecidas, havendo maior facilidade de

identificação de interesses e valores entre pessoas. Isto explica o motivo que as

pessoas parecidas conseguem entender-se em termos do tipo de necessidade

que estão perseguindo.Portanto existirá uma maior facilidade de receber e dar

apoio e ajuda entre os membros do grupo. Nesta linha de raciocínio, podemos

observar que líderes e subordinados tem maior probabilidade de se escolherem

mutuamente quando seus estilos são, de alguma forma, parecidos. Logo,

pessoas mais diretivas valorizam líderes com característica de maior

diretividade, como também, pessoas mais participativas avaliam e valorizam os

líderes mais consideradores. Desta forma se escolhem colaboradores com

estilos semelhantes como também se avaliam melhor superiores com as

mesmas características.

A busca pela liderança, passa necessariamente, e, inicialmente pelo seu

autoconhecimento como instrumento propulsor de desenvolvimento do potencial

de liderança, e também, necessariamente, deve-se observar o interesse

daquele que dirige as pessoas. Conforme relatado por Kouzes e Posner : “

Querer liderar e acreditar que você pode fazê-lo são apenas pontos de partida

no cominho do processo. A liderança é uma arte, onde seu instrumento é o

próprio líder. Em ultima análise o desenvolvimento da liderança é um processo

de desenvolvimento.

A busca pela liderança é, inicialmente, uma busca interior, para descobrir quem

você é, e através do autodesenvolvimento vem a confiança para liderar. Sendo

autoconfiança, a consciência e a fé em seus próprios potenciais. Estes, por sua

vez, se tornam claros e fortes somente quando você trabalha para identificá-los

e desenvolvê-los”. ( Kouzes, J.M, Posner, B.Z 1991 p292 e 293 e BERGAMINI

C.W 1994 p190,191).

Pesquisa:

Conforme proposto, estaremos aplicando uma pesquisa, primeiramente

simples, com o intuito de comprovar a maneira que é efetuado



atualmente dentro das organizações o processo de caracterização e

seleção dos líderes dentro do segmento de tecnologia.

Foram utilizadas 4 empresas, como universo da pesquisa, que atuam na

área de tecnologia. Por motivo de sigilo de informações e conforme

prometido anteriormente aos profissionais entrevistados e ao

departamento de RH destas empresas, não serão divulgados os nomes

dos entrevistados, bem como, os nomes das empresas, como segue:

Empresa 1- Empresa Multinacional Norte Americana, líder no setor de integração de sistemas eletrônicos automotivos, atualmente conta com mais de 2000 colaboradores.Cargo do entrevistado: Diretor de Engenharia de Produtos.Número de subordinados: 54Grau de escolaridade: MBA – ênfase em Pesquisa e DesenvolvimentoTempo de Experiência no cargo: 19 anos.

Empresa 2 - Empresa Nacional, segunda no setor de tecnologia logística e distribuição, atualmente contando com 150 colaboradores.Cargo do entrevistado: Gerente de Recursos Humanos.- Recrutamento e Seleção.Número de subordinados: 2Grau de escolaridade: Engenharia MecânicaTempo de Experiência no cargo: 9 anos.

Empresa 3 - Empresa Multinacional Norte Americana, líder no setor de integração de sistemas de comunicação “wireless”, atualmente contando com 980 colaboradores.Cargo do entrevistado: Gerente de Engenharia de Sistemas.Número de subordinados: 26Grau de escolaridade: Engenheiro ElétricoTempo de Experiência no cargo: 2 anos.

Empresa 4 – Empresa Nacional, iniciando no mercado de integração de sistemas e suporte para tecnologia da informação, atualmente contando com 40 colaboradores.Cargo do entrevistado: Gerente de Recursos Humanos.Número de subordinados: 2Grau de escolaridade: Psicóloga, Pós Graduada em Recurso HumanosTempo de Experiência no cargo: 2 anos.

Foi aplicado o seguinte questionário para a apreciação dos entrevistados.

Observe que o intuito deste questionário não é elaborar o perfil do líder, muito

menos definir as suas características, e sim, verificar o processo utilizado pelas

empresas.

Pesquisa sobre Processo de caracterização e seleção dos líderes.



