Asociación Española de Coaching Ejecutivo-Organizativo y Mentoring - Enero 2015

Especial InteligenciaEmocional: Workshop conDavid Caruso

Entrevista a Henry Mintzberg:"Los mánager deben tener su egobajo control"

05

Inteligencia Emocional

www.portaldelcoaching.com

5 EDITORIAL

6 ¿QUÉ ES LA INTELIGENCIA EMOCIONAL

-Introducción y origen del concepto

8 LA INTELIGENCIA EMOCIONAL APLICADA AL COACHING

- Su aplicación en los procesos

10 WORKSHOP INTERNACIONAL

- Directivos emocionalmente inteligentes

- Entrevista a David Caruso

16 TESTIMONIO

18 EXCELENTES

- Henry Mintzberg

21 IV CONGRESO INTERNACIONAL DE AECOP

22 AECOP ES...

- Toda la información de la asociación

28 RINCÓN DE LA CIENCIA

- Acercando la investigación al Coaching

30 RINCÓN AECOP SOLIDARIA

- Colaboración con la Fundación Vicente Ferrer

32 RINCÓN FIACE IBEROAMÉRICA

- Los retos de la nueva asociación

34 RINCÓN EMCC EUROPA

- El impulso del Coaching en Europa

36 RECURSOS e INSPIRACIONES

AECOP MAGAZINE3

ENERO 2015

CONTENIDOS📎

AECOP MAGAZINE5

ENERO 2015

EDITORIAL

COACHING – EMPRESAAECOP MAGAZINE

Dirige: Winni Schindler

comunicacion@aecop.net

Redacción: Livia Álvarez,

Sandra Delgado yAlejandro Royo

Staff AECOP:Pilar Colilla, Pilar Aliaga, Gloria Pastor y Francisco Romero

aecop@aecop.net 644 31 58 38Asociación

AECOP-EMCC España

C/ Editor Manuel Aguilar 3-4b46001 Valencia

Fotografía: Alejandro Royo

Diseño y maquetación: Juanjo Cholbi

Colaboradores nº5: José Juan Agudo, Yolanda Cañizares,Pablo Herreros yRosa Martínez

Edita: AECOP, AsociaciónEspañola de CoachingEjecutivo-Organizativo

y Mentoring

n un reciente artículo de la revista

Science Nordic, un responsable de

la Norwegian Business School BI comentaba los

resultados de una investigación que se había lle-

vado a cabo entre 1.500 directivos y sus emple-

ados. Según este estudio, líderes que actúan

como modelo creíble a seguir y que, además, se

caracterizan por una alta capacidad de intros-

pección y humildad, reciben de sus empleados

un grado de compromiso y vocación de servicio

mucho mayor. Otra encuesta, publicada por la

revista norteamericana INC., reveló que la cua-

lidad que más valoran los empleados de un

líder es la integridad. Asimismo, un artículo de

la Christopher Rauen GmbH en colaboración

con la asociación alemana de Coaching DBVC,

informa de un estudio en el que han partici-

pado más de 2.000 directivos de los cinco conti-

nentes. La conclusión de esta macro encuesta

indica que siete de cada diez directivos prefie-

ren el estilo de “líder coach”, basado -entre

otros- en el desarrollo personal, la confianza o

la empatía.

Estos estudios -y otros que van en la misma

línea- demuestran que cualidades como humil-

dad, introspección, integridad, confianza o em-

E

WINNI SCHINDLER

DIRECTOR DE COMUNICACIÓN Y

RELACIONES INTERNACIONALES

AECOP-EMCC ESPAÑA

patía han adquirido una relevancia capital en

los últimos años dentro de las organizaciones y

se han sumado a rasgos “más tradicionales”

como responsabilidad, valentía o visión. Este es-

tilo de liderazgo -que tiene en la Inteligencia

Emocional uno de los componentes clave- no

es nuevo, pero ha tardado en consolidarse y

aún debe proseguir su camino. Sin lugar a

dudas, el Coaching Ejecutivo ha contribuido a

lograr este cambio. En este quinto número de

nuestra revista hemos querido analizar en deta-

lle el papel que juegan la Inteligencia Emocio-

nal y el Coaching.

En octubre tuvimos el privilegio de compartir

dos jornadas con David Caruso, uno de los ma-

yores expertos en Inteligencia Emocional en el

mundo. De ese taller, ofrecemos un amplio re-

sumen y una entrevista con David, además de

artículos firmados por Yolanda Cañizares y

Livia Álvarez.

Otro de los reportajes destacados es la entre-

vista que nos ha concedido en exclusiva Henry

Mintzberg, uno de los expertos en gestión más

brillantes y reconocidos en el ámbito internacio-

nal. El profesor Mintzberg nos atendió con

mucha amabilidad y el resumen de esta conver-

sación está en las páginas 18 a 20.

Pero no hemos querido desatender otros

temas igualmente interesantes y os invitamos a

leer a repasar las noticias de AECOP y las terri-

toriales, los “rincones”, los testimonios de per-

sonas invitadas o la página dedicada a recursos.

Os agradezco el apoyo que habéis prestado

en estos últimos doce meses a nuestra asocia-

ción y, en nombre de la Junta Directiva y del

equipo de comunicación de AECOP-EMCC Es-

paña, os deseo un Feliz 2015.�

AECOP MAGAZINE6

“Ser portador de nuevas ideas es un camino de soledad.” DescartesES

PECI

AL

INTE

LIG

ENCI

A E

MO

CIO

NA

L

INTELIGEN

CIA

EMOCIO

NAL

esde los años veinte, se conside-

raba que el éxito profesional se

basaba en el coeficiente intelectual: a mayor

capacidad intelectual, mayor éxito laboral.

D

"¿Qué es la InteligenciaEmocional?"

ENERO 2015

Ilustración: Juanjo Cholbi

SECCIÓN COORDINADA POR LIVIA ÁLVAREZ

AECOP MAGAZINE7

ENERO 2015

“LA HABILIDAD DECONTROLAR LOSSENTIMIENTOS YEMOCIONESPROPIOS Y DE LOSDEMÁS,DIFERENCIARLOS YUSAR ESTAINFORMACIÓN PARACONDUCIR NUESTROPENSAMIENTO YACCIÓN”.

⇠

Sin embargo, como pronto se pudo compro-

bar, muchas personas con un coeficiente in-

telectual elevado no tenían el éxito esperado.

Las preguntas eran muchas: ¿Por qué algu-

nas personas tienen más éxito que otras? ¿Por

qué personas que destacan profesionalmente

no pueden aplicar esta inteligencia en su vida

personal, en la que se sienten fracasadas?

¿Por qué personas con un elevado coeficiente

intelectual acaban trabajando para otras que

tienen un menor coeficiente intelectual? ¿Qué

habilidades propician entonces el éxito? ¿Se

pueden desarrollar o son innatas?

En 1990, Peter Salovey, de Harvard, y

John Mayer, de New Hamps-

hire, plantearon la idea de Inte-

ligencia Emocional como “la

habilidad de controlar los senti-

mientos y emociones propios y

de los demás, diferenciarlos y

usar esta información para con-

ducir nuestro pensamiento y ac-

ción”.

