A3_Düşünme_

A3 Düşünme

Hazırlayan :

Prof. Dr. M. Bülent Durmuşoğlu

• A3 raporu güçlü bir araçtır.

• Örgütün bağlılığını ve uyumlu halegetirilmesini kolaylaştırır.

• A3 raporlama, işbirliği ile oluşan bir sorunçözme yaklaşımıdır.çözme yaklaşımıdır.

• A3 uygulamaları, A3 düşünmeyi sağlar.

• A3 ile insanların entelektüel gelişmesisağlanır.

A3

• Seni diğer insanlara bağlamayı ve diğerinsanları anlamanı kolaylaştırır.

• Örgüt içinde karşılıklı konuşmayı özendirir.

• Bilişim için 5S’yi zorlar.• Bilişim için 5S’yi zorlar.

• Sorun çözücülerin düşünmesini geliştirir.

• Öncü girişimcileri cesaretlendirir.

• PDCA’ yı teşvik eder.

A3

• Gerçek sorunlarla karşı önlemler arasındakibağlantıyı netleştirir.

• Örgüt öğrenme aracı olarak hizmet eder.• Örgüt öğrenme aracı olarak hizmet eder.

• Gerçekler ve verilere dayalı etkili karşıönlemler ve çözümlere öncülük eder.

Yalın liderlikte meydan okuma:

• Hem işini yap, aynı zamanda insanlarıgeliştir.

A3 Yönetim Süreci

• Araç olarak:

İletişim, sorun çözme, planlama, raporlama,tartışma ve daha ötesi için bir A3 formatıdır.

• Süreç olarak:

Geliştirme önerileri ve geliştirmelerinuygulamaya sokulmasının yönetimi için, birPDCA yönetimi ve öğrenme çemberidir.

Sorun Çözmede Üç Sorun

1. Gerçekte ne olduğunu görmeden, anlamadansorunun ne olduğunun bilindiği varsayımı

2. Neyin neden olduğunu keşfetmeden birsorunun nasıl çözüleceğinin bilindiğivarsayımıvarsayımı

3. Sorunun nedeninin doğrulatmadan bilindiğivarsayımı

Başka bir deyişle durumun kavranmaması

(ve durum nerede kavranır? Gemba’ da!)

Pratik sorun Pratik sorun çözme süreci

A3 RaporAkışı

Verilen önerilerin az olması, şirketin toplam kalite açısından katılımcılığının az olması

-Verilen önerilere aksiyon alma hızının yavaş olması

-Önerilerin değerlendirilmesi için “Öneri Kurulu” ve “Yönetici” kararının beklenmesi

-Önerilerin güncel durumunu görememe / akıbetini öğrenememe

-Önerinin akış süresinin çok uzun olması

-Karşılıklı diyalog ve iletişimin zayıf olması

Engeller:

-Yöneticilerin hakimiyetini kaybedecekleri kaygısı

-Çalışanların iş zamanını harcayacakları kaygısı

-Çalışanların verecekleri öneri karşısında duydukları tedirginlik

Kemikleşmiş prosedürlerin, uzun cevap bekleme sürelerine karşı öneri sisteminin takibi departman içinde seçilen

takım liderine verilmiştir. Böylece işin içindeki şahıs, önerilerin olabilirliğini daha iyi değerlendirirken, uygulama için

2) Mevcut Durum / Koşullar

5) Sorun Analizi / Engeller

6) Karşı Önlemler / Faaliyet Planı

1) Başlangıç Noktası / Gelişim İhtiyacı

III) Hazırlanma Tarihi :

IV) Güncellenme Tarihi :

V) Revizyon :I) A3 Sahibi / Lideri :

II) A3 Danışmanı :

Öneri sistemi ve Kaizen işleyişinin entegre çalışması başlamıştır.

Otonom olarak yürüyen bir öneri ve iyileştirme sistemi oluşmuştur.

Görsel yönetim sağlayan öneri panosu sistemi gerçekleşmiştir.

Çalışanları iyileştirme çalışmalarına teşvik eden bir sisteme ulaşılmıştır.

Eski sistemde 2007'de 205, 2008'de 108, 2009'da 84 öneri sunulmuşken; bu sayı yeni öneri sistemiyle birlikte 2010'da

625, 2011'de de 535 olarak gerçekleşmiştir. 2007'de öneri kabul edilme oranı %33 iken 2010'da %94 olmuştur.