Cargo:Ramo de atividade da empresa:Número de subordinadosGrau de escolaridade:Tempo de Experiência no cargo:

1-Você acredita que, no segmento de atuação de sua empresa, as transformações e a competitividade caminham de forma muito mais veloz do que outros segmentos.

( ) Sim( ) Não

2-Enumere de 1 até 8, em ordem de importância, os fatores que levam, ou podem levar, a sua divisão ou empresa ao sucesso na área que atua.

( )Tecnologia( )Produtos( )Força de Vendas e Marketing( )A liderança e o Capital Humano da empresa. ( )Foco no atendimento das necessidades do mercado( )Foco na competitividade( )Qualidade( )Flexibilidade.

3-A sua empresa detém algum plano de carreira para seus funcionários?( ) Sim( ) Não

4 -) Enumere em ordem crescente, os passos do processo de seleção para cargos de liderança dentro da sua empresa.

( )definição do tipo de processo seletivo (interno / externo / promoção)( )análise do perfil técnico( )tomada de decisão( )definição das competências e responsabilidades técnicas que o cargo requer( )definição das competências psicológicas que o cargo requer( )análise do perfil psicológico através de testes escritos.( )entrevistas pessoais para análise de perfil técnico e psicológico.

5-De uma maneira genérica, à respeito das oportunidades de carreira dentro de sua empresa, qual é a política adotada com mais freqüência no processo de seleção dos profissionais para os postos de liderança e comando:



( )realiza o processo buscando aproveitar aqueles que estão a mais tempo na empresa “área requisitante”, atendendo a política de carreira da empresa.( )busca talentos dentro da própria empresa, independente do tempo de casa e da área de atuação.( )realiza o processo seletivo buscando sempre os profissionais provindo do mercado de trabalho, pois se acredita que estes profissionais poderão trazer diferenciais de mercado.( )realiza o processo analisando as possibilidades em igualdade de condições, tanto para funcionários internos como provindos do mercado de trabalho.

6-) Assinale os fatores que a sua empresa leva em consideração, como pontos fundamentais, na caracterização do perfil do líder eficaz : ( assinale no máximo 3 alternativas em cada item )

a) Competências técnicas

( )formação acadêmica em escolas de primeira linha.( )profundo conhecimento da tecnologia envolvida.( )habilidades de raciocínio.( )experiência no cargo a ser ocupado( )línguas.( )visão e espírito crítico.( )conhecimento da organização.

b) Competências psicológicas

( )poder de persuasão( )capacidade de manter relacionamentos de troca junto aos seus subordinados( )flexibilidade e agilidade( )fatores motivacionais baseado em relações de troca com a empresa( )análise dos fatores externos que influenciam a ação do líder( )diretividade e posicionamento de sua autoridade como chefe.( )habilidades interpessoais( )análise do perfil do grupo que será liderado( )estilos e comportamentos.( )foco em seus liderados( )fatores motivacionais baseado nas suas necessidades

intrínsecas.

7- Defina em ordem crescente de importância os 6 principais fatores (1 ao 6), a serem utilizados na caracterização do perfil do líder eficaz.

( )formação acadêmica em escolas de primeira linha.( )profundo conhecimento da tecnologia envolvida.( )habilidades de raciocínio.( )experiência no cargo a ser ocupado( )línguas.



( )visão e espírito crítico.( )conhecimento da organização.( )poder de persuasão( )capacidade de manter relacionamentos de troca junto aos seus subordinados( )flexibilidade e agilidade( )fatores motivacionais baseado em relações de troca com a empresa( )análise dos fatores externos que influenciam a ação do líder( )diretividade e posicionamento de sua autoridade como chefe.( )habilidades interpessoais( )análise do perfil do grupo que será liderado( )estilos e comportamentos.( )foco em seus liderados( )fatores motivacionais baseado nas suas necessidades

intrínsecas.

8- Dos itens abaixo, defina 3 fatores cuja falta deles você consideraria eliminatórios no processo de seleção dos líderes para a sua empresa.

