99
UNIVERZA V LJUBLJANI EKONOMSKA FAKULTETA MAGISTRSKO DELO ADIZESOVI KOMPLEMENTARNI TIMI IN USPEŠNOST PROJEKTOV RAZVOJA PROGRAMSKE OPREME Ljubljana, november 2014 JANEZ KOSTANJŠEK

ADIZESOVI KOMPLEMENTARNI TIMI IN USPEŠNOST … · katerih osnova je tim, velikokrat celo virtualen tim, katerega člani so geografsko razpršeni po različnih, med seboj povezanih

  • Upload
    ngodat

  • View
    214

  • Download
    0

Embed Size (px)

Citation preview

Page 1: ADIZESOVI KOMPLEMENTARNI TIMI IN USPEŠNOST … · katerih osnova je tim, velikokrat celo virtualen tim, katerega člani so geografsko razpršeni po različnih, med seboj povezanih

UNIVERZA V LJUBLJANI

EKONOMSKA FAKULTETA

MAGISTRSKO DELO

ADIZESOVI KOMPLEMENTARNI TIMI IN USPEŠNOST

PROJEKTOV RAZVOJA PROGRAMSKE OPREME

Ljubljana, november 2014 JANEZ KOSTANJŠEK

Page 2: ADIZESOVI KOMPLEMENTARNI TIMI IN USPEŠNOST … · katerih osnova je tim, velikokrat celo virtualen tim, katerega člani so geografsko razpršeni po različnih, med seboj povezanih

IZJAVA O AVTORSTVU

Spodaj podpisani JANEZ KOSTANJŠEK, študent Ekonomske fakultete Univerze v

Ljubljani, izjavljam, da sem avtor magistrskega dela z naslovom ADIZESOVI

KOMPLEMENTARNI TIMI IN USPEŠNOST PROJEKTOV RAZVOJA

PROGRAMSKE OPREME, pripravljenega v sodelovanju s svetovalcem red. prof. dr.

Miro Gradišarjem in sosvetovalcem izr. prof. dr. Robertom Kašetom.

Izrecno izjavljam, da v skladu z določili Zakona o avtorski in sorodnih pravicah (Ur. l. RS,

št. 21/1995 s spremembami) dovolim objavo magistrskega dela na fakultetnih spletnih

straneh.

S svojim podpisom zagotavljam, da

je predloženo besedilo rezultat izključno mojega lastnega raziskovalnega dela;

je predloženo besedilo jezikovno korektno in tehnično pripravljeno v skladu z Navodili

za izdelavo zaključnih nalog Ekonomske fakultete Univerze v Ljubljani, kar pomeni,

da sem

o poskrbel, da so dela in mnenja drugih avtorjev oziroma avtoric, ki jih

uporabljam v magistrskem delu, citirana oziroma navedena v skladu z Navodili

za izdelavo zaključnih nalog Ekonomske fakultete Univerze v Ljubljani, in

o pridobil vsa dovoljenja za uporabo avtorskih del, ki so v celoti (v pisni ali

grafični obliki) uporabljena v tekstu, in sem to v besedilu tudi jasno zapisal;

se zavedam, da je plagiatorstvo – predstavljanje tujih del (v pisni ali grafični obliki) kot

mojih lastnih – kaznivo po Kazenskem zakoniku (Ur. l. RS, št. 55/2008 s

spremembami);

se zavedam posledic, ki bi jih na osnovi predloženega zaključnega magistrskega dela

dokazano plagiatorstvo lahko predstavljalo za moj status na Ekonomski fakulteti

Univerze v Ljubljani v skladu z relevantnim pravilnikom.

V Ljubljani, dne 4.11.2014 Podpis avtorja:_____________________

Page 3: ADIZESOVI KOMPLEMENTARNI TIMI IN USPEŠNOST … · katerih osnova je tim, velikokrat celo virtualen tim, katerega člani so geografsko razpršeni po različnih, med seboj povezanih

i

KAZALO

UVOD ........................................................................................................................................ 1

Opredelitev problema ..................................................................................................................... 1

Cilji naloge ..................................................................................................................................... 3

Raziskovalna vprašanja magistrskega dela .................................................................................... 4

1 RAVNANJE PROJEKTOV RAZVOJA PROGRAMSKE OPREME ........................ 5

1.1 Projekt skozi zgodovino do danes ...................................................................................... 5

1.2 Vrste projektov in njihove značilnosti................................................................................ 7

1.3 Namen in cilji projekta ....................................................................................................... 8

1.4 Življenjski cikel projekta .................................................................................................... 8

1.5 Vloga projektnega managerja, njegova kompetentnost in čustvena inteligentnost .......... 10

1.6 Najpogostejši vzroki za neuspeh projekta ........................................................................ 11

1.7 Izdelava programske opreme s projekti ............................................................................ 12

1.8 Metodologije, procesi in faze razvoja programske opreme.............................................. 14

1.8.1 Zaporedni – slapovni model in V-model .................................................................. 15

1.8.2 Postopni model – RAD in poenoteni proces – RUP................................................. 15

1.8.3 SCRUM in ekstremno programiranje – XP ............................................................. 16

1.9 Umeščenost projektov v organizacijo .............................................................................. 17

1.9.1 Poslovno-funkcijska organiziranost z elementi projekta .......................................... 17

1.9.2 Projektno-matrična organizacijska struktura ............................................................ 18

1.9.3 Čista projektna struktura .......................................................................................... 19

2 TIMSKO DELO .............................................................................................................. 20

2.1 Skupina vs. tim ................................................................................................................. 21

2.2 Oblikovanje tima .............................................................................................................. 22

2.3 Funkcijske vloge članov tima pri razvoju programske opreme ........................................ 23

2.4 Faze razvoja programske opreme in vloge članov tima ................................................... 24

2.5 Virtualni timi in njihovo delovanje .................................................................................. 26

3 VEDENJSKI VZORCI ................................................................................................... 28

3.1 Opredelitev vedenjskih vzorcev in psihološko ozadje ..................................................... 28

3.2 Jungov prispevek k razumevanju psiholoških tipov ......................................................... 31

3.3 Adizesovi vedenjski vzorci .............................................................................................. 32

3.3.1 Vloga Proizvajalca ................................................................................................... 34

3.3.2 Vloga Administratorja .............................................................................................. 36

3.3.3 Vloga Podjetnika ...................................................................................................... 38

Page 4: ADIZESOVI KOMPLEMENTARNI TIMI IN USPEŠNOST … · katerih osnova je tim, velikokrat celo virtualen tim, katerega člani so geografsko razpršeni po različnih, med seboj povezanih

ii

3.3.4 Vloga Integratorja ..................................................................................................... 40

3.3.5 Vloga Nekoristneža .................................................................................................. 42

3.3.6 Preostali arhetipi ....................................................................................................... 42

3.4 Komplementaren tim kot ideal ......................................................................................... 44

3.4.1 Komplementaren tim je popoln tim .......................................................................... 45

3.4.2 Komunikacija med člani tima in doseganje konstruktivnega konflikta .................... 45

3.4.3 Funkcijske vloge in njihov idealni vedenjski vzorec ................................................ 47

4 EMPIRIČNA RAZISKAVA O USPEŠNOSTI PROJEKTOV RAZVOJA

PROGRAMSKE OPREME V LUČI ADIZESOVIH KOMPLEMENTARNIH

TIMOV .................................................................................................................................... 48

4.1 Metode, tehnike in instrumenti raziskave ......................................................................... 48

4.2 Adizesov vprašalnik za ugotavljanje vedenjskega vzorca 'PAEI' .................................... 50

4.3 Predstavitev raziskovalnega konteksta proučevanega podjetja ........................................ 51

4.4 Identifikacija ciljnih projektov in njihove karakteristike ................................................. 54

4.5 Obdelava podatkov in predstavitev rezultatov ................................................................. 56

4.6 Interpretacija in vrednotenje raziskave ............................................................................. 67

4.6.1 Uspešna projektna tima, kontrolni oddelek in neuspešno končana projekta ............ 67

4.6.2 Vedenjski vzorci po funkcijskih vlogah ................................................................... 68

4.6.3 Omejitve in predlogi za nadaljne raziskovalno delo ................................................ 69

SKLEP ..................................................................................................................................... 71

LITERATURA IN VIRI ........................................................................................................ 73

PRILOGE

KAZALO TABEL

Tabela 1: Razlika med skupino in timom ................................................................................. 20

Tabela 2: Štiri osnovne vedenjske vloge .................................................................................. 33

Tabela 3: Možne kombinacije vedenjskih vzorcev in njihova poimenovanja ......................... 43

Tabela 4: Razlogi za neuspeh projekta z vidika članov projekta C ......................................... 57

Tabela 5: Razlogi za neuspeh projekta z vidika članov projekta D ......................................... 58

Tabela 6: Vedenjski vzorec projektne skupine A ..................................................................... 60

Tabela 7: Vedenjski vzorec projektne skupine B ..................................................................... 61

Tabela 8: Vedenjski vzorec oddelka HRD ............................................................................... 62

Tabela 9: Vedenjski vzorec projektne skupine C ..................................................................... 63

Tabela 10: Vedenjski vzorec projektne skupine D ................................................................... 64

Page 5: ADIZESOVI KOMPLEMENTARNI TIMI IN USPEŠNOST … · katerih osnova je tim, velikokrat celo virtualen tim, katerega člani so geografsko razpršeni po različnih, med seboj povezanih

iii

KAZALO SLIK

Slika 1: Merila učinkovistosti - trikotnik s trojno omejitvijo ..................................................... 8

Slika 2: Faze projekta ................................................................................................................. 9

Slika 3: Oko kompetenc ........................................................................................................... 11

Slika 4: Faze razvoja programske opreme ................................................................................ 15

Slika 5: Agilni projektni management z uporabo metodologije SCRUM ................................ 16

Slika 6: Projektni tim ................................................................................................................ 24

Slika 7: Obremenitev posameznih vlog v timu skozi življenjski cikel projekta ...................... 25

Slika 8: Človeške zmožnosti..................................................................................................... 30

Slika 9: Pomembnejše usmeritve v sodobni psihologiji ........................................................... 31

Slika 10: Življenjski cikel združbe ........................................................................................... 34

Slika 11: Okno kompatibilnosti vedenjskih vlog ..................................................................... 46

Slika 12: Primer ustrezne porazdelitve vedenjskih vlog glede na hierarhijo v združbi ........... 46

Slika 13: Dvotirni model – organigram podjetja ...................................................................... 52

Slika 14: Tipična struktura tima za razvoj programske opreme ............................................... 53

Slika 15: Vedenjski vzorec projektne skupine A ..................................................................... 60

Slika 16: Vedenjski vzorec projektne skupine B ...................................................................... 61

Slika 17: Vedenjski vzorec oddelka HRD ................................................................................ 62

Slika 18: Vedenjski vzorec projektne skupine C ...................................................................... 63

Slika 19: Vedenjski vzorec projektne skupine D ..................................................................... 64

Slika 20: Vedenjski vzorec razvojnih inženirjev po posameznih vedenjskih vlogah............... 65

Slika 21: Vedenjski vzorec managerjev projekta ..................................................................... 66

Slika 22: Vedenjski vzorec vodilnih inženirjev ........................................................................ 66

Page 6: ADIZESOVI KOMPLEMENTARNI TIMI IN USPEŠNOST … · katerih osnova je tim, velikokrat celo virtualen tim, katerega člani so geografsko razpršeni po različnih, med seboj povezanih
Page 7: ADIZESOVI KOMPLEMENTARNI TIMI IN USPEŠNOST … · katerih osnova je tim, velikokrat celo virtualen tim, katerega člani so geografsko razpršeni po različnih, med seboj povezanih
Page 8: ADIZESOVI KOMPLEMENTARNI TIMI IN USPEŠNOST … · katerih osnova je tim, velikokrat celo virtualen tim, katerega člani so geografsko razpršeni po različnih, med seboj povezanih
Page 9: ADIZESOVI KOMPLEMENTARNI TIMI IN USPEŠNOST … · katerih osnova je tim, velikokrat celo virtualen tim, katerega člani so geografsko razpršeni po različnih, med seboj povezanih

1

UVOD

Že pred več kot 150 leti so se v podjetjih pojavili prvi zametki kadrovskih funkcij, kjer so

se delavci zavzemali za zmanjšanje tedenskega obsega dela žensk in otrok, povečanje

varnosti pri delu ter povečanje sociale varnosti. Razvoj tehnologije, organizacijske

strukture, socialnega in političnega dojemanja okolice ter današnja informacijska doba so

zahtevali tudi prilagoditev kadrovske funkcije potrebam različnega ravnanja z ljudmi.

Največkrat je bila ta prilagoditev odvisna od velikosti podjetja, organizacijskega ustroja,

tipa dela, panoge ter drugih za podjetje pomembnih dejavnikov (Hollenbeck & Wright

2006).

Trg, vizija, strateška naravnanost, zadani cilji ter poslovni načrt narekujejo delovanje

celotnega podjetja, posledično se temu prilagajajo oddelčne politike, med drugim tudi

politika ravnanja z zaposlenimi ter strateško načrtovanje informacijskih sistemov.

Konkurenčnost in razvitost trga narekujeta tempo nenehnega izboljševanja prodajnih in

nabavnih mrež, navznoter pa predvsem ustrezno planiranje organizacije ter učinkovito

izrabljanje razpoložljivih virov. V zadnjem času dobivajo pomembno vlogo inovativni

pristopi strateškega ravnanja z ljudmi in ravnanja z znanjem, pri čemer so postali

informacijski sistemi nepogrešljiv sestavni del vsakega podjetja (Daft, 2004).

Moderna organizacija nove ekonomije učinkovito rešuje zastavljene izzive skozi projekte,

katerih osnova je tim, velikokrat celo virtualen tim, katerega člani so geografsko razpršeni

po različnih, med seboj povezanih lokacijah. Struktura in trajanje tima sta vnaprej

določena, prav tako funkcijske in timske vloge članov tima. Funkcijska vloga ravnatelja je

krmiljenje človekovih aktivnosti, ki so odvisne od posameznikovih zmožnosti, te pa so

zmnožek znanja, sposobnosti in motivacije. Timska vloga člana pa izhaja iz posameznika

samega in njegovega vedenja, po tem ga zaznamuje predvsem njegov prevladujoči

vedenjski vzorec (Lipičnik, 1998a).

Na primeru visokotehnološkega mednarodnega podjetja s 1000 zaposlenimi, ki se ukvarja

z razvojem programske opreme, bom obravnaval povezavo in vpliv vedenjskih vzorcev

posameznikov v timu na uspešno izvedbo projektov. Pri tem bom izhajal iz Adizesove

teorije komplementarnih timov, ki pravi, da je popoln tim, v katerem so zastopane vse štiri

vedenjske vloge, bolj uspešen pri svojem delu kot timi, ki so sestavljeni naključno, ali celo

timi, kjer so prisotni člani z enakimi vedenjskimi vlogami (Adizes, 2004b).

Opredelitev problema

Združba je uspešna, kadar v celoti doseže cilj, ki si ga je zadala. To doseže tako, da dela

prave stvari na pravi način. Zagotoviti mora uspešnost (prave stvari) in učinkovitost (na

pravi način) svojega delovanja. Združba postane učinkovita s pravilno organizacijsko

strukturo. V moderni organizaciji nove ekonomije, kjer prevladuje predvsem umsko delo,

Page 10: ADIZESOVI KOMPLEMENTARNI TIMI IN USPEŠNOST … · katerih osnova je tim, velikokrat celo virtualen tim, katerega člani so geografsko razpršeni po različnih, med seboj povezanih

2

je prava oblika za reševanje novih izzivov projektno delo, izvedeno v obliki timskega

sodelovanja. Timsko delo nam da največ energije in je zato primerno za reševanje novih

problemov. V timski interakciji med posameznimi člani pa niso pomembne samo

funkcijska vloga ter človekove zmožnosti, ampak tudi posameznikova timska vloga in za

njo značilni vedenjski vzorci. Obravnavati uspešnost projektnega vodenja skozi timsko

sodelovanje bi bilo na ravni celotnega podjetja prekompleksno (Rejc, 2002). Imeli bi

preveč nedoločljivk, s katerimi bi postali zaključki raziskave vprašljivi, zato sem se odločil

uspešnost meriti na ravni projekta. V nadaljevanju bom razčlenil posamezne vidike

organizacijskega ustroja, timskega dela in projektnega ravnanja ter opredelil naravo

razvoja programske opreme in njene specifike.

Drucker (1993) je v svojih delih zapisal, da so »ljudje, ki so zaposleni v podjetju, njegov

najdragocenejši vir«, saj niso perfektno mobilni in jih je stalno in težje kakovostno

nadomestiti ali posnemati. Penrosova (1959) je opredelila konkurenčno prednost podjetja

na temelju virov, kamor je uvrstila poleg fizičnih, finančnih in organizacijskih tudi

človeške, ter konkurenčno prednost na temelju zmožnosti, kamor je umestila znanje,

spretnosti, procese, medsebojne odnose in druge za podjetje specifične postavke. Omenja

pomembnost sodelovanja med zaposlenimi in razmeji sposobnost posameznika,

medsebojno sodelovanje, sodelovanje med oddelki, in četudi bi posameznik odšel h

konkurenci, se ključna povezava ne bi prenesla. Notranji dejavniki (Barney, 1991), ki

vplivajo na uspešnost poslovanja, so po teoriji notranjih virov opredeljeni kot managerske

kompetence, organizacijski procesi in rutine ter informacije in znanje, ki ga podjetje

kontrolira. Kot glavne vire trajne konkurenčne prednosti avtor navaja vrednost, redkost,

nezmožnost posnemanja in zamenjave notranjih virov.

Vse zgoraj naštete teorije postavljajo zaposlenega in njegov socialni kapital kot glavno

podlago trajne konkurenčne prednosti, zato je za dosego največjega možnega izložka pri

danem vložku izrednega pomena tudi prava oblika sodelovanja. Pri razvoju programske

opreme, tako kot pri vseh z istim ciljem povezanih projektnih skupinah, se je hitro

izkazalo, da je najprimernejša oblika sodelovanja timsko delo. V začetku je posameznik

opravil večino dela kar sam. A hitro se je količina dela povečala, znanje pa atomiziralo,

tako da mu dela v normalnih časovnih okvirjih ni več uspelo narediti. Primernejše je

postalo skupinsko delo, kjer so vsi imeli enake zadolžitve, tako kot prej. Tudi ta oblika se

ni izkazala kot najprimernejša, saj je vsak od njih moral znati vse. Moral se je znati

pogovarjati s stranko, analizirati in razumeti njene zahteve, načrtovati arhitekturo sistema,

postaviti podatkovno bazo, napisati glavne algoritme, izdelati grafične uporabniške

vmesnike, testirati, izbrati in namestiti operacijski sistem, nuditi podporo, odpravljati

napake itd. Predvsem pa računalniška znanost zahteva visoko motivirane in ustvarjalne

ljudi, ki se vedno znova srečujejo z novimi problemi. Tudi računalniško-informacijska

znanost je postajala vse bolj obsežna, težko je bilo obvladovati vsa njena področja, zato je

prihajalo do specializacij in delitev dela. Odgovor je dalo timsko delo kot najprimernejša

oblika dela pri razvoju programske opreme. Tu ima vsak posameznik svojo funkcijo in

skrbi, da naredi svoj del celote.

Page 11: ADIZESOVI KOMPLEMENTARNI TIMI IN USPEŠNOST … · katerih osnova je tim, velikokrat celo virtualen tim, katerega člani so geografsko razpršeni po različnih, med seboj povezanih

3

Pri tem pa ni dovolj le posameznikova zmožnost (Lipičnik, 1998a), ampak tudi

medsebojna komunikacija, kjer prihaja do izmenjave potrebnih informacij in podatkov,

zato velikokrat prihaja do konfliktov. Da bi bili ti konflikti produktivni in ne destruktivni,

morata v timu vladati vzdušje medsebojnega zaupanja in spoštovanje (Adizes, 2004b). Na

produktivnost tima pa ne vpliva samo pravilna sestava tima glede na funkcijsko vlogo,

ampak je glede na naravo dela pomembno, da se člani tudi vedenjsko dopolnjujejo med

seboj. Belbin (1981) trdi, da je bolj uravnotežen tim (po timskih vlogah posameznika) tudi

bolj učinkovit in uspešen, kar je dokazala tudi raziskovalka Seniorjeva (1997) v svoji

raziskavi.

V raziskavi sem izhajal iz Adizesove metodologije (Adizes, 1996), ki pravi: »/.../ če želimo

ravnati karkoli, pa naj bo to naše osebno življenje, družina, podjetje ali družba, moramo

sprejemati dobre odločitve in jih udejanjati ob minimalni porabi energije in sredstev. Le

tako lahko obvladujemo spremembe, ki so neizbežne.« Kako dobri managerji smo, je torej

odvisno od štirih pogojev, ki jih imenuje vloge: vloga P – izvajanje potrebne storitve, vloga

A – upravljanje storitve, vloga E – podjetniška vloga, priprava na spremenljivo prihodnost

in vloga I – ki organizacijo združuje v celoto. Te vloge so nujne, če želimo, da bo

organizacija kratko- in dolgoročno uspešna in učinkovita.

Cilji naloge

Temeljni cilj magistrskega dela je ugotoviti, ali kažejo uspešni timi komplementarne

karakteristike Adizesovih vedenjskih vzorcev v primerjavi s timi, ki niso uspešno končali

projekta razvoja programske opreme.

Če hočemo proučevati vplive timskega dela na uspešnost realiziranih projektov, moramo

najprej pojasniti, kaj je projektno delo, kako nastane iz skupine tim in kako je timsko delo

vpeto v organizacijsko strukturo. Z opazovanjem dela posameznika in njegove interakcije z

ostalimi sodelavci potem ugotavljamo njihove vedenjske vzorce in medsebojne vplive.

Izhodiščno predpostavko predstavlja kombinacija vedenjskih vlog, ki naj bi jih imeli

posamezni kandidati pri timskem delu. Če se vedenjski vzorci dovolj razlikujejo in

dopolnjujejo hkrati, potem lahko računamo na uspešno timsko delo. Če se vedenjski vzorci

samo razlikujejo in skupaj ne zagotavljajo vseh potrebnih vlog, bo uspešnost takšne

skupine pri timskem delu majhna. Če pa so vsi vedenjski vzorci posameznih članov

skupine enaki, potem zagotovo ne morejo pokriti vseh štirih potrebnih vedenjskih vlog in

zato bo takšna skupina pri timskem delu neuspešna (Adizes, 2004d).

Eksperimentalni rezultati dokazujejo, da je mogoče načrtno oblikovati 'dobre' in 'slabe'

delovne time in da to lahko z veliko gotovostjo storimo na osnovi uporabe Adizesove ideje

in njene transformacije na vedenjske vzorce. Vedenjske vzorce posameznikov lahko

uporabljamo kot ključ pri sestavljanju delovnih timov. Prednost timskega dela verjetno ni

vsestranska, ampak se izraža predvsem v učinkovitosti delovnih timov, kar ima velik

Page 12: ADIZESOVI KOMPLEMENTARNI TIMI IN USPEŠNOST … · katerih osnova je tim, velikokrat celo virtualen tim, katerega člani so geografsko razpršeni po različnih, med seboj povezanih

4

ekonomski pomen za vsako organizacijo, tako profitno kot neprofitno. Ta ugotovitev ima

še poseben pomen, ker se s takšnim načinom tvorjenja delovnih timov lahko izognemo

poskusom in napakam, ki v današnjem času lahko stanejo preveč. Poleg tega v 'dobrih'

delovnih timih kritične situacije v medsebojnih odnosih posamezniki veliko lažje prenašajo

kot v 'slabih', čeprav navidezno (sodeč po zunanjih manifestacijah) v 'slabih' delovnih

timih prevladujejo boljši medsebojni odnosi (Lipičnik, 1998a).

Vodenje postaja iz dneva v dan zahtevnejše delo. Zato avtorji težijo k temu, da bi našli

načine, kako oblikovati delovne time. Odgovornosti za vodenje ne želijo več prepuščati eni

osebi. Adizes je tako predlagal, da lahko s kombinacijo ljudi zgradimo dober management,

ne da bi bilo treba iskati idealnega managerja, ker tega na svetu menda ni. Da bi lahko

dosegli učinkovit delovni tim (ne samo vodstvenega), mora osebje v timu igrati

komplementarne vloge, tako da skupaj pokrijejo štiri tipične vloge: proizvajalca,

administratorja, podjetnika in integratorja (Adizes, 2004d).

Za potrebe raziskave sem od Adizesovega inštituta pridobil uradni vprašalnik za določanje

PAEI vedenjskega vzorca posameznika. Te vprašalnike uporabljajo v 23 državah sveta,

kjer je inštitut prisoten. Vprašalnik je bilo treba s pomočjo strokovnih sodelavcev prevesti

v slovenščino, da je bil primeren za uporabo v našem okolju, kjer sem opravil raziskavo.

Empirični del raziskave sem opravil na mednarodnem podjetju, ki izdeluje programsko

opremo po naročilu, trgu pa ponuja tudi svoje rešitve in izdelke. Timsko delo pri projektih,

ki je v podjetju prisotno že več kot 20 let, omogoča proučevanje vedenjskih vzorcev

posameznikov in natančno opredeljuje uspešne ter manj uspešne ali celo neuspešne

projekte v zapisih internih informacijskih sistemov.

Raziskovalna vprašanja magistrskega dela

V magistrskem delu bom poskušal odgovoriti na tri raziskovalna vprašanja:

1. Ali imajo uspešni timi bolj komplementarne vedenjske vzorce v primerjavi s timi,

ki projektov razvoja programske opreme zaključijo neuspešno?

2. Ali imajo iste funkcijske vloge v različnih razvojnih timih značilne vedenjske

vzorce glede na Adizesovo teorijo popolnih timov?

3. Ali Adizesova teorija o popolnih komplementarnih timih velja tudi v primeru, ko

gre za virtualne time?

Page 13: ADIZESOVI KOMPLEMENTARNI TIMI IN USPEŠNOST … · katerih osnova je tim, velikokrat celo virtualen tim, katerega člani so geografsko razpršeni po različnih, med seboj povezanih

5

1 RAVNANJE PROJEKTOV RAZVOJA PROGRAMSKE OPREME

1.1 Projekt skozi zgodovino do danes

V literaturi najdemo vrsto opredelitev, pomenov in rab pojma projektni način dela.

SSKJ geslo projekt opredeljuje kot:

- kar določa, kaj se misli narediti in kako naj se to uresniči, načrt: izdelati, predložiti

projekt; projekt šolske reforme; projekt za modernizacijo podjetja; finančni,

investicijski projekt; idejni, tehnični projekt stroja; raziskovalni projekt; vesoljski

projekt;

- v gradbeništvu: skupek načrtov, tehničnih opisov in popisov stroškov za kak objekt,

področje: arhitekti so izdelali več projektov; projekt ceste, spomenika, stavbe; projekt

električne napeljave; gradbeni projekt;

- v arhitekturi: glavni projekt (glavni načrt); izdelovanje, uresničevanje tega: financirati,

kreditirati projekt; sodelovati pri projektu;

- posebno značilno za publicistična besedila (navadno s prilastkom): umetniško delo

glede na namen, da se izvede, uresniči: komisija je filmski projekt potrdila; glasbeni,

gledališki projekt; uspeh mladega igralca pri projektu;

- knjižno: osnutek, predlog določenega besedila: razpravljati o projektu resolucije,

zakona.

Strokovna literatura navaja veliko različnih definicij projektov. V osnovi se delijo na

časovno in ciljno omejene procese ter projekte z določenim namenom. Iz literature sem

izpostavil dve definiciji, povzeto po Hauc (2007):

1. Projekt je kombinacija organizacijskih potencialov, združenih z namenom ustvariti

določeno novost, ki bo podjetju zagotavljala sposobnost oblikovanja in

uresničevanja strategije. Vsi projekti imajo določen življenski ciklus in potekajo

kot zaporedje posameznih faz (Cleland, 1999)

2. PMI opredeljuje projekt kot »začasno prizadevanje, zagnano za ustvaritev

edinstvenega produkta ali storitve. Projekti se zaganjajo na vseh ravneh

organizacije. Pri njih lahko sodeluje samo ena oseba, lahko pa tudi več tisoč oseb.

Traja od nekaj tednov pa tudi do več pet let. Projektni management pomeni

aplikacijo znanja, sposobnosti (veščin) orodij in tehnik na projektnih aktivnostih za

dosego projektnih zahtev« (Duncan, 1996)

Zahtevnost izvedbe, ki potrebuje delitev dela, različna znanja, izkušnje in kompetence,

obseg dela, časovna, stroškovna omejenost ter enkratnost izvedenega dela so pripeljali do

pojava projektnega dela. Taylorjev tekoči trak je poznal velike obsege dela, delitev dela,

specializacijo dela, a je bil produkt vedno enak in ponavljajoč. Tudi posameznikovo delo v

procesu izvedbe je bilo na dnevni ravni vedno isto, zato tu še ne govorimo o projektnem

Page 14: ADIZESOVI KOMPLEMENTARNI TIMI IN USPEŠNOST … · katerih osnova je tim, velikokrat celo virtualen tim, katerega člani so geografsko razpršeni po različnih, med seboj povezanih

6

delu. Lahko pa bi govorili o projektnem delu v manjšem obsegu in z omejeno kakovostjo

izdelka, če bi posameznik s spektrom različnih znanj v danem času lahko opravil celotno

delo, od naročila do izvedbe in zaključka. Projekt bom obravnaval kot ciljno in časovno

omejeni proces.

V vsej zgodovini vse do danes se je projektni način dela izkazal kot zelo učinkovit in

uspešen, če je izpeljan po vnaprej določenih za projekt značilnih pravilih (Kozak-Holland,

2011). To pa predvsem zaradi treh kriterijev, ki jih v osnovi zasleduje. To so točno

definirani kvalitativno in funkcionalno opredeljen končni rezultat, ki ga hočemo doseči,

časovni okvir, ki je potreben za dosego rezultata, ter potrebni viri, s katerimi bomo v

danem času dosegli predviden rezultat. Poleg tega projekt opredeli skupina sodelujočih z

njihovimi funkcijskimi vlogami. Sodelujoči se zavedajo, da delujejo skupaj in imajo

skupni cilj. S tem dobimo skupek specialistov, vsakega s svojim ciljem ali več podcilji in

odgovornostmi. Vsesplošno znanje generalistov zamenjajo veliko bolj natančna in

poglobljena znanja posameznikov, ki skupaj nastopijo kot celota. Projekt dobi nosilca –

projektnega vodjo, ki mora poskrbeti, da bo v okviru treh prej opredeljenih kriterijev

uspešno pripeljal skupino do konca. Projekt sledi določenim fazam od začetka do konca,

kjer pa lahko pride do različnih zapletov, zato tudi niso vsi projekti uspešno končani. Sama

uporaba projektnega načina dela za dosego cilja še ne zagotavlja vedno uspeha. Projektno

delo opredeli način dela, ki se je do sedaj v svoji pestri zgodovini izkazal kot zelo primeren

za dosego želenih rezultatov, predvsem takrat, ko rešujemo večje in težje probleme, za

katere so potrebne različne funkcijske vloge več sodelujočih.

Projektni način dela se uporablja že od začetkov obstoja podjetij, kot jih poznamo danes.

