Embed Size (px)
Citation preview
UNIVERZA V LJUBLJANI
EKONOMSKA FAKULTETA
MAGISTRSKO DELO
ADIZESOVI KOMPLEMENTARNI TIMI IN USPEŠNOST
PROJEKTOV RAZVOJA PROGRAMSKE OPREME
Ljubljana, november 2014 JANEZ KOSTANJŠEK
IZJAVA O AVTORSTVU
Spodaj podpisani JANEZ KOSTANJŠEK, študent Ekonomske fakultete Univerze v
Ljubljani, izjavljam, da sem avtor magistrskega dela z naslovom ADIZESOVI
KOMPLEMENTARNI TIMI IN USPEŠNOST PROJEKTOV RAZVOJA
PROGRAMSKE OPREME, pripravljenega v sodelovanju s svetovalcem red. prof. dr.
Miro Gradišarjem in sosvetovalcem izr. prof. dr. Robertom Kašetom.
Izrecno izjavljam, da v skladu z določili Zakona o avtorski in sorodnih pravicah (Ur. l. RS,
št. 21/1995 s spremembami) dovolim objavo magistrskega dela na fakultetnih spletnih
straneh.
S svojim podpisom zagotavljam, da
je predloženo besedilo rezultat izključno mojega lastnega raziskovalnega dela;
je predloženo besedilo jezikovno korektno in tehnično pripravljeno v skladu z Navodili
za izdelavo zaključnih nalog Ekonomske fakultete Univerze v Ljubljani, kar pomeni,
da sem
o poskrbel, da so dela in mnenja drugih avtorjev oziroma avtoric, ki jih
uporabljam v magistrskem delu, citirana oziroma navedena v skladu z Navodili
za izdelavo zaključnih nalog Ekonomske fakultete Univerze v Ljubljani, in
o pridobil vsa dovoljenja za uporabo avtorskih del, ki so v celoti (v pisni ali
grafični obliki) uporabljena v tekstu, in sem to v besedilu tudi jasno zapisal;
se zavedam, da je plagiatorstvo – predstavljanje tujih del (v pisni ali grafični obliki) kot
mojih lastnih – kaznivo po Kazenskem zakoniku (Ur. l. RS, št. 55/2008 s
spremembami);
se zavedam posledic, ki bi jih na osnovi predloženega zaključnega magistrskega dela
dokazano plagiatorstvo lahko predstavljalo za moj status na Ekonomski fakulteti
Univerze v Ljubljani v skladu z relevantnim pravilnikom.
V Ljubljani, dne 4.11.2014 Podpis avtorja:_____________________
i
KAZALO
UVOD ........................................................................................................................................ 1
Opredelitev problema ..................................................................................................................... 1
Cilji naloge ..................................................................................................................................... 3
Raziskovalna vprašanja magistrskega dela .................................................................................... 4
1 RAVNANJE PROJEKTOV RAZVOJA PROGRAMSKE OPREME ........................ 5
1.1 Projekt skozi zgodovino do danes ...................................................................................... 5
1.2 Vrste projektov in njihove značilnosti................................................................................ 7
1.3 Namen in cilji projekta ....................................................................................................... 8
1.4 Življenjski cikel projekta .................................................................................................... 8
1.5 Vloga projektnega managerja, njegova kompetentnost in čustvena inteligentnost .......... 10
1.6 Najpogostejši vzroki za neuspeh projekta ........................................................................ 11
1.7 Izdelava programske opreme s projekti ............................................................................ 12
1.8 Metodologije, procesi in faze razvoja programske opreme.............................................. 14
1.8.1 Zaporedni – slapovni model in V-model .................................................................. 15
1.8.2 Postopni model – RAD in poenoteni proces – RUP................................................. 15
1.8.3 SCRUM in ekstremno programiranje – XP ............................................................. 16
1.9 Umeščenost projektov v organizacijo .............................................................................. 17
1.9.1 Poslovno-funkcijska organiziranost z elementi projekta .......................................... 17
1.9.2 Projektno-matrična organizacijska struktura ............................................................ 18
1.9.3 Čista projektna struktura .......................................................................................... 19
2 TIMSKO DELO .............................................................................................................. 20
2.1 Skupina vs. tim ................................................................................................................. 21
2.2 Oblikovanje tima .............................................................................................................. 22
2.3 Funkcijske vloge članov tima pri razvoju programske opreme ........................................ 23
2.4 Faze razvoja programske opreme in vloge članov tima ................................................... 24
2.5 Virtualni timi in njihovo delovanje .................................................................................. 26
3 VEDENJSKI VZORCI ................................................................................................... 28
3.1 Opredelitev vedenjskih vzorcev in psihološko ozadje ..................................................... 28
3.2 Jungov prispevek k razumevanju psiholoških tipov ......................................................... 31
3.3 Adizesovi vedenjski vzorci .............................................................................................. 32
3.3.1 Vloga Proizvajalca ................................................................................................... 34
3.3.2 Vloga Administratorja .............................................................................................. 36
3.3.3 Vloga Podjetnika ...................................................................................................... 38
ii
3.3.4 Vloga Integratorja ..................................................................................................... 40
3.3.5 Vloga Nekoristneža .................................................................................................. 42
3.3.6 Preostali arhetipi ....................................................................................................... 42
3.4 Komplementaren tim kot ideal ......................................................................................... 44
3.4.1 Komplementaren tim je popoln tim .......................................................................... 45
3.4.2 Komunikacija med člani tima in doseganje konstruktivnega konflikta .................... 45
3.4.3 Funkcijske vloge in njihov idealni vedenjski vzorec ................................................ 47
4 EMPIRIČNA RAZISKAVA O USPEŠNOSTI PROJEKTOV RAZVOJA
PROGRAMSKE OPREME V LUČI ADIZESOVIH KOMPLEMENTARNIH
TIMOV .................................................................................................................................... 48
4.1 Metode, tehnike in instrumenti raziskave ......................................................................... 48
4.2 Adizesov vprašalnik za ugotavljanje vedenjskega vzorca 'PAEI' .................................... 50
4.3 Predstavitev raziskovalnega konteksta proučevanega podjetja ........................................ 51
4.4 Identifikacija ciljnih projektov in njihove karakteristike ................................................. 54
4.5 Obdelava podatkov in predstavitev rezultatov ................................................................. 56
4.6 Interpretacija in vrednotenje raziskave ............................................................................. 67
4.6.1 Uspešna projektna tima, kontrolni oddelek in neuspešno končana projekta ............ 67
4.6.2 Vedenjski vzorci po funkcijskih vlogah ................................................................... 68
4.6.3 Omejitve in predlogi za nadaljne raziskovalno delo ................................................ 69
SKLEP ..................................................................................................................................... 71
LITERATURA IN VIRI ........................................................................................................ 73
PRILOGE
KAZALO TABEL
Tabela 1: Razlika med skupino in timom ................................................................................. 20
Tabela 2: Štiri osnovne vedenjske vloge .................................................................................. 33
Tabela 3: Možne kombinacije vedenjskih vzorcev in njihova poimenovanja ......................... 43
Tabela 4: Razlogi za neuspeh projekta z vidika članov projekta C ......................................... 57
Tabela 5: Razlogi za neuspeh projekta z vidika članov projekta D ......................................... 58
Tabela 6: Vedenjski vzorec projektne skupine A ..................................................................... 60
Tabela 7: Vedenjski vzorec projektne skupine B ..................................................................... 61
Tabela 8: Vedenjski vzorec oddelka HRD ............................................................................... 62
Tabela 9: Vedenjski vzorec projektne skupine C ..................................................................... 63
Tabela 10: Vedenjski vzorec projektne skupine D ................................................................... 64
iii
KAZALO SLIK
Slika 1: Merila učinkovistosti - trikotnik s trojno omejitvijo ..................................................... 8
Slika 2: Faze projekta ................................................................................................................. 9
Slika 3: Oko kompetenc ........................................................................................................... 11
Slika 4: Faze razvoja programske opreme ................................................................................ 15
Slika 5: Agilni projektni management z uporabo metodologije SCRUM ................................ 16
Slika 6: Projektni tim ................................................................................................................ 24
Slika 7: Obremenitev posameznih vlog v timu skozi življenjski cikel projekta ...................... 25
Slika 8: Človeške zmožnosti..................................................................................................... 30
Slika 9: Pomembnejše usmeritve v sodobni psihologiji ........................................................... 31
Slika 10: Življenjski cikel združbe ........................................................................................... 34
Slika 11: Okno kompatibilnosti vedenjskih vlog ..................................................................... 46
Slika 12: Primer ustrezne porazdelitve vedenjskih vlog glede na hierarhijo v združbi ........... 46
Slika 13: Dvotirni model – organigram podjetja ...................................................................... 52
Slika 14: Tipična struktura tima za razvoj programske opreme ............................................... 53
Slika 15: Vedenjski vzorec projektne skupine A ..................................................................... 60
Slika 16: Vedenjski vzorec projektne skupine B ...................................................................... 61
Slika 17: Vedenjski vzorec oddelka HRD ................................................................................ 62
Slika 18: Vedenjski vzorec projektne skupine C ...................................................................... 63
Slika 19: Vedenjski vzorec projektne skupine D ..................................................................... 64
Slika 20: Vedenjski vzorec razvojnih inženirjev po posameznih vedenjskih vlogah............... 65
Slika 21: Vedenjski vzorec managerjev projekta ..................................................................... 66
Slika 22: Vedenjski vzorec vodilnih inženirjev ........................................................................ 66
1
UVOD
Že pred več kot 150 leti so se v podjetjih pojavili prvi zametki kadrovskih funkcij, kjer so
se delavci zavzemali za zmanjšanje tedenskega obsega dela žensk in otrok, povečanje
varnosti pri delu ter povečanje sociale varnosti. Razvoj tehnologije, organizacijske
strukture, socialnega in političnega dojemanja okolice ter današnja informacijska doba so
zahtevali tudi prilagoditev kadrovske funkcije potrebam različnega ravnanja z ljudmi.
Največkrat je bila ta prilagoditev odvisna od velikosti podjetja, organizacijskega ustroja,
tipa dela, panoge ter drugih za podjetje pomembnih dejavnikov (Hollenbeck & Wright
2006).
Trg, vizija, strateška naravnanost, zadani cilji ter poslovni načrt narekujejo delovanje
celotnega podjetja, posledično se temu prilagajajo oddelčne politike, med drugim tudi
politika ravnanja z zaposlenimi ter strateško načrtovanje informacijskih sistemov.
Konkurenčnost in razvitost trga narekujeta tempo nenehnega izboljševanja prodajnih in
nabavnih mrež, navznoter pa predvsem ustrezno planiranje organizacije ter učinkovito
izrabljanje razpoložljivih virov. V zadnjem času dobivajo pomembno vlogo inovativni
pristopi strateškega ravnanja z ljudmi in ravnanja z znanjem, pri čemer so postali
informacijski sistemi nepogrešljiv sestavni del vsakega podjetja (Daft, 2004).
Moderna organizacija nove ekonomije učinkovito rešuje zastavljene izzive skozi projekte,
katerih osnova je tim, velikokrat celo virtualen tim, katerega člani so geografsko razpršeni
po različnih, med seboj povezanih lokacijah. Struktura in trajanje tima sta vnaprej
določena, prav tako funkcijske in timske vloge članov tima. Funkcijska vloga ravnatelja je
krmiljenje človekovih aktivnosti, ki so odvisne od posameznikovih zmožnosti, te pa so
zmnožek znanja, sposobnosti in motivacije. Timska vloga člana pa izhaja iz posameznika
samega in njegovega vedenja, po tem ga zaznamuje predvsem njegov prevladujoči
vedenjski vzorec (Lipičnik, 1998a).
Na primeru visokotehnološkega mednarodnega podjetja s 1000 zaposlenimi, ki se ukvarja
z razvojem programske opreme, bom obravnaval povezavo in vpliv vedenjskih vzorcev
posameznikov v timu na uspešno izvedbo projektov. Pri tem bom izhajal iz Adizesove
teorije komplementarnih timov, ki pravi, da je popoln tim, v katerem so zastopane vse štiri
vedenjske vloge, bolj uspešen pri svojem delu kot timi, ki so sestavljeni naključno, ali celo
timi, kjer so prisotni člani z enakimi vedenjskimi vlogami (Adizes, 2004b).
Opredelitev problema
Združba je uspešna, kadar v celoti doseže cilj, ki si ga je zadala. To doseže tako, da dela
prave stvari na pravi način. Zagotoviti mora uspešnost (prave stvari) in učinkovitost (na
pravi način) svojega delovanja. Združba postane učinkovita s pravilno organizacijsko
strukturo. V moderni organizaciji nove ekonomije, kjer prevladuje predvsem umsko delo,
2
je prava oblika za reševanje novih izzivov projektno delo, izvedeno v obliki timskega
sodelovanja. Timsko delo nam da največ energije in je zato primerno za reševanje novih
problemov. V timski interakciji med posameznimi člani pa niso pomembne samo
funkcijska vloga ter človekove zmožnosti, ampak tudi posameznikova timska vloga in za
njo značilni vedenjski vzorci. Obravnavati uspešnost projektnega vodenja skozi timsko
sodelovanje bi bilo na ravni celotnega podjetja prekompleksno (Rejc, 2002). Imeli bi
preveč nedoločljivk, s katerimi bi postali zaključki raziskave vprašljivi, zato sem se odločil
uspešnost meriti na ravni projekta. V nadaljevanju bom razčlenil posamezne vidike
organizacijskega ustroja, timskega dela in projektnega ravnanja ter opredelil naravo
razvoja programske opreme in njene specifike.
Drucker (1993) je v svojih delih zapisal, da so »ljudje, ki so zaposleni v podjetju, njegov
najdragocenejši vir«, saj niso perfektno mobilni in jih je stalno in težje kakovostno
nadomestiti ali posnemati. Penrosova (1959) je opredelila konkurenčno prednost podjetja
na temelju virov, kamor je uvrstila poleg fizičnih, finančnih in organizacijskih tudi
človeške, ter konkurenčno prednost na temelju zmožnosti, kamor je umestila znanje,
spretnosti, procese, medsebojne odnose in druge za podjetje specifične postavke. Omenja
pomembnost sodelovanja med zaposlenimi in razmeji sposobnost posameznika,
medsebojno sodelovanje, sodelovanje med oddelki, in četudi bi posameznik odšel h
konkurenci, se ključna povezava ne bi prenesla. Notranji dejavniki (Barney, 1991), ki
vplivajo na uspešnost poslovanja, so po teoriji notranjih virov opredeljeni kot managerske
kompetence, organizacijski procesi in rutine ter informacije in znanje, ki ga podjetje
kontrolira. Kot glavne vire trajne konkurenčne prednosti avtor navaja vrednost, redkost,
nezmožnost posnemanja in zamenjave notranjih virov.
Vse zgoraj naštete teorije postavljajo zaposlenega in njegov socialni kapital kot glavno
podlago trajne konkurenčne prednosti, zato je za dosego največjega možnega izložka pri
danem vložku izrednega pomena tudi prava oblika sodelovanja. Pri razvoju programske
opreme, tako kot pri vseh z istim ciljem povezanih projektnih skupinah, se je hitro
izkazalo, da je najprimernejša oblika sodelovanja timsko delo. V začetku je posameznik
opravil večino dela kar sam. A hitro se je količina dela povečala, znanje pa atomiziralo,
tako da mu dela v normalnih časovnih okvirjih ni več uspelo narediti. Primernejše je
postalo skupinsko delo, kjer so vsi imeli enake zadolžitve, tako kot prej. Tudi ta oblika se
ni izkazala kot najprimernejša, saj je vsak od njih moral znati vse. Moral se je znati
pogovarjati s stranko, analizirati in razumeti njene zahteve, načrtovati arhitekturo sistema,
postaviti podatkovno bazo, napisati glavne algoritme, izdelati grafične uporabniške
vmesnike, testirati, izbrati in namestiti operacijski sistem, nuditi podporo, odpravljati
napake itd. Predvsem pa računalniška znanost zahteva visoko motivirane in ustvarjalne
ljudi, ki se vedno znova srečujejo z novimi problemi. Tudi računalniško-informacijska
znanost je postajala vse bolj obsežna, težko je bilo obvladovati vsa njena področja, zato je
prihajalo do specializacij in delitev dela. Odgovor je dalo timsko delo kot najprimernejša
oblika dela pri razvoju programske opreme. Tu ima vsak posameznik svojo funkcijo in
skrbi, da naredi svoj del celote.
3
Pri tem pa ni dovolj le posameznikova zmožnost (Lipičnik, 1998a), ampak tudi
medsebojna komunikacija, kjer prihaja do izmenjave potrebnih informacij in podatkov,
zato velikokrat prihaja do konfliktov. Da bi bili ti konflikti produktivni in ne destruktivni,
morata v timu vladati vzdušje medsebojnega zaupanja in spoštovanje (Adizes, 2004b). Na
produktivnost tima pa ne vpliva samo pravilna sestava tima glede na funkcijsko vlogo,
ampak je glede na naravo dela pomembno, da se člani tudi vedenjsko dopolnjujejo med
seboj. Belbin (1981) trdi, da je bolj uravnotežen tim (po timskih vlogah posameznika) tudi
bolj učinkovit in uspešen, kar je dokazala tudi raziskovalka Seniorjeva (1997) v svoji
raziskavi.
V raziskavi sem izhajal iz Adizesove metodologije (Adizes, 1996), ki pravi: »/.../ če želimo
ravnati karkoli, pa naj bo to naše osebno življenje, družina, podjetje ali družba, moramo
sprejemati dobre odločitve in jih udejanjati ob minimalni porabi energije in sredstev. Le
tako lahko obvladujemo spremembe, ki so neizbežne.« Kako dobri managerji smo, je torej
odvisno od štirih pogojev, ki jih imenuje vloge: vloga P – izvajanje potrebne storitve, vloga
A – upravljanje storitve, vloga E – podjetniška vloga, priprava na spremenljivo prihodnost
in vloga I – ki organizacijo združuje v celoto. Te vloge so nujne, če želimo, da bo
organizacija kratko- in dolgoročno uspešna in učinkovita.
Cilji naloge
Temeljni cilj magistrskega dela je ugotoviti, ali kažejo uspešni timi komplementarne
karakteristike Adizesovih vedenjskih vzorcev v primerjavi s timi, ki niso uspešno končali
projekta razvoja programske opreme.
Če hočemo proučevati vplive timskega dela na uspešnost realiziranih projektov, moramo
najprej pojasniti, kaj je projektno delo, kako nastane iz skupine tim in kako je timsko delo
vpeto v organizacijsko strukturo. Z opazovanjem dela posameznika in njegove interakcije z
ostalimi sodelavci potem ugotavljamo njihove vedenjske vzorce in medsebojne vplive.
Izhodiščno predpostavko predstavlja kombinacija vedenjskih vlog, ki naj bi jih imeli
posamezni kandidati pri timskem delu. Če se vedenjski vzorci dovolj razlikujejo in
dopolnjujejo hkrati, potem lahko računamo na uspešno timsko delo. Če se vedenjski vzorci
samo razlikujejo in skupaj ne zagotavljajo vseh potrebnih vlog, bo uspešnost takšne
skupine pri timskem delu majhna. Če pa so vsi vedenjski vzorci posameznih članov
skupine enaki, potem zagotovo ne morejo pokriti vseh štirih potrebnih vedenjskih vlog in
zato bo takšna skupina pri timskem delu neuspešna (Adizes, 2004d).
Eksperimentalni rezultati dokazujejo, da je mogoče načrtno oblikovati 'dobre' in 'slabe'
delovne time in da to lahko z veliko gotovostjo storimo na osnovi uporabe Adizesove ideje
in njene transformacije na vedenjske vzorce. Vedenjske vzorce posameznikov lahko
uporabljamo kot ključ pri sestavljanju delovnih timov. Prednost timskega dela verjetno ni
vsestranska, ampak se izraža predvsem v učinkovitosti delovnih timov, kar ima velik
4
ekonomski pomen za vsako organizacijo, tako profitno kot neprofitno. Ta ugotovitev ima
še poseben pomen, ker se s takšnim načinom tvorjenja delovnih timov lahko izognemo
poskusom in napakam, ki v današnjem času lahko stanejo preveč. Poleg tega v 'dobrih'
delovnih timih kritične situacije v medsebojnih odnosih posamezniki veliko lažje prenašajo
kot v 'slabih', čeprav navidezno (sodeč po zunanjih manifestacijah) v 'slabih' delovnih
timih prevladujejo boljši medsebojni odnosi (Lipičnik, 1998a).
Vodenje postaja iz dneva v dan zahtevnejše delo. Zato avtorji težijo k temu, da bi našli
načine, kako oblikovati delovne time. Odgovornosti za vodenje ne želijo več prepuščati eni
osebi. Adizes je tako predlagal, da lahko s kombinacijo ljudi zgradimo dober management,
ne da bi bilo treba iskati idealnega managerja, ker tega na svetu menda ni. Da bi lahko
dosegli učinkovit delovni tim (ne samo vodstvenega), mora osebje v timu igrati
komplementarne vloge, tako da skupaj pokrijejo štiri tipične vloge: proizvajalca,
administratorja, podjetnika in integratorja (Adizes, 2004d).
Za potrebe raziskave sem od Adizesovega inštituta pridobil uradni vprašalnik za določanje
PAEI vedenjskega vzorca posameznika. Te vprašalnike uporabljajo v 23 državah sveta,
kjer je inštitut prisoten. Vprašalnik je bilo treba s pomočjo strokovnih sodelavcev prevesti
v slovenščino, da je bil primeren za uporabo v našem okolju, kjer sem opravil raziskavo.
Empirični del raziskave sem opravil na mednarodnem podjetju, ki izdeluje programsko
opremo po naročilu, trgu pa ponuja tudi svoje rešitve in izdelke. Timsko delo pri projektih,
ki je v podjetju prisotno že več kot 20 let, omogoča proučevanje vedenjskih vzorcev
posameznikov in natančno opredeljuje uspešne ter manj uspešne ali celo neuspešne
projekte v zapisih internih informacijskih sistemov.
Raziskovalna vprašanja magistrskega dela
V magistrskem delu bom poskušal odgovoriti na tri raziskovalna vprašanja:
1. Ali imajo uspešni timi bolj komplementarne vedenjske vzorce v primerjavi s timi,
ki projektov razvoja programske opreme zaključijo neuspešno?
2. Ali imajo iste funkcijske vloge v različnih razvojnih timih značilne vedenjske
vzorce glede na Adizesovo teorijo popolnih timov?
3. Ali Adizesova teorija o popolnih komplementarnih timih velja tudi v primeru, ko
gre za virtualne time?
5
1 RAVNANJE PROJEKTOV RAZVOJA PROGRAMSKE OPREME
1.1 Projekt skozi zgodovino do danes
V literaturi najdemo vrsto opredelitev, pomenov in rab pojma projektni način dela.
SSKJ geslo projekt opredeljuje kot:
- kar določa, kaj se misli narediti in kako naj se to uresniči, načrt: izdelati, predložiti
projekt; projekt šolske reforme; projekt za modernizacijo podjetja; finančni,
investicijski projekt; idejni, tehnični projekt stroja; raziskovalni projekt; vesoljski
projekt;
- v gradbeništvu: skupek načrtov, tehničnih opisov in popisov stroškov za kak objekt,
področje: arhitekti so izdelali več projektov; projekt ceste, spomenika, stavbe; projekt
električne napeljave; gradbeni projekt;
- v arhitekturi: glavni projekt (glavni načrt); izdelovanje, uresničevanje tega: financirati,
kreditirati projekt; sodelovati pri projektu;
- posebno značilno za publicistična besedila (navadno s prilastkom): umetniško delo
glede na namen, da se izvede, uresniči: komisija je filmski projekt potrdila; glasbeni,
gledališki projekt; uspeh mladega igralca pri projektu;
- knjižno: osnutek, predlog določenega besedila: razpravljati o projektu resolucije,
zakona.
Strokovna literatura navaja veliko različnih definicij projektov. V osnovi se delijo na
časovno in ciljno omejene procese ter projekte z določenim namenom. Iz literature sem
izpostavil dve definiciji, povzeto po Hauc (2007):
1. Projekt je kombinacija organizacijskih potencialov, združenih z namenom ustvariti
določeno novost, ki bo podjetju zagotavljala sposobnost oblikovanja in
uresničevanja strategije. Vsi projekti imajo določen življenski ciklus in potekajo
kot zaporedje posameznih faz (Cleland, 1999)
2. PMI opredeljuje projekt kot »začasno prizadevanje, zagnano za ustvaritev
edinstvenega produkta ali storitve. Projekti se zaganjajo na vseh ravneh
organizacije. Pri njih lahko sodeluje samo ena oseba, lahko pa tudi več tisoč oseb.
Traja od nekaj tednov pa tudi do več pet let. Projektni management pomeni
aplikacijo znanja, sposobnosti (veščin) orodij in tehnik na projektnih aktivnostih za
dosego projektnih zahtev« (Duncan, 1996)
Zahtevnost izvedbe, ki potrebuje delitev dela, različna znanja, izkušnje in kompetence,
obseg dela, časovna, stroškovna omejenost ter enkratnost izvedenega dela so pripeljali do
pojava projektnega dela. Taylorjev tekoči trak je poznal velike obsege dela, delitev dela,
specializacijo dela, a je bil produkt vedno enak in ponavljajoč. Tudi posameznikovo delo v
procesu izvedbe je bilo na dnevni ravni vedno isto, zato tu še ne govorimo o projektnem
6
delu. Lahko pa bi govorili o projektnem delu v manjšem obsegu in z omejeno kakovostjo
izdelka, če bi posameznik s spektrom različnih znanj v danem času lahko opravil celotno
delo, od naročila do izvedbe in zaključka. Projekt bom obravnaval kot ciljno in časovno
omejeni proces.
V vsej zgodovini vse do danes se je projektni način dela izkazal kot zelo učinkovit in
uspešen, če je izpeljan po vnaprej določenih za projekt značilnih pravilih (Kozak-Holland,
2011). To pa predvsem zaradi treh kriterijev, ki jih v osnovi zasleduje. To so točno
definirani kvalitativno in funkcionalno opredeljen končni rezultat, ki ga hočemo doseči,
časovni okvir, ki je potreben za dosego rezultata, ter potrebni viri, s katerimi bomo v
danem času dosegli predviden rezultat. Poleg tega projekt opredeli skupina sodelujočih z
njihovimi funkcijskimi vlogami. Sodelujoči se zavedajo, da delujejo skupaj in imajo
skupni cilj. S tem dobimo skupek specialistov, vsakega s svojim ciljem ali več podcilji in
odgovornostmi. Vsesplošno znanje generalistov zamenjajo veliko bolj natančna in
poglobljena znanja posameznikov, ki skupaj nastopijo kot celota. Projekt dobi nosilca –
projektnega vodjo, ki mora poskrbeti, da bo v okviru treh prej opredeljenih kriterijev
uspešno pripeljal skupino do konca. Projekt sledi določenim fazam od začetka do konca,
kjer pa lahko pride do različnih zapletov, zato tudi niso vsi projekti uspešno končani. Sama
uporaba projektnega načina dela za dosego cilja še ne zagotavlja vedno uspeha. Projektno
delo opredeli način dela, ki se je do sedaj v svoji pestri zgodovini izkazal kot zelo primeren
za dosego želenih rezultatov, predvsem takrat, ko rešujemo večje in težje probleme, za
katere so potrebne različne funkcijske vloge več sodelujočih.
Projektni način dela se uporablja že od začetkov obstoja podjetij, kot jih poznamo danes.
Zlasti na področju gradenj je bilo pred tem delo podobno organizirano, a verjetno drugače
poimenovano (npr. egipčanske piramide, veliki kitajski zid itd.). Gantogrami iz leta 20
prejšnjega stoletja (te so prvič dosledneje uporabili pri gradnji velikega ameriškega jeza
Hoover Dam) pa so bili prva resnejša osnova projektnega in usmerjenega vodenja skupine,
ki je imela skupen cilj s podcilji in aktivnostmi in jo je sestavljalo več različnih funkcijskih
vlog z različnimi znanji, izkušnjami in zmožnostmi. Sledilo je povojno obdobje razvoja
pristopov, metod in tehnik, katerega rezultat je bila ustanovitev IPMA (International
Project Management Association) leta 1965, ki je največji mejnik sodobne
institucionalizirane obravnave projektnega dela. Od takrat ta organizacija prevzema
vrhovno vlogo pri promociji projektnega vodenja na mednarodni ravni in je v obliki
Slovenskega združenja za projektni management prisotna tudi pri nas (ZPM, 2009).
Nasprotje projektnega načina dela so dela, ki izhajajo iz delovnih postopkov in iz
ustaljenih organizacijskih in delovnih pozicij. Mednje sodi npr. vsakodnevno delo, kamor
uvrščamo procesna dela: poučevanje, kopanje rude, šivanje oblek, raznašanje pošte,
izdajanje prometnih dovoljenj itd. To so torej dela in procesi, ki se ponavljajo znotraj
podobnosti in jih izvajajo isti sodelavci.
