ADMINISTRACIN DEL PROYECTO5.1 Introduccin En los captulos anteriores, se ha descrito el conjunto de actividades que se deben llevar a cabo para el xito del proyecto. Estas actividades han sido desarrolladas en base a un orden establecido metodolgicamente que permitirn un adecuado seguimiento y control de la gestin del proyecto. En el presente captulo se incluyen los documentos necesarios para una adecuada administracin del proyecto, por cuanto ser posible identificar y controlar los niveles de avance del desarrollo de las actividades del proyecto. Estos documentos son: el Project Charter , la Estructura de Desglose de Trabajo (Work Breakdown Structure WBS) y el cronograma de ejecucin del proyecto.

5.2 Project Charter

Project Charter A. Informacin GeneralNombre del Proyecto Sistema de soporte a la gestin de ventas Para una empresa comercializadora de prendas de vestir Tomas Vega Solis Gerente General Juan Carlos Dvila Project Manager Juan Manuel Pea System Analyst Fecha de Preparacin 31/05/2008

Patrocinador: Preparado por:

Fecha de Modificacin: Autorizado por:

31/05/2008 Tomas Vega Sols Gerente General

B.

Propsito del Proyecto (descripcin del producto o servicio)

El objetivo del presente proyecto es desarrollar un software que permita mejorar la gestin de ventas utilizando como fuente de datos el sistema de punto de venta y control de inventarios de la empresa objeto de estudio.

C.Cumplir

Objetivo del ProyectoMetas de la Organizacincon las obligaciones legales que

Objetivos del ProyectoDesarrollar el Registro de Ventas de acuerdo con todas las especificaciones del ente regulador (SUNAT) Desarrollar el Informe de Regalas de modo que cumpla con las especificaciones de los

establecen los entes gubernamentales con el menor costo y tiempo posible. Cumplir con las obligaciones adquiridas con los proveedores. Cumplir con las obligaciones con los trabajadores tratando de optimizar tiempos y costos en este proceso. Cumplir con las obligaciones legales que

proveedores. Calcular las bonificaciones de ventas tanto a nivel de tiendas como a nivel de vendedor y generar la interface que alimente al sistema de planillas. Controlar de manera adecuado la mercadera

establecen los entes gubernamentales con el menor costo y tiempo posible Mejorar los procesos internos de la empresa de modo que se ahorren tiempos y costos.

entregada en consignacin. Este control implica no slo el movimiento detallado por artculo sino la facturacin automtica de consignacin. Generar de manera automtica los asientos

contables de ventas. Este asiento contable deber ser detallado de modo que permita diferenciar las ventas por tipo de pago (contado, con tarjeta) y el tipo de producto. Desarrollar un mdulo que permita el ingreso de los presupuestos de ventas (cuotas de ventas) a nivel de vendedor y tienda. De igual manera este mdulo servir para hacer un seguimiento al cumplimiento de las cuotas de ventas comparando lo real versus lo presupuestado. Desarrollar el kardex valorizado de acuerdo a los requerimientos del ente regulador (SUNAT)

Cumplir con los objetivos de ventas y hacer un monitoreo constante del desempeo de la fuerza laboral a fin de tomar acciones correctivas en caso de ser necesario Cumplir con todos los requerimientos de los entes reguladores del Pas. Mejorar la calidad de la informacin con que cuenta la empresa a fin de mantener la confiabilidad en los reportes obtenidos. Mejorar la gestin de ventas de modo que se pueda incrementar la participacin en el

utilizando para ello el mtodo de costeo promedio. Desarrollar una un mdulo de alertas que sirva para dar aviso sobre posibles errores en el ingreso de los datos. Generar informes Gerenciales para un adecuado seguimiento de la Gestin de Ventas.

mercado.

D. Alcance del Proyecto

Resultado del Proyecto La documentacin de la Fundamentacin terica y propuesta de solucin del proyecto La documentacin del anlisis y el modelamiento del negocio y la documentacin elaborada para el diseo de la construccin del sistema. La definicin y los modelos de los reportes y consultas que sern utilizados por las diferentes reas de la empresa. Presentacin de los prototipos del sistema.

Contenido del Proyecto.

Presentacin. Resumen. Introduccin. Fundamentacin terica. Introduccin. Marco Terico. Objeto de estudio. Campo de accin. Anlisis los problemas de la organizacin. Conclusiones.

Propuesta de solucin. Introduccin. Objetivos del proyecto. Beneficios del proyecto. Conclusiones.