La relevancia que se atribuía

a las emociones en el mundo la-

boral comenzó a ser cada vez

mayor, consiguiendo un im-

pulso definitivo con la publica-

ción en en 1995 del célebre

libro de Daniel Goleman Emo-

tional Intelligence, en el que el

autor se refería a las siguientes

habilidades:

• Conocimiento las propias

emociones

• Gestión de las propias emo-

ciones

• Automotivación

• Identificación de las emo-

ciones de los demás

• Manejo de las relaciones

interpersonales

El éxito de ventas de Gole-

man difundió el término Inteli-

gencia Emocional hasta límites insospechados

y comenzó a incorporarse en el mundo de la

empresa y de la educación y a usarse de

forma generalizada.

Para qué nos sirve la InteligenciaEmocionalNos puede ser muy útil desarrollar las si-

guientes habilidades:

• Percibir e identificar emociones: las

emociones, entendidas como un conjunto de

respuestas fisiológicas específicas, nos permi-

ten adaptarnos a nuestro entorno. Gracias a

ellas, podemos actuar ante el peligro, sobre-

ponernos a una pérdida auto-

motivarnos... Las emociones

están cargadas de informa-

ción sobre nosotros mismos,

sobre los demás y sobre nues-

tro entorno. Ignorarlas im-

plica perder toda esa

información que nos resulta

muy útil en la vida diaria para

sobrevivir y para alcanzar

nuestras metas.

• Usar las emociones para

facilitar nuestro pensa-

miento: las emociones influ-

yen en lo que pensamos y en

cómo pensamos.

• Comprender las emo-

ciones: comprender las cau-

sas de nuestras emociones y

las de los demás, predecir

nuestros cambios emocionales

y los de los otros

• Gestionar emociones:

potenciar, reducir, crear o

prevenir emociones para con-

seguir resultados positivos

Se trata de un proceso que

nos permite ir del autonoci-

miento a la influencia en los

demás. �

ESPECIAL INTELIGENCIA EMOCIONAL

Proceso I.E.

Conocimiento de las propias emociones

Gestión y motivación de uno mismo

Reconocimiento de lasemociones de los demás

Gestión de los demás e influencia

AutoraLIVIA ÁLVAREZCoach asociada y

miembro del equipo deComunicación de AECOP-

EMCC España

igue existiendo confusión en

el mercado sobre qué es el

Coaching y las diferentes herramientas

que los coaches tenemos para realizar los

procesos de Coaching. Así, me ha suce-

dido en alguna ocasión que me han pre-

guntado: “Tú haces inteligencia

emocional, ¿verdad?”…

Cuando me encuentro en esta situación,

respondo que acompaño a las personas a tra-

vés de un proceso de Coaching, a facilitar su

desarrollo de competencias de Inteligencia

Emocional (IE), que es mi especialidad.

Así, enmarco la relación con mi cliente

dentro de los sine qua non del Coaching –

meta, confidencialidad, sus recursos pro-

pios, no dependencia – y trabajamos los

recursos emocionales – toma de concien-

cia y desarrollo competencial – para al-

canzar el objetivo del proceso.

En mi experiencia, si ya per se entende-

mos el proceso de Coaching como un en-

trenamiento del coachee o cliente,

cuando la herramienta base a usar es el

desarrollo emocional, se convierte en un

segundo entrenamiento. Explicaré esta

duplicidad:

S

AECOP MAGAZINE8

ENERO 2015

“Ojo por ojo y todo el mundo acabará ciego.” GandhiES

PECI

AL

INTE

LIG

ENCI

A E

MO

CIO

NA

L

"La InteligenciaEmocional aplicada al coaching"

SECCIÓN COORDINADA PORWINNI SCHINDLER

AECOP MAGAZINE9

ENERO 2015

AutoraYOLANDA

CAÑIZARESCoach Sénior y

Facilitadora en I.E.

“LA ARMONIZACIÓNDE NUESTROCEREBRO RACIONALCON EL CEREBROEMOCIONALPERMITE LACAPACITACIÓN DE LAPERSONA”

⇠

Según nos cuentan

los grandes gurús de

la IE, la armonización

de nuestro cerebro ra-

cional con el cerebro

emocional permite la

capacitación de la

persona. Pero por

mucho que lea sobre

cómo puedo sacarle

partido a mis emocio-

nes, hasta que no

practico, hasta que no entreno, la capaci-

tación no se produce. A modo de ejem-

plo, si tengo como objetivo correr una

maratón, podré leer a los preparadores fí-

sicos más relevantes del mundo en esta

disciplina y sabré mucho sobre qué debo

hacer para prepararme pero con ello no

estoy lista para correr: debo entrenar.

Cuando iniciamos un proceso de coa-

ching desde el desarrollo de capacidades

emocionales, estamos produciendo dos

entrenamientos en el coachee: por un

lado facilitamos enmarcar sus recursos

para que alcancen el objetivo planteado

en el proceso y por otro, damos profundi-

dad a esos recursos, a través de la com-

prensión y manejo de las interactuaciones

racionales-emocionales que participan en

el camino hacia ese objetivo.

Y en este segundo entrenamiento, par-

ticipan, a su vez, dos elementos diferen-

tes:

•La profundidad requiere de un apren-

dizaje íntimo de lectura de patrones auto-

máticos, que se adquiere en la

desidentificación de la persona con lo que

piensa, siente y hace, liberando un espa-

cio de capacitación que permite la elec-

ción de cómo quiere sentir, pensar y

hacer en cada ocasión. Dentro del entre-

namiento IE, esta es la parte que llama-

mos “facilitación”. El modelo de

Salovey-Mayer-Caruso nos proporciona

una ruta de entrenamiento, sobre la que

podemos apoyar y acompañar al coachee.

•La comprensión y manejo racional-

emocional la alcanzamos en el desarrollo

lógico de recursos intrapersonales, antes

de producir una aplicación interpersonal.

Es decir, difícilmente podré motivar a un

equipo de trabajo si no manejo mi auto-

motivación. Así, una vez enmarcados los

recursos del coachee para realizar el ca-

mino hacia el objetivo, identificamos las

competencias intra-inter que lo sostienen,

para apuntalar, de manera eficiente, la

construcción del plan de acción. El mo-

delo de competencias del I.E. Consortium

permite la fotografía sobre la que instru-

mentar el entrenamiento.

En los procesos de intervención de

equipos en las organizaciones desde la IE,

además de los beneficios de la capacita-

ción individual de cada uno de los miem-

bros del equipo, se produce también la

adopción de un vocabulario común para

ellos, basados en recursos IE, que les faci-

lita el apoyo entre ellos con posterioridad

al proceso. Con ello, cada persona se con-

vierte en un facilitador para el resto, a la

vez que un coachee de sus compañeros, y

los resultados de la intervención mejoran

con el paso del tiempo por su propia

interactuación.�

Ilustración: Abhijit Bhaduri

ESPECIAL INTELIGENCIA EMOCIONAL

os pasados días 6 y 7 de octubre

se desarrolló en Madrid y Valen-

cia, respectivamente, el segundo Workshop

AECOP. En esta ocasión, tuvimos la fortuna de

contar con la presencia de David Caruso, profe-

sor de la Universidad de Yale, coautor del test

de Inteligencia Emocional MSCEIT, coautor del

libro “Directivos emocionalmente inteligentes” y

Coach Ejecutivo. El encuentro, cita indispensa-

ble para los profesionales del Coaching, giró en

torno a la aplicación de la Inteligencia Emocio-

nal en el ejercicio del Coaching Ejecutivo.

