บทที่ 4 ผลการศึกษาภาคสนาม · บทที่ 4 ผลการศึกษาภาคสนาม 4.1 คุณลักษณะท ั่วไปของกล

บทที่ 4 ผลการศึกษาภาคสนาม

4.1 คุณลักษณะทั่วไปของกลุมเปาหมาย ผลการศึกษาในภาพรวมมีผูตอบแบบสอบถามทั้งสิ้น จํานวน 331 ราย คิดเปนรอยละ 73.56 ของแบบสอบถามที่สงออกไปทั้งสิ้น จํานวน 450 ชุด กลุมเปาหมายสวนใหญจบการศึกษาระดับปริญญาโท โดยคิดเปนรอยละ 52 รองลงมารอยละ 42.9 จบการศกึษาระดับปริญญาตรี ดานตําแหนงหนาที่การงานพบวา กลุมตวัอยางมกีารกระจายไปตามตําแหนงตางๆ ในสัดสวนทีใ่กลเคียงกัน ตั้งแตระดับผูอํานวยการสํานัก/กอง/ศูนย จนถึงระดับเจาหนาทีผู่ปฏิบัติ สําหรับประสบการณในการทํางานพบวา สวนใหญมีประสบการณในการทํางานมากกวา 25 ปขึ้นไป โดยคิดเปนรอยละ 42.6 (โปรดดูรายละเอียดในตารางที่ 1) ตารางที่ 1 การจําแนกคุณลักษณะของกลุมเปาหมาย

คุณลักษณะ จํานวน รอยละ การศึกษา - ระดับ ปวช./ปวส. - ระดับปริญญาตรี - ระดับปริญญาโท - ระดับปริญญาเอก - ไมตอบ

12 142 172 3 2

3.6 42.9 52.0 0.9 0.6

รวม 331 100.0 ตําแหนง - ตําแหนงในสวนกลาง - หัวหนาสํานกังานจังหวดั - หัวหนากลุมงานยุทธศาสตรฯ - หัวหนากลุมงานขอมูลฯ - หัวหนาฝายอาํนวยการ - บุคลากร (ระดับ7/8) - เจาหนาที่ผูปฏิบัติ (ระดับ 6 ลงมา) - ไมตอบ

63 38 34 38 45 41 70 2

19.0 11.5 10.3 11.5 13.6 12.4 21.1 0.6

รวม 331 100.0

25 ตารางที่ 1 (ตอ)

คุณลักษณะ จํานวน รอยละ ประสบการณในการทํางาน - นอยกวา 5 ป - ระหวาง 5 – 10 ป - ระหวาง 11 – 15 ป - ระหวาง 16 – 20 ป - ระหวาง 21 – 25 ป - มากกวา 25 ป ขึ้นไป

10 19 36 49 76 141

3.0 5.7 10.9 14.8 23.0 42.6

รวม 331 100.0

4.2 ความพึงพอใจเกี่ยวกับปจจัยท่ีมีผลกระทบตอขวัญกําลังใจในการปฏิบัติงาน ภาพรวม กลุมเปาหมายมีความพึงพอใจปานกลางคอนไปทางมาก (คาเฉลี่ย 3.47) ตอภาพรวมของปจจัยดานตางๆ ที่มีผลกระทบตอขวัญกําลังใจในการปฏิบัติงาน เมื่อพิจารณาแตละดาน ผลการศึกษาพบวา กลุมเปาหมายสวนใหญมีความพึงพอใจมากในดานความผูกพันตอหนวยงาน (รอยละ 44.7) ตามดวยดานบรรยากาศในการทํางาน (รอยละ 40.8) ดานลักษณะงาน (รอยละ 36.9) และดานความเจริญเติบโตและความกาวหนาในสายอาชีพ (รอยละ 34.1) อยางไรก็ตาม กลุมเปาหมายสวนใหญมีความพึงพอใจปานกลางในดานการจัดสวัสดิการและคาตอบแทน (รอยละ 56.5) และดานการแตงตั้งโยกยายและความดีความชอบ (รอยละ 31.1) โปรดพิจารณารายละเอียดในตารางที่ 2

ตารางที่ 2 ระดับความพงึพอใจเกี่ยวกับภาพรวมของปจจัยท่ีมีผลกระทบตอขวัญกําลังใจ ในการปฏิบตังิาน (จํานวน/ รอยละ)

ระดับความพงึพอใจ ขอ

ปจจัยท่ีมีผลกระทบตอขวัญกําลังใจ ในการปฏบิัตงิาน มากที่สุด มาก ปานกลาง นอย นอยท่ีสุด

1. ดานลักษณะงาน 68 (20.5)

122 (36.9)

105 (31.7)

31 (9.4)

5 (1.5)

2. ดานบรรยากาศในการทํางาน 37 (11.2)

135 (40.8)

114 (34.4)

33 (10.0)

12 (3.6)

3. ดานความผูกพันตอหนวยงาน 79 (23.9)

148 (44.7)

84 (25.4)

14 (4.2)

6 (1.8)

หนวย : คน (รอยละ)



ปจจัยท่ีมีผลกระทบตอขวัญกําลังใจ ในการปฏบิัตงิาน มากที่สุด มาก ปานกลาง นอย นอยท่ีสุด

4. ดานการแตงตัง้โยกยายและ ความดีความชอบ

18 (5.4)

82 (24.8)

103 (31.1)

91 (27.5)

37 (11.2)

5. ดานความเจรญิเติบโตและความกาวหนา ในสายงานอาชีพ

54 (16.3)

113 (34.1)

95 (28.7)

53 (16.0)

16 (4.8)

6. การจัดสวัสดกิารและคาตอบแทน 13 (3.9)

103 (31.1)

187 (56.5)

26 (7.9)

2 (0.6)

Mean = 3.4683 SD. = 1.00366 4.2.1 ดานลักษณะงาน กลุมเปาหมายมีความพึงพอใจมาก (คาเฉลี่ย 3.66) ในภาพรวมของปจจัยดานลักษณะงาน เมื่อจําแนกเปนรายปจจัย พบวา กลุมเปาหมายสวนใหญมีความพึงพอใจมาก ในดานความรวมมือในการปฏิบัติงานของเพื่อนรวมงาน (รอยละ 50.2) งานที่ปฏิบัติชวยเสริมสรางทักษะ ประสบการณและความคิดสรางสรรค (รอยละ 45.9) งานที่ปฏิบัติเหมาะกับความรูความสามารถ (รอยละ 42.7) งานที่ปฏิบัติมีลักษณะทาทายความรูความสามารถ (รอยละ 40.9) งานที่ปฏิบัติตรงตามความถนัด (รอยละ 36.3) และงานที่ปฏิบัติมีโอกาสแสดงความสามารถใหผูบังคับบัญชาประจักษ (รอยละ 36) ทั้งนี้ กลุมเปาหมายสวนใหญมีความพึงพอใจปานกลางเกี่ยวกับความรูสึกมั่นคงในตําแหนงที่ปฏิบัติ (รอยละ 39.6) และพึงพอใจที่จะปฏิบัติงานในหนวยงานนี้ (รอยละ 32.5) (โปรดดูรายละเอียดในตารางที่ 3) ตารางที่ 3 ระดับความพงึพอใจเกี่ยวกับปจจัยท่ีมีผลกระทบตอขวัญกําลังใจ ในการปฏบิัตงิานดานลักษณะงาน


ปจจัยท่ีมีผลกระทบตอขวัญกําลังใจ ในการปฏบิัตงิานดานลักษณะงาน มากที่สุด มาก ปานกลาง นอย นอยท่ีสุด

1. งานที่ทานทําอยูเหมาะสมกับความรูความสามารถของทาน

80 (24.2)

141 (42.7)

91 (27.6)

17 (5.2)

1 (0.3)

2. งานที่ทานทําอยูตรงตามความถนัด 78 (23.8)

119 (36.3)

107 (32.6)

20 (6.1)

4 (1.2)




ปจจัยท่ีมีผลกระทบตอขวัญกําลังใจ ในการปฏบิัตงิานดานลักษณะงาน มากที่สุด มาก ปานกลาง นอย นอยท่ีสุด

3. งานที่ทานทําอยูมีลักษณะทาทายความรูความสามารถของทาน

92 (28.0)

134 (40.9)

86 (26.2)

15 (4.6)

1 (0.3)

4. งานที่ทานทําอยูชวยเสริมสรางทักษะประสบการณและความคิดสรางสรรคของทาน

92 (27.8)

152 (45.9)

68 (20.5)

15 (4.5)

4 (1.2)

5. งานที่ทานทําอยูทําใหมีโอกาสแสดงความสามารถใหผูบังคับบัญชาเห็นประจักษอยูเสมอ

73 (22.3)

118 (36.0)

106 (32.3)

25 (7.6)

6 (1.8)

6. งานที่ทําอยูเพือ่นรวมงานใหความรวมมือ เปนอยางด ี

68 (20.7)

165 (50.2)

75 (22.8)

16 (4.9)

5 (1.5)

7. ความรูสึกมั่นคงในตําแหนงที่ทานทําอยู 47 (14.2)

111 (33.5)

131 (39.6)

30 (9.1)

12 (3.6)

8. หากทานมีโอกาสยายไปหนวยงานอื่น ทานจะยายไปทันที (ความพงึพอใจที่จะทํางาน ในหนวยงานนี้)

43 (13.1)

37 (11.2)

107 (32.5)

67 (20.4)

75 (22.8)

Mean = 3.6556 SD. = .95780 4.2.2 ดานบรรยากาศในการทํางาน กลุมเปาหมายมีความพึงพอใจปานกลางคอนไปทางมาก (คาเฉลี่ย 3.46) ในภาพรวมของปจจัยดานบรรยากาศในการทํางาน เมื่อจําแนกเปนรายปจจัย พบวา กลุมเปาหมายสวนใหญมีความพึงพอใจมากในการนําระบบเทคโนโลยีสารสนเทศที่ทันสมัยมาใชในการปฏิบัติงาน (รอยละ 45.9) การดูแล วัสดุ อุปกรณ ในสํานักงานใหอยูในสภาพที่จะใชการไดดีอยูเสมอ (รอยละ 40.6) และความเพียงพอ ของวัสดุ อุปกรณและส่ิงอํานวยความสะดวกที่ใชในการปฏิบัติงาน (รอยละ 39.9) อยางไรก็ตามกลุมเปาหมายสวนใหญมีความพึงพอใจปานกลาง เกี่ยวกับการจัดสภาพแวดลอมในหนวยงาน (รอยละ 40.2) การเสริมสรางบรรยากาศที่ดีในที่ทํางาน (รอยละ 39.8) การปรับปรุงสภาพภายใน หองทํางานใหเอื้อตอการปฏิบัติงาน (รอยละ 39.3) และการจัดหองทํางานในหนวยงานอยางเปนสัดสวน (รอยละ 36.6) โปรดพิจารณารายละเอียดในตารางที่ 4


28 ตารางที่ 4 ระดับความพงึพอใจเกี่ยวกับปจจัยท่ีมีผลกระทบตอขวัญกําลังใจ ในการปฏบิัตงิานดานบรรยากาศในการทํางาน


ปจจัยท่ีมีผลกระทบตอขวัญกําลังใจในการปฏิบตัิงานดานบรรยากาศในการทํางาน มากที่สุด มาก ปานกลาง นอย นอยท่ีสุด

1. การจัดวางวัสดุ อุปกรณและสิ่งอํานวยความสะดวกที่ใชในการปฏิบัติงานมีเพียงพอ

48 (14.5)

132 (39.9)

108 (32.6)

37 (11.2)

6 (1.8)

2. วัสดุ อุปกรณ ในสํานักงานไดรับการดูแล ใหอยูในสภาพที่จะใชการไดดีอยูเสมอ

34 (10.3)

134 (40.6)

115 (34.8)

42 (12.7)

5 (1.5)

3. การจัดสภาพแวดลอมในหนวยงาน มีการดแูล รักษาอยางเปนระเบียบ เรียบรอย

27 (8.2)

124 (37.5)

133 (40.2)

39 (11.8)

8 (2.4)

4. มีการเสริมสรางบรรยากาศที่ดีในที่ทํางาน เปนประจํา

29 (8.8)

120 (36.5)

131 (39.8)

35 (10.6)

14 (4.3)

5. สภาพภายในของหองทํางานไดรับการปรับปรุงใหเอือ้ตอการปฏิบัติงานอยูเสมอ

35 (10.6)

122 (36.9)

130 (39.3)

35 (10.6)

9 (2.7)

6. การจัดหองทํางานในหนวยงานมีการจัด อยางเปนสัดสวน

47 (14.2)

115 (34.7)

121 (36.6)

31 (9.4)

17 (5.1)

7. มีการนําระบบเทคโนโลยีสารสนเทศ ที่ทันสมัยมาใชในการปฏิบตัิงาน

57 (17.2)

152 (45.9)

112 (33.8)

7 (2.1)

3 (0.9)

Mean = 3.4592 SD. = .94420 4.2.3 ดานความผูกพันตอหนวยงาน ในภาพรวมกลุมเปาหมายมีความพึงพอใจมาก (คาเฉลี่ย 3.85) ในปจจัยดานความผูกพันตอหนวยงาน และเมื่อจําแนกเปนรายปจจัย พบวา กลุมเปาหมายสวนใหญมีความพึงพอใจมากในทุกประเด็นของความผูกพันตอหนวยงาน โปรดพิจารณารายละเอียดในตารางที่ 5


29 ตารางที่ 5 ระดับความพงึพอใจเกี่ยวกับปจจัยท่ีมีผลกระทบตอขวัญกําลังใจ ในการปฏบิัตงิานดานความผกูพันตอหนวยงาน


ปจจัยท่ีมีผลกระทบตอขวัญกําลังใจในการปฏิบตัิงานดานความผูกพันตอหนวยงาน มากที่สุด มาก ปานกลาง นอย นอยท่ีสุด

1. ความรูสึกภาคภูมิใจทีไ่ดทํางานเปนสวนหนึ่งของหนวยงาน

103 (31.1)

139 (42.0)

69 (20.8)

15 (4.5)

5 (1.5)

2. การไดรับการยกยองจากผูบงัคับบัญชา วาเปนผูมีความรูความสามารถในการปฏิบัติงานอยางมีประสิทธิภาพ

57 (17.2)

145 (43.8)

98 (29.6)

22 (6.6)

9 (2.7)

3. ผูบังคับบัญชาใหความเปนกนัเอง กับผูใตบังคับบัญชาในการปฏิบัติงาน

88 (26.6)

143 (43.2)

74 (22.4)

21 (6.3)

5 (1.5)

4. ทานไดรับการยอมรับในความรูความสามารถจากเพื่อนรวมงาน

54 (16.4)

187 (56.7)

80 (24.2)

8 (2.4)

1 (0.3)

5. ผูบังคับบัญชาใหการยอมรับในผลงาน ของทานที่ปฏิบัติ

56 (17.0)

154 (46.7)

103 (31.2)

14 (4.2)

3 (0.9)

6. ความสามัคคีและรูสึกเปนอนัหนึ่งอันเดยีวกันของขาราชการในหนวยงาน

35 (10.6)

136 (41.2)

108 (32.7)

35 (10.6)

16 (4.8)