Zlasti na področju gradenj je bilo pred tem delo podobno organizirano, a verjetno drugače

poimenovano (npr. egipčanske piramide, veliki kitajski zid itd.). Gantogrami iz leta 20

prejšnjega stoletja (te so prvič dosledneje uporabili pri gradnji velikega ameriškega jeza

Hoover Dam) pa so bili prva resnejša osnova projektnega in usmerjenega vodenja skupine,

ki je imela skupen cilj s podcilji in aktivnostmi in jo je sestavljalo več različnih funkcijskih

vlog z različnimi znanji, izkušnjami in zmožnostmi. Sledilo je povojno obdobje razvoja

pristopov, metod in tehnik, katerega rezultat je bila ustanovitev IPMA (International

Project Management Association) leta 1965, ki je največji mejnik sodobne

institucionalizirane obravnave projektnega dela. Od takrat ta organizacija prevzema

vrhovno vlogo pri promociji projektnega vodenja na mednarodni ravni in je v obliki

Slovenskega združenja za projektni management prisotna tudi pri nas (ZPM, 2009).

Nasprotje projektnega načina dela so dela, ki izhajajo iz delovnih postopkov in iz

ustaljenih organizacijskih in delovnih pozicij. Mednje sodi npr. vsakodnevno delo, kamor

uvrščamo procesna dela: poučevanje, kopanje rude, šivanje oblek, raznašanje pošte,

izdajanje prometnih dovoljenj itd. To so torej dela in procesi, ki se ponavljajo znotraj

podobnosti in jih izvajajo isti sodelavci.

Glede rezultatov, ki jih prinašajo projektne izvedbe, pa je treba omeniti, da ima disciplina

še veliko prostora za izboljšave. V Sloveniji je bila leta 2006 narejena raziskava, v kateri je

Page 15: ADIZESOVI KOMPLEMENTARNI TIMI IN USPEŠNOST … · katerih osnova je tim, velikokrat celo virtualen tim, katerega člani so geografsko razpršeni po različnih, med seboj povezanih

7

sodelovalo 137 organizacij in je pokazala, da se v povprečni slovenski združbi letno izpelje

od 20 do 30 projektov, ki zamujajo z dostavo in so dražji, kot je bilo načrtovano (Stare,

2011).

1.2 Vrste projektov in njihove značilnosti

Hauc (2007) projekte razdeli glede na njihovo značilnost (namen, način izvedbe, trajanje,

ekonomiko itd.) deli pa jih tudi na: tehnične, ekonomske, gospodarske, družbeno-politične,

socialne, kulturne in projekte krizne narave. Stare (2011) projekte razvrsti na investicijske

in organizacijske. Vsi imajo naročnika in izvajalca. Pri investicijskih gre običajno za

izvedbeno delo, pri organizacijskih pa za bolj procesno delo: prenova procesov,

reorganizacija oddelka ali organizacija dogodkov. Če se projekt izvaja kot zunanji projekt,

imamo znanega izvajalca, s katerim je podpisana pogodba. Izvajalec je projektno

organizirano podjetje, ki vsakodnevno izvaja projekte za naročnike. Pri notranjih projektih

gre za medoddelčno sodelovanje, obstaja pa tudi primer društvenega delovanja, kjer je

naročnik tudi izvajalec. Pred izvedbo je vedno pomembno opredeliti naročnika in

izvajalca. Naročnik bo plačnik in lahko tudi uporabnik, izvajalec pa strokovnjak, ki bo

izdelek realiziral. Tako se začne ustvarjati prvo razmejitveno razmerje v samem bistvu

projektnega dela. Poglejmo si nekaj značilnosti projektov.

- Dolgoročni ali kratkoročni projekti. Projekte lahko razvrstimo glede na čas trajanja, kar

je – kot bomo videli v nadaljevanju – najpomembnejši dejavnik pri izvedbi projektov.

Kratke projekte je z organizacijskega vidika lažje obravnavati, a zahtevajo izredno

ostrino pri hitrem sprejemanju odločitev, pri daljših pa so potrebna ustrezna orodja za

nadzor in spremljanje poteka, saj je možnost izgube pomembnih informacij glede

izvedbe, zadolžitev, prekoračitve časovnih rokov izvedbe itn. veliko večja.

- Enkratni ali ponovljivi projekti. Pri enkratnem projektu nastane unikaten izdelek, pri

ponovljivih pa vedno dobimo enak izdelek. Gradnja trgovske verige, kjer vedno

zgradimo enak objekt na drugi lokaciji, je primer ponavljajočih se projektov.

- Projekti s trojno omejitev so projekti, pri katerih so za dosego cilja pomembni trije

kriteriji. Omejeni so s časom, v katerem mora biti projekt realiziran, z zahtevano

funkcionalnostjo oz. kakovostjo izdelka ter s celotnimi stroški, namenjeni izvedbi.

- Zahtevnost, tveganja in druge značilnosti. Zahteven projekt lahko združuje veliko

različnih izvajalcev, ki imajo poleg posebnih kompetenc tudi svoje odgovornosti in

pristojnosti. Tvegani projekti so značilni zlasti za delikatne politične operacije,

vremensko odvisna dela ter medosebna razmerja znotraj različnih klik, ki lahko

nastanejo zaradi različnih interesov pri izvedbi ali prekrivanju del.

Page 16: ADIZESOVI KOMPLEMENTARNI TIMI IN USPEŠNOST … · katerih osnova je tim, velikokrat celo virtualen tim, katerega člani so geografsko razpršeni po različnih, med seboj povezanih

8

1.3 Namen in cilji projekta

Projektni način dela se je pokazal kot najuspešnejši način za doseganje cilja. Opredelimo

ga lahko kot:

v čim krajšem času in z razpoložljivimi sredstvi dobiti želen rezultat.

Slika 1: Merila učinkovistosti - trikotnik s trojno omejitvijo

Zaradi navedenega se je uporaba projektnega načina izvajanja dela tako množično razširila

po vsem svetu. Projekt mora imeti jasno definiran cilj. Velikokrat se za to uporablja

kriterij, ki mu pravimo SMART (angl. specific, measurable, assignable, realistic, time-

related):

- specifičen – točno določimo področje izboljšav;

- merljiv – določimo kvantitativno merilo za merjenje napredka;

- določljiv – določimo, kdo bo delal kaj;

- realističen – definirati je treba, katere rezultate bo realno doseči z danimi viri;

- časovno povezan – definirati je treba, kdaj bodo rezultati doseženi.

Z upoštevanjem teh kriterijev močno povečamo verjetnost, da bo cilj projekta dosežen. Z

dosego cilja dosežemo tudi namen projekta. Ta ni nujno enak cilju projekta, ampak je

največkrat posledica realiziranega cilja. Projektni vodja s svojim projektnim timom

učinkovito dosega cilj projekta, naročnik pa z uporabo izdelka namen projekta (Stare,

2011).

1.4 Življenjski cikel projekta

Vsak projekt ima svoj začetek in konec z vmesnimi postanki oziroma mejniki. Temu

obdobju pravimo življenjski cikel projekta. Že prej sem navedel časovno pomembnost

oziroma končnost projekta. V osnovi poznamo dva načina izvajanja projektov. Pri

projektih s fiksnimi stroški se osredotočamo na časovno in funkcijsko podprtost, zato se

zahteva vnaprej in čim bolj natančno opredeljene mejnike, projekti po porabi časa pa

zahtevajo več znanja naročnika ter večjo vpletenost pri nadzoru izvajanja. Med potekom

projekta prehajamo skozi različne faze projekta. V literaturi zasledimo veliko različnih bolj

ali manj specifičnih definicij posameznih faz. Kasneje bom natančneje opredelil projektne

Stroški Čas

Rezultat

Page 17: ADIZESOVI KOMPLEMENTARNI TIMI IN USPEŠNOST … · katerih osnova je tim, velikokrat celo virtualen tim, katerega člani so geografsko razpršeni po različnih, med seboj povezanih

9

faze pri projektih, kjer gre za razvoj programske opreme. V grobem lahko opredelimo štiri

faze v procesu izvedbe projekta (Satzinger et al., 2007).

Slika 2: Faze projekta

Prva faza, imenovana snovanje, je faza, v kateri začnemo ideje usmerjati v bolj urejeno in

pregledno celoto, sprašujemo se o potrebah oziroma priložnostih, ocenimo učinke in

zmožnosti za izvedbo ter pregledamo razpoložljive in potrebne vire. Določimo obseg

projekta in okvirni plan. V tej fazi lahko tudi že v grobem določimo tveganja, nevarnosti in

možne ovire. V tem delu sodelujejo odločevalci in najbolj izkušeni strokovnjaki. V fazi

snovanja se oceni, koliko časa bo potrebnega za izvedbo, kateri viri bodo potrebni in

kakšen bo strošek projekta. Podpiše se tudi pogodba z naročnikom, v kateri se čim bolj

natančno določi zahteve, finančne in časovne okvirje ter odgovornosti sodelujočih.

Poskuša se tudi čim bolj natančno zajeti naročnikove zahteve in jih razumeti, kajti od tu

naprej je vedno manj možnosti za spreminjanje prej sprejetih odločitev, kar lahko vodi v

propad celotnega projekta.

Druga faza oz. priprava je namenjena podrobnejšim vsebinskim analizam, pripravi

prototipa, grobega modela ali visokonivojske oblike. Izdelamo terminski načrt, splaniramo

vire projekta in stroške ter ocenimo tveganja. V tej fazi nastopi projektni vodja, ki

prevzame projekt s svojimi najožjimi sodelavci, tj. s strokovnjaki zahtevanih in prisotnih

področij. V tej fazi določimo tudi komunikacijska in oblastvena razmerja ter natančneje

opredelimo nadaljnji potek dela. Priprava lahko vključuje tudi izdelavo plana oskrbe,

kakovosti, kontrole in obvladovanja informacij oziroma izdelave dokumentacije projekta.

Izvedba projekta se začne v hipu, ko je znano, kdo dela pri projektu in kaj so njegove

naloge. Podrobneje je izdelan celoten projektni načrt. Je najdaljša in z vidika vseh

deležnikov najpomembnejša faza, kar zadeva nastajanje izdelka. V tej fazi je vsa energija

usmerjena v realizacijo dogovorjenega in zapisanega z vsemi težavami in spremembami, ki

se pojavljajo. Izvedbeni deli se od vseh faz najbolj razlikujejo po obliki (odvisno seveda od

tipa projekta).

Zaključevanje se začne, ko se izdelek prične seliti k naročniku ali njegovim uporabnikom.

Pri preprostih izdelkih se to zgodi s prevzemom in predajo, pri kompleksnejših projektih pa

je treba izdelek testirati, ga prenesti k uporabniku in ga tam lokalizirati. Zahtevnejši izdelki

zahtevajo usposabljanje uporabnika in kasneje podporo, vzdrževanje in garancijo za

izvedena dela. V tej, zadnji fazi se tudi ugotavlja za nas zelo pomembno uspešnost

snovanje pri- pra-va

izvedba zaklju-čevan-

je

Page 18: ADIZESOVI KOMPLEMENTARNI TIMI IN USPEŠNOST … · katerih osnova je tim, velikokrat celo virtualen tim, katerega člani so geografsko razpršeni po različnih, med seboj povezanih

10

projekta. Odvisno od vrste projekta je treba določiti metrike, ki so bile za projekt

pomembne, način in pogostost merjenja. Oceno uspeha podamo v zaključnem poročilu.

1.5 Vloga projektnega managerja, njegova kompetentnost in čustvena

inteligentnost

V slovenski literaturi najdemo različna poimenovanja za osebo, ki je odgovorna za

realizacijo dogovorjenega cilja skupaj s projektnim timom. Najbolj uporabljan je še vedno

naziv projektni vodja, nekateri uporabljajo izraz projektni koordinator, najmanj pa se

uporablja poimenovanje projektni manager ali ravnatelj projekta (raziskava, izvedena leta

2006, je pokazala, da ima 85 % slovenskih managerjev projektov še vedno naziv vodja).

Stare (2011) ugotavlja, da je proces projektnega managementa najbolj primerljiv z

opredelitvijo besede management, zato bom tudi sam v tem delu uporabljal to besedno

zvezo za označevanje ravnatelja projektov.

Projektni manager je odgovoren za izvedbo projekta in realizacijo cilja. Ne more biti

odgovoren za uresničitev namena projekta, ker na to nima vpliva. S tega vidika bi lahko

rekli, da je projektni manager uspešen, kadar je najučinkovitejši. Imeti mora popolno

podporo vrhnjega managemeneta in vsa razpoložljiva sredstva znotraj in zunaj projektne

skupine. Sredstva obsegajo ljudi z določenimi kompetencami (ustrezni strokovnjaki),

materialne vire (pisarna, gradbeni material, polizdelki in podobno), ustrezna orodja

(računalnik, telefon, programska oprema, delovni stroji in podobno), finančne vire (denar

za plače, za nabavo zunanjih storitev in podobno) in ustrezno znanje projektnega

managementa.

Kompetence in osebnostne lastnosti projektnega managerja ključno vplivajo na uspešno

realizacijo projekta. IPMA je v sklopu programa certificiranja opredelil 46 kompetenc, ki

naj bi jih imel uspešen projektni manager. Razdelili so jih na tri področja in jih

poimenovali oko kompetenc. Metode in orodja projektnega managementa, delo z ljudmi

ter zakonitosti in delovanje okolja projekta so tri področja, na katerih mora biti projektni

manager močan.

Page 19: ADIZESOVI KOMPLEMENTARNI TIMI IN USPEŠNOST … · katerih osnova je tim, velikokrat celo virtualen tim, katerega člani so geografsko razpršeni po različnih, med seboj povezanih

11

Slika 3: Oko kompetenc

Vir: Projektni management, 2014

Osebnostne lastnosti projektnega managerja so tiste, s katerimi se človek rodi in so mu

prirojene, vse preostale lastnosti v obliki kompetenc, ki smo jih navedli, se lahko nauči.

Lastnosti, ki bi jih še posebej izpostavil, so vrhunska komunikativnost, smisel za

organiziranje, sposobnost koordinacije vseh sodelujočih, sposobnost pogajanja in zmožnost

hitrega, fleksibilnega odziva na spremembe, ki se vrstijo med izvajanjem projekta. Vse te

lastnosti so del čustvene inteligentnosti, ki jo bom obravnaval v poglavju Vedenjski vzorci.

1.6 Najpogostejši vzroki za neuspeh projekta

Uspešnost projekta se ocenjuje na podlagi doseženega cilja projekta, ki je odvisen od

projektnega vodje ter njegovih projektnih sodelavcev. Z vidika namena projekta ter

njegovega naročnika ali uporabnikov bi bil primernejši izraz učinkovita izvedba projekta.

Raziskavo skupine The Standish Group so od leta 1994 do 2010 ponavljali vsake štiri leta

in ugotovili, da se je uspešnost izvedbe projektov večala do leta 2006. Od prvotno 16 %

uspešno končanih in 53 % delno uspešnih so prišli do 34 % uspešno končanih in 51 %

Page 20: ADIZESOVI KOMPLEMENTARNI TIMI IN USPEŠNOST … · katerih osnova je tim, velikokrat celo virtualen tim, katerega člani so geografsko razpršeni po različnih, med seboj povezanih

12

delno uspešnih. Število neuspešno končanih projektov pa je padlo z 31 % na 15 %. V

zadnji raziskavi leta 2010 so ugotovili, da je delež uspešno končanih projektov padel na

32% uspešno zaključenih, 44% delno uspešnih in 24% neuspešno zaključenih projektov.

Kot uspešno zaključene projekte so upoštevali tiste, ki so dosegli želene oziroma

načrtovane izdelke v predvidenih časovnih rokih ter v okviru predvidenih sredstev (The

Standish Group, 2012). Spremljali so tudi projekte različnih velikosti in ugotovili, da z

večanjem velikosti projekta njegova uspešnost strmo pada.

V Sloveniji so v raziskavi, ki je potekala 2006 (Stare, 2011), ugotovili, da kar 90 %

projektov zamudi postavljen končni rok in preseže planirane stroške. Poglejmo

najpogostejše vzroke neuspešno končanih projektov po fazah.

V fazi snovanja se z vidika koristi in izvedljivosti ter na podlagi subjektivnih ocen

prevečkrat prehitro lotijo projekta. Spremembe, ki so potrebne kasneje, podražijo in

podaljšajo izvedbo projekta.

V fazi priprave sta pomembna natančen plan izvedbe in opredelitev projektnih tveganj, ki

so posledica nevključevanja področnih strokovnjakov, preveč optimističnih napovedi ali

popuščanja dodatnim zahtevam naročnika.

Pri izvajanju pride velikokrat do nesporazuma med sodelujočimi, nenatančno določenih

funkcijskih vlog in slabe komunikacije med vodjem in projektnimi sodelavci. V tej fazi

veliko pomagajo izkušnje projektnega managerja pri upravljanju sprememb, do katerih

prihaja med izvedbo.

V zaključni fazi je za neuspeh z vidika uporabnika izdelka največkrat razlog v neustreznem

prenosu uporabniške izkušnje. Pri kompleksnih izdelkih sta to neustrezno usposabljanje

uporabnika in neprimerna uporabniška dokumentacija, pri enostavnejših izdelkih pa je to

premalo testiranja uporabnosti v ciljnem okolju. Sklenemo lahko, da vzroki izhajajo

predvsem iz neustreznega delovanja različnih deležnikov pri projektu.

1.7 Izdelava programske opreme s projekti

Programska oprema (angl. software) je skupek računalniških programov, ki skupaj s

strojno opremo računalnika tvori celoto. Pojavila se je z razvojem strojne opreme, z

namenom lažjega shranjevanja, obdelovanja in računanja večjih količin podatkov v velikih

organizacijah in združbah. Za moje delo bodo zanimivi računalniški sestavi, kot jih

poznamo danes, zato bom izvzel računske naprave, ustvarjene in uporabljane pred 19.

stoletjem, ki se jih ni dalo programirati. Programska oprema je sledila razvoju in

izboljšavam strojne opreme in obratno. Pred elektronskimi smo poznali mehanske in

elektromehanske računske naprave, ki so opravljale točno določene funkcije (najbolj znani

sta Jacquardove statve (uporaba papirnatih šablon pri statvah za tkanje) in Babbagov

analitični stroj).

Page 21: ADIZESOVI KOMPLEMENTARNI TIMI IN USPEŠNOST … · katerih osnova je tim, velikokrat celo virtualen tim, katerega člani so geografsko razpršeni po različnih, med seboj povezanih

13

Sprva so računalniki, kot jih poznamo danes, delovali samostojno, bili so veliki in okorni,

delo z njimi pa je bilo prepuščeno mojstrom, ki so poznali zapletenost njihovega delovanja.

Komercialna uporaba računalnikov je bila tehnološko pogojena z izumom mikroprocesorja

in pred tem von Neumanovega načina delovanja računalnikov. Začela se je v 70. in 80.

letih prejšnjega stoletja s proizvodnjo manjših računalnikov za domačo uporabo, predvsem

v razvedrilne namene. Takrat so se pojavile tudi prve zamisli o zahtevnejši uporabi

računalnikov doma in v manjših podjetjih. Eden večjih mejnikov v popularizaciji osebnega

računalnika je bila z vidika programske opreme ustanovitev podjetja Microsoft, z vidika

strojne opreme pa ustanovitev IBM. Sledila sta veliki računalniški pok in nastanek

Silicijeve doline. S pojavom prenosa podatkov prek telefonskih linij in kasneje interneta

(90. leta 20. stoletja) doživi računalništvo popoln razmah in uporabo na vseh področjih po

vsem svetu. Temu primerno se je razvijala tudi veda o razvoju programske opreme, ki se še

vedno razvija.

Preprost računalniški program lahko napiše posameznik in za to ne potrebuje posebnih

znanj o projektnem vodenju. Za to potrebuje osebni računalnik z operacijskim sistemom,

razvojno programsko orodje, znati mora programski jezik in tako nastane računalniški

program. Naročnik takega programa bo največkrat postavil roke izvedbe ter se pogajal za

ceno želenega izdelka, ob prevzemu izdelka pa bo začela teči zakonsko določena doba

jamstva. V kolikor je v izdelavo vključenih več po znanju različnih vlog imamo vse

ključne elemente, tipične za projektno doktrino, še posebej glede na to, da gre za izdelavo

novega, največkrat zahtevnejšega izdelka po naročilu s trojno omejitvijo. Kompleksnost in

velikost naročila določita velikost tima, zahtevata delitev dela in določeno organizacijsko

hierarhijo ter povečujeta komunikacijska razmerja v timu. To so značilnosti projektne

izvedbe, zato pri razvoju programske opreme največkrat govorimo o projektnem delu.

Programsko opremo delimo na sistemsko in uporabniško. Prva obsega operacijske sisteme,

razvojna orodja in strežniške aplikacije, druga je namenjena uporabnemu delu in zabavi.

Za nas bodo najbolj zanimivi informacijski sistemi za poslovno uporabo, ker so

kompleksni, obsežni in za svoj nastanek zahtevajo udeležbo veliko različnih področnih

strokovnjakov. V poslovnem svetu poznamo transakcijske in managerske informacijske

sisteme, sisteme za podporo odločanja, sisteme za podporo pisarniškemu poslovanju,

sisteme za komuniciranje itd. V nadaljevanju bom opisal specifike uporabe projektnega

dela pri razvoju take programske opreme (računalniških programov in informacijskih

sistemov).

Tudi izdelava programske opreme sledi določenemu procesu izvedbe od snovanja do

zaključevanja, le da so se od vseh začetkov mejniki skozi življenjski cikel razvoja

programske opreme spreminjali glede na razvoj tehnologije in orodij, vrste izdelka,

zahteve naročnika in obseg dela.

Naj zaradi terminologije omenim še, da sta Leavitt in Whisler (1953) prvič uporabila

besedno zvezo informacijska tehnologija, ki je sedaj široko znana in uporabljana. Z njo

označujemo aplikacije računalnikov in telekomunikacijske opreme za shranjevanje,

Page 22: ADIZESOVI KOMPLEMENTARNI TIMI IN USPEŠNOST … · katerih osnova je tim, velikokrat celo virtualen tim, katerega člani so geografsko razpršeni po različnih, med seboj povezanih

14

uporabo, prenašanje in upravljanje podatkov, največkrat v domeni poslovnega sveta. Z

besedno zvezo programska oprema, ki jo bom uporabljal v nadaljevanju, bom označeval

obravnavano polje razvoja računalniških programov in sistemov, pa tudi okolje

informacijske tehnologije.

1.8 Metodologije, procesi in faze razvoja programske opreme

Metodologija – izraz izhaja iz grške besede methodos (= meta hodos), ki dobesedno

pomeni »pot po kateri …«, – je zbirka metod, s katerimi premišljeno in sistematično

pridemo do cilja. Metodologija pokriva različne pristope, tehnike in metode, s tem da pri

pristopih in tehnikah ni poudarek na dosegu cilja, ampak gre za bolj ali manj opredeljen

postopek opravljanja neke aktivnosti, medtem ko metoda bolj vektorsko opredeljuje tudi

cilj. Velikokrat metodologija razvoja programske opreme ni točno definirana. V takem

primeru govorimo bolj o procesu, kjer vsak posameznik opravlja ustaljene aktivnosti in

dela. Kot je videti, izbrana metodologija pomembno vpliva na rezultat oziroma dosego

cilja projekta. Z metodologijo izberemo način, kako bomo prišli do cilja (Satzinger et al.,

2007).

Pri razvoju programske opreme poznamo več vrst metodologij. V začetku se je uporabljal

bolj strukturni pristop, ki je v razvoj uvedel disciplinirano izvajanje faze analize in

načrtovanja, sledil je objektni pristop, kjer sta osnovni vodili inkrementalni in iterativni

razvoj posameznih faz. V zadnjem desetletju se je v iskanju boljših pristopov razvoja

programske opreme uveljavila agilna metodologija razvoja programske opreme, ki sledi

štirim osnovnim načelom:

- posamezniki in njihova komunikacija so pomembnejši kot sam proces in orodja;

- delujoča programska oprema je pomembnejša kot popolna dokumentacija;

- vključevanje (sodelovanje) uporabnika je pomembnejše kot pogajanje na osnovi

pogodb;

- upoštevanje sprememb je pomembnejše od sledenja planu.

Sedemnajst gurujev s področja lahkih metodologij (Adaptive Software Development, XP-

Extreme Programming, Feature-Driven Development, Crystal, Scrum, Dynamic System

Development Method idr.) je decembra leta 2001 postavilo osnove in priporočila, ki so

dandanes že široko v uporabi (Manifesto for Agile development, 2012).

Tu je treba omeniti tudi prilagajanje programskih jezikov in orodij razvoju metodologij. Še

posebej objektne metodologije so bile posledica iznajdbe objektnega načina programiranja.

Pojavil se je tudi poseben jezik na ravni opisovanja objektov – UML (angl. Unified

Modeling Language), orodja pa so ponujala širok nabor funkcij – poleg analize,

načrtovanja in programiranja tudi sisteme za avtomatsko generiranje programske kode,

imenovane CASE (angl. Computer-aided Software Engineering).

Page 23: ADIZESOVI KOMPLEMENTARNI TIMI IN USPEŠNOST … · katerih osnova je tim, velikokrat celo virtualen tim, katerega člani so geografsko razpršeni po različnih, med seboj povezanih

15

Vse metodologije sledijo štirim fazam, skozi katere poteka življenjski cikel razvoja

programske opreme. Glavne razlike med njimi so smer in čas prehoda med fazami ter

ponavljanje. Razdeljene so podobno kot projektno vodenje, in sicer v štiri faze: planiranje,

analiza, načrtovanje in implementacija. Implementacija vsebuje tudi testiranje. Dodana je

še podpora, ki je značilna za življenje programske opreme pri naročniku in bi jo lahko pri

projektnem modelu vključili v fazo zaključevanja.

Slika 4: Faze razvoja programske opreme

V nadaljevanju bom opisal nekaj najbolj značilnih modelov razvoja programske opreme

prej omenjenih metodologij. Najprej opisujem procesne, sledijo objektni in na koncu agilni

modeli (Bajec, 2007).

1.8.1 Zaporedni – slapovni model in V-model

Najstarejši in najbolj poznan je slapovni model razvoja programske opreme. To je fazni

razvoj, katerega značilnost je, da ko se neka faza zaključi, se lahko začne naslednja. Faze

se med seboj ne prekrivajo. Primeren je bil za velike projekte z natančno specificiranimi

zahtevami pred začetkom izdelave in prehajanja v naslednjo fazo. Dokumentirana, dobro

analizirana in testirana posamezna faza je sicer dobra za razvoj večjih sistemov, žal pa ne

odraža resničnega razvojnega procesa. Slabosti takega načina razvoja so neodzivnost na

spremembe, nezmožnost vračanja v prej zaključene faze in s tem skoraj nemogoče

spreminjanje specifikacij med razvojem, ko se npr. v fazi načrtovanja in programiranja

večkrat vrnemo v fazo analize. Nadgradnja slapovnega modela je V-model, kjer si faze

prav tako sledijo v zaporedju, vendar pa dobi vsaka posamezna faza že na začetku sistem

preverjanja izdelka posamezne faze. Lahko bi rekli, da je vsaka faza podprta s sistemom

testiranja, ki se izvede ob koncu faze in skrbi za verifikacijo in validacijo posamezne faze.

1.8.2 Postopni model – RAD in poenoteni proces – RUP

Odgovor na slapovni model se je pojavil hitro, v obliki postopnih modelov, kjer najdemo

kar nekaj oblik. Iterativni model je ponudil postopen razvoj, kjer se je znotraj ene iteracije

odvil celoten slapovni model, do končnega cilja pa je prišel v več iteracijah. Inkrementalni

model se je osredotočil na module, kjer je bil cilj vsake faze izdelava enega modula,

znotraj faze pa se je zavrtel celoten slapovni model. Prototipni model je različica

Planiranje Analiza

Načrtovanje Implementacija

Podpora

Page 24: ADIZESOVI KOMPLEMENTARNI TIMI IN USPEŠNOST … · katerih osnova je tim, velikokrat celo virtualen tim, katerega člani so geografsko razpršeni po različnih, med seboj povezanih

16

iterativnega modela, kjer so mejnike predstavljali prototipi. Tega je nadgradil spiralni

model, pri katerem se z vsakim prototipom in njegovo analizo začne slapovno razvijati

naslednjo fazo. V-model pa uvaja predvsem vidik testiranja pri vsaki fazi, ki nastopa v

slapovnem modelu, nima prototipov, ampak zagotavlja uporabnost z vidika testiranja.

Primeren je predvsem za manjše projekte.

1.8.3 SCRUM in ekstremno programiranje – XP

Ekstremno programiranje je hitro programiranje v parih, kjer se razvija najprej tiste

funkcionalnosti, ki so najbolj potrebne. Projektni tim ima zelo sploščeno strukturo. Model

je prilagojen naročnikovim nenehnim spremembam specifikacij in uveljavlja veliko

komunikacije z naročnikom pa tudi med programerji. Slabi strani tovrstnega razvoja sta

slaba dokumentacija in posledični konflikti z naročnikom. Najbolj prepoznana agilna

metodologija razvoja programske opreme, uporabljana v današnjem času, je SCRUM.

Glavni razlog je, da so fokus razvojne skupine nenehno spreminjajoče se zahteve

naročnika in uporabniške zgodbe (angl. product backlog). Razvoj poteka skozi seznam

nalog (angl. sprint backlog), ki jim vodja (angl. scrum master) vsakodnevno sledi in jih

usmerja skozi iteracije (angl. sprint). Tako razvojna skupina vedno razvija prave stvari,

izdelek pa nastaja postopoma v sodelovanju z naročnikom. Tak način razvoja je zelo

primeren za tehnologije in aplikacije, kot se uporabljajo dandanes. To so predvsem spletne

aplikacije, do katerih lahko dostopamo prek zelo razširjenih mobilnih naprav (telefoni,

tablice, prenosniki) in osebnih računalnikov. Projektna skupina obsega poleg razvojnikov

še produktnega vodjo in skrbnika metodologije SCRUM.

Slika 5: Agilni projektni management z uporabo metodologije SCRUM

Vir: K. Schwaber, Agile project magement with Scrum, 2004, str. 9

Page 25: ADIZESOVI KOMPLEMENTARNI TIMI IN USPEŠNOST … · katerih osnova je tim, velikokrat celo virtualen tim, katerega člani so geografsko razpršeni po različnih, med seboj povezanih

17

1.9 Umeščenost projektov v organizacijo

Organizacijo podjetja po Lipovcu opredelimo kot sestav razmerij med ljudmi, ki zagotavlja

obstoj, razvoj in značilnosti z organizacijo ustanovljene združbe ter smotrno doseganje

cilja te združbe (Lipovec, 1987). Zamislimo si posameznika, ki dela samo za sebe.

Tehnične delitve dela ni in tudi poslovnih funkcij v tem primeru ne potrebujemo.

Posameznik prideluje surovine, jih predela in porabi. Dela tisto, od česar lahko živi in kar

mu predstavlja uporabno vrednost. Omejenost surovin ter časa ga sili, da dela učinkovito.

Tako poskuša v čim krajšem času narediti delo, da mu ostane še kaj prostega časa.

Učinkovitost je v tem primeru tudi uspešnost, saj ni odvisen od drugih, temveč zgolj od

samega sebe. Kakor hitro posameznik z nekom drugim zamenja svojo dobrino za nekaj

drugega, nastane trg in uspešnost začnejo določati porabniki s svojim povpraševanjem,

posameznik ali podjetje, v katerem dela, pa svojo uspešnost meri z rentabilnostjo ali

dobičkom. Organizacijsko gledano dobimo najprej tehnična razmerja, kjer vsak opravlja

svoje delo, toda ker so nekatere naloge med seboj povezane, se morajo posamezniki začeti

usklajevati; tu nastopi komunikacijsko razmerje. Tu posamezniki opravljajo svoje naloge

usklajeno, da bi skupaj dosegli skupen cilj. Vsak od njih pa svoj prosti čas preživlja

drugače, zato je pomembno, koliko je posameznik motiviran za opravljanje dela.

Motivacijska razmerja so tista, ki določajo produktivnost ali učinkovitost posameznika.