En el workshop, mediante casos prácticos,

Caruso nos sumergió en el empleo de la Inteli-

gencia Emocional para poder identificar las

emociones y motivar a los demás compren-

diendo la raíz de esas emociones.

El primero de los ejercicios del workshop

consistió en un cambio aleatorio de ubicación

L

AECOP MAGAZINE10

ENERO 2015

“Tú no eres tu curriculum, eres tu trabajo.” Seth GodinES

PECI

AL

INTE

LIG

ENCI

A E

MO

CIO

NA

L

Workshop Internacional:“Directivos emocionalmenteinteligentes”

Asistentes al workshop

de los participantes para “romper el hielo” y

compartir experiencias en el entorno laboral.

Seguidamente, se realizó un ejercicio de lide-

razgo en torno a las mesas, en el que un partici-

pante tomaba el rol de coach del resto del

grupo, con el objetivo de identificar las emocio-

nes de forma individual y grupal.

Las cuatro destrezas de IEPosteriormente, David nos introdujo en sus ex-

periencias particulares en relación a la Inteli-

gencia Emocional, con una interesante

exposición de los estudios realizados junto a sus

colegas Peter Salovey y Jack Meyer, que dieron

como resultado el famoso Test de Inteligencia

Emocional MSCEIT. Hoy en día, es un instru-

mento de gran prestigio en todo el mundo, que

resulta útil con fines de desarrollo personal, for-

mación de equipos, formación y selección de

personal. En este bloque del workshop, el obje-

tivo de Caruso fue llegar a los cuatro ejes princi-

pales de la Inteligencia Emocional:

1) Percepción emocional

SECCIÓN COORDINADA PORWINNI SCHINDLER

AECOP MAGAZINE11

ENERO 2015

AutorFRANCISCO ROMERO

Responsable deMarketing en AECOP-

EMCC España

DAVID CARUSO: “UNBUEN COACH DEBESABER IDENTIFICARLAS EMOCIONES,LAS CAUSASGENERALES QUE LASPROVOCAN Y LACAUSA PARTICULARQUE LA GENERA ENSU CLIENTE”.

⇠

2) Facilitación emocional

3) Comprensión emocional

4) Manejo emocional

La aplicación de la Inteligencia Emocional se

basa en el dominio de estas cuatro destrezas. En

el workshop se mostraron las herramientas

prácticas necesarias para comprender y perfec-

cionar la habilidad que todo coach debe tener

para manejarlas. De nuevo Caruso nos planteó

interesantes ejercicios en grupo para dar res-

puesta a estas preguntas: ¿Cómo

estamos?¿Cómo nos sentimos?¿Importa cómo

nos sentimos durante el proceso de Coa-

ching?¿Y tu cliente?¿Conoces las emociones de

tu cliente y qué causas las motivan? El objetivo

es aprender a gestionar las emociones, ya que

las emociones nos proveen de una gran canti-

dad de información que nos ayudará a empati-

zar con el cliente.

Empatía emocional vs cognitivaAsí llegamos a uno de los puntos que más de-

bate creó entre los participantes: la empatía

emocional. Precisamente Caruso nos expuso

que el dominio de esta destreza es el más com-

plicado del proceso y en el que más tacto se

debe tener durante el proceso de Coaching con

el cliente. En este punto, se planteó la diferen-

cia entre empatía emocional y empatía cogni-

tiva: empatía emocional descrita como la

capacidad de sentir lo que otra persona está sin-

tiendo mientras que la empatía cognitiva es la

capacidad de sentir lo que están pensando. Ca-

ruso concluyó en este punto que la destreza de

empatizar con los demás es esencial para cual-

quier líder dentro del mundo de la empresa.

Durante la jornada, llegamos a uno de los

ejercicios en grupo más participativos y amenos

del workshop: los participantes debían confor-

mar una historia, cada uno implementando una

emoción. Objetivo del ejercicio: demostrar que

las emociones son lógicas. No hay emociones

buenas o malas, sino que todas son "adaptati-

vas, funcionales y organizativas".

Así llegamos a la conclusiones del workshop,

donde David nos señaló los puntos básicos de la

Inteligencia Emocional como resumen de la jor-

nada: las emociones contienen información,

determinar la fuente de los sentimientos -si se

trata de un estado de ánimo o de una emoción-,

hacer coincidir las emociones con el objetivo de

facilitar el pensamiento y la resolución de pro-

blemas, usar las emociones para conectar con

los demás y crear relaciones, comprender las

emociones para motivar a la gente y gestionar-

las de forma efectiva para lograr resultados.

A la finalización de la jornada, se hicieron en-

trega de los premios por sorteo de manos del

propio profesor, con el regalo estrella de un kit

completo del Test MSCEIT y la posterior en-

trega de una colección de libros de Coaching

Ejecutivo a los presentes. El feedback obtenido

por parte de los participantes fue muy satisfac-

torio, gracias al perfecto equilibrio entre forma-

ción de gran utilidad y el estilo desenfadado

que imprimió el profesor al workshop. Hemos

tenido la fortuna de poder contar con David Ca-

ruso, considerado uno de los mayores expertos

a nivel internacional en su materia, al que agra-

decemos enormemente su atención, su simpatía

y la forma en que nos ha instruido en el apasio-

nante mundo de la Inteligencia Emocional, todo

ello enfocado al ejercicio del Coaching Ejecu-

tivo. En suma, una formación de gran valor per-

fectamente aplicable a nuestra actividad

profesional.�

ESPECIAL INTELIGENCIA EMOCIONAL

David Caruso impartiendo la formación

� ¿Hasta qué punto creesque la inteligencia emocio-nal influye en el rendi-miento dentro de lasorganizaciones?No siempre es necesaria la inteligencia

emocional. Cuando hay cambios en las or-

ganizaciones, cuando la competencia au-

menta y cuando hay reorganizaciones, en

esos importantes momentos en la vida de

una organización, es cuando este tipo de

habilidades se convierte en algo impor-

tante.

� ¿Cuáles crees que son los errores

principales que cometemos en nuestras

relaciones cuando estamos en el tra-

bajo?

Se ríe. Bueno, hay una larga lista. Para

mí, hay dos categorías principales. Una es

la emoción desregulada y se da cuando

fracasamos a la hora de gestionar nuestras

emociones, como cuando sentimos frustra-

ción y enfado en el trabajo y lo reflejamos

con un comportamiento destructivo. La

otra es el exceso de control y se da cuando

no eres consciente de cómo te sientes,

cuando no te das cuenta que el trabajo se

ha convertido en algo frustrante o que ya

no es gratificante y esas emociones, de las

que no eres consciente, influyen en tu

comportamiento.

� ¿Crees que un jefe puede tener éxito

sin ser emocionalmente inteligente?

Sí, absolutamente. En organizaciones al-

tamente técnicas, lo que necesitas es

gente que respete tu habilidad técnica. Si

no la tienes, no vas a tener éxito. Dicho

eso, si necesitas un poco de trabajo en

equipo, trabajo colaborativo, tener unas

habilidades en inteligencia emocional te

ayudará pero, sin duda, necesitas la habili-

dad intelectual y las habilidades técnicas

para obtener credibilidad.

� Hablando de coaching, David, ¿cuá-

les son los aspectos principales que un

coach debería tener en cuenta cuando

está en una sesión con un cliente?