Mean = 3.8459 SD. = .89636 4.2.4 ดานการแตงตัง้โยกยายและความดีความชอบ กลุมเปาหมายมีความพึงพอใจเพียงปานกลาง (คาเฉลี่ย 2.86) ในภาพรวมของปจจัย ดานการแตงตั้งโยกยายและความดีความชอบ เมื่อจําแนกเปนรายปจจัย พบวา กลุมเปาหมายสวนใหญ มีความพึงพอใจปานกลาง เกี่ยวกับการประเมินผลการปฏิบัติงานของผูบังคับบัญชา (รอยละ 37.2) ระบบการแตงตั้งโยกยายในหนวยงาน (รอยละ 35) กฎเกณฑ และแนวทางปฏิบัติที่ชัดเจนเกี่ยวกับการเลื่อนตําแหนงในระดับที่สูงขึ้นของขาราชการในหนวยงาน (รอยละ 31) ความเหมาะสมของระยะเวลาในการเลื่อนขั้น เล่ือนตําแหนงของขาราชการในหนวยงานใหดํารงตําแหนงในระดับที่สูงขึ้น (รอยละ 29.6) และการพิจารณาจากเกณฑความรู ความสามารถ เปนหลักในการแตงตั้งโยกยายขาราชการใหดํารงตําแหนงตาง ๆ ในหนวยงาน (รอยละ 29.6) โดยมีเพียง 2 ประเด็นเทานั้นที่กลุมเปาหมายสวนใหญ มีความพึงพอใจมาก ไดแก ระเบียบ กฎเกณฑ และความเปนธรรมในการพิจารณาความดีความชอบ แกขาราชการในหนวยงาน (รอยละ 33.8) และการนําผลการประเมินการปฏิบัติงานของขาราชการ ไปเชื่อมโยงกับเงินรางวัลตอบแทน/ระบบจูงใจ (รอยละ 33.7) โปรดพิจารณารายละเอียดในตารางที่ 6


30

ตารางที่ 6 ระดับความพงึพอใจเกี่ยวกับปจจัยท่ีมีผลกระทบตอขวัญกําลังใจ ในการปฏบิัตงิานดานการแตงตัง้โยกยายและความดีความชอบ


ปจจัยท่ีมีผลกระทบตอขวัญกําลังใจ ในการปฏบิัตงิานดานการแตงตัง้โยกยาย

และความดีความชอบ มากท่ีสุด

มาก ปานกลาง นอย นอยท่ีสุด

1. ระบบการแตงตั้งโยกยายที่เหมาะสมและเปนธรรมในหนวยงาน

16 (4.8)

83 (25.1)

116 (35.0)

67 (20.2)

49 (14.8)

2. ระเบียบ กฎเกณฑ และความเปนธรรม ในการพจิารณาความดีความชอบแกขาราชการ ในหนวยงาน

22 (6.6)

112 (33.8)

111 (33.5)

55 (16.6)

31 (9.4)

3. หนวยงานมกีฎเกณฑ และแนวทางปฏิบัตทิี่ชัดเจนเกี่ยวกับการเลื่อนตําแหนงในระดับที่สูงขึน้ ของขาราชการ

17 (5.2)

84 (25.4)

102 (31.0)

76 (23.1)

50 (15.2)

4. การเลื่อนขั้น เล่ือนตําแหนงของขาราชการ ในหนวยงานใหดํารงตําแหนงในระดับที่สูงขึ้นอยางเหมาะสมกับระยะเวลา

16 (4.8)

72 (21.8)

98 (29.6)

81 (24.5)

64 (19.3)

5. การแตงตั้งโยกยายขาราชการใหดํารงตําแหนง ตาง ๆ ในหนวยงานพจิารณาจากเกณฑความรู ความสามารถ เปนหลัก

16 (4.8)

60 (18.1)

98 (29.6)

89 (26.9)

68 (20.5)

6. การประเมินผลการปฏิบัติงานของผูบังคับบัญชา มีความเที่ยงตรงและเปนไปดวยความชอบธรรม

40 (12.1)

118 (35.6)

123 (37.2)

35 (10.6)

15 (4.5)

7. มีการนําผลการประเมินการปฏิบัติงานของขาราชการไปเชื่อมโยงกับเงนิรางวัลตอบแทน/ระบบจูงใจ

34 (10.3)

111 (33.7)

107 (32.5)

49 (14.9)

28 (8.5)

Mean = 2.8580 SD. = 1.08198


31 4.2.5 ดานความเจริญเติบโตและ ความกาวหนาในสายงานอาชีพ กลุมเปาหมายมีความพึงพอใจปานกลาง (คาเฉลี่ย 3.41) ในภาพรวมของปจจัย ดานความเจริญเติบโตและความกาวหนาในสายงานอาชีพ เมื่อจําแนกเปนรายปจจัย พบวากลุมเปาหมายสวนใหญ มีความพึงพอใจปานกลางในประเด็นความกาวหนาของตําแหนงที่ดํารงอยู เมื่อเทียบกับ สายงานอื่น ๆ (รอยละ 41.6) สายงานที่ปฏิบัติเปดโอกาสใหมีความกาวหนาจนถึงตําแหนงสูงสุด (รอยละ 33.1) และ ประเด็นตําแหนงงานในสายงานที่ปฏิบัติมีสวนทําใหมีโอกาสสูงที่จะไดรับการ เล่ือนขั้นเงินเดือนเปนกรณีพิเศษ (รอยละ 32.4) ทั้งนี้ มีเพียง 2 ประเด็นที่กลุมเปาหมายสวนใหญมีความพึงพอใจมาก ไดแก งานที่ปฏิบัติทําใหมีโอกาสรวมงานกับหนวยงานภายนอก รวมถึงนักวิชาการ และผูทรงคุณวุฒิตาง ๆ (รอยละ 41.4) และผูบังคับบัญชาสนับสนุนใหไดรับโอกาสในการศึกษาอบรม เพื่อพัฒนาทักษะประสบการณใหเหมาะสมกับการเลื่อนตําแหนงในระดับที่สูงขึ้น (รอยละ 38) โปรดพิจารณารายละเอียดในตารางที่ 7 ตารางที่ 7 ระดับความพงึพอใจเกี่ยวกับปจจัยท่ีมีผลการทบตอขวัญกําลังใจ ในการปฏิบตังิานดานความเจริญเติบโตและความกาวหนาในสายงานอาชีพ


ปจจัยท่ีมีผลกระทบตอขวัญกําลังใจ ในการปฏบิัตงิานดานความเจริญเติบโต และความกาวหนาในสายงานอาชีพ

มากที่สุด มาก ปานกลาง นอย นอยท่ีสุด

1. สายงานที่ทานทําอยูเปดโอกาสใหทาน มีความกาวหนาจนถึงตําแหนงสูงสุด

46 (14.0)

67 (20.4)

109 (33.1)

68 (20.7)

39 (11.9)

2. งานที่ทานทําอยู ทําใหมีโอกาสรวมงาน กับหนวยงานภายนอก รวมถึงนักวิชาการ และผูทรงคุณวุฒิตาง ๆ

77 (23.3)

137 (41.4)

81 (24.5)

25 (7.6)

11 (3.3)

3. ผูบังคับบัญชาสนับสนุนใหทานไดรับโอกาส ในการศึกษาอบรม เพื่อพัฒนาทักษะประสบการณใหเหมาะสมกบัการเลื่อนตําแหนงในระดับที่สูงขึ้น

63 (19.1)

125 (38.0)

95 (28.9)

29 (8.8)

17 (5.2)

4.

ตําแหนงงานในสายงานที่ทานทําอยูมีสวนทําใหทานมีโอกาสไดรับการเลื่อนขั้นเงินเดือนเปนกรณีพิเศษสูง

39 (11.8)

101 (30.6)

107 (32.4)

49 (14.8)

34 (10.3)




ปจจัยท่ีมีผลกระทบตอขวัญกําลังใจ ในการปฏบิัตงิานดานความเจริญเติบโต และความกาวหนาในสายงานอาชีพ

มากที่สุด มาก ปานกลาง นอย นอยท่ีสุด

5. สายงานอาชีพที่ทานดํารงตําแหนงไมกาวหนาเมื่อเทียบกับสายงานอื่น ๆ (ความกาวหนาของตําแหนงที่ดํารงอยู เมื่อเทียบกับสายงานอื่น ๆ)

53 (16.1)

72 (21.9)

137 (41.6)

44 (13.4)

23 (7.0)

Mean = 3.4109 SD. = 1.08728

4.2.6 ดานสวสัดิการและคาตอบแทน ในภาพรวมกลุมเปาหมายมีความพึงพอใจปานกลาง (คาเฉลี่ย 3.29) ในปจจัย ดานสวัสดิการและคาตอบแทน และเมื่อจําแนกเปนรายปจจัยพบวา กลุมเปาหมายสวนใหญ มีความพึงพอใจปานกลางในทุกประเด็นของเรื่องสวัสดิการและคาตอบแทน โปรดพิจารณารายละเอียดในตารางที่ 8 ตารางที่ 8 ระดับความพงึพอใจเกี่ยวกับปจจัยท่ีมีผลกระทบตอขวัญกําลังใจ ในการปฏิบตังิานดานสวัสดิการและคาตอบแทน (จํานวน/ รอยละ)


ปจจัยท่ีมีผลกระทบตอขวัญกําลังใจในการปฏิบตัิงานดานสวัสดิการและคาตอบแทน มากที่สุด มาก ปานกลาง นอย นอยท่ีสุด

1. ความเหมาะสมของระดับเงนิเดือนที่ไดรับสอดคลองกับปริมาณงานในหนาที่ ความรับผิดชอบของทาน

20 (6.1)

84 (25.5)

137 (41.5)

64 (19.4)

25 (7.6)

2. เงินเดือนและผลประโยชนที่ไดรับพอเพยีงตอการดํารงชีพ

22 (6.7)

74 (22.4)

138 (41.8)

63 (19.1)

33 (10.0)

3. หนวยงานจัดสวัสดิการใหแกขาราชการตามความจําเปนตาง ๆ

13 (4.0)

61 (18.7)

127 (39.0)

85 (26.1)

40 (12.3)




ปจจัยท่ีมีผลกระทบตอขวัญกําลังใจในการปฏิบตัิงานดานสวัสดิการและคาตอบแทน มากที่สุด มาก ปานกลาง นอย นอยท่ีสุด

4. ระบบจูงใจ/เงินคาตอบแทนไมสัมพันธ กับผลสัมฤทธิ์ของงาน (ความสัมพันธของระบบจูงใจ/เงินคาตอบแทนกับผลสัมฤทธิ์ของงาน)

30 (9.1)

76 (23.0)

138 (41.8)

56 (17.0)

30 (9.1)

5. การจัดสวัสดกิารและคาตอบแทนตาง ๆ เปนอยางเหมาะสมกับงานทีท่านทําอยู

14 (4.3)

59 (17.9)

133 (40.4)

91 (27.7)

32 (9.7)

Mean = 3.2991 Sd. = .69498

4.3 ความสัมพันธระหวางปจจัยท่ีสงผลตอขวัญกําลังใจในการปฏบิัติงานและระดับ ความพึงพอใจของบุคลากร 4.1 การศึกษากับปจจัยที่สงผลตอขวัญกําลังใจในการปฏิบัติงานและระดับความพึงพอใจของบุคลากร จากการศึกษาพบวา ระดับการศึกษามีความสัมพันธกับปจจัยที่สงผลตอขวัญกําลังใจในการปฏิบัติงานและระดับความพึงพอใจของบุคลากรเฉพาะปจจัยดานลักษณะงาน อยางมีนัยสําคัญทางสถิติที่ระดับ 0.013 กลาวคือ กลุมเปาหมายที่มีระดับการศึกษาปริญญาโทมีความพึงพอใจมากกวากลุม เปาหมายที่มีการศึกษาระดับปริญญาตรี โปรดดูรายละเอียดในตารางที่ 9 – 15 และตารางที่ 30 4.2 ตําแหนงหนาท่ีการงานกับปจจัยที่สงผลตอขวัญกําลังใจในการปฏิบัติงานและระดับความ พึงพอใจของบุคลากร จากการศึกษาพบวา ตําแหนงหนาที่การงานมีความสัมพันธกับปจจัยที่สง ผลตอขวัญกําลังใจในการปฏิบัติงานและระดับความพึงพอใจของบุคลากรทั้งในภาพรวมและปจจัยดานตาง ๆ ทั้ง 6 ดาน อยางมีนัยสําคัญทางสถิติที่ระดับ 0.000, 0.003 ดังนี้ 4.2.1 ภาพรวมของปจจัยที่สงผลตอขวัญกําลังใจฯ กลุมเปาหมายที่เปนหัวหนาสํานักงานจังหวัดมีความพึงพอใจมากกวากลุมเปาหมายที่ดํารงตําแหนงอื่นๆ นอกจากนี้ กลุมเปาหมายทั้งที่เปนหัวหนากลุมงานยุทธศาสตรฯ และหัวหนาฝายอํานวยการตางก็มีความพึงพอใจมากกวากลุมเปาหมายที่เปนเจาหนาที่ระดับ 6 ลงมา และผูที่ดํารงตําแหนงในสวนกลาง 4.2.2 ปจจัยดานลักษณะงาน พบวากลุมเปาหมายทั้งที่เปนหัวหนาสํานักงานจังหวัดและหัวหนากลุมงานยุทธศาสตรฯ ตางมีความพึงพอใจมากกวากลุมเปาหมายตําแหนงอื่นๆ ในขณะที่กลุมเปาหมายที่เปนหัวหนาฝายอํานวยการมีความพึงพอใจมากกวากลุมเปาหมายที่เปนหัวหนากลุมงานขอมูลฯ สําหรับกลุมเปาหมายที่เปนบุคลากร ระดับ 7/8 ก็มีความพึงพอใจมากกวากลุมเปาหมายตําแหนงหัวหนากลุมงานขอมูลฯ เจาหนาที่ระดับ 6 ลงมา และผูที่ดํารงตําแหนงในสวนกลาง


