A200811 - Ondernemerschap in de zorg

Ondernemerschap in de zorg

N.G.L. Timmermans J. Meijaard H. Statema

Zoetermeer, oktober 2008

ISBN: 978-90-371-0986-3

Bestelnummer: A200811

Prijs: € 40,-

Dit onderzoek maakt deel uit van het programmaonderzoek MKB en Ondernemerschap,

dat wordt gefinancierd door het Ministerie van Economische Zaken.

Voor alle informatie over MKB en Ondernemerschap: www.ondernemerschap.nl

De verantwoordelijkheid voor de inhoud berust bij EIM bv. Het gebruik van cijfers en/of

teksten als toelichting of ondersteuning in artikelen, scripties en boeken is toegestaan mits

de bron duidelijk wordt vermeld. Vermenigvuldigen en/of openbaarmaking in welke vorm

ook, alsmede opslag in een retrieval system, is uitsluitend toegestaan na schriftelijke

toestemming van EIM bv. EIM bv aanvaardt geen aansprakelijkheid voor drukfouten en/of

andere onvolkomenheden.

The responsibility for the contents of this report lies with EIM bv. Quoting numbers or text

in papers, essays and books is permitted only when the source is clearly mentioned. No part

of this publication may be copied and/or published in any form or by any means, or stored

in a retrieval system, without the prior written permission of EIM bv. EIM bv does not

accept responsibility for printing errors and/or other imperfections.

3

Inhoudsopgave

1 Inleiding 5

2 Ondernemerschap 7

2.1 Onderzoekskader: theorie ondernemerschap 7

2.2 Ondernemerschap in de zorg 9

2.3 Methodologie 11

3 Ondernemersrollen in de deelsectoren 13

3.1 Thuiszorg 14

3.2 Verpleeg- en verzorgingstehuizen 16

3.3 Gehandicaptenzorg 18

3.4 Huisartsen 20

3.5 Apothekers 22

3.6 Tandartsen 24

3.7 Diëtisten 26

3.8 Ziekenhuizen 27

3.9 Welzijn, maatschappelijke dienstverlening 29

3.10 Geestelijke gezondheidszorg 30

3.11 Verloskundigen 32

3.12 Arbodiensten 33

3.13 Fysiotherapeuten 35

4 Samenvatting en conclusies 37

Bijlagen

I Referenties 41

II Telefonische enquête 43

5

1 Inleiding

De kwaliteit en betaalbaarheid van de gezondheidszorg nu en in de toekomst zijn

belangrijke onderwerpen in de politiek, het beleid en de praktijk. De afgelopen

jaren is er veel veranderd in de zorgsector. Door de invoering van (deels geregu-

leerde) marktwerking is ondernemerschap in de gezondheidszorg steeds belang-

rijker geworden. Zorgaanbieders verzorgen mensen en maken ze beter, maar

zorgaanbieders zijn ook steeds meer ondernemers, gericht op het herkennen en

waarmaken van economische kansen, met knelpunten en 'stimuli' die veel lijken

op die van ondernemers in andere sectoren.

Voorliggend onderzoek is een vervolg op het EIM-rapport 'Ondernemen in de

Zorg' (Prince et al., 2005), waarin destijds een beeld werd geschetst van het on-

dernemerschap in de zorg. In dit rapport verfrissen wij de blik op het onderne-

merschap in de zorg. Kenmerkend ondernemerschap in dertien deelsectoren van

de zorgsector passeert de revue: hoe beoordelen ondernemers de ruimte om te

ondernemen en hoe beoordelen zij de mogelijkheden voor het betreden van

nieuwe markten, het introduceren van nieuwe concepten en het groeien en opti-

maliseren van hun 'bedrijf'? Hoe actief wordt er ingezet op bedrijfsmatig hande-

len en in hoeverre worden er risico's genomen? Dit rapport is bedoeld als discus-

siestuk omdat het thema ondernemerschap in de zorg nadere aandacht verdient.

Dit rapport kent een eenvoudige indeling. Hoofdstuk 2 beschrijft kort het onder-

zoekskader en geeft een typering van het ondernemerschap in de zorg. Hoofd-

stuk 3 geeft vervolgens een meer gedetailleerd beeld van het ondernemerschap

in de diverse deelsectoren van de zorg. In Hoofdstuk 4 worden (tot slot) conclu-

sies getrokken.

7

2 Ondernemerschap

2.1 Onderzoekskader: theorie ondernemerschap

Over ondernemen is in de loop der jaren veel geschreven in de economische lite-

ratuur. In de zorg is in vergelijking met de andere sectoren relatief weinig on-

derzoek verricht. Het ondernemen in de zorg is door de recente wijzigingen in

het institutionele kader steeds belangrijker geworden. In het proefschrift van

Putters (2001) werd de zorgsector in Nederland eigenlijk voor het eerst in ver-

band gebracht met ondernemerschap. Hierna volgden nog enkele onderzoeken

naar het ondernemen in de zorgsector. Hieronder vallen onder meer Van Harten

en Schuring (2003), de beleidsnota's MKB-Nederland (2003a en b), de branche-

rapporten van ING Medinet (2002a en b, 2003a en b) en het rapport van Prince

et al. (2005). Iets recenter is ook door Bruins et al. (2007) onderzoek gedaan

naar de kansen, uitdagingen en ondernemerschap in de eerstelijnszorg.

Ondernemers kunnen op verschillende manieren worden getypeerd. Onderne-

mers sturen bedrijven aan, nemen risico's, innoveren en zoeken nieuwe markten.

Ondernemer creëren enerzijds evenwicht door goederen te verhandelen en vraag

en aanbod te koppelen (arbitrage, Cantillon). Anderzijds verstoren zij evenwicht

door vernieuwingen te doen en nieuwe markten te betreden of zelfs te creëren

(creative destruction, Schumpeter).

Van Harten en Schuring (2003, p.1) hanteerden de volgende definitie voor on-

dernemers:

'Ondernemers zijn mensen die zelf bepalen welke producten en diensten zij aan-

bieden, aan wie ze die aanbieden en op welke wijze deze producten of diensten

tot stand komen. Hun klanten kunnen vrij kiezen tussen aanbieders en er bestaat

een directe koppeling tussen het leveren van diensten aan klanten en de gelde-

lijke vergoeding, zodat een ondernemer aan zijn onderneming financiën of een

andere vorm van zekerheid kan overhouden.'

In tabel 1 wordt een overzicht gegeven van de positie, de rollen en de taken van

de ondernemer in de klassieke literatuur. Van Praag en De Wit (2000) konden uit

de literatuurstudie concluderen dat de volgende vier rollen van ondernemers in

alle studies naar voren kwamen: manager, innovator, risiconemer en marktzoe-

ker. In figuur 1 staan de vier ondernemersrollen schematisch weergegeven met

de daarbij horende aspecten.

8

tabel 1 Rollen van ondernemers en de bijbehorende aspecten van ondernemen

auteur

positie van de onderne-

mer in het economische

systeem

rol van de ondernemer in

een bedrijf taken van de ondernemer

Cantillon arbitrageur die evenwicht

bereikt

geen mening arbitrage en risico's nemen

Say coördinator van productie

en distributie

leider, manager en coör-

dinator

toepassen van kennis, ex-

perimenteren (en inherent

risico lopen)

Marshall leverancier van producten

en als bijproduct innova-

tie en vooruitgang

werkgever, manager en

coördinator

controleren, verantwoor-

delijkheid nemen en ri-

sico's lopen

Schumpeter creatieve vernietiger van

evenwicht, groeimotor

diegene die nieuwe com-

binaties uitvoert

winstmogelijkheden zoe-

ken, doelen opstellen, en

introduceren van nieuwe

combinaties

Knight drager van onzekerheid,

oorzaak van vooruitgang

verantwoordelijke voor

richting, controle en be-

sluiten, telkens als er on-

zekerheid is

op zich nemen van het on-

verzekerbare bedrijfsrisico

Kirzner agent die tendens naar

evenwicht veroorzaakt

(maar nooit bereikt)

nemer van beslissingen ontdekken en exploiteren

van winstmogelijkheden

Bron: Prince et al. (2005) p. 16, oorspronkelijk Van Praag (1996), p. 29-30.

figuur 1 Rollen van ondernemen en de bijbehorende aspecten van ondernemen

OnderOnderOnderOnder----

nemennemennemennemen

Manager: bedrijfsmatig handelenManager: bedrijfsmatig handelenManager: bedrijfsmatig handelenManager: bedrijfsmatig handelen

- management�en�besturing

- bedrijfsvisie�en�-doelen

- beheersinstrumenten

- efficiencyverhoging/

bedrijfsprocessen�optimaliseren

- kostenbeheersing

- HRM-beleid

- samenwerking

Risiconemer: voor eigen Risiconemer: voor eigen Risiconemer: voor eigen Risiconemer: voor eigen

rekening en risico zaken doenrekening en risico zaken doenrekening en risico zaken doenrekening en risico zaken doen

- starten/stoppen

- contractvrijheid

- winst�behalen

- investeren

Innovator: nieuwe dingen doen of Innovator: nieuwe dingen doen of Innovator: nieuwe dingen doen of Innovator: nieuwe dingen doen of

bestaande dingen anders doenbestaande dingen anders doenbestaande dingen anders doenbestaande dingen anders doen

- nieuwe�producten/diensten

- nieuwe�processen/technieken

- nieuwe�(samenwerkings)vormen�van

dienstverlening

- nieuwe�interne�organisatie

Marktzoeker: ontdekken en Marktzoeker: ontdekken en Marktzoeker: ontdekken en Marktzoeker: ontdekken en

benutten van marktmogelijkhedenbenutten van marktmogelijkhedenbenutten van marktmogelijkhedenbenutten van marktmogelijkheden




dienstverlening


- marktonderzoek

- concurreren

- proces�afstemmen�op�klant

- kwaliteitszorg�en�klanttevredenheid

- marketing

OnderOnderOnderOnder----

nemennemennemennemen

Manager: bedrijfsmatig handelenManager: bedrijfsmatig handelenManager: bedrijfsmatig handelenManager: bedrijfsmatig handelen

- management�en�besturing

- bedrijfsvisie�en�-doelen

- beheersinstrumenten

- efficiencyverhoging/

bedrijfsprocessen�optimaliseren

- kostenbeheersing

- HRM-beleid

- samenwerking

Risiconemer: voor eigen Risiconemer: voor eigen Risiconemer: voor eigen Risiconemer: voor eigen

rekening en risico zaken doenrekening en risico zaken doenrekening en risico zaken doenrekening en risico zaken doen

- starten/stoppen

- contractvrijheid

- winst�behalen

- investeren

Innovator: nieuwe dingen doen of Innovator: nieuwe dingen doen of Innovator: nieuwe dingen doen of Innovator: nieuwe dingen doen of

bestaande dingen anders doenbestaande dingen anders doenbestaande dingen anders doenbestaande dingen anders doen




dienstverlening


Marktzoeker: ontdekken en Marktzoeker: ontdekken en Marktzoeker: ontdekken en Marktzoeker: ontdekken en

benutten van marktmogelijkhedenbenutten van marktmogelijkhedenbenutten van marktmogelijkhedenbenutten van marktmogelijkheden




dienstverlening


- marktonderzoek

- concurreren

- proces�afstemmen�op�klant

- kwaliteitszorg�en�klanttevredenheid

- marketing

Bron: EIM (2005).