En mi opinión, el aspecto más impor-

tante es que necesitas monitorizar cons-

tantemente tus propias emociones: ¿Cómo

me siento con este cliente? Si pienso algo

como “Oh, esta cita es lo último que me

apetece…”. ¿Cómo te influye este pensa-

miento? Debemos ser muy conscientes de

ello, controlar esas emociones, asegurar-

nos de que nuestros juicios son indepen-

dientes de nuestro propio humor y de

cómo nos sentimos para con esa persona.

Creo que es ahí donde fallan muchos coa-

ches. Es lo que yo llamo la “hiper-concien-

cia de uno mismo”. También, de dónde

vienen esos sentimientos: ¿He tenido una

discusión en casa antes de salir?, ¿Estoy

cansado?, ¿Había demasiado tráfico? Y

ahora tengo que hacer acto de presencia, y

no sólo eso, sino presentarme emocional y

cognitivamente preparado. ¿Lo estoy? Los

coaches necesitan ser excelentes gestores

de las emociones.

AECOP MAGAZINE12

ENERO 2015

“Haz lo que puedas, con lo que tengas, donde estés.” RooseveltES

PECI

AL

INTE

LIG

ENCI

A E

MO

CIO

NA

L

David Caruso escoautor del test de

Inteligencia EmocionalMSCEIT y del libro El

directivoemocionalmente

inteligente. Es formadoren inteligencia

emocional y CoachingEjecutivo

⇲entrevista David Caruso“Un coach necesitamonitorizar susemocionesconstantemente”

� ¿Qué herramientas crees que son es-

pecialmente indicadas para las sesiones

de coaching?

Yo empiezo siempre con la pregunta

“¿Cómo estás? Y les pido que marquen sus

indicadores de humor, es decir cómo se

encuentran ahora mismo en cuanto a

energía y estado agradable-desagradable.

Es difícil por lo que llamamos “calibra-

ción”. Imaginemos una escala de 0 a 10 y

el cliente responde “Yo estoy en un 10-

10”. “¿De verdad? Entonces deberías estar

saltando de alegría. ¿Estás tan contento

como nunca antes habías estado?” “No, la

verdad es que no”. Es una pregunta tre-

mendamente sencilla pero cuya respuesta

es muy difícil. Por eso, la conciencia de

uno mismo es tan difícil de lograr; re-

quiere mucha energía cognitiva y refle-

xión.�

AECOP MAGAZINE13

ENERO 015

� To what extent do youthink emotional intelli-gence influences perfor-mance in organizations?

You don’t always need emotional in-

telligence. Organizational change,

times of increased competition and

when there is reorganizations, I

think those are the key times in an

organization’s lifespan when this

kind of skill becomes much more

important.

�What do you think, David, are the

main mistakes we all make in our

relationships while we are at work?

Ha! Well, there is a whole list of

those, right? So, to me I see two cate-

gories. In one category, it’s disregula-

ted emotion, the one we all know

about: which is the failure to manage

emotions. For instance, frustration and

anger in the work place. The most ob-

vious failure is how do you actually

express those things and you’ve seen

people yell or who engage in destruc-

tive behaviour. The other category is

almost you’re over regulating and you

are afraid to actually experience these

things. You don’t actually become

aware of how you feel. You don’t rea-

lize that the work has gotten very frus-

trating. Or it’s not fulfilling anymore

and that these emotions which you are

not aware of, influences your perfor-

mance.

� Do you think a manager can be

successful without being emotio-

nally intelligent?

Sure, absolutely. In highly technical

organizations, what you need is peo-

ple have to respect your technical abi-

lity. If you don’t have that, you’re not

going to succeed. Having said that, if

you need a little more team-based

work, if you need some more collabo-

rative work, a little bit of these EI skills

will help. But I think you certainly

need the intellectual ability and the

technical skills. If you do not have

those, you are not going to succeed as

a manager in certain organizations.

You have no credibility.

� Talking about Coaching, what are

the core issues that a coach should

take into consideration while he or

she is in a coaching session with a

client?

The most important aspect, as it re-

gards emotional intelligence, is that

you really need to constantly monitor

your own emotions. How do I feel

about this client? If I think about: ‘Oh

that is the last thing on earth I want

to… ‘How do you feel about that inter-

ESPECIAL INTELIGENCIA EMOCIONAL

AutorWINNI SCHINDLER

Director de Comunicación y RelacionesInternacionales

AECOP-EMCC España.

See next page

AECOP MAGAZINE14

ENERO 2015

ESPE

CIA

L IN

TELI

GEN

CIA

EM

OCI

ON

AL

action? And to be very much

aware of it, and to constantly mo-

nitor it and manage those emo-

tions. To make sure that your

judgements are independent of

your own internal mood, and how

you feel about that person. I think

a lot of coaches fail to take that

step. And also where do these fee-

lings come from? That´s what I

call hyper self-awareness Did I

have a fight at home before I left?

Am I tired? Was there a lot of traf-

fic? And now I have to show up,

and completely show up emotio-

nally and cognitively, and can I do

that? Coaches need to be a great

emotion managers.

�What tools do you think are

specially indicated for coaching

sessions?

I always start out, with the ‘how

are you?’ question. I actually

would ask the client to plot on the

mood meters of the total mood

map, how they are in that mo-

ment -energy and pleasant or not-.

I have to say that’s actually an

easy question but really difficult to

answer for the calibration. Mea-

ning, I have had people say – on a

zero to ten scale – “I am a ten

ten”. Really? You’re a ten ten? If

you’re truly a ten ten, you’re jum-

ping with joy. So we stop and say,

‘you are as pleasant as you’ve ever

been in your life? No, not really.’

So it’s a simple, simple question

but it’s such a hard answer! It

takes a lot of cognitive energy and

reflection. �

Toma conciencia en diferentes momentos del día de cuál es tu emoción principal en relación a la tarea que estás desarrollando

En qué punto del cuadrante estás en cuanto a intensi-dad de la emoción y si es agradable o desagradable

Una vez aclarado el punto en el que te encuntras responde a las preguntas del siguiente cuadro

Actividad a realizar

NO/ALGO/MUCHO

ENERGÍA

SEN

TIM

IEN

TOAgradable

Desagradable

Baja

Alta

ZONA IDEALMayor energia y mejor emoción

Mayor energia y peor emoción

Menor energía y peor emoción

Menor energía y mejor emoción

¿Esa emoción, con esa intensidad, es útil para

la tarea que estás desarrollando?

Indica la razón por la que esa

emoción es útil o no

¿Cuál sería la emoción ideal

para completar esa tarea?

¿De qué forma puedes generar esa emoción?

1

2

3

a

ía

al

AgradableMenor energírgí a y mejjor emoción

ALEGRIA

conseguir acuerdos,

autorreflexión

competitividad,

incitar a conseguir objetivos

ser c

reativo,

generar entusia

smo

reflexio

nar sobre re

sulta

dos,

empatizar

FELICIDAD

TRISTEZA ANSIEDAD

Emociones vs Tarea. Herramienta de David Caruso.