34 4.2.3 ปจจั ยด านบรรยากาศในการ ทํางาน ผลการศึกษาพบวา กลุมเปาหมายที่ เปนหัวหนาสํานักงานจังหวัดมีความพึงพอใจมากกวากลุมเปาหมายที่ดํารงตําแหนงอื่นๆ นอกจากนี้ กลุมเปาหมายทั้งที่เปนหัวหนากลุมงานยุทธศาสตรฯ และหัวหนาฝายอํานวยการตางก็มีความพึงพอใจมากกวากลุมเปาหมายที่เปนเจาหนาที่ระดับ 6 ลงมา 4.2.4 ปจจัยดานความผูกพันตอหนวยงาน พบวา กลุมเปาหมายที่เปนหัวหนาสํานกังาน- จงัหวดัมีความพึงพอใจมากกวากลุมเปาหมายที่ดํารงตําแหนงอื่นๆ ในขณะที่กลุมเปาหมายที่เปนหัวหนากลุมงานยุทธศาสตรฯ มีความพึงพอใจมากกวากลุมเปาหมายที่เปนเจาหนาที่ระดับ 6 ลงมา และผูที่ดํารงตําแหนงในสวนกลาง สวนกลุมเปาหมายที่เปนหัวหนาฝายอํานวยการก็มีความพึงพอใจมากกวากลุม เปาหมายที่เปนเจาหนาที่ระดับ 6 ลงมา 4.2.5 ปจจัยดานการแตงตั้งโยกยายและความดีความชอบ ผลการศึกษายังคงเปนกลุมเปาหมายที่เปนหัวหนาสํานักงานจังหวัดมีความพึงพอใจมากกวากลุมเปาหมายที่ดํารงตําแหนงอื่นๆ อยางไรก็ตาม พบวา กลุมเปาหมายที่เปนหัวหนาฝายอํานวยการก็มีความพึงพอใจมากกวากลุม เปาหมายที่เปนเจาหนาที่ระดับ 6 ลงมา 4.2.6 ปจจัยดานความเจริญเติบโตและความกาวหนาในสายอาชีพ กลุมเปาหมายที่เปนหัวหนาสํานักงานจังหวัดมีความพึงพอใจมากกวากลุมเปาหมายที่ดํารงตําแหนงอื่นๆ นอกจากนี้ กลุมเปาหมายทั้งที่เปนหัวหนากลุมงานยุทธศาสตรฯ และหัวหนาฝายอํานวยการตางก็มีความพึงพอใจมากกวากลุมเปาหมายที่ดํารงตําแหนงในสวนกลาง และเจาหนาที่ระดับ 6 ลงมา 4.2.7 ปจจัยดานสวัสดิการและคาตอบแทน พบวากลุมเปาหมายที่เปนหัวหนาสํานักงานจังหวัดมีความพึงพอใจมากกวากลุมเปาหมายที่เปนเจาหนาที่ระดับ 6 ลงมา, ผูที่ดํารงตําแหนงในสวนกลาง บุคลากร ระดับ 7 / 8 และหัวหนาฝายอํานวยการ ในขณะที่กลุมเปาหมายทั้งที่เปนหัวหนากลุมงานยุทธศาสตรฯ หัวหนากลุมงานขอมูลฯ และหัวหนาฝายอํานวยการตางก็มีความพึงพอใจมากกวากลุมเปาหมายที่เปนเจาหนาที่ระดับ 6 ลงมา (โปรดดูรายละเอียดในตารางที่ 16 – 22 และตารางที่ 31 – 37) 4.3 ประสบการณในการทํางานกับปจจัยที่สงผลตอขวัญกําลังใจในการปฏิบัติงานและระดับความพึงพอใจของบุคลากร จากการศึกษาพบวา ประสบการณในการทํางานมีความสัมพันธกับปจจัยที่สงผลตอขวัญกําลังใจในการปฏิบัติงานและระดับความพึงพอใจของบุคลากรทั้งในภาพรวมและปจจัยดานตาง ๆ ทั้ง 6 ดาน อยางมีนัยสําคัญทางสถิติที่ระดับ 0.001 – 0.05 ดังนี้ 4.3.1 ภาพรวมของปจจัยที่สงผลตอขวัญกําลังใจฯ พบใน 2 กลุม คือ กลุมเปาหมายที่มีประสบการณในการทํางานมากกวา 25 ปขึ้นไปมีความพึงพอใจมากกวากลุมเปาหมายที่มีประสบ การณในการทํางานระหวาง 5 – 10 ป, ระหวาง 11 – 15 ป, และระหวาง 16 – 20 ป สวนกลุมเปาหมายที่มีประสบการณในการทํางานระหวาง 21 – 25 ป มีความพึงพอใจมากกวากลุมเปาหมายที่มีประสบ การณในการทํางานระหวาง 11 – 15 ป, และระหวาง 16 – 20 ป

35 4.3.2 ปจจัยดานลักษณะงาน พบใน กลุมเดียว คือ กลุมเปาหมายที่มีประสบการณในการทํางานมากกวา 25 ปขึ้นไปมีความพึงพอใจมากกวากลุมเปาหมายที่มีประสบการณในการทํางานระหวาง 5 – 10 ป ระหวาง 11 – 15 ป ระหวาง 16 – 20 ป และระหวาง 21 – 25 ป 4.3.3 ปจจัยด านบรรยากาศในการทํางาน ผลการศึกษาพบในกลุม เดียว เชนกัน คือ กลุมเปาหมายที่มีประสบการณในการทํางานมากกวา 25 ปขึ้นไปมีความพึงพอใจมากกวากลุมเปาหมายที่มีประสบการณในการทํางานระหวาง 5 – 10 ป ระหวาง 11 – 15 ป และระหวาง 16 – 20 ป 4.3.4 ปจจัยดานความผูกพันตอหนวยงาน พบวา กลุมเปาหมายทั้ง 2 กลุม คือ กลุมเปาหมายที่มีประสบการณในการทํางานมากกวา 25 ปขึ้นไปและกลุมเปาหมายที่มีประสบการณ ในการทํางานระหวาง 21 – 25 ป ตางมีความพึงพอใจมากกวากลุมเปาหมายที่มีประสบการณในการทํางานระหวาง 11 – 15 ป และระหวาง 16 – 20 ป เชนเดียวกัน 4.3.5 ปจจัยดานการแตงตั้งโยกยายและความดีความชอบ ผลการศึกษาพบในกลุมเดียว คือ กลุมเปาหมายที่มีประสบการณในการทํางานมากกวา 25 ปขึ้นไปมีความพึงพอใจมากกวากลุมเปาหมายที่มีประสบการณในการทํางานระหวาง 16 – 20 ป 4.3.6 ปจจัยดานความเจริญเติบโตและความกาวหนาในสายอาชีพ พบใน 2 กลุม กลาวคือ กลุมเปาหมายที่มีประสบการณในการทํางานมากกวา 25 ปขึ้นไปมีความพึงพอใจมากกวากลุมเปาหมายที่มีประสบการณในการทํางานที่นอยกวา 5 ป ระหวาง 11 – 15 ป และระหวาง 16 – 20 ป สวนกลุมเปาหมายที่มีประสบการณในการทํางานระหวาง 21 – 25 ป มีความพึงพอใจมากกวากลุมเปาหมายที่มีประสบการณในการทํางานที่นอยกวา 5 ป และระหวาง 16 – 20 ป 4.3.7 ปจจัยดานสวัสดิการและคาตอบแทน พบวากลุมเปาหมายที่มีประสบการณในการทํางานมากกวา 25 ปขึ้นไปและกลุมเปาหมายที่มีประสบการณในการทํางานระหวาง 21 – 25 ป ตางมีความพึงพอใจมากกวากลุมเปาหมายที่มีประสบการณในการทํางานระหวาง 5 – 10 ป และระหวาง 16 – 20 ป เชนเดียวกัน สวนกลุมเปาหมายที่มีประสบการณในการทํางานระหวาง 11 – 15 ป มีความพึงพอใจมากกวากลุมเปาหมายที่มีประสบการณในการทํางานระหวาง 5 – 10 ป (โปรดดูรายละเอียดในตารางที่ 23 – 29 และตารางที่ 38 – 44) สรุป กลุมเปาหมายที่มีระดับการศึกษาท่ีสูงกวา ตําแหนงหนาท่ีการงานที่สูงกวา และประสบการณในการทํางานที่นานกวา จะมีความพึงพอใจมากกวากลุมเปาหมายที่มีระดับการศึกษาท่ีต่ํากวา ตําแหนงหนาท่ีการงานที่ต่ํากวา และประสบการณในการทํางานที่นอยกวา ในภาพรวมและปจจัยดานตางๆ ท่ีสงผลตอขวัญกําลังใจในการปฏิบัติงาน 4.4 ความสัมพันธระหวางปจจัยดานตางๆ ที่สงผลตอขวัญกําลังใจในการปฏิบัติงาน จากการศึกษาพบวา ปจจัยทั้ง 6 ดานตางมีความสัมพันธตอกัน อยางมีนัยสําคัญทางสถิติที่ระดับ 0.01 หมายความวา หากความพึงพอใจในปจจัยดานใดดานหนึ่งลดลงยอมสงผลกระทบถึงความพึงพอใจในปจจัยดานอื่นๆ รวมถึงความพึงพอใจในภาพรวมดวยเชนกัน (โปรดดูรายละเอียดในตารางที่ 45)

36 ตารางที่ 9 ผลการวิเคราะหความแปรปรวนระหวาง การศึกษาของกลุมเปาหมาย กับความคิดเห็นโดยรวมเกี่ยวกับปจจัยท่ีสงผลตอขวัญกําลังใจในการปฏิบัตงิาน และระดับความพึงพอใจของบุคลากร

แหลงความแปรปรวน SS DF MS F

การศึกษา ความแตกตางระหวางกลุม ความแตกตางภายในกลุม

4.973

327.003

3

325

1.658 1.006

1.647

รวม 331.976 328 ตารางที่ 10 ผลการวิเคราะหความแปรปรวนระหวางการศึกษาของกลุมเปาหมาย

กับความคิดเหน็ดานลักษณะงานที่สงผลตอขวัญกําลังใจในการปฏบิัตงิาน และระดับความพึงพอใจของบุคลากร

แหลงความแปรปรวน SS DF MS F การศึกษา ความแตกตางระหวางกลุม ความแตกตางภายในกลุม

9.760

292.112

3

325

3.253 .899

3.620**


กับความคิดเหน็ดานบรรยากาศในการทํางานที่สงผลตอขวัญกําลังใจในการปฏิบตัิงาน และระดับความพึงพอใจของบุคลากร


5.333

288.442

3

325

1.778 .888

2.003

รวม 293.775 328

37 ตารางที่ 12 ผลการวิเคราะหความแปรปรวนระหวางการศึกษาของกลุมเปาหมาย

กับความคิดเหน็ดานความผกูพันตอหนวยงานที่สงผลตอขวัญกําลังใจ ในการปฏบิัตงิานและระดับความพึงพอใจของบุคลากร


2.668

261.734

3

325

.889 .805

1.104


กับความคิดเหน็ดานการแตงตั้งโยกยายและความดีความชอบที่สงผลตอขวัญกําลังใจในการปฏิบตัิงานและระดับความพึงพอใจของบุคลากร


.067

385.501

3

325

.022

1.186

.019

รวม 385.568 328

38 ตารางที่ 14 ผลการวิเคราะหความแปรปรวน ระหวางการศึกษาของกลุมเปาหมาย

กับความคิดเหน็ดานความเจริญเติบโตและความกาวหนาในสายอาชีพท่ีสงผล ตอขวัญกําลังใจในการปฏิบตัิงานและระดับความพงึพอใจของบุคลากร


7.948

380.003

3

325

2.649 1.169

2.266


กับความคิดเหน็ดานสวัสดิการและคาตอบแทนที่สงผลตอขวัญกําลังใจ ในการปฏบิัตงิานและระดับความพึงพอใจของบุคลากร


2.125

157.085

3

325

.708 .483

1.465

รวม 159.210 328 ตารางที่ 16 ผลการวิเคราะหความแปรปรวนระหวางตาํแหนงของกลุมเปาหมาย

กับความคิดเหน็โดยรวมเกี่ยวกับปจจัยท่ีสงผลตอขวัญกําลังใจในการปฏิบัตงิาน และระดับความพึงพอใจของบุคลากร

แหลงความแปรปรวน SS DF MS F ตําแหนง ความแตกตางระหวางกลุม ความแตกตางภายในกลุม

55.224 274.625

6

322

9.204 .853

10.792***


39 กับความคิดเหน็ดานลักษณะงานที่ สงผลตอขวัญกําลังใจในการปฏิบตัิงาน และระดับความพึงพอใจของบุคลากร


66.433 234.369

6

322

11.072 .728

15.212***




29.358 262.253

6

322

4.893 .814

6.008***


กับความคิดเหน็ดานความผกูพันตอหนวยงานที่สงผลตอขวัญกําลังใจ ในการปฏบิัตงิานและระดับความพึงพอใจของบุคลากร


30.983 232.799

6

322

5.164 .723

7.142***


40 กับความคิดเหน็ดานการแตงตั้ง โยกยายและความดีความชอบท่ีสงผลตอขวัญกําลังใจในการปฏบิัตงิานและระดับความพึงพอใจของบุคลากร


30.710 350.287

6

322

5.118 1.088

4.705***




53.164 334.070

6

322

8.861 1.037

8.540***


กับความคิดเหน็ดานสวัสดิการและคาตอบแทนที่สงผลตอขวัญกําลังใจ ในการปฏบิัตงิานและระดับความพึงพอใจของบุคลากร


9.417

146.984

6

322

1.570 .456

3.438**

รวม 156.401 328 ตารางที่ 23 ผลการวิเคราะหความแปรปรวนระหวางประสบการณในการทํางานของ กลุมเปาหมายกับความคิดเหน็โดยรวมเกี่ยวกับปจจัยท่ีสงผลตอขวัญกําลังใจ

41 ในการปฏบิัตงิานและระดับความ พึงพอใจของบุคลากร

แหลงความแปรปรวน SS DF MS F ประสบการณในการทํางาน ความแตกตางระหวางกลุม ความแตกตางภายในกลุม

18.877 313.540

5

325

3.775 .965

3.913**

รวม 332.417 330 ตารางที่ 24 ผลการวิเคราะหความแปรปรวนระหวางประสบการณในการทํางานของ กลุมเปาหมายกับความคิดเหน็ดานลักษณะงานที่สงผลตอขวัญกําลังใจในการ ปฏิบตัิงานและระดับความพึงพอใจของบุคลากร

แหลงความแปรปรวน SS DF MS F

ประสบการณในการทํางาน ความแตกตางระหวางกลุม ความแตกตางภายในกลุม

17.501 285.236

5

325

3.500 .878

3.988**

รวม 302.737 330 ตารางที่ 25 ผลการวิเคราะหความแปรปรวนระหวางประสบการณในการทํางานของ กลุมเปาหมายกับความคิดเหน็ดานบรรยากาศในการทํางานที่สงผลตอขวัญกําลังใจ

ในการปฏบิัตงิานและระดับความพึงพอใจของบุคลากร


16.085 278.114

5

325

3.217 .856

3.759**

รวม 294.199 330 ตารางที่ 26 ผลการวิเคราะหความแปรปรวนระหวางประสบการณในการทํางานของ กลุมเปาหมายกับความคิดเหน็ดานความผกูพันตอหนวยงานที่สงผลตอขวัญกําลังใจ

ในการปฏบิัตงิานและระดับความพึงพอใจของบุคลากร

42


16.135 249.007

5

325

3.227 .766

4.212***

รวม 265.142 330 ตารางที่ 27 ผลการวิเคราะหความแปรปรวนระหวางประสบการณในการทํางานของ กลุมเปาหมายกับความคิดเหน็ดานการแตงตั้งโยกยายและความดีความชอบที่สงผล

ตอขวัญกําลังใจในการปฏิบตัิงานและระดับความพงึพอใจของบุคลากร


13.264 373.063

5

325

2.653 1.148

2.311*

รวม 386.326 330 ตารางที่ 28 ผลการวิเคราะหความแปรปรวนระหวางประสบการณในการทํางานของ กลุมเปาหมายกับความคิดเหน็ดานความเจริญเติบโตและความกาวหนาในสายอาชีพ

ท่ีสงผลตอขวัญกําลังใจในการปฏิบตัิงานและระดับความพึงพอใจของบุคลากร


14.489 375.632

5

325

2.898 1.156

2.507*


43 กับความคิดเหน็ดานสวัสดิการและ คาตอบแทนทีส่งผลตอขวัญกําลังใจ ในการปฏบิัตงิานและระดับความพึงพอใจของบุคลากร


11.051 148.339

5

325

2.210 .456

4.842***

รวม 159.390 330 ตารางที่ 30 การเปรียบเทียบระหวางการศึกษาของกลุมเปาหมายกับความคิดเห็น