Glede rezultatov, ki jih prinašajo projektne izvedbe, pa je treba omeniti, da ima disciplina
še veliko prostora za izboljšave. V Sloveniji je bila leta 2006 narejena raziskava, v kateri je
7
sodelovalo 137 organizacij in je pokazala, da se v povprečni slovenski združbi letno izpelje
od 20 do 30 projektov, ki zamujajo z dostavo in so dražji, kot je bilo načrtovano (Stare,
2011).
1.2 Vrste projektov in njihove značilnosti
Hauc (2007) projekte razdeli glede na njihovo značilnost (namen, način izvedbe, trajanje,
ekonomiko itd.) deli pa jih tudi na: tehnične, ekonomske, gospodarske, družbeno-politične,
socialne, kulturne in projekte krizne narave. Stare (2011) projekte razvrsti na investicijske
in organizacijske. Vsi imajo naročnika in izvajalca. Pri investicijskih gre običajno za
izvedbeno delo, pri organizacijskih pa za bolj procesno delo: prenova procesov,
reorganizacija oddelka ali organizacija dogodkov. Če se projekt izvaja kot zunanji projekt,
imamo znanega izvajalca, s katerim je podpisana pogodba. Izvajalec je projektno
organizirano podjetje, ki vsakodnevno izvaja projekte za naročnike. Pri notranjih projektih
gre za medoddelčno sodelovanje, obstaja pa tudi primer društvenega delovanja, kjer je
naročnik tudi izvajalec. Pred izvedbo je vedno pomembno opredeliti naročnika in
izvajalca. Naročnik bo plačnik in lahko tudi uporabnik, izvajalec pa strokovnjak, ki bo
izdelek realiziral. Tako se začne ustvarjati prvo razmejitveno razmerje v samem bistvu
projektnega dela. Poglejmo si nekaj značilnosti projektov.
- Dolgoročni ali kratkoročni projekti. Projekte lahko razvrstimo glede na čas trajanja, kar
je – kot bomo videli v nadaljevanju – najpomembnejši dejavnik pri izvedbi projektov.
Kratke projekte je z organizacijskega vidika lažje obravnavati, a zahtevajo izredno
ostrino pri hitrem sprejemanju odločitev, pri daljših pa so potrebna ustrezna orodja za
nadzor in spremljanje poteka, saj je možnost izgube pomembnih informacij glede
izvedbe, zadolžitev, prekoračitve časovnih rokov izvedbe itn. veliko večja.
- Enkratni ali ponovljivi projekti. Pri enkratnem projektu nastane unikaten izdelek, pri
ponovljivih pa vedno dobimo enak izdelek. Gradnja trgovske verige, kjer vedno
zgradimo enak objekt na drugi lokaciji, je primer ponavljajočih se projektov.
- Projekti s trojno omejitev so projekti, pri katerih so za dosego cilja pomembni trije
kriteriji. Omejeni so s časom, v katerem mora biti projekt realiziran, z zahtevano
funkcionalnostjo oz. kakovostjo izdelka ter s celotnimi stroški, namenjeni izvedbi.
- Zahtevnost, tveganja in druge značilnosti. Zahteven projekt lahko združuje veliko
različnih izvajalcev, ki imajo poleg posebnih kompetenc tudi svoje odgovornosti in
pristojnosti. Tvegani projekti so značilni zlasti za delikatne politične operacije,
vremensko odvisna dela ter medosebna razmerja znotraj različnih klik, ki lahko
nastanejo zaradi različnih interesov pri izvedbi ali prekrivanju del.
8
1.3 Namen in cilji projekta
Projektni način dela se je pokazal kot najuspešnejši način za doseganje cilja. Opredelimo
ga lahko kot:
v čim krajšem času in z razpoložljivimi sredstvi dobiti želen rezultat.
Slika 1: Merila učinkovistosti - trikotnik s trojno omejitvijo
Zaradi navedenega se je uporaba projektnega načina izvajanja dela tako množično razširila
po vsem svetu. Projekt mora imeti jasno definiran cilj. Velikokrat se za to uporablja
kriterij, ki mu pravimo SMART (angl. specific, measurable, assignable, realistic, time-
related):
- specifičen – točno določimo področje izboljšav;
- merljiv – določimo kvantitativno merilo za merjenje napredka;
- določljiv – določimo, kdo bo delal kaj;
- realističen – definirati je treba, katere rezultate bo realno doseči z danimi viri;
- časovno povezan – definirati je treba, kdaj bodo rezultati doseženi.
Z upoštevanjem teh kriterijev močno povečamo verjetnost, da bo cilj projekta dosežen. Z
dosego cilja dosežemo tudi namen projekta. Ta ni nujno enak cilju projekta, ampak je
največkrat posledica realiziranega cilja. Projektni vodja s svojim projektnim timom
učinkovito dosega cilj projekta, naročnik pa z uporabo izdelka namen projekta (Stare,
2011).
1.4 Življenjski cikel projekta
Vsak projekt ima svoj začetek in konec z vmesnimi postanki oziroma mejniki. Temu
obdobju pravimo življenjski cikel projekta. Že prej sem navedel časovno pomembnost
oziroma končnost projekta. V osnovi poznamo dva načina izvajanja projektov. Pri
projektih s fiksnimi stroški se osredotočamo na časovno in funkcijsko podprtost, zato se
zahteva vnaprej in čim bolj natančno opredeljene mejnike, projekti po porabi časa pa
zahtevajo več znanja naročnika ter večjo vpletenost pri nadzoru izvajanja. Med potekom
projekta prehajamo skozi različne faze projekta. V literaturi zasledimo veliko različnih bolj
ali manj specifičnih definicij posameznih faz. Kasneje bom natančneje opredelil projektne
Stroški Čas
Rezultat
9
faze pri projektih, kjer gre za razvoj programske opreme. V grobem lahko opredelimo štiri
faze v procesu izvedbe projekta (Satzinger et al., 2007).
Slika 2: Faze projekta
Prva faza, imenovana snovanje, je faza, v kateri začnemo ideje usmerjati v bolj urejeno in
pregledno celoto, sprašujemo se o potrebah oziroma priložnostih, ocenimo učinke in
zmožnosti za izvedbo ter pregledamo razpoložljive in potrebne vire. Določimo obseg
projekta in okvirni plan. V tej fazi lahko tudi že v grobem določimo tveganja, nevarnosti in
možne ovire. V tem delu sodelujejo odločevalci in najbolj izkušeni strokovnjaki. V fazi
snovanja se oceni, koliko časa bo potrebnega za izvedbo, kateri viri bodo potrebni in
kakšen bo strošek projekta. Podpiše se tudi pogodba z naročnikom, v kateri se čim bolj
natančno določi zahteve, finančne in časovne okvirje ter odgovornosti sodelujočih.
Poskuša se tudi čim bolj natančno zajeti naročnikove zahteve in jih razumeti, kajti od tu
naprej je vedno manj možnosti za spreminjanje prej sprejetih odločitev, kar lahko vodi v
propad celotnega projekta.
Druga faza oz. priprava je namenjena podrobnejšim vsebinskim analizam, pripravi
prototipa, grobega modela ali visokonivojske oblike. Izdelamo terminski načrt, splaniramo
vire projekta in stroške ter ocenimo tveganja. V tej fazi nastopi projektni vodja, ki
prevzame projekt s svojimi najožjimi sodelavci, tj. s strokovnjaki zahtevanih in prisotnih
področij. V tej fazi določimo tudi komunikacijska in oblastvena razmerja ter natančneje
opredelimo nadaljnji potek dela. Priprava lahko vključuje tudi izdelavo plana oskrbe,
kakovosti, kontrole in obvladovanja informacij oziroma izdelave dokumentacije projekta.
Izvedba projekta se začne v hipu, ko je znano, kdo dela pri projektu in kaj so njegove
naloge. Podrobneje je izdelan celoten projektni načrt. Je najdaljša in z vidika vseh
deležnikov najpomembnejša faza, kar zadeva nastajanje izdelka. V tej fazi je vsa energija
usmerjena v realizacijo dogovorjenega in zapisanega z vsemi težavami in spremembami, ki
se pojavljajo. Izvedbeni deli se od vseh faz najbolj razlikujejo po obliki (odvisno seveda od
tipa projekta).
Zaključevanje se začne, ko se izdelek prične seliti k naročniku ali njegovim uporabnikom.
Pri preprostih izdelkih se to zgodi s prevzemom in predajo, pri kompleksnejših projektih pa
je treba izdelek testirati, ga prenesti k uporabniku in ga tam lokalizirati. Zahtevnejši izdelki
zahtevajo usposabljanje uporabnika in kasneje podporo, vzdrževanje in garancijo za
izvedena dela. V tej, zadnji fazi se tudi ugotavlja za nas zelo pomembno uspešnost
snovanje pri- pra-va
izvedba zaklju-čevan-
je
10
projekta. Odvisno od vrste projekta je treba določiti metrike, ki so bile za projekt
pomembne, način in pogostost merjenja. Oceno uspeha podamo v zaključnem poročilu.
1.5 Vloga projektnega managerja, njegova kompetentnost in čustvena
inteligentnost
V slovenski literaturi najdemo različna poimenovanja za osebo, ki je odgovorna za
realizacijo dogovorjenega cilja skupaj s projektnim timom. Najbolj uporabljan je še vedno
naziv projektni vodja, nekateri uporabljajo izraz projektni koordinator, najmanj pa se
uporablja poimenovanje projektni manager ali ravnatelj projekta (raziskava, izvedena leta
2006, je pokazala, da ima 85 % slovenskih managerjev projektov še vedno naziv vodja).
Stare (2011) ugotavlja, da je proces projektnega managementa najbolj primerljiv z
opredelitvijo besede management, zato bom tudi sam v tem delu uporabljal to besedno
zvezo za označevanje ravnatelja projektov.
Projektni manager je odgovoren za izvedbo projekta in realizacijo cilja. Ne more biti
odgovoren za uresničitev namena projekta, ker na to nima vpliva. S tega vidika bi lahko
rekli, da je projektni manager uspešen, kadar je najučinkovitejši. Imeti mora popolno
podporo vrhnjega managemeneta in vsa razpoložljiva sredstva znotraj in zunaj projektne
skupine. Sredstva obsegajo ljudi z določenimi kompetencami (ustrezni strokovnjaki),
materialne vire (pisarna, gradbeni material, polizdelki in podobno), ustrezna orodja
(računalnik, telefon, programska oprema, delovni stroji in podobno), finančne vire (denar
za plače, za nabavo zunanjih storitev in podobno) in ustrezno znanje projektnega
managementa.
Kompetence in osebnostne lastnosti projektnega managerja ključno vplivajo na uspešno
realizacijo projekta. IPMA je v sklopu programa certificiranja opredelil 46 kompetenc, ki
naj bi jih imel uspešen projektni manager. Razdelili so jih na tri področja in jih
poimenovali oko kompetenc. Metode in orodja projektnega managementa, delo z ljudmi
ter zakonitosti in delovanje okolja projekta so tri področja, na katerih mora biti projektni
manager močan.
11
Slika 3: Oko kompetenc
Vir: Projektni management, 2014
Osebnostne lastnosti projektnega managerja so tiste, s katerimi se človek rodi in so mu
prirojene, vse preostale lastnosti v obliki kompetenc, ki smo jih navedli, se lahko nauči.
Lastnosti, ki bi jih še posebej izpostavil, so vrhunska komunikativnost, smisel za
organiziranje, sposobnost koordinacije vseh sodelujočih, sposobnost pogajanja in zmožnost
hitrega, fleksibilnega odziva na spremembe, ki se vrstijo med izvajanjem projekta. Vse te
lastnosti so del čustvene inteligentnosti, ki jo bom obravnaval v poglavju Vedenjski vzorci.
1.6 Najpogostejši vzroki za neuspeh projekta
Uspešnost projekta se ocenjuje na podlagi doseženega cilja projekta, ki je odvisen od
projektnega vodje ter njegovih projektnih sodelavcev. Z vidika namena projekta ter
njegovega naročnika ali uporabnikov bi bil primernejši izraz učinkovita izvedba projekta.
Raziskavo skupine The Standish Group so od leta 1994 do 2010 ponavljali vsake štiri leta
in ugotovili, da se je uspešnost izvedbe projektov večala do leta 2006. Od prvotno 16 %
uspešno končanih in 53 % delno uspešnih so prišli do 34 % uspešno končanih in 51 %
12
delno uspešnih. Število neuspešno končanih projektov pa je padlo z 31 % na 15 %. V
zadnji raziskavi leta 2010 so ugotovili, da je delež uspešno končanih projektov padel na
32% uspešno zaključenih, 44% delno uspešnih in 24% neuspešno zaključenih projektov.
Kot uspešno zaključene projekte so upoštevali tiste, ki so dosegli želene oziroma
načrtovane izdelke v predvidenih časovnih rokih ter v okviru predvidenih sredstev (The
Standish Group, 2012). Spremljali so tudi projekte različnih velikosti in ugotovili, da z
večanjem velikosti projekta njegova uspešnost strmo pada.
V Sloveniji so v raziskavi, ki je potekala 2006 (Stare, 2011), ugotovili, da kar 90 %
projektov zamudi postavljen končni rok in preseže planirane stroške. Poglejmo
najpogostejše vzroke neuspešno končanih projektov po fazah.
V fazi snovanja se z vidika koristi in izvedljivosti ter na podlagi subjektivnih ocen
prevečkrat prehitro lotijo projekta. Spremembe, ki so potrebne kasneje, podražijo in
podaljšajo izvedbo projekta.
V fazi priprave sta pomembna natančen plan izvedbe in opredelitev projektnih tveganj, ki
so posledica nevključevanja področnih strokovnjakov, preveč optimističnih napovedi ali
popuščanja dodatnim zahtevam naročnika.
Pri izvajanju pride velikokrat do nesporazuma med sodelujočimi, nenatančno določenih
funkcijskih vlog in slabe komunikacije med vodjem in projektnimi sodelavci. V tej fazi
veliko pomagajo izkušnje projektnega managerja pri upravljanju sprememb, do katerih
prihaja med izvedbo.
V zaključni fazi je za neuspeh z vidika uporabnika izdelka največkrat razlog v neustreznem
prenosu uporabniške izkušnje. Pri kompleksnih izdelkih sta to neustrezno usposabljanje
uporabnika in neprimerna uporabniška dokumentacija, pri enostavnejših izdelkih pa je to
premalo testiranja uporabnosti v ciljnem okolju. Sklenemo lahko, da vzroki izhajajo
predvsem iz neustreznega delovanja različnih deležnikov pri projektu.
1.7 Izdelava programske opreme s projekti
Programska oprema (angl. software) je skupek računalniških programov, ki skupaj s
strojno opremo računalnika tvori celoto. Pojavila se je z razvojem strojne opreme, z
namenom lažjega shranjevanja, obdelovanja in računanja večjih količin podatkov v velikih
organizacijah in združbah. Za moje delo bodo zanimivi računalniški sestavi, kot jih
poznamo danes, zato bom izvzel računske naprave, ustvarjene in uporabljane pred 19.
stoletjem, ki se jih ni dalo programirati. Programska oprema je sledila razvoju in
izboljšavam strojne opreme in obratno. Pred elektronskimi smo poznali mehanske in
elektromehanske računske naprave, ki so opravljale točno določene funkcije (najbolj znani
sta Jacquardove statve (uporaba papirnatih šablon pri statvah za tkanje) in Babbagov
analitični stroj).
13
Sprva so računalniki, kot jih poznamo danes, delovali samostojno, bili so veliki in okorni,
delo z njimi pa je bilo prepuščeno mojstrom, ki so poznali zapletenost njihovega delovanja.
Komercialna uporaba računalnikov je bila tehnološko pogojena z izumom mikroprocesorja
in pred tem von Neumanovega načina delovanja računalnikov. Začela se je v 70. in 80.
letih prejšnjega stoletja s proizvodnjo manjših računalnikov za domačo uporabo, predvsem
v razvedrilne namene. Takrat so se pojavile tudi prve zamisli o zahtevnejši uporabi
računalnikov doma in v manjših podjetjih. Eden večjih mejnikov v popularizaciji osebnega
računalnika je bila z vidika programske opreme ustanovitev podjetja Microsoft, z vidika
strojne opreme pa ustanovitev IBM. Sledila sta veliki računalniški pok in nastanek
Silicijeve doline. S pojavom prenosa podatkov prek telefonskih linij in kasneje interneta
(90. leta 20. stoletja) doživi računalništvo popoln razmah in uporabo na vseh področjih po
vsem svetu. Temu primerno se je razvijala tudi veda o razvoju programske opreme, ki se še
vedno razvija.
Preprost računalniški program lahko napiše posameznik in za to ne potrebuje posebnih
znanj o projektnem vodenju. Za to potrebuje osebni računalnik z operacijskim sistemom,
razvojno programsko orodje, znati mora programski jezik in tako nastane računalniški
program. Naročnik takega programa bo največkrat postavil roke izvedbe ter se pogajal za
ceno želenega izdelka, ob prevzemu izdelka pa bo začela teči zakonsko določena doba
jamstva. V kolikor je v izdelavo vključenih več po znanju različnih vlog imamo vse
ključne elemente, tipične za projektno doktrino, še posebej glede na to, da gre za izdelavo
novega, največkrat zahtevnejšega izdelka po naročilu s trojno omejitvijo. Kompleksnost in
velikost naročila določita velikost tima, zahtevata delitev dela in določeno organizacijsko
hierarhijo ter povečujeta komunikacijska razmerja v timu. To so značilnosti projektne
izvedbe, zato pri razvoju programske opreme največkrat govorimo o projektnem delu.
Programsko opremo delimo na sistemsko in uporabniško. Prva obsega operacijske sisteme,
razvojna orodja in strežniške aplikacije, druga je namenjena uporabnemu delu in zabavi.
Za nas bodo najbolj zanimivi informacijski sistemi za poslovno uporabo, ker so
kompleksni, obsežni in za svoj nastanek zahtevajo udeležbo veliko različnih področnih
strokovnjakov. V poslovnem svetu poznamo transakcijske in managerske informacijske
sisteme, sisteme za podporo odločanja, sisteme za podporo pisarniškemu poslovanju,
sisteme za komuniciranje itd. V nadaljevanju bom opisal specifike uporabe projektnega
dela pri razvoju take programske opreme (računalniških programov in informacijskih
sistemov).
Tudi izdelava programske opreme sledi določenemu procesu izvedbe od snovanja do
zaključevanja, le da so se od vseh začetkov mejniki skozi življenjski cikel razvoja
programske opreme spreminjali glede na razvoj tehnologije in orodij, vrste izdelka,
zahteve naročnika in obseg dela.
Naj zaradi terminologije omenim še, da sta Leavitt in Whisler (1953) prvič uporabila
besedno zvezo informacijska tehnologija, ki je sedaj široko znana in uporabljana. Z njo
označujemo aplikacije računalnikov in telekomunikacijske opreme za shranjevanje,
14
uporabo, prenašanje in upravljanje podatkov, največkrat v domeni poslovnega sveta. Z
besedno zvezo programska oprema, ki jo bom uporabljal v nadaljevanju, bom označeval
obravnavano polje razvoja računalniških programov in sistemov, pa tudi okolje
informacijske tehnologije.
1.8 Metodologije, procesi in faze razvoja programske opreme
Metodologija – izraz izhaja iz grške besede methodos (= meta hodos), ki dobesedno
pomeni »pot po kateri …«, – je zbirka metod, s katerimi premišljeno in sistematično
pridemo do cilja. Metodologija pokriva različne pristope, tehnike in metode, s tem da pri
pristopih in tehnikah ni poudarek na dosegu cilja, ampak gre za bolj ali manj opredeljen
postopek opravljanja neke aktivnosti, medtem ko metoda bolj vektorsko opredeljuje tudi
cilj. Velikokrat metodologija razvoja programske opreme ni točno definirana. V takem
primeru govorimo bolj o procesu, kjer vsak posameznik opravlja ustaljene aktivnosti in
dela. Kot je videti, izbrana metodologija pomembno vpliva na rezultat oziroma dosego
cilja projekta. Z metodologijo izberemo način, kako bomo prišli do cilja (Satzinger et al.,
2007).
Pri razvoju programske opreme poznamo več vrst metodologij. V začetku se je uporabljal
bolj strukturni pristop, ki je v razvoj uvedel disciplinirano izvajanje faze analize in
načrtovanja, sledil je objektni pristop, kjer sta osnovni vodili inkrementalni in iterativni
razvoj posameznih faz. V zadnjem desetletju se je v iskanju boljših pristopov razvoja
programske opreme uveljavila agilna metodologija razvoja programske opreme, ki sledi
štirim osnovnim načelom:
- posamezniki in njihova komunikacija so pomembnejši kot sam proces in orodja;
- delujoča programska oprema je pomembnejša kot popolna dokumentacija;
- vključevanje (sodelovanje) uporabnika je pomembnejše kot pogajanje na osnovi
pogodb;
- upoštevanje sprememb je pomembnejše od sledenja planu.
Sedemnajst gurujev s področja lahkih metodologij (Adaptive Software Development, XP-
Extreme Programming, Feature-Driven Development, Crystal, Scrum, Dynamic System
Development Method idr.) je decembra leta 2001 postavilo osnove in priporočila, ki so
dandanes že široko v uporabi (Manifesto for Agile development, 2012).
Tu je treba omeniti tudi prilagajanje programskih jezikov in orodij razvoju metodologij. Še
posebej objektne metodologije so bile posledica iznajdbe objektnega načina programiranja.
Pojavil se je tudi poseben jezik na ravni opisovanja objektov – UML (angl. Unified
Modeling Language), orodja pa so ponujala širok nabor funkcij – poleg analize,
načrtovanja in programiranja tudi sisteme za avtomatsko generiranje programske kode,
imenovane CASE (angl. Computer-aided Software Engineering).
15
Vse metodologije sledijo štirim fazam, skozi katere poteka življenjski cikel razvoja
programske opreme. Glavne razlike med njimi so smer in čas prehoda med fazami ter
ponavljanje. Razdeljene so podobno kot projektno vodenje, in sicer v štiri faze: planiranje,
analiza, načrtovanje in implementacija. Implementacija vsebuje tudi testiranje. Dodana je
še podpora, ki je značilna za življenje programske opreme pri naročniku in bi jo lahko pri
projektnem modelu vključili v fazo zaključevanja.
Slika 4: Faze razvoja programske opreme
V nadaljevanju bom opisal nekaj najbolj značilnih modelov razvoja programske opreme
prej omenjenih metodologij. Najprej opisujem procesne, sledijo objektni in na koncu agilni
modeli (Bajec, 2007).
1.8.1 Zaporedni – slapovni model in V-model
Najstarejši in najbolj poznan je slapovni model razvoja programske opreme. To je fazni
razvoj, katerega značilnost je, da ko se neka faza zaključi, se lahko začne naslednja. Faze
se med seboj ne prekrivajo. Primeren je bil za velike projekte z natančno specificiranimi
zahtevami pred začetkom izdelave in prehajanja v naslednjo fazo. Dokumentirana, dobro
analizirana in testirana posamezna faza je sicer dobra za razvoj večjih sistemov, žal pa ne
odraža resničnega razvojnega procesa. Slabosti takega načina razvoja so neodzivnost na
spremembe, nezmožnost vračanja v prej zaključene faze in s tem skoraj nemogoče
spreminjanje specifikacij med razvojem, ko se npr. v fazi načrtovanja in programiranja
večkrat vrnemo v fazo analize. Nadgradnja slapovnega modela je V-model, kjer si faze
prav tako sledijo v zaporedju, vendar pa dobi vsaka posamezna faza že na začetku sistem
preverjanja izdelka posamezne faze. Lahko bi rekli, da je vsaka faza podprta s sistemom
testiranja, ki se izvede ob koncu faze in skrbi za verifikacijo in validacijo posamezne faze.
1.8.2 Postopni model – RAD in poenoteni proces – RUP
Odgovor na slapovni model se je pojavil hitro, v obliki postopnih modelov, kjer najdemo
kar nekaj oblik. Iterativni model je ponudil postopen razvoj, kjer se je znotraj ene iteracije
odvil celoten slapovni model, do končnega cilja pa je prišel v več iteracijah. Inkrementalni
model se je osredotočil na module, kjer je bil cilj vsake faze izdelava enega modula,
znotraj faze pa se je zavrtel celoten slapovni model. Prototipni model je različica
Planiranje Analiza
Načrtovanje Implementacija
Podpora
16
iterativnega modela, kjer so mejnike predstavljali prototipi. Tega je nadgradil spiralni
model, pri katerem se z vsakim prototipom in njegovo analizo začne slapovno razvijati
naslednjo fazo. V-model pa uvaja predvsem vidik testiranja pri vsaki fazi, ki nastopa v
slapovnem modelu, nima prototipov, ampak zagotavlja uporabnost z vidika testiranja.
Primeren je predvsem za manjše projekte.
1.8.3 SCRUM in ekstremno programiranje – XP
Ekstremno programiranje je hitro programiranje v parih, kjer se razvija najprej tiste
funkcionalnosti, ki so najbolj potrebne. Projektni tim ima zelo sploščeno strukturo. Model
je prilagojen naročnikovim nenehnim spremembam specifikacij in uveljavlja veliko
komunikacije z naročnikom pa tudi med programerji. Slabi strani tovrstnega razvoja sta
slaba dokumentacija in posledični konflikti z naročnikom. Najbolj prepoznana agilna
metodologija razvoja programske opreme, uporabljana v današnjem času, je SCRUM.
Glavni razlog je, da so fokus razvojne skupine nenehno spreminjajoče se zahteve
naročnika in uporabniške zgodbe (angl. product backlog). Razvoj poteka skozi seznam
nalog (angl. sprint backlog), ki jim vodja (angl. scrum master) vsakodnevno sledi in jih
usmerja skozi iteracije (angl. sprint). Tako razvojna skupina vedno razvija prave stvari,
izdelek pa nastaja postopoma v sodelovanju z naročnikom. Tak način razvoja je zelo
primeren za tehnologije in aplikacije, kot se uporabljajo dandanes. To so predvsem spletne
aplikacije, do katerih lahko dostopamo prek zelo razširjenih mobilnih naprav (telefoni,
tablice, prenosniki) in osebnih računalnikov. Projektna skupina obsega poleg razvojnikov
še produktnega vodjo in skrbnika metodologije SCRUM.
Slika 5: Agilni projektni management z uporabo metodologije SCRUM
Vir: K. Schwaber, Agile project magement with Scrum, 2004, str. 9
17
1.9 Umeščenost projektov v organizacijo
Organizacijo podjetja po Lipovcu opredelimo kot sestav razmerij med ljudmi, ki zagotavlja
obstoj, razvoj in značilnosti z organizacijo ustanovljene združbe ter smotrno doseganje
cilja te združbe (Lipovec, 1987). Zamislimo si posameznika, ki dela samo za sebe.
Tehnične delitve dela ni in tudi poslovnih funkcij v tem primeru ne potrebujemo.
Posameznik prideluje surovine, jih predela in porabi. Dela tisto, od česar lahko živi in kar
mu predstavlja uporabno vrednost. Omejenost surovin ter časa ga sili, da dela učinkovito.
Tako poskuša v čim krajšem času narediti delo, da mu ostane še kaj prostega časa.
Učinkovitost je v tem primeru tudi uspešnost, saj ni odvisen od drugih, temveč zgolj od
samega sebe. Kakor hitro posameznik z nekom drugim zamenja svojo dobrino za nekaj
drugega, nastane trg in uspešnost začnejo določati porabniki s svojim povpraševanjem,
posameznik ali podjetje, v katerem dela, pa svojo uspešnost meri z rentabilnostjo ali
dobičkom. Organizacijsko gledano dobimo najprej tehnična razmerja, kjer vsak opravlja
svoje delo, toda ker so nekatere naloge med seboj povezane, se morajo posamezniki začeti
usklajevati; tu nastopi komunikacijsko razmerje. Tu posamezniki opravljajo svoje naloge
usklajeno, da bi skupaj dosegli skupen cilj. Vsak od njih pa svoj prosti čas preživlja
drugače, zato je pomembno, koliko je posameznik motiviran za opravljanje dela.
Motivacijska razmerja so tista, ki določajo produktivnost ali učinkovitost posameznika.
Vse skupaj pa je treba na ravni celotne socialne celice pravilno ravnati to delo prevzame
ravnatelj ali lastnik in tako nastanejo oblastvena razmerja. Posledično delovne naloge
postanejo zadolžitve zaposlenih, motivacijska razmerja se razvijejo v odgovornost za
izvedbo dela, oblastvena pa v avtoriteto. Cilj vseh razmerij pa mora ostati zagotavljanje
smotrnosti doseganja cilja podjetja (Rozman, 1999).
Če bi ustvarili podjetje, da bi opravilo en projekt, in ga potem zaprli, bi bili vsi zaposleni
sestavni del projekta. V realnosti je takih primerov malo predvsem zaradi poslovnega
okolja, načina poslovanja in preostalih dejavnikov, ki imajo vpliv pri nastajanju izdelka.