Fuente: David Caruso. Infografía: Juanjo Cholbi

erent CderreholkatSonvc a somatinve iT

CAOC

nghioaced Crre poradocifiterh Coac Ce en untriteronv

ADCIFITRECHC

h tth imdslo GlhallsarrsM por

ARMEDOAD

arMPOKSHROW

DLOGLALSH

htimdsol Glhalsar

HTISMD

Worta nuesETUNE

erent Cderr eholkatS

,ITADOIGRIDIAV

que quiachCque quiachoC-

nghioaccroectriD-ortulonsC-noesiforP-

ejachoC-

egún fsDUDAI CutenPHORKSOW

nghioaced Crre

:ESR ESI

P deltiibenefque quidadesicapa custarlolrar deseserque qui un err un sseer quión oiaczgani orut en

eserque quisoanmus Hsorrecue Rd.oner ext oonertni RRHH edor

HH.RRe deentndependiialnon ece tearni de aloeossdevoitecu

)pág.e o piadrucervha (ceegún f

elo dfá Mo.vituecjng e ejhioacc de dades

no.ernt ihoacc un de samaogrprso larilpmaes

.AS U1 en.o NcesoorPlon e

aczganior deornteM-

go yazderilvoitecujE-

nghioaccque quiachoC-

a C le dSOVITJEBO

onariucolevrmobimac aeñarnsE

ón.iacarllrroasedeserque quioiocgne deacibada efo de pralurtul cobimacgo y

oace en Ctarlolrarsdeseerque quivoonariocmoa pr par”CCSGMo “vituec ejo yseocr P dele taricibenefeserque qui

:nÛcaciifitera C

o.ionarésavrt a osentimatpormoc de ebledim Csu en sreguison c asheoac Cosl a

a la deuer f yor dentsor a ot.aica

de oesoc pr en un,nghioace.sonar

elo dsomafsáma car Mo y

o ycúnio seocrP un deés unosvituec ejheesoac C

A G PAONerdenrpAC un reSendoguiionsc

enderprAarruegsAvoitecuejguieonsC

verncoe s dociiefenB

a

.AZNA AVO NSIA onesicedimrehaca paraslumrÛas f lerachoca suraseÒ enee sabuqachoC

desela en vitcae ten parmotque endogniacho Ce dcesoorP un arzili a utseblangitsoadtlesu rriusegn coyar

.svoggozarde Lio denteimicerc unrr ungui

e docadifiter Cacho Ce entritver

C delpuésdes yeantdur,es antonesibma C elraerdilvoitecuej-eeach

oviutceej delololrar desededorralasnoserr pas l enoadrt ceng

oacc/osviutce ejsoen lesbledimys

ees chaos c su enoadzitanarg

errdloakehttakeh Shtthismddsmlo Gll GalllsharrshMMar

heeoacc-oviutecejdonde elng,hicoaCesarp em sun eoi

anagermpo,quiu eshee,coaC delededorado Pzialipecsun e de ésavr t asheeoac

acho Cedd Cerredten C :

.…………………hee

,osrt oyanagerngihoacde Coescorado P

elrbiiecR pararmorF

cerrastEenderprA

ece acbrLi pararmorF

Mde esantesenteprR

DyrndeiB,bookyal P,okbokorWnacertn ieshoacC de oenc ele delt par

lhalsarMde h caoo ComcocadifitcorPela zilit se uomcoasÌ2 dn e

ache co dssorrecuroslsodo to asealhsarrMdegnkirowetNa de let par

Faci y aspaÒ en ECCSGM

.maolipDadoscifiter cyCCSG de Mseonalinac

htimsdol Gh.timdsolGlhalsar de Moes

.CCGSMe dcesoor P elengniachdedounmen el1N., hmitsldoGlal

sosur Cos les deadortilFaci

dslo Glhalsar M porsendadomoecr

.voitecuj EgniachoClde

sosrtseu n aETUNEc feyraguL

.htimds

PHORKSO Worsahc 5201

rve

arM

armg

enva bi letdarsomapersE

n iin cs ( (saa (zau pl las tveeserrreser enodsanenps·· s est t·ii estS

eri PoavstuGys amillia Wtr

mocn.paiandasw@samilliwa.tarmoc.rmcupogr@aeropiavtgus

dol Glhalsarhop MskroWda alenienv

pi·rr·nnael l llee l sss s pueo)siismoprroomn cpokshrrkshWosorroesttru nenarpiipcittiar p

aer

m

o lolrarsu dee en ttudary ah ytimsd

. entemdapie us qomadenmecorre , tsp

”illoru MovarB.I. I“SAIARANC

”CECE“AICNEVAL

ANLOECRAB

LLAIVES

DIDRAM

lirb A 9 y8

orzaMed8 2 y72

ozraMe d4 2 y32

ozraMe d1 2 y02

ozraMe d3 1 y21

ng yhioacde cado anzavper

. osvitueca ejpargoazderilng yhop M

yh y

nI enÛicamrfonIg@zleeaznomgaimir

senoicpircsnmo.crmcopurg

n la vida hay cosas importan-

tes y otras, relativas. Determi-

nadas situaciones, laborales, personales o

de ambas, pueden perturbar nuestra vi-

sión y distorsionar nuestra forma de ser

y actuar. Para quien bien nos conoce, re-

sulta evidente ese cambio de orden y

llama su atención.

Hace casi dos años, un amigo mío ob-

servó en mí esa confusión y me pidió que

le acompañara a un acto sobre Coaching;

simplemente añadió “no faltes, te gus-

tará”. Sin mucha más información y des-

conociendo qué podía aportarme el

Coaching, acepté su propuesta.

En unos días me encontraba en un acto

organizado por AECOP, donde interve-

E

AECOP MAGAZINE16

ENERO 2015

“Aquello a lo que te resistes, persiste.” Carl JungTE

STIM

ON

IO

Gracias al Coaching...

SECCIÓN COORDINADA PORWINNI SCHINDLER

Ilustración: Juanjo Cholbi

nían varios coaches y aportaba la visión

como cliente, para su equipo directivo,

un CEO de una multinacional. Recuerdo

de aquel acto cómo todos los ponentes

parecían dirigirse a mí, “solo a mí”. Sus

mensajes me llegaban directos, en pri-

mera persona. “Supera tus retos, no

existe el miedo, reinvéntate, sal de tu

zona de confort,...” Todos me emociona-

ban, podía hacerlos míos. Al finalizar el

evento, conocí al que sería “mi mejor

coach”. Desde el principio hubo muy

buena sintonía, me sentí muy cómoda ha-

AECOP MAGAZINE17

ENERO 2015

AutoraMARÍA SASOT

Directora deessentia_sumun

Estrategia Creatividad

TESTIMONIO

blando con él y comenzó así mi relación

con este mundo.

Durante las sesiones de Coaching, con-

versábamos sobre mi trayectoria profesio-

nal, las relaciones personales, valores que

nos mueven,... Mi coach se detenía en pe-

queños detalles que parecían no tener co-

nexión, eran las cosas importantes que

habían quedado relegadas a un segundo

plano. Todo ello me ayudó a tomar con-

ciencia sobre mí misma, y entre sesiones

recuperé esos buenos momentos de refle-

xión personal que el día a día te im-

pide conseguir.

Fue muy fácil conversar, repasar

hitos importantes en mi vida, anali-

zar las capacidades que me habían

llevado a conseguirlos y, poco a

poco, recuperé una de las princi-

pales fortalezas que me definen,

el optimismo. Ahora, repaso y

tengo muy presente en mis nue-

vos retos fortalezas desconoci-

das o poco utilizadas hasta

entonces. Gracias al Coaching

llegué a conocerme mejor,

recuperé la confianza en mí

misma y lo mejor de todo,

vuelvo a disfrutar de las

cosas importantes que

nos ayudan a vivir plena-

mente.