( )formação acadêmica em escolas de primeira linha.( )profundo conhecimento da tecnologia envolvida.( )habilidades de raciocínio.( )experiência no cargo a ser ocupado( )línguas.( )visão e espírito crítico.( )conhecimento da organização.( )poder de persuasão( )capacidade de manter relacionamentos de troca junto aos seus subordinados( )flexibilidade e agilidade( )fatores motivacionais baseado em relações de troca com a empresa( )análise dos fatores externos que influenciam a ação do líder( )diretividade e posicionamento de sua autoridade como chefe.( )habilidades interpessoais( )análise do perfil do grupo que será liderado( )estilos e comportamentos.( )foco em seus liderados( )fatores motivacionais baseado nas suas necessidades intrínsecas.

9- Dentro de sua empresa, quem é o centro de tomada de decisão para escolha do futuro líder. ( ) Recursos Humanos, com o aval da área solicitante.( ) A área solicitante, com o aval de recursos humanos.( ) Em comum acordo, diversas áreas envolvidas diretamente com a vaga em questão.



10- Supondo que os candidatos abaixo tivessem passados por todas as etapas do processo e você deveria tomar a decisão, qual deles você encolheria?

a) Excelente formação acadêmica, 10 anos de experiência gerencial, fluência em 3 idiomas, boas características de relacionamento interpessoal, procura ter uma postura e um posicionamento como autoridade de liderança, fatores motivacionais: salário, relação de troca com a empresa, possibilidade de assumir cargos elevados.

b)Excelente formação acadêmica, 7 anos de experiência na função de coordenação de equipes, fluência em 3 línguas, excelentes características de relacionamento interpessoal, procura ter uma postura transformacional levando em consideração nas tomadas de decisão a opinião da sua equipe, fatores motivacionais : auto-realização, busca de oportunidades de crescimento profissional, idealista.

c) Excelente formação acadêmica, 8 anos de experiência na área solicitada ( este candidato recebeu uma indicação de um gerente de uma outra área), fluência em 3 línguas, boas características de relacionamento interpessoal, procura ter uma postura de auto-afirmação do poder perante aos subordinados, premia os funcionários que atinge as metas, fatores motivacionais: busca de segurança, e auto afirmação, salário e comodidade de sua família.

d)Excelente formação acadêmica, 13 anos de experiência na área solicitada (este candidato trabalha atualmente na área onde a vaga está aberta), fluência em 2 idiomas, grande capacidade de raciocínio e profundo conhecimento da área em questão, características de relacionamentos interpessoal limitadas, procura ter uma postura de auto-afirmação do poder perante aos seus colegas de trabalho e subordinados devido à sua experiência, fatores motivacionais: salário, segurança profissional e certeza de um crescimento profissional apoiado no plano de carreira da empresa.

Análise dos Resultados da Pesquisa:

Será dado um tratamento estatístico para esta pesquisa, onde o universo será

considerado como as 4 empresas pesquisadas, e estaremos abordando os

resultados de forma percentual, logo:



Ramo de atividade da empresa:


Área de atuação

Tencologia

100% das empresas analisadas atuam na área de tecnologia, mas em diferentes segmentos do mercado.

Áreas dos profissionais entrevistados

Gerentes áreastécnicas

Gerentes áreasRH


1º Questão


50% dos profissionais entrevistados pertencem à áreas técnicas

Os outros 50% pertence á áreas ligadas à gerencia de RH

A figura ao lado mostra a distribuição percentual do tempo de experiência das pessoas que participaram das entrevistas nos cargos que atualmente ocupam.

0

10

20

30

40

50

1 à 5 anos 6 à 10 anos acima de 11anos

Tempo de experiencia na Função

Você acredita que, no segmento de atuação de sua empresa, as

transformações e a competitividade caminham de forma muito mais veloz do que

outros segmentos?

Sim


2 º Questão

Ponderação da questão:

% da distribuição percentual da importância dos fatores = (100* (∑

1/enumeração)/4)

Os resultados mostram que 100% dos entrevistados consideram como o

principal fator de sucesso a Liderança e o Capital Humano. A tecnologia

aparece em segundo lugar, na escala de importância, para 41% dos

entrevistados . Os produtos aparecem em terceiro lugar, na escala de

importância para 38% dos entrevistados.

3º Questão


Enumere de 1 até 8, em ordem de importância, os fatores que levam, ou podem levar, a sua divisão ou empresa ao

sucesso na área que atua

TecnologiaProdutos

Vendas e MKT

Liderança e Capital humano

Foco no MercadoFoco na Competitividade

Qualidade Flexibilidade

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Tecnologia Vendas e MKT Foco noMercado

Qualidade

A sua empresa detém algum plano de carreira para seus funcionários?