Modelado del negocio. Introduccin. Modelo de casos de uso del negocio. Reglas del negocio. Realizacin de los casos de uso del negocio. Modelo de anlisis del negocio. Conclusiones.

Requerimientos. Introduccin. Especificaciones de los requerimientos del sistema. Seguridad del software.

Modelo de casos de uso del sistema. Matriz del modelo de negocio y el modelo del sistema. Especificaciones de alto nivel de los casos de uso del sistema. Diagrama del modelo conceptual del sistema. Priorizacin de los casos de uso. Especificaciones de casos de uso del sistema (casos de uso del ncleo

central). Prototipo inicial del sistema. Conclusiones.

Administracin del proyecto. Introduccin. Project charter. Cronograma de ejecucin del proyecto. Conclusiones.

Conclusiones Glosario de trminos Siglario Bibliografa Anexos

Exclusiones

No se realizar ninguna labor de programacin del sistema. Se considera como parte del alcance de este proyecto nicamente a las actividades y procesos que se realizan en las reas de ventas, Desarrollo del Recursos Humanos, Contabilidad, Control de Inventarios y Control Interno. Todas las dems quedan excluidas del alcance del presente proyecto.

No se considera como parte del proyecto la generacin de asientos contables que no sean los referentes a las ventas.

Stakeholders Claves

Gerente General

Tomas Vega Sols

Gerente de Ventas Claudio Vienrich Contador General Marco Sebastiani Chavarri. Jefe del Dpto. de Recursos Humanos Mercedes Caballero

Hiptesis o suposiciones Los stakeholders de la empresa brindarn todas las facilidades del caso para la

habilitacin de los ambientes fsicos para el trabajo de los consultores del proyecto. Los stakeholders de la empresa brindarn la informacin necesaria requerida a

solicitud de los consultores con un plazo mximo de 48 horas. La Direccin General de la empresa asignar al personal involucrado en el

proyecto en los horarios que sean requeridos (tiempo parcial o total), brindndoles todas las facilidades del caso para su asistencia y/o traslado de un local a otro. El liderazgo y la experiencia del Project Manager (PM). La experiencia de los consultores en proyectos similares o del mismo rubro.

Restricciones

El horario de trabajo de los integrantes del equipo de desarrollo ser de Lunes

a Sbado de 8:30 a.m. a 6:30 p.m.

El proyecto debe terminarse el 10 de Setiembre.

E. Factores Crticos de xito del Proyecto

Los Indicadores que se medirn para evaluar el xito del proyecto son los siguientes:

Cumplimiento de Plazos. Cumplimiento del Cronograma de Actividades. La Calidad de los Entregables (Especificaciones, Documentos y Diagramas), se medir en trminos de Entendimiento, Precisin y Generacin de Valor para las siguientes fases del proyecto.

Calidad de de los Entregables.

Eficiencia de los Procesos. Tiempo de Produccin de Entregables No Mayor al Planificado. Utilizacin de Recursos segn lo Planificado. Lograr los Objetivos enunciados en el presente Plan del Proyecto. Delimitacin precisa del alcance del proyecto. Definicin clara de los objetivos del proyecto. Estimacin correcta del esfuerzo de todas las actividades del

proyecto.

F.

Planeamiento Inicial del Proyecto al alto nivel

Estimacin de recursos requeridos: Recursos humanos: Un equipo de dos consultores externos. Per Fashions S.A. designar a los stakeholders y adicionalmente a dos analistas funcionales quienes trabajarn de manera estrechamente coordinada con los consultores externos. Recursos materiales:

Una sala u oficina para el uso exclusivo de los consultores del proyecto.

Deber contar con una mesa de trabajo para 8 personas, pizarra acrlica de 2.20 mts. x 1 mts.