9

2.2 Ondernemerschap in de zorg

2.2.1 Omvang zorgsector

De zorgsector in Nederland is een belangrijk onderdeel van de Nederlandse eco-

nomie. De totale uitgaven aan de zorg zijn van 2004 tot 2006 gestegen van 66

miljard tot 72 miljard euro (15% van het Bruto Binnenlands Product). In tabel 2

staan de totale uitgaven aan zorg per categorie weergegeven.

Bijna 60 procent van de totale uitgaven aan zorg wordt besteed aan gezond-

heidszorg. Binnen de groep gezondheidszorg hebben ziekenhuizen en specialis-

tenpraktijken verreweg het grootste aandeel (45%). Binnen de welzijnszorg zijn

de uitgaven aan ouderenzorg het grootst, namelijk 13 miljard. Ook de welzijns-

zorg heeft een reëel aandeel in de zorgsector. Ook in de totale werkgelegenheid

heeft de zorgsector een aanzienlijk belang van 14 procent. In totaal zijn er 1,2

miljoen personen werkzaam in de sector.

tabel 2 Uitgaven aan aanbieder van de zorg in miljarden euro's

Uitgaven aan zorg naar categorieën zorgaanbieders 2006*

Aanbieders gezondheidszorg 42.497

Ziekenhuizen, specialistenpraktijken 18.972

Verstrekkers van geestelijke gezondheidszorg 4.182

Huisartsenpraktijken 2.298

Tandartsenpraktijken 1.919

Paramedische en verloskundigenpraktijken 1.398

Gemeentelijke Gezondheidsdiensten 684

ARBO en reïntegratie 1.161

Leveranciers van geneesmiddelen 5.731

Leveranciers van therapeutische middelen 2.654

Verstrekkers van ondersteunende diensten 1.164

Overige verstrekkers van gezondheidszorg 2.333

Aanbieders welzijnszorg 27.316

Verstrekkers van ouderenzorg 13.266

Verstrekkers van gehandicaptenzorg 6.617

Verstrekkers van kinderopvang 2.933

Verstrekkers van jeugdzorg 1.148

Internaten 559

Sociaal-cultureel werk 1.263

Overige verstrekkers van welzijnszorg 1.531

Beleids- en beheersorganisaties 2.390

Totale uitgaven zorg 72.203

* Voorlopige cijfers.

Bron: CBS, gezondheid en zorg in cijfers 2007.

10

2.2.2 De ondernemersrol len in de zorgsector

In paragraaf 2.1 kwam naar voren dat vier ondernemersrollen bepalend zijn voor

het ondernemerschap, namelijk de manager, de risiconemer, de marktzoeker en

de innovator. Voor dit onderzoek naar ondernemerschap in de zorgsector wordt

onderzocht hoe deze vier ondernemersrollen worden toegepast en in welke mate

(intensiteit). Per ondernemersrol kan de intensiteit waarmee de rol uitgevoerd

wordt sterk variëren. Het is niet per definitie positief of negatief wanneer een

ondernemersrol met hoge of lage intensiteit wordt uitgevoerd. In een branche

met relatief weinig dynamiek en kleine marges kan het noodzakelijk zijn om

hoog in te zetten op kostenminimalisering, terwijl in een nieuwe markt het juist

noodzakelijk is om intensief bezig te zijn met innovatie.

2.2.3 Manager: beheersing van het bedrijfsproces

De afgelopen jaren heeft de overheid in kleine stappen marktwerking geïntrodu-

ceerd in de zorgsector. Mede door de Wet Marktordening Gezondheidszorg en de

Wet Tarieven Gezondheidszorg is de zorgsector overgegaan van een aanbodge-

stuurde markt naar een markt met meer (gereguleerde) marktwerking (Ministe-

rie VWS 2007). Aspecten als efficiency, kostenbeheersing en HRM-beleid zijn

hierdoor veel belangrijker geworden dan voorheen. In het kader van bedrijfspro-

cessen is het interessant te onderzoeken hoe de ondernemers op deze verande-

ring gereageerd hebben. De manier waarop een ondernemer invulling geeft aan

de rol van manager kan sterk variëren in intensiteit. De manager streeft naar

een goede beheersing van het bedrijfsproces. Ondernemers met een behoudende

koers zijn bijvoorbeeld niet driftig op zoek naar verbeteringen. Deze onderne-

mers zorgen er voornamelijk voor dat de onderneming goed draait en blijft

draaien. Er worden weinig activiteiten ondernomen op het gebied van verbete-

ring en verandering. Een behoudende koers hoeft niet slecht te zijn, zeker niet

voor een klein bedrijf. Sommige grote investeringen hebben een lange terugver-

dientijd waardoor een ondernemer tijdelijk geen grote veranderingen en uitda-

gingen aan kan gaan. Ook kunnen grote veranderingen bij een goed presterende

onderneming wellicht minder noodzakelijk zijn dan bij een slecht draaiende on-

derneming. Ondernemers die intensiever met managen bezig zijn, gaan verder

dan het goed draaiend houden van de onderneming. Deze managers doen aan

kostenbeheersing, sturen op managementinformatie, proberen processen te ver-

beteren en zorgen ervoor dat het personeel zich verder ontwikkelt en groeit.

2.2.4 Marktzoeker:verkenner van markten

Vanwege de ingevoerde gereguleerde marktwerking in de zorg heeft markten

klantgericht ondernemen meer aandacht gekregen. De ondernemer denkt en

handelt naar de wensen van de klant. Er wordt klantgericht gewerkt en de on-

dernemer probeert met klanten marktonderzoeken zijn product zo goed moge-

lijk op de klant af te stemmen en eventueel nieuwe markten te ontdekken.

Voorheen werd de sector gekenmerkt door aanbodsturing. Door de marktwerking

werd het belangrijk te weten wat de klant wil en daar zo goed mogelijk op in te

spelen. De ondernemersrol marktzoeker kan op verschillende intensiteitsniveaus

worden ingevuld. Ondernemers die deze rol met een lage intensiteit uitoefenen,

zorgen er voornamelijk voor dat de onderneming goed draait en blijft draaien.

Deze behoudende ondernemers ontplooien weinig activiteiten om te luisteren

naar wat hun klanten willen en hoe daar eventueel via de producten en diensten

beter op kan worden aangesloten. Ook gaan behoudende ondernemers veelal

niet actief op zoek naar mogelijke verbeteringen aan producten en diensten. On-

dernemers die de rol van marktzoeker actiever invullen sturen meer op de wen-

11

sen van de klant. Middelen die hiervoor veelal gehanteerd worden zijn markten

klanttevredenheidsonderzoeken. Ook zorgt een actieve marktzoeker ervoor dat

de klant voldoende geïnformeerd is over zijn producten.

2.2.5 Innovator: brenger van vernieuwing

Door de invoering van gereguleerde marktwerking en vraaggestuurd ondernemen

in de zorgsector zijn er ook meer mogelijkheden ontstaan voor innovatie. De on-

dernemersrol innovatie staat voor verandering en vernieuwing. Binnen het do-

mein van het introduceren van innovaties kan de intensiteit waarmee deze rol

wordt uitgeoefend variëren. Een behoudende ondernemer op het gebied van in-

novatie zorgt er voornamelijk voor dat de onderneming goed draait en blijft

draaien. Deze groep onderneemt weinig activiteiten op het gebied van innovatie

en verandering en zal niet actief op zoek gaan naar nieuwe diensten of markten.

Ook zullen de behoudende ondernemers niet snel reageren op innovaties van an-

dere bedrijven. Ondernemers die zich intensiever met innovatie bezighouden,

zoeken actief naar productinnovaties en nieuwe ontwikkelingen, en implemente-

ren elders opgedane inspiratie op een goede en snelle manier.

2.2.6 Risiconemer: durven te groeien

Ten slotte wordt er vanuit risico-oogpunt gekeken naar de ondernemers in de

zorg. Het nemen van risico houdt in dat de ondernemer voor eigen risico en re-

kening zaken doet. In het verleden was er weinig sprake van dynamiek en

marktwerking binnen de zorg. Nu dit aan het toenemen is, zijn de ondernemers

ook meer geneigd zich op te stellen als risiconemer. De rol risiconemer kan ver-

schillend toegepast worden. Ondernemers in de zorg kunnen behoudend onder-

nemen of juist veel risico nemen. De behoudende ondernemers zijn risico-avers

en zullen ervoor zorgen dat het bedrijf zo min mogelijk risico loopt. Deze onder-

nemers zullen nieuwe ontwikkelingen niet volgen wanneer er risico's aan verbon-

den zijn, zelfs niet als deze nieuwe ontwikkelingen het bedrijfsproces kunnen

verbeteren. Bij de ondernemers die meer risico willen lopen kunnen ook twee

groepen onderscheiden worden. Er zijn ondernemers die wel risico willen nemen

als het ten goede komt aan de bedrijfsvoering, maar die nooit de continuïteit van

het bedrijf op het spel zetten. Anderen zetten wel de continuïteit van het bedrijf

op het spel in de zoektocht naar nieuwe producten, marktinnovaties en nieuwe

oplossingen.

2.3 Methodologie

Binnen de zorgsector kunnen verschillen bestaan tussen de deelsectoren op het

gebied van ondernemerschap. Een deelsector kan bijvoorbeeld buitengewoon in-

novatief zijn, terwijl in een andere deelsector het accent juist op kostenbeheer-

sing ligt. Om meer inzicht te krijgen in de deelsectoren heeft EIM een onderne-

mersenquête uitgevoerd onder 40 ondernemers in de zorgsector. Door het toe-

kennen van een score aan een ondernemersrol per onderneming, kan bepaald

worden met welke intensiteit ondernemers hun ondernemersrol uitoefenen.