Gracias por ello a mi

coach, y a los amigos,

que hoy no nombro,

pero que siempre

están. �

“SUPERA TUS RETOS,NO EXISTE EL MIEDO,REINVÉNTATE, SALDE TU ZONA DECONFORT,...”.

⇠

� ¿Cuál ha sido elmayor impacto en lasorganizaciones en losúltimos 20 años? ?El Shareholder value, es decir el

valor para los accionistas, ha tenido

–sobre todo en los Estados Unidos-

un impacto extremadamente nega-

tivo para las organizaciones.

Asimismo, las tecnologías de la in-

formación y de la comunicación –

Internet, email y todo lo demás –

han tenido consecuencias positivas y

negativas. El impacto positivo es

evidente: las personas pueden inter-

actuar y comunicarse entre ellas. La

consecuencia negativa es que hacen

que el trabajo y las actividades den-

tro de las organizaciones sean cada

vez más frenéticos.

� ¿Cómo pueden las organizacio-

nes, gerentes, líderes y ejecutivos

ayudar a mejorar el bienestar de

sus empleados?

Puede que suene ingenuo, pero

yo diría que respetándolos y te-

niendo mucho más en cuenta la

presión a la que los someten, a

veces de forma inadvertida. Cuando

aparecen comportamientos ilegíti-

mos, el gerente suele decir “no es

que lo hayamos perdonado, es que

no lo sabíamos”. Puede que sea

cierto, pero la gerencia crea unas

condiciones que hacen que sea difí-

cil evitar la presión para alcanzar

los objetivos y eso nos puede llevar

a un comportamiento inaceptable. Y

es la gerencia, el senior manage-

ment, la que debería asumir la res-

ponsabilidad de haber fomentado

esta presión; pero muy pocas veces

la asume. En mi opinión, ha habido

un cambio muy grande dentro de

las organizaciones y ha sido el re-

greso a la -casi diría- obsesión por

el liderazgo, como si una organiza-

ción se pudiera identificar con una

sola persona. Lo he dicho muchas

veces, las organizaciones son comu-

nidades de seres humanos, no una

colección de recursos humanos.

AECOP MAGAZINE18

ENERO 2015

“Go Big o Go Home.” Eliza DushkuEX

CELE

NTE

S

Henry Mintzberg esprofesor de la

cátedra Cleghorn deEstudios de Gestiónen la UniversidadMcGill en Canadá,

donde enseña desde 1968

⇲entrevista Henry Mintzberg“Los mánager deben tener su ego bajo control”

COMPANIES CAN HELP IMPROVETHE WELL-BEING OF THEIREMPLOYEES BY RESPECTINGTHEM AND BY GIVING MUCHMORE CONSIDERATION TO THEKIND OF PRESSURES THAT THEYPUT ON THEM.

LAS ORGANIZACIONES PUEDENAYUDAR A MEJORAR ELBIENESTAR DE SUS EMPLEADOSRESPETÁNDOLOS Y TENIENDOMUCHO MÁS EN CUENTA LAPRESIÓN A LA QUE LOSSOMETEN.

“

AECOP MAGAZINE19

ENERO 2015

� ¿Qué cualidades debería tener

un buen gerente o líder?

Todo el mundo tiene una lista de

las cualidades que caracterizan a un

buen manager o líder, y general-

mente se señalan seis. El problema

es que cada lista cita cualidades dis-

tintas y al final las tienes que sumar

todas. Yo las he recopilado y me

sale una lista de 50 cualidades.

� Conozco esta lista y me llama

la atención el último punto, que

dice que una cualidad sería ser

“alto”.

Curiosamente, es el único punto

que se ha contrastado de forma em-

pírica. No dice que el buen mánager

o líder tenga que ser alto o alta,

pero señala que en promedio son

personas de estatura más alta. Pero

cada uno elige sus cualidades favo-

ritas. Yo personalmente opino que

los mánager deben saber escuchar,

y deben ser abiertos y receptivos a

los mensajes que les llegan, de ma-

nera que puedan crear una cultura

que se abre a nuevas ideas. Esta

para mi es una de las cualidades

fundamentales. Otra es que los má-

nager deben mantener su ego bajo

control y una forma de mantenerlo

controlado es que no permitan que

les paguen 500 veces más que a sus

trabajadores. Hay muchos puntos

como este…

� ¿Qué papel piensa puede jugar

el Coaching dentro de las organi-

zaciones?

El Coaching le da a la persona la

posibilidad de ser escuchada y de

obtener una opinión externa y ho-

nesta y eso es esencial para cual-

quier persona. En este contexto,

quiero mencionar también nuestro

AutorWINNI SCHINDLER

Director deComunicación y

RelacionesInternacionales

AECOP-EMCC España.

EXCELENTES

COACHING GIVES PEOPLE ANOPPORTUNITY TO BE HEARDAND GET AN OUTSIDE ANDHONEST OPINION, WHICH ISOBVIOUSLY CRITICAL TOANYBODY.

EL COACHING LE DA A LAPERSONA LA POSIBILIDAD DESER ESCUCHADA Y DE OBTENERUNA OPINIÓN EXTERNA YHONESTA Y ESO ES ESENCIALPARA CUALQUIER SER HUMANO.

“

programa “Coaching Ourselves”, en

el que los participantes actúan como

coach y como coachee. Se trata de

una metodología de desarrollo que

potencia el sentido de comunidad,

que estimula el intercambio de pers-

pectivas y que fomenta la cohesión

de equipos. A menudo son los pro-

pios coaches profesionales los que

llevan esta metodología a las orga-

nizaciones y sugieren su aplicación,

pues su trabajo suele ser más inter-

personal, mientras que “Coaching

Ourselves” es más bien una herra-

mienta de desarrollo.

� ¿Cómo será el desarrollo de las

organizaciones en los próximos 5

años?

Mi opinión sobre predicciones es

que los optimistas predicen lo que

les gusta y los pesimistas lo que no

les gusta y, al final, nadie acierta.

Por lo tanto, prefiero decir lo que

me gustaría que pasara y, por otra

parte, lo que no me gustaría. No

me gustaría que continuara esta vi-

sión narcisista de liderazgo, ni me

gustaría que siguieran los Sharehol-

der values, el valor para los accio-

nistas, que en mi opinión destruye

las empresas. Me gustaría que hu-

biera un management mucho más

flexible, más abierto y comprome-

tido, donde las personas están co-

nectadas y que fomente que en las

empresas traten a las personas

como seres humanos. ¿Qué ocu-

rrirá? La tendencia apunta en la

otra dirección, la que no me gusta.

Pero confío en que cambie.

� ¿Cuál ha sido hasta el mo-

mento la reacción de otros exper-

tos a su ensayo Rebalancing

Society -Reequilibrar la sociedad?

Tenemos que esperar hasta enero,

que es cuando sale la versión en

libro, para conocer estas reacciones.