100,00%

Sim


4º Questão: Enumere em ordem crescente, os passos do processo de seleção para cargos de liderança dentro da sua empresa.

(1) definição das competências e responsabilidades técnicas que o cargo requer(2) definição das competências psicológicas que o cargo requer(3) definição do tipo de processo seletivo (interno / externo / promoção)(4) análise do perfil técnico(5) análise do perfil psicológico através de testes escritos.(6) entrevistas pessoais para análise de perfil técnico e psicológico(7) tomada de decisão

Por unanimidade todos os entrevistados determinaram a seqüência acima descrita no processo de seleção para cargos de liderança.

5º Questão


20

40

60

80

A

Qual é a política adotada no processo de seleção dos profissionais para os postos de liderança e

comando?

aproveita aqueles com maistempo de casa, atendendo apolítica da empresa

analisa as possibilidades emiguais condições, tantofuncionários internos comoos provindos do mercado detrabalho

Todas empresas entrevistadas detêm planos de carreiras para os seus funcionários.


Algumas anotações à respeito desta questão devem ser colocadas:

Os entrevistados na sua totalidade, quando são questionados, relatam que

realizam o processo seletivo com igualdades de possibilidades dos candidatos,

mas no final dão preferência, conforme mostrado acima.

Logo, em termos práticos, observa-se que a grande maioria das empresas

possui como política de recrutamento para os cargos de liderança, o

aproveitamento daqueles com mais tempo de casa, atendendo a política de

carreira da empresa. Esta constatação confronta com a questão número 3,

conforme descrevemos durante todo o nosso embasamento teórico, pois, se a

empresa define como fator de sucesso o seu Capital humano, ela deve ser

focada no desenvolvimento de líderes levando em conta na caracterização da

liderança principalmente os fatores psicológicos destas pessoas, e não o seu

tempo de casa.

Nesta questão começa a se constatar o que nos propomos a analisar no

processo de seleção e caracterização dos líderes dentro das organizações.

6 º Questão


0

0,2

0,4

0,6

0,8

1

Empresa 1 Empresa 2 Empresa 3 Empresa 4

Pontos fundamentais na caracterização dos líderes.

Formação academica Conhecim ento da tecnologia Experiência no cargo ocupado

Poder de Pesuação Manter relacionamentos de troca diretividade e autoridade como chefe

habilidades interpessoais Flexibilidade


Observa-se que os fatores unânimes relatados no processo de caracterização

dos líderes são:

-formação acadêmica em escolas de primeira linha.-profundo conhecimento da tecnologia envolvida.-experiência no cargo a ser ocupado-poder de persuasão-habilidades interpessoais.

Os fatores abaixo aparecem em 75% das vezes na pesquisa, mas não podem ser considerados unânimes.

-diretividade e posicionamento de sua autoridade como chefe-capacidade de manter relacionamentos de troca junto aos seus subordinados-flexibilidade;

7 º Questão


0

0,1

0,2

0,3

0,4

0,5

0,6

0,7

0,8

0,9

1

Defina em ordem crescente de importância os 6 principais fatores (1 ao 6), a serem utilizados na caracterização do perfil do líder

eficaz

Formação Acadêmica

Experiência no cargo

Conhecimento ciêntíficoe tecnológico

Diretividade eposicionamento de suaautoridade como chefe

habilidadesinterpessoais

Poder de persuação


8º Questão

Observando a questão 6, 7 e 8 temos definidos os fatores relevantes para a caracterização dos líderes e ordem de importância destes fatores.

Logo, observamos que os principais fatores são:(1) experiência no cargo a ser ocupado(2) formação acadêmica em escolas de primeira linha.(3) diretividade e posicionamento de sua autoridade como chefe.


0

0,2

0,4

0,6

0,8

1

Dos itens abaixo, defina 3 fatores cuja a falta deles você consideraria eliminatórios no processo de

seleção dos líderes para a sua empresa?

