A termék/piac lehetőség- (Ansoff) mátrix

Az Ansoff-mátrix, mint portfolió típusú stratégia készítő módszer a termék és a piac újdonságtartalmából kiindulva négy lehetséges stratégiát jelöl meg, az üzleti egység illetve a termékek eladásának növelésére.

Igor Ansoff

Piackiaknázás. Piackiaknázás(piaci behatolás) során a vállalat növelni kívánja már meglévő termékeinek forgalmát a már meglévő piacain. Ennek érdekében különböző marketing eszközöket alkalmazhat:árcsökkentés új eladási módok, fokozott reklám,különböző értékesítésösztönző eszközök. Ezek lehetőséget nyújtanak a meglévő fogyasztók termékhasználatának növelésén túl a versenytársak fogyasztóinak elcsábítására,vagy az eddig nem vásárlók megnyerésére is.

Piacfejlesztés. Piacfejlesztés során a vállalat a régi termékeit új piacokon kívánja elhelyezni. Ez jelenthet földrajzi terjeszkedést vagy új vevőcsoportok(szegmensek) megnyerését. A piacfejlesztés gyakran újrapozícionálást-,új használati módok keresését jelenti. Az új vevők kiszolgálása érdekében komolyabb termékmódosításokra is sok kerülhet.

A Zwack-csoport jelenleg – volumenben – 23%-os részesedést mondhat magáénak a teljes magyar szeszesital-piacon, s ezzel az egyik legnagyobb gyártó illetve forgalmazó .Tekintve ,hogy a társaság eddig a márkás és középkategóriájú – tehát magasabb árú – termékek hazai piacára koncentrált, az értéken számolt forgalomban még magasabb is a részesedése.

Ez viszont komoly stratégiai kérdéseket is felvet . Ugyanis Magyarországon a minőségi vagy márkás italok mindössze a teljes fogyasztás 10%-át adják,míg a nyugati országokban súlyuk eléri a 40%-ot is . Mivel a márkás italok belföldi piaca a korábbi évek felfutása után a jövőben már csak lassabban bővül, adódik a következtetés,hogy újabb piaci szegmensek felé kell nyitni. Csakhogy a középkategóriás és kommersz italok egyrészt sokkal inkább árérzékenyek , másrészt kevésbé illeszkednek a Zwack Unicum Rt. Által kialakított imázshoz . A társaság leggyorsabban bővülő forgalmú termékcsoportja a Magyarországon ismét divatba jövő minőségű bor . A Zwack a legnagyobb tokaji és dél-dunántúli pincészetek mellett a jelentősebb mennyiséget palackozó magánpincészetek felé is nyitni kéne.

A növekedés igazi terepe az export lehetne,hiszen jelenleg mindössze a cég árbevételének 2 és fél százaléka származik külföldi értékesítésből. Felvevőpiacként az Európai Unió és a környező országok jöhetnek számításba,mivel a tömény italok fogyasztása főképp Európában jellemző. Figyelembe kell azonban venni, hogy rendkívül időigényes – ezeket a termékeket hosszú,lapos életgörbe jellemzi – és drága folyamatról van szó . Ráadásul ezeken a piacokon az adott ország „nemzeti keserű italával” kell versenyezni.

Figyelő 2000.augusztus 10-16

Termékfejlesztés. Termékfejlesztés során a vállalat vevőköre igényeinek jobb kielégítése érdekében változtatja , továbbfejleszti a meglévő termékeit vagy – az eddigi termékstruktúrán belül maradva – új termékeket vezet be a piacra . A továbbfejlesztés gyakran magasabb minőséget jelent, de lehetnek apróbb változtatások is(például a dobozos tejek új zárókupakja).

Diverzifikáció. Ez esetben a vállalat célja az egy termékkörtől(vonaltól) való függőség jelentős mértékű csökkentése .Ennek lehetősége új piacok (fogyasztók) új termékkörrel való elérése .Ez történhet a belső erőforrások kiaknázásával vagy külső felvásárlásokkal .A diverzifikációval a vállalat a legkockázatosabb stratégiát választja.

Horizontális diverzifikáció esetén a vállalat a termékvonalak számát úgy bővíti , hogy az új termékvonal kapcsolódik a régiekhez,

Laterális diverzifikáció esetén a vállalat „profilidegen,” tehát az eddigiekhez nem kapcsolódó termékvonalat épít ki. Ez igen kockázatos megoldás,amelynek alkalmazása akkor célszerű,ha nagyon kecsegtetőek a profitkilátások és elegendő forrás áll rendelkezésre a megvalósításhoz.