Dos (2) computadoras personales Core 2 Duo de 2.2 Ghz , 120 Gb de HD y Una (1) impresora lser. Un (1) proyector multimedia. Un (1) estante archivador con 4 cajones con llave. Gastos asociados de los recursos materiales Gastos de Papel Gastos de Impresin Gastos de Electricidad

1 Gb de RAM, con acceso a Internet.

Costo estimado del ProyectoPRESUPUESTOPROYECTO GERENTE DE PROYECTO PATROCINADOR ULT. MODIFICACION SISTEMA DE SOPORTE A LA GESTION DE VENTAS PARA UNA EMPRESA COMERCIALIAZADORA DE PRENDAS DE VESTIR JUAN CARLOS DAVILA TOMAS VEGA SOLIS - GERENTE GENERAL 08/06/2008

Detalles del Presupuesto Gastos InternosSalarios Costo por Hora #Horas

Project Manager System Analyst Total Gastos Internos Otros Gastos Internos Gastos de Papel Gastos de Impresin Gastos de Electricidad Total Gastos Internos Gastos Externos Costos de Consultora Costo del Curso de Titulacin Total Gastos Externos Total Presupuesto

$25.00 $15.00

653.67 697.78

Costo Total $ 16,341.67 $ 10,466.81 $ 26,808.48 Costo Total $ 30.00 $120.00 $ 50.00 $ 200.00 Costo Total $2,500.00 $ 2,500.00 $ 29,508.48

El presupuesto del proyecto no incluye impuesto general a las ventas (IGV) ni el margen de utilidad.

Beneficios Estimados Beneficios tangibles. Reducir el tiempo y consumo de recursos en la elaboracin de informes como: Registro de ventas Informe de regalas Reporte de bonificaciones

Beneficios intangibles. Mejorar la gestin de las ventas mediante informes que permitan a la alta gerencia tomar decisiones ms adecuadas.

Mejorar el desempeo del personal de ventas mediante un manejo mas adecuado de las bonificaciones orientadas a la obtencin de objetivos.

Conseguir un mejor control del desempeo de las ventas mediante el seguimiento de las cuotas de ventas versus las ventas reales.

Estimacin de Fechas a Programar Fecha de inicio Fecha de Trmino : 30/04/2008 : 10/09/2008

G.

Autoridad del Proyecto

Autorizacin (Sponsor) Gerente General Tomas Vega Sols Gerente del proyecto Juan Carlos Davila Comit de Proyecto (Direccin) Gerente Comercial Claudio Vienrich

Contador General Marco Sebastiani Chavarri Gerente de Proyecto Juan Carlos Dvila Analista Funcional Juan Manuel Pea

H. Integrantes del equipo del proyecto, Roles y ResponsabilidadesComit del Proyecto: Aprobar la visin, alcance y funcionalidad a desarrollar en el proyecto. Evaluar y seleccionar el proveedor con el que desarrollaremos el proyecto.

Sponsor del Proyecto. Responsable de patrocinar el proyecto, incluyendo:

Definir la visin del proyecto. Obtener el financiamiento del proyecto. Priorizar el proyecto y mantener la prioridad durante la duracin del mismo. Apoyar en la obtencin de recursos para el proyecto. Apoyar en la resolucin de problemas no resueltos en instancias anteriores. Apoyar en la obtencin del compromiso requerido de todos los participantes.

Gerente del Proyecto. Responsable del planeamiento, gestin, control del proyecto y de asegurar el xito del proyecto. Definir la visin del proyecto. Obtener el financiamiento del proyecto. Priorizar el proyecto y mantener la prioridad durante la duracin del mismo. Apoyar en la obtencin de recursos para el proyecto. Apoyar en la resolucin de problemas no resueltos en instancias anteriores. Apoyar en la obtencin del compromiso requerido de todos los participantes. Integrar la informacin (cronograma, esfuerzo, etc.) preparada por los participantes del equipo de planificacin, tanto para la solicitud de la propuesta como de la definicin del proyecto.

Elaborar la solicitud de propuesta al proveedor (RFP) y el plan del proyecto. Preparar la matriz de evaluacin del proveedor.

Canalizar la comunicacin entre los proveedores que participan en el proceso de seleccin y el Banco.

Canalizar la comunicacin entre el proveedor elegido y el Banco. Comunicar el estado del proyecto, los problemas y riesgos a todo nivel de la organizacin.

Completar

los

entregables

en

fecha,

dentro

del

presupuesto,

con

las

especificaciones requeridas y estndares de calidad. Liderar el equipo del proyecto. Gestionar la resolucin de problemas, la mitigacin de los riesgos y el control de los cambios. Preparar y mantener la documentacin del proyecto. Realizar el seguimiento detallado de todo el proyecto. Medir y controlar el presupuesto de horas del proyecto. Dirigir las reuniones de seguimiento del proyecto a nivel de los equipos de trabajo y del comit. Dirigir la reunin de lecciones aprendidas del proyecto y tomar encuestas de evaluacin. Realizar reunin de cierre del proyecto.