Formação acadêmica

Experiência no cargo

Diretividade eposicionamento de suaautoridade como chefe


(4) profundo conhecimento da tecnologia envolvida.(5) habilidades interpessoais.(6) poder de persuasão

Segundo a teoria de liderança apresentada acima, podemos notar que o Líder eficaz caracteriza-se pelo o quando ele se preocupa com as pessoas e não o quanto ele sabe. Observa-se que, em nenhum momento, levou-se em consideração os fatores motivacionais do líder, análise do ambiente e do contexto, e, principalmente a análise do perfil motivacional e os estilos e comportamentos que compõe o grupo de liderados. A ênfase dada foi totalmente baseada nas qualidades técnicas e experiências adquiridas pelo líder, que segundo discutimos no decorrer do embasamento teórico, as características técnicas são importantes, mas, não suficiente para a determinação da eficácia da liderança.

9º Questão

Observa-se que a tomada de decisão na grande maioria das vezes está na mão

da área solicitando, logo, o perfil motivacional, estilo e as características das

pessoas que compõe este grupo necessariamente deve ser levados em

consideração.

Constatamos nas questões 6 7 e 8 que isto não acontece.


Dentro de sua empresa, quem é o centro de tomada de decisão para escolha do futuro líder?

25,00%

50,00%25,00%

RH com aval da área solicitante

Area solicitante com aval do RH

Em comum acordo com todas as áreas envolvidas


10º Questão

Observem que a preferência e prioridades na escolha dos líderes estão

atreladas à política de carreira da empresa, onde, os profissionais com mais

tempo de casa recebem como premio por sua dedicação a posição de líder de

um grupo. Em nenhum momento, durante as pesquisas, houve algum

questionamento por parte dos entrevistados referentes à hipótese de se

considerar alternativas além das descritas no questionário.

Conclusão:

Podemos constatar através da pesquisa, dentro do universo proposto estudado, que:

Primeiramente as empresas se mostram de uma certa maneira um pouco

desorganizadas em relação aos seus processos de seleção.


Supondo que os candidatos abaixo tivessem passados por todas as etapas do processo e você

deveria tomar a decisão, qual deles você encolheria?

50%

50%

Perfil C Perfil D


Observa-se uma preocupação muito grande com o Capital Humano e a

Liderança dentro da empresa, que é considerado de forma unânime o ponto

mais importante para o sucesso da empresa. Com o desenvolver da pesquisa

pode-se observar que esta preocupação ficava apenas no papel, não se levando

à prática quando da caracterização, identificação e seleção de seus líderes.

Este fato se deve ao desconhecimento, por parte dos profissionais que são

responsáveis pela elaboração dos processos, das técnicas e teorias atuais à

respeito da motivação e liderança.

Observou-se que no processo de tomada de decisão para a caracterização,

definição e seleção de futuros líderes as áreas solicitantes envolvidas,

representadas pelos seus gerentes e diretores, juntamente com a área de

recursos humanos são os pontos chave no processo, que, geralmente é

realizado da seguinte maneira:

(1) definição das competências e responsabilidades técnicas que o cargo requer(2) definição das competências psicológicas que o cargo requer ( é considerada, mas não tem um papel importante na tomada de decisão)(3) definição do tipo de processo seletivo (interno / externo / promoção)(4) análise do perfil técnico(5) análise do perfil psicológico através de testes escritos.(6) entrevistas pessoais para análise de perfil técnico e psicológico(7) tomada de decisão

Dentro deste processo os critérios e fatores adotados na tomada de

decisão para a escolha do líder estão baseados, primordialmente, no

tempo em que o profissional se dedicou àquela corporação (tempo de

casa), tempo de experiência na função, conhecimento tecnológico em

determinadas áreas e a sua formação acadêmica devido à própria política

de carreira das empresas.

As habilidades interpessoais de relacionamento aparecem de forma sutil e em

alguns momentos são deixadas de lado, bem como alguns fatores conforme

listados no início deste trabalho:

Estilos comportamentais

Fatores motivacionais



Tipo de liderança (transformacional ou transacional);

Contexto onde o líder estará inserido (contingências e ambiente);

O estilo e atitudes dos liderados;

Recomendações:

Observamos que o processo interno de caracterização, identificação e seleção dos líderes dentro das empresas atualmente é realizado ainda de uma maneira desfocada, sem levar em consideração as comprovações e teorias atuais à respeito deste tema, conforme descremos no desenvolvimento desta trabalho, logo, estamos recomendando o seguinte processo:

1) O ponto inicial é o processo de caracterização do líder, aonde vamos

dividi-lo em duas partes : .