ดานลักษณะงานที่สงผลตอขวัญกําลังใจในการปฏิบตังิานและระดับความพึงพอใจ ของบุคลากร

การศีกษา N Mean 1 2 3 4

1. ปวช./ปวส. 12 3.3333 -.1667 -.4690 -1.0000 2. ปริญญาตรี 142 3.5000 .1667 -.3023* -.8333 3. ปริญญาโท 172 3.8023 .4690 .3023* -.5310 4. ปริญญาเอก 3 4.3333 1.0000 .8333 .5310

รวม 329 3.6596 ตารางที่ 31 เปรียบเทียบระหวางตําแหนงของกลุมเปาหมายกับความคิดเห็นในภาพรวม

44 ท่ีสงผลตอขวัญกําลังใจในการ ปฏิบตัิงานและระดับความพึงพอใจของบุคลากร

ตําแหนง N Mean 1 2 3 4 5 6 7

1. สวนกลาง 63 3.1429 -1.3045

*

-.5336* -.1992 -.4349* -.3449 .0429

2. หน.สนจ. 38 4.4474 1.3045*

.7709* 1.1053*

.8696* .9596* 1.3474*

3. หน.ก.ยุทธฯ 34 3.6765 .5336* -.7709* .3344 .0987 .1887 .5765* 4. หน.ก.ขอมูลฯ 38 3.3421 .1992 -

1.1053*

-.3344 -.2357 -.1457 .2421

5. หน.ฝ.อก. 45 3.5778 .4349* -.8696* -.0987 .2357 .0900 .4778* 6. บุคลากร (7/8) 41 3.4878 .3449 -.9596* -.1887 .1457 -.0900 .3878* 7. จนท.ระดับ 6 ลงมา

70 3.1000 -.0429 -1.3474

*

-.5765* -.2421 -.4778* -.3878*

รวม 329 3.4650 ตารางที่ 32 เปรียบเทียบระหวางตําแหนงของกลุมเปาหมายกับความคิดเห็นดานลักษณะงาน

ท่ีสงผลตอขวัญกําลังใจในการปฏิบตัิงานและระดับความพึงพอใจของบุคลากร ตําแหนง N Mean 1 2 3 4 5 6 7

1. สวนกลาง 63 3.3175 - -.9767* .1596 -.3048 -.4142* -.0683

45 1.2352

* 2. หน.สนจ. 38 4.5526 1.2352

* .2585 1.3947

* .9304* .8209* 1.1669

* 3. หน.ก.ยุทธฯ 34 4.2941 .9767* -.2585 1.1362

* .6719* .5624* .9084*

4. หน.ก.ขอมูลฯ 38 3.1579 -.1596 -1.3947

*

-1.1362

*

-.4643* -.5738* -.2278

5. หน.ฝ.อก. 45 3.6222 .3048 -.9304* -.6719* .4643* -.1095 .2365 6. บุคลากร (7/8) 41 3.7317 .4142* -.8209* -.5624* .5738* .1095 .3460* 7. จนท.ระดับ 6 ลงมา

70 3.3857 .0683 -1.1669

*

-.9084* .2278 -.2365 -.3460*

รวม 329 3.6505 ตารางที่ 33 เปรียบเทียบระหวางตําแหนงของกลุมเปาหมายกับความคิดเห็น

ดานบรรยากาศในการทํางานที่สงผลตอขวัญกําลังใจในการปฏิบตัิงานและ ระดับความพงึพอใจของบุคลากร


1. สวนกลาง 63 3.3651 -.7928* -.2232 -.0297 -.2127 .0236 .2508 2. หน.สนจ. 38 4.1579 .7928* .5697* .7632* .5801* .8164* 1.0436

* 3. หน.ก.ยุทธฯ 34 3.5882 .2232 -.5697* .1935 .0105 .2468 .4739*

ตารางที่ 33 (ตอ)

ตําแหนง N Mean 1 2 3 4 5 6 7 4. หน.ก.ขอมูลฯ 38 3.3947 .0297 -.7632* -.1935 -.1830 .0533 .2805 5. หน.ฝ.อก. 45 3.5778 .2127 -.5801* -.0105 .1830 .2363 .4635* 6. บุคลากร (7/8) 41 3.3415 -.0236 -.8164* -.2468 -.0533 -.2363 .2272

46 7. จนท.ระดับ 6 ลงมา

70 3.1143 -.2508 -1.0436

*

-.4739* -.2805 -.4635* -.2272


ดานความผูกพันตอหนวยงานที่สงผลตอขวัญกําลังใจในการปฏิบตังิานและ ระดับความพงึพอใจของบุคลากร


1. สวนกลาง 63 3.6667 -.9123* -.3627* .0088 -.3111 -.0650 .0810 2. หน.สนจ. 38 4.5789 .9123* .5495* .9211* .6012* .8472* .9932* 3. หน.ก.ยุทธฯ 34 4.0294 .3627* -.5495* .3715 .0516 .2977 .4437* 4. หน.ก.ขอมูลฯ 38 3.6579 -.0088 -.9211* -.3715 -.3199 -.0738 .0722 5. หน.ฝ.อก. 45 3.9778 .3111 -.6012* -.0516 .3199 .2461 .3921* 6. บุคลากร (7/8) 41 3.7317 .0650 -.8472* -.2977 .0738 -.2461 .1460 7. จนท.ระดับ 6 ลงมา

70 3.5857 -.0810 -.9932* -.4437* -.0722 -.3921* -.1460


ดานการแตงตัง้โยกยายและความดีความชอบที่สงผลตอขวัญกําลังใจในการปฏิบตังิาน

47 และระดับความพึงพอใจของ บุคลากร


1. สวนกลาง 63 2.5556 -.9971* -.2092 -.2865 -.5111* -.3713 -.0587 2. หน.สนจ. 38 3.5526 .9971* .7879* .7105* .4860* .6258* .9383* 3. หน.ก.ยุทธฯ 34 2.7647 .2092 -.7879* -.0774 -.3020 -.1621 .1504 4. หน.ก.ขอมูลฯ 38 2.8421 .2865 -.7105* .0774 -.2246 -.0847 .2278 5. หน.ฝ.อก. 45 3.0667 .5111* -.4860* .3020 .2246 .1398 .4524* 6. บุคลากร (7/8) 41 2.9268 .3713 -.6258* .1621 .0847 -.1398 .3125 7. จนท.ระดับ 6 ลงมา

70 2.6143 .0587 -.9383* -.1504 -.2278 -.4524* -.3125


ดานความเจริญเติบโตและความกาวหนาในสายอาชีพท่ีสงผลตอขวัญกําลังใจ ในการปฏบิัตงิานและระดับความพึงพอใจของบุคลากร


1. สวนกลาง 63 3.0000 - -.6471* -.3158 -.6444* -.2927 -.1143

48 1.3158

* 2. หน.สนจ. 38 4.3158 1.3158

* .6687* 1.0000

* .6713* 1.0231

* 1.2015

* 3. หน.ก.ยุทธฯ 34 3.6471 .6471* -.6687* .3313 .0026 .3544 .5328* 4. หน.ก.ขอมูลฯ 38 3.3158 .3158 -

1.0000*

-.3313 -.3287 .0231 .2015

5. หน.ฝ.อก. 45 3.6444 .6444* -.6713* -.0026 .3287 .3518 .5302* 6. บุคลากร (7/8) 41 3.2927 .2927 -

1.0231*

-.3544 -.0231 -.3518 .1784

7. จนท.ระดับ 6 ลงมา

70 3.1143 .1143 -1.2015

*

-.5328* -.2015 -.5302* -.1784


ดานสวัสดิการและคาตอบแทนที่สงผลตอขวัญกําลังใจในการปฏิบตัิงาน และระดับความพึงพอใจของบุคลากร


1. สวนกลาง 63 3.1905 -.4674* -.1919 -.1779 -.1651 -.0778 .1048 2. หน.สนจ. 38 3.6579 .4674* .2755 .2895 .3023* .3896* .5722*

49 3. หน.ก.ยุทธฯ 34 3.3824 .1919 -.2755 .0139 .0268 .1141 .2966* 4. หน.ก.ขอมูลฯ 38 3.3684 .1779 -.2895 -.0139 .0129 .1001 .2827* 5. หน.ฝ.อก. 45 3.3556 .1651 -.3023* -.0268 -.0129 .0873 .2698* 6. บุคลากร (7/8) 41 3.2683 .0778 -.3896* -.1141 -.1001 -.0873 .1826 7. จนท.ระดับ 6 ลงมา

70 3.0857 -.1048 -.5722* -.2966* -.2827* -.2698* -.1826

รวม 329 3.2948 ตารางที่ 38 เปรียบเทียบระหวางประสบการณในการทาํงานของกลุมเปาหมาย

กับความคิดเหน็ในภาพรวมที่สงผลตอขวัญกําลังใจในการปฏิบตัิงาน และระดับความพึงพอใจของบุคลากร

ประสบการณ N Mean 1 2 3 4 5 6

1. นอยกวา 5 ป 10 3.2000 .0947 .0611 .0367 -.3395 -.4879 2. 5 – 10 ป 19 3.1053 -.0947 -.0336 -.0580 -.4342 -.5827* 3. 11 – 15 ป 36 3.1389 -.0611 .0336 -.0244 -.4006* -.5491* 4. 16 – 20 ป 49 3.1633 -.0367 .0580 .0244 -.3762* -.5247* 5. 21 – 25 ป 76 3.5395 .3395 .4342 .4006* .3762* -.1485 6. 25 ป ขึ้นไป 141 3.6879 .4879 .5827* .5491* .5247* .1485


กับความคิดเหน็ดานลักษณะงานที่สงผลตอขวัญกําลังใจในการปฏบิัตงิาน และระดับความพึงพอใจของบุคลากร


1. นอยกวา 5 ป 10 3.5000 .1316 .1944 .0306 -.0658 -.4078

50 2. 5 – 10 ป 19 3.3684 -.1316 .0629 -.1010 -.1974 -.5394* 3. 11 – 15 ป 36 3.3056 -.1944 -.0629 -.1638 -.2602 -.6022* 4. 16 – 20 ป 49 3.4694 -.0306 .1010 .1638 -.0964 -.4384* 5. 21 – 25 ป 76 3.5658 .0658 .1974 .2602 .0964 -.3420* 6. 25 ป ขึ้นไป 141 3.9078 .4078 .5394* .6022* .4384* .3420*




1. นอยกวา 5 ป 10 3.3000 .2474 -.0056 .1571 -.1474 -.3809 2. 5 – 10 ป 19 3.0526 -.2474 -.2529 -.0902 -.3947 -.6282* 3. 11 – 15 ป 36 3.3056 .0056 .2529 .1627 -.1418 -.3753* 4. 16 – 20 ป 49 3.1429 -.1571 .0902 -.1627 -.3045 -.5380* 5. 21 – 25 ป 76 3.4474 .1474 .3947 .1418 .3045 -.2335 6. 25 ป ขึ้นไป 141 3.6809 .3809 .6282* .3753* .5380* .2335


กับความคิดเหน็ดานความผกูพันตอหนวยงานที่สงผลตอขวัญกําลังใจในการ ปฏิบตัิงานและระดับความพึงพอใจของบุคลากร


51 1. นอยกวา 5 ป 10 3.5000 -.1842 .0556 -.0918 -.4474 -.5284 2. 5 – 10 ป 19 3.6842 .1842 .2398 .0924 -.2632 -.3442 3. 11 – 15 ป 36 3.4444 -.0556 -.2398 -.1474 -.5029* -.5839* 4. 16 – 20 ป 49 3.5918 .0918 -.0924 .1474 -.3555* -.4365* 5. 21 – 25 ป 76 3.9474 .4474 .2632 .5029* .3555* -.0810 6. 25 ป ขึ้นไป 141 4.0284 .5284 .3442 .5839* .4365* .0810


กับความคิดเหน็ดานการแตงตั้งโยกยายและความดีความชอบที่สงผลตอขวัญกําลังใจ ในการปฏบิัตงิานและระดับความพึงพอใจของบุคลากร


1. นอยกวา 5 ป 10 3.0000 .3684 .3056 .4898 .1579 -.0496 2. 5 – 10 ป 19 2.6316 -.3684 -.0629 .1214 -.2105 -.4181 3. 11 – 15 ป 36 2.6944 -.3056 .0629 .1842 -.1477 -.3552 4. 16 – 20 ป 49 2.5102 -.4898 -.1214 -.1842 -.3319 -.5394* 5. 21 – 25 ป 76 2.8421 -.1579 .2105 .1477 .3319 -.2075 6. 25 ป ขึ้นไป 141 3.0496 .0496 .4181 .3552 .5394* .2075



52 ประสบการณ N Mean 1 2 3 4 5 6

1. นอยกวา 5 ป 10 2.8000 -.6737 -.3389 -.3224 -.7132* -.7603* 2. 5 – 10 ป 19 3.4737 .6737 .3348 .3512 -.0395 -.0866 3. 11 – 15 ป 36 3.1389 .3389 -.3348 .0164 -.3743 -.4214* 4. 16 – 20 ป 49 3.1224 .3224 -.3512 -.0164 -.3907* -.4378* 5. 21 – 25 ป 76 3.5132 .7132* .0395 .3743 .3907* -.0471 6. 25 ป ขึ้นไป 141 3.5603 .7603* .0866 .4214* .4378* .0471


กับความคิดเหน็ดานสวัสดิการและคาตอบแทนที่สงผลตอขวัญกําลังใจในการ ปฏิบตัิงานและระดับความพึงพอใจของบุคลากร


1. นอยกวา 5 ป 10 3.3000 .5105 .1056 .2388 -.0947 -.1255 2. 5 – 10 ป 19 2.7895 -.5105 -.4050* -.2718 -.6053* -.6361* 3. 11 – 15 ป 36 3.1944 -.1056 .4050* .1332 -.2003 -.2311 4. 16 – 20 ป 49 3.0612 -.2388 .2718 -.1332 -.3335* -.3643* 5. 21 – 25 ป 76 3.3947 .0947 .6053* .2003 .3335* -.0308 6. 25 ป ขึ้นไป 141 3.4255 .1255 .6361* .2311 .3643* .0308

รวม 331 3.2991 ตารางที่ 45 ความสัมพันธของความเห็นของกลุมเปาหมายในปจจัยดานตางๆ ท่ีสงผล

ตอขวัญกําลังใจในการปฏิบตัิงานและระดับความพงึพอใจของบุคลากร

ความเห็น N Mean SD 1 2 3 4 5 6 7 1. โดยรวม 331 3.4683 1.00366 1.000 .726** .687** .778** .781** .815** .581** 2. ลักษณะงาน 331 3.6556 .95780 1.000 .464** .605** .464** .590** .374** 3. บรรยากาศ 331 3.4592 .94420 1.000 .521** .470** .450** .409**