La gente a la que no le gusta lo que

haces no suele escribirte para decir

“qué basura”. Generalmente, te lle-

gan sólo las reacciones positivas, así

que hay que tener cuidado. Hasta

ahora el feedback ha sido muy posi-

tivo, pero es lo que me llega, no

puedo suponer que todo el mundo

piense lo mismo. La mayoría de los

economistas no estarán entusiasma-

dos, pero no sé si se molestarán en

comentarlo.�

AECOP MAGAZINE20

ENERO 2015

EXCE

LEN

TES

HENRY MINTZBERG nació enMontreal en 1939 y es uno de losacadémicos de gestión empresarialmás reconocidosinternacionalmente. Es autor de 18libros, Doctor Honoris Causa por14 universidades, condecoradocomo Oficial de la Orden deCanadá, y dos veces ganador almejor artículo en la HarvardBusiness Review. En la actualidad,es profesor de la cátedra Cleghornde Estudios de Gestión en laUniversidad McGill en Canadá,donde ha estado enseñando desde1968, después de obtener eldoctorado en la MIT Sloan Schoolof Management.

Considerado como uno de lospensadores más provocadores ybrillantes, se muestra muy críticocon el enorme poder de las grandes

corporaciones, con los altísimosbonus de los ejecutivos o, en otrocontexto, con los tradicionalesprogramas de MBA. Mintzbergdefiende que el mundo deorganizaciones debe incluir unadimensión humana y afirma que labuena gerencia requiere tanto decerebro como de corazón.

Este año ha publicado un ensayodigital titulado “RebalancingSociety” (disponible enwww.mintzberg.org), en el queaboga por reequilibrar la sociedady emprender un cambio radicalmás allá del centro, la derecha o laizquierda. Desde septiembreescribe lo que él mismo denominaun “TWOG” (mezcla entre “tweet” y“blog”), que aparece cada semana einvita, a menudo de forma irónica yprovocadora, a la reflexión.

ORGANISATIONS ARECOMMUNITIES OF HUMANBEINGS, THEY ARE NOTCOLLECTIONS OF HUMANRESOURCES.

LAS ORGANIZACIONES SONCOMUNIDADES DE SERESHUMANOS, NO UNA COLECCIÓNDE RECURSOS HUMANOS.

“

AECOP MAGAZINE21

ENERO 2015

AutorROBERTO LUNAPresidente de AECOP-EMCC

Federación

uestro IV Congreso Inter-

nacional de AECOP-EMCC

España se celebra en Madrid los próximos

19 y 20 de febrero, con la ilusión y el

compromiso de ofrecer un encuentro de

calidad que esperamos cumpla vuestras

expectativas. En este IV Congreso, cuyo

lema es "Coaching ejecutivo: mejores pro-

fesionales, mejores empresas", os invita-

mos a intercambiar y divulgar ideas y

experiencias para avanzar en nuestra con-

tribución a nuestra profesión y a nuestro

colectivo, y seguir trabajando para conso-

lidar y afianzar nuestra asociación como

garante de excelencia, calidad y responsa-

bilidad y como referente en nuestro país

del coaching ejecutivo de calidad en la

empresa.�

Como podréis ver en el programa deta-

llado en www.congresoaecop.es vamos a

contar con valiosas aportaciones de otros

campos y disciplinas como la Psicología

Positiva, con Todd Kashdan; la Neuro-

ciencia, con Marta Ligioiz; Mindfulness,

con Liz Hall; el Humor Positivo, con

Eduardo Jáuregui; y con experiencias rea-

les de la mano de la propia empresa, por

una parte, y casos prácticos que comparti-

rán algunos de nuestros certificadores.

Igualmente, hemos diseñado activida-

des y espacios para aprender, intervenir,

participar y compartir experiencias, bue-

nas prácticas e inquietudes, tiempo de

ocio formativo conjunto, espacios para la

convivencia y la relación social como el

Foro Interterritorial AECOP, espacio

previo al Congreso, novedad este año; los

Rincones de los Socios y de las Escuelas,

donde podéis exponer vuestros pósters y,

como novedad este año, podéis optar por

presentar una breve comunicación oral en

el salón plenario.

¡NO TE LO PUEDES PERDER! ¡CON-

TAMOS CONTIGO!�

IV Congreso Internacional de AECOP-EMCC España

N

FUN

CIO

NAM

IEN

TO

MIERCOLES 18:

- PRECONGRESO Foro Interterrito-

rial AECOP

JUEVES 19:

- Conferencia Internacional: TODD

KASHDAN "Practical suggestions for

how people and organizations can

flourish. Research behind"

- MESA DEBATE CON EXPERTOS

"Maridajes : Coaching ejecutivo y

otras disciplinas"

- COMUNICACIONES SOCIOS

- SESIÓN PRÁCTICA CON EX-

PERTO: EDUARDO JÁUREGUI "Coa-

ching ejecutivo, humor y emociones

positivas"

- 3 SESIONES PARALELAS

- 4 TALLERES DE OCIO PARALELOS

VIERNES 20:

- CONFERENCIA INTERNACIONAL:

LIZ HALL "Mindful Executive Coa-

ching"

- XPERIENCIAS DE EMPRESA: 1)

Mireia Vidal, de GOOGLE; 2) Pen-

diente confirmación

- SESIÓN PRÁCTICA CON EX-

PERTO: MARTA LIGIOIZ "Coaching

ejecutivo para el alto rendimiento

desde la Neurociencia"

- COMUNICACIONES SOCIOS

- CASOS PRÁCTICOS de COACHING

EJECUTIVO en EMPRESA �

PROGRAMA DEL IV CONGRESOAECOP-EMCC. MADRID, 19 Y 20DE FEBRERO DE 2015

El III Congreso denuestra asociación,que tuvo lugar afinales de mayo de2014 en Madrid.

INFORMACIÓN AECOP

cionar a cada uno de los asociados un con-

texto en el que puedan ser identificados

como profesionales dedicados al coaching

ejecutivo.

-OPORTUNIDADES DE NEGOCIO. Esta-

blecer encuentros y situaciones que permi-

tan generar nuevas posibilidades de

desarrollo profesional.

-POSIBILIDADES DE CRECIMIENTO,

APRENDIZAJE Y FORMACIÓN. Permitir

un crecimiento y un aprendizaje conjunto

y continuo en pos de una mejora de sus ca-

pacidades profesionales.

-COLABORACIÓN Y SINERGIAS. Crecer

juntos y aprender de otros.

-MARCOS DE REFERENCIA Y SOLVEN-

CIA (ACREDITACIONES, EMCC,

FIACE,...). Aportar referencias y contextos

que otorguen valor y credibilidad a la for-

mación recibida de cara a la práctica en el

mercado con clientes y empresas.

En definitiva, somos un entusiasta grupo

de profesionales del coaching dispuestos a

impulsar el rigor y profesionalización de

esta disciplina en Extremadura.��22

ENERO 2015

INFO

RM

ACI

ÓN

AEC

OP

AutorRAÚL DE TENAPresidente AECOPExtremadura

SECCIÓN COORDINADAPOR PILAR ALIAGA

ECOP Extremadura se funda en

2008, de la mano de Carlos On-

gallo, José Pedro Pastor y Raúl de Tena. En esa

fecha, acogemos la Primera Asamblea AECOP

España, no obstante, es en enero de 2013

cuando configuramos la nueva Junta Directiva.