Vse skupaj pa je treba na ravni celotne socialne celice pravilno ravnati to delo prevzame

ravnatelj ali lastnik in tako nastanejo oblastvena razmerja. Posledično delovne naloge

postanejo zadolžitve zaposlenih, motivacijska razmerja se razvijejo v odgovornost za

izvedbo dela, oblastvena pa v avtoriteto. Cilj vseh razmerij pa mora ostati zagotavljanje

smotrnosti doseganja cilja podjetja (Rozman, 1999).

Če bi ustvarili podjetje, da bi opravilo en projekt, in ga potem zaprli, bi bili vsi zaposleni

sestavni del projekta. V realnosti je takih primerov malo predvsem zaradi poslovnega

okolja, načina poslovanja in preostalih dejavnikov, ki imajo vpliv pri nastajanju izdelka.

Poslovno okolje zahteva konstanten način delovanja, za poslovanje so potrebne podporne

funkcije, ki niso neposredno vezane na izvedbo projekta, zaposlitve so zaželene za daljši

čas, vsebina velikokrat ni primerna za projektno izvajanje itd. Pri razvoju programske

opreme je projektno delo najprimernejša oblika izvedbe, zato v nadaljevanju predstavljam,

kateri modeli organiziranosti se pojavljajo v takih združbah in so primerne za izvajanje

projektov (Hauc, 2007; Stare, 2011).

1.9.1 Poslovno-funkcijska organiziranost z elementi projekta

Najbolj razširjena organizacijska struktura v večjih podjetjih, kjer se že pojavijo posamezni

oddelki, je poslovno-organizacijska struktura. Podjetje proizvaja izdelek ali ponuja

storitev. V osnovi je to produkcijska funkcija, ki zaradi delovanja podjetja v danem okolju

potrebuje še prodajo, marketing in oddelek za stike z javnostjo, ker se izdelek ali storitev

sama ne prodajata, finance, ker je treba voditi račune in znati upravljati denarni tok,

kadrovsko službo, ker se pogodbe in zakonsko določene stvari, vezane na zdravje in

Page 26: ADIZESOVI KOMPLEMENTARNI TIMI IN USPEŠNOST … · katerih osnova je tim, velikokrat celo virtualen tim, katerega člani so geografsko razpršeni po različnih, med seboj povezanih

18

varnost, ne naredijo same, tajništvo ali skupne službe, ker je treba organizirati zunanje in

notranje dogodke, skrbeti za objekt, kjer poteka dejavnost itd. Skratka, funkcijsko

delovanje podjetja je najbolj uporabljana oblika delovanja z vodjem oddelka in njegovimi

podrejenimi. Delovanje oddelkov se po naravi dela bolj kot projektnemu, približa

vsakdanjemu delu zaradi hierarhije in narave dela. Projekt, kot smo ugotovili v prejšnjih

poglavjih, je primerna oblika izvedbe takrat, kadar nastopajo v projektni skupini različne,

dopolnjujoče se funkcijske vloge, ki z medsebojnim delovanjem uresničijo skupen cilj.

Vseeno se v takih organizacijskih strukturah dela tudi projektno na ravni medoddelčnega

delovanja. Tu se velikokrat zgodi, da projekt ostane brez odgovorne osebe oziroma ta

oseba nima pravega vpliva na glavne akterje, ker so ti neposredno podrejeni drugim

funkcijskim ali oddelčnim vodjem; zgodi se tudi, da je ta oseba bolj lojalna funkcijski

skupini, ki ji pripada. Tak vodja največkrat nima potrebnih znanj za vodenje projekta

oziroma je opremljen predvsem z znanji s svojega funkcijskega področja, ki jim daje

prednost. V takih organizacijskih strukturah se največkrat pojavi vloga projektnega

koordinatorja kot pomočnika direktorja. Ta vloga ima v primerjavi z drugimi oblikami

organizacijskih struktur najmanjšo odgovornost in zgolj spremlja potek projekta ter

usklajuje glavne člane projektne skupine.

1.9.2 Projektno-matrična organizacijska struktura

Ta organizacijska struktura je najbolj uspešna takrat, ko se pojavi več projektov hkrati.

Člani projektnega tima so redno zaposleni v svojem oddelku in delajo pri projektu po

potrebi. Projektno-matrična organizacijska struktura skuša s prekrivanjem vertikalne

poslovno-funkcijske avtoritete s horizontalno projektno avtoriteto izkoristiti prednosti tako

stalne kot tudi projektne organizacije. Vsak zaposleni ima istočasno nadrejena dva

managerja:

- projektnega vodjo za delo pri projektu in

- poslovno-funkcijskega vodjo za delo v svoji stalni enoti.

Dvojna podrejenost lahko povzroči konflikte. Pred začetkom izvajanja projekta je treba

določiti naloge vsake od organizacijskih enot. Poslovno-funkcijske enote izvajajo

aktivnosti po planu projektne organizacije ter o poteku izvedbe informirajo odgovorne za

projekt.

Učinkovitost projektno-matrične organizacijske strukture je v veliki meri odvisna od štirih

pogojev (Robey, Sales, 1994, str. 223):

- glavni ravnatelj podjetja mora vzpostaviti ustrezno ravnovesje moči med projektnim in

poslovno-funkcijskim delom organizacije;

- manager projekta mora zagotoviti dober pregled nad razporedi del, roki in proračunom,

za kar mora imeti tehnično znanje s področij, ki so povezana s projektom, ter izrazite

sposobnosti za vodenje in reševanje konfliktov;

- poslovno-funkcijski ravnatelji se morajo naučiti aktivnega sodelovanja, ki je bistveno

večje in kvalitetnejše od tistega, ki je zadostno v poslovno-funkcijskih enotah;

Page 27: ADIZESOVI KOMPLEMENTARNI TIMI IN USPEŠNOST … · katerih osnova je tim, velikokrat celo virtualen tim, katerega člani so geografsko razpršeni po različnih, med seboj povezanih

19

projektnim managerjem je treba nuditi najboljši razpoložljivi kader.

Prednosti projektno-matrične organizacijske oblike so:

- visoka izkoriščenost vseh virov podjetja pri izvedbi projekta,

- nižji stroški delovanja (manj dodatnega osebja),

- visoka prilagodljivost,

- možnost izvedbe več projektov hkrati.

Največja pomanjkljivost in hkrati nevarnost take strukture je dvojni sistem vodenja in

odgovornosti. Ta lahko povzroči konflikte med projektnimi in poslovno-funkcijskimi

managerji.

Poznamo dve vrsti projektno-matrične organizacijske strukture – močno in šibko. Močna

se bolj približa projektni organizacijski strukturi, šibka pa poslovno-funkcijski

organizacijski strukturi. Glavna razlika je v različni moči funkcijskega in projektnega

ravnatelja.

1.9.3 Čista projektna struktura

Do čiste projektne organizacijske strukture pride takrat, ko so vsi člani projektne skupine

okupirani samo z delom projektnih nalog, katerih izpolnitev vodi v realizacijo projekta.

Največkrat se taka struktura uporablja pri dolgotrajnih projektih ali projektih s trojno

omejitvijo. Projekt postane oddelek, projektni manager pa vodja tega oddelka s celotno

odgovornostjo za izvedbo. Podrejen je glavnemu ravnatelju in ne funkcijskim, če ti

obstajajo. Tako projektni oddelek razpolaga z lastnim strokovnim, tehničnim in

administrativnim osebjem, ki deluje popolnoma avtonomno. Če se čista projektna struktura

uvaja v obstoječo funkcijsko, je treba paziti na spremembe v hierarhiji odnosov med

funkcijskimi in projektnimi managerji.

Največja prednost čiste projektne organizacije je jasna in določena odgovornost, ki

omogoča hitro odzivanje na probleme, hitro izvedbo, čisto komunikacijo in ciljno

usmerjeno delovanje vseh udeležencev pri projektu. Glavna pomanjkljivost se pokaže v

fazi zaključevanja, ko je pravilna napoved točnega konca projekta osnova za začetek

naslednjega. Če se po koncu udeleženci vračajo v svoje funkcijske vrste, je to lahko

demotivacijsko zaradi načina in monotonosti ter rutine funkcijskega dela.

Page 28: ADIZESOVI KOMPLEMENTARNI TIMI IN USPEŠNOST … · katerih osnova je tim, velikokrat celo virtualen tim, katerega člani so geografsko razpršeni po različnih, med seboj povezanih

20

2 TIMSKO DELO

Do sedaj smo predpostavljali, da je za zagotovljen uspeh dovolj, če poznamo pravo

organizacijsko strukturo in vemo vse o projektnem vodenju. Žal ni tako preprosto. Belbin

(1993) je v svojih raziskavah, ugotovil, da se učinkovitost in uspešnost projekta, pri

katerem dela skupina ljudi, močno povečata, če izberemo točno določene vloge

posameznikov, ki so potrebne, da sestavimo idealni ali t. i. popolni tim. Definiral je osem

različnih vlog (osem let kasneje je dodal še eno), ki bi morale biti zastopane v vsakem

projektnem timu, da bi bil njegov izložek kar največji. Kar nekaj časa je preteklo, preden je

svet spoznal razsežnost njegovih ugotovitev in so se začela uporabljati dandanes zelo

razširjena izobraževanja in usposabljanja za gradnjo timov (angl. team building).

Psihološko polje, ki ga je proučeval, v vedi ni bilo novo. Aplikacija le-tega na

organizacijski razvoj pa je odprla veliko novih možnosti, ki so danes osrednja tema

raziskovanj timske dinamike in gradnje timov. Začelo se je proučevati, kakšen sestav

tehničnih in funkcijskih vlog ter vedenjskih vzorcev posameznikov bi bil najboljši za

učinkovito doseganje skupnega cilja.

Istočasno sta Lipičnik in Možina (1993) ugotavljala kako se formira tim. Opredelila sta ga

kot posebna vrsta skupinskega dela v katerem se kot glavno orodje uporablja

komunikacija. Izpostavila sta nekaj značilnosti, ki veljajo za skupino in ne veljajo za tim.

Prikazane so v spodnji tabeli.

Tabela 1: Razlika med skupino in timom

SKUPINE TIMI

Posamezniki delajo neodvisno. Člani so povezani in se osebno ne

okoriščajo.

Člani se počutijo kot najeti delavci brez

vpliva na odločanje o cilju.

Člani so sami prispevali k postavitvi cilja.

Velikokrat prihaja do nezaupanja med člani. Zaupanje med člani je vzpostavljeno.

Šef omejuje člane pri opolnomočenju. Člani se med seboj spodbujajo in

dopolnjujejo.

Konflikta člani ne znajo rešiti. Člani znajo konstruktivno reševati

konflikte.

Skladnost člana s šefom je pomembnejša

kot dosežek skupine.

Cilj je vedno uspešnost tima.

Člani velikokrat igrajo namišljene vloge. Komunikacija je iskrena in čista.

Vir: Lipičnik&Možina, Psihologija v podjetjih, 1993, str. 75.

Terminološko je kar nekaj zapletov pri razumevanju besede skupina, ker se tudi team

oziroma tim prevaja v slovenščini v skupino. Za tim je poleg komunikacije značilno, da v

njem sodelujejo strokovnjaki iz različnih strok (Rozman & Kovač, 2012) in tudi to, da so

člani velikokrat pripravljeni narediti veliko več kot sicer (Lipičnik & Možina, 1993).

Page 29: ADIZESOVI KOMPLEMENTARNI TIMI IN USPEŠNOST … · katerih osnova je tim, velikokrat celo virtualen tim, katerega člani so geografsko razpršeni po različnih, med seboj povezanih

21

Timsko delo organiziramo takrat, ko pot do cilja ni znana, ko je en posameznik za dosego

cilja s stališča znanj, veščin in izkušenj premalo in ko število rešitev in način reševanja

problema ni znan. Velikost tima ne sme biti prevelika, ker z večanjem števila članov pada

občutek pripadnosti, težje je doseči kompromis in posledično se počasneje prihaja do

rešitev.

2.1 Skupina vs. tim

Veliko definicij besede skupine in njenih oblik je razdelal (Forstyth, 2010), ki je ugotovil,

da so vse več ali manj enake z ozirom na uporabljeno terminologijo. Sklenil je, da skupino

definirata vsaj dva ali več posameznikov, ki so med seboj na nek način povezani. Povezani

lahko pomeni komunikacijska raven, socialna raven, lahko pa tudi pomeni, da je

vzpostavljena šibka vez podprta s kritičnim zalaganjem informacij med člani skupine.

Skupina ima v osnovi nekaj skupnega. V kolikor postavimo dva posameznika enega zraven

drugega imata skupno geografsko pozicijo in zato bosta tvorila skupino.

Obstaja več dihotomnih kategorij, v katere razvrščamo skupine. V primarne skupine

uvrščamo družinske in prijateljske vezi, v sekundarne pa delovne skupine. Formalnim

skupinam vladajo napisana pravila, ko gremo na kosilo ali kavo, pa so pravila nenapisana

in tako neformalizirana. Egolf (2001) deli skupine še na socialne, ki se ustvarijo z

namenom druženja, ter skupine, usmerjene k izvajanju točno določenih nalog. Opredeli

tudi terapevtske in neterapevtske skupine; v prvih se družijo posamezniki s specifičnimi

osebnimi problemi in jih vodi usposobljena oseba (terapevt), neterapevtske skupine pa so

kombinacija prej naštetih skupin.

SSKJ skupino definira kot »več ljudi, stvari, ki so v določenem času skupaj: skupina ob

cesti čaka na avtobus;«

Poglejmo skupino še iz drugega zornega kota, skozi naslednjo ilustracijo. Za posameznike

v skupini je dovolj, da se med seboj spoštujejo. Če ne bi gojili osnovnega spoštovanja, bi

govorili o skupini posameznikov, ki delujejo kot individuumi. Ko vstopimo na avtobus,

kjer nikogar ne poznamo, nastopimo skupaj kot skupina, če je prisotno vzajemno

spoštovanje. Vsi se peljemo v isto smer, imamo isti cilj, ampak med seboj ne

komuniciramo in s svojim delovanjem ne vplivamo na rezultat. Zakaj potem spoštovanje?

Potrebno je vzajemno spoštovanje, kajti obstajajo širša pravila zunaj prostora avtobusa, ki

jim pravimo bonton ali pravila obnašanja. In zato bo, če v avtobus vstopi starejša oseba,

mlajša oseba le-tej zaradi spoštovanja pravil obnašanja odstopila svoj sedež, če drugega ni

na voljo. Primer lahko prenesemo tudi v tovarno oblek. V proizvodnji vidimo množico

šivilj, kako vse na isti način z enakim strojem šivajo rokav. Taka skupina ima sicer isti cilj,

ampak za svoje delovanje in dosego cilja ne potrebuje tesnejših komunikacijskih odnosov

in reševanja kompleksnih umskih problemov. Vsaka zase samostojno opravlja svoje delo.

V slogi je moč in tu se skupina s svojimi razmerji konča (Lipičnik, 2008).

Page 30: ADIZESOVI KOMPLEMENTARNI TIMI IN USPEŠNOST … · katerih osnova je tim, velikokrat celo virtualen tim, katerega člani so geografsko razpršeni po različnih, med seboj povezanih

22

Za skupinsko delo velja rek 'v slogi je moč', a takoj ko pridemo do dela, kjer je pomembna

energija, nam samo moč kaj dosti ne pomaga. Razlika se pokaže z ustvarjalnostjo, ki je

moč ne daje, energija pa. Torej je tim bolj razvita oblika skupinskega dela, ki je namenjeno

predvsem reševanju novih problemov. V timu morata vladati vzajemno spoštovanje in

zaupanje. Le tako lahko tim obstoji in skupaj dosega zadane cilje. Tim je sestavljen iz

različnih funkcijskih vlog. Vsak član je specialist za nekaj drugega. Primerna analogija

temu bi bila nogometna ekipa. Če bi bila to skupina 11 vratarjev ali 11 napadalcev ali 11

drugih igralcev z enako funkcijsko vlogo, ne bi bila uspešna. Potrebujemo različne vloge.

A še vedno morajo imeti vsi isti cilj. Tu pa navadno pride do konfliktov, ker vsak vidi

rešitev istega problema na svoj specifični, strokovni način. Tega bo tudi zagovarjal, saj je v

tem dober. Kjer dva enako mislita, noben kaj dosti ne misli in tam do konflikta tudi ne bo

prišlo, zato zdrav konflikt mora biti, da bo cilj z vseh vidikov dosežen. Torej vzajemno

spoštovanje nam omogoča, da prek konflikta pridemo do najboljše možne rešitve.

Zaupanje pa se vzpostavi, ko se člani tima med seboj spoznajo in se lahko drug na drugega

tudi zanesejo. Pri razvoju programske opreme je običajno potrebna nova rešitev, zato je

najprimernejša oblika reševanja nalog timska oblika dela. Člani tima pa nimajo samo

funkcijske timske vloge kakor pri nogometni ekipi, ampak ker gre za umsko delo, je zelo

pomembna tudi njihova vedenjska vloga. Ta se tvori na podlagi vedenjskih vzorcev

posameznika in bo skozi psihološko ozadje tudi posebej obravnavana v tretjem poglavju.

Tim z vso svojo kompleksnostjo razmerij med člani rešuje zahtevne probleme, za rešitev

katerih je potrebna skupina različnih strokovnjakov in veliko energije. Kovač (1999)

navaja, da lahko vsaka skupina preide v tim v kolikor je zagotovljen integracijski proces

posameznika v skupini. Potrebujemo torej skupino sodelujočih, ki se razlikujejo po

funkciji oziroma vlogi v timu in pri projektu. Nekaj kar zna en član tima, drugi ne zna a je

potrebno za dosego cilja in tako se dopolnjujeta. Za delovanje tima je potrebna izmenjava

mnenj, potrebna je komunikacija med različnimi vlogami, različnimi posamezniki,

različnimi osebnostmi. Če bi bile vloge iste, bi bila komunikacija lažja, tako pa prihajajo

člani z vseh vetrov. Razlikujejo se po stroki, znanju, delovni domeni in ugledu, prihajajo iz

različnih kulturnih razredov, imajo različna verska prepričanja, so različnih ras itd., zato je

komunikacija med njimi še toliko bolj zahtevna. V naslednjem poglavju je prikazano, kako

se skupina pretvori v tim. Osnova za tvorno delovanje pa je poleg vzajemnega spoštovanja

posameznikov tudi vzajemno zaupanje.

2.2 Oblikovanje tima

Da ustvarimo iz skupine tim je potrebno nekaj časa in energije, med člani tima pa se

morajo ustvariti posebne medosebne vezi. Vsi člani v skupini morajo doživeti štiri faze, da

skupina postane tim. Tuckman (1965) je predstavil, kako se skupina pri svojem delovanju

razvija v tim. Opredelil je štiri faze: formiranje, viharjenje, normiranje, delovanje in

Page 31: ADIZESOVI KOMPLEMENTARNI TIMI IN USPEŠNOST … · katerih osnova je tim, velikokrat celo virtualen tim, katerega člani so geografsko razpršeni po različnih, med seboj povezanih

23

kasneje dodal skupaj z Mary Ann Jensen še fazo prekinitve, v kateri se tim razpusti, ko

zaključi delo.

V fazi formiranje se člani med seboj površno spoznajo, preko pogovora na kratko spoznajo

ozadje drug drugega, funkcijsko vlogo pri projektu, morda tudi na kratko izmenjajo kakšna

mnenja. Ta faza je izjemno pomembna, kajti v njej se vsi prisotni predstavijo in si ustvarijo

prvi vtis. Če jo kdo preskoči, je velika možnost, da ga bodo v naslednji fazi izločili in ne

bo postal del tima.

Naslednja faza viharjenja velikokrat prinaša neprijetne ali celo boleče občutke, ker prihaja

do uveljavljanja posameznika in zato do komunikacijskih konfliktov, ki so lahko usodni za

občutljive člane tima. Pokažejo se toleranca in razlike med člani. Če ta faza uide nadzoru,

lahko pride do razpada skupine ali do drastičnega znižanja motivacije pri nadaljnjem

delovanju. Idealno bi bilo, če bi vsak član tima dobil občutek, da ga drugi ne presojajo več

in ga sprejemajo za svojega. Tako bi se preostalimi članom odprl in z njimi iskreno delil

svoje mnenje. To je čustveno najbolj vznemirljiva faza razvoja tima in veliko skupin ne

pride dlje od tu.

V fazi normiranja dobi tim kot celota en cilj, s katerim se vsi strinjajo. Nekateri se morajo

zato odreči svojim previsokim ciljem in se s tem sprijazniti, saj je tako za celoten tim bolje.

Člani dobijo svoje odgovornosti in imajo skupno ambicijo, da dosežejo skupni cilj. V tej

fazi lahko pride do apatije posameznih članov, ker se želijo izogniti konfliktu, kar ne

prinaša dobrih rezultatov.

Zelo učinkoviti timi se rodijo v fazi delovanja. Brez posebnega zunanjega nadzora najdejo

način, kako priti do cilja enostavno in brez zapletov. V tej fazi motivirani in podprti z

znanjem. Člani tima avtonomno in kompetentno rešujejo naloge, brez posebnega nadzora.

V določenih težkih situacijah se lahko vrnejo nazaj, v katero od prej omenjenih faz. Npr.

sprememba vodje tima, ki lahko povzroči spremembe že uveljavljenih norm in dinamike

delovanja tima, bi lahko pripeljala v fazo viharjenja.

Lahko se torej zgodi, da bo – čeprav imamo zagotovljene vse vire in pri projektu

sodelujejo ljudje z znanjem in izkušnjami – skupina zaradi konfliktnosti manj učinkovita

ali sploh ne bo dokončala svojega dela, ker bo prej razpadla.

2.3 Funkcijske vloge članov tima pri razvoju programske opreme

Če začnem spet od spodaj navzgor, pri manjših projektih, kjer je za izvedbo dovolj en

človek, praviloma ne potrebujemo projektnega managerja, če izvajalec poseduje tudi to

znanje. Z večanjem obsega del pa se poleg zahtevnosti izvedbe večata tudi zahtevnost in

količina dela v vseh preostalih fazah razvoja programske opreme. To zahteva specializacijo

in prisotnost različnih strokovnjakov, ki se različno vključujejo, odvisno od življenjskega

cikla razvoja programske opreme.

Page 32: ADIZESOVI KOMPLEMENTARNI TIMI IN USPEŠNOST … · katerih osnova je tim, velikokrat celo virtualen tim, katerega člani so geografsko razpršeni po različnih, med seboj povezanih

24

Projektni tim sestavlja projektni manager, ki je odgovoren za izvedbo, dogovorjeno z

naročnikom. V komunikaciji z naročnikom mu največkrat pomagajo poslovni analitik,

odgovoren za prevod in zapis uporabnikovih želja v bolj formalne specifikacije, arhitekt

programskih rešitev, odgovoren za konstrukcijo arhitekture ponujene rešitve, in vodilni

inženir, odgovoren za izvedbeni del ali realizacijo naročenega izdelka ali rešitve. V

izvedbenem delu sodelujejo razvojniki, ki so osnova razvoja, in preostali specialisti:

sistemski inženirji, mrežni specialisti, testatorji, pisci dokumentacije, oblikovalci

uporabniških vmesnikov itd. Aktiviranje posameznikov v timu je fazno in poteka z zamiki,

odvisno od izbrane metodologije razvoja. Nekatere vloge sodelujejo istočasno, druge se v

življenjskem ciklu ne prekrivajo. Tako npr. arhitekt precej samostojno opravlja fazo

načrtovanja in kasneje ni v tesnejši povezavi z izvedbenim delom razvojnikov. Tako

delitev pogojujeta metodologija razvoja programske opreme in tudi velikost projektne

skupine oziroma obseg dela. Arhitekt je lahko pri manjših projektih tudi vodilni inženir,

poslovni analitik pa prevzame tudi vlogo projektnega managerja. Če ima podjetje več

projektnih skupin, ki delajo na istem programu, naj omenim še vlogo programskega vodje,

čigar odgovornost je vodenje več projektov hkrati.

Slika 6: Projektni tim

2.4 Faze razvoja programske opreme in vloge članov tima

Na spodnji sliki so predstavljene dinamika dela in obremenitve posameznih vlog projektne

skupine, ki razvija programsko opremo po strukturiranih, zaporednih metodah razvoja.

Faze razvoja označene z rimskimi številkami na vrhu slike, ustrezajo opredelitvam faz

opisanih v poglavju Metodologije, procesi in faze razvoja programske opreme. Kot vidimo,

Vodilni

inženir

Manager

projekta

Razvojniki

Testator

Poslovni

analitik

Sistemski inženir

Arhitekt

rešitev

PROJEKTNI TIM

Mrežni

specialist

Page 33: ADIZESOVI KOMPLEMENTARNI TIMI IN USPEŠNOST … · katerih osnova je tim, velikokrat celo virtualen tim, katerega člani so geografsko razpršeni po različnih, med seboj povezanih

25

ima manager projekta v celotnem življenjskem krogu največ dela v prvih treh fazah, ko je

treba vzpostaviti in izbrati člane tima, uskladiti pričakovanja naročnika, izdelati podroben

načrt izvedbe in prevzeti aktivno vodenje tima do zaključnih faz. Obremenitev in

aktivnosti poslovnega analitika so največje v drugi in tretji fazi do začetka izvedbe, ko

analitik pomaga pri izvedbi kot kontrolor oziroma testator. Arhitekt programske rešitve je

polno aktiviran v fazi načrtovanja in pri izvedbi začne spremljati razvoj, velikokrat pa se

celo umakne od sodelovanja pri projektu. Razvojniki se aktivirajo malo pred izvedbeno

fazo in so aktivni do zaključevanja, kjer postanejo podpora, ali pa ta del prevzamejo

podporni inženirji in podporni center.

Slika 7: Obremenitev posameznih vlog v timu skozi življenjski cikel projekta

S komunikacijo in zapisovanjem dokumentacije vsak član s svojim specifičnim znanjem,

ki ga drugi nimajo, prispeva k nastanku celote. Izzivi se pojavljajo dnevno in se jih rešuje

individualno ali skupinsko. Nastavlja se pričakovanja posameznikov, katerih rezultat

vpliva na preostale, zato sta za uspešno delovanje tima pomembna zaupanje in zanesljivost

vsakega posameznika. To zahteva manj samodiscipline pri usmerjenem delovanju s strani

projektnega vodje s timom, ki deluje na isti lokaciji. Če je tim geografsko porazdeljen, se

projektni management sooči z novo dimenzijo medosebnih odnosov, ki jo mora ustrezno

upoštevati.

čas

Poslovni analitik

Arhitekt rešitev

Razvojniki

Podporni inženir

Projektni vodja

I II. III. IV. V.

Podpora

Načrtovanje

Implementacija

Zajem zahtev

Modeliranje

Page 34: ADIZESOVI KOMPLEMENTARNI TIMI IN USPEŠNOST … · katerih osnova je tim, velikokrat celo virtualen tim, katerega člani so geografsko razpršeni po različnih, med seboj povezanih

26

2.5 Virtualni timi in njihovo delovanje

Virtualni tim nastane takrat, ko niso vsi člani tima, ki delajo pri nekem projektu, na isti

lokaciji. V skrajno razpršenem timu je vsak na svoji lokaciji in za povezavo z drugimi člani

uporablja telekomunikacijska in informacijska orodja. Pisna in govorna komunikacija

potekata prek elektronske pošte, 'chat' odjemalcev in konferenčnih klicev ter tudi video

klicev, kjer se člani med seboj vidijo. Komunikacija med člani je izrednega pomena, kajti z

njo se vzpostavlja zaupanje, potrebno za delovanje tima.

Poznamo različne oblike geografsko porazdeljenih timov (Duarte & Tenant Snyder, 2006).

Mrežni timi se ustvarjajo takrat, ko potrebujemo področne strokovnjake, da razrešijo izziv.

Vzporedni timi rešujejo specifične naloge in po koncu ne razpadejo. Funkcijski timi (npr.

finančni tim) opravljajo nekatere za organizacijo pomembne funkcije. Storitvene ekipe

ponavadi skrbijo za neprekinjeno podporo in so locirane na cenovno dostopnejših

področjih. Za nas zanimivi so razvojni timi, ki uporabljajo geografsko porazdelitev za

doseganje večje učinkovitosti dela. Člani so časovno fleksibilnejši, dela se velikokrat zunaj

ustaljenega petdnevnega delovnika, tudi več kot osem ur na dan. Z uporabo časovnih pasov

lahko dosežemo neprekinjen razvoj – neka ekipa nadaljuje delo tam, kjer je prejšnja nehala

(angl. follow the sun approach). Druga prednost je prisotnost domačinov na trgu, kar

omogoča malim podjetjem dokaj enostaven prodor na tuje trge. Prednost virtualnih timov

so tudi različna znanja in izkušnje posameznikov, ki prihajajo iz drugih okolij, kar

povečuje konkurenčnost podjetji po vsem svetu.

Pri virtualnem delu moramo paziti tudi na pasti, kot je slaba komunikacija, ki lahko

privede do razpada tima. Pisna komunikacija je velikokrat narobe razumljena, ker je izvor

ni dovolj natančno zapisal. V management take ekipe je treba vlagati veliko več energije.

Virtualno delo ni primerno za začetnike oziroma nekompetentne člane, saj je velika

verjetnost, da svojega dela ne bodo naredili. Upoštevati je treba tudi medkulturne razlike,

različno znanje jezika, verske navade in geografske specifike (Hunsaker in Hunsaker,

2008).

Egolf (2001) je izvedel nekaj raziskav, kjer je primerjal delovanje članov skupin, ki

komunicirajo samo preko računalnikov in se med seboj ne poznajo, ter članov skupin, ki

delajo na tradicionalen način – skupaj v razredu. Ugotovil je, da je skupina, ki se med

seboj ne pozna in deluje preko računalnikov, lahko ravno tako učinkovita kot skupina, ki

dela skupaj – to velja pri nalogah reševanja problemov, fokusnih skupinah in viharjenju

možganov. Pri zadnjem je od računalniško povezanih članov prihajalo celo do večjega

števila boljših idej. Vzrok za to navaja anonimnost; še posebej kar se spolov tiče, menda

prihaja do enakovrednejšega podajanja in sprejemanja novih idej (Egolf, 2001).

Delo na daljavo, imenovano tudi teledelo, ni nujno tudi virtualno timsko delo. Podobna

razlika kot pri individualnem, skupinskem in timskem delu nastane pri delu na daljavo, če

posameznik opravlja od doma dela, ki praviloma niso povezana s skupnim ciljem več

posameznikom niti ni potrebne komunikacije z več člani za dosego cilja, in gre za rutinsko

Page 35: ADIZESOVI KOMPLEMENTARNI TIMI IN USPEŠNOST … · katerih osnova je tim, velikokrat celo virtualen tim, katerega člani so geografsko razpršeni po različnih, med seboj povezanih

27

izvedbo naročenih del. V ZDA beležijo porast dela od doma in napovedujejo, da bo do leta

2016 kar 43 % celotne delovne sile delalo od doma (Forrester US Telecommuting

Forecast, 2009 to 2016).

Page 36: ADIZESOVI KOMPLEMENTARNI TIMI IN USPEŠNOST … · katerih osnova je tim, velikokrat celo virtualen tim, katerega člani so geografsko razpršeni po različnih, med seboj povezanih

28

3 VEDENJSKI VZORCI

V tem poglavju bom opredelil vedenjske vzorce, jih umestil v kontekst človekovih

zmožnosti ter jih povezal z delovanjem posameznika v nekem okolju. Prav v človekovih

zmožnostih se skrivajo trije, za organizacijo izredno pomembni elementi, ki od

posameznika terjajo ustrezno reakcijo, ta pa je ključnega pomena za uspešnost

posameznikovega in timskega delovanja. Ti elementi so znanje, sposobnost in motivacija

(Lipičnik, 1998a). Motivacijski procesi so tisti, ki vplivajo na vedenje. Motivacijo pa

sestavlja širok spekter motivov, od katerih storilnost, ki vsebuje uspešnost, najbolj vpliva

na vedenje oz. vedenjski vzorec opazovane osebe (Murray, 1938).