53 ในการทํางาน 4. ความผูกพัน ตอหนวยงาน

331 3.8459 .89636 1.000 .543** .637** .351**

5. การแตงตั้งโยก- ยายและความดีความชอบ

331 2.8580 1.08198 1.000 .616** .544**

6. ความเจริญ เติบโตและความ กาวหนาในสายอาชีพ

331 3.4109 1.08728 1.000 .462**

7. สวัสดิการและ คาตอบแทน

331 3.2991 .69498 1.000

4.4 ปญหาขวัญกําลังใจของผูปฏิบัติงานในระดับพื้นที่ 1) ปญหาอัตรากําลังไมครบตามกรอบที่สํานักงานที่ ก.พ.กําหนด สํานักงานจังหวัดตองแกไขปญหา โดยการยืมตัวขาราชการจากสวนราชการอื่นมาปฏิบัติงานที่สํานักงานจังหวัด ซ่ึงไมเกิดประโยชนเทาที่ควร เนื่องจากสวนราชการอื่นมักจะสงขาราชการที่ไมมีประสิทธิภาพมาให 2) ปริมาณงานของฝายอํานวยการของสํานักงานจังหวัดมีมาก แตเปนลักษณะงานฝาก ซ่ึงไมมีหนวยงานใดรับผิดชอบ เชน งานพิธี รัฐพิธี งานตอนรับ ฯลฯ และในปจจุบันยังตองรับผิดชอบงานงบประมาณที่เบิกจายผานสํานักงานจังหวัดอีกปละหลายรอยลาน โดยท่ีขาดอัตรากําลังที่พอเพียงหรือขาดความชํานาญงานพอ อันอาจกอใหเกิดความเสี่ยงในดานการบริหารงบประมาณได 3) สวนกลางไมมีหลักเกณฑที่แนนอน ในเรื่องการแตงตั้ง โยกยาย โดยเฉพาะการบรรจุแตงตั้งในสายงานระดับสูง (ระดับ 7-8-9) โดยไมไดยึดหลักคุณธรรม เที่ยงธรรม และความเสมอภาค ซ่ึงกระทบตอขวัญกําลังใจอยางมาก ทําใหบุคลากรของ สป.มท. โอนไปสังกัดหนวยงานอื่นเปนจํานวนมาก 4) ปญหาที่กระทบตอขวัญและกําลังใจของบุคลากรสํานักงานจังหวัดรุนแรงที่สุดคือปริมาณงานมาก ขาราชการที่มีโอกาสไดโอนไปปฏิบัติงานที่หนวยงานอื่น หรือลาออกและทางราชการไมบรรจุกําลังคนทดแทน ทําใหผลงานดอยคุณภาพ งานคาง และถูกตําหนิจากผูบังคับบัญชาบอยครั้งและรุนแรง

54 5) ขาราชการสํานักงานจังหวัดมีขวัญ กําลังใจในการทํางานต่ํา เนื่องจากตองรับภาระงานจํานวนมากประกอบกับความบีบคั้น กดดันจากผูบริหารระดับสูง และไมใหความเปนกันเองกับผูใตบังคับบัญชา รวมถึงไมเห็นสายทางความกาวหนาในอาชีพ 6) สํานักงานมีภารกิจมากหลังจากใชระบบ CEO แตปจจุบันขาดอัตรากําลังมากเนื่องจากยุบตําแหนง หรือไมก็ไปชวยราชการในสวนกลาง 7) สป.มท.ไมรักษาผลประโยชนของบุคลากร เชน เมื่อมีตําแหนงวาง แตรีรอการเลื่อนระดับใหบุคลากร โดยไมทราบเหตุผล สงผลใหบุคลากรที่ควรไดรับการแตงตั้งเสียประโยชนในเรื่องการเลื่อนระดับ เล่ือนเงินเดือน 8) การแตงตั้งโยกยายไมเหมาะสม ไมไดพิจารณาจากความรูความสามารถที่แทจริงยังอยูกับระบบอุปถัมภและเกื้อกูล โดยไมใหความสําคัญกับระดับผูปฏิบัติงาน นอกจากนี้ยังโยกยายขามภาค ทําใหขาราชการขาดขวัญและกําลังใจ คํารองขอจะมีผลตอเมื่อมีคนรูจัก 9) บุคลากรระดับลางขาดการสนับสนุนและโอกาสจากผูบังคับบัญชาการปรับเพิ่มความกาวหนากระทรวงฯ คิดแตในระดับสูง ไมเคยมองระดับลาง 10) สป.มท.ไมเคยมีแนวทางชัดเจนในการรักษาคนที่มีความสามารถไวในองคกรเลย การแตงตั้งเปนไปตามอําเภอใจของผูบริหาร 11) ไมมีการเตรียมบุคลากรของ สป.มท. เวลาแตงตั้งก็ไมรับโอนมาจากหนวยงานอื่น การพัฒนาบุคลากรกาวไมทันกับความรูความกาวหนาในปจจุบัน เวลาไปประชุมสัมมนารวมกับกระทรวงอื่น ความรูสูเขาไมไดเลย ทั้งดาน IT ฯลฯ แตก็ยังกาวหนา 12) ไมมีระบบจูงใจใด ๆ เลย ไมวาจะเปนสวัสดิการหรือคาตอบแทน เวลาไปราชการตองใชรถยนตสวนตัว คาน้ํามันเชื่อเพลิง แตเบิกจายไดนอย ไมคุมคาเครื่องยนตสึกหรอและคาบํารุงรักษา

4.5 สรุปขอคิดเห็นที่ไดจากการเก็บขอมูลภาคสนาม

4.5.1 การเสริมสรางขวัญกําลังใจของบุคลากรในหนวยงาน - ควรสนับสนุนผูที่มีความรูความสามารถและตั้งใจปฏิบัติงานใหไดรับบําเหน็จ ความดีความชอบมากกวาจะพจิารณาในภาพรวมขององคกร - ใชระบบ Merit System ในการเลื่อนขั้น/ตําแหนง/โยกยาย - ผูบังคับบัญชาควรใหความเปนกันเองกับผูใตบังคับบัญชาใหมากกวานี้ ใสใจดูแลความเปนอยูของผูใตบังคับบัญชาบาง - ควรจะบรรจุอัตรากําลังที่ขาดแคลนมาชวยงานบุคลากรที่ตองรับภาระอยูเพียงหนึ่งคน หรือสองคน - ควรสอบเปลี่ยนสายงานใหบคุลากรในบางตําแหนงมีความกาวหนาในตาํแหนงหนาทีก่ารงานบาง

55 - บรรจุบุคลากรที่ขาดแคลนใหเต็ม ตามกรอบอัตรากําลัง จะทําใหผูรับผิดชอบไมเกิดภาวะตึงเครียดจากการทํางาน เปนการสรางขวัญกําลังใจที่ดีที่สุดของบุคลากรในหนวยงาน - การ Rotation งาน เพื่อสรางนวัตกรรมการเรียนรู และเปดโอกาสใหทุกคนไดแสดงความสามารถ - ผูบังคับบัญชาตองพิจารณาใชหลักคุณธรรมเปนองคประกอบหลักในการพิจารณาบําเหน็จความชอบและแตงตั้งใหกับขาราชการทุกระดับ การรับคนนอกสายงานเขามาเพื่อแลกเปลี่ยนบุคลากร ควรพิจารณาอยางรอบคอบและเหมาะสมและมิใชเปนกรณีที่รับเขามาเพื่อแยงอัตราความกาวหนาของบุคลากรในสายงานตรง - การเลื่อนตําแหนง การคัดเลือกผูเขาศึกษาอบรมตามหลักสูตรตางๆ ควรมีความชัดเจนใชระบบคุณธรรมจากความรู ความสามารถ ผลงาน (ความดีความชอบ) และอาวุโส - ควรจะมีการฝกอบรมใหไดความรูใหมทุกตําแหนง เพื่อการปรับเปลี่ยนวิสัยทัศนในการทํางานใหเปนไปในทิศทางที่ดี เมื่อเขารับการฝกอบรมแลว จะมีการพิจารณาปรับตําแหนงใหเปนไปในทางที่สูงขึ้น - การใหโอกาสขาราชการตางจังหวัดที่อยูหางไกลและในสังกัด สป.มท.ไดเจริญกาวหนาในตําแหนงที่สูงขึ้นในสายงานบางตามสัดสวนที่เหมาะสมก็จะเปนขวัญกําลังใจแกคน สป.มท.มหาศาล - ไมควรรับโอนบุคลากรตางสังกัดในระดับ 8 หากเปนนโยบายควรเปดกวางใหเสรี โอนไปโอนมาไดทุกระดับ เชน สป.มท.กับกรมการปกครอง - ควรมีการนําระบบคุณธรรมมาใชในการแตงตั้งขาราชการใหดํารงตําแหนงระดับสูงขึ้น ไมใชตองอาศัยการวิ่งเตน เสนสาย มาประกอบการแตงตั้งใหขามหัวคนอื่น โดยพยายามกําหนดหลักเกณฑตางๆ ใหเขาขางพวกของตนเอง ทําใหคนที่มีความรูความสามารถตั้งใจปฏิบัติงาน ขวัญกําลังใจหมดไป - ใหความสําคัญกับบุคลากรตางจังหวัดใหสามารถเติบโตไดอยางรวดเร็วเหมือนขาราชการในกระทรวง/ผูที่ชวยราชการในกระทรวง การสอบเลื่อนระดับควรใหโอกาส จนท.ตางจังหวัด มิใชเอาที่กระจุกอยูที่กระทรวงแลวออกมาเอาตําแหนงและกลับไปชวยราชการ - การแตงตั้งควรคํานึงถึงความรู ความสามารถ และอาวุโสบาง มิใชความเหมาะสม อยางเดียว

- การเปดโอกาสใหบุคลากรในสํานักงานจังหวัดไดรับโอกาสในการเปลี่ยนระดับ มิใชโอนยายมาทั้งหมดเชนปจจุบัน

- จัดระบบการแตงตั้งใหมีมาตรฐานที่ชัดเจน สามารถมองเห็นโอกาสความหนา (ดูทั้งความรูความสามารถ+อาวุโส) - มท. โดยเฉพาะรัฐมนตรี, ที่ปรึกษา และผูบริหารระดับสูงควรพิจารณาอํานาจหนาที่ความรับผิดชอบโดยตรงของงานวางานไหนเปนของ มท. งานไหนเปนของกระทรวงอื่นๆ ก็ไมควรนํามาทําอีก เชน ไขหวัดนก, ปลูกปา, สตรีเด็ก,เยาวชนสังคม และอื่นๆ เนื่องจากทําให สนจ.ตองทํางานเพิ่มโดยซ้ําซอนกับหนวยงานอื่น สนจ. มีงานที่รับผิดชอบมากอยูแลว และงานอื่นๆ หนวยงานนั้น ๆ ก็ทําอยูแลว เชน ปปช. รัฐสภา สคบ. สนจ.

56 - สนับสนุนสงเสริมบุคลากรที่ ปฏิบัติงานดีใหกาวหนาในหนาที่การงาน - ควรจะมีระบบการขึ้นดํารงตาํแหนงที่สูงขึน้อยางเปนธรรม ไมใชระบบเสนสาย - ประเมินผลอยางเปนระบบ โดยมีองคประกอบในการพิจารณาทั้งผลการปฏิบัติงาน สมรรถนะและแผนพัฒนาบุคลากร เพื่อประกอบการเลื่อนขั้น เล่ือนตําแหนง ความเจริญกาวหนาในสายอาชีพ - พัฒนาบุคลากรใหครอบคลุมทั่วถึง และเหมาะกับระยะเวลาไมใชใชเวลาของปลายปงบประมาณ - ควรพิจารณาความรู ความสามารถ ความเปนคนดีตามหลักสากลมาประกอบการพิจารณาสนับสนุนใหบุคลากรไดรับโอกาสเจริญกาวหนาในหนาที่การงาน โดยควรพิจารณาเรื่องสถาบันการศึกษาใหนอยลงกวาที่เปนอยูในปจจุบันก็จะมีผลดียิ่งขึ้น - ผูบังคับบัญชาควรมีความยุติธรรม มีกฎเกณฑ แนวทางปฏิบัติดวยความเสมอภาค ไมเลือกปฏิบัติ พิจารณาความดีความชอบตามผลงานและความเสียสละเพื่อสวนรวมและราชการ - การแตงตั้งใหดํารงตําแหนงที่สูงขึ้น ควรยึดหลักอาวุโสของสํานักงาน ก.พ. เชนวันที่แตงตั้งใหดํารงตําแหนง อัตราเงินเดือน โดยกําหนดหลักเกณฑของ สป.มท. ประกอบใหสอดคลองกับวัฒนธรรมองคกร เชน รุนที่ผานหลักสูตร บมท.7 / จํานวนครั้งที่ไดบําเหน็จ 2 ขั้น - ยกเลิกระบบ Fast track เนื่องจากที่ผานมามขีอวิจารณวา เปน Fast track อยางไร - ควรหาวิธีการใหขาราชการเลื่อนไหลในตาํแหนงโดยไมติดขัด - ควรสรางขวัญกําลังใจผูปฏิบัติงานโดยดูจากผลงานมากกวาการเลือกปฏิบัติ และสรางมาตรฐานใหเปนที่ยอมรับของทุกฝาย มุงเพื่อประโยชนขององคกรเปนหลัก - ควรใหมกีารพฒันาองคกรโดยเนนพัฒนาทรัพยากรบุคคล โดยจัดอบรมในลักษณะมืออาชีพ - ควรเพิ่มสวัสดกิารใหขาราชการทุกระดับ ไมใชเฉพาะขาราชการและลูกจางประจําในระดับตนๆ - ควรปรับอัตรากําลังขาราชการหรือพนักงานราชการใหเพียงพอและสมดุลกับปริมาณงานของ จังหวัด เชน จังหวัดใหญควรมีอัตรากําลังมากกวาจังหวัดเล็ก เปนตน - บุคลากรควรมองเห็นความกาวหนาในสายงานที่ดํารงตําแหนง และออกเปนระเบียบชัดเจน มีคณะกรรมการพิจารณาเปนขั้นเปนตอน การจะรับโอนเอาบุคลากรจากนอกสังกัดมาดํารงตําแหนงระดับสูง ควรเปนบุคคลที่มีผลงานเปนที่ประจักษที่บุคลากรในสังกัดยอมรับไดวาบุคคลผูนี้จะมาเสริมสรางใหองคกรเขมแข็งขึ้น

57 - ควรเปดโอกาสใหขาราชการใน สังกัดสํานักงานปลัดกระทรวงมหาดไทยมีโอกาสเล่ือนระดับดํารงตําแหนงที่สูงขึ้น เชน เล่ือนเปนระดับ 8 หัวหนาสํานักงานจังหวัด ผอ.กอง ผอ.สํานัก ควรเปนคนของ สป.มท. เทานั้น - การกาวสูตําแหนงในระดับที่สูงขึ้นควรมีบรรทัดฐานที่ชัดเจนและเปนธรรมกับผูที่ปฏิบัติงานในจังหวัดเล็ก ๆ ที่ไมมีโอกาสใหผูบังคับบัญชาในระดับสูงไดรูจักและเห็นประจักษในผลงาน เชน ระดับอาวุโสในการเขารับการฝกอบรมหลักสูตรของสถาบัน ฯ เกณฑการใหคะแนนที่ชัดเจนและเปนธรรม - กําหนดระบบการเลื่อนตําแหนงจนถึงระดับสูงสุดในสายงาน หรือระดับผูบริหารระดับตน ระดับกลาง ระดับสูงไวใหชัดเจน และเปนระบบคุณธรรมใหมากที่สุด เพื่อจูงใจใหคนอยูในระบบและทํางานอยางเต็มกําลัง อาจจะใชทั้งระบบการสอบคัดเลือกและประเมินผลควบคูกันไปดวย และทดลองฝกงานกอนแตงตั้ง - ปรับเปลี่ยนทัศนคติของผูบังคับบัญชาจากการควบคุม ส่ังการ มาเปนการกํากับ ดูแล สนับสนุน สงเสริมการเรียนรูดวยประสบการณ พิจารณาความดีความชอบโดยยึดหลักคุณธรรมเปนสําคัญ