Poslovno okolje zahteva konstanten način delovanja, za poslovanje so potrebne podporne
funkcije, ki niso neposredno vezane na izvedbo projekta, zaposlitve so zaželene za daljši
čas, vsebina velikokrat ni primerna za projektno izvajanje itd. Pri razvoju programske
opreme je projektno delo najprimernejša oblika izvedbe, zato v nadaljevanju predstavljam,
kateri modeli organiziranosti se pojavljajo v takih združbah in so primerne za izvajanje
projektov (Hauc, 2007; Stare, 2011).
1.9.1 Poslovno-funkcijska organiziranost z elementi projekta
Najbolj razširjena organizacijska struktura v večjih podjetjih, kjer se že pojavijo posamezni
oddelki, je poslovno-organizacijska struktura. Podjetje proizvaja izdelek ali ponuja
storitev. V osnovi je to produkcijska funkcija, ki zaradi delovanja podjetja v danem okolju
potrebuje še prodajo, marketing in oddelek za stike z javnostjo, ker se izdelek ali storitev
sama ne prodajata, finance, ker je treba voditi račune in znati upravljati denarni tok,
kadrovsko službo, ker se pogodbe in zakonsko določene stvari, vezane na zdravje in
18
varnost, ne naredijo same, tajništvo ali skupne službe, ker je treba organizirati zunanje in
notranje dogodke, skrbeti za objekt, kjer poteka dejavnost itd. Skratka, funkcijsko
delovanje podjetja je najbolj uporabljana oblika delovanja z vodjem oddelka in njegovimi
podrejenimi. Delovanje oddelkov se po naravi dela bolj kot projektnemu, približa
vsakdanjemu delu zaradi hierarhije in narave dela. Projekt, kot smo ugotovili v prejšnjih
poglavjih, je primerna oblika izvedbe takrat, kadar nastopajo v projektni skupini različne,
dopolnjujoče se funkcijske vloge, ki z medsebojnim delovanjem uresničijo skupen cilj.
Vseeno se v takih organizacijskih strukturah dela tudi projektno na ravni medoddelčnega
delovanja. Tu se velikokrat zgodi, da projekt ostane brez odgovorne osebe oziroma ta
oseba nima pravega vpliva na glavne akterje, ker so ti neposredno podrejeni drugim
funkcijskim ali oddelčnim vodjem; zgodi se tudi, da je ta oseba bolj lojalna funkcijski
skupini, ki ji pripada. Tak vodja največkrat nima potrebnih znanj za vodenje projekta
oziroma je opremljen predvsem z znanji s svojega funkcijskega področja, ki jim daje
prednost. V takih organizacijskih strukturah se največkrat pojavi vloga projektnega
koordinatorja kot pomočnika direktorja. Ta vloga ima v primerjavi z drugimi oblikami
organizacijskih struktur najmanjšo odgovornost in zgolj spremlja potek projekta ter
usklajuje glavne člane projektne skupine.
1.9.2 Projektno-matrična organizacijska struktura
Ta organizacijska struktura je najbolj uspešna takrat, ko se pojavi več projektov hkrati.
Člani projektnega tima so redno zaposleni v svojem oddelku in delajo pri projektu po
potrebi. Projektno-matrična organizacijska struktura skuša s prekrivanjem vertikalne
poslovno-funkcijske avtoritete s horizontalno projektno avtoriteto izkoristiti prednosti tako
stalne kot tudi projektne organizacije. Vsak zaposleni ima istočasno nadrejena dva
managerja:
- projektnega vodjo za delo pri projektu in
- poslovno-funkcijskega vodjo za delo v svoji stalni enoti.
Dvojna podrejenost lahko povzroči konflikte. Pred začetkom izvajanja projekta je treba
določiti naloge vsake od organizacijskih enot. Poslovno-funkcijske enote izvajajo
aktivnosti po planu projektne organizacije ter o poteku izvedbe informirajo odgovorne za
projekt.
Učinkovitost projektno-matrične organizacijske strukture je v veliki meri odvisna od štirih
pogojev (Robey, Sales, 1994, str. 223):
- glavni ravnatelj podjetja mora vzpostaviti ustrezno ravnovesje moči med projektnim in
poslovno-funkcijskim delom organizacije;
- manager projekta mora zagotoviti dober pregled nad razporedi del, roki in proračunom,
za kar mora imeti tehnično znanje s področij, ki so povezana s projektom, ter izrazite
sposobnosti za vodenje in reševanje konfliktov;
- poslovno-funkcijski ravnatelji se morajo naučiti aktivnega sodelovanja, ki je bistveno
večje in kvalitetnejše od tistega, ki je zadostno v poslovno-funkcijskih enotah;
19
projektnim managerjem je treba nuditi najboljši razpoložljivi kader.
Prednosti projektno-matrične organizacijske oblike so:
- visoka izkoriščenost vseh virov podjetja pri izvedbi projekta,
- nižji stroški delovanja (manj dodatnega osebja),
- visoka prilagodljivost,
- možnost izvedbe več projektov hkrati.
Največja pomanjkljivost in hkrati nevarnost take strukture je dvojni sistem vodenja in
odgovornosti. Ta lahko povzroči konflikte med projektnimi in poslovno-funkcijskimi
managerji.
Poznamo dve vrsti projektno-matrične organizacijske strukture – močno in šibko. Močna
se bolj približa projektni organizacijski strukturi, šibka pa poslovno-funkcijski
organizacijski strukturi. Glavna razlika je v različni moči funkcijskega in projektnega
ravnatelja.
1.9.3 Čista projektna struktura
Do čiste projektne organizacijske strukture pride takrat, ko so vsi člani projektne skupine
okupirani samo z delom projektnih nalog, katerih izpolnitev vodi v realizacijo projekta.
Največkrat se taka struktura uporablja pri dolgotrajnih projektih ali projektih s trojno
omejitvijo. Projekt postane oddelek, projektni manager pa vodja tega oddelka s celotno
odgovornostjo za izvedbo. Podrejen je glavnemu ravnatelju in ne funkcijskim, če ti
obstajajo. Tako projektni oddelek razpolaga z lastnim strokovnim, tehničnim in
administrativnim osebjem, ki deluje popolnoma avtonomno. Če se čista projektna struktura
uvaja v obstoječo funkcijsko, je treba paziti na spremembe v hierarhiji odnosov med
funkcijskimi in projektnimi managerji.
Največja prednost čiste projektne organizacije je jasna in določena odgovornost, ki
omogoča hitro odzivanje na probleme, hitro izvedbo, čisto komunikacijo in ciljno
usmerjeno delovanje vseh udeležencev pri projektu. Glavna pomanjkljivost se pokaže v
fazi zaključevanja, ko je pravilna napoved točnega konca projekta osnova za začetek
naslednjega. Če se po koncu udeleženci vračajo v svoje funkcijske vrste, je to lahko
demotivacijsko zaradi načina in monotonosti ter rutine funkcijskega dela.
20
2 TIMSKO DELO
Do sedaj smo predpostavljali, da je za zagotovljen uspeh dovolj, če poznamo pravo
organizacijsko strukturo in vemo vse o projektnem vodenju. Žal ni tako preprosto. Belbin
(1993) je v svojih raziskavah, ugotovil, da se učinkovitost in uspešnost projekta, pri
katerem dela skupina ljudi, močno povečata, če izberemo točno določene vloge
posameznikov, ki so potrebne, da sestavimo idealni ali t. i. popolni tim. Definiral je osem
različnih vlog (osem let kasneje je dodal še eno), ki bi morale biti zastopane v vsakem
projektnem timu, da bi bil njegov izložek kar največji. Kar nekaj časa je preteklo, preden je
svet spoznal razsežnost njegovih ugotovitev in so se začela uporabljati dandanes zelo
razširjena izobraževanja in usposabljanja za gradnjo timov (angl. team building).
Psihološko polje, ki ga je proučeval, v vedi ni bilo novo. Aplikacija le-tega na
organizacijski razvoj pa je odprla veliko novih možnosti, ki so danes osrednja tema
raziskovanj timske dinamike in gradnje timov. Začelo se je proučevati, kakšen sestav
tehničnih in funkcijskih vlog ter vedenjskih vzorcev posameznikov bi bil najboljši za
učinkovito doseganje skupnega cilja.
Istočasno sta Lipičnik in Možina (1993) ugotavljala kako se formira tim. Opredelila sta ga
kot posebna vrsta skupinskega dela v katerem se kot glavno orodje uporablja
komunikacija. Izpostavila sta nekaj značilnosti, ki veljajo za skupino in ne veljajo za tim.
Prikazane so v spodnji tabeli.
Tabela 1: Razlika med skupino in timom
SKUPINE TIMI
Posamezniki delajo neodvisno. Člani so povezani in se osebno ne
okoriščajo.
Člani se počutijo kot najeti delavci brez
vpliva na odločanje o cilju.
Člani so sami prispevali k postavitvi cilja.
Velikokrat prihaja do nezaupanja med člani. Zaupanje med člani je vzpostavljeno.
Šef omejuje člane pri opolnomočenju. Člani se med seboj spodbujajo in
dopolnjujejo.
Konflikta člani ne znajo rešiti. Člani znajo konstruktivno reševati
konflikte.
Skladnost člana s šefom je pomembnejša
kot dosežek skupine.
Cilj je vedno uspešnost tima.
Člani velikokrat igrajo namišljene vloge. Komunikacija je iskrena in čista.
Vir: Lipičnik&Možina, Psihologija v podjetjih, 1993, str. 75.
Terminološko je kar nekaj zapletov pri razumevanju besede skupina, ker se tudi team
oziroma tim prevaja v slovenščini v skupino. Za tim je poleg komunikacije značilno, da v
njem sodelujejo strokovnjaki iz različnih strok (Rozman & Kovač, 2012) in tudi to, da so
člani velikokrat pripravljeni narediti veliko več kot sicer (Lipičnik & Možina, 1993).
21
Timsko delo organiziramo takrat, ko pot do cilja ni znana, ko je en posameznik za dosego
cilja s stališča znanj, veščin in izkušenj premalo in ko število rešitev in način reševanja
problema ni znan. Velikost tima ne sme biti prevelika, ker z večanjem števila članov pada
občutek pripadnosti, težje je doseči kompromis in posledično se počasneje prihaja do
rešitev.
2.1 Skupina vs. tim
Veliko definicij besede skupine in njenih oblik je razdelal (Forstyth, 2010), ki je ugotovil,
da so vse več ali manj enake z ozirom na uporabljeno terminologijo. Sklenil je, da skupino
definirata vsaj dva ali več posameznikov, ki so med seboj na nek način povezani. Povezani
lahko pomeni komunikacijska raven, socialna raven, lahko pa tudi pomeni, da je
vzpostavljena šibka vez podprta s kritičnim zalaganjem informacij med člani skupine.
Skupina ima v osnovi nekaj skupnega. V kolikor postavimo dva posameznika enega zraven
drugega imata skupno geografsko pozicijo in zato bosta tvorila skupino.
Obstaja več dihotomnih kategorij, v katere razvrščamo skupine. V primarne skupine
uvrščamo družinske in prijateljske vezi, v sekundarne pa delovne skupine. Formalnim
skupinam vladajo napisana pravila, ko gremo na kosilo ali kavo, pa so pravila nenapisana
in tako neformalizirana. Egolf (2001) deli skupine še na socialne, ki se ustvarijo z
namenom druženja, ter skupine, usmerjene k izvajanju točno določenih nalog. Opredeli
tudi terapevtske in neterapevtske skupine; v prvih se družijo posamezniki s specifičnimi
osebnimi problemi in jih vodi usposobljena oseba (terapevt), neterapevtske skupine pa so
kombinacija prej naštetih skupin.
SSKJ skupino definira kot »več ljudi, stvari, ki so v določenem času skupaj: skupina ob
cesti čaka na avtobus;«
Poglejmo skupino še iz drugega zornega kota, skozi naslednjo ilustracijo. Za posameznike
v skupini je dovolj, da se med seboj spoštujejo. Če ne bi gojili osnovnega spoštovanja, bi
govorili o skupini posameznikov, ki delujejo kot individuumi. Ko vstopimo na avtobus,
kjer nikogar ne poznamo, nastopimo skupaj kot skupina, če je prisotno vzajemno
spoštovanje. Vsi se peljemo v isto smer, imamo isti cilj, ampak med seboj ne
komuniciramo in s svojim delovanjem ne vplivamo na rezultat. Zakaj potem spoštovanje?
Potrebno je vzajemno spoštovanje, kajti obstajajo širša pravila zunaj prostora avtobusa, ki
jim pravimo bonton ali pravila obnašanja. In zato bo, če v avtobus vstopi starejša oseba,
mlajša oseba le-tej zaradi spoštovanja pravil obnašanja odstopila svoj sedež, če drugega ni
na voljo. Primer lahko prenesemo tudi v tovarno oblek. V proizvodnji vidimo množico
šivilj, kako vse na isti način z enakim strojem šivajo rokav. Taka skupina ima sicer isti cilj,
ampak za svoje delovanje in dosego cilja ne potrebuje tesnejših komunikacijskih odnosov
in reševanja kompleksnih umskih problemov. Vsaka zase samostojno opravlja svoje delo.
V slogi je moč in tu se skupina s svojimi razmerji konča (Lipičnik, 2008).
22
Za skupinsko delo velja rek 'v slogi je moč', a takoj ko pridemo do dela, kjer je pomembna
energija, nam samo moč kaj dosti ne pomaga. Razlika se pokaže z ustvarjalnostjo, ki je
moč ne daje, energija pa. Torej je tim bolj razvita oblika skupinskega dela, ki je namenjeno
predvsem reševanju novih problemov. V timu morata vladati vzajemno spoštovanje in
zaupanje. Le tako lahko tim obstoji in skupaj dosega zadane cilje. Tim je sestavljen iz
različnih funkcijskih vlog. Vsak član je specialist za nekaj drugega. Primerna analogija
temu bi bila nogometna ekipa. Če bi bila to skupina 11 vratarjev ali 11 napadalcev ali 11
drugih igralcev z enako funkcijsko vlogo, ne bi bila uspešna. Potrebujemo različne vloge.
A še vedno morajo imeti vsi isti cilj. Tu pa navadno pride do konfliktov, ker vsak vidi
rešitev istega problema na svoj specifični, strokovni način. Tega bo tudi zagovarjal, saj je v
tem dober. Kjer dva enako mislita, noben kaj dosti ne misli in tam do konflikta tudi ne bo
prišlo, zato zdrav konflikt mora biti, da bo cilj z vseh vidikov dosežen. Torej vzajemno
spoštovanje nam omogoča, da prek konflikta pridemo do najboljše možne rešitve.
Zaupanje pa se vzpostavi, ko se člani tima med seboj spoznajo in se lahko drug na drugega
tudi zanesejo. Pri razvoju programske opreme je običajno potrebna nova rešitev, zato je
najprimernejša oblika reševanja nalog timska oblika dela. Člani tima pa nimajo samo
funkcijske timske vloge kakor pri nogometni ekipi, ampak ker gre za umsko delo, je zelo
pomembna tudi njihova vedenjska vloga. Ta se tvori na podlagi vedenjskih vzorcev
posameznika in bo skozi psihološko ozadje tudi posebej obravnavana v tretjem poglavju.
Tim z vso svojo kompleksnostjo razmerij med člani rešuje zahtevne probleme, za rešitev
katerih je potrebna skupina različnih strokovnjakov in veliko energije. Kovač (1999)
navaja, da lahko vsaka skupina preide v tim v kolikor je zagotovljen integracijski proces
posameznika v skupini. Potrebujemo torej skupino sodelujočih, ki se razlikujejo po
funkciji oziroma vlogi v timu in pri projektu. Nekaj kar zna en član tima, drugi ne zna a je
potrebno za dosego cilja in tako se dopolnjujeta. Za delovanje tima je potrebna izmenjava
mnenj, potrebna je komunikacija med različnimi vlogami, različnimi posamezniki,
različnimi osebnostmi. Če bi bile vloge iste, bi bila komunikacija lažja, tako pa prihajajo
člani z vseh vetrov. Razlikujejo se po stroki, znanju, delovni domeni in ugledu, prihajajo iz
različnih kulturnih razredov, imajo različna verska prepričanja, so različnih ras itd., zato je
komunikacija med njimi še toliko bolj zahtevna. V naslednjem poglavju je prikazano, kako
se skupina pretvori v tim. Osnova za tvorno delovanje pa je poleg vzajemnega spoštovanja
posameznikov tudi vzajemno zaupanje.
2.2 Oblikovanje tima
Da ustvarimo iz skupine tim je potrebno nekaj časa in energije, med člani tima pa se
morajo ustvariti posebne medosebne vezi. Vsi člani v skupini morajo doživeti štiri faze, da
skupina postane tim. Tuckman (1965) je predstavil, kako se skupina pri svojem delovanju
razvija v tim. Opredelil je štiri faze: formiranje, viharjenje, normiranje, delovanje in
23
kasneje dodal skupaj z Mary Ann Jensen še fazo prekinitve, v kateri se tim razpusti, ko
zaključi delo.
V fazi formiranje se člani med seboj površno spoznajo, preko pogovora na kratko spoznajo
ozadje drug drugega, funkcijsko vlogo pri projektu, morda tudi na kratko izmenjajo kakšna
mnenja. Ta faza je izjemno pomembna, kajti v njej se vsi prisotni predstavijo in si ustvarijo
prvi vtis. Če jo kdo preskoči, je velika možnost, da ga bodo v naslednji fazi izločili in ne
bo postal del tima.
Naslednja faza viharjenja velikokrat prinaša neprijetne ali celo boleče občutke, ker prihaja
do uveljavljanja posameznika in zato do komunikacijskih konfliktov, ki so lahko usodni za
občutljive člane tima. Pokažejo se toleranca in razlike med člani. Če ta faza uide nadzoru,
lahko pride do razpada skupine ali do drastičnega znižanja motivacije pri nadaljnjem
delovanju. Idealno bi bilo, če bi vsak član tima dobil občutek, da ga drugi ne presojajo več
in ga sprejemajo za svojega. Tako bi se preostalimi članom odprl in z njimi iskreno delil
svoje mnenje. To je čustveno najbolj vznemirljiva faza razvoja tima in veliko skupin ne
pride dlje od tu.
V fazi normiranja dobi tim kot celota en cilj, s katerim se vsi strinjajo. Nekateri se morajo
zato odreči svojim previsokim ciljem in se s tem sprijazniti, saj je tako za celoten tim bolje.
Člani dobijo svoje odgovornosti in imajo skupno ambicijo, da dosežejo skupni cilj. V tej
fazi lahko pride do apatije posameznih članov, ker se želijo izogniti konfliktu, kar ne
prinaša dobrih rezultatov.
Zelo učinkoviti timi se rodijo v fazi delovanja. Brez posebnega zunanjega nadzora najdejo
način, kako priti do cilja enostavno in brez zapletov. V tej fazi motivirani in podprti z
znanjem. Člani tima avtonomno in kompetentno rešujejo naloge, brez posebnega nadzora.
V določenih težkih situacijah se lahko vrnejo nazaj, v katero od prej omenjenih faz. Npr.
sprememba vodje tima, ki lahko povzroči spremembe že uveljavljenih norm in dinamike
delovanja tima, bi lahko pripeljala v fazo viharjenja.
Lahko se torej zgodi, da bo – čeprav imamo zagotovljene vse vire in pri projektu
sodelujejo ljudje z znanjem in izkušnjami – skupina zaradi konfliktnosti manj učinkovita
ali sploh ne bo dokončala svojega dela, ker bo prej razpadla.
2.3 Funkcijske vloge članov tima pri razvoju programske opreme
Če začnem spet od spodaj navzgor, pri manjših projektih, kjer je za izvedbo dovolj en
človek, praviloma ne potrebujemo projektnega managerja, če izvajalec poseduje tudi to
znanje. Z večanjem obsega del pa se poleg zahtevnosti izvedbe večata tudi zahtevnost in
količina dela v vseh preostalih fazah razvoja programske opreme. To zahteva specializacijo
in prisotnost različnih strokovnjakov, ki se različno vključujejo, odvisno od življenjskega
cikla razvoja programske opreme.
24
Projektni tim sestavlja projektni manager, ki je odgovoren za izvedbo, dogovorjeno z
naročnikom. V komunikaciji z naročnikom mu največkrat pomagajo poslovni analitik,
odgovoren za prevod in zapis uporabnikovih želja v bolj formalne specifikacije, arhitekt
programskih rešitev, odgovoren za konstrukcijo arhitekture ponujene rešitve, in vodilni
inženir, odgovoren za izvedbeni del ali realizacijo naročenega izdelka ali rešitve. V
izvedbenem delu sodelujejo razvojniki, ki so osnova razvoja, in preostali specialisti:
sistemski inženirji, mrežni specialisti, testatorji, pisci dokumentacije, oblikovalci
uporabniških vmesnikov itd. Aktiviranje posameznikov v timu je fazno in poteka z zamiki,
odvisno od izbrane metodologije razvoja. Nekatere vloge sodelujejo istočasno, druge se v
življenjskem ciklu ne prekrivajo. Tako npr. arhitekt precej samostojno opravlja fazo
načrtovanja in kasneje ni v tesnejši povezavi z izvedbenim delom razvojnikov. Tako
delitev pogojujeta metodologija razvoja programske opreme in tudi velikost projektne
skupine oziroma obseg dela. Arhitekt je lahko pri manjših projektih tudi vodilni inženir,
poslovni analitik pa prevzame tudi vlogo projektnega managerja. Če ima podjetje več
projektnih skupin, ki delajo na istem programu, naj omenim še vlogo programskega vodje,
čigar odgovornost je vodenje več projektov hkrati.
Slika 6: Projektni tim
2.4 Faze razvoja programske opreme in vloge članov tima
Na spodnji sliki so predstavljene dinamika dela in obremenitve posameznih vlog projektne
skupine, ki razvija programsko opremo po strukturiranih, zaporednih metodah razvoja.
Faze razvoja označene z rimskimi številkami na vrhu slike, ustrezajo opredelitvam faz
opisanih v poglavju Metodologije, procesi in faze razvoja programske opreme. Kot vidimo,
Vodilni
inženir
Manager
projekta
Razvojniki
Testator
Poslovni
analitik
Sistemski inženir
Arhitekt
rešitev
PROJEKTNI TIM
Mrežni
specialist
25
ima manager projekta v celotnem življenjskem krogu največ dela v prvih treh fazah, ko je
treba vzpostaviti in izbrati člane tima, uskladiti pričakovanja naročnika, izdelati podroben
načrt izvedbe in prevzeti aktivno vodenje tima do zaključnih faz. Obremenitev in
aktivnosti poslovnega analitika so največje v drugi in tretji fazi do začetka izvedbe, ko
analitik pomaga pri izvedbi kot kontrolor oziroma testator. Arhitekt programske rešitve je
polno aktiviran v fazi načrtovanja in pri izvedbi začne spremljati razvoj, velikokrat pa se
celo umakne od sodelovanja pri projektu. Razvojniki se aktivirajo malo pred izvedbeno
fazo in so aktivni do zaključevanja, kjer postanejo podpora, ali pa ta del prevzamejo
podporni inženirji in podporni center.
Slika 7: Obremenitev posameznih vlog v timu skozi življenjski cikel projekta
S komunikacijo in zapisovanjem dokumentacije vsak član s svojim specifičnim znanjem,
ki ga drugi nimajo, prispeva k nastanku celote. Izzivi se pojavljajo dnevno in se jih rešuje
individualno ali skupinsko. Nastavlja se pričakovanja posameznikov, katerih rezultat
vpliva na preostale, zato sta za uspešno delovanje tima pomembna zaupanje in zanesljivost
vsakega posameznika. To zahteva manj samodiscipline pri usmerjenem delovanju s strani
projektnega vodje s timom, ki deluje na isti lokaciji. Če je tim geografsko porazdeljen, se
projektni management sooči z novo dimenzijo medosebnih odnosov, ki jo mora ustrezno
upoštevati.
čas
Poslovni analitik
Arhitekt rešitev
Razvojniki
Podporni inženir
Projektni vodja
I II. III. IV. V.
Podpora
Načrtovanje
Implementacija
Zajem zahtev
Modeliranje
26
2.5 Virtualni timi in njihovo delovanje
Virtualni tim nastane takrat, ko niso vsi člani tima, ki delajo pri nekem projektu, na isti
lokaciji. V skrajno razpršenem timu je vsak na svoji lokaciji in za povezavo z drugimi člani
uporablja telekomunikacijska in informacijska orodja. Pisna in govorna komunikacija
potekata prek elektronske pošte, 'chat' odjemalcev in konferenčnih klicev ter tudi video
klicev, kjer se člani med seboj vidijo. Komunikacija med člani je izrednega pomena, kajti z
njo se vzpostavlja zaupanje, potrebno za delovanje tima.
Poznamo različne oblike geografsko porazdeljenih timov (Duarte & Tenant Snyder, 2006).
Mrežni timi se ustvarjajo takrat, ko potrebujemo področne strokovnjake, da razrešijo izziv.
Vzporedni timi rešujejo specifične naloge in po koncu ne razpadejo. Funkcijski timi (npr.
finančni tim) opravljajo nekatere za organizacijo pomembne funkcije. Storitvene ekipe
ponavadi skrbijo za neprekinjeno podporo in so locirane na cenovno dostopnejših
področjih. Za nas zanimivi so razvojni timi, ki uporabljajo geografsko porazdelitev za
doseganje večje učinkovitosti dela. Člani so časovno fleksibilnejši, dela se velikokrat zunaj
ustaljenega petdnevnega delovnika, tudi več kot osem ur na dan. Z uporabo časovnih pasov
lahko dosežemo neprekinjen razvoj – neka ekipa nadaljuje delo tam, kjer je prejšnja nehala
(angl. follow the sun approach). Druga prednost je prisotnost domačinov na trgu, kar
omogoča malim podjetjem dokaj enostaven prodor na tuje trge. Prednost virtualnih timov
so tudi različna znanja in izkušnje posameznikov, ki prihajajo iz drugih okolij, kar
povečuje konkurenčnost podjetji po vsem svetu.
Pri virtualnem delu moramo paziti tudi na pasti, kot je slaba komunikacija, ki lahko
privede do razpada tima. Pisna komunikacija je velikokrat narobe razumljena, ker je izvor
ni dovolj natančno zapisal. V management take ekipe je treba vlagati veliko več energije.
Virtualno delo ni primerno za začetnike oziroma nekompetentne člane, saj je velika
verjetnost, da svojega dela ne bodo naredili. Upoštevati je treba tudi medkulturne razlike,
različno znanje jezika, verske navade in geografske specifike (Hunsaker in Hunsaker,
2008).
Egolf (2001) je izvedel nekaj raziskav, kjer je primerjal delovanje članov skupin, ki
komunicirajo samo preko računalnikov in se med seboj ne poznajo, ter članov skupin, ki
delajo na tradicionalen način – skupaj v razredu. Ugotovil je, da je skupina, ki se med
seboj ne pozna in deluje preko računalnikov, lahko ravno tako učinkovita kot skupina, ki
dela skupaj – to velja pri nalogah reševanja problemov, fokusnih skupinah in viharjenju
možganov. Pri zadnjem je od računalniško povezanih članov prihajalo celo do večjega
števila boljših idej. Vzrok za to navaja anonimnost; še posebej kar se spolov tiče, menda
prihaja do enakovrednejšega podajanja in sprejemanja novih idej (Egolf, 2001).
Delo na daljavo, imenovano tudi teledelo, ni nujno tudi virtualno timsko delo. Podobna
razlika kot pri individualnem, skupinskem in timskem delu nastane pri delu na daljavo, če
posameznik opravlja od doma dela, ki praviloma niso povezana s skupnim ciljem več
posameznikom niti ni potrebne komunikacije z več člani za dosego cilja, in gre za rutinsko
27
izvedbo naročenih del. V ZDA beležijo porast dela od doma in napovedujejo, da bo do leta
2016 kar 43 % celotne delovne sile delalo od doma (Forrester US Telecommuting
Forecast, 2009 to 2016).
28
3 VEDENJSKI VZORCI
V tem poglavju bom opredelil vedenjske vzorce, jih umestil v kontekst človekovih
zmožnosti ter jih povezal z delovanjem posameznika v nekem okolju. Prav v človekovih
zmožnostih se skrivajo trije, za organizacijo izredno pomembni elementi, ki od
posameznika terjajo ustrezno reakcijo, ta pa je ključnega pomena za uspešnost
posameznikovega in timskega delovanja. Ti elementi so znanje, sposobnost in motivacija
(Lipičnik, 1998a). Motivacijski procesi so tisti, ki vplivajo na vedenje. Motivacijo pa
sestavlja širok spekter motivov, od katerih storilnost, ki vsebuje uspešnost, najbolj vpliva
na vedenje oz. vedenjski vzorec opazovane osebe (Murray, 1938).