V prejšnjem poglavju sem pojasnil, kako tim nastane, kateri elementi timskega dela so

ključni, kaj timsko delo je, kje in kdaj ga uporabljamo ter katere vrste izzivov v taki

organizacijski obliki najbolje rešujemo. Nisem se pa dotaknil plasti, ki tvori vedenjski

vzorec posameznega člana tima in določa njegove reakcije na aktivnosti, s katerimi se pri

svojem delu srečuje. S tem perečim področjem raziskovanja se zadnja desetletja ukvarja

kar nekaj avtorjev (Adizes, 2004a; Belbin, 1993; Jung, 1971; Kolbe, 2007; Myers-Briggs,

1995), ki poskušajo povezati vedenjske vloge z ustreznimi funkcijskimi vlogami članov

tima in tako zgraditi komplementaren tim, ki bo učinkoviteje dosegal postavljene cilje. V

nadaljevanju bom predstavil nekaj konceptov teh avtorjev, podrobneje pa bom opisal

Adizesov koncept popolnega – komplementarnega tima ter opisal njegove štiri vedenjske

vloge (Adizes, 2004b).

Odločil sem se predstaviti koncept vedenjskih vzorcev v širšem kontekstu psihološke

znanosti, ki se primarno ukvarja s proučevanjem človeka in njegovega vedenja. To pa zato,

ker je izredno težko definirati ter pojasniti vedenje in vedenjske vzorce posameznika.

Psihologija je do neke mere sorodna ekonomiji, predvsem kadar proučujemo procese, kjer

je pomembno vedenje potrošnikov. Pisal bi lahko tudi o sociologiji, antropologiji ter

političnih znanostih in njihovih obravnavah omenjene teme, a bi se preveč oddaljil od

bistva, ki ga hočem predstaviti. Bralcu bo skozi naslednja poglavja lažje razumeti naravo

in vlogo ter delovanje gradnikov, ki sodelujejo pri oblikovanju osebnosti in s tem tudi

vedenjskega vzorca.

3.1 Opredelitev vedenjskih vzorcev in psihološko ozadje

Opredelitev osebnostnih vedenjskih vzorcev ni preprosta naloga. V literaturi ne najdemo

veliko napisanega konkretno o vedenjskih vzorcih, veliko pa je zapisanega o vedenju, zato

bom izhajal iz definicij, katerih skupni imenovalec so reakcije posameznikov na določene

dražljaje. Na splošno lahko vedenjske vzorce opredelimo kot razmeroma enolično

zaporedje očitnih dejanj, v katerih je možno opaziti določene zakonitosti. Če torej

opazujemo vedenje osebe, ki je odvisno od osebe same, situacije, v kateri se nahaja, in

Page 37: ADIZESOVI KOMPLEMENTARNI TIMI IN USPEŠNOST … · katerih osnova je tim, velikokrat celo virtualen tim, katerega člani so geografsko razpršeni po različnih, med seboj povezanih

29

interakcije, v kateri je, dobimo vrsto možnih odzivov. V naravoslovju takim funkcijam

pravimo konvolucija. S proučevanjem teh odzivov v kontroliranem okolju pa so psihologi

dokazali, da obstajajo vzorci, ki se ponavljajo. Največjo težo ima pri tem vedenje

posameznika, zato ga bom podrobneje opisal.

Musek (2005) navaja, da vedenjski vzorec opredelimo kot posameznikov relativno trajni

način odzivanja na iste dražljaje. Behavioristi proučujejo dražljaje na odzive.

Najpomembnejši del odzivov za njih je naučen, pridobljen z izkušnjami. Vedenje se

spreminja z ojačevanjem. T. i. pogojevanje je proučeval že ruski fiziolog Ivan Petrovič

Pavlov, kasneje sta ga nadgradila z instrumentalnim ter operantnim pogojevanjem

Thorndike in Skinner, ki pravita, da če je odziv na dražljaj ugoden, postane odziv

verjetnejši in pogostejši. Kasneje so behavioristi proučevali še posnemanje kot obliko

učenja, ki se pojavlja pri zahtevnejših oblikah dela. Kot vidimo, je vedenje pogojeno s

časom in raznolikostjo dražljajev, ki jih je posameznik deležen. V luči genetske dispozicije

pa je pomembno tudi, kako dražljaje predela osebnostna struktura ter s kakšnimi motivi in

emocijami so sprejeti.

Osebnost tvorijo:

- telesno področje (konstitucija),

- konativno področje (temperament, značaj),

- kognitivno področje (intelekt, sposobnosti).

Človekov temperament (melanholik, kolerik, flegmatik, sangvinik) daje barvo

vedenjskemu vzorcu, je njegov sestavni del, prav tako tudi konstitucija, intelekt in

sposobnosti. Kaj vse vpliva na oblikovanje vedenjskega vzorca, je vsebina številnih

raziskav in zahteva poglobljeno psihološko znanje. Na rezultat posameznikovega dela

najbolj vpliva njegova zmožnost, ki jo je Lipičnik (1998a) opredelil kot zmnožek

sposobnosti, znanja in motivacije. Lahko torej rečemo, da je vedenjski vzorec smer, v

kateri bo posameznik dosegel najboljši rezultat.

Page 38: ADIZESOVI KOMPLEMENTARNI TIMI IN USPEŠNOST … · katerih osnova je tim, velikokrat celo virtualen tim, katerega člani so geografsko razpršeni po različnih, med seboj povezanih

30

Slika 8: Človeške zmožnosti

Vir: B. Lipičnik, Vedenjski vzorci in participativno vodenje, 1998, str. 11.

Zavedati se moramo, da kljub vsem dosedanjim znanstvenim raziskavam nimamo enotne

teorije, ki bi pojasnila ali celo napovedala konsistentne in trajne reakcije na dane dražljaje

izbrane osebe v katerikoli situaciji pri dani interakciji (sovplivanju) (Musek 2005, Snyder,

1974). Drži pa dejstvo, da v določenih situacijah in z določenimi predpostavkami,

opisanimi v nadaljnjih poglavjih, lahko napovemo, kakšne bodo reakcije danega

vedenjskega vzorca (Lipičnik, 1998a). Prav to me je tudi prepričalo, da sem začel

raziskovati povezavo med vedenjskimi vzorci posameznih članov tima in uspešnostjo

projekta, na katerem delajo.

Pri uresničevanju ciljev skupinskega dela moramo predpostaviti nekaj samoumevnih

okoljskih predpogojev. Skozi prizmo Maslowove piramide potreb je predpogoj za

normalno delo posameznikova zadostitev fizioloških potreb, potreb po varnosti, ljubezni in

pripadanju (Musek, 2005).

Psihologija, veda, ki ima korenine v grški filozofiji, se je uradno rodila že leta 1879, in

sicer z Wundtovim laboratorijskim proučevanjem reakcij človeka na določene tone. Od

takrat naprej se znanstveno ukvarja z opazovanjem človeškega vedenja in proučevanjem

delovanja njegovega uma. Današnja psihologija kot predmet proučevanja v ospredje

postavlja duševne pojave, osebnost in vedenje, skozi zgodovino pa je razvila pomembnejše

usmeritve, ki jih prikazuje slika 9. Te so posledica povezovanja psihologije z drugimi

naravoslovnimi (biologija in fiziologija) in kasneje tudi družboslovnimi vedami

(ekonomija, sociologija).

ČLOVEŠKE ZMOŽNOSTI

Človekova osebnost Znanje Motivacija Mišljenje

Temperament Sposobnosti Značaj

Intelektualne Motorične Senzorične Mehanske

Page 39: ADIZESOVI KOMPLEMENTARNI TIMI IN USPEŠNOST … · katerih osnova je tim, velikokrat celo virtualen tim, katerega člani so geografsko razpršeni po različnih, med seboj povezanih

31

Za raziskovanje vedenjskih vzorcev je pomembna predvsem vedenjska usmeritev, katere

predstavnik je ameriški psiholog John Watson. Ta je zavrnil introspekcijo in se osredotočil

na opazovanje odzivov na dražljaje, t. i. vedenje. Predstavil je model S-R (dražljaj-odziv),

ki ga je bilo zaradi neupoštevanja genetske predispozicije kmalu treba dopolniti v model S-

O-R, ki umesti med dražljaj in odziv še organizem. Tako dobimo spekter vzorcev vedenj,

na katere vplivajo naučene lastnosti, npr. navade, lastnosti, vedenjski sklopi, in na drugi

strani emotivno-kognitivne lastnosti, kot so pričakovanja, stališča in prepričanja.

Psihološke usmeritve so se in se še vedno razvijajo in dopolnjujejo, zato bom raje opredelil

nekaj psiholoških disciplin, iz katerih bomo izhajali v nadaljevanju.

3.2 Jungov prispevek k razumevanju psiholoških tipov

Carl Gustav Jung (1875–1961), švicarski zdravnik in psiholog, je utemeljitelj analitične

psihologije. Pri proučevanju osebnosti človeka je opredelil dve temeljni strukturi:

- podzavestni del, ki je že oblikovan, in

- zavestni del, ki se razvija tekom življenja, pri čemer se oblikuje tudi jaz (ego), ki je

unikaten pri vsakem posamezniku.

Sčasoma se oblikuje posebna struktura, ki omogoča preseganje notranjih nasprotij, to je

'self' oziroma sebstvo. V sklopu tega je Jung poskušal izolirati posamezne tipe, ki

Bioevolucijska

usmeritev (1980-)

Sociokulturna

usmeritev (1970-)

Kognitivna

usmeritev (1950-)

Psihodinamska

usmeritev (1890-)

Vedenjska

usmeritev (1912-)

Humanistična

usmeritev (1950-)

Ψ

Vir: J. Musek, Predmet, metode in področja psihologije 2005, str. 9.

Slika 9: Pomembnejše usmeritve v sodobni psihologiji

Page 40: ADIZESOVI KOMPLEMENTARNI TIMI IN USPEŠNOST … · katerih osnova je tim, velikokrat celo virtualen tim, katerega člani so geografsko razpršeni po različnih, med seboj povezanih

32

sestavljajo strukturo osebnosti. Kot so že filozofi v antični Grčiji definirali štiri t. i.

temperamente (melanholik, sangvinik, kolerik, flegmatik), je podobno, a izhajajoč iz svoje

teorije osebnosti, Jung leta 1921 v svoji knjigi Psihološki tipi definiral štiri osnovne tipe

psiholoških preferenc: čutenje (senzacija), mišljenje, čustvovanje in intuicija. Ti so prisotni

v vsakem človeku, a večino časa je le en močno izražen. Briggs in Myersova (2014) sta

razvili in popularizirali njegovo teorijo psiholoških tipov z uvedbo indikatorja tipa

osebnosti (angl. Myers-Briggs type indicator ali MBTI), temelječega na Jungovih odkritjih.

Ta je dandanes priznan in v psihološki znanosti široko uporabljan za ugotavljanje

psiholoških preferenc posameznika, njegovega doživljanja in načina sprejemanja odločitve.

Jung definira štiri dihotomije:

- (E) ekstravertiranost – (I) introvertiranost

- (S) čutenje – (N) intuicija

- (T) razmišljanje – (F) občutki

- (J) presojanje – (P) zaznavanje

Vsakega posameznika je možno definirati s kombinacijo teh štirih osnovnih tipov, vseh

možnih kombinacij pa je 16 (podrobneje so opisane na spletni strani

http://www.typelogic.com). Od tu tudi podobnosti Jungovih odkritij psiholoških tipov ter

Adizesovega dognanja in njegovega predloga štirih vedenjskih vlog (PAEI).

3.3 Adizesovi vedenjski vzorci

Adizes se že več kot 40 let ukvarja s proučevanjem organizacijskega vedenja. Že v

doktorskem delu, ko je proučeval jugoslovanski sistem samoupravljanja z vidika

gospodarske uspešnosti, je ugotovil, da obstajajo različni voditelji, nekateri bolj uspešni,

drugi manj, vsi pa se ukvarjajo z isto paradigmo: z obvladovanjem sprememb (Adizes,

1969). Raziskovanje ga je pripeljalo do tega, da je bila glavna pomanjkljivost

jugoslovanskega sistema, zaradi katere se je ta tudi zrušil, pomanjkanje podjetniške

vedenjske vloge voditeljev, ki je sistem kot tak ni dopuščal ali jo je celo zatiral. Na podlagi

teh ugotovitev je začel proučevati, kakšne vloge še obstajajo in kako vplivajo na delovanje

celotne organizacije.

Adizes je veliko časa posvetil proučevanju vzrokov, zakaj so nekateri managerji uspešnejši

od drugih in zakaj so nekatere združbe na kratek in dolgi rok učinkovitejše in uspešnejše

od drugih. Ugotovil je, da obstajajo značilne razlike v načinu vodenja, te pa izhajajo iz

vedenjskih vzorcev posameznih voditeljev. Skozi svoja raziskovanja je izoliral štiri

različne vedenjske vloge, ki skupaj tvorijo vedenjski vzorec osebe, in jih zapisal s štirimi

črkami: P, A, E in I. Črka P označuje proizvajalca (angl. producer), A označuje

administratorja (angl. administrator), E podjetnika (angl. enterpreneur) in I integratorja

(angl. integrator). Po njegovi teoriji moramo imeti v organizaciji proizvajalca (P), ki

pripelje do rezultatov in naredi organizacijo učinkovito na kratek rok. Poskrbi tudi, da

Page 41: ADIZESOVI KOMPLEMENTARNI TIMI IN USPEŠNOST … · katerih osnova je tim, velikokrat celo virtualen tim, katerega člani so geografsko razpršeni po različnih, med seboj povezanih

33

naročniki dobijo želen izdelek. Za organizacijo je pomemben tudi administrator (A), ki

poskrbi za interno organizacijsko delovanje, da organizacija izvaja prave stvari ob pravem

času in v pravem zaporedju. Naloga administracije je učinkovitost na kratek rok. Nato

potrebujemo vizionarja, ki bo pravilno odločil, v katero smer mora organizacija na dolgi

rok. Potrebujemo nekoga, ki bo proaktiven v okolju nenehnih sprememb. To prevzame

podjetnik (E), ki je pripravljen skozi ustvarjalnost prevzeti tveganje na dolgi rok. Če je

vizija prava, bo organizacija zagotovila izdelke, ki jih bodo hoteli naročniki tudi v

prihodnje. Na koncu se mora management tudi integrirati, zato je potreben integrator (I).

Ta vzpostavi ustrezno organizacijsko klimo oz. kulturo s pravimi vrednotami, ki bo

zaposlene motivirala, organizacijo pa utrdila na dolgi rok.

Tabela 2: Štiri osnovne vedenjske vloge

Oznaka vedenjskega vzorca Ime vedenjskega vzorca

Paei proizvajalec (angl. producer)

pAei administrator (angl. administrator)

paEi podjetnik (angl. enterpreneur)

paeI integrator (angl. integrator)

V katerikoli organizaciji, tehnologiji in kulturi so te štiri vloge nujno potrebne in skupaj

predstavljajo potreben pogoj za dober management. Kadarkoli ena izmed teh štirih vlog ni

zastopana, bo prišlo do predvidljivega, ponovljivega vzorca nepravilnega managementa, in

to ne glede na kulturo, tehnologijo, velikost združbe ali njen namen.

Poleg stilov vodenja je ugotovil tudi, da obstaja za vsako združbo življenjski cikel

(prikazuje ga spodnja slika) in da se vsaka združba nahaja v eni izmed njegovih faz.

Pomembna korelacija se je zgodila, ko je v kovanju svoje metodologije povezal idealen stil

vodenja glede na fazo, v kateri se združba trenutno nahaja. Ugotovil je, da bi bil idealen

manager tak, ki bi imel vse štiri vloge močno izražene (označeval jih bom pisane z

velikimi tiskanimi črkami). A ker se nekatere vloge med seboj izključujejo, taka oseba ne

more obstajati, zato je predlagal, da se za vodenje organizacije vzpostavi idealen tim, ki bo

vseboval močno izražene vse štiri vloge.

Page 42: ADIZESOVI KOMPLEMENTARNI TIMI IN USPEŠNOST … · katerih osnova je tim, velikokrat celo virtualen tim, katerega člani so geografsko razpršeni po različnih, med seboj povezanih

34

Slika 10: Življenjski cikel združbe

Vir: Adizes Institute, 2014.

Na zgornji sliki vidimo tudi, da združba v začetku nekaj časa raste in se s tem izboljšuje.

Cilj vsake združbe bi moral biti vrh krivulje, t. i. 'prime' (slov. vrhunec). V drugem delu

krivulje združba začne umirati, če se pojavi nadaljnje nepravilno vodenje, in ne nazadnje

lahko pride tudi do tega, da združba preneha obstajati.

V nadaljevanju bom natančneje proučil, katere so značilnosti vsake od navedenih vlog

posebej. Za ilustracijo pa naj navedem še, kako Adizes vidi porazdelitev vedenjskih vlog v

tradicionalni družini. Očeta vidi kot podjetnika (E) in proizvajalca (P). Kot podjetnik (E)

ima vizijo in gradi kariero, kot proizvajalec (P) pa s svojim delom prinaša domov

življenjsko pomembne dobrine. Mati v vlogi administratorja (A) naredi iz hiše dom, v

vlogi integratorja (I) pa iz skupine odraslih in otrok družino. Štiri vloge lahko predstavimo

tudi pri avtomobilu: motor je proizvajalec, zavore so administrator, volan je podjetnik in

olje, ki vse dele med seboj povezuje, integrator.

3.3.1 Vloga Proizvajalca

Proizvajalci so zelo aktivni ljudje z veliko energije. Vedno se z nečim zaposlijo. Radi

imajo oprijemljive rezultate. Najbolj jih osrečijo uspešno doseženi zastavljeni cilji. Neradi

imajo nejasne podrobnosti, dvoumne situacije in abstraktna razmišljanja in le malo

potrpežljivosti imajo pri predolgem planiranju aktivnosti ter viharjenju možganov (angl.

brainstorming). Veliko bolj so zadovoljni z opravljanjem delovnih nalog kot s tem, da bi

bili njihovi sodelavci zadovoljni z delom, ki ga opravljajo. Z delom velikokrat upravičujejo

Page 43: ADIZESOVI KOMPLEMENTARNI TIMI IN USPEŠNOST … · katerih osnova je tim, velikokrat celo virtualen tim, katerega člani so geografsko razpršeni po različnih, med seboj povezanih

35

stres in delovno napetost, zato so nemalokdaj nepriljubljeni, a jih to ne moti. Proizvajalci

nam pomagajo, da nehamo razmišljati o rešitvah in jih začnemo implementirati.

Proizvajalec ne dosega ciljev, če nima potrebnega znanja in motivacije. Psihologi jim

pripisujejo pomanjkanje motivacije za dosego cilja, Adizes pa prave proizvajalce naslavlja

z 'knowledgeable achiever'. Ti imajo motivacijo in znanje, potrebno za izdelavo izdelka.

Vzorci vedenja

Proizvajalec je prva in najpomembnejša vloga, potrebna v začetni stopnji oblikovanja

podjetja, tj. v fazi dvorjenja. Podjetju daje smisel in namen. Proizvajalec je lojalen stroki in

čuti pripadnost podjetju. Je garač in deluje v smislu 'dajte mi delo in me pustite pri miru'.

Proizvajalec si vedno naloži preveč dela, vedno zaostaja, veliko dela mu ostaja in veliko

proizvajalcev pri svojem delu pregori. So deloholiki. Vedejo se reaktivno, ne proaktivno.

Komunikacija

Proizvajalci se ukvarjajo predvsem z vprašanjem KAJ. Osebi, ki ima v vzorcu samo P,

brez manjšinsko prisotnih preostalih vlog (oznaka vedenjskega vzorca P - - -), pravimo tudi

'samotni jezdec', 'volk samotar' ali 'osamljeni komandos'. Tak posameznik je izvrsten za

izvedbo nalog, ampak izredno slab timski igralec. Kot del ekipe lahko naredi celo veliko

škodo, ker noče sodelovati z drugimi in zavrača komunikacijo, saj jo vidi kot nepotrebno.

Taki posamezniki so dobri za izvedbo nalog, kjer se zahteva popolna samostojnost in je

omogočeno samostojno opravljanje dela (npr. obrtniška dela v vlogi samostojnega

podjetnika posameznika). Lahko rečemo, da so pri svojem delu učinkoviti, ni pa nujno, da

so tudi uspešni; ne ukvarjajo se namreč z vprašanjem, ali delajo prave stvari. S tem se

ukvarja njihovo diametralno nasprotje – vedenjski vzorec E (podjetnik).

Odločanje

Odločanje je v njihovih očeh preprosto, če gre samo za njih same. Na prvo mesto postavijo

delo in to, kaj je treba storiti, vse drugo je nepomembno. Kot pridni in marljivi člani hitro

napredujejo. To, da so zanje komunikacija in sestankovanja velika izguba časa, privede do

slabega ravnanja in interakcije s preostalimi člani.

Izvedba

Proizvajalec je v splošnem zelo urejen, pozoren na podrobnosti in ciljno usmerjen. Raje

opravi nalogo sam, kot jo delegira. Kot primer vzemimo programerja, ki ustanovi podjetje,

k sodelovanju povabi nekaj sodelavcev, in ko pride na delo, se ne ustavi v finančnem

oddelku, ampak v razvoju. Nekaj časa opazuje, kaj delajo, potem pa jim naroči, naj se

umaknejo, ker delajo vse narobe, se usede za računalnik in začne sam programirati.

Page 44: ADIZESOVI KOMPLEMENTARNI TIMI IN USPEŠNOST … · katerih osnova je tim, velikokrat celo virtualen tim, katerega člani so geografsko razpršeni po različnih, med seboj povezanih

36

Odnos do preostalih vlog

Proizvajalec spoštuje preostale proizvajalce in tiste, ki dosegajo rezultate. Tipu podjetnika

ne zaupa, ker preveč spreminja svoje mnenje in ni natančen pri podajanju navodil. Vlogo,

ki jo opravlja integrator, vidi kot popolno izgubo časa. Integrator je zanj politik, ki zna

preživeti z manipuliranjem ljudi. Tudi vloga administratorja je zanj čista izguba časa, ker

ga samo ovira pri delu in ustvarja situacije, kjer mora P velikokrat delati namesto A.

Vodenje

V osnovi ni voditelj in tudi ne ravnatelj. Izvedbo vidi kot samoumevno tehnično izvedbo

nalog in tako tudi dosego cilja. Zaradi tega izbira ob sebi tipe oseb, ki so večinoma

pomočniki – izvajalci. Velikokrat improvizira, samo da bo narejeno. Planiranje odlaša in

mu je vedno odveč. Spremembam se upira, ker se pelje po tračnicah s polno paro naprej.

Menjava tirov ga lahko zmede, zato mu to ni všeč. Samo velika kriza, prava ali izmišljena,

bo spremenila njegovo smer, ga prisilila k spremembi.

3.3.2 Vloga Administratorja

Administratorji spoštujejo red, so metodične osebe in radi živijo v organiziranem okolju. V

nasprotju s proizvajalci (P) jih najbolj zanima, KAKO bodo delali, ne pa kaj je treba storiti.

Če imamo neko noro zamisel, so idealni, da jo sistematično obdelajo z vidikov, ki se jih

prej nismo niti zavedali. Velikokrat obdelajo nove ideje zelo črnogledo, poslovne načrte

razstavijo do zadnje podrobnosti in lahko smo veseli, ker veliko problemov vidijo vnaprej,

preden postanejo kritični. Za njih pravijo, da vidijo dlako, ko je jajce še v lupini, da

zavohajo podgano na kilometer daleč. Če nam po podrobni proučitvi idejo odobrijo, potem

vemo, da jo moramo izvesti, sicer je bolje, da je ne. Dober administratorvedno ve, kaj se

dogaja, zato tudi zapisuje vse podrobnosti. Skrbi ga za organizacijo, procese, podatke,

intelektualno lastnino. Dober odvetnik ali računovodja sta administratorja (A), ko gre za

obdelavo podatkov in pisanje pogodb. Za boj na sodišču ali davčno svetovanje pa bi bil

primernejši podjetniški tip (E), ki razmišlja bolj kreativno. Dober administrator je

nepogrešljiv pri hitro rastočem podjetju. V SSKJ je pod geslom administrator zapisano

'upravnik, upravitelj'. Od njega ne pričakujemo, da bo produciral, temveč da bo nudil

podporo proizvajalcu (P). V skrajnem primeru, ko mu vzamemo E, P in I, administrator

postane birokrat (- A - -). Za njih ni pomembno, kaj delajo, ampak kako bodo to naredili.

Tipično za njih je, da slepo sledijo pravilom, navodilom ali zakonom ne glede na situacijo,

zato so velikokrat zelo neživljenjski.

Vzorci vedenja

Raje imajo natančno narobe kot približno prav. Raje delajo stvari prav, kot delajo prave

stvari. Adizes v svoji knjigi (Adizes I., 2004c) o vodenju navaja primer znanca iz letala, ki

ga je označil za pravega birokrata (- A - -). Gospod mu je rekel, da je reka, ki jo opazujeta

Page 45: ADIZESOVI KOMPLEMENTARNI TIMI IN USPEŠNOST … · katerih osnova je tim, velikokrat celo virtualen tim, katerega člani so geografsko razpršeni po različnih, med seboj povezanih

37

skozi okno, stara natančno milijardo let in sedem mesecev. Adizes je potem ugotovil, da

mu je pred sedmimi meseci nekdo povedal, da je reka stara milijardo let. In temu pravi

natančno narobe, takim ljudem pa čisti birokrati. Mizo imajo vedno urejeno in čisto in na

delo vedno prihajajo točno. Največkrat dvomijo in nič ne predpostavljajo, dokler ni

dokazano.

Komunikacija

Birokrat (- A - -) kot skrajnost administratorja, tj. brez prisotne vloge podjetnika,

integratorja ter proizvajalca, bo raje uporabljal pisno ali druge vrste komunikacijo, ki pušča

za seboj jasne sledi in jo lahko kadarkoli uporabi kot dokaz za svoje trditve. Pri

komunikaciji se bo raje držal napisanih pravil in zakonov ter jim slepo sledil, kot

uporabljal razum ali kmečko logiko. Taka komunikacija večkrat pripelje do popolnih

nesmislov, kar se pogosto zgodi pri nesmiselnih sodbah na sodiščih, ko se bolj kot zdrave

kmečke pameti držijo napisanih nesmislov, pri katerih niso bili upoštevani vsi možni

scenariji. Če odkrijejo napake pri delovanju organizacije, napišejo še več pravil in navodil.

Ta postanejo osnova za izvajanje nadzora, in ker ta ugotovi dodatna odstopanja, uvedejo

nova in nova pravila ter priročnike, dokler organizacije ne zadušijo. Vsi se ukvarjajo samo

še s pisanjem poročil in nadziranjem drug drugega.

Odločanje

Birokrat verjame, da mora vedno vse razložiti od začetka do konca, začenši daleč v

preteklosti, in le z vsemi podrobnostmi napolnjena zgodba zadosti njegovim kriterijem. In

ker je zgodba dolga in zapletena, verjame, da bo rešitev ravno tako trajala dolgo časa. V

managementu pravimo takim vzorcem paraliza zaradi pretirane analize. Birokrat lahko

analizira v neskončnost. Pri reševanju problema pozna preteklost in rešitev v prihodnosti

vidi samo, če je jasno definirana. Ni improvizator in ne sprejema odločitev, če niso vse

neznanke podrobno poznane. Kar zadeva finančno percepcijo, pozna strošek vsake

podrobnosti, a se ne zaveda njene vrednosti. Raje ima popolnoma narobe kot približno

prav.

Izvedba

Pri birokratih mora biti vse dokumentirano, procesi napisani in tudi pisana beseda vlada

delovanju organizacije. Velikokrat bodo s svojim dobrim poznavanjem številk ali pravil in

s svojo vztrajnostjo prevladali in dosegli svoj prav. Svojo odgovornost bodo upravičevali z

natančnim upoštevanjem napisanih pravil ali slepim izvrševanjem ukazov, s katerim bodo

poskušali zamegliti cilj ali namen izvedbe. Zgovoren je primer Adolfa Eichmanna, ki se je

zagovarjal, da pri genocidu ni imel nič, ker je samo skrbel za organizacijo transporta.

Birokrati imajo običajno težave pri spreminjanju sprejete odločitve v fazah nastajanja

rešitve.

Page 46: ADIZESOVI KOMPLEMENTARNI TIMI IN USPEŠNOST … · katerih osnova je tim, velikokrat celo virtualen tim, katerega člani so geografsko razpršeni po različnih, med seboj povezanih

38

Odnos do preostalih vlog

Birokrat je potreben član celotne ekipe, saj skrbi za urejenost podjetja. V primerih

birokratskega delovanja v javni upravi se vlogi osamljeni komandos in birokrat precej

izenačita, ker administrator postane proizvajalec, ki izvaja zapisana pravila in kontrolo.

Sicer vidi birokrat v osamljenem komandosu preveč ad hoc izdelavo, brez predhodnega

razmišljanja, zapisovanja pravil in izdelave načrta, meni, da je sestankov premalo itd. V

odnosu do podjetnika bo zelo konservativen in previden. Nikoli ne bo izpostavil svojega

stališča, dokler ne bo stoodstotno prepričan, da ima prav. Njegovo razmišljanje je

diametralno nasprotno od podjetnikovega. Za integratorja pa je prepričan, da je usmerjen v

napačne stvari, za katere ni vredno izgubljati časa. Zakaj bi se posebej ukvarjal z ljudmi,

saj je vse napisano, je običajno njegovo mnenje.

Vodenje

Birokrat najraje najame t. i. uradnike, ljudi, ki se vedno strinjajo z delegiranimi nalogami.

Na delo in sestanke morajo prihajati točno ob vnaprej dogovorjenem času. Sestanki so

pogosti in redni. Prisotnost na njih se beleži in spremlja. Malo vprašanj je glede namena in

cilja, veliko se razpravlja o podrobnostih. Promocije so deležni organizirani in tisti, ki ne

kršijo pravil. Pohvalo dobi tisti, ki pravilno oz. skladno z napisanim implementira proces in

ima dokumentirane rezultate.

3.3.3 Vloga Podjetnika

Vizionar, inovator, podjetnik. Podjetnikovo glavno vprašanje je ZAKAJ. Ne kaj, ne kako

in tudi ne s kom. Tip podjetnika se ukvarja z vprašanjem, ki vodi do dolgoročne

uspešnosti, kratkoročno gledano pa je zelo vprašljivo, ali bo uspel ali ne. Vedno veliko

tvega, toda ve, kaj hoče. Podjetniški tipi oseb so vizionarji, lahko pa tudi sanjači. So

voditelji, ki potrebujejo ekipo, ki uresničuje njihove ideje, saj delo končajo, ko je treba

odgovore na vprašanja realizirati. Sami brez ekipe ne bi naredili veliko in pri

materializaciji svojih idej se hitro vdajo in naveličajo. Izvedba je njihov sovražnik. Vidijo

jo kot izgubo časa in nujno zlo. Če v vzorcu ni prisotnih preostalih vlog, pride do

skrajnosti, ki ji rečemo zažigalec. Ta neti ogenj, a za gašenje nima časa. Velikokrat ne

čaka, da prvi ogenj ugasne, ko že neti naslednjega. Sam si ustvarja probleme, ki jih potem

poskuša rešiti, ampak brez prisotne vloge A in I mu to največkrat ne uspe in tudi ne

dojame, kje dela napake.