7) İzleme ve Edinimler

Yönetilebilir ve şeffaf olmalı

Fazla onaya ve prosedüre bağlı olmamalı, öneri akış içinde kaybolmamalı

Öneriler zaman aşımına uğramamalı ve hızla sonuca ulaştırılmalı

Öneriyi vermek kadar hayata geçirmek de önemli olmalı

Öneri, iletişim halinde gerçekleşmeli ve geliştirilmeli

Yapılan değişiklikler kayıt altına alınmalı, kopyalanabilmeli

de süre kazanılmış olunmaktadır. Borusan Mannesmann şöyle bir eylem planı oluşturmuştur:

-Takım lideri, gelen önerileri değerlendirir. Uygun gördüklerine onay verir. Çelişkiye düşme durumunda ilk amirine

danışır. Uygun görmediklerini ise ret eder.

-Onayladığı önerilerin yapılması için atama / görevlendirme yapar. Atama/Görevlendirme yaptığı kişi/departman ile

iletişime geçer ve yapılacak iş ile ilgili bilgilendirme yapar.

- İşin yapılacağı kişiden/departmandan işin sonuçlanması için bir termin süresi alır ve o süre zarfında işin takibini

gerçekleştirir.

-Yapılan iyileştirmelerin gözden geçirilmesi için öneri sahibi/süreç sahibi ile iletişim halinde olur ve önerinin

gerçekleştiğinin onayını alır.

3) Hedeflenen Durum / Amaç

4) Geçmiş Uygulamaların Etkileri

Öneri sahibinin yerinin öneri vermek olarak

görülmesi

Öneride bulunan kişi, önerisine sahip çıkıp uygulayamıyor.

Önerinin içeriği değerlendirilmesi Öneri olmayan konular ağırlıklı

Geçmişteki Faaliyetler Faaliyetlerin Etkisi

Önerinin kabulünün yönetici tarafından

gerçekleşmesi

Yönetici, o departmanda birebir bulunmadığı için olurlu

projeleri de ret edebilir.

Kabul edilen önerilerin gerçekleşmesi Oldukça yavaş

Önerilerin takibi kapalı sistem Kimse, başkasının önerisinden haberdar olamıyor.

A3 AdıI) A3 Sahibi / Lideri : A3'ü yönetecek kişinin adı ve soyadı. III) Hazırlanma Tarihi : A3'ün ilk hazırlanma tarihi V) Revizyon :

A3'ün son güncellenme tarihi Revizyon sayısıII) A3 Danışmanı : A3'e koçluk edecek kişinin adı ve soyadı. IV) Güncellenme Tarihi :

1) Başlangıç Noktası / Gelişim İhtiyacı 5) Sorun Analizi / Engeller

* Sorunun / gelişim ihtiyacının gündeme gelmesinin, üzerinde çalışma kararı alınmasının nedeni, kısa, öz ve

açıklayıcı bir şekilde yazılır. Tetikleyici unsur ya da durum olarak da tanımlanabilir.

* Sorunlara karşı kalıcı önlemler bulabilmek için problem çözme teknikleri kullanılarak, en etkin nedenlerin

bulunması bu adımda yapılır.

* Gelişimi engelleyici teknik, fiziksel, sistemsel, ekonomik …vb konulardan bahsedilir.

2) Mevcut Durum / Koşullar

* Sorun ya da gelişim ihtiyacı ile ilişkili olan göstergelerin, olguların şu anki durumunu tasfir eden, problemin

ya da çalışmanın neden ortaya çıktığını anlamamıza yardımcı olacak ifadeler, grafikler, resimler, görsel

ögeler kullanılır. "Gerçek acı/semptom nedir?" sorusuna cevap verilir.

6) Karşı Önlemler / Eylem Planı

* Belirlediğimiz hedeflere ulaşmak için problem olarak gördüğümüz nedenler ya da engellere karşı alınacak

aksiyonları, termin ve sorumluları ile birlikte belirtiriz.

Histogram

Kontrol Diyagramı Pasta Grafik

Radar Grafik

Mevcut Durum Değer Akış Haritası

İş AkışDiyagramı

Pareto

Dağılım Grafiği

Neden-Neden Analizi

Balık Kılçığı Diyagramı Ağaç Diyagramı

4) Geçmiş Uygulamaların Etkileri 7) İzleme ve Edinimler

Geçmişteki Faaliyetler Faaliyetlerin Etkisi * Mevcut durumda sorun ya da gelişim ile ilgili belirlediğimiz göstergelerin, alınan önlemleri/eylemleri

uygulamaya aldığımızda nasıl etilendiğini, hangi önlemin/eylemin, göstergelere ne derecede yansıdığını bu

adımda gösterebiliriz.