A primeira parte é composta pelo levantamento do perfil técnico necessário

para assumir a função e resolver eventuais problemas de sua competência, para

isto, a empresa deverá definir a melhor forma de caracterização de acordo com

as suas necessidade, e, levar em consideração os estudos realizados por

Castanhade O., e SouzaJ.G, onde cita os pontos necessários, mas, não

suficientes para a caracterização do líder eficaz na área de tecnologia. Outros

fatores poderão ser levados em consideração de acordo com as características

requeridas pelo cargo. Logo, não cabe a nós definirmos aqui o tipo de perfil

técnico ideal para as empresas, e sim mostrar a necessidade de defini-lo de

acordo com as necessidades específicas da organização.

“Segundo, Cantanhede [1] e Souza J.G [2] os pontos importantes e necessários

na caracterização dos profissionais da área de tecnologia são”:

Forte formação científica e acadêmica;

Profundo conhecimento da tecnologia envolvida

Visão e espírito crítico;

Capacidade analítica;

A segunda parte terá a análise das competências psicológicas e motivacionais

do candidato. Esta etapa é considerada a mais minuciosa, e, fundamental para



a eficácia do líder, mostrando ter uma importância igual ou até um pouco maior

na tomada de decisão, Será utilizada todas as teorias e constatações

demonstradas neste trabalho.

Estamos propondo as seguintes análises para a caracterização do líder.

1)- Primeiramente deveremos analisar o perfil motivacional de cada

componente da equipe (liderados), bem como o estilo de cada um deles,

e buscar o perfil predominante dentro do grupo. O ideal seria que o líder,

à ser escolhido, definisse o seu grupo de trabalho, mas, isto é

praticamente impossível.

Conforme a teoria observada acima, Segundo Bergamini C.W 1994

p188, quando há semelhança dos estilos, as percepções da

realidade extrapsíquica, são bastante parecidas, havendo maior

facilidade de identificação de interesses e valores entre pessoas.

“...pessoas mais diretivas valorizam líderes com característica de

maior diretividade, como também, pessoas mais participativas

avaliam e valorizam os líderes mais consideradores. Desta forma se

escolhem colaboradores com estilos semelhantes como também se

avaliam melhor superiores com as mesmas características”.

Logo, estamos sugerindo seguintes procedimentos para a análise do

perfil dos liderados para podermos identificar o tipo de liderança e

os estilos mais compatíveis com o grupo.

Aplicação do questionário: Perfil da Motivação “Cecília Whitaker

Bergamini”

Procure ordenar estas frases segundo a importância que elas tem em

determinar a motivação.

EM MINHA OPINIÃO PESSOAL, AS PESSOAS SE SENTEM

MOTIVADAS PARA O TRABALHO QUANDO:

( ) Sentem que há possibilidade de auto-realização, isto é, que poderão utilizar-se de todos os recursos pessoais que possuam no trabalho que fazem



( )Percebem que a empresa se norteia por políticas administrativas que inspiram confiança e favorecem uma organização sólida ( )Sentem-se reconhecidas e valorizadas pelo seu esforço pessoal em procurar dar o melhor de si no trabalho para fazerem jus ás responsabilidades que lhes forem atribuídas( )Possuem orientações seguras devido à grande capacidade e competência do supervisor que tem.( )Possuem vasta autonomia quanto ao trabalho pelo qual devem responder, tendo, pelo mesmo, integral responsabilidade sem interferências externas.( )As condições externas do meio ambiente são agradáveis, oferecendo conforto e bem estar físico.( )O trabalho que desenvolvem, em si mesmo, é atraente e representa uma fonte de satisfação, despertando grande interesse ( )As pessoas com quem convivem no trabalho são agradáveis e amigas, facilitando um bom relacionamento interpessoal( )A empresa oferece possibilidade de desenvolvimento pessoal, isto é, tem recursos para dar às pessoas oportunidades de avanço profissional.( )Pode-se sentir segurança, isto é, não se é demitido a não ser por razões extremamente sérias.( )A empresa valoriza aquelas pessoas que querem progredir, dando oportunidades aos mais capazes de atingirem posições de níveis hierárquicos mais altos.( )São alvo de uma recompensa salarial vantajosa, isto é, sentem-se privilegiadas no mercado de trabalho pelo tanto que a empresa lhes oferece como ordenado.