De ondernemersrol 'manager' is opgebouwd uit drie onderdelen, namelijk HRM,

kostenbeheersing en het hebben van een missie, visie en strategie. Deze drie

onderdelen bestaan vervolgens weer uit een aantal vragen. Het onderdeel HRM

bestaat uit de volgende vijf deelvragen:1) Worden er regelmatig functionerings-

gesprekken gehouden? 2) Worden er werkafspraken gemaakt? 3) Vindt er coa-

ching plaats? 4) Is er een opleidingsplan voor het personeel opgesteld? en 5) Is

12

er een HRM-specialist in dienst? Een ondernemer die alle vijf HRM-vragen beves-

tigend heeft beantwoord krijgt 10 punten. Het onderdeel kostenbeheersing is op-

gebouwd uit vier deelvragen: 1) Is de onderneming actief op zoek naar samen-

werkingsverbanden? 2) Wordt er gebruik gemaakt van ICT-toepassingen? 3)

Wordt er gebruik gemaakt van databasesystemen? 4) Worden bij aankopen en

investeringen meerdere offertes aangevraagd? Ook bij het onderdeel kostenbe-

heersing kan een ondernemer maximaal 10 punten scoren. Bij het derde onder-

deel van de rol 'manager' wordt gevraagd of de onderneming een missie, visie

en/of strategie heeft. Ook bij dit onderdeel zijn maximaal 10 punten te behalen.

Vervolgens wordt de managersscore berekend door per onderneming het gemid-

delde te berekenen van de HRM-score, de kostenbeheersingsscore en de missie-,

visie- en strategiescore. Hoe hoger de managersscore, des te intensiever is de

ondernemer bezig op het gebied van management.

De ondernemersrol 'marktzoeker' bestaat uit 4 onderdelen die alle vier 2,5 pun-

ten op kunnen leveren bij een bevestigend antwoord. Voor deze ondernemersrol

worden de volgende vragen gesteld: 1) Doet u marktonderzoek? 2) Besteedt u

aandacht aan marketing? 3) Voert u weleens een klanttevredenheidsonderzoek

uit? 4) Kijkt uw onderneming ook naar kansen in andere markten?

Net als bij de marktzoeker kan de ondernemer bij de rol van innovator maximaal

10 punten scoren die verdeeld zijn over vier deelvragen: 1) Doet uw onderne-

ming wel eens iets dat nieuw is voor het bedrijf? 2) Doet uw onderneming wel

eens iets dat nieuw is voor de branche? 3) Doet uw onderneming wel eens iets

dat nieuw is voor Nederland? 4) Beschouwt u uw onderneming als pionier?

Verder is per onderneming een score bepaald voor het nemen van risico's. Een

onderneming die wel eens risico's neemt waarmee de continuïteit van het bedrijf

op het spel gezet wordt, krijgt 5 punten. Verder kan een onderneming waarin re-

latief veel eigen vermogen is geïnvesteerd als risicozoekend gezien worden. De

ondernemer loopt buiten de onzekere inkomsten ook het risico veel van de eigen

middelen te verliezen. Een onderneming met 50% eigen vermogen krijgt een

score van 2,5 en een onderneming die volledig gefinancierd is met eigen vermo-

gen 5.

Tot slot is de ondernemers gevraagd een oordeel te geven over het onderne-

mersklimaat. Het klimaat kan als slecht (2 punten), matig (4 punten), (voldoen-

de (6 punten), goed (8 punten) en als zeer goed (10 punten) worden beoordeeld.

13

3 Ondernemersrollen in de deelsectoren

Gemiddeld voor de hele sector werd het ondernemersklimaat als bijna voldoende

ervaren met een score van 5,3. Veel genoemde knelpunten zijn het financie-

ringsstelsel met de zorgverzekeraars, de vaste tarieven en de als erg streng er-

varen regelgeving van de overheid. Wel overheerst het gevoel dat het onderne-

mersklimaat de laatste jaren steeds beter wordt als gevolg van nieuw overheids-

beleid. De rol van risiconemer is over het algemeen zeer behoudend. De onder-

nemers in de zorgsector nemen relatief weinig risico en zien zichzelf op de eerste

plaats als instelling die mensen beter maakt. Het ondernemerschap, het maken

van winsten en het doen van innovaties komen veelal op de tweede plaats. Dat is

ook te zien bij de intensiteit van het innoveren en het marktzoekgedrag. Wel is

enige voorzichtigheid geboden bij deze resultaten. De vijf onderdelen kunnen el-

kaar namelijk beïnvloeden. Een ondernemer in de zorgsector kan erg behoudend

zijn omdat hij dat gewend is, maar wellicht speelt het slechte ondernemerskli-

maat ook een rol. In een minder goed ondernemersklimaat zal een ondernemer

wellicht minder risico's willen en durven nemen. Ook is het mogelijk dat een on-

dernemer zich wel innovatief en marktgericht wil ontplooien, maar dat hij wordt

tegengehouden door de weten regelgeving. De ondernemersrol manager wordt

vrij intensief uitgevoerd met een gemiddelde score van 8. Vanwege de markt-

werking en het financieringsstelsel is het van belang om de kosten zo laag moge-

lijk te houden om kostendekkend te zijn. Ook het verkrijgen en behouden van

personeel is in een periode van een krappe arbeidsmarkt cruciaal voor een goede

bedrijfsvoering. De grotere zorgondernemingen hebben ook veelal een HRM-

specialist in dienst. De gemiddelde scores van de deelsectoren in de zorg zijn

weergegeven in figuur 2.

figuur 2 Ondernemersrollen in de zorgsector*

0

2

4

6

8

10Management

Marktzoekgedrag

InnovatieRisico's

Ondernemersklimaat

* Gemiddelde waarden van de 40 geïnterviewde ondernemingen. Een ondernemersrol kan een

waarde hebben tussen 0 en 10.

Bron: EIM, 2008.

14

3.1 Thuiszorg

In de thuiszorg wordt door de ondernemers aangegeven dat de invoering van

marktwerking zorgt voor meer ruimte. Wel vinden de ondernemers het moeilijk

om de wijzigingen in de regelgeving uit te voeren. Vanuit de brancheorganisatie

wordt verder gewezen op het personeelstekort en het onder druk komen staan

van de prijzen.

Het ondernemersklimaat wordt door twee ondernemers als slecht beoordeeld en

door één ondernemer als goed. Het is opvallend dat de kleinste ondernemer (40

werkzame personen) het ondernemersklimaat goed noemt en dat de grotere on-

dernemingen het klimaat als matig beoordelen. De twee ondernemers die het kli-

maat als matig beoordeelden, gaven aan dat de marktwerking verbeterd kan

worden, dat de administratieve lasten hoog zijn en dat de overheid geen duide-

lijke visie had. Het beeld van de ondernemers komt overeen met het beeld van

de branchevereniging Branchebelang Thuiszorg Nederland. De branchevereniging

gaf in het interview aan dat er te veel regelgeving is en een te beperkte cliënt-

keuze.

Op het gebied van management scoren de twee grote ondernemingen in de

thuiszorg erg hoog. De kleinere onderneming vervult deze ondernemersrol duide-

lijk minder intensief en wellicht is het voor kleinere ondernemers ook minder

noodzakelijk. Voor een kleine onderneming is het bijvoorbeeld niet altijd noodza-

kelijk om een HRM-specialist in dienst te hebben of een opleidingsplan voor me-

dewerkers op te stellen. Op het gebied van kostenbeheersing zijn alle drie de

ondernemers in de thuiszorg actief te noemen. Alle drie de ondernemingen vra-

gen meerdere offertes aan en maken gebruik van databasesystemen. Het actief

zoeken naar samenwerkingsverbanden wordt alleen door de twee grote onder-

nemers gedaan. Twee van de drie ondernemingen in de thuiszorg hadden een

missie en visie vastgelegd. Van deze twee ondernemingen werd de missie en vi-

sie door slechts één onderneming regelmatig geüpdatet. Het argument om de

missie en visie niet aan te passen was 'omdat hij nog voldoet'. Van de drie on-

dervraagde ondernemingen had slechts één onderneming een strategie vastge-

legd, namelijk de grootste onderneming.

Op het gebied van marktzoekgedrag blijken grote verschillen te bestaan tussen

de bedrijven in de thuiszorg. De grootste onderneming, met 4800 werkzame per-

sonen, past alle kenmerken van een marktzoeker toe in de bedrijfsvoering. Deze

onderneming is ook het meest veelzijdig in de diensten die zij aanbiedt. De twee

andere ondernemingen voeren weliswaar ook klanttevredenheidsonderzoeken uit,

maar doen geen marktonderzoek, hebben weinig aandacht voor marketing en kij-

ken ook niet naar nieuwe kansen in andere markten.

De drie ondervraagde ondernemingen in de thuiszorg doen allemaal wel eens iets

dat nieuw is voor het bedrijf. De twee grotere bedrijven geven aan tevens inno-

vaties te doen die nieuw zijn voor de branche. De grootste onderneming inno-

veert tevens op landelijk niveau en ziet zichzelf als pionier. Een voorbeeld van

een innovatie op landelijk niveau is het afstemmen van het zorgaanbod naar

specifieke doelgroepen zoals cultuur of taal.

Ook op het gebied van het nemen van risico zijn grote verschillen te zien tussen

de drie thuiszorgaanbieders. De grootste zorgaanbieder, die erg actief zoekt in

nieuwe markten en zich erg inzet op het gebied van innovaties, blijkt ook relatief

15

veel risico's te nemen. De onderneming neemt in haar activiteiten risico's die de

continuïteit van de onderneming op het spel zetten. Hiermee wijkt deze onder-

neming erg af van de zorgsector in het algemeen en ook van de twee andere

zorgaanbieders in de thuiszorg waarvan de bedrijfsvoering risicomijdend te noe-

men is.

figuur 3 Ondernemersrollen in de thuiszorg

Huishoudhulp, intramurale en extramurale zorg, w oonvoorzieningen, jeugdgezondheidszorg,

cursussen en w inkels voor thuiszorgproducten (w p 4800)

02468

10Management

Marktzoekgedrag

InnovatieRisico's

Ondernemersklimaat

Thuiszorg en huishoudelijke hulp (w p 350)

0

2

4

6

8

10Management

Marktzoekgedrag

InnovatieRisico's

Ondernemersklimaat

Thuiszorg (w p 40)

0

2

4

6

8

10Management

Marktzoekgedrag

InnovatieRisico's

Ondernemersklimaat

Bron: EIM, 2008.