V prejšnjem poglavju sem pojasnil, kako tim nastane, kateri elementi timskega dela so
ključni, kaj timsko delo je, kje in kdaj ga uporabljamo ter katere vrste izzivov v taki
organizacijski obliki najbolje rešujemo. Nisem se pa dotaknil plasti, ki tvori vedenjski
vzorec posameznega člana tima in določa njegove reakcije na aktivnosti, s katerimi se pri
svojem delu srečuje. S tem perečim področjem raziskovanja se zadnja desetletja ukvarja
kar nekaj avtorjev (Adizes, 2004a; Belbin, 1993; Jung, 1971; Kolbe, 2007; Myers-Briggs,
1995), ki poskušajo povezati vedenjske vloge z ustreznimi funkcijskimi vlogami članov
tima in tako zgraditi komplementaren tim, ki bo učinkoviteje dosegal postavljene cilje. V
nadaljevanju bom predstavil nekaj konceptov teh avtorjev, podrobneje pa bom opisal
Adizesov koncept popolnega – komplementarnega tima ter opisal njegove štiri vedenjske
vloge (Adizes, 2004b).
Odločil sem se predstaviti koncept vedenjskih vzorcev v širšem kontekstu psihološke
znanosti, ki se primarno ukvarja s proučevanjem človeka in njegovega vedenja. To pa zato,
ker je izredno težko definirati ter pojasniti vedenje in vedenjske vzorce posameznika.
Psihologija je do neke mere sorodna ekonomiji, predvsem kadar proučujemo procese, kjer
je pomembno vedenje potrošnikov. Pisal bi lahko tudi o sociologiji, antropologiji ter
političnih znanostih in njihovih obravnavah omenjene teme, a bi se preveč oddaljil od
bistva, ki ga hočem predstaviti. Bralcu bo skozi naslednja poglavja lažje razumeti naravo
in vlogo ter delovanje gradnikov, ki sodelujejo pri oblikovanju osebnosti in s tem tudi
vedenjskega vzorca.
3.1 Opredelitev vedenjskih vzorcev in psihološko ozadje
Opredelitev osebnostnih vedenjskih vzorcev ni preprosta naloga. V literaturi ne najdemo
veliko napisanega konkretno o vedenjskih vzorcih, veliko pa je zapisanega o vedenju, zato
bom izhajal iz definicij, katerih skupni imenovalec so reakcije posameznikov na določene
dražljaje. Na splošno lahko vedenjske vzorce opredelimo kot razmeroma enolično
zaporedje očitnih dejanj, v katerih je možno opaziti določene zakonitosti. Če torej
opazujemo vedenje osebe, ki je odvisno od osebe same, situacije, v kateri se nahaja, in
29
interakcije, v kateri je, dobimo vrsto možnih odzivov. V naravoslovju takim funkcijam
pravimo konvolucija. S proučevanjem teh odzivov v kontroliranem okolju pa so psihologi
dokazali, da obstajajo vzorci, ki se ponavljajo. Največjo težo ima pri tem vedenje
posameznika, zato ga bom podrobneje opisal.
Musek (2005) navaja, da vedenjski vzorec opredelimo kot posameznikov relativno trajni
način odzivanja na iste dražljaje. Behavioristi proučujejo dražljaje na odzive.
Najpomembnejši del odzivov za njih je naučen, pridobljen z izkušnjami. Vedenje se
spreminja z ojačevanjem. T. i. pogojevanje je proučeval že ruski fiziolog Ivan Petrovič
Pavlov, kasneje sta ga nadgradila z instrumentalnim ter operantnim pogojevanjem
Thorndike in Skinner, ki pravita, da če je odziv na dražljaj ugoden, postane odziv
verjetnejši in pogostejši. Kasneje so behavioristi proučevali še posnemanje kot obliko
učenja, ki se pojavlja pri zahtevnejših oblikah dela. Kot vidimo, je vedenje pogojeno s
časom in raznolikostjo dražljajev, ki jih je posameznik deležen. V luči genetske dispozicije
pa je pomembno tudi, kako dražljaje predela osebnostna struktura ter s kakšnimi motivi in
emocijami so sprejeti.
Osebnost tvorijo:
- telesno področje (konstitucija),
- konativno področje (temperament, značaj),
- kognitivno področje (intelekt, sposobnosti).
Človekov temperament (melanholik, kolerik, flegmatik, sangvinik) daje barvo
vedenjskemu vzorcu, je njegov sestavni del, prav tako tudi konstitucija, intelekt in
sposobnosti. Kaj vse vpliva na oblikovanje vedenjskega vzorca, je vsebina številnih
raziskav in zahteva poglobljeno psihološko znanje. Na rezultat posameznikovega dela
najbolj vpliva njegova zmožnost, ki jo je Lipičnik (1998a) opredelil kot zmnožek
sposobnosti, znanja in motivacije. Lahko torej rečemo, da je vedenjski vzorec smer, v
kateri bo posameznik dosegel najboljši rezultat.
30
Slika 8: Človeške zmožnosti
Vir: B. Lipičnik, Vedenjski vzorci in participativno vodenje, 1998, str. 11.
Zavedati se moramo, da kljub vsem dosedanjim znanstvenim raziskavam nimamo enotne
teorije, ki bi pojasnila ali celo napovedala konsistentne in trajne reakcije na dane dražljaje
izbrane osebe v katerikoli situaciji pri dani interakciji (sovplivanju) (Musek 2005, Snyder,
1974). Drži pa dejstvo, da v določenih situacijah in z določenimi predpostavkami,
opisanimi v nadaljnjih poglavjih, lahko napovemo, kakšne bodo reakcije danega
vedenjskega vzorca (Lipičnik, 1998a). Prav to me je tudi prepričalo, da sem začel
raziskovati povezavo med vedenjskimi vzorci posameznih članov tima in uspešnostjo
projekta, na katerem delajo.
Pri uresničevanju ciljev skupinskega dela moramo predpostaviti nekaj samoumevnih
okoljskih predpogojev. Skozi prizmo Maslowove piramide potreb je predpogoj za
normalno delo posameznikova zadostitev fizioloških potreb, potreb po varnosti, ljubezni in
pripadanju (Musek, 2005).
Psihologija, veda, ki ima korenine v grški filozofiji, se je uradno rodila že leta 1879, in
sicer z Wundtovim laboratorijskim proučevanjem reakcij človeka na določene tone. Od
takrat naprej se znanstveno ukvarja z opazovanjem človeškega vedenja in proučevanjem
delovanja njegovega uma. Današnja psihologija kot predmet proučevanja v ospredje
postavlja duševne pojave, osebnost in vedenje, skozi zgodovino pa je razvila pomembnejše
usmeritve, ki jih prikazuje slika 9. Te so posledica povezovanja psihologije z drugimi
naravoslovnimi (biologija in fiziologija) in kasneje tudi družboslovnimi vedami
(ekonomija, sociologija).
ČLOVEŠKE ZMOŽNOSTI
Človekova osebnost Znanje Motivacija Mišljenje
Temperament Sposobnosti Značaj
Intelektualne Motorične Senzorične Mehanske
31
Za raziskovanje vedenjskih vzorcev je pomembna predvsem vedenjska usmeritev, katere
predstavnik je ameriški psiholog John Watson. Ta je zavrnil introspekcijo in se osredotočil
na opazovanje odzivov na dražljaje, t. i. vedenje. Predstavil je model S-R (dražljaj-odziv),
ki ga je bilo zaradi neupoštevanja genetske predispozicije kmalu treba dopolniti v model S-
O-R, ki umesti med dražljaj in odziv še organizem. Tako dobimo spekter vzorcev vedenj,
na katere vplivajo naučene lastnosti, npr. navade, lastnosti, vedenjski sklopi, in na drugi
strani emotivno-kognitivne lastnosti, kot so pričakovanja, stališča in prepričanja.
Psihološke usmeritve so se in se še vedno razvijajo in dopolnjujejo, zato bom raje opredelil
nekaj psiholoških disciplin, iz katerih bomo izhajali v nadaljevanju.
3.2 Jungov prispevek k razumevanju psiholoških tipov
Carl Gustav Jung (1875–1961), švicarski zdravnik in psiholog, je utemeljitelj analitične
psihologije. Pri proučevanju osebnosti človeka je opredelil dve temeljni strukturi:
- podzavestni del, ki je že oblikovan, in
- zavestni del, ki se razvija tekom življenja, pri čemer se oblikuje tudi jaz (ego), ki je
unikaten pri vsakem posamezniku.
Sčasoma se oblikuje posebna struktura, ki omogoča preseganje notranjih nasprotij, to je
'self' oziroma sebstvo. V sklopu tega je Jung poskušal izolirati posamezne tipe, ki
Bioevolucijska
usmeritev (1980-)
Sociokulturna
usmeritev (1970-)
Kognitivna
usmeritev (1950-)
Psihodinamska
usmeritev (1890-)
Vedenjska
usmeritev (1912-)
Humanistična
usmeritev (1950-)
Ψ
Vir: J. Musek, Predmet, metode in področja psihologije 2005, str. 9.
Slika 9: Pomembnejše usmeritve v sodobni psihologiji
32
sestavljajo strukturo osebnosti. Kot so že filozofi v antični Grčiji definirali štiri t. i.
temperamente (melanholik, sangvinik, kolerik, flegmatik), je podobno, a izhajajoč iz svoje
teorije osebnosti, Jung leta 1921 v svoji knjigi Psihološki tipi definiral štiri osnovne tipe
psiholoških preferenc: čutenje (senzacija), mišljenje, čustvovanje in intuicija. Ti so prisotni
v vsakem človeku, a večino časa je le en močno izražen. Briggs in Myersova (2014) sta
razvili in popularizirali njegovo teorijo psiholoških tipov z uvedbo indikatorja tipa
osebnosti (angl. Myers-Briggs type indicator ali MBTI), temelječega na Jungovih odkritjih.
Ta je dandanes priznan in v psihološki znanosti široko uporabljan za ugotavljanje
psiholoških preferenc posameznika, njegovega doživljanja in načina sprejemanja odločitve.
Jung definira štiri dihotomije:
- (E) ekstravertiranost – (I) introvertiranost
- (S) čutenje – (N) intuicija
- (T) razmišljanje – (F) občutki
- (J) presojanje – (P) zaznavanje
Vsakega posameznika je možno definirati s kombinacijo teh štirih osnovnih tipov, vseh
možnih kombinacij pa je 16 (podrobneje so opisane na spletni strani
http://www.typelogic.com). Od tu tudi podobnosti Jungovih odkritij psiholoških tipov ter
Adizesovega dognanja in njegovega predloga štirih vedenjskih vlog (PAEI).
3.3 Adizesovi vedenjski vzorci
Adizes se že več kot 40 let ukvarja s proučevanjem organizacijskega vedenja. Že v
doktorskem delu, ko je proučeval jugoslovanski sistem samoupravljanja z vidika
gospodarske uspešnosti, je ugotovil, da obstajajo različni voditelji, nekateri bolj uspešni,
drugi manj, vsi pa se ukvarjajo z isto paradigmo: z obvladovanjem sprememb (Adizes,
1969). Raziskovanje ga je pripeljalo do tega, da je bila glavna pomanjkljivost
jugoslovanskega sistema, zaradi katere se je ta tudi zrušil, pomanjkanje podjetniške
vedenjske vloge voditeljev, ki je sistem kot tak ni dopuščal ali jo je celo zatiral. Na podlagi
teh ugotovitev je začel proučevati, kakšne vloge še obstajajo in kako vplivajo na delovanje
celotne organizacije.
Adizes je veliko časa posvetil proučevanju vzrokov, zakaj so nekateri managerji uspešnejši
od drugih in zakaj so nekatere združbe na kratek in dolgi rok učinkovitejše in uspešnejše
od drugih. Ugotovil je, da obstajajo značilne razlike v načinu vodenja, te pa izhajajo iz
vedenjskih vzorcev posameznih voditeljev. Skozi svoja raziskovanja je izoliral štiri
različne vedenjske vloge, ki skupaj tvorijo vedenjski vzorec osebe, in jih zapisal s štirimi
črkami: P, A, E in I. Črka P označuje proizvajalca (angl. producer), A označuje
administratorja (angl. administrator), E podjetnika (angl. enterpreneur) in I integratorja
(angl. integrator). Po njegovi teoriji moramo imeti v organizaciji proizvajalca (P), ki
pripelje do rezultatov in naredi organizacijo učinkovito na kratek rok. Poskrbi tudi, da
33
naročniki dobijo želen izdelek. Za organizacijo je pomemben tudi administrator (A), ki
poskrbi za interno organizacijsko delovanje, da organizacija izvaja prave stvari ob pravem
času in v pravem zaporedju. Naloga administracije je učinkovitost na kratek rok. Nato
potrebujemo vizionarja, ki bo pravilno odločil, v katero smer mora organizacija na dolgi
rok. Potrebujemo nekoga, ki bo proaktiven v okolju nenehnih sprememb. To prevzame
podjetnik (E), ki je pripravljen skozi ustvarjalnost prevzeti tveganje na dolgi rok. Če je
vizija prava, bo organizacija zagotovila izdelke, ki jih bodo hoteli naročniki tudi v
prihodnje. Na koncu se mora management tudi integrirati, zato je potreben integrator (I).
Ta vzpostavi ustrezno organizacijsko klimo oz. kulturo s pravimi vrednotami, ki bo
zaposlene motivirala, organizacijo pa utrdila na dolgi rok.
Tabela 2: Štiri osnovne vedenjske vloge
Oznaka vedenjskega vzorca Ime vedenjskega vzorca
Paei proizvajalec (angl. producer)
pAei administrator (angl. administrator)
paEi podjetnik (angl. enterpreneur)
paeI integrator (angl. integrator)
V katerikoli organizaciji, tehnologiji in kulturi so te štiri vloge nujno potrebne in skupaj
predstavljajo potreben pogoj za dober management. Kadarkoli ena izmed teh štirih vlog ni
zastopana, bo prišlo do predvidljivega, ponovljivega vzorca nepravilnega managementa, in
to ne glede na kulturo, tehnologijo, velikost združbe ali njen namen.
Poleg stilov vodenja je ugotovil tudi, da obstaja za vsako združbo življenjski cikel
(prikazuje ga spodnja slika) in da se vsaka združba nahaja v eni izmed njegovih faz.
Pomembna korelacija se je zgodila, ko je v kovanju svoje metodologije povezal idealen stil
vodenja glede na fazo, v kateri se združba trenutno nahaja. Ugotovil je, da bi bil idealen
manager tak, ki bi imel vse štiri vloge močno izražene (označeval jih bom pisane z
velikimi tiskanimi črkami). A ker se nekatere vloge med seboj izključujejo, taka oseba ne
more obstajati, zato je predlagal, da se za vodenje organizacije vzpostavi idealen tim, ki bo
vseboval močno izražene vse štiri vloge.
34
Slika 10: Življenjski cikel združbe
Vir: Adizes Institute, 2014.
Na zgornji sliki vidimo tudi, da združba v začetku nekaj časa raste in se s tem izboljšuje.
Cilj vsake združbe bi moral biti vrh krivulje, t. i. 'prime' (slov. vrhunec). V drugem delu
krivulje združba začne umirati, če se pojavi nadaljnje nepravilno vodenje, in ne nazadnje
lahko pride tudi do tega, da združba preneha obstajati.
V nadaljevanju bom natančneje proučil, katere so značilnosti vsake od navedenih vlog
posebej. Za ilustracijo pa naj navedem še, kako Adizes vidi porazdelitev vedenjskih vlog v
tradicionalni družini. Očeta vidi kot podjetnika (E) in proizvajalca (P). Kot podjetnik (E)
ima vizijo in gradi kariero, kot proizvajalec (P) pa s svojim delom prinaša domov
življenjsko pomembne dobrine. Mati v vlogi administratorja (A) naredi iz hiše dom, v
vlogi integratorja (I) pa iz skupine odraslih in otrok družino. Štiri vloge lahko predstavimo
tudi pri avtomobilu: motor je proizvajalec, zavore so administrator, volan je podjetnik in
olje, ki vse dele med seboj povezuje, integrator.
3.3.1 Vloga Proizvajalca
Proizvajalci so zelo aktivni ljudje z veliko energije. Vedno se z nečim zaposlijo. Radi
imajo oprijemljive rezultate. Najbolj jih osrečijo uspešno doseženi zastavljeni cilji. Neradi
imajo nejasne podrobnosti, dvoumne situacije in abstraktna razmišljanja in le malo
potrpežljivosti imajo pri predolgem planiranju aktivnosti ter viharjenju možganov (angl.
brainstorming). Veliko bolj so zadovoljni z opravljanjem delovnih nalog kot s tem, da bi
bili njihovi sodelavci zadovoljni z delom, ki ga opravljajo. Z delom velikokrat upravičujejo
35
stres in delovno napetost, zato so nemalokdaj nepriljubljeni, a jih to ne moti. Proizvajalci
nam pomagajo, da nehamo razmišljati o rešitvah in jih začnemo implementirati.
Proizvajalec ne dosega ciljev, če nima potrebnega znanja in motivacije. Psihologi jim
pripisujejo pomanjkanje motivacije za dosego cilja, Adizes pa prave proizvajalce naslavlja
z 'knowledgeable achiever'. Ti imajo motivacijo in znanje, potrebno za izdelavo izdelka.
Vzorci vedenja
Proizvajalec je prva in najpomembnejša vloga, potrebna v začetni stopnji oblikovanja
podjetja, tj. v fazi dvorjenja. Podjetju daje smisel in namen. Proizvajalec je lojalen stroki in
čuti pripadnost podjetju. Je garač in deluje v smislu 'dajte mi delo in me pustite pri miru'.
Proizvajalec si vedno naloži preveč dela, vedno zaostaja, veliko dela mu ostaja in veliko
proizvajalcev pri svojem delu pregori. So deloholiki. Vedejo se reaktivno, ne proaktivno.
Komunikacija
Proizvajalci se ukvarjajo predvsem z vprašanjem KAJ. Osebi, ki ima v vzorcu samo P,
brez manjšinsko prisotnih preostalih vlog (oznaka vedenjskega vzorca P - - -), pravimo tudi
'samotni jezdec', 'volk samotar' ali 'osamljeni komandos'. Tak posameznik je izvrsten za
izvedbo nalog, ampak izredno slab timski igralec. Kot del ekipe lahko naredi celo veliko
škodo, ker noče sodelovati z drugimi in zavrača komunikacijo, saj jo vidi kot nepotrebno.
Taki posamezniki so dobri za izvedbo nalog, kjer se zahteva popolna samostojnost in je
omogočeno samostojno opravljanje dela (npr. obrtniška dela v vlogi samostojnega
podjetnika posameznika). Lahko rečemo, da so pri svojem delu učinkoviti, ni pa nujno, da
so tudi uspešni; ne ukvarjajo se namreč z vprašanjem, ali delajo prave stvari. S tem se
ukvarja njihovo diametralno nasprotje – vedenjski vzorec E (podjetnik).
Odločanje
Odločanje je v njihovih očeh preprosto, če gre samo za njih same. Na prvo mesto postavijo
delo in to, kaj je treba storiti, vse drugo je nepomembno. Kot pridni in marljivi člani hitro
napredujejo. To, da so zanje komunikacija in sestankovanja velika izguba časa, privede do
slabega ravnanja in interakcije s preostalimi člani.
Izvedba
Proizvajalec je v splošnem zelo urejen, pozoren na podrobnosti in ciljno usmerjen. Raje
opravi nalogo sam, kot jo delegira. Kot primer vzemimo programerja, ki ustanovi podjetje,
k sodelovanju povabi nekaj sodelavcev, in ko pride na delo, se ne ustavi v finančnem
oddelku, ampak v razvoju. Nekaj časa opazuje, kaj delajo, potem pa jim naroči, naj se
umaknejo, ker delajo vse narobe, se usede za računalnik in začne sam programirati.
36
Odnos do preostalih vlog
Proizvajalec spoštuje preostale proizvajalce in tiste, ki dosegajo rezultate. Tipu podjetnika
ne zaupa, ker preveč spreminja svoje mnenje in ni natančen pri podajanju navodil. Vlogo,
ki jo opravlja integrator, vidi kot popolno izgubo časa. Integrator je zanj politik, ki zna
preživeti z manipuliranjem ljudi. Tudi vloga administratorja je zanj čista izguba časa, ker
ga samo ovira pri delu in ustvarja situacije, kjer mora P velikokrat delati namesto A.
Vodenje
V osnovi ni voditelj in tudi ne ravnatelj. Izvedbo vidi kot samoumevno tehnično izvedbo
nalog in tako tudi dosego cilja. Zaradi tega izbira ob sebi tipe oseb, ki so večinoma
pomočniki – izvajalci. Velikokrat improvizira, samo da bo narejeno. Planiranje odlaša in
mu je vedno odveč. Spremembam se upira, ker se pelje po tračnicah s polno paro naprej.
Menjava tirov ga lahko zmede, zato mu to ni všeč. Samo velika kriza, prava ali izmišljena,
bo spremenila njegovo smer, ga prisilila k spremembi.
3.3.2 Vloga Administratorja
Administratorji spoštujejo red, so metodične osebe in radi živijo v organiziranem okolju. V
nasprotju s proizvajalci (P) jih najbolj zanima, KAKO bodo delali, ne pa kaj je treba storiti.
Če imamo neko noro zamisel, so idealni, da jo sistematično obdelajo z vidikov, ki se jih
prej nismo niti zavedali. Velikokrat obdelajo nove ideje zelo črnogledo, poslovne načrte
razstavijo do zadnje podrobnosti in lahko smo veseli, ker veliko problemov vidijo vnaprej,
preden postanejo kritični. Za njih pravijo, da vidijo dlako, ko je jajce še v lupini, da
zavohajo podgano na kilometer daleč. Če nam po podrobni proučitvi idejo odobrijo, potem
vemo, da jo moramo izvesti, sicer je bolje, da je ne. Dober administratorvedno ve, kaj se
dogaja, zato tudi zapisuje vse podrobnosti. Skrbi ga za organizacijo, procese, podatke,
intelektualno lastnino. Dober odvetnik ali računovodja sta administratorja (A), ko gre za
obdelavo podatkov in pisanje pogodb. Za boj na sodišču ali davčno svetovanje pa bi bil
primernejši podjetniški tip (E), ki razmišlja bolj kreativno. Dober administrator je
nepogrešljiv pri hitro rastočem podjetju. V SSKJ je pod geslom administrator zapisano
'upravnik, upravitelj'. Od njega ne pričakujemo, da bo produciral, temveč da bo nudil
podporo proizvajalcu (P). V skrajnem primeru, ko mu vzamemo E, P in I, administrator
postane birokrat (- A - -). Za njih ni pomembno, kaj delajo, ampak kako bodo to naredili.
Tipično za njih je, da slepo sledijo pravilom, navodilom ali zakonom ne glede na situacijo,
zato so velikokrat zelo neživljenjski.
Vzorci vedenja
Raje imajo natančno narobe kot približno prav. Raje delajo stvari prav, kot delajo prave
stvari. Adizes v svoji knjigi (Adizes I., 2004c) o vodenju navaja primer znanca iz letala, ki
ga je označil za pravega birokrata (- A - -). Gospod mu je rekel, da je reka, ki jo opazujeta
37
skozi okno, stara natančno milijardo let in sedem mesecev. Adizes je potem ugotovil, da
mu je pred sedmimi meseci nekdo povedal, da je reka stara milijardo let. In temu pravi
natančno narobe, takim ljudem pa čisti birokrati. Mizo imajo vedno urejeno in čisto in na
delo vedno prihajajo točno. Največkrat dvomijo in nič ne predpostavljajo, dokler ni
dokazano.
Komunikacija
Birokrat (- A - -) kot skrajnost administratorja, tj. brez prisotne vloge podjetnika,
integratorja ter proizvajalca, bo raje uporabljal pisno ali druge vrste komunikacijo, ki pušča
za seboj jasne sledi in jo lahko kadarkoli uporabi kot dokaz za svoje trditve. Pri
komunikaciji se bo raje držal napisanih pravil in zakonov ter jim slepo sledil, kot
uporabljal razum ali kmečko logiko. Taka komunikacija večkrat pripelje do popolnih
nesmislov, kar se pogosto zgodi pri nesmiselnih sodbah na sodiščih, ko se bolj kot zdrave
kmečke pameti držijo napisanih nesmislov, pri katerih niso bili upoštevani vsi možni
scenariji. Če odkrijejo napake pri delovanju organizacije, napišejo še več pravil in navodil.
Ta postanejo osnova za izvajanje nadzora, in ker ta ugotovi dodatna odstopanja, uvedejo
nova in nova pravila ter priročnike, dokler organizacije ne zadušijo. Vsi se ukvarjajo samo
še s pisanjem poročil in nadziranjem drug drugega.
Odločanje
Birokrat verjame, da mora vedno vse razložiti od začetka do konca, začenši daleč v
preteklosti, in le z vsemi podrobnostmi napolnjena zgodba zadosti njegovim kriterijem. In
ker je zgodba dolga in zapletena, verjame, da bo rešitev ravno tako trajala dolgo časa. V
managementu pravimo takim vzorcem paraliza zaradi pretirane analize. Birokrat lahko
analizira v neskončnost. Pri reševanju problema pozna preteklost in rešitev v prihodnosti
vidi samo, če je jasno definirana. Ni improvizator in ne sprejema odločitev, če niso vse
neznanke podrobno poznane. Kar zadeva finančno percepcijo, pozna strošek vsake
podrobnosti, a se ne zaveda njene vrednosti. Raje ima popolnoma narobe kot približno
prav.
Izvedba
Pri birokratih mora biti vse dokumentirano, procesi napisani in tudi pisana beseda vlada
delovanju organizacije. Velikokrat bodo s svojim dobrim poznavanjem številk ali pravil in
s svojo vztrajnostjo prevladali in dosegli svoj prav. Svojo odgovornost bodo upravičevali z
natančnim upoštevanjem napisanih pravil ali slepim izvrševanjem ukazov, s katerim bodo
poskušali zamegliti cilj ali namen izvedbe. Zgovoren je primer Adolfa Eichmanna, ki se je
zagovarjal, da pri genocidu ni imel nič, ker je samo skrbel za organizacijo transporta.
Birokrati imajo običajno težave pri spreminjanju sprejete odločitve v fazah nastajanja
rešitve.
38
Odnos do preostalih vlog
Birokrat je potreben član celotne ekipe, saj skrbi za urejenost podjetja. V primerih
birokratskega delovanja v javni upravi se vlogi osamljeni komandos in birokrat precej
izenačita, ker administrator postane proizvajalec, ki izvaja zapisana pravila in kontrolo.
Sicer vidi birokrat v osamljenem komandosu preveč ad hoc izdelavo, brez predhodnega
razmišljanja, zapisovanja pravil in izdelave načrta, meni, da je sestankov premalo itd. V
odnosu do podjetnika bo zelo konservativen in previden. Nikoli ne bo izpostavil svojega
stališča, dokler ne bo stoodstotno prepričan, da ima prav. Njegovo razmišljanje je
diametralno nasprotno od podjetnikovega. Za integratorja pa je prepričan, da je usmerjen v
napačne stvari, za katere ni vredno izgubljati časa. Zakaj bi se posebej ukvarjal z ljudmi,
saj je vse napisano, je običajno njegovo mnenje.
Vodenje
Birokrat najraje najame t. i. uradnike, ljudi, ki se vedno strinjajo z delegiranimi nalogami.
Na delo in sestanke morajo prihajati točno ob vnaprej dogovorjenem času. Sestanki so
pogosti in redni. Prisotnost na njih se beleži in spremlja. Malo vprašanj je glede namena in
cilja, veliko se razpravlja o podrobnostih. Promocije so deležni organizirani in tisti, ki ne
kršijo pravil. Pohvalo dobi tisti, ki pravilno oz. skladno z napisanim implementira proces in
ima dokumentirane rezultate.
3.3.3 Vloga Podjetnika
Vizionar, inovator, podjetnik. Podjetnikovo glavno vprašanje je ZAKAJ. Ne kaj, ne kako
in tudi ne s kom. Tip podjetnika se ukvarja z vprašanjem, ki vodi do dolgoročne
uspešnosti, kratkoročno gledano pa je zelo vprašljivo, ali bo uspel ali ne. Vedno veliko
tvega, toda ve, kaj hoče. Podjetniški tipi oseb so vizionarji, lahko pa tudi sanjači. So
voditelji, ki potrebujejo ekipo, ki uresničuje njihove ideje, saj delo končajo, ko je treba
odgovore na vprašanja realizirati. Sami brez ekipe ne bi naredili veliko in pri
materializaciji svojih idej se hitro vdajo in naveličajo. Izvedba je njihov sovražnik. Vidijo
jo kot izgubo časa in nujno zlo. Če v vzorcu ni prisotnih preostalih vlog, pride do
skrajnosti, ki ji rečemo zažigalec. Ta neti ogenj, a za gašenje nima časa. Velikokrat ne
čaka, da prvi ogenj ugasne, ko že neti naslednjega. Sam si ustvarja probleme, ki jih potem
poskuša rešiti, ampak brez prisotne vloge A in I mu to največkrat ne uspe in tudi ne
dojame, kje dela napake.