Vzorci vedenja

Ideje brez velikih rezultatov ga dolgočasijo in rezultati, ki se ne rodijo iz velikih idej, so

nepomembni. Ugotovili smo, da vlogo P zanima kaj in vlogo A kako, zažigalca pa zanima

izključno ZAKAJ. Kdaj pride zažigalec na delo? Kdo ve. Kdaj odide? Kdo ve. Kdaj

pridejo drugi na delo? Pred njim. Je izjemno nepredvidljiv. Sestanki so običajno ad hoc,

Page 47: ADIZESOVI KOMPLEMENTARNI TIMI IN USPEŠNOST … · katerih osnova je tim, velikokrat celo virtualen tim, katerega člani so geografsko razpršeni po različnih, med seboj povezanih

39

brez agende, če pa jo imajo, je nihče ne razume. Sodelavci pridejo na sestanke oboroženi z

vsem možnim, ker ne vejo, kaj jih čaka, a k sreči zažigalec ves čas govori. Na sestanku

običajno ne da jasnih navodil, zato posamezniki tudi ne vejo, kdo mora kaj narediti. Tako

se velikokrat zgodi, da ostane zažigalec sam s svojo vizijo, s prstom kaže na druge, ti pa ne

razumejo, kaj govori. Zbegani so, ker ne vejo, v katero smer naj grejo, naštel je preveč

prioritet, ki jih ne znajo razvrstiti, zato največkrat ostanejo brez dejanj, mu ploskajo in

nudijo podporo. Velikokrat išče krivca za propad svojih idej, upornika, nelojalneža. Bolj

ko ga sprašujemo o podrobnostih, slabše volje je. Kontrolo vzpostavi tako, da sam ohrani

vse nove ideje in sprejete odločitve. Zažigalec je navadno impulziven in temperamenten, a

tudi asertivna, karizmatična in očarljiva oseba, ki navdihuje ljudi.

Komunikacija

Veliko govori in je dober retorik. Če je na koncu sestanka, ki poteka v obliki njegovega

predavanja, tišina, je za zažigalca to potrditev, da se vsi strinjajo. Za birokrata pa tišina

pomeni nestrinjanje, zato je ta kombinacija vlog lahko usodna. Tišino dojemajo kot

strinjanje, čeprav je pogosto ravno obratno, in na to morajo biti pozorni. Od vseh preostalih

vlog je najslabši poslušalec. Prepozna vrednost, vendar se ne zaveda stroškov. 'Če nisi z

menoj, si proti meni' je njegova tipična miselnost.

Odločanje

Zažigalec neprestano vihari možgane. Njegove misli so neurejene, zato so tudi navodila

velikokrat zmedena. Preden pride do konca, se večkrat premisli. Pisanje navodil je zanj

popolna izguba časa, ker hoče razmišljati zunaj okvirjev in imeti pred seboj širšo sliko;

pisanje bi ga omejilo in uokvirilo. Sodelavci ga velikokrat narobe razumejo, ko mislijo, da

je padla odločitev, v resnici pa je bila samo ideja. Posledica je tudi ravnanje brez

pooblastil. Naslednjič je njihovo ravnanje spet napačno, ker so predvidevali, da gre samo

za idejo. Po nekaj poskusih ugotovijo, da so v brezizhodnem položaju. Najbolj nevarna so

ponedeljkova jutra, ker je čez vikend nabral neskončno idej. Še nevarnejši pa so dnevi, ko

se vrne s potovanj, poln novih zamisli.

Izvedba

Izvedba temelji na viziji, ki lahko postane sanje. Ko je treba nekaj dokončati, se njegovo

delo konča. Uživa v razmišljanju; v resnici noče delati, ampak biti izzvan. V svoji bližini

ima najraje ljudi, ki se brezpogojno strinjajo z njegovimi idejami. Pri izražanju največkrat

pretirava. Izogiba se administrativnemu delu, ki ubija njegovo ustvarjalnost. Živi v

prihodnosti, zato je sedanjost za njega že preteklost in ga ne zanima več. Težko se

osredotoči na eno nalogo, saj si postavi preveč prioritet. V podjetjih, kjer vlada kultura

birokratov, zažigalcem nihče ne zaupa in nimajo veljave.

Page 48: ADIZESOVI KOMPLEMENTARNI TIMI IN USPEŠNOST … · katerih osnova je tim, velikokrat celo virtualen tim, katerega člani so geografsko razpršeni po različnih, med seboj povezanih

40

Odnos do preostalih vlog

V razmerju do vloge proizvajalca (P) velikokrat kaj prehitro reče ali naglas razmišlja in

proizvajalec že dela brez predhodne potrditve, kar je v njegovi navadi. V razmerju do

administratorja (A) pride največkrat do konflikta zaradi podrobnosti, za katere zažigalec

nima časa, birokrat pa brez njih ne obstaja. Integrator (I) intuitivno čuti, kar podjetnik

govori, in tudi ve, zakaj nečesa ni povedal. Prav zato jih imajo podjetniki najraje. A

integratorji ne proizvajajo, in tako se odnos do njih hitro spremeni, ko jim podjetnik naloži

neko nalogo in nato čaka na rezultat, ki ga ni.

Vodenje

Z zažigalci je izredno težko sodelovati, zato so običajno obkroženi s podložniki, ki se v

vsem strinjajo z njimi. Adizes jim pravi 'claques' (najeti ploskači, ki npr. v operi, ko se

arija konča, začnejo ploskati in s tem spodbudijo preostale poslušalce k aplavzu).

Posledično noben aplavz ni avtentičen in strinjanja so le navidezna. Podrejeni so primorani

sprejeti naloge, sicer jih zažigalec odslovi. V tem duhu tudi iščejo ustvarjalne izgovore.

Delovnik bi moral biti vse dni v tednu, zaposleni bi morali delati ves dan, toda pohvale za

njihove rezultate ne najde, ker izvedbenega dela ne ceni. Največkrat ga razjezi dejstvo, da

delo ni narejeno. Seveda ni, ko pa kar naprej spreminja smer in s tem povzroča zmedo pri

sodelavcih. Velikokrat si celo izbere nekoga za dežurnega krivca vseh napak. Verjame, da

zaradi njega stvari ne potekajo v pravi smeri, dovolj hitro in kakovostno. Največkrat je to

birokrat, ki nenehno govori 'ne'. Ko ga zamenja, na njegovo mesto najraje postavi novinca,

ki ga nekaj časa kuje v zvezde, dokler ta po nekaj neuspehih, ki so zagotovljeni, ne postane

nov dežurni krivec.

3.3.4 Vloga Integratorja

Organizacija je sestav ljudi in njihovih razmerij. Ima cilj in namen, zato je potrebno

skupno delovanje. Ker vsi ne razmišljajo enako in se med seboj vedno ne strinjajo,

potrebujejo nekoga, ki bo usklajeval različna delovanja in mišljenja. Integrator naredi

vzdušje v timu ne samo znosno, ampak tudi uporabno. Na dolgi rok združuje učinkovitost

in uspešnost v prisotnosti preostalih treh vlog. Pomembnost integratorja lahko ponazorimo

s konceptom Cerkve kot institucije, ki je prisotna že tisočletja. Ta goji vrednote, s katerimi

se lahko vsak poistoveti, jih razume in na koncu tudi asimilira. Produkt uspešnega podjetja

lahko hitro ponaredimo, na pa tudi načina, kako je nastal in kako se ga proizvaja. To je

zapisano v vrednotah zaposlenih in skritem znanju organizacije, ki je največkrat tudi

največja konkurenčna prednost organizacije. Zato je vloga integratorja nepogrešljiva.

Organizacijsko kulturo je izjemno težko zgraditi in zelo lahko izgubiti. Integrator vidi tim

in ne skupino posameznikov. On gradi vrednostni sistem, kjer so vsi vključeni zaposleni in

nepogrešljivi. Iz mehanistične organizacije naredi organsko, kar pomeni, da postanejo

razmerja med sodelavci pomembna. Namen obstoja vsakega sistema je integracija in pri

Page 49: ADIZESOVI KOMPLEMENTARNI TIMI IN USPEŠNOST … · katerih osnova je tim, velikokrat celo virtualen tim, katerega člani so geografsko razpršeni po različnih, med seboj povezanih

41

tem je vloga integratorja nepogrešljiva. Vloga ima tri smeri delovanja. Integracija navzgor,

navzdol in horizontalno. Integrator ne more biti dober v vseh treh smereh. Dober integrator

poskrbi, da podrejeni dojamejo umetnost povezovanja in ga lahko nasledijo. Močno

izražena vloga I je predpogoj, da manager postane vodja. Če ima oseba močno izraženo

samo to vlogo, v ospredje postavlja vprašanje KDO, vse drugo ni pomembno. Takemu

skrajnemu integratorju pravimo super stezosledec (- - - I).

Vzorci vedenja

Integrator zna poslušati druge in njegov ego pri tem ne trpi. Zna ločiti med tem, kaj ljudje

mislijo in kaj so v resnici povedali. Tako kot se birokrat zaplete, ko pride proces do popisa

vseh možnosti, tako se integrator izgubi, ko hoče ustrezati vsem željam vključenih. Super

stezosledca zanima, kaj kdo misli o kom. Njegov cilj je, da se vsi strinjajo z vsemi. V

prostem času se socializira ter analizira pogovore in jih interpretira po najboljših močeh.

Super stezosledec nadzoruje tako, da doseže strinjanje vseh vpletenih. Ne prenaša

odstopanj in zaradi tega duši organizacijo podobno kot birokrat.

Komunikacija

Super stezosledec nikoli ne pove, kaj si misli, zato odgovarja z vprašanji. Venomer

ugotavlja, v kateri smeri bo dosegel strinjanje. Je kot diplomat, ki prefinjeno išče šibke

točke in se osredotoča na njih v smislu preprečevanja večje politične škode ali celo nove

vojne. Hitro se strinja s sogovornikom v smislu empatije do uveljavitve svoje prisotnosti.

Vedno najde način, da se izmuzne stališču, ki bi bilo lahko usodno zanj. Vodje poslušajo,

ampak redko dajo povratno informacijo. Imajo ogromno količino informacij od vseh

vpletenih in to jim daje moč.

Odločanje

Super stezosledec se običajno poskuša izogniti sprejemanju odločitev. Raje vidi, da pride

skupina do skupne odločitve oziroma konsenza. Sam nima idej kot E ne rezultatov kot P.

Za njega je pomembnejši skupni nastop kot oblika organizacijskega ustroja in procesov.

Pomembno je, da se vsi strinjajo. Ne prenese napetosti in zato ne more biti dober vodja. V

luči ustrežljivosti ima medla stališča in mu je zato lahko spremeniti mnenje.

Izvedba

Odločitev vedno opravičuje in utemeljuje, ker hoče vsem ustreči. S tem izgublja zaupanje

in vodstven položaj. Z odlaganjem odločitev izgublja dragoceni čas, zato je veliko

poslovnih priložnosti izgubljenih. Če doseže strinjanje vseh, misli, da se je njegovo delo

končalo, pozabi pa na vse tiste, ki so se strinjali samo navidezno – da zadostijo njegovim

željam. Kar zadeva sestankovanja, vedno ve, kdo je kaj povedal, kdo ni nič povedal in

zakaj ne ter tudi kaj bi sam povedal v drugačni situaciji. V reševanje konflikta se bo spustil

takrat, ko bo imel tudi sam korist od tega in bo pridobil večji vpliv in večjo moč.

Page 50: ADIZESOVI KOMPLEMENTARNI TIMI IN USPEŠNOST … · katerih osnova je tim, velikokrat celo virtualen tim, katerega člani so geografsko razpršeni po različnih, med seboj povezanih

42

Odnos do preostalih vlog

Proizvajalce vidi kot neumneže, ki samo sledijo navodilom in delajo brez razmisleka in pri

delu ne upoštevajo še koga od vpletenih. Birokrate pa vidi kot veliko zavoro pri doseganju

skupnega konsenza, kot komplikatorje, ki brez potrebe stvari zapletajo in razdirajo že

sprejete norme. Še najbolje se razume s podjetniškim tipom človeka, ker se z njim

dopolnjuje, saj oba gledata dolgoročno. Ampak velikokrat ga vidi kot konkurenco. Do

drugih integratorjev je sumničav, če niso na isti strani, sicer jih ščiti in podpira.

Vodenje

Najraje najame pokorne sodelavce, take, ki se razumejo z drugimi in tudi z njim. Ti morajo

delovati skladno z dogovorom. Sestankuje redno, tudi udeležba je zaželena, agendo pa

postavijo vsi udeleženci. Vse ima za njemu enakovredne, dokler ga politično ne ogrožajo.

Promovira tiste, ki so istih misli kot on in so mu lojalni. Podrejeni mu lažejo, če je resnica

v nasprotju z njegovim prepričanjem in bi s tem uničili dosežen konsenz. Njegovo

pozornost največkrat pritegnejo različne govorice.

3.3.5 Vloga Nekoristneža

Naj omenim še vlogo, ki jo je Adizes posebej opredelil in jo poimenoval nekoristnež (- - - -

). To je apatičen človek, ki mu je treba povedati, kaj je treba narediti. Lahko se trudi kot

osamljeni komandos, ampak rezultatov ni, ne meri moči z drugimi in ne iskri novih idej,

kot to dela zažigalec. Pravilom bo sledil le toliko, da bo varno prišel do upokojitve.

Preživetje si želi zagotoviti z izogibanjem spremembam, novim projektom ali nalogam.

Ničemur se ne upira. Z vsem se strinja in tu se konča. Imajo ga radi kot starega strica, a

spoštujejo ga ne. Veliko energije porabi, da se izogne morebitnim težavam. Nekoristnež

ima nizek managerski metabolizem, se ne pritožuje niti se ne upira spremembam in za

sodelavce sprejema ravno take, kot je on. Kaj je pripeljalo do tega? Nepotizem? Starost?

Adizes izhaja iz enega izmed arhetipov, ki mu že manjkajo tri vloge, in navaja primer

osamljenega komandosa, ki nima časa za izobraževanje, ne gleda v prihodnost in ga

procesi ne zanimajo. Slej ko prej ga bo čas povozil in postal bo nekoristnež, saj ne bo

vedel, da delo, ki ga opravlja, ni več potrebno, da obstaja novo znanje, za katerega si ni

vzel časa, in da so v tem času zgradili novo pot, ki je hitrejša in enostavnejša. Kot je bila

ledena doba usodna za dinozavre in je rak usoden za človeka, je nekoristnež usoden za

podjetje. Njegova nezmožnost za prilagajanje spremembam uniči podjetje.

3.3.6 Preostali arhetipi

Adizes zelo plastično opisuje deset kombinacij vlog, ki predstavljajo nepopoln stil

managementa in jih največkrat srečamo v realnem življenju ter jih skoraj vsi poznamo v

eni izmed prikazanih oblik. Imenuje jih arhetipi. V spodnji tabeli so zbrane in

poimenovane najbolj pogoste oblike arhetipov.

Page 51: ADIZESOVI KOMPLEMENTARNI TIMI IN USPEŠNOST … · katerih osnova je tim, velikokrat celo virtualen tim, katerega člani so geografsko razpršeni po različnih, med seboj povezanih

43

Tabela 3: Možne kombinacije vedenjskih vzorcev in njihova poimenovanja

P--- = osamljeni komandos Paei = proizvajalec

-A-- = birokrat pAei = upravitelj

--E- = zažigalec paEi = podjetnik

---I = super stezosledec paeI = integrator

---- = nekoristnež PAEI = idealni manager

PA-- = priganjalec sužnjev PAei = šef

PA-I = dobrodušnež PAeI = pastir

-A-I = paternalistični birokrat pAeI = participativni

upravnik

P--I = drugorazredni trener PaeI = vodič

P-E- = plodni ustanovitelj PaEi = ustanovitelj

PAE- = solo graditelj PAEi = graditelj

--EI = demagog paEI = učitelj

-AE- = čista težava pAEi = hudičev advokat

P-EI = karizmatična osebnost PaEI = državnik

Če izhajamo iz ene skrajnosti, npr. zažigalca (- - E -), in tej vlogi dodamo drugo dimenzijo,

npr. osamljenega komandosa (P - - -), dobimo nekoga, ki ustvarja, hkrati pa je zelo

delaven. Lahko bi mu rekli izumitelj. Če mu dodamo še močno izraženo vlogo super

stezosledca (I), dobimo realizatorja, povezovalca in ustvarjalca; Adizes pravi takemu tipu

človeka karizmatična oseba. V nadaljevanju bom na kratko povzel deset značilnih

arhetipov, kot jih opisuje Adizes (Adizes, 2004c).

Priganjalec sužnjev (angl. the slave driver) (P A - -) je usmerjen k doseganju rezultatov in

želi popolno kontrolo nad vsem, kar je v njegovi domeni. Zanima ga, kaj delajo ljudje in

ali to delajo pravilno. Na kratek rok je učinkovit in uspešen. Pri vodenju se zanaša na svoje

pretekle izkušnje in precedense. Take vodje velikokrat najdemo v vojski na položaju

poveljnika. Delo opravi po svoje, osredotoča se na podrobnosti, časovne roke in procese.

Od nadrejenih potrebuje jasne cilje. Ljudje mu niso pomembni, prav tako se tudi ne

sprašuje o smislu svojega dela, ampak ga samo izvaja. Svoje zaposlene priganja, jim

razloži, kaj morajo narediti in kako. Promovira tiste, ki so mu podobni, dosegajo rezultate

in delajo na ukaz skladno s pravili in zakoni. Ko odide, organizaciji upade produktivnost.

Če mu dodamo integracijo (I), dobimo dobrodušneža (angl. the benevolent prince) (P A -

I). Tega zanimajo kratkoročni rezultati, organizirani sistemi in vzpostavljena kontrola, ima

pa tudi sposobnost pripraviti ljudi, da izvedejo sprejete odločitve. V nasprotju s

priganjalcem sužnjev dovoli sodelavcem, da izrazijo svoje ideje, a odločitev na koncu

sprejme sam. Ko odide, tim preostalih sodelavcev počasi razpade, ker nimajo idej za

izboljšave in poznajo samo sistem za implementacijo, ki počasi zastara. Če dobrodušnežu

vzamemo vlogo proizvajalca (P), dobimo paternalističnega birokrata (angl. paternalistic

Page 52: ADIZESOVI KOMPLEMENTARNI TIMI IN USPEŠNOST … · katerih osnova je tim, velikokrat celo virtualen tim, katerega člani so geografsko razpršeni po različnih, med seboj povezanih

44

bureaucrat) (- A - I). Navadno je to manager, ki se zavzema za procese in ljudi, a nove

ideje in realizacija ga ne zanimajo. Pomembno mu je, kdo bo delal in kako bodo stvari

narejene. Sodelavce pripravi do strinjanja s pravili, ki si jih je zamislil. Njegova vrata so

vedno odprta, a v resnici sprejema samo ideje, ki so v skladu s pravilnikom. V resnici nima

novih idej, upira se spremembam in ne tolerira konflikta. Preživi lahko samo v

nespreminjajočem in nekonkurenčnem okolju. Značilnost drugorazrednega trenerja (angl.

the little league coach) (P - - I) je moč združevanja sodelavcev, da dosegajo rezultate na

kratek rok. Je odličen moderator, zna razvijati ekipo, vendar nima dolgoročne strategije in

ne zna vzpostaviti sistema, ki bi preživel na dolgi rok. Če bi vseboval malo vloge

podjetnika in administratorja, bi postal odličen nadzornik. Plodni ustanovitelj (angl. the

sprouting founder) (P - E -) je izredno energičen, zagnan in se vidi tudi v vlogi realizatorja

svojih idej. A kontrole ne zna vzpostaviti in tudi delegiranje mu ne gre, ker se za ljudi ne

zmeni. Največkrat ga promovirajo zaradi njegove odličnosti pri realizaciji ali podajanju

novih idej. Toda samo učiti, plesati ali zdraviti ni dovolj za vodenje organizacije. Tipičen

predstavnik bi bil umetnik, npr. slikar, ki ima idejo in jo zna tudi uresničiti. Samorastnik

(angl. the solo developer) (P A E -) je mojster realizacije kompleksnih projektov, a ob

pomanjkanju vloge I je samo še en 'one man band'. Odlično se obnese kot projektni vodja v

nestabilnem okolju. Najdemo jih v gradbeništvu in investicijskem bančništvu. Po

njegovem odhodu organizacija propade, ker je imel za sodelavce same sledilce. Demagog

(angl. demagogue) (- - E I) je lahko izjemno prepričljiv prodajalec. Je ustvarjalen in

prilagodljiv, a se ne zaveda posledic svojih ravnanj. Ima odlične zamisli, vendar ne zna

vzpostaviti sistema za njihovo realizacijo niti nima želje po njihovi izvedbi. Rad obljublja,

kar hočejo ljudje slišati, toda tega nikoli ne realizira. Kvazivodja (angl. the false leader) (-

A E I) generira ideje, integrira ljudi in vzpostavi sistem za implementacijo, a ne ustvarja

rezultatov. Sodelavci na dolgi rok ugotovijo, da se ne zgodi, kar je bilo rečeno. Industrija

pozna ogromno primerov kvazivodij, polnih idej, kako uspeti, a ignorantskih do

tehnologije in brez ustreznega znanja, zaradi česar ne prinašajo rezultatov. Čista težava

(angl. pain in the neck) (- A E -) Adizes poimenuje osebo, ki ima polno idej in hoče imeti

nad vsem kontrolo. Hkrati je netoleranten do drugih sodelavcev in nesposoben združiti

njihove ideje v celoto. Vede se kot shizofrenik. Po eni strani ga nove ideje navdušijo, po

drugi ga skrbijo tveganja, ki lahko nastanejo pri implementaciji. Karizmatični mojster

(angl. the charismatic guru) (P - E I) je učinkovit vodja, ki zna usmerjati, motivirati

sodelavce in nenehno niza uspehe. Rezultate dosega zaradi svoje karizme, ne zna pa

vzpostaviti sistema. Ker ne razume sistema in procesov, je treba po njegovem odhodu hitro

vzpostaviti strukturo, sicer njegov vpliv izgine.

3.4 Komplementaren tim kot ideal

Adizes je pri postavljanju teorije uspešnih timov izhajal iz proučevanja delovanja različnih

podjetij, vedenja njihovih managerjev ter vzorcev posameznih vodstvenih timov. Pri

ugotovitvah še posebej izpostavlja dejstvo, da mora biti tim komplementaren, če hoče biti

Page 53: ADIZESOVI KOMPLEMENTARNI TIMI IN USPEŠNOST … · katerih osnova je tim, velikokrat celo virtualen tim, katerega člani so geografsko razpršeni po različnih, med seboj povezanih

45

kratkoročno in dolgoročno uspešen. Vloge, ki jih je sprva določil kot stile vodenja, je

uporabil tudi za določanje vedenja posameznega člana tima in tako sestavil popoln tim,

kjer so izraženo zastopane vse štiri vedenjske vloge. Pravi, da posameznik z močno

izraženimi vsemi štirimi vlogami ne more obstajati v isti osebi, ker se med seboj nekatere

vloge izključujejo, tako kot v hladilni skrinji ne more biti vroče in mrzlo hkrati. Zato je

predlagal rešitev v obliki več posameznikov, pri čemer ima vsak izraženo vsaj eno vlogo in

prisotne preostale. Ti bi bili združeni v tim, v katerem pa morata zaradi njihovega

povezanega delovanja vladati vzajemno spoštovanje in zaupanje. Ta dva elementa sta

nujno potrebna, da med njimi pri iskanju rešitev, kako do realizacije skupnega cilja, ne

pride do uničujočega konflikta.

3.4.1 Komplementaren tim je popoln tim

Idealnega managerja v eni osebi torej ni. Lahko pa ustvarimo tim več dopolnjujočih se

posameznikov. Posameznikov ne izbiramo po funkcijskih vlogah, temveč po vedenjskih.

Vsak prispeva s svojim vedenjskim vzorcem, kjer je izreden vsaj v eni vlogi, pomembno

pa je, da ima v svoji kodi PAEI prisotne in zastopane tudi preostale vloge. V poštev pridejo

vloge: proizvajalec (P), administrator (A), podjetnik (E) in integrator (I). Popoln tim bi

najlažje sestavili, če bi vanj vključili štiri člane z naslednjimi vzorci:

- proizvajalca (P) – (P a e i),

- administratorja (A) – (p A e i),

- podjetnika (E) – (p a E i) ter

- integratorja (I) – (p a e I).

Lahko pa si zamislimo tudi drugačne kombinacije treh ali celo samo dveh članov z močno

izraženima dvema dopolnjujočima se vlogama (Adizes I., 2004d). Take primere velikokrat

najdemo v vrhu velikih organizacij z dvo- ali tričlansko upravo.

3.4.2 Komunikacija med člani tima in doseganje konstruktivnega konflikta

Zdaj ko vemo, da popolnega managerja v eni osebi ni, nas zanima, kako se bodo člani z

različnimi močno izraženimi vlogami med seboj razumeli. Med njimi prihaja do različnih

vrst konfliktov. Adizes jih razvršča v konflikte, ki nastajajo pri sprejemanju odločitev,

konflikte pri razumevanju in interpretaciji povedanega ter konflikte, ki nastanejo pri

implementaciji. Svetuje pa, da pri komunikaciji uporabljamo tak stil, kot ga uporablja tisti

z izraženo vlogo. Ko npr. spregovori E, se morajo preostali prilagoditi in kolikor je

mogoče tudi oni sodelovati pri debati, predvsem P in A.

V shemi, ki sledi, je prikazano, kje so največja odstopanja med štirimi osnovnimi vlogami

(P, A, E in I) in kje bo največkrat prišlo do konflikta.

Page 54: ADIZESOVI KOMPLEMENTARNI TIMI IN USPEŠNOST … · katerih osnova je tim, velikokrat celo virtualen tim, katerega člani so geografsko razpršeni po različnih, med seboj povezanih

46

Slika 11: Okno kompatibilnosti vedenjskih vlog

proces - - - - prioriteta - - - - rezultat

I E

A P

počasi - - - - - hitrost - - - - - hitro

Vir: I. Adizes, The ideal executive, 2004.

Kot vidimo, je tip A počasen, a strukturiran, E pa hiter in nestrukturiran. Po drugi strani

daje E prednost globalnemu fokusu in nestrukturiranemu procesu, medtem ko daje tip A

prioriteto lokalnemu fokusu in strukturiranemu procesu. Torej bo prihajalo do konkretnih

nesporazumov. Primerjajmo še E in P. Oba sta hitra in usmerjena k rezultatom. Tu ne bo

problema, pojavil pa se bo, ko bo E na dolgo in široko govoril o globalnih idejah, hkrati pa

bo ostajal nestrukturiran, kar je v diagonalnem nasprotju s P-jem.

Na koncu je pomembno, da v ekipi ustvarimo tako vzdušje in vzpostavimo take vrednote,

ki iz razdiralnega naredijo konstruktiven konflikt.

Z dobro organizacijsko strukturo lahko zagotovimo učinkovito porazdelitev vedenjskih

vzorcev ter s tem uspešno in funkcionalno delovanje podjetja. Spodaj je predstavljen

primer primerne postavitve vedenjskih vlog za veliko, razvito podjetje. Če je podjetje

majhno oziroma v začetni fazi rasti, so nujno zastopane naslednje vedenjske vloge: E v

upravi, P v prodaji in izvedbi, A v razvoju človeških virov ter računovodstvu.

Slika 12: Primer ustrezne porazdelitve vedenjskih vlog glede na hierarhijo v združbi

CEO (paeI)

Marketing(E) Prodaja (P) Razvoj (E) Izvedba (P) HRD (I) HRA(A) Finance (E) Računovodstvo(A)

nestrukturiran

^

proces

ˇ

strukturiran

globalen

^

fokus

ˇ

lokalen

Page 55: ADIZESOVI KOMPLEMENTARNI TIMI IN USPEŠNOST … · katerih osnova je tim, velikokrat celo virtualen tim, katerega člani so geografsko razpršeni po različnih, med seboj povezanih

47

3.4.3 Funkcijske vloge in njihov idealni vedenjski vzorec

Strukturo podjetja smo postavili. Sedaj moramo združiti prave tipe managerjev za

opravljanje ustreznih del. Vsak od nas ima pri opravljanju določenih del močno izraženo

eno od štirih vlog, lahko tudi več. Recimo, ko smo doma z otroki, smo I, ko peremo

avtomobil, smo P, ko gremo v službo, smo A, in ko prodajamo vizijo naših storitev pri

naročnikih, smo E. Vprašanje je, katera od naših vlog bo prevladala na dolgi rok in v njej

res uživamo. Tista bo tudi naša najmočnejša osnovna vloga. Krajše obdobje lahko

delujemo tudi v drugih vlogah, ampak dolgoročno to ne bo naše komfortno področje.

Adizes se je določanja vzorca funkcijske vloge lotil z analiziranjem glavnih nalog, ki jih

oseba na tem delovnem mestu opravlja. V sklopu tega je razvil kar nekaj različnih

vprašalnikov; enega izmed njih sem uporabil tudi v raziskavi. Tako ugotavljamo, katere

od vlog (P, A, E ali I) so potrebne za opravljanje delovnega mesta in v kolikšni meri, na

drugi strani pa, kakšen je kandidat in ali s svojim vedenjskim vzorcem ustreza delovnemu

mestu in funkcijski vlogi.

Za primer naj navedem nekaj tipičnih vprašanj, s katerimi začnemo pri analizi delovnega

mesta.

Ali je naloga programirana? Če gre za enostavno, ponavljajoče se, programirano delo, na ta

položaj nikakor ne postavimo nekoga, ki ima močno izraženo vlogo E ali I, ker bi ga to

delo dolgočasilo. Delo bo bolje opravljal P ali A.

Koliko ustvarjalnega mišljenja je potrebnega za opravljanje dela? Če je ustvarjalnega dela

veliko, potem je primeren E ali I.

Ali poteka delo pod pritiskom? P uživa v delu pod pritiskom.

Ali je delo rutinsko, strukturirano? Če ja, potem je primerno za A ali morda za P.

Koliko iniciative potrebujemo za opravljanje dela? Iniciativo daje E.

Koliko vključevanja preostalih zahteva delovno mesto za zaključevanje nalog? I je prava

izbira, če sta za dosego cilja potrebna sodelovanje in vključevanje preostalih sodelavcev.

Za standardizirana funkcijska delovna mesta je Adizes izdelal podloge, s katerimi si lahko

pomagamo. Za finance je kot najboljšega opredelil vzorec PaEi. Gre za finančnika, ne

zgolj računovodjo, ki mora imeti v sebi tudi nekaj kreativnosti in zna delati z investicijami.

Za računovodjo pravi, da se ukvarja s preteklostjo, ki jo transformira v sedanjost.

Upoštevati mora vsa pravila, zato mora imeti močno izraženo vlogo A, mora pa tudi

pravilno predstavljati podatke, jih organizirati, zato mora biti ustvarjalec. Najbolje ga

opišemo z vzorcem pAEi. Takemu posamezniku velikokrat rečejo čista težava (angl. pain

in the neck). V oddelku za razvoj človeških virov imamo v osnovi dva tipa dela –

administrativno operativno delo in razvoj človeških virov – in s tem tudi dva primerna tipa

ljudi. Za administracijo bo primernejši nekdo, ki je priden in organiziran (PAei), za delo z

Page 56: ADIZESOVI KOMPLEMENTARNI TIMI IN USPEŠNOST … · katerih osnova je tim, velikokrat celo virtualen tim, katerega člani so geografsko razpršeni po različnih, med seboj povezanih

48

ljudmi in njihov razvoj pa je ustrezen nekdo z vzorcem paEI. V proizvodnji je

najpomembnejši P, sledi A, nato I in nazadnje še E. To ne pomeni, da E ni potreben, je pa

najmanj potreben v primerjavi z drugimi. V prodajnem oddelku Adizes kot najboljšo izbiro

izpostavi P, pridnega prodajalca, ki se trudi za dosego rezultatov, na drugo mesto pa

postavlja I, kajti imeti občutek za delo z ljudmi je tu pomembnejše kot biti ustvarjalen in

vizionarski (PaeI). Za konec poglejmo še oddelek za informacijsko tehnologijo. V

podatkovnem centru potrebujemo Paei, za tehnično podporo pa PAei. Za razvoj sistema je

najprimernejši vzorec PaEI, za osnovne naloge pa pAEi. Adizesov pogled na IT-oddelek je

v precepu vzorčenja. Pravi, da je težko določiti na splošno, kdo kaj potrebuje, kajti vloge in

dela se med seboj zelo razlikujejo. Za nadzornika razvojnega centra, tehnične podpore in

podatkovnega centra predlaga nekoga z velikim I. Ampak tak človek ne bo proizvajalec.