Az Ansoff-mátrix alapján bemutatott stratégiai lehetőségek kombinálhatók,kiválasztásukat a piac érettsége és a vállalat innovációs fejlettsége egyaránt befolyásolja.

TERMÉK

RÉGI ÚJ

PIAC

RÉGI

Piackiaknázás-minőségjavítás-marketing ráfordítások növelése-magas promóció

Termékfejlesztés-meglévő termék tovább fejlesztélse-válszték bővítés

ÚJ

Piacfejlesztés-új használti módok keresése-új pozícionálás-új szegmentumok-marketing akciók

Diverzifikáció-több lábon állás stratégiája-tevékenységi kör kiszélesítése

A BCG mátrix A BCG-vagy növekedési/részesedési mátrixot a

Boston Consulting Group nevű marketing-tanácsadó cég fejlesztette ki.A mátrix a termékcsoportok és /vagy üzletágak pozícióját egy külső és egy belső tényező alapján értékeli.

A külső , azaz a vállalat tevékenységétől független tényező a piaci növekedés, annak a piacnak az éves növekedési üteme amelyen a vállalat az adott termékcsoportot értékesíti;

A belső azaz a vállalati tevékenységgel némiképp befolyásolható tényező a vállalat relatív piaci részesedése.A relativ piaci részesedés az a saját piaci részesedés és a legerősebb versenytárs piaci részesedésének viszonyát mutatja.Az erősebb pozíciójú cégek relatív részesedése 1-nél nagyobb,a gyengébb, követő vállalatoké 1-nél kisebb értékű.

MAGAS

MAGAS

PIACI NÖVEKEDÉS

ÜTEME

KÉRDŐJELEK SZTÁROK

DÖGLÖTT KUTYÁK FEJŐS TEHENEK

ALACSONY PIACI RÉSZESEDÉS

Sikeres út

Sikertelen út

Kérdőjelek. Ebbe a csoportba tartoznak azok a termékek, amelyek relatív részesedése alacsony de a gyorsan bővülő piac ígéretes lehetőségeket tartogat számukra. A „Kérdőjelek” cash flow-ja negatív , hiszen a bővülő piaci igények kielégítése és a részesedés növekedése jelentős terhetek és költségeket (reklám,elosztási csatornák kiépítése) ró a vállalatra.A „Kérdőjelekből”kedvező esetben a holnap sztárjai lesznek.

Lehetséges stratégiák: Növekedés vagy Visszavonulás

Sztárok. A vállalatok legnagyobb stratégiai pozícióban lévő termékcsoportjai, üzletágai, amelyek magas relatív piaci részesedéssel rendelkeznek egy gyorsan bővülő piacon. Cash egyenlegük zéró, esetleg enyhén veszteséges mert bár kiváló profittermelők, a bővülő kereslet igényeinek kielégítése – a versenytársak támadásaival szemben – a kedvező pozíció megtartása jelentős kiadásokat igényel.

Lehetséges stratégiák: Növekedés vagy Szinten tartás

Fejőstehenek. Olyan termékek , üzletágak amelyek piaca már csak mérsékelt ütemben bővül, vagy stagnál, miközben a relatív piaci részesedés magas.A „Fejőstehenek” cash flow-ja erősen pozitív, hiszen itt jelennek meg a gyártás tömegszerűségéből és tapasztalataiból származó előnyök, ugyanakkor már nincs szükség jelentős invesztíciókra.A pozitív egyenleg forrás jelenthet kutatás-fejlesztésekre, vagy a kérdőjeles és a sztár termékek finanszírozására.Célszerű ezt az állapotot minél hosszabb ideig fenntartani, és ennek érdekében értékesítésösztönző eszközöket alkalmazni.

Lehetséges stratégiák: Szinten tartás, Aratás

Döglött Kutyák. A vállatok legkedvezőtlenebb pozícióban levő termékei, amelyeknél a piac nem-, vagy csak kis mértékben bővül és a relatív részesedés is alacsony. Ezek lehetnek a tegnap „fejőstehenei” vagy olyan termékek, amelyek eleve nem tudtak kedvező pozíciót elérni. Cash egyenlegük szerényen pozitív vagy negatív. Ezeket a termékeket általában célszerű kivonni a piacról, de előfordulhatnak ennek ellentmondó helyzetek is. A gyártás fenntartása mellett szólhat, ha csak átmeneti piacszűkülésről van szó és a termék stratégiai jelentőségű a vállalat számára, ha a piacon maradással megakadályozható, hogy egy versenytárs egyedül uralja a terepet, és mérlegelni kell a kilépési korlátokat is.