16

3.2 Verpleeg- en verzorgingstehuizen

De afgelopen 20 jaar is het aantal personen dat woonachtig is in instellingen en

tehuizen afgenomen. Er is een trend waarneembaar dat mensen langer thuis blij-

ven wonen. Wel zijn de totale uitgaven aan verpleeg- en verzorgingstehuizen in

deze periode gestegen1. De ondernemers in deze branche geven aan dat het

nieuwe financieringsstelsel grote invloed op het ondernemerschap heeft. Verder

wordt aangegeven dat er een nieuw regime ontstaat van vastgoedhandelaren.

Het ondernemersklimaat wordt door de drie ondervraagde ondernemingen slecht

tot matig ervaren. Er wordt aangegeven dat de meeste managers in deze sector

te weinig innovatief zijn en gevangen zitten in de strakke wetgeving. Verder ver-

slechteren de bezuinigingen van de overheid het ondernemersklimaat en vinden

cliënten de aangeboden zorg te vanzelfsprekend.

De rol van manager wordt door de drie ondernemers in de verpleeg- en verzor-

gingstehuizen vrij actief ingevuld, wat overeenkomt met het algemene beeld in

de zorgsector. Ook bij de verpleeg- en verzorgingstehuizen blijkt dat de grotere

ondernemingen de rol van manager intensiever invullen dan de kleinere onder-

nemingen. De drie ondernemingen houden allen functioneringsgesprekken, ma-

ken werkafspraken, doen aan coaching en bieden opleidingstrajecten aan. Eén

onderneming had een HRM-specialist in dienst. Ook besteden de ondernemers

veel aandacht aan kostenbeheersing en hebben ze een missie en visie op het be-

drijf vastgelegd.

Op het gebied van marktzoeker hebben alle drie ondernemingen aangegeven op

zoek te zijn naar kansen in andere markten. Klanttevredenheidsonderzoeken

worden regelmatig uitgevoerd. Marktonderzoek wordt alleen gedaan door de

kleinste onderneming (27 werkzame personen) die erg innovatief is en naar ei-

gen zeggen grote risico's neemt.

De ondernemers in de verpleeg- en verzorgingstehuizen zijn allen actief op het

gebied van innovatie. Twee ondernemers hebben iets nieuws gedaan voor het

bedrijf. Zo heeft één onderneming plannen voor het verhuren van woonruimte.

Een andere onderneming zei een innovatie te hebben die nieuw voor Nederland

is. Deze ondernemer heeft als eerste in Nederland ontwikkelde leefplannen op

een nieuwe manier geïmplementeerd. Deze ondernemer ziet zichzelf ook als pio-

nier.

Qua risicoprofiel zijn er grote verschillen tussen de kleine innovatieve onderne-

ming en de grotere ondernemingen. De kleinere onderneming is voor 95 procent

gefinancierd uit vreemd vermogen en neemt nu en dan risico's waarmee de con-

tinuïteit van de onderneming op het spel gezet wordt.

1 CBS, bevolkingstrends, 4e kwartaal 2004.

17

figuur 4 Ondernemersrollen in de verpleeg- en verzorgingstehuizen

Verpleging, dagbegeleiding, huishoudelijke hulp, intramurale thuiszorg (w p 27)

0

2

4

6

8

10Management

Marktzoekgedrag

InnovatieRisico's

Ondernemersklimaat

Verpleging en verzorging (w p 350)

0

2

4

6

8

10Management

Marktzoekgedrag

InnovatieRisico's

Ondernemersklimaat

Extramurale zorg (w p 700)

0

2

4

6

8

10Management

Marktzoekgedrag

InnovatieRisico's

Ondernemersklimaat

Bron: EIM, 2008.

18

3.3 Gehandicaptenzorg

De uitgaven in de gehandicaptenzorg zijn van 2005 tot en met 2006 aanzienlijk

toegenomen, namelijk van 5,2 miljard euro tot 5,9 miljard euro. De sector ge-

handicaptenzorg is ook aan het veranderen. De ondernemingen gaan zich steeds

meer toeleggen op dagbesteding. Ook de marktwerking, andere financiering van

de zorg en veranderde regelgeving zorgen voor een ander ondernemersklimaat.

Vanuit de Vereniging Gehandicaptenzorg Nederland (VGN) wordt het onderne-

mersklimaat als matig beoordeeld. De ondernemers in de gehandicaptenzorg wil-

len ondernemen en moeten dat ook van de overheid. Door de regelgeving ont-

breekt veelal de ruimte voor ondernemerschap terwijl de risico's wel aanwezig

zijn. Ook worden de administratieve lasten als hoog ervaren. Op de vraag hoe de

ondernemers het ondernemersklimaat vinden wordt door de drie ondervraagde

ondernemingen zeer verschillend geantwoord. De antwoorden varieerden van

matig, via voldoende tot zelfs goed. De ondernemer die het klimaat als matig

beoordeelde vond de overheid bureaucratisch en stroperig. De ondernemer die

aangaf dat het klimaat goed te noemen is, gaf aan dat er goede afspraken met

de zorgverzekeraars gemaakt zijn en dat ze zelfs activiteiten in andere regio's

hebben opgezet.

Op het gebied van management zijn de ondernemingen in de gehandicaptenzorg

actief te noemen. De drie ondernemingen zijn actief op bijna alle aspecten van

HRM en kostenbeheersing en hebben bovendien allen een missie, visie en strate-

gie vastgelegd.

Ook de rol van marktzoeker wordt intensief ingevuld door de ondervraagde on-

dernemers in de gehandicaptenzorg. Deze drie ondernemers scoren op dit gebied

aanzienlijk hoger dan een gemiddelde onderneming in de zorgsector.

Van de drie ondervraagde ondernemers in de gehandicaptenzorg zijn er twee ac-

tief bezig met innovatie. De innovatieve ondernemers hebben beiden iets nieuws

voor Nederland gedaan. Eén ondernemer heeft medewerkers met een laptop op

pad gestuurd om te onderzoeken of de dienstverlening verbeterd kan worden.

Ook had de ondernemer plannen voor het verhuren van woonruimte.

De verschillen in ondernemingsfinanciering zijn groot. Er zijn ondernemingen die

vrijwel geheel met eigen vermogen gefinancierd zijn. Andere ondernemingen zijn

juist vrijwel geheel met vreemd vermogen gefinancierd. De VGN schat dat de

ondernemingen in de gehandicaptenzorg gemiddeld met 23% eigen vermogen

gefinancierd zijn. Op het gebied van risico nemen zijn de ondervraagde onder-

nemers behoudend. Geen van de drie ondernemingen neemt risico's die de con-

tinuïteit van het bedrijf op het spel zetten.

19

figuur 5 Ondernemersrollen in de gehandicaptenzorg

Assistentie voor Algemene Dagelijkse Levensverrichtingen voor lichamelijk gehandicapten (w p 2000)

0

2

4

6

8

10Management

Marktzoekgedrag

InnovatieRisico's

Ondernemersklimaat

Wonen en vrijetijdsbesteding verstandelijk gehandicapten. Wonen voor mensen met verstandelijke

handicap (w p 2300)

024

68

10Management

Marktzoekgedrag

InnovatieRisico's

Ondernemersklimaat

Wonen, dagactiviteiten, en w erken voor mensen met een beperking (w p1800)

0

2

4

6

8

10Management

Marktzoekgedrag

InnovatieRisico's

Ondernemersklimaat

Bron: EIM, 2008.

20

3.4 Huisartsen

In 1981 bezocht 69,7 procent van de bevolking minimaal één keer per jaar de

huisarts. In de jaren negentig liep het percentage van de bevolking dat de dokter

bezocht op tot 76 procent, om vervolgens in 2005 weer af te nemen tot 73 pro-

cent. Rekening houdend met de veroudering was het aandeel van de bevolking

dat minimaal één keer per jaar de huisarts bezocht in 2005 slechts één procent-

punt hoger dan in 1981. Wel is er een verschuiving waarneembaar van huisbe-

zoeken naar telefonische consulten (bron: CBS, Gezondheid en zorg in cijfers

2006, pagina 34). In totaal bedroegen de uitgaven aan huisartsenzorg in 2006

2,3 miljard euro.

Het ondernemersklimaat wordt door ondernemers/huisartsen zeer verschillend

beoordeeld. De ondernemer die het klimaat als onvoldoende beoordeelde gaf aan

dat er praktisch geen marktwerking bestond door de vastgestelde budgetten van

de overheid. De ondernemer die het klimaat als matig beoordeelde vond dat er

weinig ruimte voor ondernemerschap was. Extra inspanningen worden namelijk

niet beloond door het systeem van toegekende budgetten. De onderneming die

het klimaat als goed beoordeelde was met 245 werknemers relatief groot voor de

huisartsenbranche. Deze onderneming vond dat er een goede balans bestond

tussen de steun en de lasten van de overheid. De ondernemers geven aan dat

het ondernemersklimaat de afgelopen twee jaar sterk veranderd is. De onderne-

mer die het klimaat als goed beoordeelde, gaf wel aan dat het ondernemerskli-

maat de afgelopen twee jaar verslechterd is. Verder treedt er een verschuiving

op van de eerste- naar de tweedelijnszorg. Tot slot merken de huisartsen dat het

steeds drukker wordt door de vergrijzing. Hierdoor moeten meer taken gedele-

geerd worden en is het ondernemerschap steeds belangrijker aan het worden.

Twee van de drie ondernemingen in de huisartsensector zijn buitengewoon actief

op het gebied van management. Met name ondernemingen met een grote ver-

scheidenheid aan diensten en producten hechten veel belang aan het manage-

ment en het in kaart brengen van de wensen van de klant. De ondernemer met

de kleinste praktijk (4 werkzame personen) biedt alleen huisartsenzorg aan en is

duidelijk minder intensief bezig op het gebied van management. Men richt zich

voornamelijk op het verlenen van gezondheidszorg.

Ondernemers kijken naar kansen in andere markten. Er wordt gekeken naar de

thuiszorg en eerstelijnspsychologie, maar ook naar mogelijkheden om taken van

de tweedelijnszorg over te nemen en het opzetten van servicepunten in andere

woonwijken. De ondernemingen doen ook aan marktonderzoek en klanttevreden-

heidsonderzoek. De kleinere huisartsenpraktijk die alleen huisartsenzorg aan-

biedt, is niet actief op het gebied van marktzoekgedrag.

Alle ondervraagde ondernemers in de huisartsenzorg zijn actief bezig met inno-

vatie. Met name in de ketenzorg zijn nieuwe protocollen ontwikkeld. Verder is

het bij een huisartsenpost mogelijk om via internet afspraken te maken, recep-

ten aan te vragen en informatie in te winnen. Twee huisartsenposten hebben een

innovatie ontwikkeld die ook nieuw voor Nederland was, namelijk de mogelijk-

heid bieden van een zwangerschapsecho en het ontwikkelen van een nieuw pro-

tocol.