Neste questionário deve-se observar o perfil da motivação das

pessoas, segundo as teoria mostradas no desenvolvimento.

Observar a importância que as pessoas dão aos tipos de fatores:

internos e externos, tabular estes resultados e definir dentro do

grupo qual é o tipo de fator predominante para orientações à

motivação. Logo, podemos definir o perfil de liderança que estas

pessoas exercem (condicionamento / transação ou transformação) e a

ação mais eficaz para liderança perante a este grupo

(Transformacional ou Transacional) conforme vimos na teoria acima..

Uma vez determinado perfil da motivação que está

automaticamente ligado ao tipo de liderança exercida pelos

seguidores, é fundamental definir o estilo predominante do grupo

através dos Norteadores Motivacionais (QUESTIONÁRIO LEMO),

onde estaremos aplicando o questionário e levantando as



características predominantes no grupo dentre : Participação,

Ação, Manutenção e Conciliação.

2) A análise das variáveis ambientais, e situacionais que descreverão o

contexto que o líder estará inserido. Para isto propomos a análise de

variáveis extrínsecas a partir de um estudo que separa as situações

favoráveis e situações desfavoráveis do contexto atual da empresa,

buscando identificar, segundo a Teoria de Herzber os fatores Higiênicos

de satisfação e insatisfação, e também leve em consideração a teoria da

liderança situacional, mas lembre-se que neste ultimo caso alguns

cuidados terão de ser tomados, conforme relatamos em nosso

embasamento teórico.

Sugerimos a aplicação de um questionário para todos os funcionários da

empresa com uma lista dos fatores higiênicos perceptíveis e alguns

espaços para colocação de alguns fatores que não foram considerados,

logo após, será necessário tabular estes dados e levantar os resultados.

Exemplo:

Procure analisar na sua empresa, quais são os fatores ambientais e

internos à corporação que possam ser considerados geradores de

satisfação ou insatisfação (liste apenas fatores Higiênicos). Observe

quadro abaixo:

Questionário

Quais são os fatores que você considera satisfatórios e insatisfatórios

dentro da sua empresa e no ambiente como um todo? (s= satisfatório) (i=

insatisfatório).

( ) Salários em relação ao mercado



( ) A empresa investe em seu desenvolvimento profissional ( ) Plano atual de benefícios ( ) Estrutura de trabalho ( ) Troca de pessoal( )Desaquecimento do mercado de tecnologia( ) Agilidade da empresa( ) .....................................( ) ....................................

Lembre-se que este é apenas um exemplo, cada empresa deverá

levantar as suas situações favoráveis e desfavoráveis.

Tabulação dos dados - Análise dos Fatores Higiênicos predominantes.

Atualmente gera satisfação (situação favorável)

Atualmente gera insatisfação ( situação desfavorável)

Salários acima da média do mercado Desaquecimento da economiaExcelente estrutura de trabalho Crise mundial no setor de tecnologia.Baixa rotatividade dos funcionários Plano de benefícios defasado do

mercado.Empresa líder do mercado em relação à inovações.

Necessidade de trabalhar horas adicionais não remuneradas.

Recursos tecnológicos de última geração Estrutura organizacional totalmente hierarquizada e centralizada.

A partir destes dados, você poderá verificar quais são os fatores

higiênicos que atualmente geram insatisfação e satisfação na empresa,

logo o futuro líder deverá ter habilidades e conhecimentos para lidar com

estes fatores.

Poderemos levantar através dos questionários do perfil da motivação, os

norteadores motivacionais (estilos) dos liderados (LEMO), e, a análise ambiental

dos fatores, as características do grupo à ser liderado, e, por sua vez, o perfil do

líder que poderá chegar mais próximo a eficácia.

Isto se aplica para os postos de liderança onde o grupo de liderados já

existe, caso não exista o grupo, a caracterização do perfil do líder deverá

ser elaborado baseando-se nas necessidades da empresa e considerando

as Teorias apresentadas acima, e, a partir daí selecionar na seguinte

ordem: os líderes, e depois os seguidores de acordo com as necessidades

da liderança, e a sugestão abaixo descrita.