Pri velikih sistemih predlaga, da se razvoj loči od podpore in podatkovnih centrov, ker je

lažje uskladiti vodjo s preostalimi sodelavci, saj bodo bolj podobnih tipov vzorcev (PAEI)

(Adizes I., 2004d).

4 EMPIRIČNA RAZISKAVA O USPEŠNOSTI PROJEKTOV

RAZVOJA PROGRAMSKE OPREME V LUČI ADIZESOVIH

KOMPLEMENTARNIH TIMOV

4.1 Metode, tehnike in instrumenti raziskave

Projektno vodenje nudi planiran in nadzorovan potek timskega dela, kjer je potrebno

veliko koordinacije med naročniško skupino ter notranjo izvajalsko skupino. Zagotavlja

uspešno izvedbo zadanih projektov, če se držimo pravil projektnega vodenja in

upoštevamo priporočila Inštituta za projektno vodenje (v nadaljevanju PMI) ter njihove in

svoje dobre prakse že izvedenih projektov. To je tudi predpogoj, da lahko neodvisno od

tega proučujemo timsko sestavo, njeno dinamiko in vpliv vedenjskih vzorcev na uspešnost

izvedenih projektov. Adizesovo teorijo komplementarnih timov sem preizkusil na timih, ki

delujejo znotraj mednarodnega podjetja, ki se ukvarja z razvojem programske opreme. Gre

za t. i. umske delavce (Drucker, 2001), ki skozi projektno delo v obliki timov izkoriščajo

svojo ustvarjalnost in tako rešujejo kompleksne probleme za dosego skupnega cilja.

Dostop do sekundarnih podatkov ni bil težaven, ker sem bil zaposlen v podjetju in sem se

ukvarjal z obravnavano problematiko ter jo poskušal izboljšati. Zato je bilo tudi v interesu

podjetja, da se raziskava izvede. Uporabil sem sekundarne podatke, vezane na obdobje do

največ enega leta pred izvedbo ankete. S tem sem izločil vpliv spremenljivk, ki bi izhajale

iz sprememb organizacijskega ustroja, izvedenih pred tem.

Iz sekundarnih podatkov sem identificiral projekte, ki so bili uspešno končani, ter projekte,

ki so bili končani neuspešno. Podatek vsebuje tudi atribut o geografski porazdeljenosti

tima, tako sem definiral geografsko porazdeljene time (v nadaljevanju virtualne time).

Projekt je bil proučevana enota v populaciji znotraj obravnavanega podjetja. Ker so bili vsi

Page 57: ADIZESOVI KOMPLEMENTARNI TIMI IN USPEŠNOST … · katerih osnova je tim, velikokrat celo virtualen tim, katerega člani so geografsko razpršeni po različnih, med seboj povezanih

49

projekti shranjeni v informacijskem sistemu, je bil dostop do njih enostaven in hiter. Hkrati

pa so bili projekti že označeni z zastavico uspešnosti oz. neuspešnosti, in sicer na podlagi

dobičkonosnosti, zadovoljstva stranke, časa izvedbe, kakovosti dostavljenega izdelka. Kot

že rečeno, projekti vsebujejo tudi informacijo o geografski lokaciji posameznika. To so vsi

pomembnejši dejavniki, za katere menim, da so po ustaljenih metodologijah razvoja

programske opreme ter dobrih praksah projektnega vodenja merljivi in vplivajo na

merjenje ciljev (uspeh oz. neuspeh projekta).

Pri zbiranju primarnih podatkov sem naletel na odpor do izpolnjevanja anket. Po

večkratnem posredovanju sem prejel 27% rešenih vprašalnikov. Vprašalnike sem uporabil

v obliki spletne ankete, še prej pa sem kandidatom po elektronski pošti poslal osebno

spremno pismo, kjer je bilo sporočeno, za kakšno raziskavo gre, zakaj je študija

pomembna, kakšna je vloga posameznika pri tem in kako bo udeleženec s svojim

sodelovanjem pripomogel k boljšemu razumevanju delovanja organizacije pri uporabi

komplementarnih timov. O rezultatih ankete so bili vsi sodelujoči tudi obveščeni. Rezultat

ankete je vedenjski vzorec posameznika glede na funkcijsko vlogo v timu. Te podatke sem

računalniško obdelal in jih uporabil pri analizi statistično pomembnih razlik med

uspešnostjo in neuspešnostjo projektnih timov.

Razgovori, opravljeni s ključnimi vpletenimi pri izbranih projektih, so bili strukturirani in

izvedeni z vsakim posebej. Vprašalnik je bil vnaprej pripravljen (strukturirani intervju), ker

sem želel, da odgovarjajo na ista vprašanja glede raziskovalnega problema z drugačnih

zornih kotov. Tako sem potrdil vzroke, ki so pripeljali do uspešnega ali neuspešnega

zaključka projektov. Ključni vpleteni so bili projektni vodja, vodilni inženir, arhitekt

rešitev, kvalitetnik ter vodja programa, ki skrbi za potrjevanje finančnega dela. S temi

podatki sem potrdil oz. izključil morebitne dejavnike, ki ne vplivajo na rezultat projekta.

Kvantitativna obravnava izhaja iz sekundarnih podatkov, kjer sem pregledal nekaj

pomembnejših številk, kot so število vseh projektov, število uspešnih in število neuspešnih,

koliko bi se izboljšali, če ne bi imeli slabih projektov, kakšna je bila profitabilnost teh

projektov ter delež prometa, ki so ga ustvarili glede na celoto poslovanja podjetja v

obdobju enega leta.

Uporabil sem mešani pristop. V induktivnem delu sem predvsem proučeval, kaj loči

uspešne in neuspešne time. To sem izvedel s pomočjo obstoječih sekundarnih podatkov,

nadgradil sem jih z globinskim intervjujem ter testom vedenjskih vzorcev, s katerim sem

poskušal ugotoviti in določiti glavne vzroke, ki pripeljejo do uspeha oz. neuspeha projekta.

V raziskavi sem uporabil študijo primera, ki jo Robson (2002, str. 178) definira kot

strategijo za izdelavo raziskave, ki vključuje empirično investigacijo točno določenega

perečega fenomena, ki obstaja v realnem življenju, z uporabo velikega števila virov

dokazov. Odgovarja na vprašanja: zakaj, kaj in kako. Študijo primera sem uporabil

predvsem zato, ker ima izbrano podjetje dovolj veliko število opazovanih enot za izvedbo

raziskave ter izredno kakovostne podatke iz sekundarnih virov.

Page 58: ADIZESOVI KOMPLEMENTARNI TIMI IN USPEŠNOST … · katerih osnova je tim, velikokrat celo virtualen tim, katerega člani so geografsko razpršeni po različnih, med seboj povezanih

50

Uporabil sem mešane metode raziskovanja. Kvalitativno raziskovanje izhaja iz 'verstehen'

tradicije, kjer poskušamo razumeti vedenje institucij z ugotavljanjem, kdo so vključeni,

kakšne so njihove vrednote, rituali, simboli, stališča in emocije, kar je zapisal Nchmias

(2007). V mojem primeru gre za študijo primera, ki obravnava eno podjetje, a več

projektov holistično. Pri terenskem raziskovanju proučujemo ljudi, kaj delajo in kako.

Kvalitativno sem obravnaval primarno dobljene podatke s pomočjo razgovorov ključnih

udeležencev iz obravnavanih timov. S temi podatki sem predstavil ugotovitve, ki so

izhajale iz sekundarno pridobljenih podatkov, obravnavanih kvantitativno. Pregled

sekundarnih virov je pokazal na uspešne in neuspešne projekte. Ti so bili osnova za

ugotavljanje razlik. Z anketo sem preveril, kakšna je bila konfiguracija timov z

vedenjskega stališča na teh projektih.

Ugotovitev, da so uspešni timi bolj komplementarni kot neuspešni vnese novo informacijo

v model sestave projektnega tima. Rezultate analize sem primerjal tudi za enake funkcijske

vloge, ki nastopajo v različnih timih, in tako poskušal ugotoviti, ali vloga v timu določa

vedenjski vzorec posameznika, ki to vlogo opravlja glede na Adizesove predpostavke in

obratno. Ta informacija je v pomoč pri zaposlitvi novih sodelavcev. Nekaj opazovanih

timov je bilo geografsko porazdeljenih, zato sem tudi ugotavljal, ali vedenjski vzorci

članov virtualnega tima prav tako vplivajo na uspešnost tima.

4.2 Adizesov vprašalnik za ugotavljanje vedenjskega vzorca 'PAEI'

Nam najbližje predstavništvo in zastopstvo licenciranih strokovnjakov pri Adizesovem

inštitutu v Srbiji mi je v dogovoru z matično družbo, tj. Adizesovim inštitutom iz Santa

Barbare v Kaliforniji, katerega direktor je sam dr. Ichak Adizes, dovolilo brezplačno

uporabiti njihove uradne vprašalnike za ugotavljanje vedenjskega vzorca (PAEI)

kandidata, ki smo jih prevedli v slovenščino. Anonimizirane rešene vprašalnike so na

inštitutu obdelali njihovi strokovnjaki, rezultate pa vrnili v nadaljnjo analizo. V prilogi

(Priloga 1) je objavljen uporabljen vprašalnik, ki so ga reševali vsi anketiranci. Na spletni

strani Adizesovega inštituta (http://www.adizes.com) so objavljeni v angleškem jeziku tudi

vsi drugi vprašalniki, ki se uporabljajo v sklopu Adizesove metodologije zagotavljanja

komplementarnih timov.

Vprašalnik vsebuje 30 enostavnih vprašanj, ki ne zahtevajo strokovnega predznanja. Vsako

vprašanje ima pet možnih odgovorov in anketiranec vsakemu od njih pripiše preferenčno

oceno (od 1 – najmanj do 5 – največ), pri čemer mora imeti vseh pet odgovorov različno

oceno. Rezultat celotnega vprašalnika je vedenjski vzorec oziroma koda PAEI anketirane

osebe. Posamezna vedenjska vloga je kvantificirana na lestvici od 0 do 80 točk, pri čemer

se šteje za izraženo vlogo tisto, ki dosega več kot 40 točk.

Page 59: ADIZESOVI KOMPLEMENTARNI TIMI IN USPEŠNOST … · katerih osnova je tim, velikokrat celo virtualen tim, katerega člani so geografsko razpršeni po različnih, med seboj povezanih

51

4.3 Predstavitev raziskovalnega konteksta proučevanega podjetja

Ciljna združba je precej velika za slovenske razmere in šteje na ravni celotne skupine že

skoraj tisoč zaposlenih. Za potrebe razumevanja motivacijske strukture bom najprej opisal

tehnično strukturo, nadaljeval s predstavitvijo komunikacijske in se dotaknil še oblastne.

Organizacijsko gledano, je združba v stalnem prilagajanju strukture predvsem iz dveh

razlogov. Prvič, ker se nenehno veča, in drugič, ker je vsebina poslovanja skupaj s panogo

dokaj dinamična. Dejstvo pa je, da ostaja proizvodna funkcija nespremenjena že od

ustanovitve. Podjetje se veča od vsega začetka, ko so ga pred 20 leti ustanovili štirje

inženirji. Funkcije in procese je podjetje povzelo od zelo razvite svetovno znane

kalifornijske multinacionalke in to je bil poleg visoko usposobljenih kadrov eden glavnih

razlogov za uspešno zgodbo tudi pri nas. Prehitra, neorganska rast je skupaj s svetovno

recesijo v letih 2001 in 2002 zanihala podjetje, a se je le-to s pomočjo kriznega ravnanja

uspešno rešilo pred propadom. Podjetje ima sedaj razvojne centre geografsko razpršene

predvsem po jadranski regij, svoje izdelke pa trži po vsem svetu.

Timsko delo, ki je osnovna celica v matrični strukturi, omogoča pri taki geografski

razpršitvi predvsem sodobna komunikacijska tehnologija – internet. Največjo zaslugo za

uspešno delovanje pa ima sproščena organizacijska klima, temelječa na veliki

permisivnosti, ki je posledica dobro razvite samodiscipline visokoizobraženega kadra v

vrstah zaposlenih. V zavedanju tega so vsa hčerinska podjetja nastala kot novoustanovljena

podjetja (ni šlo za prevzeme ali združitve). Namen je bil namreč uspešno vzgojiti prave

(svoje prvotne, matične) vrednote in zagotoviti prenos znanja s pomočjo posebnega

oddelka ter tako ustvariti že poznano in preverjeno organizacijsko klimo.

Na spodnji sliki (slika 13) je narisan organigram podjetja – struktura upravljanja, ki je bolj

podobna nemškemu dvotirnemu modelu, čeprav smo se, kot sem že omenil, učili od

ameriške multinacionalke. Funkcijo prodaje sem posebej izpostavil, ker jo po liniji

poročanja vodi predsednik uprave. Za podporne funkcije skrbi finančni direktor, ki je

hkrati član uprave, za proizvodnjo pa direktor operacij, ki je tudi član uprave. Že tu je

razvidno, da so v upravi (angl. managing board) direktorji in ne ravnatelji, kakor bi jih

morali imenovati po naši klasifikaciji. Ta problem se pojavlja deloma tudi v izvedbeni

strukturi, saj so nekje vodje oddelkov z enakimi pooblastili in nalogami poimenovani

direktorji, drugje ravnatelji. Tudi glede vloge ravnateljev nimamo čisto razjasnjenih

pojmov, saj se nekateri ravnatelji kot vodje projektov res ukvarjajo z ravnateljevanjem –

največ s planiranjem in koordinacijo ljudi, medtem ko drugi nimajo niti enega podrejenega,

ki bi ga lahko ravnali. Toliko o organizacijski strukturi, ki ni najbolj posrečeno

poimenovana in zastavljena, sem jo pa omenil, ker lahko odločilno vpliva na uspešnost

poslovanja podjetja, kajti kadar je napačno postavljena tudi motivacijska struktura, je

uspeh podjetja ogrožen.

Page 60: ADIZESOVI KOMPLEMENTARNI TIMI IN USPEŠNOST … · katerih osnova je tim, velikokrat celo virtualen tim, katerega člani so geografsko razpršeni po različnih, med seboj povezanih

52

Slika 13: Dvotirni model – organigram podjetja

Vir: Podjetje (2009). Organigram podjetja (interno gradivo). Ljubljana

Matrična struktura je zaradi narave dela prisotna predvsem v produkcijskem delu, kjer je

zaposlenih več kot 80 % vseh zaposlenih. Timsko delo v horizontalni strukturi deluje

predvsem na ravni tima, odgovornost pa se prenaša na projektnega managerja, ki je

vertikalno vpet v linijo poročanja glavnemu ravnatelju vseh operacij. Podporne funkcije

delujejo bolj linijsko-štabno, prav tako prodaja. Navpični preskoki (navzdol) so dovoljeni v

primeru sprememb časovnega okvirja in suma napačnega delovanja. Medoddelčna

komunikacija praviloma poteka preko ravnateljev, ki imajo bolj osebnostno/karizmatično

kot oblastno moč nad svojim oddelkom, oddelek za človeške vire (angl. HRD – human

resources department) pa neposredno komunicira z vsemi oddelki v skladu s svojim

delovanjem. Struktura moči posameznih ravnateljev seže na raven nagrajevanja

podrejenega (za nadpovprečne dosežke) z enkratno nagrado ali zvišanjem variabilnega dela

plače, v nasprotnem primeru, tj. pri slabših dosežkih podrejenih, pa lahko ravnatelji samo

minimalno znižajo variabilni del plače na mesečni ravni (do 10 %).

Poročanje poteka po naslednji liniji: inženir poroča managerju projektov, ta vodji

programa, vodja programa poroča vodji poslovne enote, ta direktorju operacij, zadnji v

liniji pa je predsednik uprave (glavni ravnatelj).

Podjetje izvede preko 150 projektov letno. Projekti so zelo različnih dimenzij in v

povprečju trajajo do enega leta. Pri projektih dela tipična razvojna skupina do 15

zaposlenih. Obstaja nekaj ustaljenih programov, v sklopu katerih potekajo novi projekti ali

projekti dodatnih funkcionalnosti in nadgradenj. Tam so projektne skupine bolj ustaljene.

Page 61: ADIZESOVI KOMPLEMENTARNI TIMI IN USPEŠNOST … · katerih osnova je tim, velikokrat celo virtualen tim, katerega člani so geografsko razpršeni po različnih, med seboj povezanih

53

Tipična projektna skupina je sestavljena iz naslednjih funkcijskih vlog: projektni manager,

vodilni inženir, razvojni inženir, testator in področni specialist, npr. podatkovni specialist,

mrežni specialist, sistemski inženir itd. Pri večjih projektih je vedno prisoten tudi arhitekt

programskih rešitev, če je projekt iz storitvenega področja tudi poslovni analitik, sicer pa

bolj sistemski analitik. Več projektov nadzoruje vodja programa, ki mu pri enostavnih

projektih pri razvoju in pridobivanju novih poslov pomagata tehnični prodajalec ali skrbnik

ključnih strank (angl. sales engineer ali key account manager) in nekdo, ki ima tehnično

predznanje in skrbi za razvoj poslovanja (angl. business developer).

Slika 14: Tipična struktura tima za razvoj programske opreme

Funkcijske vloge naj dopolnim še z ravnjo izkušenj in znanja posameznih profilov

(podrobna tabela je predstavljena v prilogi 2). Lestvica izkušenosti in znanja ter ustreznih

kompetenc je narejena na podlagi sistemizacije delovnih mest in za projektne skupine

obsega šest stopenj, od E1 (začetnik, angl. engineer 1) do E6 (arhitekt programskih rešitev,

angl. engineer 6). E3 predstavlja samostojnega inženirja, ki samostojno in brez večjih

vprašanj za vodjo rešuje standardne razvojne naloge. Tak inženir ima v povprečju pet let

delovnih izkušenj. Projektni manager z oznako M1 (angl. manager) ustreza ravni E4. Če

inženir ostane v stroki, oznaka E4 pomeni vodilni inženir, če se odloči, da gre v

management, oznaka M1 pomeni prvo stopnjo projektnega managerja. Zelo izkušen

projektni manager dobi oznako M2 in vodi velike projekte, M3 pa je že vodja programa in

je nadrejen managerju projekta. Vodja programa je običajno ravnal do 10 projektnih

managerjev istočasno.

manager projekta

poslovni analitik arhitekt rešitev vodilni inženir

razvojni inženir

testator

sistemski inženir

podporni inženir

podatkovni specialist

Page 62: ADIZESOVI KOMPLEMENTARNI TIMI IN USPEŠNOST … · katerih osnova je tim, velikokrat celo virtualen tim, katerega člani so geografsko razpršeni po različnih, med seboj povezanih

54

4.4 Identifikacija ciljnih projektov in njihove karakteristike

Podjetje uporabljala izjemno učinkovit računalniški sistem za ravnanje projektov, in sicer

se vsak projekt razvoja programske opreme po naročilu računalniško spremlja in vodi od

začetka do konca. Vsi vpleteni imajo dostop do internega informacijskega sistema in vsak

posameznik ima glede na svojo funkcijsko vlogo svoje naloge oz. odgovornosti. Vsi

sodelujoči pri projektu morajo v sistem vpisovati dnevno delo in opravljene aktivnosti v

odvisnosti od časa; tako manager projekta spremlja napredek in temu ustrezno deluje.

Projekti napredujejo v luči trojne omejitve, in če je realno stanje drugačno od planiranega,

se temu primerno posveča tudi po hierarhiji navzgor pristojna struktura. Projekt ima status

normalnega (indikator je zelena lučka), če poteka po predvidevanjih managerja projekta in

njegovih nadrejenih, vodje programa in vodje enote (angl. delivery unit manager) ter

usklajeno z naročnikom.

Če nastanejo težave, ki jih lahko ekipa v celoti reši sama in bi lahko zanihale projekt zunaj

predvidenih okvirjev, dobi projekt nov indikator – oranžno lučko. V tem primeru problem

eskalira do vodje programa, ampak se rešitev išče znotraj podjetja. Ekipa se trudi čim prej

vzpostaviti normalno stanje.

Če izzivu projektna skupina ni več kos in potrebuje dodatno pomoč, projektu zasveti rdeča

lučka. Takrat se takoj aktivira vodja programa; od njega se pričakuje in zahteva rešitev

problema v obliki razširitve ene izmed komponent trojne omejitve. V dogovoru z

naročnikom se lahko podaljša čas do končanja izdelka (s tem se strošek projekta poveča in

naročnik lahko odobri večji obseg dela ali pa tudi ne), lahko se angažira dodatno razvojno

silo, da se ohrani časovni okvir ter funkcionalnost oz. kakovost izdelka na račun večjih

stroškov in posledično manjše profitabilnosti, ali pa se z naročnikom dogovori, da se

zmanjša funkcionalnost oz. kvaliteta izdelka, obdržita pa se časovnica in ekipa. Če se

projekt zaključi z rdečo lučko, je tak projekt identificiran kot slab. Ti projekti so postali

del naše analize. Slab projekt je tisti, ki se ni zaključil, kot je bilo na začetku zastavljeno in

pričakovano s strani naročnika. Tudi naročnik ni bil zadovoljen z realizacijo in prejetim

izdelkom. Porabilo se je več sredstev, kot je bilo predvideno, stranka ni bila zadovoljna,

prav tako ni bil zadovoljen lastnik podjetja, saj mu tak projekt prinaša izgubo,

demotivirano ekipo in upad ugleda podjetja navzven. Slabe projekte na ravni celotnega

podjetja enkrat letno zbere služba za zagotavljanje kakovosti, jih analizira in na podlagi

ugotovitev poskuša v sklopu kakovostnega standarda ISO 9001:2000 in PDCA-cikla (Plan-

Do-Check-Act) izboljšati vhodne parametre za prihodnje projekte. Poleg trojne omejitve

(notranja kontrola) se meri tudi zadovoljstvo naročnika (zunanja kontrola), in sicer z

vprašalnikom o zadovoljstvu.

V moji raziskavi je bilo identificiranih 10 slabih projektov na ravni podjetja. Ti so bili

vključeni v raziskavo vedenjskih vzorcev sodelujočih po projektnih skupinah. V študijo

sem za namen primerjave vključil tudi dva zelo uspešno končana projekta in še kontrolni

tim, kjer sem bil zaposlen, to je HRD.

Page 63: ADIZESOVI KOMPLEMENTARNI TIMI IN USPEŠNOST … · katerih osnova je tim, velikokrat celo virtualen tim, katerega člani so geografsko razpršeni po različnih, med seboj povezanih

55

Pri vseh ciljnih projektih se je razvijalo programsko opremo po naročilu zunanjega podjetja

in pri vseh se je uporabljalo isto metodologijo razvoja programske opreme, to je V-model.

Skupno tem projektom in projektnim skupinam je bila tudi uporaba istega informacijskega

sistema za podporo in razvoj. Razlike med njimi pa so bile razlike v tehnologiji razvoja,

trajanju in ekipi, ki je delala pri projektu, zato bom na kratko povzel vsak projekt posebej

in izpostavil pomembnejše stvari, vezane na njegovo uspešnost.

Izvedba projekta A je trajala šest mesecev, projekt pa je imel naslednjo organizacijsko

strukturo: manager projekta, vodilni inženir, razvojniki, testatorji in pisca dokumentacije.

Skupaj je pri projektu delalo 12 sodelavcev. Cilj projekta je bil razvoj programske opreme

po naročilu za znanega naročnika. Projekt je imel klasično trojno omejitev: čas,

funkcionalnost in stroški. Sodelovalo je šest razvojnih inženirjev, ki so imeli v timu

različne funkcijske vloge: eden je bil vodilni, štirje so bili razvojni inženirji, eden pa

inženir za konfiguracijo projekta. Sodelovali so še trije testatorji ter dva pisca

dokumentacije. Projekt je vodil izkušen manager projekta. Tim je bil porazdeljen na treh

lokacijah – Ljubljana, Maribor, Sarajevo.

Izvedba projekta B je trajala devet mesecev, projekt pa je imel naslednjo organizacijsko

strukturo: manager programa, manager projekta, vodilni inženir in štirje razvojniki. Skupaj

je pri projektu delalo sedem sodelavcev. Cilj projekta je bil razvoj programske opreme po

naročilu za znanega naročnika. Projekt je imel klasično trojno omejitev: čas,

funkcionalnost in stroški. Sodelovalo je pet razvojnih inženirjev, od tega je bil en vodilni

inženir, preostali štirje pa so bili razvojni inženirji – programerji. Sodelovala sta še

manager projekta in vodja programa. Projekt je vodil izkušen manager projekta. Tim je bil

porazdeljen na dveh lokacijah – v Ljubljani in Banjaluki.

Izvedba projekta C je trajala 12 mesecev, projekt pa je imel naslednjo organizacijsko

strukturo: manager projekta, vodilni inženir in sedem razvojnikov. Skupaj je pri projektu

delalo devet sodelavcev. Cilj projekta je bila razvoj programske opreme po naročilu za

znanega naročnika. Projekt je imel klasično trojno omejitev: čas, funkcionalnost in stroški.

Sodelovalo je osem razvojnih inženirjev, ki so imeli različne timske funkcijske vloge: eden

je bil vodilni inženir, eden tehnični specialist, štirje so bili razvojni inženirji – programerji,

eden je bil podatkovni specialist, eden pa pisec dokumentacije. Projekt je vodil izkušen

manager projekta. Celoten tim je delal v Ljubljani.

Izvedba projekta D je trajala deset mesecev, projekt pa je imel naslednjo organizacijsko

strukturo: vodja programa, manager projekta, vodilna inženirja, razvojnika, pisec

dokumentacije. Skupaj je pri projektu delalo sedem sodelavcev. Cilj projekta je bila razvoj

programske opreme po naročilu za znanega naročnika. Projekt je imel klasično trojno

omejitev: čas, funkcionalnost in stroški. Sodelovali so štirje razvojni inženirji –

programerji, od katerih sta imela dva funkcijsko vlogo vodilnih inženirjev, ter en izkušen

pisec dokumentacije. Projekt je vodil izkušen manager, ki mu je pomagal vodja programa.

Celoten tim je bil prisoten v Ljubljani.

Page 64: ADIZESOVI KOMPLEMENTARNI TIMI IN USPEŠNOST … · katerih osnova je tim, velikokrat celo virtualen tim, katerega člani so geografsko razpršeni po različnih, med seboj povezanih

56

4.5 Obdelava podatkov in predstavitev rezultatov

V raziskavo je bilo vključenih 12 projektnih timov, skupaj 86 zaposlenih. Dodatno sem

vključil še skupino HRD kot kontrolni tim funkcijsko opredeljenega oddelka, v katerem

sem delal in ga tudi dobro poznal. Od 12 projektov, pri katerih so ti timi sodelovali, jih je

bilo deset identificiranih kot slabih, dva pa kot zelo uspešna.

Pred distribucijo vprašalnikov sem opravil intervju s projektnimi managerji posameznega

projekta, ki so mi tudi pomagali pri spodbujanju zaposlenih, da rešijo vprašalnik. Pri

majhnih skupinah je bilo namreč ključnega pomena za analizo, da vprašalnike rešijo vsi

člani projektnega tima, sicer ne bi dobil popolne informacije o vedenjskih vlogah vseh

prisotnih, ki pomembno vplivajo na rezultat projekta. Kljub večkratni spodbudi

posameznih timov sem od samo petih skupin dobil v celoti rešene teste: dva projektna tima

sta bila na strani dobro izvedenih in dva na strani slabih projektov, vse rešene vprašalnike

sem dobil tudi od oddelka HRD.

Projektni skupini, ki sta uspešno zaključili projekt, sem označil z A in B, projektni skupini,

katerih projekta nista bila uspešno zaključena, pa s C in D. Skupina HRD je bila kontrolna

skupina.

Projektna analiza je v številkah pokazala, da so uspešni projekti bili znotraj trojne omejitve

in tudi izpolnjeni vprašalniki s strani naročnikov so to potrjevali. Oba neuspešna projekta

sta prekoračila vse tri kriterije trojne omejitve. Pri neuspešnih projektih sva si skupaj s

kvalitetnikom pomagala s poglobljenimi intervjuji naslednjih funkcijskih vlog:

- projektni manager - PM,

- vodilni inženir ali vodja testiranja – LE,

- vodja programa - PGM,

- in v nekaterih primerih tudi vodja enote - DUM.

Ta pristop se je izkazal za neustreznega z vidika objektivne analize njihovih pričevanj. Na

sestankih je prihajalo do obtoževanja, kdo ni opravil svojega dela in kdo je kriv za slabo

izvedbo projekta – seveda noben od udeleženih se ni javil za žrtveno jagnje. Posledično so

zbrani podatki zelo subjektivni, kajti vsak je videl neuspeh pri nekom drugem. Spodaj v

tabeli 4 in 5 so zbrani glavni razlogi za neuspešno zaključen projekt združeni po

funkcijskih vlogah:

Page 65: ADIZESOVI KOMPLEMENTARNI TIMI IN USPEŠNOST … · katerih osnova je tim, velikokrat celo virtualen tim, katerega člani so geografsko razpršeni po različnih, med seboj povezanih

57

Tabela 4: Razlogi za neuspeh projekta z vidika članov projekta C

Projektna skupina C

Vidik/Vloga1 PM LE PGM DUM

RAZVOJNA EKIPA Ena oseba dve vlogi.

Diskreditacija ekipe.

O. K. Prevelika ekipa.

PM premalo izkušen.

Poslovni analitiki prepozno vključeni.

Prevelika investicija v gradnjo kompetenc.

VODSTVO O. K. O. K. O. K. Premalo dodane vrednosti.

Nejasno: kaj za koliko ?

NAROČNIK Ne ve kaj hoče. Neusklajeno

nivojsko komuniciranje.

O. K. Nejasne odgovornosti. Pretesno sodelovanje.

OBSEG Čas začetka nejasen. Ni jasnega

cilja.

O. K. O. K.

ZAHTEVNOST Projektni vodja je poslovni

analitik.

O. K. O. K. Nova tehnologija.

PROCESI Neprimeren SDLC.

Časovna stiska.

Preveč

sprememb.

Nejasni robni pogoji.

Podcenjen obseg dela.

O. K.

Iz tabele 4 je razvidno, da so posamezniki zagovarjali in branili svoje odgovornosti ter iskali napake v polju eksternih pristojnosti.

Sodelovanje in vpletenost podajanja razlogov je še posebej vidna pri vlogi vodilnega inženirja, ki se ni posebej udeleževal diskusij kar pri 4 od

6 področij.

- 1 PM - projektni manager, LE - vodilni inženir ali vodja testiranja, PGM - vodja programa, DUM - vodja poslovne enote.