Op het gebied van het nemen van risico zijn de huisartsenondernemers vrij be-

houdend. Geen van de drie ondernemers zal risico's nemen waarmee de continuï-

21

teit van het bedrijf op het spel gezet wordt en bovendien zijn de ondernemingen

grotendeels gefinancierd met vreemd vermogen. Hiermee nemen de huisartsen

gemiddeld minder risico dan in de zorgsector in het algemeen.

figuur 6 Ondernemersrollen in de huisartsenzorg

Huisartsenzorg, fysiotherapie, farmacie, facilitaire ondersteuning (w p 245)

0

2

4

6

8

10Management

Marktzoekgedrag

InnovatieRisico's

Ondernemersklimaat

Huisartsenzorg, ketenzorg diëtenzorg, psycho-sociale begeleiding, chirurgische verrichtingen,

oogonderzoek, harten vaatziekten en preventie (w p 7)

02468

10Management

Marktzoekgedrag

InnovatieRisico's

Ondernemersklimaat

Huisartsenzorg (w p 4)

0

2

4

6

8

10Management

Marktzoekgedrag

InnovatieRisico's

Ondernemersklimaat

Bron: EIM, 2008.

22

3.5 Apothekers

In de apothekersbranche zijn er flinke veranderingen. Eén van de veranderingen

heeft betrekking op de onderhandelingen met de zorgverzekeraars. Voorheen

werden deze onderhandelingen door de zorgverzekeraars onderling gedaan, nu

worden ze door de apothekers zelf gevoerd.

De vijf ondervraagde apothekers beoordelen het ondernemersklimaat van slecht,

matig tot voldoende. Met name bureaucratie wordt genoemd als knelpunt, maar

ook de stroef lopende onderhandelingen met de zorgverzekeraars.

De rol van manager wordt verschillend ingevuld door de apothekers. Op het ge-

bied van HRM zijn ze allen actief te noemen en twee apothekers hebben een

HRM-specialist in dienst. Ook op het gebied van kostenbeheersing zijn de onder-

nemers actief te noemen. Ze maken allen gebruik van ICT-oplossingen en data-

bases. Drie van de vijf ondervraagde apothekers waren actief op zoek naar sa-

menwerkingsverbanden en vier van de vijf apothekers vragen meerdere offertes

aan bij investeringen. Vier van de vijf apothekers hebben een missie en visie

vastgelegd en drie van de vijf hebben ook een strategie die regelmatig geüpdatet

wordt.

Op het gebied van marktzoekgedrag blijkt duidelijk een verschil te bestaan tus-

sen grotere en kleine ondernemingen in de apothekersbranche. De grootste on-

dervraagde onderneming (150 werkzame personen) blijkt als enige marktonder-

zoek uit te voeren en actief op zoek te zijn naar kansen in andere markten. Deze

apotheek heeft onlangs een apotheek in Duitsland geopend. Verder hebben drie

apothekers aandacht voor marketing. Wel voeren ze allemaal klanttevreden-

heidsonderzoeken uit.

Van de vijf ondervraagde ondernemers in de apothekersbranche zijn er drie ac-

tief bezig met innovatie. Twee van deze ondernemers zien zichzelf ook als pio-

nier. Eén van de pioniers gaf aan dat hij een van de eerste in Nederland was met

een medicijnrobot. Hij wil het systeem in de toekomst koppelen met het buiten-

systeem. Verder heeft deze ondernemer zich onderscheiden van de branche door

als eerste een samenwerkingsplan voor jeugd en gezin en een consultatiebureau

voor ouderenzorg op te zetten. Ook een andere apotheker heeft een medicijnro-

bot ingevoerd. Deze innovatie was nieuw voor zijn bedrijf, maar niet voor de

branche.

De apothekersbranche is over het algemeen risicomijdend. Veelal zijn de onder-

nemingen gefinancierd met vreemd vermogen en slechts één van de vijf onder-

nemers onderneemt activiteiten waarmee de continuïteit van de onderneming op

het spel gezet wordt.

23

figuur 7 Ondernemersrollen apothekers

Geneesmiddelenverstrekking (w p 15)

0

2

4

6

8

10Management

Marktzoekgedrag

InnovatieRisico's

Ondernemersklimaat


0

2

4

6

8

10Management

Marktzoekgedrag

InnovatieRisico's

Ondernemersklimaat


0

2

4

6

8

10Management

Marktzoekgedrag

InnovatieRisico's

Ondernemersklimaat

Bron: EIM, 2008.

24


0

2

4

6

8

10Management

Marktzoekgedrag

InnovatieRisico's

Ondernemersklimaat


0

2

4

6

8

10Management

Marktzoekgedrag

InnovatieRisico's

Ondernemersklimaat

Bron: EIM, 2008.

3.6 Tandartsen

Het tandartsbezoek is aanzienlijk toegenomen in de periode 1981-2005. In 1981

bezocht 62,2 procent van de bevolking één of meer keer per jaar de tandarts. In

2005 bedroeg dat percentage 80,2 procent1. De totale uitgaven aan tandartsbe-

zoek bedroegen € 1,9 miljard in 2006.

De ondervraagde tandartsen beoordelen het ondernemersklimaat goed. De tand-

artsen geven aan dat er genoeg ruimte is om een eigen praktijk te beginnen

vanwege het grote adressenbestand. Bovendien kun je in zekere mate zelf bepa-

len hoeveel ondernemer je wilt zijn. Vanuit de brancheorganisatie voor tandart-

sen wordt echter naar voren gebracht dat het ondernemersklimaat matig is. Er

wordt aangegeven dat er weinig noodzaak voor ondernemerschap aanwezig is.

Verder melden de ondervraagde tandartsen dat het ondernemersklimaat verbe-

tert. Er ontstaan groter praktijken en mondhygiënisten krijgen meer een zelf-

standige status. Wel wordt het afsluiten van nieuwe contracten met zorgverzeke-

raars als een knelpunt in de bedrijfsvoering gezien. Deze contracten blijken in de

praktijk erg veel tijd te kosten.

De ondernemersrol 'manager' wordt door de tandartsen niet erg intensief inge-

vuld. Wel dient opgemerkt te worden dat het betrekkelijk kleine ondernemingen

1 CBS, Gezondheid en zorg in cijfers 2006.

25

betreft. Het is zeer aannemelijk dat de grotere praktijken en centra in deze sec-

tor een zwaarder accent op het managen leggen. Van de twee ondernemers

houdt er één functioneringsgesprekken. Coaching wordt door beide tandartsen

toegepast. Op het gebied van kostenbeheersing zijn de drie ondernemers actief.

Ze maken beiden gebruik van ICT-oplossingen en databases. Wat marktzoekge-

drag betreft verschillen de twee ondernemingen sterk van elkaar. De mondhygi-

enist heeft aandacht voor marketing, doet klanttevredenheidsonderzoeken en

kijkt bovendien naar kansen in andere markten. Deze mondhygiënist heeft on-

langs haar praktijk uitgebreid door een tandarts in dienst te nemen. De tandart-

senpraktijk met vijf werkzame personen onderneemt geen activiteiten in de rol

van marktzoeker. De tandartsen zijn actief bezig met innovatie. Ze gaan mee

met nieuwe producten en materialen. De praktijk voor mondhygiënisten heeft als

eerste in Nederland een tandarts in dienst genomen voor het aanbieden van

nieuwe diensten. Eén ondernemer neemt risico's die de continuïteit van de on-

derneming op het spel kunnen zetten. Deze ondernemer is voor 25 procent gefi-

nancierd met eigen vermogen. De andere is volledig gefinancierd uit eigen ver-

mogen.

figuur 8 Ondernemersrollen tandartsen

Mondhygiënisten- en tandartsendiensten (8)

0

2

4

6

8

10Management

Marktzoekgedrag

InnovatieRisico's

Ondernemersklimaat

Tandartsendiensten (5)

0

2

4

6

8

10Management

Marktzoekgedrag

InnovatieRisico's

Ondernemersklimaat

Bron: EIM, 2008.

26

3.7 Diëtisten

Het ondernemersklimaat wordt ook door de diëtisten verschillend ervaren. De

beoordeling varieert van slecht, matig tot zelfs goed. De ondernemers die minder

positief over het ondernemersklimaat oordelen ervaren de invloed van de over-

heid en de zorgverzekeraars als demotiverend en onduidelijk. Met name de inge-

voerde 150 euro eigen risico heeft voor een drempel voor de patiënten gezorgd.

De onderneming die het klimaat als goed beoordeelde ziet genoeg mogelijkheden

op de markt en heeft genoeg ruimte om te ondernemen. De verschillen tussen de

drie diëtisten zijn opvallend aangezien het bij alle drie kleine bedrijven betreft.

Wel hebben de ondernemers het idee dat het ondernemersklimaat de laatste ja-

ren verbeterd is. Hierdoor zijn grotere praktijken ontstaan.

Twee van de drie diëtisten houden functioneringsgesprekken en maken werkaf-

spraken. Coaching wordt door alle diëtisten toegepast. Geen van de diëtisten had

een HRM-specialist in dienst. Wel bieden allen opleidingstrajecten aan. Ook op

het gebied van kostenbeheersing zijn de ondernemers actief. Ze maken allen ge-

bruik van ICT-oplossingen en databases en vragen meerdere offertes aan. On-

danks dat de diëtisten relatief kleine ondernemingen zijn, hebben ze alle drie een

missie en visie vastgelegd en één diëtist heeft een jaarlijkse strategie.

Van de drie ondervraagde ondernemers in de diëtistenbranche doet één onder-

nemer aan marktonderzoek en onderzoek naar kansen in andere markten. Wel

hebben ze alle drie aandacht voor marketing, maar slechts één voert klanttevre-

denheidsonderzoeken uit.

Op het gebied van innovatie zijn twee van de drie ondervraagde diëtisten actief.

Ze gaan mee met nieuwe producten en materialen. Eén van de ondernemers

biedt de unieke service aan dat hij sporters helpt en begeleidt en noemt zichzelf

om deze reden ook een pionier.