2) O segundo ponto é o processo de seleção:

Os passos do processo de seleção adotados atualmente pelas empresas podem

ser considerados corretos, conforme mostrou a pesquisa, mas a maneira com

que cada passo é aplicado não condiz com a sua visão onde: “o capital humano

e a liderança são considerados os fatores que levam, ou podem levar, a

empresa ao sucesso na área que atua”.

Por isto propomos as seguintes alterações:

1- Eliminar do plano de carreira da empresa a evolução do colaborador

mediante ao tempo de casa.

2- Após a caracterização do perfil do líder, considerar o processo seletivo

em igualdade de condições tanto para os profissionais que atuam na

empresa atualmente, como aqueles provindos do mercado de trabalho.

3- Para a análise técnica do perfil, não entraremos em detalhes, pois, cada

empresa focará em suas necessidades.

4- Para a análise psicológica do candidato deverão ser elaborados os

seguintes passos para sua avaliação;

Aplicação do questionário Perfil da Motivação, onde estaremos

buscando observar a compatibilidade entre as características do

tipo de liderança exercida pelo candidato e o grupo a ser liderado.

Conforme comentado anteriormente, isto se aplica para os

postos de liderança onde o grupo de liderados já existe, caso

não exista o grupo, a caracterização do perfil do líder deverá

ser elaborado baseando-se nas necessidades da empresa, as

características culturais e seus objetivos, considerando as

Teorias apresentadas acima, e, a partir daí selecionar na

seguinte ordem: os líderes, e depois os seguidores de acordo

com as necessidades da liderança.

Aplicação do questionário LEMO para definição dos estilos do

candidato, buscando também compatibilidade e a mesma idéia

acima descrita.



Averiguação dos fatores de satisfação e insatisfação aplicando o

questionário dos Fatores higiênicos, observando junto ao

candidato a sua percepção quanto a decepção em relação à estes

fatores. Vale a pena lembrar que este questionário é importante

apenas para verificar os níveis de satisfação e insatisfação do

candidato, sendo o ideal nesta fase, o avaliador aplicar o

questionário e solicitar ao candidato que explane um pouco sobre

suas respostas. (não se deve desqualificar os candidatos mediante

somente a este questionário, que é considerado complementar).

5- As análises em entrevistas deverão ser feitas, de preferência por

representantes das áreas ou da área envolvida, bem como, a área de

Recursos Humanos.

6- Somente deverá ser considerado o fator tempo de casa, sendo um

funcionário da própria empresa côo critério de desempate.

Desta maneira, acreditamos que o processo de caracterização e seleção dos

futuros líderes sejam apoiados nas teorias e constatações atuais, de forma

que se minimize os equívocos aumentando as chances da sua empresa ter

sucesso em um ambiente altamente competitivo.

REFERÊNCIAS:

[1] Cantanhede, O. “O engenheiro criativo”. Anais do XXII Congresso Brasileiro de Ensino de Engenharia, p.671-673, 2001.

[2] Souza, J.G. “O perfil do engenheiro de telecomunicações”. Anais do XII Congresso Brasileiro de Ensino de Engenharia, p.602-608.



[3] Kotler P. “Marketing para o século XXI” 2º edição, Editora Futura,

São Paulo, 1999 p.15

[4] Bergamini W. Cecília. Notas de aula, Gestão do Fator Humano - EAESP-CEAG Fundação Getúlio Vargas de SP - 05/11/2002.

[5]Chiavenato, Teoria Geral da Administração, v 2, São Paulo, Atlas.

[6]MASLOW A . H.- Maslow no Gerenciamento. Rio de Janeiro, Qualitymark, 2000

[7]HERING S. de Q. Motivação dos quadros operacionais para a qualidade sob o enfoque da liderança situacional. Dissertação de Mestrado de, Engenharia de Produção- PPGEP, UFSC, 1996.

[8] - CASTRO,A .P. de. Automotivação: como despertar esta energia e transmiti-la às pessoas. São Paulo, Campus, 4ª Reimpressão,1996.

[9] BERGAMINI C. W. Motivação. São Paulo, Atlas, 2ª ed.,1989.

[10] BERGAMINI C.W Liderança – Administração do Sentido, 1º edição 1994, 3º tiragem.



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A Liderança e a Motivação