Vzorci vedenja
Ideje brez velikih rezultatov ga dolgočasijo in rezultati, ki se ne rodijo iz velikih idej, so
nepomembni. Ugotovili smo, da vlogo P zanima kaj in vlogo A kako, zažigalca pa zanima
izključno ZAKAJ. Kdaj pride zažigalec na delo? Kdo ve. Kdaj odide? Kdo ve. Kdaj
pridejo drugi na delo? Pred njim. Je izjemno nepredvidljiv. Sestanki so običajno ad hoc,
39
brez agende, če pa jo imajo, je nihče ne razume. Sodelavci pridejo na sestanke oboroženi z
vsem možnim, ker ne vejo, kaj jih čaka, a k sreči zažigalec ves čas govori. Na sestanku
običajno ne da jasnih navodil, zato posamezniki tudi ne vejo, kdo mora kaj narediti. Tako
se velikokrat zgodi, da ostane zažigalec sam s svojo vizijo, s prstom kaže na druge, ti pa ne
razumejo, kaj govori. Zbegani so, ker ne vejo, v katero smer naj grejo, naštel je preveč
prioritet, ki jih ne znajo razvrstiti, zato največkrat ostanejo brez dejanj, mu ploskajo in
nudijo podporo. Velikokrat išče krivca za propad svojih idej, upornika, nelojalneža. Bolj
ko ga sprašujemo o podrobnostih, slabše volje je. Kontrolo vzpostavi tako, da sam ohrani
vse nove ideje in sprejete odločitve. Zažigalec je navadno impulziven in temperamenten, a
tudi asertivna, karizmatična in očarljiva oseba, ki navdihuje ljudi.
Komunikacija
Veliko govori in je dober retorik. Če je na koncu sestanka, ki poteka v obliki njegovega
predavanja, tišina, je za zažigalca to potrditev, da se vsi strinjajo. Za birokrata pa tišina
pomeni nestrinjanje, zato je ta kombinacija vlog lahko usodna. Tišino dojemajo kot
strinjanje, čeprav je pogosto ravno obratno, in na to morajo biti pozorni. Od vseh preostalih
vlog je najslabši poslušalec. Prepozna vrednost, vendar se ne zaveda stroškov. 'Če nisi z
menoj, si proti meni' je njegova tipična miselnost.
Odločanje
Zažigalec neprestano vihari možgane. Njegove misli so neurejene, zato so tudi navodila
velikokrat zmedena. Preden pride do konca, se večkrat premisli. Pisanje navodil je zanj
popolna izguba časa, ker hoče razmišljati zunaj okvirjev in imeti pred seboj širšo sliko;
pisanje bi ga omejilo in uokvirilo. Sodelavci ga velikokrat narobe razumejo, ko mislijo, da
je padla odločitev, v resnici pa je bila samo ideja. Posledica je tudi ravnanje brez
pooblastil. Naslednjič je njihovo ravnanje spet napačno, ker so predvidevali, da gre samo
za idejo. Po nekaj poskusih ugotovijo, da so v brezizhodnem položaju. Najbolj nevarna so
ponedeljkova jutra, ker je čez vikend nabral neskončno idej. Še nevarnejši pa so dnevi, ko
se vrne s potovanj, poln novih zamisli.
Izvedba
Izvedba temelji na viziji, ki lahko postane sanje. Ko je treba nekaj dokončati, se njegovo
delo konča. Uživa v razmišljanju; v resnici noče delati, ampak biti izzvan. V svoji bližini
ima najraje ljudi, ki se brezpogojno strinjajo z njegovimi idejami. Pri izražanju največkrat
pretirava. Izogiba se administrativnemu delu, ki ubija njegovo ustvarjalnost. Živi v
prihodnosti, zato je sedanjost za njega že preteklost in ga ne zanima več. Težko se
osredotoči na eno nalogo, saj si postavi preveč prioritet. V podjetjih, kjer vlada kultura
birokratov, zažigalcem nihče ne zaupa in nimajo veljave.
40
Odnos do preostalih vlog
V razmerju do vloge proizvajalca (P) velikokrat kaj prehitro reče ali naglas razmišlja in
proizvajalec že dela brez predhodne potrditve, kar je v njegovi navadi. V razmerju do
administratorja (A) pride največkrat do konflikta zaradi podrobnosti, za katere zažigalec
nima časa, birokrat pa brez njih ne obstaja. Integrator (I) intuitivno čuti, kar podjetnik
govori, in tudi ve, zakaj nečesa ni povedal. Prav zato jih imajo podjetniki najraje. A
integratorji ne proizvajajo, in tako se odnos do njih hitro spremeni, ko jim podjetnik naloži
neko nalogo in nato čaka na rezultat, ki ga ni.
Vodenje
Z zažigalci je izredno težko sodelovati, zato so običajno obkroženi s podložniki, ki se v
vsem strinjajo z njimi. Adizes jim pravi 'claques' (najeti ploskači, ki npr. v operi, ko se
arija konča, začnejo ploskati in s tem spodbudijo preostale poslušalce k aplavzu).
Posledično noben aplavz ni avtentičen in strinjanja so le navidezna. Podrejeni so primorani
sprejeti naloge, sicer jih zažigalec odslovi. V tem duhu tudi iščejo ustvarjalne izgovore.
Delovnik bi moral biti vse dni v tednu, zaposleni bi morali delati ves dan, toda pohvale za
njihove rezultate ne najde, ker izvedbenega dela ne ceni. Največkrat ga razjezi dejstvo, da
delo ni narejeno. Seveda ni, ko pa kar naprej spreminja smer in s tem povzroča zmedo pri
sodelavcih. Velikokrat si celo izbere nekoga za dežurnega krivca vseh napak. Verjame, da
zaradi njega stvari ne potekajo v pravi smeri, dovolj hitro in kakovostno. Največkrat je to
birokrat, ki nenehno govori 'ne'. Ko ga zamenja, na njegovo mesto najraje postavi novinca,
ki ga nekaj časa kuje v zvezde, dokler ta po nekaj neuspehih, ki so zagotovljeni, ne postane
nov dežurni krivec.
3.3.4 Vloga Integratorja
Organizacija je sestav ljudi in njihovih razmerij. Ima cilj in namen, zato je potrebno
skupno delovanje. Ker vsi ne razmišljajo enako in se med seboj vedno ne strinjajo,
potrebujejo nekoga, ki bo usklajeval različna delovanja in mišljenja. Integrator naredi
vzdušje v timu ne samo znosno, ampak tudi uporabno. Na dolgi rok združuje učinkovitost
in uspešnost v prisotnosti preostalih treh vlog. Pomembnost integratorja lahko ponazorimo
s konceptom Cerkve kot institucije, ki je prisotna že tisočletja. Ta goji vrednote, s katerimi
se lahko vsak poistoveti, jih razume in na koncu tudi asimilira. Produkt uspešnega podjetja
lahko hitro ponaredimo, na pa tudi načina, kako je nastal in kako se ga proizvaja. To je
zapisano v vrednotah zaposlenih in skritem znanju organizacije, ki je največkrat tudi
največja konkurenčna prednost organizacije. Zato je vloga integratorja nepogrešljiva.
Organizacijsko kulturo je izjemno težko zgraditi in zelo lahko izgubiti. Integrator vidi tim
in ne skupino posameznikov. On gradi vrednostni sistem, kjer so vsi vključeni zaposleni in
nepogrešljivi. Iz mehanistične organizacije naredi organsko, kar pomeni, da postanejo
razmerja med sodelavci pomembna. Namen obstoja vsakega sistema je integracija in pri
41
tem je vloga integratorja nepogrešljiva. Vloga ima tri smeri delovanja. Integracija navzgor,
navzdol in horizontalno. Integrator ne more biti dober v vseh treh smereh. Dober integrator
poskrbi, da podrejeni dojamejo umetnost povezovanja in ga lahko nasledijo. Močno
izražena vloga I je predpogoj, da manager postane vodja. Če ima oseba močno izraženo
samo to vlogo, v ospredje postavlja vprašanje KDO, vse drugo ni pomembno. Takemu
skrajnemu integratorju pravimo super stezosledec (- - - I).
Vzorci vedenja
Integrator zna poslušati druge in njegov ego pri tem ne trpi. Zna ločiti med tem, kaj ljudje
mislijo in kaj so v resnici povedali. Tako kot se birokrat zaplete, ko pride proces do popisa
vseh možnosti, tako se integrator izgubi, ko hoče ustrezati vsem željam vključenih. Super
stezosledca zanima, kaj kdo misli o kom. Njegov cilj je, da se vsi strinjajo z vsemi. V
prostem času se socializira ter analizira pogovore in jih interpretira po najboljših močeh.
Super stezosledec nadzoruje tako, da doseže strinjanje vseh vpletenih. Ne prenaša
odstopanj in zaradi tega duši organizacijo podobno kot birokrat.
Komunikacija
Super stezosledec nikoli ne pove, kaj si misli, zato odgovarja z vprašanji. Venomer
ugotavlja, v kateri smeri bo dosegel strinjanje. Je kot diplomat, ki prefinjeno išče šibke
točke in se osredotoča na njih v smislu preprečevanja večje politične škode ali celo nove
vojne. Hitro se strinja s sogovornikom v smislu empatije do uveljavitve svoje prisotnosti.
Vedno najde način, da se izmuzne stališču, ki bi bilo lahko usodno zanj. Vodje poslušajo,
ampak redko dajo povratno informacijo. Imajo ogromno količino informacij od vseh
vpletenih in to jim daje moč.
Odločanje
Super stezosledec se običajno poskuša izogniti sprejemanju odločitev. Raje vidi, da pride
skupina do skupne odločitve oziroma konsenza. Sam nima idej kot E ne rezultatov kot P.
Za njega je pomembnejši skupni nastop kot oblika organizacijskega ustroja in procesov.
Pomembno je, da se vsi strinjajo. Ne prenese napetosti in zato ne more biti dober vodja. V
luči ustrežljivosti ima medla stališča in mu je zato lahko spremeniti mnenje.
Izvedba
Odločitev vedno opravičuje in utemeljuje, ker hoče vsem ustreči. S tem izgublja zaupanje
in vodstven položaj. Z odlaganjem odločitev izgublja dragoceni čas, zato je veliko
poslovnih priložnosti izgubljenih. Če doseže strinjanje vseh, misli, da se je njegovo delo
končalo, pozabi pa na vse tiste, ki so se strinjali samo navidezno – da zadostijo njegovim
željam. Kar zadeva sestankovanja, vedno ve, kdo je kaj povedal, kdo ni nič povedal in
zakaj ne ter tudi kaj bi sam povedal v drugačni situaciji. V reševanje konflikta se bo spustil
takrat, ko bo imel tudi sam korist od tega in bo pridobil večji vpliv in večjo moč.
42
Odnos do preostalih vlog
Proizvajalce vidi kot neumneže, ki samo sledijo navodilom in delajo brez razmisleka in pri
delu ne upoštevajo še koga od vpletenih. Birokrate pa vidi kot veliko zavoro pri doseganju
skupnega konsenza, kot komplikatorje, ki brez potrebe stvari zapletajo in razdirajo že
sprejete norme. Še najbolje se razume s podjetniškim tipom človeka, ker se z njim
dopolnjuje, saj oba gledata dolgoročno. Ampak velikokrat ga vidi kot konkurenco. Do
drugih integratorjev je sumničav, če niso na isti strani, sicer jih ščiti in podpira.
Vodenje
Najraje najame pokorne sodelavce, take, ki se razumejo z drugimi in tudi z njim. Ti morajo
delovati skladno z dogovorom. Sestankuje redno, tudi udeležba je zaželena, agendo pa
postavijo vsi udeleženci. Vse ima za njemu enakovredne, dokler ga politično ne ogrožajo.
Promovira tiste, ki so istih misli kot on in so mu lojalni. Podrejeni mu lažejo, če je resnica
v nasprotju z njegovim prepričanjem in bi s tem uničili dosežen konsenz. Njegovo
pozornost največkrat pritegnejo različne govorice.
3.3.5 Vloga Nekoristneža
Naj omenim še vlogo, ki jo je Adizes posebej opredelil in jo poimenoval nekoristnež (- - - -
). To je apatičen človek, ki mu je treba povedati, kaj je treba narediti. Lahko se trudi kot
osamljeni komandos, ampak rezultatov ni, ne meri moči z drugimi in ne iskri novih idej,
kot to dela zažigalec. Pravilom bo sledil le toliko, da bo varno prišel do upokojitve.
Preživetje si želi zagotoviti z izogibanjem spremembam, novim projektom ali nalogam.
Ničemur se ne upira. Z vsem se strinja in tu se konča. Imajo ga radi kot starega strica, a
spoštujejo ga ne. Veliko energije porabi, da se izogne morebitnim težavam. Nekoristnež
ima nizek managerski metabolizem, se ne pritožuje niti se ne upira spremembam in za
sodelavce sprejema ravno take, kot je on. Kaj je pripeljalo do tega? Nepotizem? Starost?
Adizes izhaja iz enega izmed arhetipov, ki mu že manjkajo tri vloge, in navaja primer
osamljenega komandosa, ki nima časa za izobraževanje, ne gleda v prihodnost in ga
procesi ne zanimajo. Slej ko prej ga bo čas povozil in postal bo nekoristnež, saj ne bo
vedel, da delo, ki ga opravlja, ni več potrebno, da obstaja novo znanje, za katerega si ni
vzel časa, in da so v tem času zgradili novo pot, ki je hitrejša in enostavnejša. Kot je bila
ledena doba usodna za dinozavre in je rak usoden za človeka, je nekoristnež usoden za
podjetje. Njegova nezmožnost za prilagajanje spremembam uniči podjetje.
3.3.6 Preostali arhetipi
Adizes zelo plastično opisuje deset kombinacij vlog, ki predstavljajo nepopoln stil
managementa in jih največkrat srečamo v realnem življenju ter jih skoraj vsi poznamo v
eni izmed prikazanih oblik. Imenuje jih arhetipi. V spodnji tabeli so zbrane in
poimenovane najbolj pogoste oblike arhetipov.
43
Tabela 3: Možne kombinacije vedenjskih vzorcev in njihova poimenovanja
P--- = osamljeni komandos Paei = proizvajalec
-A-- = birokrat pAei = upravitelj
--E- = zažigalec paEi = podjetnik
---I = super stezosledec paeI = integrator
---- = nekoristnež PAEI = idealni manager
PA-- = priganjalec sužnjev PAei = šef
PA-I = dobrodušnež PAeI = pastir
-A-I = paternalistični birokrat pAeI = participativni
upravnik
P--I = drugorazredni trener PaeI = vodič
P-E- = plodni ustanovitelj PaEi = ustanovitelj
PAE- = solo graditelj PAEi = graditelj
--EI = demagog paEI = učitelj
-AE- = čista težava pAEi = hudičev advokat
P-EI = karizmatična osebnost PaEI = državnik
Če izhajamo iz ene skrajnosti, npr. zažigalca (- - E -), in tej vlogi dodamo drugo dimenzijo,
npr. osamljenega komandosa (P - - -), dobimo nekoga, ki ustvarja, hkrati pa je zelo
delaven. Lahko bi mu rekli izumitelj. Če mu dodamo še močno izraženo vlogo super
stezosledca (I), dobimo realizatorja, povezovalca in ustvarjalca; Adizes pravi takemu tipu
človeka karizmatična oseba. V nadaljevanju bom na kratko povzel deset značilnih
arhetipov, kot jih opisuje Adizes (Adizes, 2004c).
Priganjalec sužnjev (angl. the slave driver) (P A - -) je usmerjen k doseganju rezultatov in
želi popolno kontrolo nad vsem, kar je v njegovi domeni. Zanima ga, kaj delajo ljudje in
ali to delajo pravilno. Na kratek rok je učinkovit in uspešen. Pri vodenju se zanaša na svoje
pretekle izkušnje in precedense. Take vodje velikokrat najdemo v vojski na položaju
poveljnika. Delo opravi po svoje, osredotoča se na podrobnosti, časovne roke in procese.
Od nadrejenih potrebuje jasne cilje. Ljudje mu niso pomembni, prav tako se tudi ne
sprašuje o smislu svojega dela, ampak ga samo izvaja. Svoje zaposlene priganja, jim
razloži, kaj morajo narediti in kako. Promovira tiste, ki so mu podobni, dosegajo rezultate
in delajo na ukaz skladno s pravili in zakoni. Ko odide, organizaciji upade produktivnost.
Če mu dodamo integracijo (I), dobimo dobrodušneža (angl. the benevolent prince) (P A -
I). Tega zanimajo kratkoročni rezultati, organizirani sistemi in vzpostavljena kontrola, ima
pa tudi sposobnost pripraviti ljudi, da izvedejo sprejete odločitve. V nasprotju s
priganjalcem sužnjev dovoli sodelavcem, da izrazijo svoje ideje, a odločitev na koncu
sprejme sam. Ko odide, tim preostalih sodelavcev počasi razpade, ker nimajo idej za
izboljšave in poznajo samo sistem za implementacijo, ki počasi zastara. Če dobrodušnežu
vzamemo vlogo proizvajalca (P), dobimo paternalističnega birokrata (angl. paternalistic
44
bureaucrat) (- A - I). Navadno je to manager, ki se zavzema za procese in ljudi, a nove
ideje in realizacija ga ne zanimajo. Pomembno mu je, kdo bo delal in kako bodo stvari
narejene. Sodelavce pripravi do strinjanja s pravili, ki si jih je zamislil. Njegova vrata so
vedno odprta, a v resnici sprejema samo ideje, ki so v skladu s pravilnikom. V resnici nima
novih idej, upira se spremembam in ne tolerira konflikta. Preživi lahko samo v
nespreminjajočem in nekonkurenčnem okolju. Značilnost drugorazrednega trenerja (angl.
the little league coach) (P - - I) je moč združevanja sodelavcev, da dosegajo rezultate na
kratek rok. Je odličen moderator, zna razvijati ekipo, vendar nima dolgoročne strategije in
ne zna vzpostaviti sistema, ki bi preživel na dolgi rok. Če bi vseboval malo vloge
podjetnika in administratorja, bi postal odličen nadzornik. Plodni ustanovitelj (angl. the
sprouting founder) (P - E -) je izredno energičen, zagnan in se vidi tudi v vlogi realizatorja
svojih idej. A kontrole ne zna vzpostaviti in tudi delegiranje mu ne gre, ker se za ljudi ne
zmeni. Največkrat ga promovirajo zaradi njegove odličnosti pri realizaciji ali podajanju
novih idej. Toda samo učiti, plesati ali zdraviti ni dovolj za vodenje organizacije. Tipičen
predstavnik bi bil umetnik, npr. slikar, ki ima idejo in jo zna tudi uresničiti. Samorastnik
(angl. the solo developer) (P A E -) je mojster realizacije kompleksnih projektov, a ob
pomanjkanju vloge I je samo še en 'one man band'. Odlično se obnese kot projektni vodja v
nestabilnem okolju. Najdemo jih v gradbeništvu in investicijskem bančništvu. Po
njegovem odhodu organizacija propade, ker je imel za sodelavce same sledilce. Demagog
(angl. demagogue) (- - E I) je lahko izjemno prepričljiv prodajalec. Je ustvarjalen in
prilagodljiv, a se ne zaveda posledic svojih ravnanj. Ima odlične zamisli, vendar ne zna
vzpostaviti sistema za njihovo realizacijo niti nima želje po njihovi izvedbi. Rad obljublja,
kar hočejo ljudje slišati, toda tega nikoli ne realizira. Kvazivodja (angl. the false leader) (-
A E I) generira ideje, integrira ljudi in vzpostavi sistem za implementacijo, a ne ustvarja
rezultatov. Sodelavci na dolgi rok ugotovijo, da se ne zgodi, kar je bilo rečeno. Industrija
pozna ogromno primerov kvazivodij, polnih idej, kako uspeti, a ignorantskih do
tehnologije in brez ustreznega znanja, zaradi česar ne prinašajo rezultatov. Čista težava
(angl. pain in the neck) (- A E -) Adizes poimenuje osebo, ki ima polno idej in hoče imeti
nad vsem kontrolo. Hkrati je netoleranten do drugih sodelavcev in nesposoben združiti
njihove ideje v celoto. Vede se kot shizofrenik. Po eni strani ga nove ideje navdušijo, po
drugi ga skrbijo tveganja, ki lahko nastanejo pri implementaciji. Karizmatični mojster
(angl. the charismatic guru) (P - E I) je učinkovit vodja, ki zna usmerjati, motivirati
sodelavce in nenehno niza uspehe. Rezultate dosega zaradi svoje karizme, ne zna pa
vzpostaviti sistema. Ker ne razume sistema in procesov, je treba po njegovem odhodu hitro
vzpostaviti strukturo, sicer njegov vpliv izgine.
3.4 Komplementaren tim kot ideal
Adizes je pri postavljanju teorije uspešnih timov izhajal iz proučevanja delovanja različnih
podjetij, vedenja njihovih managerjev ter vzorcev posameznih vodstvenih timov. Pri
ugotovitvah še posebej izpostavlja dejstvo, da mora biti tim komplementaren, če hoče biti
45
kratkoročno in dolgoročno uspešen. Vloge, ki jih je sprva določil kot stile vodenja, je
uporabil tudi za določanje vedenja posameznega člana tima in tako sestavil popoln tim,
kjer so izraženo zastopane vse štiri vedenjske vloge. Pravi, da posameznik z močno
izraženimi vsemi štirimi vlogami ne more obstajati v isti osebi, ker se med seboj nekatere
vloge izključujejo, tako kot v hladilni skrinji ne more biti vroče in mrzlo hkrati. Zato je
predlagal rešitev v obliki več posameznikov, pri čemer ima vsak izraženo vsaj eno vlogo in
prisotne preostale. Ti bi bili združeni v tim, v katerem pa morata zaradi njihovega
povezanega delovanja vladati vzajemno spoštovanje in zaupanje. Ta dva elementa sta
nujno potrebna, da med njimi pri iskanju rešitev, kako do realizacije skupnega cilja, ne
pride do uničujočega konflikta.
3.4.1 Komplementaren tim je popoln tim
Idealnega managerja v eni osebi torej ni. Lahko pa ustvarimo tim več dopolnjujočih se
posameznikov. Posameznikov ne izbiramo po funkcijskih vlogah, temveč po vedenjskih.
Vsak prispeva s svojim vedenjskim vzorcem, kjer je izreden vsaj v eni vlogi, pomembno
pa je, da ima v svoji kodi PAEI prisotne in zastopane tudi preostale vloge. V poštev pridejo
vloge: proizvajalec (P), administrator (A), podjetnik (E) in integrator (I). Popoln tim bi
najlažje sestavili, če bi vanj vključili štiri člane z naslednjimi vzorci:
- proizvajalca (P) – (P a e i),
- administratorja (A) – (p A e i),
- podjetnika (E) – (p a E i) ter
- integratorja (I) – (p a e I).
Lahko pa si zamislimo tudi drugačne kombinacije treh ali celo samo dveh članov z močno
izraženima dvema dopolnjujočima se vlogama (Adizes I., 2004d). Take primere velikokrat
najdemo v vrhu velikih organizacij z dvo- ali tričlansko upravo.
3.4.2 Komunikacija med člani tima in doseganje konstruktivnega konflikta
Zdaj ko vemo, da popolnega managerja v eni osebi ni, nas zanima, kako se bodo člani z
različnimi močno izraženimi vlogami med seboj razumeli. Med njimi prihaja do različnih
vrst konfliktov. Adizes jih razvršča v konflikte, ki nastajajo pri sprejemanju odločitev,
konflikte pri razumevanju in interpretaciji povedanega ter konflikte, ki nastanejo pri
implementaciji. Svetuje pa, da pri komunikaciji uporabljamo tak stil, kot ga uporablja tisti
z izraženo vlogo. Ko npr. spregovori E, se morajo preostali prilagoditi in kolikor je
mogoče tudi oni sodelovati pri debati, predvsem P in A.
V shemi, ki sledi, je prikazano, kje so največja odstopanja med štirimi osnovnimi vlogami
(P, A, E in I) in kje bo največkrat prišlo do konflikta.
46
Slika 11: Okno kompatibilnosti vedenjskih vlog
proces - - - - prioriteta - - - - rezultat
I E
A P
počasi - - - - - hitrost - - - - - hitro
Vir: I. Adizes, The ideal executive, 2004.
Kot vidimo, je tip A počasen, a strukturiran, E pa hiter in nestrukturiran. Po drugi strani
daje E prednost globalnemu fokusu in nestrukturiranemu procesu, medtem ko daje tip A
prioriteto lokalnemu fokusu in strukturiranemu procesu. Torej bo prihajalo do konkretnih
nesporazumov. Primerjajmo še E in P. Oba sta hitra in usmerjena k rezultatom. Tu ne bo
problema, pojavil pa se bo, ko bo E na dolgo in široko govoril o globalnih idejah, hkrati pa
bo ostajal nestrukturiran, kar je v diagonalnem nasprotju s P-jem.
Na koncu je pomembno, da v ekipi ustvarimo tako vzdušje in vzpostavimo take vrednote,
ki iz razdiralnega naredijo konstruktiven konflikt.
Z dobro organizacijsko strukturo lahko zagotovimo učinkovito porazdelitev vedenjskih
vzorcev ter s tem uspešno in funkcionalno delovanje podjetja. Spodaj je predstavljen
primer primerne postavitve vedenjskih vlog za veliko, razvito podjetje. Če je podjetje
majhno oziroma v začetni fazi rasti, so nujno zastopane naslednje vedenjske vloge: E v
upravi, P v prodaji in izvedbi, A v razvoju človeških virov ter računovodstvu.
Slika 12: Primer ustrezne porazdelitve vedenjskih vlog glede na hierarhijo v združbi
CEO (paeI)
Marketing(E) Prodaja (P) Razvoj (E) Izvedba (P) HRD (I) HRA(A) Finance (E) Računovodstvo(A)
nestrukturiran
^
proces
ˇ
strukturiran
globalen
^
fokus
ˇ
lokalen
47
3.4.3 Funkcijske vloge in njihov idealni vedenjski vzorec
Strukturo podjetja smo postavili. Sedaj moramo združiti prave tipe managerjev za
opravljanje ustreznih del. Vsak od nas ima pri opravljanju določenih del močno izraženo
eno od štirih vlog, lahko tudi več. Recimo, ko smo doma z otroki, smo I, ko peremo
avtomobil, smo P, ko gremo v službo, smo A, in ko prodajamo vizijo naših storitev pri
naročnikih, smo E. Vprašanje je, katera od naših vlog bo prevladala na dolgi rok in v njej
res uživamo. Tista bo tudi naša najmočnejša osnovna vloga. Krajše obdobje lahko
delujemo tudi v drugih vlogah, ampak dolgoročno to ne bo naše komfortno področje.
Adizes se je določanja vzorca funkcijske vloge lotil z analiziranjem glavnih nalog, ki jih
oseba na tem delovnem mestu opravlja. V sklopu tega je razvil kar nekaj različnih
vprašalnikov; enega izmed njih sem uporabil tudi v raziskavi. Tako ugotavljamo, katere
od vlog (P, A, E ali I) so potrebne za opravljanje delovnega mesta in v kolikšni meri, na
drugi strani pa, kakšen je kandidat in ali s svojim vedenjskim vzorcem ustreza delovnemu
mestu in funkcijski vlogi.
Za primer naj navedem nekaj tipičnih vprašanj, s katerimi začnemo pri analizi delovnega
mesta.
Ali je naloga programirana? Če gre za enostavno, ponavljajoče se, programirano delo, na ta
položaj nikakor ne postavimo nekoga, ki ima močno izraženo vlogo E ali I, ker bi ga to
delo dolgočasilo. Delo bo bolje opravljal P ali A.
Koliko ustvarjalnega mišljenja je potrebnega za opravljanje dela? Če je ustvarjalnega dela
veliko, potem je primeren E ali I.
Ali poteka delo pod pritiskom? P uživa v delu pod pritiskom.
Ali je delo rutinsko, strukturirano? Če ja, potem je primerno za A ali morda za P.
Koliko iniciative potrebujemo za opravljanje dela? Iniciativo daje E.
Koliko vključevanja preostalih zahteva delovno mesto za zaključevanje nalog? I je prava
izbira, če sta za dosego cilja potrebna sodelovanje in vključevanje preostalih sodelavcev.
Za standardizirana funkcijska delovna mesta je Adizes izdelal podloge, s katerimi si lahko
pomagamo. Za finance je kot najboljšega opredelil vzorec PaEi. Gre za finančnika, ne
zgolj računovodjo, ki mora imeti v sebi tudi nekaj kreativnosti in zna delati z investicijami.
Za računovodjo pravi, da se ukvarja s preteklostjo, ki jo transformira v sedanjost.