System Analyst

Responsable de transmitir las nuevas necesidades identificadas para el proyecto. Apoyar en la preparacin de objetivos y alcances. Proporcionar especificaciones funcionales. Proporcionar la lista de actividades funcionales y plazos estimados.

I.

FirmasFirma Fecha 31/05/2008 31/05/2008

Nombre/Funcin Juan Carlos Dvila Project Manager Juan Manuel Pea System Analyst

5.2 WBS (Work Breakdown Structure)

5.3 Cronograma de Ejecucin del Proyecto

Hoja de Recursos

Plan de Gestin del AlcanceSistema de Control y Soporte a la toma de decisiones de la Gestin Comercial Preparado por: Juan Carlos Dvila T. Fecha: 30/05/2008 1. Describir cmo ser administrado el alcance del Proyecto: Nombre del Proyecto: Despus que el Project Charter y todas sus referencias han sido creadas o modificadas, el project manager preparar, actualizar y validar el documento final del alcance y finalmente lo mostrar al equipo del proyecto para su validacin. Un representante del usuario debera siempre aprobar el alcance. Cualquier correccin o modificacin pueden ser aplicadas al finalizar esta revisin. El project sponsor puede firmar una aprobacin adicional. El alcance aprobado y sus componentes de referencia son congelados. Se realiza el baseline conforme el procedimiento de generacin de lnea base (baseline) del cronograma. Cualquier cambio debe pasar por un proceso de control de cambios. El Alcance y sus componentes son disponibles para las personas asociadas al proyecto con acceso de SOLO LECTURA. 2. Evaluar la estabilidad del alcance del proyecto (cmo manejar los cambios, la frecuencia e impacto de los mismos):

Se requiere de un proceso formal de Control de Cambios en los casos que el cambio afecte la lnea base del proyecto debido a: Retrasos en desarrollo o revisiones del requerimiento. Afinacin de estimaciones Cambios en la direccin u objetivos del proyecto. Requerimientos nuevos Cambio de metodologa Una vez aprobados, se proceder al procedimiento de regeneracin de lnea base de ser necesario.

Se debe especificar en el Plan de Proyecto el equipo de control de cambios. El equipo puede estar conformado por el project sponsor, project manager, y otras personas relacionadas con el proyecto. El responsable del equipo es representado por el project sponsor u otra persona que ste asigne.

PARTICIPANTES OR: Originador del cambio

DESCRIPCIN DEL PROCEDIMIENTO 0.1. ACTIVIDAD 360: CREAR LA SOLICITUD DE CAMBIO

El originador del cambio (persona del equipo que identifica el cambio) lo documentar e ingresar la informacin requerida en el sistema. En caso no se utilice un sistema automtico, debe ingresar la informacin en el formulario de solicitud de control de cambios. Entre la informacin requerida se encuentra: Nombre del originador Nombre del requerimiento de cambio Fecha de identificacin Persona que requiere el cambio: equipo de proyectos, proveedor o usuario Prioridad Fase de administracin del proyecto Fase del producto Requerimientos que impacta el cambio Tipo de cambio Descripcin del cambio Razn del cambio Equipo de proyecto impactado Administrador/Lder del proyecto Se debe incluir el nombre de todos los documentos que sern modificados en caso de que el cambio sea aprobado (por ejemplo: plan de proyecto, documento de anlisis y diseo tcnico, etc). Esta informacin se debe ingresar en el campo Descripcin del cambio. Si el cambio es aprobado, los documentos deben ser actualizados para que reflejen estos cambios. Se debe actualizar la seccin de Revisiones indicando el cambio realizado asociado con la aprobacin del mismo. Los documentos deben ser revisados para asegurarse que los cambios se han implementado correctamente sin necesidad que se realice otra aprobacin formal. El project manager debe guardar un listado con todos los cambios que han sido presentados el cual se actualizar conforme el equipo de control de cambios realice la evaluacin respectiva. ACTIVIDAD 365: REVISAR EL CAMBIO Y HACER LAS RECOMENDACIONES AL EQUIPO DE CONTROL DE CAMBIOS (APROBAR O RECHAZAR)

0.2.

El requerimiento de cambio es enviado al project manager para su revisin y recomendaciones al equipo de control de cambios. El project manager evala el cambio, teniendo en cuenta el impacto en el negocio, para el usuario, tcnicos o de cronograma. Determina los cambios y estima el esfuerzo que requiere su implementacin.