Page 66: ADIZESOVI KOMPLEMENTARNI TIMI IN USPEŠNOST … · katerih osnova je tim, velikokrat celo virtualen tim, katerega člani so geografsko razpršeni po različnih, med seboj povezanih

58

Tabela 5: Razlogi za neuspeh projekta z vidika članov projekta D

Projektna skupina D

Vidik/Vloga2 PM LE PGM DUM

RAZVOJNA EKIPA Vzporeden projekt. Izkušenejši naveličani

odpravljanja napak.

Frustracije, premalo

izkušenj

O. K.

VODSTVO O. K. O. K. O. K. O. K.

NAROČNIK Neagilen naročnik. Preveč odločevalcev. Nerazumevanje zahtevnosti

projekta.

Ni kontrole nad projektom.

OBSEG Nerazumevanje

kvalitativnih ciljev.

Nejasna usmeritev. Porabljenega preveč časa. Nejasen obseg.

ZAHTEVNOST Neusklajenost med

ekipami.

O. K. Prevelik projekt. Virtualna razvojna ekipa.

PROCESI Nesinhronizirani

testni procesi.

Spreminjanje zahtev po koncu. Slaba org. naročnika. Nesinhronizirano delovanje

ekip.

Pri projektni skupini D, podobno kot v prejšnjem primeru iščejo posamezniki razloge pri drugih interesnih skupinah. Manager projekta vidi

razloge za neuspeh v naročniku in preobremenjenosti ekipe, vodilni inženir v slabem projektnem vodenju, vodja programa je našel razloge na

vseh področjih razen v vodstvu, kjer je bil sam najbolj vpleten podobno kot direktor enote.

2 PM - projektni manager, LE - vodilni inženir ali vodja testiranja, PGM - vodja programa, DUM - vodja poslovne enote.

Page 67: ADIZESOVI KOMPLEMENTARNI TIMI IN USPEŠNOST … · katerih osnova je tim, velikokrat celo virtualen tim, katerega člani so geografsko razpršeni po različnih, med seboj povezanih

59

Da takšnih napak ne bi ponovili pri prihodnjih projektih, so navedli naslednje izboljšave:

- sestava tima, temelječega na pravih kompetencah,

- več komunikacije in viharjenja možganov na temo, kaj gre narobe na vseh ravneh,

- vpletenost tehničnega človeka na strani naročnika, da zgradi ustrezna pričakovanja,

- ločitev managerja projekta od razvijalca poslovanja, ker mora naročnik ločiti med

poslovnim ter razvojnim izvedbenim delom,

- višja prodajna cena,

- vpletenost vrhnjega managementa v pogajanja z naročnikom,

- natančna definicija vlog in odgovornosti,

- obvezen podpis pogodbe pred začetkom projektne izvedbe,

- večje razumevanje projektne vsebine z vidika novih tehnologij v fazi pred prodajo,

- bolj agilen način razvoja rešitve.

V tabelah z rezultati vprašalnika o vedenjskih vzorcih so posamezniki označeni s

psevdokodami, ki predstavljajo njihovo funkcijsko vlogo:

- prvi dve črki psevdokode pomenita funkcijsko vlogo:

o D1: razvojnik 1 (developer 1),

o CM: razvojnik za vzpostavitev infrastrukture (configuration management),

o LE: vodilni inženir (lead engineer),

o LP: pisec dokumentacije (learning products),

o PM: projektni manager (project manager),

o T1: testator 1 (testator 1),

o TL: vodja testatorjev (test lead ),

o RM: resource manager,

o HRDEV: razvoj človeških virov,

o HRADMIN: kadrovska administracija,

o HRM: vodja kadrovskega oddelka;

- drugi dve črki psevdo-kode predstavljata stopnjo znanja in izkušenj na lestvici od 1 do

6 pri razvojnikih in od 1 do 3 pri managerjih (večja števka pomeni večjo izkušenost);

- zadnji dve črki psevdokode pomenita geografsko lokacijo posameznika:

o BL – Banja Luka,

o LJ – Ljubljana,

o MB – Maribor,

o SA – Sarajevo.

Page 68: ADIZESOVI KOMPLEMENTARNI TIMI IN USPEŠNOST … · katerih osnova je tim, velikokrat celo virtualen tim, katerega člani so geografsko razpršeni po različnih, med seboj povezanih

60

Najprej poglejmo vedenjske vzorce obeh uspešnih projektnih skupin A in B.

Projektna skupina A je izkazala naslednji vedenjski vzorec po posameznih funkcijskih

vlogah, prisotnih v skupini:

Slika 15: Vedenjski vzorec projektne skupine A

Tabela 6: Vedenjski vzorec projektne skupine A

Funkcijska vloga P A E I Koda Arhetip

CME2LJ 50 39.58 42.92 35.83 PaEi ustanovitelj

D2E3SA 45 30.83 27.5 47.91 PaeI vodič

D3E1SA 47.5 35.41 31.25 50 PaeI vodič

D4E1SA 47.08 31.66 35.83 50.83 PaeI vodič

D5E4MB 40.83 36.25 46.25 45 paEI učitelj

LEE4LJ 38.75 36.66 35.41 46.25 paeI integrator

LPE3LJ 45 35.83 40.83 43.33 Paei proizvajalec

LPE4LJ 38.75 36.66 35.41 46.25 paeI integrator

PME4LJ 45.83 35.41 41.66 42.91 PaEI državnik

T1E1SA 48.75 32.91 30.83 52.5 PaeI vodič

T2E2SA 38.75 44.16 53.33 31.25 paEi podjetnik

TLE3LJ 35.41 29.58 43.33 33.33 paEi podjetnik

0

10

20

30

40

50

60

70

80

P

A

E

I

Page 69: ADIZESOVI KOMPLEMENTARNI TIMI IN USPEŠNOST … · katerih osnova je tim, velikokrat celo virtualen tim, katerega člani so geografsko razpršeni po različnih, med seboj povezanih

61

Projektna skupina B je izkazala naslednji vedenjski vzorec po posameznih funkcijskih

vlogah, prisotnih v skupini:

Slika 16: Vedenjski vzorec projektne skupine B

Tabela 7: Vedenjski vzorec projektne skupine B

Funkcijska vloga P A E I Koda Arhetip

D1E2BL 47.92 48.33 35.83 37.5 PAei šef

D2E3BL 46.25 25.83 35.83 45.41 PaeI vodič

D3E3LJ 40 42.5 42.08 35.42 PAEi graditelj

DMM3LJ 47.5 25 61.67 37.08 PaEi ustanovitelj

LEE4LJ 49.17 24.58 50.42 45.83 PaEI državnik

PME4LJ 43.75 26.25 57.08 39.58 PaEi ustanovitelj

Kot lahko vidimo sta vedenjski vlogi E pri obeh skupinah presegle mejo 50 vsaj pri enem

članu. Vlogo A ima močno izraženo samo po en član v skupini, sicer pa je značilno

prisotna vloga P in I.

0

10

20

30

40

50

60

70

80

D1E2BL D2E3BL D3E3LJ DMM3LJ LEE4LJ PME4LJ

P

A

E

I

Page 70: ADIZESOVI KOMPLEMENTARNI TIMI IN USPEŠNOST … · katerih osnova je tim, velikokrat celo virtualen tim, katerega člani so geografsko razpršeni po različnih, med seboj povezanih

62

Funkcijsko-projektna skupina HRD je izkazala naslednji vedenjski vzorec:

Slika 17: Vedenjski vzorec oddelka HRD

Tabela 8: Vedenjski vzorec oddelka HRD

Funkcijska vloga P A E I Koda Arhetip

HRM 37.5 38.33 34.17 48.33 paeI integrator

HRADMIN1 38.33 38.33 35.42 49.17 paeI integrator

HRADMIN2 41.25 32.08 31.25 38.75 Paei proizvajalec

RM1 35 24.58 31.25 65 paeI integrator

RM2 45 36.67 35 52.08 paeI integrator

RM3 30.83 30.83 50.41 48.75 paEI učitelj

RM4 34.17 22.08 53.75 47.5 paEI učitelj

HRDEVEL 32.08 16.67 42.91 67.5 paEI učitelj

Kot vidimo iz grafikona je močno izražena vloga (I)ntegratorja pri vseh članih oddelka.

Ravnalci človeških virov (RM) imajo vsi močno izraženo vlogo podjetnika (E) in

(I)ntegratorja, prav tako funkcija razvoja človeških virov (HRDEVEL).

0

10

20

30

40

50

60

70

80

P

A

E

I

Page 71: ADIZESOVI KOMPLEMENTARNI TIMI IN USPEŠNOST … · katerih osnova je tim, velikokrat celo virtualen tim, katerega člani so geografsko razpršeni po različnih, med seboj povezanih

63

Projektna skupina C je izkazala naslednji vedenjski vzorec po posameznih funkcijskih

vlogah, prisotnih v skupini:

Slika 18: Vedenjski vzorec projektne skupine C

Tabela 9: Vedenjski vzorec projektne skupine C

Funkcijska vloga P A E I Koda Arhetip

D1E3LJ 48.33 49.58 25.83 39.16 Paei proizvajalec

D2E3LJ 38.75 46.67 33.33 41.67 pAeI administrator

D3E3LJ 35 39.17 32.08 56.25 paeI integrator

D4E2LJ 28.75 30.41 38.75 55 paeI integrator

DBE4LJ 41.67 40.83 29.58 36.25 paei proizvajalec

LEE5LJ 40.42 35.83 50.41 35 paEi podjetnik

LPE3LJ 32.5 38.75 28.33 53.33 paeI integrator

LTE4LJ 42.5 61.25 16.67 33.33 pA-i administrator

PMM1LJ 37.92 39.58 40.43 75 paeI integrator

Pri obeh neuspešno zaključenih projektih ni močno izražene vloge podjetnika (E), je pa

močno prisotna vloga (I)ntegratorja ter (A)dministratorja.

0

10

20

30

40

50

60

70

80

D1E3LJ D2E3LJ D3E3LJ D4E2LJ DBE4LJ LEE5LJ LPE3LJ LTE4LJPMM1LJ

P

A

E

I

Page 72: ADIZESOVI KOMPLEMENTARNI TIMI IN USPEŠNOST … · katerih osnova je tim, velikokrat celo virtualen tim, katerega člani so geografsko razpršeni po različnih, med seboj povezanih

64

Projektna skupina D je izkazala naslednji vedenjski vzorec po posameznih funkcijskih

vlogah, prisotnih v skupini:

Slika 19: Vedenjski vzorec projektne skupine D

Tabela 10: Vedenjski vzorec projektne skupine D

Funkcijska vloga P A E I Koda Arhetip

D1E3LJ 44.58 27.08 38.75 52.91 PaeI vodič

D2E2LJ 56.25 40.42 43.33 20 Pae- Proizvajalec

– solo

graditelj

LEE4LJ 48.75 37.08 37.5 32.5 Paei proizvajalec

LEE4LJ 55.83 34.17 40 37.5 Paei proizvajalec

LPE4LJ 37.5 32.08 45 44.58 paEi podjetnik

PGMM3LJ 35.42 37.08 50 43.75 paEi podjetnik

PMM2LJ 32.08 25.83 33.33 53.33 paeI integrator

Izdelal štiri grafikone za funkcijsko vlogo razvojnik-programer po posameznih vedenjskih

vlogah primerjalno za vse sodelujoče razvojnike. Z zeleno so obarvani razvojniki, ki so

sodelovali v uspešnih projektih, rdeče pa razvojniki, ki so sodelovali v neuspešnih

projektih.

0

10

20

30

40

50

60

70

80

D1E3LJ D2E2LJ LEE4LJ LEE4LJ LPE4LJ PGMM3LJ PMM2LJ

P

A

E

I

Page 73: ADIZESOVI KOMPLEMENTARNI TIMI IN USPEŠNOST … · katerih osnova je tim, velikokrat celo virtualen tim, katerega člani so geografsko razpršeni po različnih, med seboj povezanih

65

Slika 20: Vedenjski vzorec razvojnih inženirjev po posameznih vedenjskih vlogah

0

10

20

30

40

50

60

Vloga (P)

0

10

20

30

40

50

60

Vloga (A)

0

10

20

30

40

50

60

Vloga (E)

0

10

20

30

40

50

60

Vloga (I)

Page 74: ADIZESOVI KOMPLEMENTARNI TIMI IN USPEŠNOST … · katerih osnova je tim, velikokrat celo virtualen tim, katerega člani so geografsko razpršeni po različnih, med seboj povezanih

66

Primerjajmo še vedenjski vzorec vseh štirih projektnih vodij kot odgovornih za učinkovito

izvedbo projekta in vodilnih inženirjev kot odgovornih s stališča strokovne izvedbe.

Slika 21: Vedenjski vzorec managerjev projekta

Slika 22: Vedenjski vzorec vodilnih inženirjev

0

10

20

30

40

50

60

70

80

P A E I

A PME4LJ

B PME4LJ

C PMM1LJ

D PMM2LJ

0

10

20

30

40

50

60

70

80

P A E I

A LEE4LJ

B LEE4LJ

C LEE5LJ

D LEE4LJ

Page 75: ADIZESOVI KOMPLEMENTARNI TIMI IN USPEŠNOST … · katerih osnova je tim, velikokrat celo virtualen tim, katerega člani so geografsko razpršeni po različnih, med seboj povezanih

67

4.6 Interpretacija in vrednotenje raziskave

4.6.1 Uspešna projektna tima, kontrolni oddelek in neuspešno končana projekta

V uspešnem, popolnem, komplementarnem timu naj bi bile zastopane vse štiri vedenjske

vloge (P, A, E in I) in vsaka od njih naj bi bila vsaj pri enem od članov tima močno

izražena, torej pisana z veliko začetnico. Torej, če drugače predstavim popolnost oziroma

komplementarnost Adizesovega tima mora imeti tim vsaj enega člana z močno izraženo

vedenjsko vlogo (P)roizvajalca, en član v timu mora imeti močno izraženo vedenjsko

vlogo (A)dministratorja, vsaj en član mora biti prisoten z močno izraženo vedenjsko vlogo

podjetnika (E) in vsaj en član z močno izraženo vedenjsko vlogo (I)ntegratorja. Tako

Adizes v svojih dolgoletnih raziskavah utemeljuje komplementaren tim, ki naj bi bil bolj

uspešen od tima, ki trpi pomanjkanje prisotnosti ene izmed vlog, njegova spoznanja pa

veljajo predvsem za managerske time. Ali to velja tudi v primeru timov, ki razvijajo

programsko opremo je bil srž moje raziskave.

Predstavljeni rezultati raziskave so pokazali, da imajo vsi štirje opazovani timi močno

zastopane vse posamezne vedenjske vloge vsaj pri enem od članov. Torej tu med

uspešnimi timi in neuspešnimi timi ni pomembnejših razlik.

So pa vedenjske vloge pri neuspešnih timih drugače porazdeljene glede na funkcijsko

vlogo v timu, kar bi lahko vplivalo na rezultat dela. Pri projektnem timu D se je izkazalo,

da je edini ustvarjalec vodja programa (vloga E = 50), ki bolj skrbi za ustvarjanje poslovne

priložnosti in ne vpliva dosti na sam potek izvedbe projekta. Vidimo tudi, da imata oba

vodilna inženirja zelo malo ustvarjalnosti, E = 37,5 in 40. Najbolj ju je motilo dejstvo, da

je preveč odločevalcev in da se izvaja premalo zahtevne naloge, kar je tipično za vedenjske

vloge (P)roizvajalca. Oba sta jo imela močno izraženi (48,75 in 55,83). Na splošno je v

celotnem timu najbolj prisotna vloga (P)roizvajalca (povprečna vrednost je kar 44,34).

Adizes pravi, da so (P)roizvajalci pridni, delavni ter da se izogibajo sestankovanja in ostale

režije ter neproduktivnega dela. Zato potrebujejo jasna navodila. Ta pa prihajajo od

projeknega managerja, ki bi moral imeti močno izraženo vedenjsko vlogo (I)ntegratorja,

zato, da bi se ukvarjal z ekipo. Projektni manager je po rezultatih sodeč sicer imel močno

izraženo vedenjsko vlogo (I), ampak je v razgovoru povedal, da neuspeh projekta izvira iz

nefleksibilnega naročnika, preobremenjenosti posameznikov zaradi drugega vzporednega

projektnega dela pa tudi zaradi neusklajenosti delovanja ekipe, za kar bi moral poskrbeti

sam a očitno temu ni bil kos.

Za projektni tim C takoj pade v oči nenavadno visoka prisotnost vedenjske vloge

(A)dministratorja, ki pri razvojnikih ni najbolj zaželjena. Taka oseba ima rada v naprej

določena pravila, čim manj novosti in nepredvidljivih dogodkov in jasna do potankosti

izdelana navodila nadrejenega. Vse to je v direktnem nasprotju z zahtevami delovnega

mesta razvojnika, ki se vsak dan ukvarja z iskanjem novih rešitev, da lahko ustvari nov

izdelek, za katerega je potrebno veliko znanja in izkušenj. Uspešni timi so imeli v

povprečju veliko manj vedenjske vloge (A)dministratorja (35,41 in 32,08). Tudi če

Page 76: ADIZESOVI KOMPLEMENTARNI TIMI IN USPEŠNOST … · katerih osnova je tim, velikokrat celo virtualen tim, katerega člani so geografsko razpršeni po različnih, med seboj povezanih

68

primerjamo nivo ustvarjalnosti vidimo, da je v povprečju veliko več ustvarjalnosti pri

uspešnih timih (47,15 in 38,71) kot pri neuspešnih timih (32,82 in 39,65).

Uspešne projektne skupine so imele izjemno močno prisotno vlogo (P)roizvajalca,

(I)ntegratorja in podjetnika (E), (A)dministrator pa je bil močno prisoten samo pri enem

članu, kar kaže na ustvarjalno delo, ki ga skupina potrebuje za dosego svojih ciljev. V

razvojni skupini, kjer nastajajo novi produkti, je zaželeno imeti posameznike, ki veliko

delajo in jim je to prioriteta, nekoga, ki jih združuje (I) in nekoga, ki ima pred očmi

prihodnost ter nevarnosti in tveganja, ki se jim bo treba izogniti, če hočejo priti do cilja.

Vse te vloge so bile pri uspešnejših skupinah bolj prisotne kot pri neuspešnih.

Pri neuspešnih projektih pa lahko vidimo izrazit manjko vloge proizvajalca (P) pri eni

skupini in izrazito prisotnost vloge E v kombinaciji s P pri drugi skupini. Opirajoč se na

Adizesovo teoretsko podlago, bi v tem drugem primeru lahko govorili o arhetipu plodnega

ustanovitelja, za katerega je značilno, da ga prispevek preostalih članov ne zanima ter tudi

ne administrativno delo, ki ga vidi kot izgubo časa. Iz tega lahko sklepamo, da je razlog za

slabšo realizacijo projekta tudi v sestavi vedenjskih vzorcev celotne ekipe. Da pa bi lahko z

gotovostjo potrdili tezo, ali so komplementarni timi uspešnejši od naključno sestavljenih

skupin pri izvedbi razvojnih IT-projektov, bi bilo treba sestaviti tim posameznikov z

ustreznimi funkcijskimi in vedenjskimi vlogam in za primerjavo narediti tim, ki ne ustreza

kombinaciji vlog pri komplementarnem timu, oziroma tim, kjer so vse vloge enake, npr.

tim samih administratorjev (A) ali njihovih ekstremov – birokratov (B).

4.6.2 Vedenjski vzorci po funkcijskih vlogah

Na sliki 15, sta od vseh štirih vedenjskih vlog, vlogi (I) in (P) najbolj izraženi (I ima

povprečje 43,80, P ima povprečje 43,42). Za delovno mesto razvojnega inženirja sem

pričakoval najbolj izraženi vlogi (P) in (E), kajti pri svojem delu morajo biti ustvarjalni in

delovni. Namesto tega sem dobil močno izraženo vlogo (I). So se pa pokazale nekatere

razlike med uspešnima projektoma (na grafikonih obarvano zeleno) ter t.i. slabima

projektoma (na grafikonih obarvano rdeče). Vloga (A) je veliko bolj izražena pri slabih

projektih. Njena vrednost je v povprečju 39,16, medtem ko je pri uspešnih projektih le

35,83. Tendenca birokratskega načina razmišljanja lahko konkretno zavre razvoj

programske opreme in ubije ustvarjalnost potrebno za reševanje novih izzivov. Tudi

razporeditev vloge (P) pri dobrih projektih je veliko bolj stabilna in močno izražena kot pri

slabih projektih. Zanimivo je tudi, da je vloga (I) pri dobrih projektih zelo močno prisotna

in normativno precej usklajena.

Pri analizi projektnih managerjev in vodilnih inženirjev vidimo, da je bil manager projekta

A zelo delaven, manager projekta B pa zelo iznajdliv in ustvarjalen. Za neuspešna projekta

pa sta oba projekta managerja imela močno izraženo vlogo (I)ntegratorja. Pri funkcijski

vlogi vodilni inženir ni posebnih značilnosti v vedenjskem vzorcu. Razlikuje se samo

vedenjska vloga pri (I)ntegratorju. Močneje izraženo vlogo imata vodilna inženirja v

uspešnejših projektnih skupinah. Značilnost razvojnega dela pri projektni skupini kjer

Page 77: ADIZESOVI KOMPLEMENTARNI TIMI IN USPEŠNOST … · katerih osnova je tim, velikokrat celo virtualen tim, katerega člani so geografsko razpršeni po različnih, med seboj povezanih

69

imamo projektnega managerja in vodilnega inženirja kot vsebinskega strokovnjaka v dveh

različnih osebah, prevzema projektni manager bolj vlogo »palice« in vodilni inženir bolj

vlogo »korenčka«, ko prihaja do ustvarjalnosti potrebne za rešitev problema na eni strani in

do trojne omejitve za katero skrbi projektni vodja s svojim položajem in odgovornostjo na

drugi strani.

Na podlagi rezultatov raziskave lahko ugotovimo tudi to, da imajo vsi razvojniki statistično

značilne vedenjske vzorce. Vsi imajo izraženo vlogo (P)roizvajalec, saj se od njih

pričakuje do neke mere samostojno delo, in vlogo (I)ntegrator, saj je njihovo delo timsko

in se zato pričakuje razvit občutek za delo v timu. Pričakovali bi tudi večjo vlogo (E)

podjetnik, ki bi pokazala ustvarjalnost, značilno za razvojno silo ampak glede na to, da je

vprašalnik narejen za managerje, so tudi vprašanja povezana bolj v tej smeri ugotavljanja

podjetniške žilice. Sklenemo lahko, da imajo iste funkcijske vloge v različnih razvojnih

timih statistično značilne vedenjske vzorce glede na Adizesovo teorijo vedenjskih vzorcev.

To potrjuje tudi Adizesovo pisanje o nastajanju vedenjskega vzorca posameznega

delovnega mesta. Adizesov inštitut ponuja tudi vprašalnik za ugotavljanje primernosti

vedenjskega vzorca za posamezno delovno mesto (nekaj so jih celo tipizirali in so opisani

v poglavju Funkcijske vloge in njihov idealni vedenjski vzorec). To Adizesovo tezo lahko

potrdimo tudi na podlagi rezultatov pri kontrolnem timu, kjer so imeli vsi štirje člani enako

funkcijsko in tudi zelo podobne vedenjske vzorce.

Adizes je za delo ljudi v kadrovski službi napovedal izrazito vedenjsko vlogo (I)ntegratorja

za funkcijo razvoja človeških virov ter izrazito vlogo (A)dministratorja za operativno

kadrovsko delo. Rezultat kontrolnega tima HRD je pokazal napovedan Adizesov vedenjski

vzorec za vlogo razvoja človeških virov z izstopajočo vlogo (I) in izraženo vlogo (A).

Dejansko je najbolj zastopana vedenjska vloga (I), v povprečju je dosegla daleč največjo

vrednost 52,13 v primerjavi z ostalimi vedenjskimi vlogami: (p)=36,77, (a)=38,33 in

(e)=39,27.

4.6.3 Omejitve in predlogi za nadaljne raziskovalno delo

Od 12 identificiranih projektov so bili za raziskavo zaradi premajhne udeležbe članov

posameznih timov žal primerni samo štirje. Pri teh projektih so sicer delali tudi

posamezniki, locirani na geografsko oddaljenih področij, a je zbranih podatkov premalo,

da bi lahko potrdili, ali Adizesova teorija o popolnih komplementarnih timih velja, tudi ko

gre za navidezne, geografsko porazdeljene time.

V nadaljevanju bi bilo za natančnejše rezultate treba najprej s pomočjo Adizesovih

posebnih vprašalnikov, opredeliti idealen vedenjski vzorec za posamezno delovno mesto in

nato izbrati osebo, ki se najbolj približa tem kriterijem, seveda ob predpostavki, da ustreza

tudi preostalim funkcijskim zahtevam delovnega mesta. Tako bi sestavili skupino, jo

formirali v tim in izvedli projekt. Isti projekt bi nato ponovno izvedli z naključno

sestavljeno ekipo, pri čemer bi izmerili vedenjske vloge članov, ter z ekipo, kjer bi

sodelovali posamezniki z neustreznimi vedenjskimi vzorci oziroma nekatere vloge ne bi

Page 78: ADIZESOVI KOMPLEMENTARNI TIMI IN USPEŠNOST … · katerih osnova je tim, velikokrat celo virtualen tim, katerega člani so geografsko razpršeni po različnih, med seboj povezanih

70

bile zastopane ali pa bi bile vse vedenjske vloge enake. Raziskavo bi lahko nadaljevali tudi

v smeri preučevanja tipiziranih delovnih mest, za katera bi ugotavljali ali se za njih

pojavljajo tipični vedenjski vzorci za ista delovna mesta. Za funkcijske oddelke je Adizes

napovedal take vedenjske vzorce in jih tudi navedel v svoji knjigi (2004d).

V kolikor bi bilo ekonomsko upravičeno in tudi možno izbirati med kandidati, ki bi po

ostalih kriterijih enako ustrezali zahtevam delovnega mesta, bi s komplementarnim timom

vsekakor dosegli boljše rezultate in tako pripomogli k večji učinkovitosti in uspešnosti

delovanja združbe, kjer je za izdelek potrebno timsko delo.

Glede samih vprašalnikov bi izpostavil tudi vsebino vprašalnika, ki jo najdemo v prilogi.

Vprašalnik je sicer namenjen vsem kandidatom a je glede ugotavljanja ustvarjalnosti in

vloge podjetnika (E) bolj pisan na kožo podjetniku kot razvojniku. Prepričan sem, da bi z

drugačnimi vprašanji lahko natančneje izmerili ustvarjalno komponento pri razvojni sili.

Etičnost raziskave bi lahko bila vprašljiva, saj so v raziskavi udeleženi ljudje. Še več,

proučeval sem njihove vedenjske vzorce. Zato sem moral zagotoviti anonimnost ter

prostovoljnost pri sodelovanju. To sem upošteval tudi pri interpretaciji dobljenih podatkov.

Ker je obstajala možnost, da bi se delodajalec vmešal do te mere, da bi hotel podatke

izkoristiti v namen identifikacije problematičnih delavcev, je bila zagotovitev anonimnosti

udeležencev še toliko pomembnejša. To sem kot zaposlen razložil na sestanku z vodji

projektnih timov, zato smo uporabili sistem kodne preslikave, do katerega so imeli dostop

samo vodje timov, jaz kot raziskovalec pa sem dobil rešitve v obliki psevdokodiranih

identifikatorjev (projektni tim, funkcijska vloga, stopnja, lokacija posameznika). Kljub

temu veliko oseb ni rešilo spletne vprašalnike.

Page 79: ADIZESOVI KOMPLEMENTARNI TIMI IN USPEŠNOST … · katerih osnova je tim, velikokrat celo virtualen tim, katerega člani so geografsko razpršeni po različnih, med seboj povezanih

71

SKLEP

Darvinizem in teorija velikega poka nas definirata, če držita. Človek nenehno napreduje in

se razvija že od samega začetka. Postavlja si nove in nove cilje ter jih poskuša uresničiti. Iz

preteklosti ohranjeni neprecenljivi objekti in dosežki kažejo na organizacijsko sposobnost,

ki je povezovala skupine ljudi, da so uresničili svoje cilje. Podrobnosti organizacijskih

struktur, načina dela in uporabljanih tehnologij iz tistih časov ne poznamo, vemo pa, da so

bili ljudje že daleč v preteklosti zmožni skupinskega dela. Razvoj znanosti, razvejanost

posameznih ved, specializacija, nove in nove tehnologije ter nova dognanja povzročajo

nenehne spremembe, na katere se človeštvo prilagaja na makro in mikro ravni. Psihološka

veda zna kljub svoji mladosti veliko povedati o posamezniku, njegovem razvoju, njegovi

naravi in razmerju, ki ga goji do svojega okolja. Družbenoekonomski sistem mu narekuje

kako, in ga v svojem nevidnem sistemu lastne biti do neke mere usmerja v učinkovitost in

uspešnost. Vpetost v organizacijski ustroj in strukturo pa posameznika določa in umešča v

delovno sredino, kjer skupaj z drugimi uresničuje svoje in skupne cilje. Dandanes ima pri

tem ključno vlogo tudi informacijska tehnologija, ki nas povezuje in omogoča klasično in

tudi geografsko porazdeljeno sodelovanje.

Uspešnost razvoja programske opreme skozi projekte, temelječe na timskem delu in

usmerjenosti k skupnemu rezultatu prispevka vsakega člana posebej, je bila rdeča nit

raziskave, osvetljene skozi prizmo Adizesove teorije delovanja komplementarnih timov.

Zato sem izhajal iz posameznika in njegovih zmožnosti. V današnjem času je posameznik

pogosto del skupine. Organizacija dela v obliki projektnega izvajanja potrebuje za podlago

tim, ki nastane skozi faze formiranja tima. Izjemno zapletena struktura osebnosti in okolja

ima močan vpliv na rezultat posameznikovega dela, zato sem podkrepil psihološko ozadje

z Jungovimi dognanji, ki so tesno povezani z Adizesovimi vedenjskimi vzorci. Adizes je v

svojem več kot 40-letnem raziskovanju razvil svoj pogled na delovanje posameznika v

vlogi managerja. Predpostavil je štiri različne vedenjske vloge, ki sestavljajo

posameznikov vedenjski vzorec. Poimenoval jih je proizvajalec (P), administrator (A),

podjetnik (E) (angl. enterpreneur) in integrator (I) ter jih označil s kodami PAEI. Za

posameznika pravi, da ne more imeti močno izraženih vseh štirih vedenjskh vlog, ker se

med seboj izključujejo, lahko pa jih ima tim dveh ali več posameznikov, ki se med seboj

dopolnjujejo. Takemu timu pravi komplementaren tim. Vendar ker v timu med

posamezniki z izraženimi nasprotujočimi se vlogami prihaja do komunikacijskih

konfliktov, morata za tvorno delovanje tima med člani vladati medsebojno spoštovanje in

zaupanje.

Programska oprema po naročilu se razvija navadno v obliki projektov, kjer sodeluje več

funkcijsko različnih vlog, in zato pri sodelovanju prihaja do formiranja tima. Na primeru

velikega podjetja, ki razvija programsko opremo, sem identificiral projekte, ki so v okviru

trojne omejitve dali slabše rezultate, in projekte, ki so imeli pozitiven izid. S pomočjo

Adizesovega inštituta in njihovih vprašalnikov za določanje vedenjskega vzorca

Page 80: ADIZESOVI KOMPLEMENTARNI TIMI IN USPEŠNOST … · katerih osnova je tim, velikokrat celo virtualen tim, katerega člani so geografsko razpršeni po različnih, med seboj povezanih

72

posameznika (PAEI) sem ugotovil, da obstajajo razlike v obravnavanih timih, ki so lahko

vplivale na rezultat projekta. Toda o vplivih je težko trditi z gotovostjo, ker morajo biti

objektivni pokazatelji uspešnosti projekta merljivi, dejansko korelacijo med vedenjskim

vzorcem posameznika in rezultatom projekta pa težko kvantificiramo. Zato lahko sklenem

le, da med proučevanima uspešno realiziranima in neuspešno zaključenima projektoma

obstajajo statistično značilne razlike, ki potrjujejo Adizesov predlagani koncept vedenjskih

vzorcev.