4.5.2 ระบบจูงใจและคาตอบแทนในการปฏิบตังิาน - ควรจัดใหมีคาตอบแทนพิเศษ เชนเดียวกับพยาบาลวิชาชีพระดับ 7 ขึ้นไป ไดคาตอบแทนวิชาชีพ จํานวน 3,500 บาท - การจัดสรรเงินคาตอบแทนควรพิจารณาจากผลงานความรู/ความสามารถและความเหมาะสม - ควรจัดหลักเกณฑในการจัดสรรคาตอบแทนใหมีมาตรฐาน - ควรกําหนดคาตอบแทนตามผลสัมฤทธ์ิของงาน (Equal Pay for Equal Work) - มีกรอบแนวทางความกาวหนาในตําแหนงหนาที่ในอนาคตที่สามารถมองเห็นเสนทางชีวิตของอาชีพราชการ - ควรนําระบบการประเมินผลการปฏิบัติงานมาใชกับทุกตําแหนง เพื่อกอใหเกิดความเปนธรรมในการพิจารณาคาตอบแทนในการปฏิบัติงานจริงๆ - ควรพิจารณาตามขอเท็จ จริง ตัวอยางเชน การใหเล่ือนเงินเดือน ถาปฏิบัติหนาที่ตามปกติไดสําเร็จ = 1 ขั้น ถาปฏิบัติไดมากกวาหรือดีกวาปกติ = 2 ขั้น ทั้งนี้ ตองพิจารณาถึงความทุมเทเสียสละและความจริง ใจในการปฏิบัติงานดวย - การกําหนดคาตอบแทนและแรงจูงใจ ควรเปนไปดวยความเหมาะสมเพื่อประโยชนขององคกรในภาพรวมและลดการดําเนินการเพื่อประโยชนเฉพาะกลุม ปรับวัฒนธรรมการทํางาน - ควรมีระบบจูงใจและคาตอบแทนในการปฏิบัติงานที่เหมาะสมกับสภาพงานและขอเท็จจริงที่เปนอยู ซ่ึงปจจุบัน หน.สนจ. มีภาระความรับผิดชอบมาก และทํางานหนักมาก

58 - คาตอบแทนควรจะเพิ่มขึ้นตาม อัตราคาครองชีพ เมื่อเปรียบเทียบกับรัฐวิสาหกิจ ขาราชการจะไดรับคาตอบแทนนอยกวา ทั้งที่การทํางานจะมากกวา สวนระบบจูงใจ เมื่อขาราชการมีจํานวนมากแตงบประมาณนอย ควรเพิ่มระดับหรือ Classification ใหสูงขึ้น - แตงตั้งคณะกรรมการพิจารณากําหนดหลักเกณฑ - พิจารณาผลการปฏิบัติงาน และตัวช้ีวัดของหนวยงาน/บุคคล

4.5.3 แนวทางการรกัษาบุคลากรที่มีความรูความสามารถไวในหนวยงาน

- กําหนด Career Path ใหมีความชัดเจน และถือปฏิบัติอยางเหมาะสม - การพิจารณาแตงตั้งควรยึดความรูความสามารถเปนหลัก โดยพิจารณาแตงตั้งบุคลากรภายในหนวยงานมากกวารับโอนมาจากกรมการปกครอง - สรางขวัญกําลังใจในเรื่องของความกาวหนาในสายงานที่ปฏิบัติ หรือแตงตั้งโดยการสอบเปลี่ยนสายงาน มิใชรับโอนจากหนวยงานอื่นมากเกินไป - ควรปรับเรื่องความกาวหนาในสายงานเหมือนกรม กระทรวงอื่นบาง อยาปดกั้นใหมาก อยาเอื้อประโยชนเฉพาะสวนกลาง ใหดูแลประโยชนความกาวหนาของสวนภูมิภาคบาง - การแตงตั้งตําแหนงผูบริหารระดับกลาง - สูง พิจารณาจากบุคลากรของ สป.มท.ใหมากขึ้น ไมใชพิจารณาแตผูที่โอนมาจากหนวยงานอื่นเพื่อมาเติบโตที่ สป.มท.อยางเดียว - คนที่ตั้งใจปฏิบัติงานมีผลงานดี ควรพิจารณาประเมินตามผลงานจริง และใหความดีความชอบตามความเปนธรรม ไมใชตามความพอใจ ซ่ึงผูบังคับบัญชายังเปนคนยึดถือรูปแบบการบริหารงานแบบเกา ๆ - พัฒนาและฝกอบรมบุคลากรตลอดเวลาอยางสม่ําเสมอ อยางนอยควรจะมีการจัดฝกอบรมเดือนละครั้ง - มีการวางแนวทางการปฏิบัติงานไวเปนลายลักษณอักษรอยางชัดเจน (Job Description) - มีการเปลี่ยนความรับผิดชอบหรือโยกยายตําแหนง เพื่อไมใหเกิดความซ้ําซาก จําเจ อีกทั้งทําใหเกดิความทาทาย - คนที่สามารถพัฒนาศักยภาพได องคกรควรมีแนวทางในการพัฒนาและยกระดับขีดความสามารถ เชน การฝกอบรม การสอนงาน การดูงาน - กําหนดกรอบการเลื่อน/ปรับตําแหนง ในสายงานนั้นๆ ใหชัดเจน เชน เจาหนาที่สายบริหารควรจะปรับ/เล่ือนตําแหนงในสายบริหาร - การสรางความเจริญเติบโตและความกาวหนาในสายงาน ควรเปดใหวุฒิปริญญาตรี ส.บ. เปลี่ยนสายงานได การแตงตั้ง 7ว เมื่อเงินเดือนถึงระดับแลวควรปรับไดเลยไมตองสอบเหมือนขาราชการครูหรือสาธารณสุข

59 - ควรใหหนวยงานยอยจัดทําขอมูล เชิ ง ลึกของบุคลากร ซ่ึ งประกอบ ดวยความรู ความสามารถ ความถนัด ขีดสมรรถนะ เปนฐานขอมูลใหสวนกลาง เพื่อเปนแนวทางโอกาสในการเจริญเติบโตกาวหนาในสายงานอาชีพอยางเปนรูปธรรมมากขึ้น - การคัดเลือกเขาอบรมหลักสูตรตางๆ ที่มีผลตอการเลื่อนระดับ ควรใชหลักเกณฑเดียวกันทุกป โปรงใส และตามลําดับอาวุโส - พิจารณาใหสิทธิบุคลากรของ สป.มท.ไดมีโอกาสกาวหนาในตําแหนงระดับสูงตามสัดสวน และไมควรนําบุคลากรจากหนวยงานอื่นโอนมาเอาตําแหนง ซ่ึงมีอยูเพียงนอยนิดในแตละป - หนวยงานควรจะดูแลรักษาคนในสังกัดของตนเองใหเจริญกาวหนาในสายงาน ดูแลขวัญกําลังใจตามความเหมาะสม ไมใชโอนบุคคลภายนอกมาดํารงตําแหนงที่มีอยูนอยนิด ตองรักษาบุคลากรที่มีความรูความสามารถไวในหนวยงาน - ยึดระเบียบ กฎเกณฑในการเลื่อนระดับ ตําแหนง เพื่อความกาวหนาในสายงานอาชีพอยางเปนธรรม และโปรงใส - สป.มทไมวา สดร. หรือ สนผ. หรือ สบจ. ควรจัดอบรมบุคลากรในสายความรับผิดชอบของตนเองทาง Internet เพื่อใหบุคคลในแตละฝายไดเขาอบรมในแตละเรื่องใหเขาใจถองแท และสามารถปฏิบัติงานไดอยางเหมาะสม - หัวหนาฝายอํานวยการรับผิดชอบดูแลทั่วไปเสมือนแมบานของทุกสวน/ฝาย สายความกาวหนายังคงที่ ควรยกฐานะใหสูงขึ้น - หากมีการโยกยายจากหนวยงานอื่นมาดํารงตําแหนงระดบัหัวหนา ก็ควรมีการแลกเปลี่ยนบุคลากรระหวางหนวยงาน - มีระบบคุณธรรมในการบริหารงานบุคคล เชน มาตรฐานในการสอบเลื่อนจากระดับ 6 - 7 7 - 8 และระดับ 8 - 9 ที่ตองมีเปนบรรทัดฐานในการสอบอยางชัดเจนและบริสุทธิ์ เปนธรรม เปดโอกาสใหแขงขันอยางทั่วถึง มิใชหลักเกณฑเงื่อนไขเปลี่ยนแปลงไปเรื่อยตามความพอใจ หรือตามคุณสมบัติของใคร - ควรจัดใหมีระบบ Fast track แยกตามตําแหนงในแตละระดับ เพื่อสงเสริมใหบุคลากรที่มีความรูความสามารถดํารงตําแหนงในระดับสูงขึ้นไดรวดเร็วกวาปกติ - ระบบการใหคาตอบแทนที่เหมาะสม การสรางขวัญกําลังใจที่ดี และที่สําคัญใหเกียรติใหศักดิ์ศรี เหมาะสมตามตําแหนงหนาที่ ยอมสามารถรักษาบุคลากรไวในหนวยงานได - พิจารณาความดีความชอบดวยความเปนธรรม และเห็นควรนําระบบการประเมินผล 360 องศามาใช โดยถวงน้ําหนักความสําคัญ รอยละ 50 ของระบบประเมินโดยผูบังคับบัญชา - ผูบังคับบัญชาควรใหความสําคัญและเปนกันเองกับผูใตบังคับบัญชา อยาใชอํานาจเบ็ดเสร็จปกครอง ควรใชหลักคุณธรรมปกครอง - สงเสริมคนดีมีความสามารถใหไดรับการพิจารณาเลื่อนตําแหนงในระดับสูงขึ้น - ผูบังคับบัญชาตองใหการสนับสนุนดานตางๆ ที่จะชวยใหการปฏิบัติงานประสบความสําเร็จ เพื่อภาพรวมของหนวยงาน

60 - มีการวางระบบจูงใจ หรือใหบุคคล สามารถพัฒนาไดอยางเต็มศักยภาพ และมีระบบประเมินผลตอบแทนในผลการปฏิบัติงานสูง เพื่อจูงใจคนเกงคนดีไวในองคกร - การสรางขวัญกําลังใจ ควรมีมาตรฐานในการสรางแรงจูงใจในดานความกาวหนาและสวัสดิการ ใหเกิดความมั่นใจในอนาคตของการรับราชการ - ใหความสําคัญกับบุคลากรโดยมีการชมเชย ยกยอง ใหรางวัลที่แสดงถึงเกียรติ ศักดิ์ศรีของบุคลากร - ควรมีแนวทางที่ชัดเจนในการเลื่อนระดับสูงขึ้นของแตละตําแหนงใหชัดเจนวาจะเลื่อนไดในตําแหนงใดบาง สูงสุดแคไหน - ควรมีการพิจารณาโครงสรางของงานบางงานใหมีความกาวหนาตามความรูความสามารถและปริมาณงานที่ตองรับผิดชอบใหเหมาะสม - สวนกลางควรเปนตัวอยางที่ดี ทําตามมาตรการแนวทางที่กําหนดไวอยางเครงครัด เชน การไมใหชวยราชการ เนื่องจากปจจุบันยังมีการชวยราชการกันอยูอยางมากมาย ทําใหเกิดความไมยุติธรรม ฯลฯ ขาราชการก็ไมมีความผูกพันกับหนวยงาน - ควรมีการวางเสนทางการเจริญเติบโตในสายอาชีพอยางชัดเจน ปจจุบันทุกคนไมรูวาจะสามารถเติบโตไดหรือไม เนื่องจากไมมีหลักเกณฑที่ชัดเจน - ควรสงเสริมใหบุคลากรนั้นมีความกาวหนาในตําแหนงหนาที่ ผูบังคับบัญชาควรใหความสําคัญเปนพิเศษ เพราะบุคลากรที่มีคุณคายอมหาไดยาก กวาจะพัฒนาบุคคลอื่นมาแทนตองใชเวลานานหลายป อดีตที่ผานมา สป.มท. บุคลากรที่มีความสามารถ สมองไหลออกไปเปนจํานวนมาก แตยังคงมีอยูเปนจํานวนไมนอยในองคกร จึงควรจะกําหนดแนวทางการรักษาไวใหชัดเจน - พิจารณาจากผลการทํางานและการประเมิน Performance Evaluation หากบุคลากรมีความสามารถในระดับสูง ควรจะ Promotion ใหมีโอกาสดํารงตําแหนงที่สําคัญ หรือสูงขึ้น ความรู ความสามารถควรจะเอา Skill และ Vision มาเปนตัวกําหนด มิใชความรูอยางเดียว - ควรกําหนดกรอบการเขาสูตําแหนงใหชัดเจนและสามารถยอมรับได - ควรใชระบบคณุธรรมในการสรรหา บคุลากรเขาสูตําแหนง - จัดระเบียบการเลื่อนตําแหนงของขาราชการผูปฏิบัติงานใหมีหลักเกณฑที่ตรวจสอบได - ใหดกูารเลื่อนไหลของกรมการปกครอง ทําไมบรรจุงานไมกี่ปสอบระดับ 7 ได - การรับโอนขาราชการจากกรมอื่น (กรมการปกครอง) มาครองตําแหนงในระดับสูงทําใหความรูสึกตอตานเกิดขึน้ อยูไปก็เจอทางตัน (ตองหาทางหนีกอน) - ใหความสําคญักับผูที่มีความรูความสามารถ สงเสริมใหไดรับการแตงตั้งในตําแหนงที่สูงขึ้น - ทําเสนทางอาชีพ (Career Path) ใหชัดเจน