Lehetséges stratégiák: Visszavonulás, Szinten tartás.

Sikeres életút esetén a termék kérdőjelből sztárrá, majd fejőstehénné válik , s végül döglött kutyaként kikerül a forgalomból.

Sikertelen terméknél több eset lehetséges: A piaci bevezetést követően a terméket kivonják a

forgalomból (kérdőjelből döglött kutya), mert a piac nem a vállalat elvárásainak megfelelően reagált az új termékre;

A termék átkerül a sztár pozícióba, de nincs forrás a növekedés finanszírozására (kérdőjelből sztár, majd döglött kutya);

A termék végig járja a sikeres életút állomásait, de nem tud elegendő időt eltölteni a fejős tehén pozícióban, így a vállalat nem tudja realizálni az ezzel járó előnyöket.

A termék életútja

A GE- (McKinsey) mátrix

A General Electric-McKinsey tanácsadó cég közös elemzési módszere több tényező egyidejű figyelembevételével elemzi a portfóliót. Az egyes faktorokat a piaci vagy iparági vonzerő és az üzeletági versenyképesség meghatározó tényezőire osztja, mint ahogy azt az alábbi példa mutatja.

A piaci vonzerő tényezői

• Piacméret• Piacnövekedési ütem• Verseny

jellemzői,intenzitása• A piac lefedettsége• Technológiai jellemzők• Munka-erő kínálat• Inflációs hajlam• Piacra lépés korlátai• Kormányzati szabályozás

stb.

A versenyképesség tényezői

• A vállalat mérete• Piacrészesedés• Vevőhűség• Termékválaszték• Kapcsolódó

szolgáltatások• Elosztási csatornák• Szabadalmak• Vezetési színvonal• Innováció stb.

A mátrix elkészítésének lépései: a piaci vonzerő és a versenyképességet jellemző tényezők meghatározása,az egyes tényezők súlyozása(relatív fontosságuk megállapítása),a termékcsoportok, üzletágak minősítése a megadott szempontok alapján.Az üzletágak koordinátáit súlyozott számtani átlag segítségével állapítják meg. A koordináták kijelölik annak a körnek a középpontját, amelynek mérete az adott termékcsoport vagy üzeletág nagyságával arányos.

A kilencmezős (3x3) mátrixban a termékcsoportok, üzletágak elhelyezése azok stratégiai pozícióit mutatja.

Erős stratégiai pozíció. A bal felső mezőben helyezkednek el a vállalat legperspektivikusabb üzelet/termékcsoportjai.A követendő stratégia a fejlesztés, a támadás, rosszabb esetben a pozíció megőrzése. A növekedés irányáról és a kapcsolódó beruházásokról termékcsoportonként kell döntést hozni.

Átlagos stratégiai pozíció. Az „átló”-ban elhelyezkedő üzletágak/termékcsoportok átlagos stratégiai pozíciót foglalnak el. A stratégia kijelölésénél szelektíven kell eljárni. A leheséges stratégiák a további fejlesztés, vagy az egyes szegmentumokban való növekedés, de szóba jöhet a piacról való kivonás előkészítése is.

Gyenge stratégiai pozíció. A jobb alsó három mezőben a legkedvezőtlenebb üzletágak/termékcsoportok helyezkednek el. Ezekkel kapcsolatos stratégiai cél a leépítés, rövid távon azonban a piac minél mélyebb kiaknázására kell törekedni. Ennek érdekében célszerű mozgósítani a marketing eszközöket (eladás ösztönzés) és amennyire lehet,leszorítani a gyártási költségeket.

MAGAS

VERSENY-KÉPESSÉG

ALACSONY MAGAS

SZELEKTIVITÁS SZELEKTÍV NÖVEKEDÉS

BERUHÁZÁS ÉS NÖVEKEDÉS

ARATÁS FELSZÁMOLÁS

SZELEKTIVITÁS SZELEKTÍV NÖVEKEDÉS

ARATÁS FELSZÁMOLÁS

ARATÁS FELSZÁMOLÁS

SZELEKTIVITÁS

PIACI VONZERŐ

átló

Készítette:Ladányi Brigitta