Page 81: ADIZESOVI KOMPLEMENTARNI TIMI IN USPEŠNOST … · katerih osnova je tim, velikokrat celo virtualen tim, katerega člani so geografsko razpršeni po različnih, med seboj povezanih

73

LITERATURA IN VIRI

1. Adizes, I. (1969). Industrial democracy: Yugoslav style. (Ph.D. thesis). New York:

Columbia.

2. Adizes, I. (1996). Obvladovanje sprememb. Ljubljana: Gospodarski vestnik.

3. Adizes, I. (2004a). Managing Coorporate Lifecycles. Santa Barbara: The Adizes

Institute Publishing.

4. Adizes, I. (2004b). Leading the Leader. Santa Barbara: The Adizes Institute

Publishing.

5. Adizes, I. (2004c). Management/Mismanagement Styles: how to identify a style and

what to do about it.Santa Barbara: The Adizes Institute Publishing.

6. Adizes, I. (2004d). The Ideal Executive: why you cannot be one and what to do

about it. Santa Barbara: The Adizes Institute Publishing.

7. Adizes Institute. Najdeno 2014 na spletnem naslovu http://www.adizes.com

8. Ashkanasy, N. M., Wilderom, C. P.M.&Peterson, M. F. (2000). Handbook of

organizational culture & climate. London: SAGE Publications.

9. Babič, S. (2002). Model velikih pet in samopodoba s samospoštovanjem

(raziskovalno poročilo): Ljubljana: UL, Filozofska fakulteta.

10. Bajec, M. (2007). Razvoj informacijskih sistemov (zapiski s predavanj, 2. letnik)

Ljubljana: UL, Fakulteta za računalništvo in informatiko.

11. Bandura, A. (1997). Self Efficacy, the exercise of control. New York: Freeman and

company.

12. Barney, J. (1991). Firm Resources and Sustained Competitive Advantage, Journal

of Management, 17, 99-120

13. Belbin, R. M. (1993). Management team: Why they succede or fail. Oxford:

Butterworth-Heinemann.

14. Belbin, R.M. (1993). Team Roles at Work. London: Butterworth-Heinemann.

15. BELBIN®: The home of Belbin Team Roles. Najdeno 2014 na spletnem naslovu

http://www.belbin.com

16. Bregar, L., Ograjenšek, I.,&Bavdaž, M. (2005). Metode raziskovalnega dela za

ekonomiste: Izbrane teme. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.

17. Briggs, K., &Myers, I. (2014). MBTI® basics. Najdeno 2014 na spletnem naslovu

http://www.myersbriggs.org/my-mbti-personality-type/mbti-basics/

18. Cleland, I.D. (1999). Project management – Strategic design and implementation.

New York: McGraw-Hill.

19. Daft, L. R. (2004). Organization theory and design. Ohio: Thomson/South-Western

cop.: Mason.

20. Drucker, P. F. (1993). Post-Capitalist society. New York: HarperCollinsPublishers.

21. Drucker, P. F. (2001). Managerski izzivi v 21. stoletju. Ljubljana: GV založba.

22. Duarte D. L., &Tennant Snyder N., (2006). Mastering virtual teams: strategies,

tools, and techniques that succeed. San Francisco: John-Willey and Sons.

23. Duncan, W.R. (1996). A Guide to the Project Management Body of Knowledge.

Newtown Square, PA: Project Management Institute.

Page 82: ADIZESOVI KOMPLEMENTARNI TIMI IN USPEŠNOST … · katerih osnova je tim, velikokrat celo virtualen tim, katerega člani so geografsko razpršeni po različnih, med seboj povezanih

74

24. Egolf, D. B. (2001). Forming Storming Norming Performing Successful

Communication in Groups and Teams. San Jose New York Lincoln Shanghai:

Writers Club Press.

25. Forsyth, D. R. (2010). Goup Dynamics (5th ed.). California: Wadsworth, Cengage

Learning.

26. Fronkfort-Nachmias C.,&Nachmias D. (2007). Research methods in the social

sciences (7 th ed.). New York: Worth publishers.

27. Guide to Project Management Body of Knowledge PMBOK Guide. (2004).

Pennsylvania: Project Management Institute Inc.

28. Hollenbeck, N., &Wright, G. (2006). Human resource management: gaining a

competetitive advantage (5th ed.). New York: McGraw-Hill Irwin.

29. Hunsaker, P.L,&Hunsaker, J.S. (2008). Virtual teams, a leader's guide. Team

Performance Management, 14 (1/2),86.

30. Inštitut za projektno vodenje, Najdeno 2013 na spletni strani http://www.pmi.org

31. Jung, C. G. (1971). Psychological types, (3rd ed.). Princeton, NJ: Princeton

University Press.

32. Kaplan, R. S., &Norton, D. P. (2000). Uravnotežen sistem kazalnikov. Ljubljana:

GV Gospodarski vestnik.

33. Kaplan, R. S., &Norton, D. P. (2001). Strateško usmerjena organizacija. Ljubljana:

GV Založba.

34. Kovač, J. (1999). Timsko delo – osnova participativne organiziranosti. Industrijska

demokracija, 3 (3), 5-8.

35. Kozak-Holland, M. (2011). The History of Project Management. New York: Multi-

Media Publications inc.

36. Leavitt H.J., Whisler T.L. (1953). Management in the 80's. Harward Business

Review, 11 (),

37. Lipičnik B., Možina S., (1993). Psihologija v podjetjih. Ljubljana: Državna založba

Slovenije, d.d.

38. Lipičnik, B. (1998a). Ravnanje z ljudmi pri delu. Ljubljana: Gospodarski vestnik.

39. Lipičnik, B. (1998b). Vedenjski vzorci in participativno vodenje. Industrijska

demokracija.

40. Lipičnik, B. (2008). Človeški viri in ravnanje z njimi. Študijsko gradivo in zapiski

pri predmetu Človeški viri in ravnanje z njimi. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.

41. Lipovec, F. (1989). Razvita teorija organizacije. Maribor: Založba Obzorja.

42. Manifesto for Agile development. Najdeno 2012 na spletni strani

http://agilemanifesto.org/

43. Mayo, E. (1957). The Social problems of an industrial civilization – with an

appedix on the political problem. London: Routledge & Kegan Paul ltd.

44. Myers, I. B. (1995). Gifts Differing: Understanding Personality Type. New York:

Davies-Black Publishing.

45. Myers, G. D. (2004). Psychology (7th ed.). New York: Worth Publishers.

46. Murray, H.A. (1938). Basic concepts for a psychology of personality. Journal of

General Psychology, 15, 241-268

Page 83: ADIZESOVI KOMPLEMENTARNI TIMI IN USPEŠNOST … · katerih osnova je tim, velikokrat celo virtualen tim, katerega člani so geografsko razpršeni po različnih, med seboj povezanih

75

47. Musek, J. (2005). Predmet, Metode in področja psihologije. Ljubljana: Filozofska

fakulteta, oddelek za psihologijo.

48. Penrose, E. (1959). The Theory of the Growth of the Firm. New York: John Wiley

and Sons.

49. Projektni management. Najdeno 2014 na spletnem naslovu http://www.projektni-

management.si

50. Pučko, D., Čater, T., &Rejc Buhovac, A. (2006). Strateški management 2.

Ljubljana: Ekonomska fakulteta.

51. Rejc, A. (2002). Vloga in pomen nefinančnih informacij v okviru uspešnosti

poslovanja podjetja - teorija in empirična preverba. Doktorska disertacija,

Ljubljana: Ekonomska fakulteta.

52. Robey, D.,&Sales, C. A. (1994): Designing Organizations. Burr Ridge Illinois:

Irwin

53. Robson, C. (2002). Real World Research (2nd

ed.). Oxford, Blackwell.

54. Rozman. R. (1999). Razmerje med poslovanjem, organizacijo in ekonomijo ter med

pripadajočimi znanostmi. Organizacija, 32, (4), 185-192.

55. Rozman R., &Kovač J. (2012). Management. Ljubljana: GV založba.

56. Satzinger, J. et al. (2007). Systems analysis & design (4th ed.). Boston: Thomson.

57. Saunders, M., Lewis, P., &Thornhill, A. (2007). Research Methods for Business

Students, (4th ed.). Pearson Education Limited, 624

58. Senior, B. (1997). Team roles and team performance: Is there »really« a link?

Journal of Occupational and Organizational Psyhology, 70,(3), 241-258

59. Snyder, M. (1974). Self-monitoring of expressive behavior. Journal of Personality

and Social Psychology, 30, 526-537

60. The Standish Group. Najdeno 2012 na spletnem naslovu

http://www.standishgroup.com/

61. Stare, A. (2011). Projektni management: teorija in praksa. Ljubljana: 1 natis,

Agencija Poti, Izobraževalna, svetovalna in založniška družba.

62. Strategic planning society, Strategy Development and Implementation. Najdeno

2014 na spletnem naslovu http://www.sps.org.uk/

63. Tuckman, B. (1965). Developmental sequences in small groups. Psychological

Bulletin, 63, 384-399

64. Združenje za projektni management. Najdeno 2009 na spletnem naslovu

http://sl.zpm-si.com/o-zpm/predstavitev/

Page 84: ADIZESOVI KOMPLEMENTARNI TIMI IN USPEŠNOST … · katerih osnova je tim, velikokrat celo virtualen tim, katerega člani so geografsko razpršeni po različnih, med seboj povezanih
Page 85: ADIZESOVI KOMPLEMENTARNI TIMI IN USPEŠNOST … · katerih osnova je tim, velikokrat celo virtualen tim, katerega člani so geografsko razpršeni po različnih, med seboj povezanih

PRILOGE

Page 86: ADIZESOVI KOMPLEMENTARNI TIMI IN USPEŠNOST … · katerih osnova je tim, velikokrat celo virtualen tim, katerega člani so geografsko razpršeni po različnih, med seboj povezanih

ii

Page 87: ADIZESOVI KOMPLEMENTARNI TIMI IN USPEŠNOST … · katerih osnova je tim, velikokrat celo virtualen tim, katerega člani so geografsko razpršeni po različnih, med seboj povezanih

i

KAZALO

Priloga 1: Seznam kratic ............................................................................................................. 1

Priloga 2: Sistemizacija delovnih mest v razvoju podjetja ......................................................... 2

Priloga 3: Adizesov vprašalnik za ugotavljanje PAEI-profila kandidatov ................................. 3

Priloga 4: Kratka biografija prof. dr. Ichaka Adizesa............................................................... 10

Priloga 5: O Adizesovem inštitutu ........................................................................................... 11

Page 88: ADIZESOVI KOMPLEMENTARNI TIMI IN USPEŠNOST … · katerih osnova je tim, velikokrat celo virtualen tim, katerega člani so geografsko razpršeni po različnih, med seboj povezanih
Page 89: ADIZESOVI KOMPLEMENTARNI TIMI IN USPEŠNOST … · katerih osnova je tim, velikokrat celo virtualen tim, katerega člani so geografsko razpršeni po različnih, med seboj povezanih

1

Priloga 1: Seznam kratic

CASE – Computer-aided Software Engineering

CEO – Chief Executive Officer

HRD – Human Resources Department

IPMA – International Project Management Association

PMI – Project Management Institute

PAEI – Producer, Administrator, Enterpreneur, Integrator

PDCA – Plan Do Check Act

RAD – Rapid application development

RUP – Rational Unified Process

SDLC – Software Development Life Cycle

UML – Unified modeling Language

XP – eXtreme Programing

Page 90: ADIZESOVI KOMPLEMENTARNI TIMI IN USPEŠNOST … · katerih osnova je tim, velikokrat celo virtualen tim, katerega člani so geografsko razpršeni po različnih, med seboj povezanih

2

Priloga 2: Sistemizacija delovnih mest v razvoju podjetja

Tabela 1: Sistemizacija delovnih mest

Stopnja Naziv Izkušnje* Stopnja Naziv Izkušnje*

Inženirji Managerji

Inženir 1 – E1 Inženir začetnik Brez izkušenj

Inženir 2 – E2 Samostojni inženir

začetnik

Do 3 leta

Inženir 3 – E3 Samostojni inženir 3-5 let

Inženir 4 – E4 Vodilni inženir Vsaj 5 let Manager 1 – M1 Manager projektov Vsaj 5 let

Inženir 5 – E5 Vodilni inženir

zahtevnejših

projektov

Vsaj 7 let Manager 2 – M2 Manager

zahtevnejših

projektov

Vsaj 7 let

Inženir 6 – E6 Arhitekt

programskih rešitev

10 let ali več Manager 3 – M3 Vodja programa 10 let ali več

Legenda:

*Izkušnje so natančno opredeljene v obsežnem internem gradivu podjetja in določajo poleg izkušenj tudi potrebna znanja in vrsto izbranih

kompetenc na ustrezni ravni zahtevani za stopnjo delovnega mesta.

Page 91: ADIZESOVI KOMPLEMENTARNI TIMI IN USPEŠNOST … · katerih osnova je tim, velikokrat celo virtualen tim, katerega člani so geografsko razpršeni po različnih, med seboj povezanih

3

Priloga 3: Adizesov vprašalnik za ugotavljanje PAEI-profila kandidatov

VPRAŠALNIK ZA UGOTAVLJANJE OSEBNOSTNEGA PAEI-PROFILA –

SPLOŠNO

Podjetje: _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

Oddelek: _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

Delovno mesto: _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

Ime in priimek kandidata: _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

Odgovorna oseba: _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

Datum izpolnjevanja: _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

Page 92: ADIZESOVI KOMPLEMENTARNI TIMI IN USPEŠNOST … · katerih osnova je tim, velikokrat celo virtualen tim, katerega člani so geografsko razpršeni po različnih, med seboj povezanih

4

Pred vami je vprašalnik s petimi možnimi odgovori na vprašanje. Pri vsakem vprašanju

rangirajte odgovore z ocenami 1, 2, 3 ,4 in 5 (1 – pomeni mi zelo malo, 5 – pomeni mi zelo

veliko). Tako boste izrazili svoja mnenja, stališča in usmeritve. Pri vsakem vprašanju je

treba uporabiti vseh pet ocen, tako da bo imel vsak od odgovorov na isto vprašanje različno

oceno! Pri vsakem vprašanju izpolnite vsa polja poleg črk a, b, c, d in e.

1 Ko z nekom komuniciram,

A povem stvari tako, da ne škodujem medsebojnemu sporazumevanju.

B povem samo informacije, za katere menim, da jih drugi potrebuje.

C sem bolj zadržan v komunikaciji, ker menim, da ni potrebno, da vsi vse vedo.

D podam čim več informacij, ampak ne pisno.

E povem samo tiste informacije, ki ne bodo škodile mojemu ugledu in poziciji.

2 Dobro se počutim, kadar

A delam energično in pripeljem stvari do konca.

B se izognem problemu ali si vzamem odmor, preden nadaljujem delo.

C spravim stvari v red in ohranjam red pri tistih, ki so že bile urejene.

D se pogovarjam z ljudmi in mi uspe z njimi doseči konsenz ali kompromis.

E dajem ideje in iniciram nova prizadevanja.

3 Najraje bi si kupil

A športen avto atraktivne barve.

B uporaben in močan avto.

C zanesljiv avto, ki bo trajal.

D družinski avto – karavan ali enoprostorec.

E avto, ki se ne kvari.

4 Na kratko bi se opisal kot

A pedantno organiziran, pazljiv, resen in načelen.

B navdušen, motiviran, ustvarjalen in spodbujajoč.

C prijateljsko naravnana oseba, ki ne ogroža drugih, popustljiv človek, ki sklepa

kompromise.

D priden delavec, popolnoma predan delu.

E prijazna, čustvena oseba, usmerjena k človeku; sem oseba, polna razumevanja,

in dober poslušalec.

5 Po mojem mnenju bi morala biti pisarna

A urejena in čista.

B organizirana glede na potrebe poslovanja.

C urejena tako, kot so jo uredili 'tisti, ki to najbolje znajo'.

D urejena tako, da ustreza osebni kreativnosti tistega, ki dela v njej.

E urejena tako, da se ljudje v njej udobno počutijo.

Page 93: ADIZESOVI KOMPLEMENTARNI TIMI IN USPEŠNOST … · katerih osnova je tim, velikokrat celo virtualen tim, katerega člani so geografsko razpršeni po različnih, med seboj povezanih

5

6 Kadar se govori o informacijah, se najbolj posvetim

A tehničnim in vsebinskim informacijam.

B informacijam o priložnostih in grožnjah iz okolja.

C informacijam, kaj kdo misli o komu in o katerih problemih.

D administrativnim informacijam.

E katerim koli informacijam, ki jih lahko dobim.

7 Najbolj me na delovnem mestu moti,

A kadar ljudje v moji okolici kršijo in ne spoštujejo dogovorjenih pravil in

postopkov.

B kadar moji kolegi ne razumejo prioritet, zaradi česar delajo napačne stvari.

C kadar se ljudje v moji okolici ne razumejo dovolj, vsaj ne toliko, kolikor bi se

morali.

D nič; se ne pritožujem se, vse je v redu.

E kadar imam preveč dela in nimam časa.

8 Kadar se odločam, največkrat

A previdno sprejmem odločitev; izzive, ki niso bili analizirani, štejem za

neprimerne.

B prepustim odločitev drugim, če je le možno.

C sprejemam odločitve proaktivno in jih tudi predlagam, vedno kadar menim, da imam prav.

D najprej reagiram glede na situacijo, kasneje pa globlje razmišljam o

okoliščinah.

E stremim k skupinskemu kompromisu.

9 Običajno se osredotočim na

A to, kako obdržati ugled in položaj.

B to, kar se dogaja ta trenutek.

C način, kako se opravlja posel.

D to, kako sprejemljivo je opravljeno delo ali kako bi lahko bilo.

E premislek o tem, kaj se trenutno dogaja in kako bi začeli nove projekte.

10 Moja značilnost pri implementaciji odločitev je

A nenehno spremljanje implementacije.

B nestrpnost, kajti ne glede na potek projekta hočem vedno več.

C prilagoditi stvari ljudem v vseh fazah implementacije.

D ne nasprotovati implementaciji odločitev.

E opraviti nalogo, ki jo je treba opraviti.

11 Če se zgodi, da mi pri delu ostane kaj prostega časa, običajno

A si naložim še več dela.

B zapišem ideje in ustvarim nove projekte.

Page 94: ADIZESOVI KOMPLEMENTARNI TIMI IN USPEŠNOST … · katerih osnova je tim, velikokrat celo virtualen tim, katerega člani so geografsko razpršeni po različnih, med seboj povezanih

6

C skušam prepoznati in rešiti konflikte, ki jih lahko rešim samo jaz.

D načrtujem do potankosti, si uredim delovno okolje in ustvarim nove dokumente in poročila.

E ne naredim ničesar, samo spomnim, da gre zasluga meni.

12 Menim, da vztrajanje pri sistematičnem managementu

A pomeni obliko rituala.

B zasluži pozornost, dokler dosega bolj temeljit nadzor in implementacijo

procesov.

C zahteva in jemlje preveč časa.

D ovira kreativnost in delovanje podjetnikov ter poslovnežev, zato bi se mu bilo treba izogibati.

E goji sumničavost in nezaupanje, kar lahko škoduje medosebnim odnosom.

13 Moj odnos do konfliktov je:

A konflikti me vznemirjajo in motijo pri delu.

B ne maram konfliktov in menim, da do njih pride zaradi napačnega

medsebojnega sporazumevanja.

C s konflikti bi lahko spodbujali kolege, da bi bili bolj aktivni.

D ignoriram jih, a se borim, kadar je ogrožen moj nadzor nad njimi.

E sprejemam jih, ko imam rešitev za njih.

14 O ljudeh, ki znajo samo trdo delati, sem mnenja:

A odobravam njihovo delovanje, a z rezervo.

B take ljudi cenim.

C ne maram ljudi, ki nenehno skačejo naokoli in ves čas nekaj delajo.

D odvisno od tega, kako blizu jim pridem – lahko jih označim kot neumne ali pa

jih sprejmem .

E treba bi jih bilo kar najbolje izkoristiti, rad jih imam.

15 O discipliniranih in natančnih ljudeh imam naslednje mnenje:

A odobravam njihovo vedenje.

B izogibam se jim in jih ne maram, ker več usklajujejo in oblikujejo, kakor

delajo.

C se jim prilagajam.

D takih ljudi se prestrašim.

E izogibam se jim in jih vidim kot prepreko za doseganje soglasij.

16 O kreativnih in podjetniško usmerjenih ljudeh imam naslednje mnenje:

A prevečkrat zamenjajo smer, zato jim ne verjamem.

B poskušam privabiti njihovo pozornost.

C take osebe me vznemirjajo, menim, da so nadute in polne same sebe.

D izzovejo me, zato jih moram kritizirati.

E bojim se jih.

Page 95: ADIZESOVI KOMPLEMENTARNI TIMI IN USPEŠNOST … · katerih osnova je tim, velikokrat celo virtualen tim, katerega člani so geografsko razpršeni po različnih, med seboj povezanih

7

17 O razmišljujočih in občutljivih ljudeh imam naslednje mnenje:

A rad jih imam.

B ne spoštujem jih in jih ignoriram, ker menim da so neuporabni.

C sumničav sem do njih.

D rad imam ljudi takšne, kot so.

E sumničav sem do takih ljudi, če niso moji kolegi; sprejmem in ščitim jih, če

delamo skupaj.

18 O manj aktivnih ljudeh, ki nimajo problemov in jih ne povzročajo, sem mnenja:

A z njimi se počutim dobro.

B preziram jih.

C simpatični so mi.

D ignoriram jih.

E rad jih imam, ker ne povzročajo težav.

19 Z veseljem bi zaposlil

A ljudi, ki se vedno strinjajo z menoj in naloge opravijo točno in pedantno.

B ljudi, ki so vedno pripravljeni opraviti delo tudi hitro, če je potrebno.

C ljudi, ki sprejmejo moje ideje z navdušenjem.

D pokorne ljudi, ki se razumejo med seboj in z menoj.

E ljudi, ki niso grožnja nikomur.

20 Kadar delam v timu,

A pričakujem 110 % rezultate.

B ne toleriram zamud ali kršenja dogovorjenih pravil ali napak.

C rad izražam svoja mnenja preostalim članom tima.

D rad delam s predanimi ljudmi, ki se ne vsiljujejo drugim in ne izstopajo.

E imam najraje utečen potek dela.

21 Promoviral bi ljudi,

A ki so organizirani in ki pravilno implementirajo procese.

B ki vedno sprejmejo vsako delo in nudijo polno podporo.

C ki so iskreni.

D ki sledijo navodilom z navdušenjem in pridno delajo naloge, ki so jim dodeljene.

E ki se strinjajo z menoj, me podpirajo in so zvesti.

22 Moje najbolj izražene notranje potrebe so

A doseči in izraziti svoj potencial.

B nadzorovati stvari in jih imeti urejene.

C doseči vse, kar sem si zadal in sprejel kot nalogo.

D povezati se z ljudmi in biti udeležen pri skupinskih dosežkih.

E nimam posebno izraženih notranjih potreb.

Page 96: ADIZESOVI KOMPLEMENTARNI TIMI IN USPEŠNOST … · katerih osnova je tim, velikokrat celo virtualen tim, katerega člani so geografsko razpršeni po različnih, med seboj povezanih

8

23 Tipično nefunkcionalno, neprimerno vedenje kolegov je:

A ko ne delajo nič uporabnega, medtem ko čakajo na nove zadolžitve.

B ko jim uidejo stvari iz rok.

C ko iščejo izgovore, kadar ne izpolnijo naloge.

D ko širijo nepreverjene informacije, da bi pritegnili pozornost.

E ko vedno zahtevajo odpuščanja, reelekcije ali reorganizacijo, namesto da bi

nadaljevali svoje delo.

24 Sestanki bi morali biti

A redni in pogosti.

B redki, kajti imamo vse manj časa zanje.

C pogosti, ampak neobvezni, vedno ob istem terminu.

D redni, kot se pričakuje.

E redko, tako ali tako se nič ne spremeni, če jih imamo ali pa ne.

25 Dokler je prisotnost na sestankih pomembna, potem

A je bolje imeti sestanke z manjšo skupino ljudi, ki so vključeni v projekt.

B je udeležba obvezna.

C je udeležba zaželena.

D je udeležba vseh, ki so povezani s projektom, obvezna, kar se tudi preveri in zapiše v zapisnik.

E je dopuščeno, da tistim, ki tega nočejo, ni treba priti.

26 Vaš življenjepis, ki bi ga oddali za novo službo, bi bil

A jedrnat, razumljiv, s kratkim seznamom dosežkov.

B dolg, širok, z vsemi potrebnimi podrobnostmi.

C na posebnem papirju, izviren, napisan s stilom.

D standardne dolžine in oblike, s seznamom organizacij, timov in skupin, s

katerimi sem sodeloval/sodelovala.

E takšen, da bi jasno izražal namen, da nočem biti zavrnjen.

27 Najraje vidim kolege na delu, ko

A delajo kot tim, v katerem se razumejo in skupaj napredujejo.

B delajo trdo in se ne pritožujejo.

C spoštujejo pravila in dogovorjene obveznosti v urejenem okolju.

D so aktivni, ustvarjalni in polni navdušenja.

E vsak opravlja svoje delo.

28 O spremembah menim, da

A jih je treba sprejeti, samo kadar dajejo hitre in otipljive rezultate.

B samo kadar me spremembe, ki jih sprejmem, ne ogrožajo.

C velikokrat privedejo do nenadzorovanih situacij.

D uživam v njih, zlasti kadar sem pobudnik.

Page 97: ADIZESOVI KOMPLEMENTARNI TIMI IN USPEŠNOST … · katerih osnova je tim, velikokrat celo virtualen tim, katerega člani so geografsko razpršeni po različnih, med seboj povezanih

9

E so sprejemljive, kadar ne škodijo medsebojnemu zaupanju in spoštovanju.

29 Glede ustvarjalnosti sem mnenja, da

A nenadzorovana kreativnost lahko ogrozi delovne procese in njihovo

implementacijo.

B jo je treba upoštevati, če bo pripeljala do zagotovljenih rezultatov.

C pri poslu ni pomembna toliko, kolikor so pomembne druge stvari.

D je treba ustvarjalnim ljudem omogočiti, da njihova ustvarjalnost pride do

izraza.

E je treba ustvariti okolje, v katerem lahko vsak izraža svoje ideje, ki se

medsebojno povezujejo.

30 Moje mnenje o usposabljanju:

A je uporabno, vendar največkrat za to ni časa.

B pomembno je, da se nekaj dogaja ne glede na smiselnost usposabljanja.

C naj se izobražuje ljudi pod pogojem, da jim to ne jemlje časa, namenjenega za

delo pri projektih.

D je nujno potrebno za vsako delo, zato mora pokrivati vse podrobnosti.

E je dobra stvar za celo skupino in izboljšavo medosebnih odnosov.

Page 98: ADIZESOVI KOMPLEMENTARNI TIMI IN USPEŠNOST … · katerih osnova je tim, velikokrat celo virtualen tim, katerega člani so geografsko razpršeni po različnih, med seboj povezanih

10

Priloga 4: Kratka biografija prof. dr. Ichaka Adizesa

Ichak Adizes je v svetu priznan kot vodilni strokovnjak na področju vodenja in

managementa. V obdobju več kot 40 let je razvil in izboljšal metodologijo, ki omogoča

korporacijam, vladam in kompleksnim organizacijam doseči izjemne rezultate ter pomaga

pospešeno uvajati spremembe brez uničujočih konfliktov.

Revija Leadership Excellence Journal ga je uvrstila na lestvico 30 'Top Thought Leaders' v

Združenih državah Amerike, revija Executive Excellence Journal pa med 30 'Top

Consultants' v Ameriki. S svojimi prispevki v teoriji in praksi managementa je Adizes

prejel 14 častnih doktoratov, je sodelavec akademije International Academy of

Management, postal pa je tudi častni državljan dveh vzhodnoevropskih držav. Leta 2010 je

prejel priznanje Ellis Island Medal of Honor, ki ga podeljuje National Ethnic Coalition of

Organizations Foundation.

Adizes je poučeval na univerzi UCLA, bil je gostujoči profesor na univerzah Stanford, Tel

Aviv in Hebrew, poučeval pa je tudi na Columbia University Executive Program. Med

drugim je bil tudi dekan izobraževalne ustanove Adizes Graduate School for the Study of

Leadership and Change in trenutno deluje kot akademski svetovalec na Graduate School of

Management na akademiji Ruske federacije Academy of National Economy.

Adizes je ustanovitelj in predsednik Adizesovega inštituta s sedežem v Santa Barbari, v

Kaliforniji. To je mednarodno svetovalno podjetje za uresničevanje Adizesove

metodologije; njegove stranke so tako iz zasebnega kot iz javnega sektorja. Leta 2011 je

bil Adizesov inštitut po oceni Leadership Excellence Journala uvrščen med eno izmed

desetih najboljših svetovalnih organizacij v Združenih državah. Poleg tega, da je svetoval

ministrskim predsednikom in kabinetnemu osebju po vsem svetu, je Adizes delal z

različnimi podjetji, od startupov do članov Fortune 50. Predava v štirih jezikih, nastopal pa

je že pred več kot 100.000 vodilnimi v več kot 50 državah.

Napisal je 14 knjig, ki so bile objavljene v 24 državah. Njegova knjiga Corporate

Lifecycles: How Organizations Grow and Die and What to Do About It (postopoma

izboljšana, razširjena in ponovno objavljena z naslovom Managing Corporate Lifecycles)

je bila po izboru Library Journala uvrščena med deset najboljših poslovnih knjig.

Ichak Adizes živi s svojo družino v Kaliforniji, v Santa Barbari. V prostem času rad pleše

folklorne plese, igra harmoniko in vadi meditacijo.

Page 99: ADIZESOVI KOMPLEMENTARNI TIMI IN USPEŠNOST … · katerih osnova je tim, velikokrat celo virtualen tim, katerega člani so geografsko razpršeni po različnih, med seboj povezanih

11

Priloga 5: O Adizesovem inštitutu

Adizesov inštitut, ustanovljen 1975, se ukvarja z raziskovanjem, razvijanjem, uporabo in

širjenjem Adizesove metodologije za obvladovanje sprememb, kjer gre za holistične,

sistemske in soupravljavske metode za obvladovanje sprememb z vzajemnim zaupanjem in

spoštovanjem.

Adizesova šola za organizacijske spremembe, ki je ena od podružnic inštituta, ob koncu

izobraževanja izdaja spričevala in dovoljenja kvalificiranim predavateljem, ki jih zanima

poučevanje Adizesove teorije, vodstvenim delavcem, ki jo želijo uporabljati pri vodenju

svojih organizacij, in vodilnim svetovalcem, ki želijo spremeniti organizacijsko kulturo, da

bi laže reševali managerske probleme.

Adizesova založba izdaja knjige, priročnike, avdio in video trakove ter novice in delovne

študije.

Adizesovi družabniki (angl. Adizes Associates), prav tako podružnica inštituta, se ukvarja z

aplikacijo Adizesove metodologije za obvladovanje sprememb in po vsem svetu zagotavlja

svetovalne storitve prek mreže certificiranih strokovnjakov.

Adizesovo visoko šolo je Svet za zasebno posrednješolsko izobraževanje v Kaliforniji

pooblastil za izdajanje doktoratov, magisterijev in spričeval na področju organizacijskih

sprememb. Vanjo se lahko vpišejo generalni direktorji, menedžerji, svetovalci in kadrovski

ter socialni menedžerji z vsega sveta.