61 4.5.4 แนวทางการเตรียมบุคลากร สป.มท. เพื่อเปนผูบริหารระดับสูงในอนาคต - ใหพิจารณาบุคลากรที่มีความรูความสามารถตามหลักเกณฑเบื้องตนของ ก.พ. ตาม ขอ 3 ซ่ึงขณะนี้ สป.มท. ไดนํามาใชแลว และควรที่จะมีสัดสวนไมนอยกวา 30% ของการแตงตั้งแตละครั้ง - ควรจะเนนเรื่องจิตสํานึกใหมากที่สุด - การพิจารณาแตงตั้งระดับสูงของ สป.มท. ควรจะพจิารณาบุคลากรใน สป.มท. ในการแตงตั้งกอนหนวยงานอื่น กรมอื่นๆ - ควรกําหนดแนวทางการปฏิบัติ และแนวทางการพิจารณาการแตงตั้งผูบริหารระดับสูง และประกาศใหทราบโดยทั่วไป - สป.มท.จะตองมีแผนพัฒนาบุคลากรใหเปนผูมีความรูความสามารถ การแตงตั้งโยกยายตองมีหลักเกณฑที่ชัดเจนเปนธรรมและไมเลือกปฏิบัติ - สถาบันดํารงราชานุภาพควรเปนผูพิจารณากําหนดแนวทางเสนอ - ควรพิจารณาตามความรูความสามารถเปนหลัก และสงเสริมใหมีการพัฒนาศักยภาพและกาวหนาตามแนวทางรับราชการที่ชัดเจน - สนับสนุนขาราชการ สป.มท.ใหมีโอกาสไดรับการพัฒนาอบรมในหลักสูตร นปส. นบส. ฯลฯ - นําบุคลากรไปเขาฝกอบรมในหลักสูตรที่จําเปนตอการพัฒนาคนหรือหลักสูตรทันสมัยอยางตอเนื่องสม่ําเสมอและจริงจัง โดยเฉพาะมีการติดตามประเมินผลอยางจริงจังวาอบรมไปแลวพัฒนาขึ้นหรือไม - หากไมมีความกาวหนาทางการบริหาร ก็ควรจะหาโอกาสใหกาวหนาทางวิชาการหรือเชี่ยวชาญ เปดทางใหเปนสาย วช. หรือ ชช. - ควรสราง KM ใหเกดิ LO และใหเกิดวัฒนธรรมขององคการ - ใหมีการอบรม พัฒนา เสริมความรูใหมๆ อยางตอเนื่อง โดยเฉพาะระดับหัวหนางาน/หน.ฝาย/หน. กลุม - คัดเลือก/ขึ้นบัญชีไว เมื่อมีตําแหนงวาง สามารถแตงตั้งเสริมไดทันที ที่ผานมาปลอยใหเปนตําแหนงวางเปนป - การสรรหาในวงกวางโดยยึดหลัก COMPETENCY, HIGH PERFORMANCE และตองมีกลไกการพัฒนาอยางเปนระบบ เชน มีการพัฒนาเปนแผนสําหรับรายบุคคล จัดทําเปนคลังขอมูลขาราชการที่มีศักยภาพที่จะเขาสูตําแหนงในระดับตางๆ - ควรจัดใหมีหลักสูตรสําหรับรองรับการเปนผูบริหารระดับสูง เพิ่มเติมจากหลักสูตรนักปกครองระดับสูง (นปส.) เชน ขอโควตา/ทุนการศึกษา ในการเขาเรียนตามหลักสูตรอ่ืนๆ ของวิทยาลัยปองกันราชอาณาจักร สถาบันพระปกเกลา เปนตน

62 - ค ว ร พั ฒ น า ใ ห เ ป น ผู นํ า ก า ร เปลี่ยนแปลง (Change Leader) สามารถคิดนอกกรอบ เชิงรุก และคิดในเชิงยุทธศาสตร เปนนักอํานวยการและประสานงานการขับเคลื่อนยุทธศาสตรสูการปฏิบัติไดอยางมีประสิทธิภาพ - ควรมีการจัดและกําหนดคุณลักษณะ Competency ของขาราชการแตละระดับใหชัดเจน และวางแผนพัฒนาองคความรูในแตละระดับใหชัดเจน โดยมีการดําเนิน การอยางตอเนื่องและจริงจัง - ควรมีการกําหนดหลักเกณฑที่มั่นคงชัดเจน เปลี่ยนแปลงยากในการสอบ เพราะขาราชการสป.มท. อาจไมสามารถไปสอบกรมอื่นได แตกรมอื่นมา สป.มท. ได จึงทําใหเสมือนวาขาราชการสป.มท. มีความสามารถนอยทําใหไมไดรับการแตงตั้ง ระบบอุปถัมภควรใชใหนอยที่สุด - ควรจัดใหมีการศึกษาอบรมเพิ่มเติมในหลักสูตรตางๆ ของ มท. และ กพ. เชน นปส. นบส. โดยการเพิ่มโควตาใหกับขาราชการ สป.มท. โดยเฉพาะระดับ หน.กลุมงานตางๆ ใน สป.มท. ใหมีอัตราสวนเทากันหรือใกลเคียงกับปกครอง - พัฒนา สงเสริมจัดอบรมใหความรู เพื่อรองรับการเปลี่ยนแปลงของระบบราชการ และวัดความสามารถของผูที่จะขึ้นเปนผูบริหารดวยความสามารถที่แทจริง อยางนอย 70% - ควรจัดสัดสวนของบุคลากรเขารับการพัฒนาที่เหมาะสม และมีระบบที่ตรวจสอบไดแทจริง - จัดหลักสูตรพัฒนาขาราชการใหมากและครอบคลุมกระบวนงานในดานตางๆ เชน คอมพิวเตอร การบริหารงานบุคคล ตัวช้ีวัดจะมีเจาหนาที่รูเพียง 1 - 2 คน เทานั้น - สรางและพัฒนาคุณภาพบุคลากร เพื่อใหคนมีศักยภาพเพิ่มขึ้น และมีคุณภาพมากขึ้น โดยการพัฒนาใหมี Competency ตามที่กําหนด - ควรกําหนดแนวทางที่เปนบรรทัดฐานเดียวกันทุกๆ กรม / กระทรวง เพื่อรองรับระบบเปดในโอกาสตอไป - ควรแตงตั้ง/คัดเลือกบุคลากรในการปฏิบัติงานในสายงานที่เหมาะสมตามความรู ความถนัด เพื่อใหเกิดความตอเนื่องและมีประสบการณ เพื่อประโยชนแกงานราชการ โดยเฉพาะผูบริหารขององคกรตองมีความพรอม มีวิสัยทัศนที่จะนําองคกรไปสูความสําเร็จตามเปาหมายที่กําหนด - ควรมีการจัดอบรมใหขาราชการทุกตําแหนง อยางนอยทุกคนตองไดรับการฝกอบรมในปหนึ่งๆ อยางนอย 10 วัน หรือ 1 หลักสูตร - ควรมีการปรับเปลี่ยนงานที่ปฏิบัติในสายงานที่เกื้อกูลกัน เพื่อใหเกิดความรู ความชํานาญในหลายดาน (ระยะเวลาการเรียนรูงานเพื่อใหชํานาญ ควรอยูที่ 4 - 5 ป) - ควรพัฒนาบุคลากรในระบบ โดยหลักสูตรการศึกษาทั้งในสวนของ สดร. และวปอ. นบส. สถาบันพระปกเกลา ฯลฯ อยางตอเนื่องอยางที่เปนอยู แตอาจเพิ่มจํานวนโครงการใหมากขึ้น เพื่อการเรียนรูและเสริมสรางความสัมพันธระหวางองคกร อันจะเปนประโยชนตอบุคลากรและองคกร - ควรพัฒนาบุคลากรทุกระดับอยางเปนขั้นเปนตอน เปนระบบ หลักสูตรสําคัญควรจัดทําเปนแผนการพัฒนาบุคลากร ควรเพิ่มความรูทางดานวิชาการ IT จริยธรรม การปฏิบัติงานที่มีประสิทธิภาพประสิทธิผล และภาวะผูนํา

63 - กระบวนการพิจารณาแตงตั้งบุคคล เปนผูบริหารระดับสูงควรมีความสมดุลระหวางบุคคลที่ผานกระบวนการฝกอบรมที่ สป.มท. จัดเองกับบุคคลที่กระทรวงพิจารณาเปนการเฉพาะ เพื่อสรางขวัญและความมั่นคงเหมือนของสํานักงาน ก.พ. หรือแมแตโรงเรียนนายอําเภอ - มีการประเมินและสอบแขงขัน ผูที่มีคุณสมบัติ โดยใชระบบคุณธรรม และความรู ความ สามารถ ทักษะในการทํางาน และฝกอบรมผูบริหารระดับตน แบบเขมเชิงปฏิบัติการใหมีความรูดานการใชเทคโนโลยีสารสนเทศเพิ่มมากขึ้น - พัฒนาขีดสมรรถนะในตําแหนงที่รับผิดชอบและตําแหนงที่จะเลื่อนระดับอยูอยางตอเนื่อง - หลักสูตรการพัฒนา ควรปรบัใหสอดคลองกับการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึน้ตลอดเวลา - บางหลักสูตร การกําหนดเกณฑผูเขาอบรมไว ทําใหเปนการกีดกันบุคลากรของหนวยงานที่พลาดโอกาส เนื่องจากอายุเกินกําหนดในหลักสูตรที่จัดขึ้น - การจัดอบรมไมควรมองแตการจัดอบรมใหผูบริหาร ควรจัดอบรมใหขาราชการในระดับตน หรือแมแตหลักสูตรขาราชการผูบรรจุใหม (ปกครองเขายังมีโรงเรียนปลัดอําเภอ) - ควรมีการฝกอบรมใหความรูอยู เสมอ โดยเฉพาะที่ เปนองคความรูใหมๆ ใหทันกับสถานการณการเปลี่ยนแปลงที่เปนอยูในปจจุบันและที่จะเกิดขึ้นในอนาคต - บุคลากรที่บรรจุใหมควรมี Training ในระยะเวลาประมาณ 1 เดือน เพื่อหลอมใหรักองคกรมากขึ้น และใหเปนบุคลากรที่มีวินัย กลาแสดงออกในเรื่องที่ควรและมีมารยาทในสังคมตามกาลเทศะ

- ควรมีหลักสูตร Training เฉพาะเรื่อง เมื่อมีงานใหมๆ ทีอ่งคกรตองปฏิบัติเปนการเตรียมบุคลากรใหสามารถทํางานได

- ระดับหวัหนากลุม ฝาย ควร Training ใหเขาใจในภารกจิกอนที่จะเขารับตําแหนงเพื่อ เขาใจในงานขององคกรและเพิ่มเติมความรูใหสามารถเปนที่ปรึกษาของผูวาราชการจังหวดัได 4.5.5 แนวทางการพฒันาขดีสมรรถนะของบุคลากร (Competency) ในอนาคต - จัดใหมีการศึกษาอบรมทุกครั้งที่มีการเปลี่ยนแปลงการปฏิบัติงาน - จัดฝกอบรมขาราชการทุกระดับในดานเกี่ยวกับการเพิ่มขีดสมรรถนะเพื่อเปนการเรียนรูส่ิงใหมๆ ไมใหยึดตดิในรูปแบบเกาๆ โดยเฉพาะระดับฝายและระดับกลุม - ควรจะเนนใหสายงานธุรการมีความสามารถในการทํางานมากกวานี้เพื่อจะชวยแบงเบางานของสายงานบริหารได - มีคูมือแนวทางการปฏิบัติงานในการทํางานในแตละตําแหนงใหศึกษาเรียนรู - มีระบบประเมินผลบุคคลที่เปนมาตรฐานเหมาะสมกับความรูความสามารถ/ตําแหนง โดย สดร.สป. รวมกับ กจ.สป. ออกแบบประเมินผลใหเหมาะสม (Personnal Performance) เพราะปจจุบันแบบประเมิน ผลบุคลากรไมทันสมัยและไมสามารถวัด Competency ของบุคคลได - ควรจัดใหมีคูมือในการปฏิบัติงานบาง เพราะสํานักงานจังหวัดทํางานตองอางอิงระเบียบกฎหมายอยูเปนประจํา และควรจัดทําคูมือแนวทางปฏิบัติงานในเรื่องสําคัญๆ เชน การเลื่อนขั้นเงินเดือน การจัดงานตอนรับ ฯลฯ

64 - ควรหาวิธีนําบุคลากรประเภทกําลัง พลเสื่อม ประเภทอยู ไปวันๆ ทํางานไมคุมค าเงินเดือนออกจากระบบใหไดกอน แลวปรับระบบงานใหสมดุลเหมาะสม และจัดฝกอบรมกระตุนการเรียนรูพัฒนาขีดสมรรถนะใหกับบุคลากรตอไป ทุกวันนี้หัวหนาสํานักงานจังหวัดจํานวนไมนอยไมมีสมรรถนะเพียงพอในการบริหารองคกร - การพัฒนาขีดสมรรถนะของบุคลากร ควรมีการฝกอบรมบุคลากรของสํานักงานจังหวัดทุกระดับใหมีความรูในงานของสํานักงานจังหวัดทุกกลุมงานและฝาย เพื่อใหสามารถปฏิบัติงานได เมื่อไดรับการแตงตั้งโยกยาย หรือเล่ือนตําแหนง - ควรมีการอบรมเพิ่มพูนทักษะและความรู ใหเจาหนาที่ทุกระดับใหตรงกับระดับความรูของเจาหนาที่นั้นๆ - การคัดเลือกบุคคลในตําแหนงใด พัฒนาขีดความสามารถแลวบุคคลนั้นจะตองเขารับการพัฒนา หามสงบุคคลอื่นที่ไมเกี่ยวของกับตําแหนงนั้นเขาพัฒนาแทน เพราะจะเปนการสิ้นเปลืองงบประมาณเสียเปลา - ควรจะพัฒนาบุคลากร สป .มท .ใหเปนนักบริหาร นักบริการ นักประสานงาน และ นักประสบการณมากขึ้น รวมทั้งนักกฎหมายดวย - วิเคราะหงานที่จะทํา ความรูความสามารถที่ตองใช นํามาคัดเลือกหรือพัฒนาบุคลากรใหบังเกิดผลสัมฤทธิ์ - ใหดูยุทธศาสตรของหนวยงานวาตองการบุคลากรที่มีความรูดานใด แลวมากําหนดการจัดการความรูแกบุคลากรใหสอดคลอง - สป.มท. ตองมีระบบฐานขอมูลที่ชัดเจนวาบุคลากรในสังกัด สถานะขณะนี้ควรเพิ่ม Competency ดานใด? และเปนใคร? - จัดใหมีการอบรมใหความรูแกขาราชการทุกระดับอยางตอเนื่องสม่ําเสมอในเรื่องสําคัญจําเปนในการทํางาน เนนการอบรมที่มีประสิทธิภาพ และบังคับใหเขารับการอบรม มีการสอบวัดผลทุกครั้ง - ควรมีการยกระดับขดีความสามารถและมาตรฐานการทํางานใหอยูในระดับสูงและเทียบเทาเกณฑมาตรฐานสากล ดวยการใหทุนสําหรับศึกษา หาความรู การบริหารงานภาครัฐแนวทางใหม เพือ่นาํไปปรับใชในการปฏิบัติ งานภายในหนวยงาน - ควรจัดหลักสูตรอบรมของ สป.มท. เพื่อที่จะพัฒนาในแตละกลุมใหเปนผูเชี่ยวชาญในแตละสาขาใหได เพราะจะปรับเขาแทงแลวจะไดมีความรู ความสามารถ และประสบการณเพิ่มเติมเหมาะสมจะเปนผูเชี่ยวชาญได - ใหเจาหนาที่ไดมีการสับเปล่ียนหนาที่การงาน เพื่อจะไดรอบรูทุกเรื่อง และใหเกิดความเชี่ยวชาญทุกเรื่อง ตลอดจนเลื่อนระดับใหสูงขึ้น