* Değişiklik yapılan ya da yeni uygulamaya alınan noktaların, gelecek uygulamalara ışık tutması açısından,

ne gibi etkilerinin olduğunun paylaşımı da bu adımdaki edinimler kısmında bahsedilir.

* Geçmişte konu ile ilgili yapılan değişiklikler,

projeler, tecrübe edilen noktalar yazılır.

* Geçmişte yapılmış faaliyetlerin olumlu/olumsuz etkileri

yazılır ve çalışma sırasında bu noktalar dikkate alınır.

aksiyonları, termin ve sorumluları ile birlikte belirtiriz.

* A3'ü zamansal olarak daha kolay yönetmek için önlemler/eylemler, bir plan ya da gant şeması üzerinden

takip edilebilir.

3) Hedeflenen Durum / Amaç

* Yapılacak çalışmalar sonrasında, problemi ne düzeyde çözmek ya da ne kadarlık bir gelişim kaydetmek

istediğimizi anlatan ifadeler, grafikler, çizimler, görsel ögeler kullanılır. Temel olarak A3 planı sonunda çıktı

olarak istediğimiz sonuç(lar) yazılır.

* KPI seçerken, izlenebilecek ve normalize KPI'lar seçmeye özen gösterilmelidir.

* Hedefler SMART olmalıdır.

Gelecek Durum Değer Akış Haritası

Aksiyon ListesiGantt Şeması / Aksiyon Planı

Kontrol Diyagramı

•Specific / BelirliS

•Measurable / ÖlçülebilirM

•Attainable / UlaşılabilirA

•Relevant / İlgiliR

•Time Bound / Zaman SınırlıT

A3 OLARAK İNCELENECEK SORUN

YALIN İÇİ LOJİSTİK SİSTEMİNDE ARAÇÇEVRİM SÜRESİNİN DEĞİ�KENLİĞİ

İncelenen üretim sistemiiçinde malzeme taşımaiçinde malzeme taşımaişlemleri, kısa trenler ileyapılmaktadır. Buaraçlara, Çekme AkışAracı (Pull Flow Vehicle-PFV) denmektedir.Sistemde 16 tane PFVbulunmaktadır.

50,7

34,73

20

30

40

50

60

Karşılaştırma

Çevrim

Süresi(dk)

1. GEÇMİ�

PFV’ lerin yaptığı işlemler hat besleme ve sevk destek olarak ayrılarak bu işlemlerin farklı PFV’ ler ile yapılması sağlanmıştır.

Bu yeni yerleşim ile ortalama

0

10

ESKİ YENİ

Bu yeni yerleşim ile ortalama 50,7 dakika olan çevrim süresi ortalama 34,73 dakikaya düşürülmüştür.

1. GEÇMİ�

Ortalama Çevrim Süresi İçindeki İşlemlerin Oranı

Araçların Ortalama Çevrim Süreleri

Hat Besleme İş Akışı Sevk Destek İş Akışı

2. MEVCUT DURUM

2. MEVCUT DURUM

Hat Besleme

Sorun: Çevrim süresinin hedefçevrim süresi olan 30 dakikayıaşması ve sapmaların yüksek olması

Mevcut Durum Balık Kılçığı Diyagramı

2. MEVCUT DURUM

3. HEDEF

Üretim alanında malzeme ihtiyaçlarını zamanında karşılamak için:- Çevrim süresini 34,73 dakikadan 30 dakikaya düşürmek için katma değer yaratmayan işlem sürelerini % 21 azaltmak- Çevrim süreleri arasındaki sapmayı azaltmak

34,73

33

34

35

36

Ort

. Çev

rim

Sü

resi

(d

ak.)

30

27

28

29

30

31

32

33

Mevcut Hedef

Ort

. Çev

rim

Sü

resi

(d

ak.)

4. KÖK NEDEN ANALİZİ

5. KAR�I ÖNLEMLER

6. ETKİNİN KANITLANMASI

Karton pres işlemini otomatik olarak yapılmasınısağlayacak bir pres makinası alınması ile karton pressağlayacak bir pres makinası alınması ile karton presişlem süresi azaltılmıştır. Ortalama 3,05 dakika sürenişlem süresi 1,39 dakikaya düşürülmüştür.