Over het algemeen zijn de ondervraagde diëtisten risicomijdend. Wat betreft de

financiering zijn er grote verschillen, maar geen van de diëtisten neemt ooit ri-

sico's waarmee de continuïteit van de onderneming op het spel gezet wordt.

figuur 9 Ondernemersrollen diëtisten

Dieetadviezen (w p 10)

0

2

4

6

8

10Management

Marktzoekgedrag

InnovatieRisico's

Ondernemersklimaat

27

Voedingsadvies, pedicure, fysiotherapie (w p 8)

0

2

4

6

8

10Management

Marktzoekgedrag

InnovatieRisico's

Ondernemersklimaat

Voedingsadvies (w p 2)

0

2

4

6

8

10Management

Marktzoekgedrag

InnovatieRisico's

Ondernemersklimaat

Bron: EIM, 2008.

3.8 Ziekenhuizen

De ziekenhuizen beoordelen het ondernemersklimaat van matig tot voldoende.

Ze gaven aan dat er op bepaalde gebieden wel een duidelijke marktvraag klinkt,

maar dat 'de zorgsector' nog niet dusdanig ondernemend is dat hier accuraat op

ingespeeld kan worden.

De rol van manager wordt zeer intensief uitgevoerd door de ziekenhuizen. Met

twee tienen en een score van 7,5 zitten de ziekenhuizen beduidend boven het

gemiddelde in de zorgsector. Wel dient opgemerkt te worden dat de onderne-

mingen relatief groot zijn en dat een intensieve managementrol voor grote on-

dernemingen noodzakelijker is dan voor kleinere ondernemingen. Vrijwel alle as-

pecten van HRM, kostenbeheersing en missie, visie en strategie worden ge-

noemd.

Ook op het gebied van marktzoekgedrag scoren de ziekenhuizen bovengemid-

deld. Er wordt door de ziekenhuizen veel aandacht besteed aan marktonderzoek,

marketing en klanttevredenheidsonderzoeken. Twee van de drie ziekenhuizen

kijken ook naar kansen in andere markten dan waar ze zelf actief op zijn.

De innovaties bij de ziekenhuizen variëren van staarbussen en taxi's om mensen

met staar op te kunnen halen tot nieuwe procedures, ketenzorg en andere sa-

menwerkingsverbanden. Één van de ziekenhuizen heeft als eerste in Nederland

een specialistisch darmcentrum opgezet. Twee van de drie ziekenhuizen geven

28

aan dat de innovaties deels zelf zijn gevonden en deels zijn overgenomen van

andere ondernemingen. Twee van de drie ziekenhuizen zien zichzelf eveneens als

een pionier in hun vakgebied. De ondernemingen in de ziekenhuisbranche kun-

nen als zeer innovatief bestempeld worden.

Buiten dat de ziekenhuizen veel doen aan management, marktzoeken en innove-

ren, zijn ze ook bereid om risico's te nemen die de continuïteit van de onderne-

ming op het spul kunnen zetten. De ziekenhuizen zijn grotendeels gefinancierd

met vreemd vermogen.

figuur 10 Ondernemersrollen ziekenhuizen

Oogheelkudige zorg (w p 400)

0

2

4

6

8

10Management

Marktzoekgedrag

InnovatieRisico's

Ondernemersklimaat

Specialisten, uitgezonderd psycho, hersenen en hart (w p 3000)

0

2

4

6

8

10Management

Marktzoekgedrag

InnovatieRisico's

Ondernemersklimaat

Klinisch ziekenhuis (w p 3500)

0

2

4

6

8

10Management

Marktzoekgedrag

InnovatieRisico's

Ondernemersklimaat

Bron: EIM, 2008.

29

3.9 Welzijn, maatschappelijke dienstverlening

Het ondernemersklimaat wordt beoordeeld van matig tot voldoende. Een positie-

ve verandering is de verandering van het belastingklimaat. Door de wijziging in

het belastingstelsel is de kinderopvang aanzienlijk goedkoper geworden vergele-

ken met vroeger.

De ondernemersrol 'manager' wordt vrij intensief ingevuld. Alle ondervraagde

ondernemers houden functioneringsgesprekken en maken bovendien werkafspra-

ken. Verder geeft de instantie voor verslavingszorg aan dat ze een vitaliteits-

coach en een vertrouwenspersoon in dienst hebben. Ook op het gebied van kos-

tenbeheersing zijn de ondernemers actief te noemen. Alle drie ondervraagde on-

dernemers geven aan een missie en visie te hebben en deze ook regelmatig aan

te passen. De onderneming actief in de verslavingszorg noemt 'smart' onderne-

men. Zij controleren de missie aan de hand van de doelstellingen. Een van de

drie ondernemers hanteert een duidelijke strategie, en geeft ook aan deze stra-

tegie regelmatig bij te stellen.

De drie ondervraagde bedrijven besteden veel aandacht aan de wensen van klant

en patiënt. Ze zijn actief op het gebied van marktonderzoek, marketing en klant-

tevredenheidsonderzoek. De kinderopvang geeft aan geen gebruik te maken van

marktonderzoek. Eén van de ondernemingen zegt ook naar andere markten te

kijken dan waar de onderneming op dit moment actief is.

De branche voor de zorg en maatschappelijk dienstverlening lijkt zeer innovatief

te zijn. Alle drie de ondernemingen geven aan pioniers te zijn in hun vakgebied.

Zo heeft de verslavingszorg family care ontwikkeld, waarbij ze ook intensieve

trainingen doen met de sociale omgeving van de patiënt: de familie en het werk.

De onderneming actief in de eerstelijns gezondheidszorg kwam met de eerste

gecertificeerde gezondheidswebsite. De kinderopvang huist in een boerderij om

zo extra mogelijkheden te bieden aan de kinderen.

Twee van de drie ondernemingen in de branche lijken risicozoekend te zijn. Ze

zijn geheel gefinancierd met eigen vermogen en nemen risico's die de continuï-

teit van de onderneming in gevaar kunnen brengen.

figuur 11 Ondernemersrollen welzijn, maatschappelijke dienstverlening.

Verslavingszorg (w p 55)

0

2

4

6

8

10Management

Marktzoekgedrag

InnovatieRisico's

Ondernemersklimaat

30

Huisvesting, facilitaire zaken en ICT (w p 40)

0

2

4

6

8

10Management

Marktzoekgedrag

InnovatieRisico's

Ondernemersklimaat

Kinderopvang (w p 90)

0

2

4

6

8

10Management

Marktzoekgedrag

InnovatieRisico's

Ondernemersklimaat

Bron: EIM, 2008.

3.10 Geestelijke gezondheidszorg

De uitgaven aan geestelijke gezondheidszorg bedragen in 2006 4,2 miljard euro.

Binnen de branche voor geestelijke gezondheidszorg wordt steeds meer gespro-

ken over marktwerking. Marketing krijgt steeds meer aandacht binnen de onder-

neming en het ondernemersklimaat wordt steeds concurrerender. De financiering

verandert ook, en internet speelt een steeds centralere rol in de dienstverlening.

Het ondernemersklimaat wordt door de ondernemers in de geestelijke gezond-

heidszorg als matig ervaren. De concurrentie is sterk in deze branche, maar het

is niet toegestaan om reclame te maken. Om deze reden is het moeilijk om een

bedrijf onder de aandacht van de klanten te brengen.

De ondernemersrol 'manager' wordt erg intensief uitgeoefend. De drie onderne-

mingen in deze branche behaalden alle drie de maximale score op dit gebied,

namelijk een tien. Er wordt ook veel aandacht besteed aan de gezondheids- en

gemoedstoestand van de werknemers. Alle drie de ondernemingen zijn actief te

noemen op het gebied van kostenbeheersing. Jaarlijks worden de ondernemingen

doorgelicht en wordt er bekeken op welke punten er bezuinigd kan worden of ef-

ficiënter gewerkt kan worden. De ondervraagde ondernemers geven alle drie aan

een missie en visie te hebben. Slechts één van deze ondernemingen zegt deze

ook regelmatig aan te passen. Een duidelijke strategie wordt ook door alle on-

dernemingen gehanteerd en regelmatig aangepast.

31

De drie ondervraagde instanties in de geestelijke gezondheidszorg zijn er zeer op

gericht om de wensen van de klant, de patiënt, in kaart te brengen. Ze zijn actief

op het gebied van marktonderzoek, marketing en klanttevredenheidsonderzoek.

Verder wordt er gebruik gemaakt van behandelevaluaties, cliëntenraden, panels

en contacten. Ook kansen in andere markten worden onderzocht. Voorbeelden

van andere markten zijn het zich toeleggen op toerisme of het aanbieden van

zorg die gericht is op traumageoriënteerd letsel.

De branche voor geestelijke gezondheidszorg richt zijn innovaties voornamelijk

op het internet. Twee van de drie ondernemingen geven aan een pionier te zijn

op het gebied van digitale hulpverlening en internetbehandelingen. Deze innova-

ties zijn vaak zelfverzonnen of overgenomen uit het buitenland of van een ander

bedrijf.

De ondernemingen in de geestelijke gezondheidszorg zullen nooit de bedrijfsvoe-

ring van de onderneming op het spel zetten. Dit is opmerkelijk omdat deze on-

dernemers bijzonder actief zijn op het gebied van marktzoeken en innoveren.

figuur 12 Ondernemersrollen in de geestelijke gezondheidszorg

Poliklinische en dagklinische zorg (w p 600)

0

2

4

6

8

10Management

Marktzoekgedrag

InnovatieRisico's

Ondernemersklimaat

Zorg aan oorlogsslachtof fers, veteranen en asielzoekers (w p 200)

0

2

4

6

8

10Management

Marktzoekgedrag

InnovatieRisico's

Ondernemersklimaat

32

Geestelijke zorg, dag- en nachtopvang (w p 1200)

0

2

4

6

8

10Management

Marktzoekgedrag

InnovatieRisico's

Ondernemersklimaat

Bron: EIM, 2008.

3.11 Verloskundigen

Het ondernemersklimaat wordt beoordeeld van matig tot voldoende. Door één

verloskundige werd aangegeven dat er veel onderlinge concurrentie is en dat er

geen reclame gemaakt mag worden. Door goede mond-tot-mondreclame hebben

ze er toch een goedlopende onderneming van weten te maken. Het takenpakket

van de verloskundigen wordt steeds uitgebreider. Waar het vroeger bleef bij be-

vallingen, is het pakket nu uitgebreid met begeleidingen en controles.

De drie verloskundigenpraktijken zijn relatief kleine ondernemingen, en dat ver-

taalt zich ook in een minder intensief ingevulde managementrol. Op het gebied

van HRM zijn de drie ondervraagde ondernemingen niet tot nauwelijks actief.