65 - ควรใหโอกาสขาราชการระดับผู ปฏิบัติไดมีโอกาสไปศึกษาดูงานในตางประเทศบาง ในสายงานที่เกี่ยวของเพื่อสรางแนวคิดที่เปนประโยชนตอการปฏิบัติงานขององคกรตอไป - ควรมีการพัฒนา Competency ของขาราชการอยางตอเนื่องทุกคน และสรางเกณฑในการทดสอบ หากผูใดไมผานเกณฑ ควรมีมาตรการดําเนินการอยางใดอยางหนึ่ง - เปดโอกาสใหขาราชการเลือกโปรแกรมการฝกอบรมที่สอดคลองกับงานที่ปฏิบัติไดดวยตนเอง โดยกําหนดเพดานคาใชจายที่ตนสังกัดสนับสนุนไวเปนระเบียบที่ชัดเจน และถือวาเปนการเดินทางไปราชการ - ควรกําหนด Competency แตละตําแหนงสําหรับผูบริหาร และตําแหนงผูชํานาญการ ผูเชี่ยวชาญไวอยางชัดเจน มีตัวช้ีวัดที่ชัดเจน - ปรับเปลี่ยนวัฒนธรรมคานิยม เพิ่มประสิทธิภาพผลสัมฤทธิ์ในการปฏิบัติงานของบุคคล สรางผูนําการเปลี่ยนแปลง สรางกลไกการแลกเปลี่ยนเรียนรู สรางทีม สรางวัฒนธรรมใหมในการทํางาน - ควรใหมีการทดสอบความสามารถเปนระยะๆ ถาไมผานการประเมิน ใหไปอบรมสัมมนา - ควรมีการพัฒนาขาราชการระดับผูปฏิบัติงานอยางตอเนื่อง/จริงจังเหมือนกรมการปกครองที่มีการอบรมปลัดอําเภออยางตอเนื่อง อยางนอยปละ 1-2 คร้ัง เพื่อเสริมสรางความรู/ประสบการณ แลกเปลี่ยนเรียนรูการทํางานจากเพื่อนๆ จังหวัดอื่นๆ - การจัดการฝกอบรมเกี่ยวกับความคิด ทฤษฎี วิทยาการสมัยใหมอยางตอเนื่อง ซ่ึงปจจุบันมีการดําเนินงานอยูบางแลว ควรมีการปรับทัศนคติ สรางวิสัยทัศนแกผูปฏิบัติงานระดับตางๆ เพื่อใหสอดคลองกับสภาพการณในปจจุบันที่ไมสามารถปฏิบัติงาน โดยอาศัยแตเพียงประสบการณเทานั้น - การโยกยายสับเปลี่ยนตําแหนง จะเปนการพัฒนาขีดสมรรถนะไดดีมากขอหนึ่ง เนื่องจากเกิดการเรียนรูอยางตอเนื่อง รวมทั้งสามารถทํางานทดแทนกันได หากอีกคนหนึ่งไมอยู และเกิดความรอบรูในระบบงาน หากจะเปนผูบริหารในหนวยงานตอไป - คนหา Competency ที่มีอยูและสวนที่ขาดอยางเปนระบบ เพื่อวางแผนพัฒนา - พัฒนาบุคลากรใหตรงตามหนาที่และ Competency ที่ขาดอยางตอเนื่อง สม่ําเสมอ - ตั้งงบประมาณเพื่อการพัฒนา Competency - ควรนํากรอบขีดสมรรถนะทั้ง 7 ประการ มาวางเปนหลักสูตร และพัฒนาบุคลากรทุกคนในองคกรไปพรอมๆ กัน ในแตละระดับ - ควรใหขาราชการตั้ง Competency ของตนเองวามีศักยภาพในระดับไหน มองทิศทางความเจริญกาวหนาไปอยางไร และประเมินผลตามที่ขาราชการไดตั้งเปาหมายไว ถาทําไดสําเร็จระดับ 90% ควรมีการ Promotion หากต่ํากวาตองพิจารณาฯ - ทดสอบสมรรถนะของบุคลากรนํามาประเมินผล และจัดทําหลักสูตรเพื่อพัฒนาทักษะอยางเปนระบบ

66 - ก า รพั ฒน าขี ดสมรรถนะขอ ง บุคลากรเปนเรื่องจําเปน ซ่ึงสอดคลองกับการลดอัตรากําลังคนภาครัฐ สมรถนะของบุคลากรสามารถพัฒนา การใหความรูและวิธีการที่ถูกตองในเรื่องของ Competency เปนแนวทางหนึ่งที่จะเปนประโยชนตอองคกรเพื่อการพัฒนาตอไป - พัฒนาทักษะในการปฏิบัติงานดานชางใหเปนผูเชี่ยวชาญในแตละดานเพื่อใหสามารถปฏิบัติงานไดอยางดีในสายงานของสื่อสาร

- พัฒนาบุคลากรดาน IT ในเรื่องที่จําเปนและสามารถนําไปปฏิบัติงานจริงในภูมิภาคตามภารกิจใหเชี่ยวชาญ - สป.มท. ไดวางตําแหนงของ สนจ. ไววาเปนงานในลักษณะ Staff ของ ผวจ.ในทางปฏิบัติมิไดเปนเชนนั้น การพัฒนา Competency ของหน.สนจ. หน.กลุมฯ ควรเนนการพัฒนาในลักษณะบทบาทของฝายเสนาธิการทํานองเดียวกับฝายทหาร - คนหาศักยภาพของบุคลากรแตละคนใหได แลวจึงพัฒนาในสวนที่บกพรอง - องคกรตองกําหนด Competency ที่ตองใชกับงานนั้นๆ ใหชัดเจน - พัฒนาบุคลากรใหเปนไปตาม Competency ที่กําหนด - สป.มท.ควรเนนที่การพัฒนาที่ Core Competency ซ่ึงนาจะตรงกับลักษณะงานของหนวยงานมากกวา สวน Competency ของแตละงาน ควรใชเปนสวนประกอบในบางชวงของการดํารงตําแหนงแตละตําแหนง 4.5.6 อ่ืน ๆ - การพัฒนาบุคลากรควรแบงบุคลากรออกเปน 2 กลุม กลุมที่ 1 คือ กลุมที่มีประสบการณสูง (อายุราชการมาก) และกลุมที่มีความรูความสามารถ เพื่อพัฒนาให 2 กลุมนี้ไดรับการแตงตั้งเปนผูบริหาร - ปญหาที่กระทบตอขวัญและกําลังใจของบุคลากรสํานักงานจังหวัดรุนแรงที่สุดคือ ปริมาณงานมาก ขาราชการที่มีโอกาสไดโอนไปปฏิบัติงานที่หนวยงานอ่ืน หรือลาออกและทางราชการไมบรรจุกําลังคนทด แทน ทําใหผลงานดอยคุณภาพ งานคาง และถูกตําหนิจากผูบังคับ บัญชาบอยครั้ง และรุนแรง - จัดทําแผนปรับโครงสรางสํานักงานจังหวัดใหม ใหสอดคลองกับภารกิจที่เพิ่มมากขึ้น กอนที่จะบุคลากรของ สป.จะคิดโอนหนีไปที่อ่ืนอีก - ขาราชการสํานักงานจังหวัดมีอัตรากําลังไมเพียงพอตอการปฏิบัติงาน โดยเฉพาะกลุมงานขอมูลฯ ไมมีเจาหนาที่ที่มีความรูดานสารสนเทศโดยตรง ควรมีการจางพนักงานราชการหรือเพิ่มตําแหนงขาราชการที่มีความรูทางดานเทคโนโลยีสารสนเทศใหกับกลุมงานขอมูลฯ ดวย ซ่ึงจะเปนประโยชนตอการปฏิบัติงานเปนอยางมาก - บรรยากาศในการทํางาน สป.มท.ควรสนับสนุนอุปกรณการทํางานที่ทันสมัยมากกวาปจจุบันตามความตองการของหนวยงาน/สนจ.ที่เสนอ

67 - องคกรจะกาวหนา บุคลากรจะมี ความสามารถ ผลงานจะเกิดขึ้น หากระบบมีคุณธรรม จริยธรรม การหาผลประโยชนและวิ่งเสนวิ่งสายลดนอยลงโดยเฉพาะในหมูผูบังคับบัญชา และทําไมผูบริหารระดับหัวหนาฝายอํานวยการจึงมีสิทธิประโยชนนอยกวาหัวหนากลุมงานฯ ทั้งที่มีคนในปกครองมากกวา งานมากกวา อาจจะเหนื่อยกวาดวย - การพัฒนาสมรรถนะของบุคลากรควรดูที่ตําแหนงหนาที่รับผิดชอบและคัดเลือกโดยตรงจากฝายควบคุมดูแลเรื่องโครงสรางตําแหนง เพื่อใหเกิดประโยชนกับงานที่ทํา - ประสานกระทรวงการคลังยกเลิกกฎ – ระเบียบที่จํากัดคาใชจายของขาราชการชั้นผูนอยโดยเฉพาะ ในดานการฝกอบรมใหสามารถขึ้นเครื่องบินไปดูงานได ไมจําเปนตองไปตางประเทศ แคในประเทศก็พอแลว ขาราชการบางคนตั้งแตตนจนเกษียณอายุ ไมเคยขึ้นเครื่องบินเลย วิช่ันก็เลยกลายเปน วิส้ัน ใหขาราชการชั้นผูนอยไดมีโอกาสพัฒนาตัวเองบาง - ควรพิจารณาแกไขปญหาความรับผิดชอบงานของบุคลากรที่ไมเทาเทียมกัน คือ คนที่ทํางานก็ทําไป สวนคนที่ไมทํา ก็ไมตองทํา แตผลตอบแทนที่ไดในทุกดาน กลับไดรับเทากัน จึงทําใหเกิดความเปรียบเทียบ สงผลกระทบตอคุณภาพของงาน - ควรสงเสริมบุคลากรภายในขององคกรหรือหนวยงาน สป.มท. ใหไดรับการแตงตั้งในระดับที่สูงขึ้น โดยไมตองรับโอนจากหนวยงานอื่นมาดํารงตําแหนงในระดับที่คนในองคกรควรจะไดรับการพิจารณา ทําใหเสียโอกาสมาอยางตอเนื่อง - ขาราชการ สป.มท. ทุกคนมีความตั้งใจทํางานเพื่อองคกรในระดับสูงเปนที่นาพอใจ สามารถสนองนโยบายของผูบังคับบัญชาไดทุกระดับ ควรใหโอกาสไดกาวหนา เล่ือนระดับในสายงานที่ทําอยู และมีเกณฑวัดชัดเจนเหมือนเชนหนวยงานอื่นๆ เพื่อรักษาองคกรและบุคลากร จะทําใหองคกรกาวหนาและบุคลากรมีขวัญกําลังใจมากยิ่งขึ้น - ตองสรางวัฒนธรรมคน มท. โดยเฉพาะ สป. ใหม ใหมีความรักองคกรรักสถาบัน สรางความมั่นคงใหทุกคนที่อยูในสังกัดมีความรูสึกที่มั่นคง มีจริยธรรม มีคุณธรรม ไมใชเปนศาลาพักรอนที่จะมาอาศัยอยูช่ัวคราวเพื่อวัตถุประสงคอ่ืน - ในป 2550 คาดวา หน.สนจ. จะกําหนดเปนระดับ 9 การพิจารณาผูที่จะเขาสูตําแหนง ควรใหความสําคัญกับ หน.สนจ. ที่เปนอยูเดิมเปนอันดับแรก และ ผอ.กอง / ผอ.สวนฯ ในสวนกลางเปนอันดับรอง การพิจารณารับโอนมาจาก นอภ. ควรพิจารณาวาเปนผูที่มีความรู/ความสามารถที่จะดําเนินการเพื่อผลักดันยุทธศาสตรการพัฒนาจังหวัด/กลุมจังหวัดไดอยางตอเนื่อง มิฉะนั้น จะกอใหเกิดปญหาการ Slow Down ใน สนจ. และจังหวัดตางๆ ได - เร่ืองของขวัญกําลัง ใจในการทํางานขึ้นอยูกับความเปนธรรมของผูบังคับบัญชาแตละระดับเปนสําคัญ เพราะระบบ/ระเบียบ/กม. ที่เกี่ยวของดีอยูแลว ขอใหทําตามสิ่งตางๆ เหลานี้ก็จะทําใหเกิดความเปนธรรมและขวัญกําลัง ใจกับขาราชการแลว แตปจจุบันยังเปนแบบเดิมๆ คือเอาอคติสวนตัว/บุญคุณ /คนของตน เปนสําคัญ ไมเห็นจะแกไขไดสักยุค

68 - มาตรฐานกําหนดตําแหนงในการ เลื่อนขาราชการ กพ. ไดกําหนดไวแลว แต สป.มท. มากําหนดมาตรฐานเกินกวาที่ กพ. กําหนด จึงทําให ขรก. มีโอกาสกาวหนานอยกวากรมอื่นๆ เชน สป.สธ. ดังนั้น ควรใชมาตรฐานกําหนดตําแหนงตามแนว ทางของ กพ. เพื่อขวัญกําลังใจของ ขรก. ใน สป.มท. - การพิจารณาคัดเลือก เล่ือนขั้น หรือการอบรม ศึกษา ดูงาน ควรจะกระจายใหทั่วถึง สม่ําเสมอ เทาเทียมกันใหทุกคนมีโอกาส มีความเจริญ กาวหนา ไมเฉพาะกลุมใดกลุมหนึ่ง - การเลื่อนสูระดับที่สูงขึ้น ควรพิจารณาบุคลากรในสวนภูมิภาค และใหมีการระบุจํานวน เงื่อนไข หลักเกณฑที่ชัดเจน - ระบบราชการจะมีประสิทธิภาพมากขึ้น ถามีการสงเสริมคนดีใหมีตําแหนงสูง ขึ้น และการฝก อบรมขาราชการแทบจะไมตองทําอะไรมาก เพราะขาราชการแตละคนพยายามขวนขวายดวยตนเอง เรียนรูวิทยาการใหมๆ เชน การเรียนปริญญาโท ภาคพิเศษ หากเขามีความหวังในความกาวหนาทางราชการ สถาบันฝกอบรมของทางราชการจะประหยัดงบประมาณไดมาก จะฝกอบรมขาราชการเทาที่จําเปนเทานั้น - ขวัญกําลังใจของขาราชการเปนสิ่งจําเปนตอระบบงานที่มากขึ้น ยากขึ้น ดังนั้น กจ.สป. ควรหันมามองใน 2 ตําแหนงนี้คือ 1) ตรวจสอบภายใน ควรที่จะถายโอนไปอยูตําแหนงอื่นได เชน ฝายอํานวยการ 2) นายชางไฟฟาสื่อสารที่มีวุฒิการ ศึกษาระดับปริญญาตรี ควรที่จะสอบเปลี่ยนสายงานไปอยู จนท.บริหาร หรือ จนท.บริหารงานสื่อสารได - ควรปรับใหมีตําแหนงนิติกร เพื่อดูแลกลั่นกรองงานที่เกี่ยวของกับกฎหมาย หรืองานอื่นๆ เชน ศูนยดํารงธรรม การใหคําแนะนํา ปรึกษาราษฎรที่มาติดตอในเบื้องตน หรืออ่ืนๆ เปนตน - จัดใหมีระบบการประเมินผลองคกร และบุคลากรอยางสม่ําเสมอ เพื่อปรับ ปรุงแกไขและพัฒนาระบบการทํางาน และการบริหารงานของหนวยงานใหมีคุณภาพ สามารถนําองคกรสูความเปนเลิศในอนาคต - สวนกลางควรเปนพี่เล้ียงใหจังหวดัมากกวาเดิม สามารถใหความ เหน็หรือขอเสนอ แนะเกี่ยวกับเรื่องตางๆ ไดดีพอ

Documents

บทที่ 4 ผลการศึกษาภาคสนาม · บทที่ 4 ผลการศึกษาภาคสนาม 4.1 คุณลักษณะท ั่วไปของกล