7. TAKİP FAALİYETLERİ

- Geliştirilen karşı önlemlerin� Planlanan sürede, planlanan birim tarafından

yapılıp yapılmadığının� Beklenen iyileştirmeleri sağlayıp sağlamadığının� Ne kadar bir iyileştirme sağladığının

belirlenmesine yönelik takip faaliyetleri yapılmasına

- Yeni ölçümler yapılması- Yeni ölçüm değerlerinin eski ölçümlerle kıyaslanması- İyileştirme yüzdesinin bulunması- Ölçümlerin tekrarlanarak yeni analizlerin yapılması

GeçmişAçık bir tema var mı? Konu örgütün amaçları ile ilgili mi?

Sorun Çözme A3 Raporları İçin İnceleme Soruları

Konu örgütün amaçları ile ilgili mi?Bu konu üzerinde çalışmak için herhangi bir neden (örneğin öğrenme amacı) var mı?

Mevcut Durum ve Sorun TanımıMevcut durum görsel bir biçimde açık ve akla uygun olarak tanımlanmış mı?A3 izleyicileri için mevcut durum daha açık hale nasıl getirilebilir?


getirilebilir?Mevcut durum, bir sorunu veya karar verilmek istenen bir durumu ifade etmekte mi?Mevcut durumda, gerçek sorun nedir?Gerçek olaylar belirgin mi veya sadece gözlemler ve fikirler mi var?Sorun, belirli bir oranda sayılara dökülmüş mü veya aşırı oranda nitel mi?

Amaç İfadesiAçık bir hedef var mı?Özellikle ne başarılacak?


Amaç nasıl ölçülecek veya değerlendirilecek?Ne iyileştirilecek, ne kadara ve ne zaman olacak?

Kök Neden AnaliziAnaliz genelleştirilmiş bir düzeyde ayrıntılı mı?Analiz doğru konular üzerinde derin bir şekilde incelendi mi?Gerçek neden hakkında doğru beş-neden düşünce


Gerçek neden hakkında doğru beş-neden düşünce ifadesi var mı? Bazı hallerde etki-neden gösterilmiş veya ilişkilendirilmiş mi?Tüm ilgili etmenler (insan, makine, malzeme, yöntem, çevre ve ölçüm) düşünüldü mü?

Karşı ÖnlemlerTanımlanmış açık karşı önlem adımları var mı?Karşı önlemler sorunun kök nedeni ile bağlantılı mı?Karşı önlemler doğru alanlara odaklı mı?Ne, ne zaman yapılacak ile ilgili kim sorumlu (5N 1K açık


Ne, ne zaman yapılacak ile ilgili kim sorumlu (5N 1K açık mı)?Bu faaliyetler (aksiyonlar), sorunun tekrar oluşmasını önleyecek mi?Uygulamaya alma sırası açık ve makul mü?Karşı önlemlerin etkileri nasıl doğrulanabilecek?

Etkinin KanıtlanmasıKarşı önlemlerin bütünsel etkinliği nasıl ölçülecektir?Kontrol birimleri, önceki amaç ifadesi ile karşılaştırıldı mı?


karşılaştırıldı mı?Gerçek performans, amaç ifadesi doğrultusunda mı hareket etmektedir?Performans gelişmedi ise, nedeni nedir? Ne atlandı?


Takip FaaliyetleriSorunun tekrar oluşmasını önlemek için ne gereklidir?Başarıya ulaşılması için ne kaldı?Bu sonucu bilmesi gereken organizasyonun diğer kısımları nelerdir?Bu nasıl standart hale getirilecek ve nasıl iletilecektir?

Sorun çözme A3’ü, günlük faaliyetler içindekisorunlara tepki niteliğindedir. Öneri A3’ü ise,geleceğe yönelik ve gelen değişikliklere karşıyapılır.

Öneri A3

yapılır.

Deneyimli personel ve yöneticiler yapar.