Upoštevati mora vsa pravila, zato mora imeti močno izraženo vlogo A, mora pa tudi
pravilno predstavljati podatke, jih organizirati, zato mora biti ustvarjalec. Najbolje ga
opišemo z vzorcem pAEi. Takemu posamezniku velikokrat rečejo čista težava (angl. pain
in the neck). V oddelku za razvoj človeških virov imamo v osnovi dva tipa dela –
administrativno operativno delo in razvoj človeških virov – in s tem tudi dva primerna tipa
ljudi. Za administracijo bo primernejši nekdo, ki je priden in organiziran (PAei), za delo z
48
ljudmi in njihov razvoj pa je ustrezen nekdo z vzorcem paEI. V proizvodnji je
najpomembnejši P, sledi A, nato I in nazadnje še E. To ne pomeni, da E ni potreben, je pa
najmanj potreben v primerjavi z drugimi. V prodajnem oddelku Adizes kot najboljšo izbiro
izpostavi P, pridnega prodajalca, ki se trudi za dosego rezultatov, na drugo mesto pa
postavlja I, kajti imeti občutek za delo z ljudmi je tu pomembnejše kot biti ustvarjalen in
vizionarski (PaeI). Za konec poglejmo še oddelek za informacijsko tehnologijo. V
podatkovnem centru potrebujemo Paei, za tehnično podporo pa PAei. Za razvoj sistema je
najprimernejši vzorec PaEI, za osnovne naloge pa pAEi. Adizesov pogled na IT-oddelek je
v precepu vzorčenja. Pravi, da je težko določiti na splošno, kdo kaj potrebuje, kajti vloge in
dela se med seboj zelo razlikujejo. Za nadzornika razvojnega centra, tehnične podpore in
podatkovnega centra predlaga nekoga z velikim I. Ampak tak človek ne bo proizvajalec.
Pri velikih sistemih predlaga, da se razvoj loči od podpore in podatkovnih centrov, ker je
lažje uskladiti vodjo s preostalimi sodelavci, saj bodo bolj podobnih tipov vzorcev (PAEI)
(Adizes I., 2004d).
4 EMPIRIČNA RAZISKAVA O USPEŠNOSTI PROJEKTOV
RAZVOJA PROGRAMSKE OPREME V LUČI ADIZESOVIH
KOMPLEMENTARNIH TIMOV
4.1 Metode, tehnike in instrumenti raziskave
Projektno vodenje nudi planiran in nadzorovan potek timskega dela, kjer je potrebno
veliko koordinacije med naročniško skupino ter notranjo izvajalsko skupino. Zagotavlja
uspešno izvedbo zadanih projektov, če se držimo pravil projektnega vodenja in
upoštevamo priporočila Inštituta za projektno vodenje (v nadaljevanju PMI) ter njihove in
svoje dobre prakse že izvedenih projektov. To je tudi predpogoj, da lahko neodvisno od
tega proučujemo timsko sestavo, njeno dinamiko in vpliv vedenjskih vzorcev na uspešnost
izvedenih projektov. Adizesovo teorijo komplementarnih timov sem preizkusil na timih, ki
delujejo znotraj mednarodnega podjetja, ki se ukvarja z razvojem programske opreme. Gre
za t. i. umske delavce (Drucker, 2001), ki skozi projektno delo v obliki timov izkoriščajo
svojo ustvarjalnost in tako rešujejo kompleksne probleme za dosego skupnega cilja.
Dostop do sekundarnih podatkov ni bil težaven, ker sem bil zaposlen v podjetju in sem se
ukvarjal z obravnavano problematiko ter jo poskušal izboljšati. Zato je bilo tudi v interesu
podjetja, da se raziskava izvede. Uporabil sem sekundarne podatke, vezane na obdobje do
največ enega leta pred izvedbo ankete. S tem sem izločil vpliv spremenljivk, ki bi izhajale
iz sprememb organizacijskega ustroja, izvedenih pred tem.
Iz sekundarnih podatkov sem identificiral projekte, ki so bili uspešno končani, ter projekte,
ki so bili končani neuspešno. Podatek vsebuje tudi atribut o geografski porazdeljenosti
tima, tako sem definiral geografsko porazdeljene time (v nadaljevanju virtualne time).
Projekt je bil proučevana enota v populaciji znotraj obravnavanega podjetja. Ker so bili vsi
49
projekti shranjeni v informacijskem sistemu, je bil dostop do njih enostaven in hiter. Hkrati
pa so bili projekti že označeni z zastavico uspešnosti oz. neuspešnosti, in sicer na podlagi
dobičkonosnosti, zadovoljstva stranke, časa izvedbe, kakovosti dostavljenega izdelka. Kot
že rečeno, projekti vsebujejo tudi informacijo o geografski lokaciji posameznika. To so vsi
pomembnejši dejavniki, za katere menim, da so po ustaljenih metodologijah razvoja
programske opreme ter dobrih praksah projektnega vodenja merljivi in vplivajo na
merjenje ciljev (uspeh oz. neuspeh projekta).
Pri zbiranju primarnih podatkov sem naletel na odpor do izpolnjevanja anket. Po
večkratnem posredovanju sem prejel 27% rešenih vprašalnikov. Vprašalnike sem uporabil
v obliki spletne ankete, še prej pa sem kandidatom po elektronski pošti poslal osebno
spremno pismo, kjer je bilo sporočeno, za kakšno raziskavo gre, zakaj je študija
pomembna, kakšna je vloga posameznika pri tem in kako bo udeleženec s svojim
sodelovanjem pripomogel k boljšemu razumevanju delovanja organizacije pri uporabi
komplementarnih timov. O rezultatih ankete so bili vsi sodelujoči tudi obveščeni. Rezultat
ankete je vedenjski vzorec posameznika glede na funkcijsko vlogo v timu. Te podatke sem
računalniško obdelal in jih uporabil pri analizi statistično pomembnih razlik med
uspešnostjo in neuspešnostjo projektnih timov.
Razgovori, opravljeni s ključnimi vpletenimi pri izbranih projektih, so bili strukturirani in
izvedeni z vsakim posebej. Vprašalnik je bil vnaprej pripravljen (strukturirani intervju), ker
sem želel, da odgovarjajo na ista vprašanja glede raziskovalnega problema z drugačnih
zornih kotov. Tako sem potrdil vzroke, ki so pripeljali do uspešnega ali neuspešnega
zaključka projektov. Ključni vpleteni so bili projektni vodja, vodilni inženir, arhitekt
rešitev, kvalitetnik ter vodja programa, ki skrbi za potrjevanje finančnega dela. S temi
podatki sem potrdil oz. izključil morebitne dejavnike, ki ne vplivajo na rezultat projekta.
Kvantitativna obravnava izhaja iz sekundarnih podatkov, kjer sem pregledal nekaj
pomembnejših številk, kot so število vseh projektov, število uspešnih in število neuspešnih,
koliko bi se izboljšali, če ne bi imeli slabih projektov, kakšna je bila profitabilnost teh
projektov ter delež prometa, ki so ga ustvarili glede na celoto poslovanja podjetja v
obdobju enega leta.
Uporabil sem mešani pristop. V induktivnem delu sem predvsem proučeval, kaj loči
uspešne in neuspešne time. To sem izvedel s pomočjo obstoječih sekundarnih podatkov,
nadgradil sem jih z globinskim intervjujem ter testom vedenjskih vzorcev, s katerim sem
poskušal ugotoviti in določiti glavne vzroke, ki pripeljejo do uspeha oz. neuspeha projekta.
V raziskavi sem uporabil študijo primera, ki jo Robson (2002, str. 178) definira kot
strategijo za izdelavo raziskave, ki vključuje empirično investigacijo točno določenega
perečega fenomena, ki obstaja v realnem življenju, z uporabo velikega števila virov
dokazov. Odgovarja na vprašanja: zakaj, kaj in kako. Študijo primera sem uporabil
predvsem zato, ker ima izbrano podjetje dovolj veliko število opazovanih enot za izvedbo
raziskave ter izredno kakovostne podatke iz sekundarnih virov.
50
Uporabil sem mešane metode raziskovanja. Kvalitativno raziskovanje izhaja iz 'verstehen'
tradicije, kjer poskušamo razumeti vedenje institucij z ugotavljanjem, kdo so vključeni,
kakšne so njihove vrednote, rituali, simboli, stališča in emocije, kar je zapisal Nchmias
(2007). V mojem primeru gre za študijo primera, ki obravnava eno podjetje, a več
projektov holistično. Pri terenskem raziskovanju proučujemo ljudi, kaj delajo in kako.
Kvalitativno sem obravnaval primarno dobljene podatke s pomočjo razgovorov ključnih
udeležencev iz obravnavanih timov. S temi podatki sem predstavil ugotovitve, ki so
izhajale iz sekundarno pridobljenih podatkov, obravnavanih kvantitativno. Pregled
sekundarnih virov je pokazal na uspešne in neuspešne projekte. Ti so bili osnova za
ugotavljanje razlik. Z anketo sem preveril, kakšna je bila konfiguracija timov z
vedenjskega stališča na teh projektih.
Ugotovitev, da so uspešni timi bolj komplementarni kot neuspešni vnese novo informacijo
v model sestave projektnega tima. Rezultate analize sem primerjal tudi za enake funkcijske
vloge, ki nastopajo v različnih timih, in tako poskušal ugotoviti, ali vloga v timu določa
vedenjski vzorec posameznika, ki to vlogo opravlja glede na Adizesove predpostavke in
obratno. Ta informacija je v pomoč pri zaposlitvi novih sodelavcev. Nekaj opazovanih
timov je bilo geografsko porazdeljenih, zato sem tudi ugotavljal, ali vedenjski vzorci
članov virtualnega tima prav tako vplivajo na uspešnost tima.
4.2 Adizesov vprašalnik za ugotavljanje vedenjskega vzorca 'PAEI'
Nam najbližje predstavništvo in zastopstvo licenciranih strokovnjakov pri Adizesovem
inštitutu v Srbiji mi je v dogovoru z matično družbo, tj. Adizesovim inštitutom iz Santa
Barbare v Kaliforniji, katerega direktor je sam dr. Ichak Adizes, dovolilo brezplačno
uporabiti njihove uradne vprašalnike za ugotavljanje vedenjskega vzorca (PAEI)
kandidata, ki smo jih prevedli v slovenščino. Anonimizirane rešene vprašalnike so na
inštitutu obdelali njihovi strokovnjaki, rezultate pa vrnili v nadaljnjo analizo. V prilogi
(Priloga 1) je objavljen uporabljen vprašalnik, ki so ga reševali vsi anketiranci. Na spletni
strani Adizesovega inštituta (http://www.adizes.com) so objavljeni v angleškem jeziku tudi
vsi drugi vprašalniki, ki se uporabljajo v sklopu Adizesove metodologije zagotavljanja
komplementarnih timov.
Vprašalnik vsebuje 30 enostavnih vprašanj, ki ne zahtevajo strokovnega predznanja. Vsako
vprašanje ima pet možnih odgovorov in anketiranec vsakemu od njih pripiše preferenčno
oceno (od 1 – najmanj do 5 – največ), pri čemer mora imeti vseh pet odgovorov različno
oceno. Rezultat celotnega vprašalnika je vedenjski vzorec oziroma koda PAEI anketirane
osebe. Posamezna vedenjska vloga je kvantificirana na lestvici od 0 do 80 točk, pri čemer
se šteje za izraženo vlogo tisto, ki dosega več kot 40 točk.
51
4.3 Predstavitev raziskovalnega konteksta proučevanega podjetja
Ciljna združba je precej velika za slovenske razmere in šteje na ravni celotne skupine že
skoraj tisoč zaposlenih. Za potrebe razumevanja motivacijske strukture bom najprej opisal
tehnično strukturo, nadaljeval s predstavitvijo komunikacijske in se dotaknil še oblastne.
Organizacijsko gledano, je združba v stalnem prilagajanju strukture predvsem iz dveh
razlogov. Prvič, ker se nenehno veča, in drugič, ker je vsebina poslovanja skupaj s panogo
dokaj dinamična. Dejstvo pa je, da ostaja proizvodna funkcija nespremenjena že od
ustanovitve. Podjetje se veča od vsega začetka, ko so ga pred 20 leti ustanovili štirje
inženirji. Funkcije in procese je podjetje povzelo od zelo razvite svetovno znane
kalifornijske multinacionalke in to je bil poleg visoko usposobljenih kadrov eden glavnih
razlogov za uspešno zgodbo tudi pri nas. Prehitra, neorganska rast je skupaj s svetovno
recesijo v letih 2001 in 2002 zanihala podjetje, a se je le-to s pomočjo kriznega ravnanja
uspešno rešilo pred propadom. Podjetje ima sedaj razvojne centre geografsko razpršene
predvsem po jadranski regij, svoje izdelke pa trži po vsem svetu.
Timsko delo, ki je osnovna celica v matrični strukturi, omogoča pri taki geografski
razpršitvi predvsem sodobna komunikacijska tehnologija – internet. Največjo zaslugo za
uspešno delovanje pa ima sproščena organizacijska klima, temelječa na veliki
permisivnosti, ki je posledica dobro razvite samodiscipline visokoizobraženega kadra v
vrstah zaposlenih. V zavedanju tega so vsa hčerinska podjetja nastala kot novoustanovljena
podjetja (ni šlo za prevzeme ali združitve). Namen je bil namreč uspešno vzgojiti prave
(svoje prvotne, matične) vrednote in zagotoviti prenos znanja s pomočjo posebnega
oddelka ter tako ustvariti že poznano in preverjeno organizacijsko klimo.
Na spodnji sliki (slika 13) je narisan organigram podjetja – struktura upravljanja, ki je bolj
podobna nemškemu dvotirnemu modelu, čeprav smo se, kot sem že omenil, učili od
ameriške multinacionalke. Funkcijo prodaje sem posebej izpostavil, ker jo po liniji
poročanja vodi predsednik uprave. Za podporne funkcije skrbi finančni direktor, ki je
hkrati član uprave, za proizvodnjo pa direktor operacij, ki je tudi član uprave. Že tu je
razvidno, da so v upravi (angl. managing board) direktorji in ne ravnatelji, kakor bi jih
morali imenovati po naši klasifikaciji. Ta problem se pojavlja deloma tudi v izvedbeni
strukturi, saj so nekje vodje oddelkov z enakimi pooblastili in nalogami poimenovani
direktorji, drugje ravnatelji. Tudi glede vloge ravnateljev nimamo čisto razjasnjenih
pojmov, saj se nekateri ravnatelji kot vodje projektov res ukvarjajo z ravnateljevanjem –
največ s planiranjem in koordinacijo ljudi, medtem ko drugi nimajo niti enega podrejenega,
ki bi ga lahko ravnali. Toliko o organizacijski strukturi, ki ni najbolj posrečeno
poimenovana in zastavljena, sem jo pa omenil, ker lahko odločilno vpliva na uspešnost
poslovanja podjetja, kajti kadar je napačno postavljena tudi motivacijska struktura, je
uspeh podjetja ogrožen.
52
Slika 13: Dvotirni model – organigram podjetja
Vir: Podjetje (2009). Organigram podjetja (interno gradivo). Ljubljana
Matrična struktura je zaradi narave dela prisotna predvsem v produkcijskem delu, kjer je
zaposlenih več kot 80 % vseh zaposlenih. Timsko delo v horizontalni strukturi deluje
predvsem na ravni tima, odgovornost pa se prenaša na projektnega managerja, ki je
vertikalno vpet v linijo poročanja glavnemu ravnatelju vseh operacij. Podporne funkcije
delujejo bolj linijsko-štabno, prav tako prodaja. Navpični preskoki (navzdol) so dovoljeni v
primeru sprememb časovnega okvirja in suma napačnega delovanja. Medoddelčna
komunikacija praviloma poteka preko ravnateljev, ki imajo bolj osebnostno/karizmatično
kot oblastno moč nad svojim oddelkom, oddelek za človeške vire (angl. HRD – human
resources department) pa neposredno komunicira z vsemi oddelki v skladu s svojim
delovanjem. Struktura moči posameznih ravnateljev seže na raven nagrajevanja
podrejenega (za nadpovprečne dosežke) z enkratno nagrado ali zvišanjem variabilnega dela
plače, v nasprotnem primeru, tj. pri slabših dosežkih podrejenih, pa lahko ravnatelji samo
minimalno znižajo variabilni del plače na mesečni ravni (do 10 %).
Poročanje poteka po naslednji liniji: inženir poroča managerju projektov, ta vodji
programa, vodja programa poroča vodji poslovne enote, ta direktorju operacij, zadnji v
liniji pa je predsednik uprave (glavni ravnatelj).
Podjetje izvede preko 150 projektov letno. Projekti so zelo različnih dimenzij in v
povprečju trajajo do enega leta. Pri projektih dela tipična razvojna skupina do 15
zaposlenih. Obstaja nekaj ustaljenih programov, v sklopu katerih potekajo novi projekti ali
projekti dodatnih funkcionalnosti in nadgradenj. Tam so projektne skupine bolj ustaljene.
53
Tipična projektna skupina je sestavljena iz naslednjih funkcijskih vlog: projektni manager,
vodilni inženir, razvojni inženir, testator in področni specialist, npr. podatkovni specialist,
mrežni specialist, sistemski inženir itd. Pri večjih projektih je vedno prisoten tudi arhitekt
programskih rešitev, če je projekt iz storitvenega področja tudi poslovni analitik, sicer pa
bolj sistemski analitik. Več projektov nadzoruje vodja programa, ki mu pri enostavnih
projektih pri razvoju in pridobivanju novih poslov pomagata tehnični prodajalec ali skrbnik
ključnih strank (angl. sales engineer ali key account manager) in nekdo, ki ima tehnično
predznanje in skrbi za razvoj poslovanja (angl. business developer).
Slika 14: Tipična struktura tima za razvoj programske opreme
Funkcijske vloge naj dopolnim še z ravnjo izkušenj in znanja posameznih profilov
(podrobna tabela je predstavljena v prilogi 2). Lestvica izkušenosti in znanja ter ustreznih
kompetenc je narejena na podlagi sistemizacije delovnih mest in za projektne skupine
obsega šest stopenj, od E1 (začetnik, angl. engineer 1) do E6 (arhitekt programskih rešitev,
angl. engineer 6). E3 predstavlja samostojnega inženirja, ki samostojno in brez večjih
vprašanj za vodjo rešuje standardne razvojne naloge. Tak inženir ima v povprečju pet let
delovnih izkušenj. Projektni manager z oznako M1 (angl. manager) ustreza ravni E4. Če
inženir ostane v stroki, oznaka E4 pomeni vodilni inženir, če se odloči, da gre v
management, oznaka M1 pomeni prvo stopnjo projektnega managerja. Zelo izkušen
projektni manager dobi oznako M2 in vodi velike projekte, M3 pa je že vodja programa in
je nadrejen managerju projekta. Vodja programa je običajno ravnal do 10 projektnih
managerjev istočasno.
manager projekta
poslovni analitik arhitekt rešitev vodilni inženir
razvojni inženir
testator
sistemski inženir
podporni inženir
podatkovni specialist
54
4.4 Identifikacija ciljnih projektov in njihove karakteristike
Podjetje uporabljala izjemno učinkovit računalniški sistem za ravnanje projektov, in sicer
se vsak projekt razvoja programske opreme po naročilu računalniško spremlja in vodi od
začetka do konca. Vsi vpleteni imajo dostop do internega informacijskega sistema in vsak
posameznik ima glede na svojo funkcijsko vlogo svoje naloge oz. odgovornosti. Vsi
sodelujoči pri projektu morajo v sistem vpisovati dnevno delo in opravljene aktivnosti v
odvisnosti od časa; tako manager projekta spremlja napredek in temu ustrezno deluje.
Projekti napredujejo v luči trojne omejitve, in če je realno stanje drugačno od planiranega,
se temu primerno posveča tudi po hierarhiji navzgor pristojna struktura. Projekt ima status
normalnega (indikator je zelena lučka), če poteka po predvidevanjih managerja projekta in
njegovih nadrejenih, vodje programa in vodje enote (angl. delivery unit manager) ter
usklajeno z naročnikom.
Če nastanejo težave, ki jih lahko ekipa v celoti reši sama in bi lahko zanihale projekt zunaj
predvidenih okvirjev, dobi projekt nov indikator – oranžno lučko. V tem primeru problem
eskalira do vodje programa, ampak se rešitev išče znotraj podjetja. Ekipa se trudi čim prej
vzpostaviti normalno stanje.
Če izzivu projektna skupina ni več kos in potrebuje dodatno pomoč, projektu zasveti rdeča
lučka. Takrat se takoj aktivira vodja programa; od njega se pričakuje in zahteva rešitev
problema v obliki razširitve ene izmed komponent trojne omejitve. V dogovoru z
naročnikom se lahko podaljša čas do končanja izdelka (s tem se strošek projekta poveča in
naročnik lahko odobri večji obseg dela ali pa tudi ne), lahko se angažira dodatno razvojno
silo, da se ohrani časovni okvir ter funkcionalnost oz. kakovost izdelka na račun večjih
stroškov in posledično manjše profitabilnosti, ali pa se z naročnikom dogovori, da se
zmanjša funkcionalnost oz. kvaliteta izdelka, obdržita pa se časovnica in ekipa. Če se
projekt zaključi z rdečo lučko, je tak projekt identificiran kot slab. Ti projekti so postali
del naše analize. Slab projekt je tisti, ki se ni zaključil, kot je bilo na začetku zastavljeno in
pričakovano s strani naročnika. Tudi naročnik ni bil zadovoljen z realizacijo in prejetim
izdelkom. Porabilo se je več sredstev, kot je bilo predvideno, stranka ni bila zadovoljna,
prav tako ni bil zadovoljen lastnik podjetja, saj mu tak projekt prinaša izgubo,
demotivirano ekipo in upad ugleda podjetja navzven. Slabe projekte na ravni celotnega
podjetja enkrat letno zbere služba za zagotavljanje kakovosti, jih analizira in na podlagi
ugotovitev poskuša v sklopu kakovostnega standarda ISO 9001:2000 in PDCA-cikla (Plan-
Do-Check-Act) izboljšati vhodne parametre za prihodnje projekte. Poleg trojne omejitve
(notranja kontrola) se meri tudi zadovoljstvo naročnika (zunanja kontrola), in sicer z
vprašalnikom o zadovoljstvu.
V moji raziskavi je bilo identificiranih 10 slabih projektov na ravni podjetja. Ti so bili
vključeni v raziskavo vedenjskih vzorcev sodelujočih po projektnih skupinah. V študijo
sem za namen primerjave vključil tudi dva zelo uspešno končana projekta in še kontrolni
tim, kjer sem bil zaposlen, to je HRD.
55
Pri vseh ciljnih projektih se je razvijalo programsko opremo po naročilu zunanjega podjetja
in pri vseh se je uporabljalo isto metodologijo razvoja programske opreme, to je V-model.
Skupno tem projektom in projektnim skupinam je bila tudi uporaba istega informacijskega
sistema za podporo in razvoj. Razlike med njimi pa so bile razlike v tehnologiji razvoja,
trajanju in ekipi, ki je delala pri projektu, zato bom na kratko povzel vsak projekt posebej
in izpostavil pomembnejše stvari, vezane na njegovo uspešnost.
Izvedba projekta A je trajala šest mesecev, projekt pa je imel naslednjo organizacijsko
strukturo: manager projekta, vodilni inženir, razvojniki, testatorji in pisca dokumentacije.
Skupaj je pri projektu delalo 12 sodelavcev. Cilj projekta je bil razvoj programske opreme
po naročilu za znanega naročnika. Projekt je imel klasično trojno omejitev: čas,
funkcionalnost in stroški. Sodelovalo je šest razvojnih inženirjev, ki so imeli v timu
različne funkcijske vloge: eden je bil vodilni, štirje so bili razvojni inženirji, eden pa
inženir za konfiguracijo projekta. Sodelovali so še trije testatorji ter dva pisca
dokumentacije. Projekt je vodil izkušen manager projekta. Tim je bil porazdeljen na treh
lokacijah – Ljubljana, Maribor, Sarajevo.
Izvedba projekta B je trajala devet mesecev, projekt pa je imel naslednjo organizacijsko
strukturo: manager programa, manager projekta, vodilni inženir in štirje razvojniki. Skupaj
je pri projektu delalo sedem sodelavcev. Cilj projekta je bil razvoj programske opreme po
naročilu za znanega naročnika. Projekt je imel klasično trojno omejitev: čas,
funkcionalnost in stroški. Sodelovalo je pet razvojnih inženirjev, od tega je bil en vodilni
inženir, preostali štirje pa so bili razvojni inženirji – programerji. Sodelovala sta še
manager projekta in vodja programa. Projekt je vodil izkušen manager projekta. Tim je bil
porazdeljen na dveh lokacijah – v Ljubljani in Banjaluki.
Izvedba projekta C je trajala 12 mesecev, projekt pa je imel naslednjo organizacijsko
strukturo: manager projekta, vodilni inženir in sedem razvojnikov. Skupaj je pri projektu
delalo devet sodelavcev. Cilj projekta je bila razvoj programske opreme po naročilu za
znanega naročnika. Projekt je imel klasično trojno omejitev: čas, funkcionalnost in stroški.
Sodelovalo je osem razvojnih inženirjev, ki so imeli različne timske funkcijske vloge: eden
je bil vodilni inženir, eden tehnični specialist, štirje so bili razvojni inženirji – programerji,
eden je bil podatkovni specialist, eden pa pisec dokumentacije. Projekt je vodil izkušen
manager projekta. Celoten tim je delal v Ljubljani.
Izvedba projekta D je trajala deset mesecev, projekt pa je imel naslednjo organizacijsko
strukturo: vodja programa, manager projekta, vodilna inženirja, razvojnika, pisec
dokumentacije. Skupaj je pri projektu delalo sedem sodelavcev. Cilj projekta je bila razvoj
programske opreme po naročilu za znanega naročnika. Projekt je imel klasično trojno
omejitev: čas, funkcionalnost in stroški. Sodelovali so štirje razvojni inženirji –
programerji, od katerih sta imela dva funkcijsko vlogo vodilnih inženirjev, ter en izkušen
pisec dokumentacije. Projekt je vodil izkušen manager, ki mu je pomagal vodja programa.
Celoten tim je bil prisoten v Ljubljani.
56
4.5 Obdelava podatkov in predstavitev rezultatov
V raziskavo je bilo vključenih 12 projektnih timov, skupaj 86 zaposlenih. Dodatno sem
vključil še skupino HRD kot kontrolni tim funkcijsko opredeljenega oddelka, v katerem
sem delal in ga tudi dobro poznal. Od 12 projektov, pri katerih so ti timi sodelovali, jih je
bilo deset identificiranih kot slabih, dva pa kot zelo uspešna.
Pred distribucijo vprašalnikov sem opravil intervju s projektnimi managerji posameznega
projekta, ki so mi tudi pomagali pri spodbujanju zaposlenih, da rešijo vprašalnik. Pri
majhnih skupinah je bilo namreč ključnega pomena za analizo, da vprašalnike rešijo vsi
člani projektnega tima, sicer ne bi dobil popolne informacije o vedenjskih vlogah vseh
prisotnih, ki pomembno vplivajo na rezultat projekta. Kljub večkratni spodbudi
posameznih timov sem od samo petih skupin dobil v celoti rešene teste: dva projektna tima
sta bila na strani dobro izvedenih in dva na strani slabih projektov, vse rešene vprašalnike
sem dobil tudi od oddelka HRD.
Projektni skupini, ki sta uspešno zaključili projekt, sem označil z A in B, projektni skupini,
katerih projekta nista bila uspešno zaključena, pa s C in D. Skupina HRD je bila kontrolna
skupina.
Projektna analiza je v številkah pokazala, da so uspešni projekti bili znotraj trojne omejitve
in tudi izpolnjeni vprašalniki s strani naročnikov so to potrjevali. Oba neuspešna projekta
sta prekoračila vse tri kriterije trojne omejitve. Pri neuspešnih projektih sva si skupaj s
kvalitetnikom pomagala s poglobljenimi intervjuji naslednjih funkcijskih vlog:
- projektni manager - PM,
- vodilni inženir ali vodja testiranja – LE,
- vodja programa - PGM,
- in v nekaterih primerih tudi vodja enote - DUM.
Ta pristop se je izkazal za neustreznega z vidika objektivne analize njihovih pričevanj. Na
sestankih je prihajalo do obtoževanja, kdo ni opravil svojega dela in kdo je kriv za slabo
izvedbo projekta – seveda noben od udeleženih se ni javil za žrtveno jagnje. Posledično so
zbrani podatki zelo subjektivni, kajti vsak je videl neuspeh pri nekom drugem. Spodaj v
tabeli 4 in 5 so zbrani glavni razlogi za neuspešno zaključen projekt združeni po
funkcijskih vlogah:
57
Tabela 4: Razlogi za neuspeh projekta z vidika članov projekta C
Projektna skupina C
Vidik/Vloga1 PM LE PGM DUM
RAZVOJNA EKIPA Ena oseba dve vlogi.