Identifica cualquier cambio en el proyecto si el cambio es aprobado. Si la solicitud es vlida, se complementa el anlisis y se recomienda una aprobacin, caso contrario, se recomienda una desaprobacin. Las recomendaciones (aprobado o rechazado) deben ser enviadas al responsable del equipo de control de cambios. Esta recomendacin debe indicarse en la solicitud de cambio. 0.3. ACTIVIDAD 370: REVISIN DE LA SOLICITUD DE CAMBIO

El equipo de control de cambios debe revisar todas las solicitudes de cambios. La actividad principal del responsable del equipo de control de cambios es de revisar todas las solicitudes de cambios, supervisar las reuniones, monitorear y hacer seguimiento a las solicitudes de cambio. En algunos casos, el equipo de control de cambios asignar al project analyst, quien cumplir el rol de coordinador, teniendo la tarea de crear la agenda de la reunin y almacenar toda la documentacin de cada solicitud de cambio. El responsable del equipo de control de cambios podr invitar a otras personas necesarias a la reunin

de revisin del equipo de control de cambios para que apoyen en la toma de decisiones. 0.4. ACTIVIDAD 375: TOMAR LA DECISIN SOBRE LA SOLICITUD DE CAMBIO

Basado en el anlisis anterior, el equipo de control de cambios puede tomar una de estas decisiones: Diferir solicitud de cambio: El equipo puede decidir diferir la solicitud de cambio para una nueva fecha o hasta que alguna informacin adicional sea necesaria entregar a este equipo. Rechazar solicitud de cambio: Si el equipo rechaza la solicitud de cambio, el equipo debe comunicar la decisin y sus razones la originador del cambio. Aprobar o Aprobar con modificaciones: Si el requerimiento es aprobado, esta decisin es comunicada automticamente al originador del requerimiento. Asimismo, el equipo puede realizar modificaciones a la solicitud de cambio antes de la aprobacin. El project manager indicar los recursos apropiados para la implementacin. Realizar el anlisis de impacto detallado: Si el equipo de control de cambios encuentra que es necesario realizar un anlisis adicional, puede requerir que se complete la informacin de anlisis de impacto detallado o a nivel general. Esta informacin es la siguiente:

Impacto en el presupuesto. Impacto en el cronograma. Impacto en recursos. Impacto en otros equipos o aplicaciones. Impacto en el tamao del proyecto. Impacto en arquitectura. Supuestos, riesgos y dependencias. Se debe incluir la documentacin adicional necesaria para este anlisis. El responsable del equipo de control de cambios debe indicar el resultado de la evaluacin en la solicitud de cambio. 0.5. ACTIVIDAD 380: LA SOLICITUD ES DIFERIDA O EST PENDIENTE?

En caso la solicitud se encuentre diferida o pendiente, continuar con la actividad 385. Caso contrario con la actividad 390. 0.6. ACTIVIDAD 390: LA SOLICITUD ES APROBADA?

Si la solicitud es aprobada, continuar con la actividad 395, caso contrario con la actividad 400. 0.7. ACTIVIDAD 385: NOTIFICAR AL PM Y AL ORIGINADOR

La solicitud diferida, con las razones respectivas, son retornadas al projct manager e incluye las instrucciones para que sea reactivada. El responsable del equipo comunica esta decisin al originador de la solicitud de cambio.

3.

Cmo los cambios al alcance, sern identificados y clasificados?

Los cambios de alcance sern identificados de acuerdo al procedimiento de la respuesta anterior. Los niveles de aprobacin de los cambios de alcance se darn en funcin de la categorizacin del proyecto (basada en el tamao del proyecto) Tamao Pequeo Mediano Nmero de horas 1 a 25 Hrs 26 a 100 Hrs Nivel de autorizacin Project Manager Project Manager

Grande Muy Grande 4.