Opvallend is wel dat één van de ondernemingen wel een HRM-specialist in dienst

heeft maar verder aangeeft dat er niet aan functioneringsgesprekken wordt ge-

daan. Alle drie de ondernemingen zijn redelijk actief te noemen op het gebied

van kostenbeheersing. Opvallend is wel dat er geen gebruik wordt gemaakt van

databasesystemen. De verloskundigen hebben allen een missie en visie. Eén on-

derneming heeft ook een jaarlijkse strategie.

Op de rol van marktzoeker wordt niet intensief gestuurd door de verloskundigen.

Wellicht is daar ook minder noodzaak voor in de huidige markt. Er wordt aan-

dacht besteed aan marketing, maar er worden vrijwel geen marktonderzoeken

uitgevoerd. Wel wordt de patiënten na afloop gevraagd naar hun ervaringen en

meningen. Verder concentreren de verloskundigen zich op de eigen markt en

wordt er niet gekeken naar kansen in andere markten.

De ondervraagde verloskundigen zijn niet gericht op innovaties. Er worden wel-

iswaar nieuwe dingen gedaan voor het bedrijf, maar niet voor de branche of voor

Nederland. Ook op het gebied van risico's zijn de verloskundigen behoudend.

Geen van de ondernemingen gaf aan de continuïteit van de onderneming op het

spel te zetten.

33

figuur 13 Ondernemersrollen verloskundigen

Verloskundigenpraktijk (w p 3)

0

2

4

6

8

10Management

Marktzoekgedrag

InnovatieRisico's

Ondernemersklimaat


0

2

4

6

8

10Management

Marktzoekgedrag

InnovatieRisico's

Ondernemersklimaat


0

2

4

6

8

10Management

Marktzoekgedrag

InnovatieRisico's

Ondernemersklimaat

Bron: EIM, 2008.

3.12 Arbodiensten

Het ondernemersklimaat wordt door de ondernemers in deze sector beoordeeld

van voldoende tot goed. Hiermee oordelen de aanbieders van arbodiensten be-

duidend positiever dan de gemiddelde zorgonderneming. De ondernemers gaven

aan dat er voldoende ontwikkeling in de branche zit en dat er steeds meer geke-

ken wordt naar preventie en arbeidsmotivatie. Ook hebben wetswijzigingen de

afgelopen jaren gezorgd voor meer mogelijkheden om bedrijven op maat te advi-

seren. Wel ervaren de ondernemers dat veel (grotere) bedrijven zich richten op

34

de al bestaande bedrijven en dat de nieuwe ondernemingen niet altijd dezelfde

kansen krijgen.

Op het gebied van management zijn grote verschillen waarneembaar, van een

onderneming die de rol erg intensief uitvoert tot een onderneming die de rol juist

behoudend uitvoert. De behoudende rol van de laatstgenoemde onderneming

komt naar alle waarschijnlijkheid ook door de geringe omvang van de onderne-

ming.

De rol van marktzoeker wordt door de drie ondernemingen niet heel intensief in-

gevuld. Het is opvallend dat de onderneming van 20 werkzame personen wel op

zoek is naar kansen in andere markten, heel erg innovatief lijkt te zijn, maar

geen marktonderzoek uitvoert en ook geen aandacht besteedt aan marketing. De

twee andere arbodienstverleners lijken minder innovatief te zijn.

De ondervraagde ondernemers kunnen als risicomijdend getypeerd worden. Geen

van alle zullen zij keuzes maken die de bedrijfsvoering op het spel kunnen zetten

en twee van de drie ondernemingen zijn volledig gefinancierd met vreemd ver-

mogen.

figuur 14 Ondernemersrollen arbodiensten

Werknemers inzetbaar houden (w p 20)

0

2

4

6

8

10Management

Marktzoekgedrag

InnovatieRisico's

Ondernemersklimaat

Arbo verzuimbegeleiding (w p 6)

0

2

4

6

8

10Management

Marktzoekgedrag

InnovatieRisico's

Ondernemersklimaat

35

Preventie verzuim (w p 2)

0

2

4

6

8

10Management

Marktzoekgedrag

InnovatieRisico's

Ondernemersklimaat

Bron: EIM, 2008.

3.13 Fysiotherapeuten

Het ondernemersklimaat wordt door de drie fysiotherapeuten voldoende tot goed

bevonden. Hiermee zijn ze positiever over het ondernemersklimaat dan een ge-

middelde ondernemer in de zorgsector. Het klimaat is de afgelopen jaren verbe-

terd door betere voorlichting door het ministerie van VWS. Op dit moment zijn er

weinig beperkingen van de overheid, waardoor goed ondernemerschap mogelijk

is.

Op managementgebied verschillen de activiteiten sterk per ondernemer. Het

houden van functioneringsgesprekken en werkafspraken wordt door twee fysio-

therapeuten regelmatig gedaan. Op het gebied van kostenbeheersing zijn twee

van de drie fysiotherapeuten erg actief. Een missie en visie is door één praktijk

vastgelegd.

De drie praktijken hebben aandacht voor marketing en houden klanttevreden-

heidsonderzoeken. Marktonderzoek wordt niet uitgevoerd en ook wordt er niet

gekeken naar kansen in andere markten.

Heel erg innovatief zijn de fysiotherapeuten waarschijnlijk niet. Er worden wel

diensten en producten ontwikkeld die nieuw zijn voor het bedrijf, maar innova-

ties op branche- of landelijk niveau komen zelden voor. Ook zien ze zichzelf niet

als pionier.

De ondervraagde fysiotherapeuten zijn allemaal volledig gefinancierd uit eigen

vermogen en er worden geen risico's genomen die de continuïteit van de onder-

neming op het spel kunnen zetten. Over het algemeen zijn de fysiotherapeuten

risicomijdend te noemen.

36

figuur 15 Ondernemersrollen fysiotherapeuten

Fysiotherapie, Manuele therapie, medische f itness (w p 4)

0

2

4

6

8

10Management

Marktzoekgedrag

InnovatieRisico's

Ondernemersklimaat

Fysiotherapie, Manuele therapie, medische f itness (w p 9)

0

2

4

6

8

10Management

Marktzoekgedrag

InnovatieRisico's

Ondernemersklimaat

Fysiotherapie (w p 12)

0

2

4

6

8

10Management

Marktzoekgedrag

InnovatieRisico's

Ondernemersklimaat

Bron: EIM, 2008.

37

4 Samenvatting en conclusies

In dit rapport wordt per deelsector in de zorg de mate van ondernemerschap ge-

typeerd aan de hand van een drietal cases. Het rapport is bedoeld om een gevoel

te geven van het ondernemerschap in de zorg, zonder daarbij de indruk te willen

wekken representatief per deelsector te zijn. Er wordt geschetst hoe het onder-

nemersklimaat wordt ervaren door de ondernemers in de diverse sectoren van de

zorg en welke knelpunten men ondervindt. In totaal 40 bedrijven in de zorgsec-

tor, verdeeld over 13 deelsectoren, staan centraal in dit rapport.

Uit dit rapport volgt het beeld van het ondernemerschap in de 13 deelsectoren

zoals weergegeven in tabel 3.

38

Tabel 3 Samenvatting sectoren

Sectoren Beeld

Thuiszorg Veel ruimte voor ondernemerschap, veel variëteit in ondernemerschap,

wijzigingen weten regelgeving van sterke invloed op ondernemersge-

drag

Verpleeg- en ver-

zorgingstehuizen

Krimpende markt, strakke wetgeving, druk op innovativiteit en branche-

vervaging, sterke dynamiek vanwege het nieuwe financieringsstelsel

Gehandicaptenzorg Veel bedrijven concentreren zich op dagbesteding. Regelgeving stringent.

Veel aandacht voor marktontwikkeling en professionalisering van de be-

drijfsvoering.

Huisartsen Meer en meer arbeidsdeling en bundeling. Extra inspanningen niet ver-

goed (budgetten). Marktbewerking en bedrijfsvoering voor grotere centra

cruciaal.

Apothekers Directe onderhandelingen nieuw onderdeel ondernemerschap. Bedrijfs-

matig handelen en innovatief ondernemen vormen belangrijke speerpun-

ten voor de apothekers.

Tandartsen Veel ruimte voor ondernemerschap, grotere praktijken en combinatie met

mondhygiëne. Ook aanzienlijke groep 'achterblijvers'. Nieuwe contracten

bewerkelijk.

Diëtisten Veel marktmogelijkheden, rol en houding overheid en zorgverzekeraars

vaak onduidelijk, bedrijfskundige professionaliteit nog beperkt, geen risi-

conemers.

Ziekenhuizen Grootbedrijf met veel formele activiteiten op de diverse ondernemersrol-

len. Voor onze maatstaven is een ziekenhuis erg pluriform om goed te

kunnen duiden.

Welzijn, maatschap-

pelijk dienstverle-

ning

Veel ruimte voor ondernemerschap: innovatie, toenemende professionali-

teit. Veel aandacht voor klantgerichtheid en vraagsturing. Risicobereid-

heid schijnbaar groot.

Geestelijke ge-

zondheidszorg

Sterke focus op professionalisering van de bedrijfsvoering. Ook markt-

zoeksgedrag en innovatie frequent, echter vanwege schaal niet goed te

duiden (vgl. ziekenhuizen).

Verloskundigen Veel onderlinge concurrentie, focus op bestaande markt, geen openlijke

reclame, weinig aandacht voor innovatie en marktontwikkeling.

Arbodiensten Positief oordeel over ondernemingsklimaat. Steeds meer ruimte voor

preventie, niet al te veel innovativiteit en/of marktontwikkeling.

Fysiotherapeuten Vrij veel ruimte voor ondernemerschap. Gematigde focus op bedrijfsma-

tig excelleren, innoveren en/of marktontwikkeling.

Bron: EIM, 2008.

Gemiddeld wordt het ondernemersklimaat in de zorgsector als matig ervaren.

Veelgenoemde knelpunten zijn het financieringsstelsel met de zorgverzekeraars,

de vaste tarieven en de als streng ervaren regelgeving van de overheid. Op dit

moment kan een onderneming met een erg grote vraag naar haar producten of

diensten, die meer patiënten helpt dan het zorgcontract, verlies lijden. Hierdoor

worden extra inspanningen bovenop het zorgcontract niet beloond. Een potentië-

le prikkel om wachtlijsten terug te dringen wordt hierdoor niet benut. Ook mogen

veel zorginstellingen geen reclame maken, waardoor het in de praktijk moeilijk

blijkt om als nieuwkomer naamsbekendheid te verwerven. Ook bestaande bedrij-

39

ven in de zorgsector geven aan dat het niet kunnen maken van reclame een

groot knelpunt is voor de bedrijfsvoering. Wel overheerst het gevoel dat het on-

dernemersklimaat de laatste jaren steeds beter wordt als gevolg van nieuw

overheidsbeleid. Hieruit blijkt dat verdere verbetering van het ondernemerskli-

maat noodzakelijk is, maar dat het overheidsbeleid van de afgelopen jaren wel al

voor een positieve bijdrage heeft gezorgd.