Diskreditacija ekipe.
O. K. Prevelika ekipa.
PM premalo izkušen.
Poslovni analitiki prepozno vključeni.
Prevelika investicija v gradnjo kompetenc.
VODSTVO O. K. O. K. O. K. Premalo dodane vrednosti.
Nejasno: kaj za koliko ?
NAROČNIK Ne ve kaj hoče. Neusklajeno
nivojsko komuniciranje.
O. K. Nejasne odgovornosti. Pretesno sodelovanje.
OBSEG Čas začetka nejasen. Ni jasnega
cilja.
O. K. O. K.
ZAHTEVNOST Projektni vodja je poslovni
analitik.
O. K. O. K. Nova tehnologija.
PROCESI Neprimeren SDLC.
Časovna stiska.
Preveč
sprememb.
Nejasni robni pogoji.
Podcenjen obseg dela.
O. K.
Iz tabele 4 je razvidno, da so posamezniki zagovarjali in branili svoje odgovornosti ter iskali napake v polju eksternih pristojnosti.
Sodelovanje in vpletenost podajanja razlogov je še posebej vidna pri vlogi vodilnega inženirja, ki se ni posebej udeleževal diskusij kar pri 4 od
6 področij.
- 1 PM - projektni manager, LE - vodilni inženir ali vodja testiranja, PGM - vodja programa, DUM - vodja poslovne enote.
58
Tabela 5: Razlogi za neuspeh projekta z vidika članov projekta D
Projektna skupina D
Vidik/Vloga2 PM LE PGM DUM
RAZVOJNA EKIPA Vzporeden projekt. Izkušenejši naveličani
odpravljanja napak.
Frustracije, premalo
izkušenj
O. K.
VODSTVO O. K. O. K. O. K. O. K.
NAROČNIK Neagilen naročnik. Preveč odločevalcev. Nerazumevanje zahtevnosti
projekta.
Ni kontrole nad projektom.
OBSEG Nerazumevanje
kvalitativnih ciljev.
Nejasna usmeritev. Porabljenega preveč časa. Nejasen obseg.
ZAHTEVNOST Neusklajenost med
ekipami.
O. K. Prevelik projekt. Virtualna razvojna ekipa.
PROCESI Nesinhronizirani
testni procesi.
Spreminjanje zahtev po koncu. Slaba org. naročnika. Nesinhronizirano delovanje
ekip.
Pri projektni skupini D, podobno kot v prejšnjem primeru iščejo posamezniki razloge pri drugih interesnih skupinah. Manager projekta vidi
razloge za neuspeh v naročniku in preobremenjenosti ekipe, vodilni inženir v slabem projektnem vodenju, vodja programa je našel razloge na
vseh področjih razen v vodstvu, kjer je bil sam najbolj vpleten podobno kot direktor enote.
2 PM - projektni manager, LE - vodilni inženir ali vodja testiranja, PGM - vodja programa, DUM - vodja poslovne enote.
59
Da takšnih napak ne bi ponovili pri prihodnjih projektih, so navedli naslednje izboljšave:
- sestava tima, temelječega na pravih kompetencah,
- več komunikacije in viharjenja možganov na temo, kaj gre narobe na vseh ravneh,
- vpletenost tehničnega človeka na strani naročnika, da zgradi ustrezna pričakovanja,
- ločitev managerja projekta od razvijalca poslovanja, ker mora naročnik ločiti med
poslovnim ter razvojnim izvedbenim delom,
- višja prodajna cena,
- vpletenost vrhnjega managementa v pogajanja z naročnikom,
- natančna definicija vlog in odgovornosti,
- obvezen podpis pogodbe pred začetkom projektne izvedbe,
- večje razumevanje projektne vsebine z vidika novih tehnologij v fazi pred prodajo,
- bolj agilen način razvoja rešitve.
V tabelah z rezultati vprašalnika o vedenjskih vzorcih so posamezniki označeni s
psevdokodami, ki predstavljajo njihovo funkcijsko vlogo:
- prvi dve črki psevdokode pomenita funkcijsko vlogo:
o D1: razvojnik 1 (developer 1),
o CM: razvojnik za vzpostavitev infrastrukture (configuration management),
o LE: vodilni inženir (lead engineer),
o LP: pisec dokumentacije (learning products),
o PM: projektni manager (project manager),
o T1: testator 1 (testator 1),
o TL: vodja testatorjev (test lead ),
o RM: resource manager,
o HRDEV: razvoj človeških virov,
o HRADMIN: kadrovska administracija,
o HRM: vodja kadrovskega oddelka;
- drugi dve črki psevdo-kode predstavljata stopnjo znanja in izkušenj na lestvici od 1 do
6 pri razvojnikih in od 1 do 3 pri managerjih (večja števka pomeni večjo izkušenost);
- zadnji dve črki psevdokode pomenita geografsko lokacijo posameznika:
o BL – Banja Luka,
o LJ – Ljubljana,
o MB – Maribor,
o SA – Sarajevo.
60
Najprej poglejmo vedenjske vzorce obeh uspešnih projektnih skupin A in B.
Projektna skupina A je izkazala naslednji vedenjski vzorec po posameznih funkcijskih
vlogah, prisotnih v skupini:
Slika 15: Vedenjski vzorec projektne skupine A
Tabela 6: Vedenjski vzorec projektne skupine A
Funkcijska vloga P A E I Koda Arhetip
CME2LJ 50 39.58 42.92 35.83 PaEi ustanovitelj
D2E3SA 45 30.83 27.5 47.91 PaeI vodič
D3E1SA 47.5 35.41 31.25 50 PaeI vodič
D4E1SA 47.08 31.66 35.83 50.83 PaeI vodič
D5E4MB 40.83 36.25 46.25 45 paEI učitelj
LEE4LJ 38.75 36.66 35.41 46.25 paeI integrator
LPE3LJ 45 35.83 40.83 43.33 Paei proizvajalec
LPE4LJ 38.75 36.66 35.41 46.25 paeI integrator
PME4LJ 45.83 35.41 41.66 42.91 PaEI državnik
T1E1SA 48.75 32.91 30.83 52.5 PaeI vodič
T2E2SA 38.75 44.16 53.33 31.25 paEi podjetnik
TLE3LJ 35.41 29.58 43.33 33.33 paEi podjetnik
0
10
20
30
40
50
60
70
80
P
A
E
I
61
Projektna skupina B je izkazala naslednji vedenjski vzorec po posameznih funkcijskih
vlogah, prisotnih v skupini:
Slika 16: Vedenjski vzorec projektne skupine B
Tabela 7: Vedenjski vzorec projektne skupine B
Funkcijska vloga P A E I Koda Arhetip
D1E2BL 47.92 48.33 35.83 37.5 PAei šef
D2E3BL 46.25 25.83 35.83 45.41 PaeI vodič
D3E3LJ 40 42.5 42.08 35.42 PAEi graditelj
DMM3LJ 47.5 25 61.67 37.08 PaEi ustanovitelj
LEE4LJ 49.17 24.58 50.42 45.83 PaEI državnik
PME4LJ 43.75 26.25 57.08 39.58 PaEi ustanovitelj
Kot lahko vidimo sta vedenjski vlogi E pri obeh skupinah presegle mejo 50 vsaj pri enem
članu. Vlogo A ima močno izraženo samo po en član v skupini, sicer pa je značilno
prisotna vloga P in I.
0
10
20
30
40
50
60
70
80
D1E2BL D2E3BL D3E3LJ DMM3LJ LEE4LJ PME4LJ
P
A
E
I
62
Funkcijsko-projektna skupina HRD je izkazala naslednji vedenjski vzorec:
Slika 17: Vedenjski vzorec oddelka HRD
Tabela 8: Vedenjski vzorec oddelka HRD
Funkcijska vloga P A E I Koda Arhetip
HRM 37.5 38.33 34.17 48.33 paeI integrator
HRADMIN1 38.33 38.33 35.42 49.17 paeI integrator
HRADMIN2 41.25 32.08 31.25 38.75 Paei proizvajalec
RM1 35 24.58 31.25 65 paeI integrator
RM2 45 36.67 35 52.08 paeI integrator
RM3 30.83 30.83 50.41 48.75 paEI učitelj
RM4 34.17 22.08 53.75 47.5 paEI učitelj
HRDEVEL 32.08 16.67 42.91 67.5 paEI učitelj
Kot vidimo iz grafikona je močno izražena vloga (I)ntegratorja pri vseh članih oddelka.
Ravnalci človeških virov (RM) imajo vsi močno izraženo vlogo podjetnika (E) in
(I)ntegratorja, prav tako funkcija razvoja človeških virov (HRDEVEL).
0
10
20
30
40
50
60
70
80
P
A
E
I
63
Projektna skupina C je izkazala naslednji vedenjski vzorec po posameznih funkcijskih
vlogah, prisotnih v skupini:
Slika 18: Vedenjski vzorec projektne skupine C
Tabela 9: Vedenjski vzorec projektne skupine C
Funkcijska vloga P A E I Koda Arhetip
D1E3LJ 48.33 49.58 25.83 39.16 Paei proizvajalec
D2E3LJ 38.75 46.67 33.33 41.67 pAeI administrator
D3E3LJ 35 39.17 32.08 56.25 paeI integrator
D4E2LJ 28.75 30.41 38.75 55 paeI integrator
DBE4LJ 41.67 40.83 29.58 36.25 paei proizvajalec
LEE5LJ 40.42 35.83 50.41 35 paEi podjetnik
LPE3LJ 32.5 38.75 28.33 53.33 paeI integrator
LTE4LJ 42.5 61.25 16.67 33.33 pA-i administrator
PMM1LJ 37.92 39.58 40.43 75 paeI integrator
Pri obeh neuspešno zaključenih projektih ni močno izražene vloge podjetnika (E), je pa
močno prisotna vloga (I)ntegratorja ter (A)dministratorja.
0
10
20
30
40
50
60
70
80
D1E3LJ D2E3LJ D3E3LJ D4E2LJ DBE4LJ LEE5LJ LPE3LJ LTE4LJPMM1LJ
P
A
E
I
64
Projektna skupina D je izkazala naslednji vedenjski vzorec po posameznih funkcijskih
vlogah, prisotnih v skupini:
Slika 19: Vedenjski vzorec projektne skupine D
Tabela 10: Vedenjski vzorec projektne skupine D
Funkcijska vloga P A E I Koda Arhetip
D1E3LJ 44.58 27.08 38.75 52.91 PaeI vodič
D2E2LJ 56.25 40.42 43.33 20 Pae- Proizvajalec
– solo
graditelj
LEE4LJ 48.75 37.08 37.5 32.5 Paei proizvajalec
LEE4LJ 55.83 34.17 40 37.5 Paei proizvajalec
LPE4LJ 37.5 32.08 45 44.58 paEi podjetnik
PGMM3LJ 35.42 37.08 50 43.75 paEi podjetnik
PMM2LJ 32.08 25.83 33.33 53.33 paeI integrator
Izdelal štiri grafikone za funkcijsko vlogo razvojnik-programer po posameznih vedenjskih
vlogah primerjalno za vse sodelujoče razvojnike. Z zeleno so obarvani razvojniki, ki so
sodelovali v uspešnih projektih, rdeče pa razvojniki, ki so sodelovali v neuspešnih
projektih.
0
10
20
30
40
50
60
70
80
D1E3LJ D2E2LJ LEE4LJ LEE4LJ LPE4LJ PGMM3LJ PMM2LJ
P
A
E
I
65
Slika 20: Vedenjski vzorec razvojnih inženirjev po posameznih vedenjskih vlogah
0
10
20
30
40
50
60
Vloga (P)
0
10
20
30
40
50
60
Vloga (A)
0
10
20
30
40
50
60
Vloga (E)
0
10
20
30
40
50
60
Vloga (I)
66
Primerjajmo še vedenjski vzorec vseh štirih projektnih vodij kot odgovornih za učinkovito
izvedbo projekta in vodilnih inženirjev kot odgovornih s stališča strokovne izvedbe.
Slika 21: Vedenjski vzorec managerjev projekta
Slika 22: Vedenjski vzorec vodilnih inženirjev
0
10
20
30
40
50
60
70
80
P A E I
A PME4LJ
B PME4LJ
C PMM1LJ
D PMM2LJ
0
10
20
30
40
50
60
70
80
P A E I
A LEE4LJ
B LEE4LJ
C LEE5LJ
D LEE4LJ
67
4.6 Interpretacija in vrednotenje raziskave
4.6.1 Uspešna projektna tima, kontrolni oddelek in neuspešno končana projekta
V uspešnem, popolnem, komplementarnem timu naj bi bile zastopane vse štiri vedenjske
vloge (P, A, E in I) in vsaka od njih naj bi bila vsaj pri enem od članov tima močno
izražena, torej pisana z veliko začetnico. Torej, če drugače predstavim popolnost oziroma
komplementarnost Adizesovega tima mora imeti tim vsaj enega člana z močno izraženo
vedenjsko vlogo (P)roizvajalca, en član v timu mora imeti močno izraženo vedenjsko
vlogo (A)dministratorja, vsaj en član mora biti prisoten z močno izraženo vedenjsko vlogo
podjetnika (E) in vsaj en član z močno izraženo vedenjsko vlogo (I)ntegratorja. Tako
Adizes v svojih dolgoletnih raziskavah utemeljuje komplementaren tim, ki naj bi bil bolj
uspešen od tima, ki trpi pomanjkanje prisotnosti ene izmed vlog, njegova spoznanja pa
veljajo predvsem za managerske time. Ali to velja tudi v primeru timov, ki razvijajo
programsko opremo je bil srž moje raziskave.
Predstavljeni rezultati raziskave so pokazali, da imajo vsi štirje opazovani timi močno
zastopane vse posamezne vedenjske vloge vsaj pri enem od članov. Torej tu med
uspešnimi timi in neuspešnimi timi ni pomembnejših razlik.
So pa vedenjske vloge pri neuspešnih timih drugače porazdeljene glede na funkcijsko
vlogo v timu, kar bi lahko vplivalo na rezultat dela. Pri projektnem timu D se je izkazalo,
da je edini ustvarjalec vodja programa (vloga E = 50), ki bolj skrbi za ustvarjanje poslovne
priložnosti in ne vpliva dosti na sam potek izvedbe projekta. Vidimo tudi, da imata oba
vodilna inženirja zelo malo ustvarjalnosti, E = 37,5 in 40. Najbolj ju je motilo dejstvo, da
je preveč odločevalcev in da se izvaja premalo zahtevne naloge, kar je tipično za vedenjske
vloge (P)roizvajalca. Oba sta jo imela močno izraženi (48,75 in 55,83). Na splošno je v
celotnem timu najbolj prisotna vloga (P)roizvajalca (povprečna vrednost je kar 44,34).
Adizes pravi, da so (P)roizvajalci pridni, delavni ter da se izogibajo sestankovanja in ostale
režije ter neproduktivnega dela. Zato potrebujejo jasna navodila. Ta pa prihajajo od
projeknega managerja, ki bi moral imeti močno izraženo vedenjsko vlogo (I)ntegratorja,
zato, da bi se ukvarjal z ekipo. Projektni manager je po rezultatih sodeč sicer imel močno
izraženo vedenjsko vlogo (I), ampak je v razgovoru povedal, da neuspeh projekta izvira iz
nefleksibilnega naročnika, preobremenjenosti posameznikov zaradi drugega vzporednega
projektnega dela pa tudi zaradi neusklajenosti delovanja ekipe, za kar bi moral poskrbeti
sam a očitno temu ni bil kos.
Za projektni tim C takoj pade v oči nenavadno visoka prisotnost vedenjske vloge
(A)dministratorja, ki pri razvojnikih ni najbolj zaželjena. Taka oseba ima rada v naprej
določena pravila, čim manj novosti in nepredvidljivih dogodkov in jasna do potankosti
izdelana navodila nadrejenega. Vse to je v direktnem nasprotju z zahtevami delovnega
mesta razvojnika, ki se vsak dan ukvarja z iskanjem novih rešitev, da lahko ustvari nov
izdelek, za katerega je potrebno veliko znanja in izkušenj. Uspešni timi so imeli v
povprečju veliko manj vedenjske vloge (A)dministratorja (35,41 in 32,08). Tudi če
68
primerjamo nivo ustvarjalnosti vidimo, da je v povprečju veliko več ustvarjalnosti pri
uspešnih timih (47,15 in 38,71) kot pri neuspešnih timih (32,82 in 39,65).
Uspešne projektne skupine so imele izjemno močno prisotno vlogo (P)roizvajalca,
(I)ntegratorja in podjetnika (E), (A)dministrator pa je bil močno prisoten samo pri enem
članu, kar kaže na ustvarjalno delo, ki ga skupina potrebuje za dosego svojih ciljev. V
razvojni skupini, kjer nastajajo novi produkti, je zaželeno imeti posameznike, ki veliko
delajo in jim je to prioriteta, nekoga, ki jih združuje (I) in nekoga, ki ima pred očmi
prihodnost ter nevarnosti in tveganja, ki se jim bo treba izogniti, če hočejo priti do cilja.
Vse te vloge so bile pri uspešnejših skupinah bolj prisotne kot pri neuspešnih.
Pri neuspešnih projektih pa lahko vidimo izrazit manjko vloge proizvajalca (P) pri eni
skupini in izrazito prisotnost vloge E v kombinaciji s P pri drugi skupini. Opirajoč se na
Adizesovo teoretsko podlago, bi v tem drugem primeru lahko govorili o arhetipu plodnega
ustanovitelja, za katerega je značilno, da ga prispevek preostalih članov ne zanima ter tudi
ne administrativno delo, ki ga vidi kot izgubo časa. Iz tega lahko sklepamo, da je razlog za
slabšo realizacijo projekta tudi v sestavi vedenjskih vzorcev celotne ekipe. Da pa bi lahko z
gotovostjo potrdili tezo, ali so komplementarni timi uspešnejši od naključno sestavljenih
skupin pri izvedbi razvojnih IT-projektov, bi bilo treba sestaviti tim posameznikov z
ustreznimi funkcijskimi in vedenjskimi vlogam in za primerjavo narediti tim, ki ne ustreza
kombinaciji vlog pri komplementarnem timu, oziroma tim, kjer so vse vloge enake, npr.
tim samih administratorjev (A) ali njihovih ekstremov – birokratov (B).
4.6.2 Vedenjski vzorci po funkcijskih vlogah
Na sliki 15, sta od vseh štirih vedenjskih vlog, vlogi (I) in (P) najbolj izraženi (I ima
povprečje 43,80, P ima povprečje 43,42). Za delovno mesto razvojnega inženirja sem
pričakoval najbolj izraženi vlogi (P) in (E), kajti pri svojem delu morajo biti ustvarjalni in
delovni. Namesto tega sem dobil močno izraženo vlogo (I). So se pa pokazale nekatere
razlike med uspešnima projektoma (na grafikonih obarvano zeleno) ter t.i. slabima
projektoma (na grafikonih obarvano rdeče). Vloga (A) je veliko bolj izražena pri slabih
projektih. Njena vrednost je v povprečju 39,16, medtem ko je pri uspešnih projektih le
35,83. Tendenca birokratskega načina razmišljanja lahko konkretno zavre razvoj
programske opreme in ubije ustvarjalnost potrebno za reševanje novih izzivov. Tudi
razporeditev vloge (P) pri dobrih projektih je veliko bolj stabilna in močno izražena kot pri
slabih projektih. Zanimivo je tudi, da je vloga (I) pri dobrih projektih zelo močno prisotna
in normativno precej usklajena.
Pri analizi projektnih managerjev in vodilnih inženirjev vidimo, da je bil manager projekta
A zelo delaven, manager projekta B pa zelo iznajdliv in ustvarjalen. Za neuspešna projekta
pa sta oba projekta managerja imela močno izraženo vlogo (I)ntegratorja. Pri funkcijski
vlogi vodilni inženir ni posebnih značilnosti v vedenjskem vzorcu. Razlikuje se samo
vedenjska vloga pri (I)ntegratorju. Močneje izraženo vlogo imata vodilna inženirja v
uspešnejših projektnih skupinah. Značilnost razvojnega dela pri projektni skupini kjer
69
imamo projektnega managerja in vodilnega inženirja kot vsebinskega strokovnjaka v dveh
različnih osebah, prevzema projektni manager bolj vlogo »palice« in vodilni inženir bolj
vlogo »korenčka«, ko prihaja do ustvarjalnosti potrebne za rešitev problema na eni strani in
do trojne omejitve za katero skrbi projektni vodja s svojim položajem in odgovornostjo na
drugi strani.
Na podlagi rezultatov raziskave lahko ugotovimo tudi to, da imajo vsi razvojniki statistično
značilne vedenjske vzorce. Vsi imajo izraženo vlogo (P)roizvajalec, saj se od njih
pričakuje do neke mere samostojno delo, in vlogo (I)ntegrator, saj je njihovo delo timsko
in se zato pričakuje razvit občutek za delo v timu. Pričakovali bi tudi večjo vlogo (E)
podjetnik, ki bi pokazala ustvarjalnost, značilno za razvojno silo ampak glede na to, da je
vprašalnik narejen za managerje, so tudi vprašanja povezana bolj v tej smeri ugotavljanja
podjetniške žilice. Sklenemo lahko, da imajo iste funkcijske vloge v različnih razvojnih
timih statistično značilne vedenjske vzorce glede na Adizesovo teorijo vedenjskih vzorcev.
To potrjuje tudi Adizesovo pisanje o nastajanju vedenjskega vzorca posameznega
delovnega mesta. Adizesov inštitut ponuja tudi vprašalnik za ugotavljanje primernosti
vedenjskega vzorca za posamezno delovno mesto (nekaj so jih celo tipizirali in so opisani
v poglavju Funkcijske vloge in njihov idealni vedenjski vzorec). To Adizesovo tezo lahko
potrdimo tudi na podlagi rezultatov pri kontrolnem timu, kjer so imeli vsi štirje člani enako
funkcijsko in tudi zelo podobne vedenjske vzorce.
Adizes je za delo ljudi v kadrovski službi napovedal izrazito vedenjsko vlogo (I)ntegratorja
za funkcijo razvoja človeških virov ter izrazito vlogo (A)dministratorja za operativno
kadrovsko delo. Rezultat kontrolnega tima HRD je pokazal napovedan Adizesov vedenjski
vzorec za vlogo razvoja človeških virov z izstopajočo vlogo (I) in izraženo vlogo (A).
Dejansko je najbolj zastopana vedenjska vloga (I), v povprečju je dosegla daleč največjo
vrednost 52,13 v primerjavi z ostalimi vedenjskimi vlogami: (p)=36,77, (a)=38,33 in
(e)=39,27.
4.6.3 Omejitve in predlogi za nadaljne raziskovalno delo
Od 12 identificiranih projektov so bili za raziskavo zaradi premajhne udeležbe članov
posameznih timov žal primerni samo štirje. Pri teh projektih so sicer delali tudi
posamezniki, locirani na geografsko oddaljenih področij, a je zbranih podatkov premalo,
da bi lahko potrdili, ali Adizesova teorija o popolnih komplementarnih timih velja, tudi ko
gre za navidezne, geografsko porazdeljene time.
V nadaljevanju bi bilo za natančnejše rezultate treba najprej s pomočjo Adizesovih
posebnih vprašalnikov, opredeliti idealen vedenjski vzorec za posamezno delovno mesto in
nato izbrati osebo, ki se najbolj približa tem kriterijem, seveda ob predpostavki, da ustreza
tudi preostalim funkcijskim zahtevam delovnega mesta. Tako bi sestavili skupino, jo
formirali v tim in izvedli projekt. Isti projekt bi nato ponovno izvedli z naključno
sestavljeno ekipo, pri čemer bi izmerili vedenjske vloge članov, ter z ekipo, kjer bi
sodelovali posamezniki z neustreznimi vedenjskimi vzorci oziroma nekatere vloge ne bi
70
bile zastopane ali pa bi bile vse vedenjske vloge enake. Raziskavo bi lahko nadaljevali tudi
v smeri preučevanja tipiziranih delovnih mest, za katera bi ugotavljali ali se za njih
pojavljajo tipični vedenjski vzorci za ista delovna mesta. Za funkcijske oddelke je Adizes
napovedal take vedenjske vzorce in jih tudi navedel v svoji knjigi (2004d).
V kolikor bi bilo ekonomsko upravičeno in tudi možno izbirati med kandidati, ki bi po
ostalih kriterijih enako ustrezali zahtevam delovnega mesta, bi s komplementarnim timom
vsekakor dosegli boljše rezultate in tako pripomogli k večji učinkovitosti in uspešnosti
delovanja združbe, kjer je za izdelek potrebno timsko delo.
Glede samih vprašalnikov bi izpostavil tudi vsebino vprašalnika, ki jo najdemo v prilogi.
Vprašalnik je sicer namenjen vsem kandidatom a je glede ugotavljanja ustvarjalnosti in
vloge podjetnika (E) bolj pisan na kožo podjetniku kot razvojniku. Prepričan sem, da bi z
drugačnimi vprašanji lahko natančneje izmerili ustvarjalno komponento pri razvojni sili.
Etičnost raziskave bi lahko bila vprašljiva, saj so v raziskavi udeleženi ljudje. Še več,
proučeval sem njihove vedenjske vzorce. Zato sem moral zagotoviti anonimnost ter
prostovoljnost pri sodelovanju. To sem upošteval tudi pri interpretaciji dobljenih podatkov.
Ker je obstajala možnost, da bi se delodajalec vmešal do te mere, da bi hotel podatke
izkoristiti v namen identifikacije problematičnih delavcev, je bila zagotovitev anonimnosti
udeležencev še toliko pomembnejša. To sem kot zaposlen razložil na sestanku z vodji
projektnih timov, zato smo uporabili sistem kodne preslikave, do katerega so imeli dostop
samo vodje timov, jaz kot raziskovalec pa sem dobil rešitve v obliki psevdokodiranih
identifikatorjev (projektni tim, funkcijska vloga, stopnja, lokacija posameznika). Kljub
temu veliko oseb ni rešilo spletne vprašalnike.
71
SKLEP
Darvinizem in teorija velikega poka nas definirata, če držita. Človek nenehno napreduje in
se razvija že od samega začetka. Postavlja si nove in nove cilje ter jih poskuša uresničiti. Iz
preteklosti ohranjeni neprecenljivi objekti in dosežki kažejo na organizacijsko sposobnost,
ki je povezovala skupine ljudi, da so uresničili svoje cilje. Podrobnosti organizacijskih
struktur, načina dela in uporabljanih tehnologij iz tistih časov ne poznamo, vemo pa, da so
bili ljudje že daleč v preteklosti zmožni skupinskega dela. Razvoj znanosti, razvejanost
posameznih ved, specializacija, nove in nove tehnologije ter nova dognanja povzročajo
nenehne spremembe, na katere se človeštvo prilagaja na makro in mikro ravni. Psihološka
veda zna kljub svoji mladosti veliko povedati o posamezniku, njegovem razvoju, njegovi
naravi in razmerju, ki ga goji do svojega okolja. Družbenoekonomski sistem mu narekuje
kako, in ga v svojem nevidnem sistemu lastne biti do neke mere usmerja v učinkovitost in
uspešnost. Vpetost v organizacijski ustroj in strukturo pa posameznika določa in umešča v
delovno sredino, kjer skupaj z drugimi uresničuje svoje in skupne cilje. Dandanes ima pri
tem ključno vlogo tudi informacijska tehnologija, ki nas povezuje in omogoča klasično in
tudi geografsko porazdeljeno sodelovanje.
Uspešnost razvoja programske opreme skozi projekte, temelječe na timskem delu in
usmerjenosti k skupnemu rezultatu prispevka vsakega člana posebej, je bila rdeča nit
raziskave, osvetljene skozi prizmo Adizesove teorije delovanja komplementarnih timov.
Zato sem izhajal iz posameznika in njegovih zmožnosti. V današnjem času je posameznik
pogosto del skupine. Organizacija dela v obliki projektnega izvajanja potrebuje za podlago
tim, ki nastane skozi faze formiranja tima. Izjemno zapletena struktura osebnosti in okolja
ima močan vpliv na rezultat posameznikovega dela, zato sem podkrepil psihološko ozadje
z Jungovimi dognanji, ki so tesno povezani z Adizesovimi vedenjskimi vzorci. Adizes je v
svojem več kot 40-letnem raziskovanju razvil svoj pogled na delovanje posameznika v
vlogi managerja. Predpostavil je štiri različne vedenjske vloge, ki sestavljajo
posameznikov vedenjski vzorec. Poimenoval jih je proizvajalec (P), administrator (A),
podjetnik (E) (angl. enterpreneur) in integrator (I) ter jih označil s kodami PAEI. Za
posameznika pravi, da ne more imeti močno izraženih vseh štirih vedenjskh vlog, ker se
med seboj izključujejo, lahko pa jih ima tim dveh ali več posameznikov, ki se med seboj
dopolnjujejo. Takemu timu pravi komplementaren tim. Vendar ker v timu med
posamezniki z izraženimi nasprotujočimi se vlogami prihaja do komunikacijskih
konfliktov, morata za tvorno delovanje tima med člani vladati medsebojno spoštovanje in
zaupanje.