101 a 500 Hrs 501 a mas Hrs

Sponsor Gerente General

Describir cmo los cambios del alcance sern integrados al proyecto: ACTIVIDAD 395: ACTUALIZAR LOS CAMBIOS / REBASELINE

El equipo de implementacin (a cargo de un analista responsable) completar las actividades que han sido asignadas por el equipo de control de cambios. El equipo de implementacin realizar la implementacin respectiva y entregar la documentacin completa necesaria al equipo de control de cambios. Si los cambios a realizarse impactan en el cronograma por ms de 1 semana, se deber realizar un rebaseline a ste. ACTIVIDAD 400: CAMBIAR EL ESTADO A LA SOLICITUD Una vez entregada esta informacin, el equipo de control de cambios cambiar el estado a la solicitud y adicionar la documentacin relacionada. (DIFERIDA, COMPLETADA, RECHAZADA) ACTIVIDAD 405: NOTIFICAR EL CIERRE DE LA SOLICITUD El responsable del equipo realizar lo siguiente: 5. Notificar al equipo. Notificar al originador del cambio. Comentarios adicionales:

Anexo 1: Formulario de solicitud de control de cambios

Formulario de solicitud de cambioNmero de solicitud de cambio: (Ser asignado por el Project Manager) Originador: Nombre del proyecto: Prioridad del cambio: (Seleccionar Baja / Media / Alta) Fase del proyecto: (Inicio, Planificacin, Ejecucin, Control, Cierre) Fecha de solicitud:

Nombre de solicitud de cambio: (mximo 10 palabras) Direccin electrnica del Originador: Project Manager: Responsable del Equipo de Control de Cambios: Fase del producto: (Ingrese la fase de desarrollo del producto; anlisis funcional, anlisis tcnico, construccin, pruebas, implementacin, capacitacin) Tipo de cambio: (hardware, software, documentacin, requerimiento, alcance, cronograma, capacitacin, etc)

Descripcin del cambio: Adicione una breve descripcin del cambio solicitado. Esta debe incluir cualquier cambio en recursos, entregables, tiempos y presupuesto. Razn del cambio: Liste las razones del cambio (circunstancias externas, error / omisin en el alcance o funcionalidad requerida, adicin de valor, etc) Motivos de negocio: Motivos del sistema: Liste los motivos del negocio por lo cual es Liste los motivos del sistema por lo cual es necesario necesario este cambio (por ejemplo: recientes este cambio (por ejemplo: mejora en el rendimiento cambios en polticas internas, etc) del sistema, falta de apoyo del proveedor, etc) Impacto en el negocio: Describe el impacto en el negocio si es que el cambio es implementado (por ejemplo: recursos adicionales. disminucin de la eficiencia del proceso, cambios en Impacto en el proyecto: Describe el impacto en el alcance y/o cronograma si el cambio es implementado (por ejemplo:tiempo de integracin, requerimiento de nuevos procesos,

la estructura organizativa, etc) modificacin de fecha comprometida, etc) Beneficios del cambio: Impacto en costos: Describe los beneficios financieros y no financieros Describe los costos financieros o no financieros relacionados con la implementacin de este cambio asociados con la implementacin de este cambio (por (por ejemplo; reduccin en los costos por transaccin, ejemplo: ampliacin de presupuesto, reduccin mejorar performance, aumentar la satisfaccin del temporal del rendiemiento delpersonal, etc) cliente, etc) Equipos de proyecto impactados: Liste todos los equipos de proyecto impactados por este cambio, incluyendo al lder del equipo. Documentacin de soporte: Incluir cualquier documentacin que pueda sustentar el cambio solicitado. Resultado de la evaluacin del Project Manager ___ Aprobado ___ Rechazado Resultado de la evaluacin del Equipo de Control de Cambios ___ Diferido ___ Rechazado ___ Aprobado ___ Aprobado con modificaciones ___ Realizar anlisis de impacto detallado

Anexo 2: Listado de solicitudes de cambioNro Aplicativ o Cambio Fecha de solicitud Originador Asignado a Fecha de rpta Estado Solucin

5.4 Conclusiones

La Administracin del Proyecto es una actividad muy importante que debe ser llevada a cabo por el Gerente del Proyecto (PM), el cual tiene un alto grado de responsabilidad en el xito del mismo. Debe apoyarse en un equipo humano que se encuentre totalmente comprometido en llevar a cabo el planeamiento, gestin y ejecucin de todas las actividades identificadas en el proyecto. Tambin deben utilizar herramientas de planificacin y control automatizadas que permitan realizar un adecuado seguimiento del cumplimiento de todas las actividades y que les permita identificar problemas que se manifiestan como retrasos o metas no cumplidas dentro del cronograma del proyecto. En este captulo hemos descrito las herramientas que el Gerente del Proyecto (PM) y su equipo de trabajo utilizarn para una eficiente administracin de la gestin de este proyecto. Las actividades y tiempos estimados estn en funcin a los alcances de este proyecto y las limitaciones de tiempo que se originan por los plazos de entrega de la documentacin requerida.