Sorun Çözme ve Öneri A3 Raporlarının Karşılaştırılması

Odak Sorun Çözme Öneri Yazma

Tema içeriği veya ilgi odağıKalite, maliyet, teslimat, güvenlik, üretkenlik vb. ilgili

geliştirmeler

Önemli yatırım veya uygulamalı politikalar,

kararlar veya projeler

İşi yürüten insanın durumuYeni ve kariyerine devam

eden

Deneyimli personel ve

yöneticiİşi yürüten insanın durumu

eden yönetici

AnalizKuvvetli kök neden vurgusu; nicel/analitik

Mevcut durumu dikkate almaya dayalı geliştirme; nitel ve nicelin karması

PDCA ÇevrimiGeliştirme yapma ve sonucu doğrulamayı içeren bütünsel PDCA çevrimi dokümanı

Planlama adımına ağırlıkla odaklı, önerilen kontrol et ve

düzelt adımları, uygulamaya alma planı içinde gömülü

Öneri A3 RaporAkışı

Öneri A3’ne Örnek

5-PLAN AYRINTISI

Düzenleyen/Tarih Ferhat Babür - M. Bülent Durmuşoğlu / 2012.08.22

I. GEÇMİ�

Öneri: Tersanede iş kazalarını çarpıcı bir şekilde düşürme ve üretim performansını arttırmaya yönelik yalın yönetim sistemi uygulaması

Sedef tersanesinde 2010 yılında zirve yapan iş kazaları 2011 yılında düşüşe geçmiştir.

Görsel Yönetim Sisteminin İşleyişi

İş Standartlaştırma Formuna Örnek

2009 yılında bir ölümlü kaza da mevcuttur.

2. MEVCUT DURUM

Sedef tersanesinde üst yönetim olarak Genel Müdür, İş Sağlığı ve Güvenliği (İSG) çalışmalarına destek vermektedir. İSG’ i desteklemek için, Sağlık, Emniyet ve Çevre (SEÇ) isimli bir Bölüm kurulmuş ve bu bölüm doğrudan Genel Müdüre bağlanmıştır. İSG Danışmanı dahil, SEÇ bölümü 12 elemandan oluşmaktadır. Kadro oldukça geniştir.

0

20

40

60

80

100

120

2008 2009 2010 2011

İş K

azal

arı

Sedef Tersanesi Son 4 Yıl İş Kazaları

Ölümlü

Yaralanmalı

Grup Liderlerinin İSG Dahil Topladığı Formları Görsel Alandaki Üretim

Takip Panosuna Getirmesi

Her Gün 13:30'da Görsel Alanda İlgili Sorumluların

15 Dakika Sürecek )ekilde Ayakta Toplanmaları

Toplantının Değer Akış Yöneticisi Tarafından

Yürütülerek Üretim Takip Panosundaki Sorunların

İncelenmesi

Sorunların Giderilmesi İçin Tartışma Sonucu

Post-it Üzerine Yapılması Gereken Yazılarak Görev

Atama Panosundaki Sorun Çözüm Teslim Tarihine Uygun Alana Post-it’in Asılması

Daha Önce Yazılan Post-it’lerdeki Görev

Atamalarının Durumunun İncelenmesi

Zamanında Tamamlanan Görevlerin Üzerine Yeşil Bir Nokta Konulması

Gecikmiş Olan Görevlerin Üzerine Kırmızı Bir Nokta

Konulması

BİRİM/HÜCRE : KESİM TARİH:No Görevler Kontrol Açıklama1 Takım toplantısını koordine etmek √2 Çevreyi kontrol edip üretimi başlatmak √3 Birim/Hücreler grubu toplantısına katılmak

408:00-10:00 gemba yürüyüşünde grup lideri ile hattı dolaşmak

5İhtiyaç molası öncesi ve sonrası disiplini sağlamak


7Yemek molası öncesi ve sonrası disiplini sağlamak


9 Değer akış yöneticisiyle hattı dolaşmak


11İhtiyaç molası öncesi ve sonrası disiplini sağlamak

12 İş sağlığı ve güvenliği formlarını doldurmak

13 Fire-yeniden işlem formlarını doldurmak14 Planlanan/gerçekleşen formlarını doldurmak15 Stok bilgi formunu doldurmak16 İş standartlarını kontrol etmek ve geliştirmek17 Anormalliklere müdahale etmek18 5S düzenini sağlamak19 Kaizen ile ilgilenmek20 Çalışanları eğitmek21 TPM panolarını güncellemek

22Son bir haftalık takım lideri standart iş formlarını saklamak

TAKIM LİDERİ STANDART İ� FORMU

GENEL NOTLAR

4. ANALİZ 6-UYGULAMA ÇİZELGESİ

Yalın yönetim sistemi yardımıyla daha az SEÇ elemanı ile iş kazaları çarpıcı ve kalıcı bir biçimde düşürülecektir.