Op het gebied van risico nemen zijn de ondernemers in de zorgsector zeer be-

houdend. De ondernemers in de zorgsector nemen relatief weinig risico en zien

zichzelf op de eerste plaats als organisatie en/of praktijk die mensen beter

maakt. Het ondernemerschap, het maken van winst, het doen van innovaties

komt veelal op de tweede plaats. Dat is ook te zien bij de intensiteit van het in-

noveren en het marktzoekgedrag. Wel is enige voorzichtigheid geboden bij deze

resultaten. Een ondernemer in de zorgsector kan erg behoudend zijn omdat hij

dat gewend is, maar wellicht speelt het slechte ondernemersklimaat ook een rol.

In een minder goed ondernemersklimaat zal een ondernemer wellicht minder ri-

sico's willen en durven nemen. Ook is het mogelijk dat een ondernemer zich wel

innovatief en marktgericht wil ontplooien, maar dat hij wordt tegengehouden

door wetten en regelgeving. Op het gebied van management zijn de onderne-

mers in de zorgsector behoorlijk actief. Vanwege de marktwerking en het finan-

cieringsstelsel is het van belang om de kosten zo laag mogelijk te houden om

kostendekkend en/of winstgevend te zijn. Ook het verkrijgen en behouden van

personeel is in een periode van een krappe arbeidsmarkt cruciaal voor een goede

bedrijfsvoering. De grotere zorgondernemingen hebben ook veelal een HRM-

specialist in dienst.

41

BIJLAGE I Referenties

Bruins, A., P.A. van der Hauw en M.J. Overweel (2006). Kansen, uitdagingen en

ondernemerschap in de eerstelijnszorg; rapportage eerste fase, EIM, Zoeter-

meer.

CBS: Harmsen, Carel en H. Schapendonk-Maas (2004), Bevolkingsaantal instel-

lingen en tehuizen daalt verder, Bevolkingstrends, 4e kwartaal 2004.

CBS (2006), Gezondheid en zorg in cijfers 2006.

Harten, Wim van, en Roel Schuring (2003), Ondernemers in de zorg, Koninklijke

Van Gorcum, Assen.

Hauw, P.A. van der, M.J. Overweel en J.J. Boog (2005), ICT in Zorg en Welzijn;

verkennend onderzoek naar het huidige en potentiële gebruik, EIM, Zoetermeer.

ING Medinet (2002a), Sectorstudie ondernemen in de thuiszorg, Diemen.

ING Medinet (2002b), Brancherapport gezondheidszorg; structuur en beweging,

Diemen.

ING Medinet (2003a), Themastudie ondernemen in de ouderenzorg, Diemen.

ING Medinet (2003b), Sectorstudie huisartsenzorg in transformatie, Diemen.

MKB-Nederland (2003a), Vraagsturing in de zorg; mogelijkheden en onmogelijk-

heden, Delft.

MKB-Nederland (2003b), Vijf voorwaarden voor ondernemerschap in de zorg,

Delft.

MKB-Nederland (2004/2005), Marktwerking fysiotherapie gaat van 'au', Onder-

nemen, december 2004/januari 2005.

Prince, Y.M., A. Bruins en P.Th. van der Zeijden (2005), Ondernemen in de zorg,

eindrapportage, EIM, Zoetermeer.

Putters, K. (2001), Geboeid ondernemen, een studie naar het management in de

Nederlandse ziekenhuiszorg, Koninklijke Van Gorcum, Assen.

Vink, T. (2007), Ondernemerschap in de zorg: de invloed op klanttevredenheid,

afstudeerscriptie RSM Erasmus University.

43

BIJLAGE II Telefonische enquête

De telefonische enquête is uitgevoerd door Stratus, een zusteronderneming van

EIM. Er zijn handmatig ondernemingen in de zorgsector geselecteerd. Er werden

bedrijven benaderd totdat van elke deelsector drie complete interviews afgeno-

men waren. Hoewel het geen aselecte steekproef is en het aantal waarnemingen

niet groot genoeg is om harde conclusies per deelsector te trekken, kan het wel

een redelijk beeld geven van de betreffende deelsector.

tabel 4 Responsverantwoording

Omschrijving Aantal

Aantal benaderde bedrijven 127

Interview compleet 40

Niet bereikbaar 62

Weigering 25

In totaal werden er 127 bedrijven gebeld om 40 geslaagde gesprekken af te ne-

men. De bereidheid om deel te nemen was gemiddeld.

45

De resultaten van het Programma MKB en Ondernemerschap worden in twee

reeksen gepubliceerd, te weten: Research Reports en Publieksrapportages. De

meest recente rapporten staan (downloadable) op: www.ondernemerschap.nl.

Recente Publieksrapportages

A200810 23-9-2008 In- en uitstroom in de detailhandel

A200809 8-9-2008 Internationale benchmark ondernemerschap

A200808 3-9-2008 Nalevingskosten van wetgeving voor startende

bedrijven

A200807 september 2008 Stimulering van ondernemerschap in middelgrote

gemeenten

A200806 18-9-2008 HRM-beleid in het MKB

A200805 8-7-2008 Global Entrepreneurship Monitor 2007 the

Netherlands

A200804 14-7-2008 Kleinschalig Ondernemen 2008

A200803 26-6-2008 Ondernemerschap in de regio

A200802 27-3-2008 Herstructurering van winkelgebieden

A200801 25-2-2008 Bedrijvendynamiek en werkgelegenheid

A200714 21-12-2007 Technologiebedrijven in het MKB

A200713 19-12-2007 MKB in regionaal perspectief

A200712 15-11-2007 Voor het gewin of voor het gezin?

A200711 7-11-2007 Van onbemind tot onmisbaar

A200710 25-10-2007 Ondernemen in de Sectoren

A200709 13-9-2007 Ondernemerschap in het primair en voortgezet

onderwijs


A200707 21-6-2007 Global Entrepreneurship Monitor 2006 Nederland

A200706 13-6-2007 Een eigen bedrijf: loon naar werken?

A200705 10-5-2007 Internationale benchmark ondernemerschap

A200704 5-4-2007 Dat loont!


A200702 1-3-2007 Flexibele arbeid in het MKB

A200701 8-1-2007 Entrepreneurship in the Netherlands;

High growth enterprises; Running fast but still

keeping control

A200613 8-1-2007 Geef richting, geen regels!

A200612 januari 2007 Bedrijfsgroei in Nederland


A200610 18-9-2006 Met ervaring aan de start

A200609 20-7-2006 Global Entrepreneurship Monitor 2005 Nederland

A200608 18-9-2006 Pensioen voor ondernemers

A200607 24-7-2006 MKB regionaal bekeken

A200606 19-7-2006 MKB in regionaal perspectief 2006

A200605 29-6-2006 De externe adviseur bij bedrijfsoverdrachten in

het MKB


A200603 17-5-2006 Internationale Benchmark 2005

A200602 12-4-2006 Bedrijfsopleidingen geen weggegooid geld

A200601 20-3-2006 Een blik op MKB en Ondernemerschap in 2015

A200516 14-2-2006 Small Business Governance

46

A200515 16-1-2006 Bedrijvendynamiek en werkgelegenheid;

Periode 1987-2005

A200514 9-1-2006 Kritisch kopen in het MKB

A200513 14-12-2005 Financiering van bedrijfsinvesteringen problema-

tisch, of niet?

A200512 31-1-2006 Entrepreneurship in the Netherlands, Business

transfer

A200511 8-11-2005 Internationale Benchmark Ondernemerschap

2004

A200510 3-11-2005 Transsectorale innovatie door diffusie van tech-

nologie

A200509 6-10-2005 Creatieve bedrijvigheid in Nederland


A200507 1-9-2005 Meer MKB-bedrijven in openbare aanbestedin-

gen?

A200506 19-7-2005 Het Nederlandse MKB en de uitbreiding van de

EU

A200505 6-10-2005 Entrepreneurship in the Netherlands; SMEs and

International co-operation


A200503 15-6-2005 Aandacht voor ondernemerschap in het HAVO- en

VWO-onderwijs

A200502 17-5-2005 Nieuw ondernemerschap in herstel: Global Entre-

preneurship Monitor 2004

A200501 26-4-2005 Spin-offs van grote bedrijven in Nederland

A200417 11-4-2005 Voorbeeldig ondernemen bij bedrijfsoverdracht in

het MKB

A200416 12-4-2005 MKB-locaties


A200414 24-3-2005 Internationalisering in het Nederlandse MKB

A200413 21-3-2005 MKB in een periode van deflatie; risico's en stra-

tegieën

A200412 9-3-2005 Ondernemen in de zorg

A200411 17-2-2005 De bron van vernieuwing

A200410 25-4-2005 Oudere versus jongere starters

A200409 5-1-2005 De kracht van de organisatie

A200408 18-11-2004 Succesvol op weg op de elektronische snelweg!!

A200407 14-3-2005 Toetredingsbarrières in de praktijk: Veranderin-

gen in de hoogte van toetredingsbarrières in het

notariaat en de makelaardij

A200406 12-10-2004 Ga direct naar een standaard reïntegratietraject,

ga niet langs start


A200404 11-8-2004 Innovatief ondernemerschap en de rol van de

brancheorganisaties: Een exploratieve toets

A200403 11-8-2004 Starten in de recessie


A200401 22-6-2004 Monitor Administratieve Lasten Bedrijven 2003

A200318 15-6-2004 Maatschappelijk verantwoord ondernemen in het

midden- en kleinbedrijf

A200317 28-5-2004 Wordt de spoeling dun?

A200316 22-4-2004 Entrepreneurial Attitudes Versus Entrepreneurial

47

Activities (GEM)

A200315 10-3-2004 Rechtsvormkeuze in het MKB

A200314 12-3-2004 Bedrijvendynamiek en werkgelegenheid - periode

1987-2002

A200313 18-2-2004 Het Eureka-gevoel van ICT-gebruik

A200312 12-2-2004 Ondernemen in het Ambacht 2004

A200311 10-2-2004 Ondernemen in de Industrie 2004

A200310 5-2-2004 Ondernemen in de Diensten 2004

A200309 22-1-2004 Onevenredig belast! Administratieve lasten in het

kleinbedrijf 2002

A200308 20-1-2004 Ondernemen in de Detailhandel 2004

Documents

A200811 - Ondernemerschap in de zorg