Programska oprema po naročilu se razvija navadno v obliki projektov, kjer sodeluje več
funkcijsko različnih vlog, in zato pri sodelovanju prihaja do formiranja tima. Na primeru
velikega podjetja, ki razvija programsko opremo, sem identificiral projekte, ki so v okviru
trojne omejitve dali slabše rezultate, in projekte, ki so imeli pozitiven izid. S pomočjo
Adizesovega inštituta in njihovih vprašalnikov za določanje vedenjskega vzorca
72
posameznika (PAEI) sem ugotovil, da obstajajo razlike v obravnavanih timih, ki so lahko
vplivale na rezultat projekta. Toda o vplivih je težko trditi z gotovostjo, ker morajo biti
objektivni pokazatelji uspešnosti projekta merljivi, dejansko korelacijo med vedenjskim
vzorcem posameznika in rezultatom projekta pa težko kvantificiramo. Zato lahko sklenem
le, da med proučevanima uspešno realiziranima in neuspešno zaključenima projektoma
obstajajo statistično značilne razlike, ki potrjujejo Adizesov predlagani koncept vedenjskih
vzorcev.
73
LITERATURA IN VIRI
1. Adizes, I. (1969). Industrial democracy: Yugoslav style. (Ph.D. thesis). New York:
Columbia.
2. Adizes, I. (1996). Obvladovanje sprememb. Ljubljana: Gospodarski vestnik.
3. Adizes, I. (2004a). Managing Coorporate Lifecycles. Santa Barbara: The Adizes
Institute Publishing.
4. Adizes, I. (2004b). Leading the Leader. Santa Barbara: The Adizes Institute
Publishing.
5. Adizes, I. (2004c). Management/Mismanagement Styles: how to identify a style and
what to do about it.Santa Barbara: The Adizes Institute Publishing.
6. Adizes, I. (2004d). The Ideal Executive: why you cannot be one and what to do
about it. Santa Barbara: The Adizes Institute Publishing.
7. Adizes Institute. Najdeno 2014 na spletnem naslovu http://www.adizes.com
8. Ashkanasy, N. M., Wilderom, C. P.M.&Peterson, M. F. (2000). Handbook of
organizational culture & climate. London: SAGE Publications.
9. Babič, S. (2002). Model velikih pet in samopodoba s samospoštovanjem
(raziskovalno poročilo): Ljubljana: UL, Filozofska fakulteta.
10. Bajec, M. (2007). Razvoj informacijskih sistemov (zapiski s predavanj, 2. letnik)
Ljubljana: UL, Fakulteta za računalništvo in informatiko.
11. Bandura, A. (1997). Self Efficacy, the exercise of control. New York: Freeman and
company.
12. Barney, J. (1991). Firm Resources and Sustained Competitive Advantage, Journal
of Management, 17, 99-120
13. Belbin, R. M. (1993). Management team: Why they succede or fail. Oxford:
Butterworth-Heinemann.
14. Belbin, R.M. (1993). Team Roles at Work. London: Butterworth-Heinemann.
15. BELBIN®: The home of Belbin Team Roles. Najdeno 2014 na spletnem naslovu
http://www.belbin.com
16. Bregar, L., Ograjenšek, I.,&Bavdaž, M. (2005). Metode raziskovalnega dela za
ekonomiste: Izbrane teme. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.
17. Briggs, K., &Myers, I. (2014). MBTI® basics. Najdeno 2014 na spletnem naslovu
http://www.myersbriggs.org/my-mbti-personality-type/mbti-basics/
18. Cleland, I.D. (1999). Project management – Strategic design and implementation.
New York: McGraw-Hill.
19. Daft, L. R. (2004). Organization theory and design. Ohio: Thomson/South-Western
cop.: Mason.
20. Drucker, P. F. (1993). Post-Capitalist society. New York: HarperCollinsPublishers.
21. Drucker, P. F. (2001). Managerski izzivi v 21. stoletju. Ljubljana: GV založba.
22. Duarte D. L., &Tennant Snyder N., (2006). Mastering virtual teams: strategies,
tools, and techniques that succeed. San Francisco: John-Willey and Sons.
23. Duncan, W.R. (1996). A Guide to the Project Management Body of Knowledge.
Newtown Square, PA: Project Management Institute.
74
24. Egolf, D. B. (2001). Forming Storming Norming Performing Successful
Communication in Groups and Teams. San Jose New York Lincoln Shanghai:
Writers Club Press.
25. Forsyth, D. R. (2010). Goup Dynamics (5th ed.). California: Wadsworth, Cengage
Learning.
26. Fronkfort-Nachmias C.,&Nachmias D. (2007). Research methods in the social
sciences (7 th ed.). New York: Worth publishers.
27. Guide to Project Management Body of Knowledge PMBOK Guide. (2004).
Pennsylvania: Project Management Institute Inc.
28. Hollenbeck, N., &Wright, G. (2006). Human resource management: gaining a
competetitive advantage (5th ed.). New York: McGraw-Hill Irwin.
29. Hunsaker, P.L,&Hunsaker, J.S. (2008). Virtual teams, a leader's guide. Team
Performance Management, 14 (1/2),86.
30. Inštitut za projektno vodenje, Najdeno 2013 na spletni strani http://www.pmi.org
31. Jung, C. G. (1971). Psychological types, (3rd ed.). Princeton, NJ: Princeton
University Press.
32. Kaplan, R. S., &Norton, D. P. (2000). Uravnotežen sistem kazalnikov. Ljubljana:
GV Gospodarski vestnik.
33. Kaplan, R. S., &Norton, D. P. (2001). Strateško usmerjena organizacija. Ljubljana:
GV Založba.
34. Kovač, J. (1999). Timsko delo – osnova participativne organiziranosti. Industrijska
demokracija, 3 (3), 5-8.
35. Kozak-Holland, M. (2011). The History of Project Management. New York: Multi-
Media Publications inc.
36. Leavitt H.J., Whisler T.L. (1953). Management in the 80's. Harward Business
Review, 11 (),
37. Lipičnik B., Možina S., (1993). Psihologija v podjetjih. Ljubljana: Državna založba
Slovenije, d.d.
38. Lipičnik, B. (1998a). Ravnanje z ljudmi pri delu. Ljubljana: Gospodarski vestnik.
39. Lipičnik, B. (1998b). Vedenjski vzorci in participativno vodenje. Industrijska
demokracija.
40. Lipičnik, B. (2008). Človeški viri in ravnanje z njimi. Študijsko gradivo in zapiski
pri predmetu Človeški viri in ravnanje z njimi. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.
41. Lipovec, F. (1989). Razvita teorija organizacije. Maribor: Založba Obzorja.
42. Manifesto for Agile development. Najdeno 2012 na spletni strani
http://agilemanifesto.org/
43. Mayo, E. (1957). The Social problems of an industrial civilization – with an
appedix on the political problem. London: Routledge & Kegan Paul ltd.
44. Myers, I. B. (1995). Gifts Differing: Understanding Personality Type. New York:
Davies-Black Publishing.
45. Myers, G. D. (2004). Psychology (7th ed.). New York: Worth Publishers.
46. Murray, H.A. (1938). Basic concepts for a psychology of personality. Journal of
General Psychology, 15, 241-268
75
47. Musek, J. (2005). Predmet, Metode in področja psihologije. Ljubljana: Filozofska
fakulteta, oddelek za psihologijo.
48. Penrose, E. (1959). The Theory of the Growth of the Firm. New York: John Wiley
and Sons.
49. Projektni management. Najdeno 2014 na spletnem naslovu http://www.projektni-
management.si
50. Pučko, D., Čater, T., &Rejc Buhovac, A. (2006). Strateški management 2.
Ljubljana: Ekonomska fakulteta.
51. Rejc, A. (2002). Vloga in pomen nefinančnih informacij v okviru uspešnosti
poslovanja podjetja - teorija in empirična preverba. Doktorska disertacija,
Ljubljana: Ekonomska fakulteta.
52. Robey, D.,&Sales, C. A. (1994): Designing Organizations. Burr Ridge Illinois:
Irwin
53. Robson, C. (2002). Real World Research (2nd
ed.). Oxford, Blackwell.
54. Rozman. R. (1999). Razmerje med poslovanjem, organizacijo in ekonomijo ter med
pripadajočimi znanostmi. Organizacija, 32, (4), 185-192.
55. Rozman R., &Kovač J. (2012). Management. Ljubljana: GV založba.
56. Satzinger, J. et al. (2007). Systems analysis & design (4th ed.). Boston: Thomson.
57. Saunders, M., Lewis, P., &Thornhill, A. (2007). Research Methods for Business
Students, (4th ed.). Pearson Education Limited, 624
58. Senior, B. (1997). Team roles and team performance: Is there »really« a link?
Journal of Occupational and Organizational Psyhology, 70,(3), 241-258
59. Snyder, M. (1974). Self-monitoring of expressive behavior. Journal of Personality
and Social Psychology, 30, 526-537
60. The Standish Group. Najdeno 2012 na spletnem naslovu
http://www.standishgroup.com/
61. Stare, A. (2011). Projektni management: teorija in praksa. Ljubljana: 1 natis,
Agencija Poti, Izobraževalna, svetovalna in založniška družba.
62. Strategic planning society, Strategy Development and Implementation. Najdeno
2014 na spletnem naslovu http://www.sps.org.uk/
63. Tuckman, B. (1965). Developmental sequences in small groups. Psychological
Bulletin, 63, 384-399
64. Združenje za projektni management. Najdeno 2009 na spletnem naslovu
http://sl.zpm-si.com/o-zpm/predstavitev/
PRILOGE
ii
i
KAZALO
Priloga 1: Seznam kratic ............................................................................................................. 1
Priloga 2: Sistemizacija delovnih mest v razvoju podjetja ......................................................... 2
Priloga 3: Adizesov vprašalnik za ugotavljanje PAEI-profila kandidatov ................................. 3
Priloga 4: Kratka biografija prof. dr. Ichaka Adizesa............................................................... 10
Priloga 5: O Adizesovem inštitutu ........................................................................................... 11
1
Priloga 1: Seznam kratic
CASE – Computer-aided Software Engineering
CEO – Chief Executive Officer
HRD – Human Resources Department
IPMA – International Project Management Association
PMI – Project Management Institute
PAEI – Producer, Administrator, Enterpreneur, Integrator
PDCA – Plan Do Check Act
RAD – Rapid application development
RUP – Rational Unified Process
SDLC – Software Development Life Cycle
UML – Unified modeling Language
XP – eXtreme Programing
2
Priloga 2: Sistemizacija delovnih mest v razvoju podjetja
Tabela 1: Sistemizacija delovnih mest
Stopnja Naziv Izkušnje* Stopnja Naziv Izkušnje*
Inženirji Managerji
Inženir 1 – E1 Inženir začetnik Brez izkušenj
Inženir 2 – E2 Samostojni inženir
začetnik
Do 3 leta
Inženir 3 – E3 Samostojni inženir 3-5 let
Inženir 4 – E4 Vodilni inženir Vsaj 5 let Manager 1 – M1 Manager projektov Vsaj 5 let
Inženir 5 – E5 Vodilni inženir
zahtevnejših
projektov
Vsaj 7 let Manager 2 – M2 Manager
zahtevnejših
projektov
Vsaj 7 let
Inženir 6 – E6 Arhitekt
programskih rešitev
10 let ali več Manager 3 – M3 Vodja programa 10 let ali več
Legenda:
*Izkušnje so natančno opredeljene v obsežnem internem gradivu podjetja in določajo poleg izkušenj tudi potrebna znanja in vrsto izbranih
kompetenc na ustrezni ravni zahtevani za stopnjo delovnega mesta.
3
Priloga 3: Adizesov vprašalnik za ugotavljanje PAEI-profila kandidatov
VPRAŠALNIK ZA UGOTAVLJANJE OSEBNOSTNEGA PAEI-PROFILA –
SPLOŠNO
Podjetje: _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
Oddelek: _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
Delovno mesto: _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
Ime in priimek kandidata: _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
Odgovorna oseba: _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
Datum izpolnjevanja: _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
4
Pred vami je vprašalnik s petimi možnimi odgovori na vprašanje. Pri vsakem vprašanju
rangirajte odgovore z ocenami 1, 2, 3 ,4 in 5 (1 – pomeni mi zelo malo, 5 – pomeni mi zelo
veliko). Tako boste izrazili svoja mnenja, stališča in usmeritve. Pri vsakem vprašanju je
treba uporabiti vseh pet ocen, tako da bo imel vsak od odgovorov na isto vprašanje različno
oceno! Pri vsakem vprašanju izpolnite vsa polja poleg črk a, b, c, d in e.
1 Ko z nekom komuniciram,
A povem stvari tako, da ne škodujem medsebojnemu sporazumevanju.
B povem samo informacije, za katere menim, da jih drugi potrebuje.
C sem bolj zadržan v komunikaciji, ker menim, da ni potrebno, da vsi vse vedo.
D podam čim več informacij, ampak ne pisno.
E povem samo tiste informacije, ki ne bodo škodile mojemu ugledu in poziciji.
2 Dobro se počutim, kadar
A delam energično in pripeljem stvari do konca.
B se izognem problemu ali si vzamem odmor, preden nadaljujem delo.
C spravim stvari v red in ohranjam red pri tistih, ki so že bile urejene.
D se pogovarjam z ljudmi in mi uspe z njimi doseči konsenz ali kompromis.
E dajem ideje in iniciram nova prizadevanja.
3 Najraje bi si kupil
A športen avto atraktivne barve.
B uporaben in močan avto.
C zanesljiv avto, ki bo trajal.
D družinski avto – karavan ali enoprostorec.
E avto, ki se ne kvari.
4 Na kratko bi se opisal kot
A pedantno organiziran, pazljiv, resen in načelen.
B navdušen, motiviran, ustvarjalen in spodbujajoč.
C prijateljsko naravnana oseba, ki ne ogroža drugih, popustljiv človek, ki sklepa
kompromise.
D priden delavec, popolnoma predan delu.
E prijazna, čustvena oseba, usmerjena k človeku; sem oseba, polna razumevanja,
in dober poslušalec.
5 Po mojem mnenju bi morala biti pisarna
A urejena in čista.
B organizirana glede na potrebe poslovanja.
C urejena tako, kot so jo uredili 'tisti, ki to najbolje znajo'.
D urejena tako, da ustreza osebni kreativnosti tistega, ki dela v njej.
E urejena tako, da se ljudje v njej udobno počutijo.
5
6 Kadar se govori o informacijah, se najbolj posvetim
A tehničnim in vsebinskim informacijam.
B informacijam o priložnostih in grožnjah iz okolja.
C informacijam, kaj kdo misli o komu in o katerih problemih.
D administrativnim informacijam.
E katerim koli informacijam, ki jih lahko dobim.
7 Najbolj me na delovnem mestu moti,
A kadar ljudje v moji okolici kršijo in ne spoštujejo dogovorjenih pravil in
postopkov.
B kadar moji kolegi ne razumejo prioritet, zaradi česar delajo napačne stvari.
C kadar se ljudje v moji okolici ne razumejo dovolj, vsaj ne toliko, kolikor bi se
morali.
D nič; se ne pritožujem se, vse je v redu.
E kadar imam preveč dela in nimam časa.
8 Kadar se odločam, največkrat
A previdno sprejmem odločitev; izzive, ki niso bili analizirani, štejem za
neprimerne.
B prepustim odločitev drugim, če je le možno.
C sprejemam odločitve proaktivno in jih tudi predlagam, vedno kadar menim, da imam prav.
D najprej reagiram glede na situacijo, kasneje pa globlje razmišljam o
okoliščinah.
E stremim k skupinskemu kompromisu.
9 Običajno se osredotočim na
A to, kako obdržati ugled in položaj.
B to, kar se dogaja ta trenutek.
C način, kako se opravlja posel.
D to, kako sprejemljivo je opravljeno delo ali kako bi lahko bilo.
E premislek o tem, kaj se trenutno dogaja in kako bi začeli nove projekte.
10 Moja značilnost pri implementaciji odločitev je
A nenehno spremljanje implementacije.
B nestrpnost, kajti ne glede na potek projekta hočem vedno več.
C prilagoditi stvari ljudem v vseh fazah implementacije.
D ne nasprotovati implementaciji odločitev.
E opraviti nalogo, ki jo je treba opraviti.
11 Če se zgodi, da mi pri delu ostane kaj prostega časa, običajno
A si naložim še več dela.
B zapišem ideje in ustvarim nove projekte.
6
C skušam prepoznati in rešiti konflikte, ki jih lahko rešim samo jaz.
D načrtujem do potankosti, si uredim delovno okolje in ustvarim nove dokumente in poročila.
E ne naredim ničesar, samo spomnim, da gre zasluga meni.
12 Menim, da vztrajanje pri sistematičnem managementu
A pomeni obliko rituala.
B zasluži pozornost, dokler dosega bolj temeljit nadzor in implementacijo
procesov.
C zahteva in jemlje preveč časa.
D ovira kreativnost in delovanje podjetnikov ter poslovnežev, zato bi se mu bilo treba izogibati.
E goji sumničavost in nezaupanje, kar lahko škoduje medosebnim odnosom.
13 Moj odnos do konfliktov je:
A konflikti me vznemirjajo in motijo pri delu.
B ne maram konfliktov in menim, da do njih pride zaradi napačnega
medsebojnega sporazumevanja.
C s konflikti bi lahko spodbujali kolege, da bi bili bolj aktivni.
D ignoriram jih, a se borim, kadar je ogrožen moj nadzor nad njimi.
E sprejemam jih, ko imam rešitev za njih.
14 O ljudeh, ki znajo samo trdo delati, sem mnenja:
A odobravam njihovo delovanje, a z rezervo.
B take ljudi cenim.
C ne maram ljudi, ki nenehno skačejo naokoli in ves čas nekaj delajo.
D odvisno od tega, kako blizu jim pridem – lahko jih označim kot neumne ali pa
jih sprejmem .
E treba bi jih bilo kar najbolje izkoristiti, rad jih imam.
15 O discipliniranih in natančnih ljudeh imam naslednje mnenje:
A odobravam njihovo vedenje.
B izogibam se jim in jih ne maram, ker več usklajujejo in oblikujejo, kakor
delajo.
C se jim prilagajam.
D takih ljudi se prestrašim.
E izogibam se jim in jih vidim kot prepreko za doseganje soglasij.
16 O kreativnih in podjetniško usmerjenih ljudeh imam naslednje mnenje:
A prevečkrat zamenjajo smer, zato jim ne verjamem.
B poskušam privabiti njihovo pozornost.
C take osebe me vznemirjajo, menim, da so nadute in polne same sebe.
D izzovejo me, zato jih moram kritizirati.
E bojim se jih.
7
17 O razmišljujočih in občutljivih ljudeh imam naslednje mnenje:
A rad jih imam.
B ne spoštujem jih in jih ignoriram, ker menim da so neuporabni.
C sumničav sem do njih.
D rad imam ljudi takšne, kot so.
E sumničav sem do takih ljudi, če niso moji kolegi; sprejmem in ščitim jih, če
delamo skupaj.
18 O manj aktivnih ljudeh, ki nimajo problemov in jih ne povzročajo, sem mnenja:
A z njimi se počutim dobro.
B preziram jih.
C simpatični so mi.
D ignoriram jih.
E rad jih imam, ker ne povzročajo težav.
19 Z veseljem bi zaposlil
A ljudi, ki se vedno strinjajo z menoj in naloge opravijo točno in pedantno.
B ljudi, ki so vedno pripravljeni opraviti delo tudi hitro, če je potrebno.
C ljudi, ki sprejmejo moje ideje z navdušenjem.
D pokorne ljudi, ki se razumejo med seboj in z menoj.
E ljudi, ki niso grožnja nikomur.
20 Kadar delam v timu,
A pričakujem 110 % rezultate.
B ne toleriram zamud ali kršenja dogovorjenih pravil ali napak.
C rad izražam svoja mnenja preostalim članom tima.
D rad delam s predanimi ljudmi, ki se ne vsiljujejo drugim in ne izstopajo.
E imam najraje utečen potek dela.
21 Promoviral bi ljudi,
A ki so organizirani in ki pravilno implementirajo procese.
B ki vedno sprejmejo vsako delo in nudijo polno podporo.
C ki so iskreni.
D ki sledijo navodilom z navdušenjem in pridno delajo naloge, ki so jim dodeljene.
E ki se strinjajo z menoj, me podpirajo in so zvesti.
22 Moje najbolj izražene notranje potrebe so
A doseči in izraziti svoj potencial.
B nadzorovati stvari in jih imeti urejene.
C doseči vse, kar sem si zadal in sprejel kot nalogo.
D povezati se z ljudmi in biti udeležen pri skupinskih dosežkih.
E nimam posebno izraženih notranjih potreb.
8
23 Tipično nefunkcionalno, neprimerno vedenje kolegov je:
A ko ne delajo nič uporabnega, medtem ko čakajo na nove zadolžitve.
B ko jim uidejo stvari iz rok.
C ko iščejo izgovore, kadar ne izpolnijo naloge.
D ko širijo nepreverjene informacije, da bi pritegnili pozornost.
E ko vedno zahtevajo odpuščanja, reelekcije ali reorganizacijo, namesto da bi
nadaljevali svoje delo.
24 Sestanki bi morali biti
A redni in pogosti.
B redki, kajti imamo vse manj časa zanje.
C pogosti, ampak neobvezni, vedno ob istem terminu.
D redni, kot se pričakuje.
E redko, tako ali tako se nič ne spremeni, če jih imamo ali pa ne.
25 Dokler je prisotnost na sestankih pomembna, potem
A je bolje imeti sestanke z manjšo skupino ljudi, ki so vključeni v projekt.
B je udeležba obvezna.
C je udeležba zaželena.
D je udeležba vseh, ki so povezani s projektom, obvezna, kar se tudi preveri in zapiše v zapisnik.
E je dopuščeno, da tistim, ki tega nočejo, ni treba priti.
26 Vaš življenjepis, ki bi ga oddali za novo službo, bi bil
A jedrnat, razumljiv, s kratkim seznamom dosežkov.
B dolg, širok, z vsemi potrebnimi podrobnostmi.
C na posebnem papirju, izviren, napisan s stilom.
D standardne dolžine in oblike, s seznamom organizacij, timov in skupin, s
katerimi sem sodeloval/sodelovala.
E takšen, da bi jasno izražal namen, da nočem biti zavrnjen.
27 Najraje vidim kolege na delu, ko
A delajo kot tim, v katerem se razumejo in skupaj napredujejo.
B delajo trdo in se ne pritožujejo.
C spoštujejo pravila in dogovorjene obveznosti v urejenem okolju.
D so aktivni, ustvarjalni in polni navdušenja.
E vsak opravlja svoje delo.
28 O spremembah menim, da
A jih je treba sprejeti, samo kadar dajejo hitre in otipljive rezultate.
B samo kadar me spremembe, ki jih sprejmem, ne ogrožajo.
C velikokrat privedejo do nenadzorovanih situacij.
D uživam v njih, zlasti kadar sem pobudnik.
9
E so sprejemljive, kadar ne škodijo medsebojnemu zaupanju in spoštovanju.
29 Glede ustvarjalnosti sem mnenja, da
A nenadzorovana kreativnost lahko ogrozi delovne procese in njihovo
implementacijo.
B jo je treba upoštevati, če bo pripeljala do zagotovljenih rezultatov.
C pri poslu ni pomembna toliko, kolikor so pomembne druge stvari.
D je treba ustvarjalnim ljudem omogočiti, da njihova ustvarjalnost pride do
izraza.
E je treba ustvariti okolje, v katerem lahko vsak izraža svoje ideje, ki se
medsebojno povezujejo.
30 Moje mnenje o usposabljanju:
A je uporabno, vendar največkrat za to ni časa.
B pomembno je, da se nekaj dogaja ne glede na smiselnost usposabljanja.
C naj se izobražuje ljudi pod pogojem, da jim to ne jemlje časa, namenjenega za
delo pri projektih.
D je nujno potrebno za vsako delo, zato mora pokrivati vse podrobnosti.
E je dobra stvar za celo skupino in izboljšavo medosebnih odnosov.
10
Priloga 4: Kratka biografija prof. dr. Ichaka Adizesa
Ichak Adizes je v svetu priznan kot vodilni strokovnjak na področju vodenja in
managementa. V obdobju več kot 40 let je razvil in izboljšal metodologijo, ki omogoča
korporacijam, vladam in kompleksnim organizacijam doseči izjemne rezultate ter pomaga
pospešeno uvajati spremembe brez uničujočih konfliktov.
Revija Leadership Excellence Journal ga je uvrstila na lestvico 30 'Top Thought Leaders' v
Združenih državah Amerike, revija Executive Excellence Journal pa med 30 'Top
Consultants' v Ameriki. S svojimi prispevki v teoriji in praksi managementa je Adizes
prejel 14 častnih doktoratov, je sodelavec akademije International Academy of
Management, postal pa je tudi častni državljan dveh vzhodnoevropskih držav. Leta 2010 je
prejel priznanje Ellis Island Medal of Honor, ki ga podeljuje National Ethnic Coalition of
Organizations Foundation.
Adizes je poučeval na univerzi UCLA, bil je gostujoči profesor na univerzah Stanford, Tel
Aviv in Hebrew, poučeval pa je tudi na Columbia University Executive Program. Med
drugim je bil tudi dekan izobraževalne ustanove Adizes Graduate School for the Study of
Leadership and Change in trenutno deluje kot akademski svetovalec na Graduate School of
Management na akademiji Ruske federacije Academy of National Economy.
Adizes je ustanovitelj in predsednik Adizesovega inštituta s sedežem v Santa Barbari, v
Kaliforniji. To je mednarodno svetovalno podjetje za uresničevanje Adizesove
metodologije; njegove stranke so tako iz zasebnega kot iz javnega sektorja. Leta 2011 je
bil Adizesov inštitut po oceni Leadership Excellence Journala uvrščen med eno izmed
desetih najboljših svetovalnih organizacij v Združenih državah. Poleg tega, da je svetoval
ministrskim predsednikom in kabinetnemu osebju po vsem svetu, je Adizes delal z
različnimi podjetji, od startupov do članov Fortune 50. Predava v štirih jezikih, nastopal pa
je že pred več kot 100.000 vodilnimi v več kot 50 državah.
Napisal je 14 knjig, ki so bile objavljene v 24 državah. Njegova knjiga Corporate
Lifecycles: How Organizations Grow and Die and What to Do About It (postopoma
izboljšana, razširjena in ponovno objavljena z naslovom Managing Corporate Lifecycles)
je bila po izboru Library Journala uvrščena med deset najboljših poslovnih knjig.
Ichak Adizes živi s svojo družino v Kaliforniji, v Santa Barbari. V prostem času rad pleše
folklorne plese, igra harmoniko in vadi meditacijo.
11
Priloga 5: O Adizesovem inštitutu
Adizesov inštitut, ustanovljen 1975, se ukvarja z raziskovanjem, razvijanjem, uporabo in
širjenjem Adizesove metodologije za obvladovanje sprememb, kjer gre za holistične,
sistemske in soupravljavske metode za obvladovanje sprememb z vzajemnim zaupanjem in
spoštovanjem.
Adizesova šola za organizacijske spremembe, ki je ena od podružnic inštituta, ob koncu
izobraževanja izdaja spričevala in dovoljenja kvalificiranim predavateljem, ki jih zanima
poučevanje Adizesove teorije, vodstvenim delavcem, ki jo želijo uporabljati pri vodenju
svojih organizacij, in vodilnim svetovalcem, ki želijo spremeniti organizacijsko kulturo, da
bi laže reševali managerske probleme.
Adizesova založba izdaja knjige, priročnike, avdio in video trakove ter novice in delovne
študije.
Adizesovi družabniki (angl. Adizes Associates), prav tako podružnica inštituta, se ukvarja z
aplikacijo Adizesove metodologije za obvladovanje sprememb in po vsem svetu zagotavlja
svetovalne storitve prek mreže certificiranih strokovnjakov.
Adizesovo visoko šolo je Svet za zasebno posrednješolsko izobraževanje v Kaliforniji
pooblastil za izdajanje doktoratov, magisterijev in spričeval na področju organizacijskih
sprememb. Vanjo se lahko vpišejo generalni direktorji, menedžerji, svetovalci in kadrovski
ter socialni menedžerji z vsega sveta.
![RAZPRŠENI VIRI ELEKTRIČNE ENERGIJE IN - Domovlrf.fe.uni-lj.si/e_rio/Seminarji1516/... · E energija [J] I tok [A] RIO 2015/16 JERIHA JAN 4 1. Uvod ... Geotermalna energija [7],](https://img.pdfslide.tips/doc/110x75/5a7934417f8b9ae93a8bc815/razprseni-viri-elektricne-energije-in-energija-j-i-tok-a-rio-201516-jeriha.jpg)