1. Takım Lideri (Postabaşı), Grup Lider (Ustabaşı) ve Değer Akış Yöneticisinin (Üretim Müdürünün) yaptığı işleri, saatlik bazda standart hale getirmek ve uygulanmasını sağlamak.

2.Görsel Yönetim uygulamasını gerçekleştirmek.

3. ÖNERİ

Örneğin 12-13.06.2012 tarihinde yapılan genel iç denetim sonucu, 22 güvenli olmayan koşul ve davranış tepit edilmiştir. Bunlardan 14'ü güvenli olmayan koşul, 8' i güvenli olmayan davranıştır.

Söz konusu rakamlardan, sadece SEÇ bölümünün genişletilmesi ve güçlendirilmesinin İSG yönünen yeterli olmadığı anlaşılmaktadır.

Müdüre bağlanmıştır. İSG Danışmanı dahil, SEÇ bölümü 12 elemandan oluşmaktadır. Kadro oldukça geniştir.

Geniş bir SEÇ bölümü ile iş kazalarının önlenmesi düşünülmektedir. Ancak geniş bir SEÇ bölümüne karşın, sistemde güvenli olmayan koşullar ve güvenli olmayan davranışları bulunmaktadır.

İş kazalarının çarpıcı ve kalıcı bir şekilde düşürülmesi ve üretim performansının arttırılması için, Tersanede yalın yönetim sisteminin kurulması

Yalın yönetim sisteminin temel amacı, üretimde çalışanların (işçi-postabaşı-ustabaşı) davranışlarını değiştirmektir. Bunun için aşağıdaki iki aşamayı uygulamaya sokmak gerekecektir:

İmza

GÖREV ATAMA PANOSU

BİRİM/ HÜCRE

SORUMLUAY

Kesim

Panel Hattı

Ön İmalat

Blok İmalat ve Boya

Kızak Montaj

Donatım Final

İmalat Mühendisliği

Kalite

İş Sağlığı ve Güvenliği

Bakım

Satın Alma

1 111098765432

Planlama

2524232221201918171615141312 282726 313029

2. istasyondaki aparat sorunu çözümünün planlanması

Yeşil nokta, post-it’ de tanımlanan işin zamanında tamamlandığını

gösterir.

Kırmızı nokta, post-it’ de

tanımlanan işin geç kaldığını

göstermektedir.

Post-it üzeri örnek yazı

Proje Durumu Gözden Geçirme A3’ü

I. Geçmiş III. Sonuçlar

Düzenleyen/TarihTema:

II. Mevcut Durum

IV. Geri Kalan Konular/Faaliyetler

Sorun Çözme-Öneri-Proje Durumu Gözden Geçirme A3 Raporlarının Karşılaştırılması

Odak Sorun Çözme Öneri YazmaProje Durumu

Gözden Geçirme

Tema içeriği veya ilgi odağıKalite, maliyet, teslimat, güvenlik, üretkenlik vb. ilgili geliştirmeler

Önemli yatırım veya uygulamalı politikalar, kararlar veya projeler

Gerek sorun çözme ve gerekse öneri uygulamalarınının çıktıları olarak değişim ve sonuç özeti

Yeni ve kariyerine devam Yeni ve daha deneyimli İşi yürüten insanın durumu

Yeni ve kariyerine devam eden

Deneyimli personel ve yöneticiYeni ve daha deneyimli yöneticilerin her ikisi de

AnalizKuvvetli kök neden vurgusu; nicel/analitik

Mevcut durumu dikkate almaya dayalı geliştirme; nitel

ve nicelin karması

Daha az analiz ile hipotez ve faaliyet birimlerinin

doğruluğuna daha fazla odaklı

PDCA ÇevrimiGeliştirme yapma ve sonucu doğrulamayı içeren bütünsel PDCA çevrimi dokümanı

Planlama adımına ağırlıkla odaklı, önerilen kontrol et ve

düzelt adımları, uygulamaya alma planı içinde gömülü

Sonuçların geçerliliğini sağlama ve öğrenme çevrimini tamamlama takibi dahil, Kontrol et ve düzelt

adımlarına ağırlıkla odaklı.

Documents

A3_Düşünme_