Desde entonces, nuestros objetivos han

sido:

-VISIBILIDAD PROFESIONAL. Propor-

A

JUNTA DIRECTIVA -Presidente: Raúl de Tena (Badajoz). CEO de GrupoTalentia e International Development Manager en EBSBusiness School.-Vicepresidente: José Pedro Pastor (Cáceres). Directorde ACAD Formación y de TIME Desarrollo.-Secretaria General: Isidro Carmona (Don Benito).Director de IC Mejora.-Vocal Área de Proyectos y Programas: Macarena Muñoz(Badajoz). Socia Directora de Grupo Talentia.-Vocal Área de Marketing, Comunicación y Eventos:Diego Franco (Cáceres/Almendralejo). Director Gerentede MATTERIA.-Vocal Área Relaciones Institucionales: Isabel TovarGarcía (Cáceres). Doctora en Medicina. Hadesempeñado puestos de alta responsabilidad en elSistema Sanitario Extremeño.

AECOP EXTREMADURAComprometidos con la calidad directiva y la mejorade sus organizaciones

AECOP MAGAZINE

De Izquierda a derecha:Raúl de Tena, José PedroPastor, Isidro Carmona,Macarena Muñoz, DiegoFranco e Isabel Tovar.

AECOP MAGAZINE23

ENERO 2015

AutorMANUEL GARCÍA

PALOMOPresidente AECOP

Andalucía

AECOP ANDALUCÍA Tuckman y la evolución de AECOP

INFORMACIÓN AECOP

n AECOP Andalucía, hemos

pasado por distintas etapas

hasta ser reconocidos como referente del

coaching ejecutivo en Andalucía. El com-

promiso, tanto de los socios como de la

junta Directiva, es no sólo promover el

prestigio de la Asociación

en todos los foros, sino

informar y comunicar al

mercado las característi-

cas y bondades de la pro-

fesión. Somos un foro de

encuentro de los profe-

sionales del coaching (in-

dependientemente de su

formación o escuela de

origen) con los directivos

y organizaciones intere-

sadas en esta disciplina.

Contamos con 50 so-

cios y un número importante de alumnos

de cursos acreditados. Hemos crecido

mucho en un tiempo récord, gracias a la

difusión del coaching y su conexión con

el mundo empresarial-profesional-labo-

ral.

Tras nuestro nacimiento en 2009 y

después de algunos avatares propios de

la inexperiencia, se constituye la primera

ejecutiva en 2010. En esta primera etapa

de constitución, un pequeño grupo inte-

resado en el coaching ejecutivo inicia la

actividad con el impulso de AECOP Es-

paña. Tuckman diría de ella que “pri-

maba el deseo de ser aceptado por los

otros, evadir la controversia y el con-

flicto”. Es entonces cuando se promocio-

E nan los primeros coaches certificados.

Como en todo buen equipo, no nos podía

faltar la etapa de conflicto. El debate

entre la comodidad del modelo inicial y

los nuevos vientos de la Federación, la

disputa de los roles frente al crecimiento

(más personas –más opiniones– mejores

decisiones) se hizo pre-

sente. Así, tras el verano

de 2013 adquieren

mayor protagonismo las

personas que componen

la ejecutiva actual (Pre-

sidente: Manuel García

Palomo, Secretaria: Rosa

Rodríguez del Tronco,

Tesorero: Eugenio Ga-

mito García, Vocal: Juan

Cid Rodríguez), mientras

los impulsores de la aso-

ciación van dejando

paso. Con ello se inicia según Tuckman

la primacía de la cohesión. La consecuen-

cia del cambio, fruto del trabajo de mu-

chos y con dos encuentros clave de

asociados, marcarán un importante au-

mento de asociados y nuestro destino.

Hoy, AECOP Andalucía quiere dotar-

nos del marco legal-externo que, junto a

nuestra norma ética, guíe el buen hacer

de nuestros coaches asociados. También

apoyar el proceso de crecimiento profe-

sional de los socios ofreciéndoles distin-

tos servicios que puedan cubrir sus

necesidades. Si miramos el modelo de

Tuckman de la evolución de los equipos,

AECOP Andalucía estaría entre la fase

de normalización y productividad. ��

Manuel García Palomo

“Los logros humanosson el resultado delas influenciasrecíprocas de lascircunstanciasexternas, una serie defactores determinantespersonales, incluyendopotencialidadesinnatas, lascompetenciasadquiridas, elpensamiento reflexivoy un alto nivel deiniciativa propia.”Bruce Tuckman

AECOP MAGAZINE24

ENERO 2015

INFO

RM

ACI

ÓN

AEC

OP

a conocer el nuevo equipo, así como su

lema: Aportamos e Importamos.

Olga Cañizares encabeza, como presi-

denta, esta nueva etapa. En su presenta-

ción aseguró que su compromiso con

AECOP es contribuir a que entre todos

“generemos un coaching de calidad que

apoye a las empresas, para que éstas a su

vez, influyan de forma óptima en el bien-

estar económico y social”

En cuanto a los socios, aseguró dar lo

mejor de sí para que AECOP sea útil a

sus intereses.

En lo referente a los objetivos del

nuevo comité, uno de los más importan-

tes es hacer marca, para que AECOP sea

reconocida en todos los sectores organi-

zacionales como garantía del Coaching

de Calidad. Además de convertirse en un

referente como agente de cambio.

El nuevo Comité Ejecutivo se ha consti-

tuido por vocalías que han asumido com-

promisos. Puedes ver

el programa en el si-

guiente enlace: ae-

copmadrid.com.

Como su lema su-

giere, los socios de

AECOP Madrid, tie-

nen mucho que apor-

tar y por tanto, se les

ha invitado a que

participen en el Co-

mité Ejecutivo en los

Grupos de Trabajo

que se han consti-

tuido. �

ras la labor realizada estos úl-

timos cuatro años por Antolín

Velasco y su Comité Ejecutivo, la Asam-

blea Extraordinaria del 23 de octubre dio

T

Olga Cañizares

El nuevo Comité Ejecutivoencabezado por OlgaCañizares (centro).

SECCIÓN COORDINADAPOR PILAR ALIAGA

AGENDA

AECOP EMCC MADRIDNuevo Comité Ejecutivo

AECOP MAGAZINE25

ENERO 2015

demás de acreditar a

personas, AECOP ofrece

la posibilidad de reconocer oficial-

mente un curso. Con la certificación

formativa, nuestra asociación ga-

rantiza que el programa ha supe-

rado una serie de requisitos de, por

ejemplo, contenido o profesorado,

que lo dotan de la calidad necesaria

para ser etiquetado es-

pecíficamente en Coa-

ching Ejecutivo, sobre

todo en cuanto a “saber

hacer” y “ser” (habilida-

des y actitudes), según

las competencias defini-

das por la EMCC. Esto

significa que cualquier

curso acreditado por

AECOP cumple la regu-

lación y formación del

Coaching Ejecutivo, al tiempo que

es coherente con el código ético y

los estatutos de AECOP y EMCC.

Algunos de los requisitos exigi-

dos, entre muchos otros, son la

obligatoriedad de superar 20 horas

de prácticas de Coaching con clien-

tes reales; garantizar 15 horas de

supervisión grupal o 3 horas de su-

pervisión individual; el profesorado

debe tener una experiencia de 5

años, tanto como coach como for-

mador; y al menos el 75% de la for-

mación es impartida por

profesorado certificado por AECOP.

Al arrancar el curso, nuestra aso-

ciación ofrece al alumno pertenecer

a AECOP España de manera total-

mente gratuita durante un año, pe-

riodo en el que puede ejercer todos

sus derechos como socio y, por su-

puesto, certificarse profesional-

mente, de hecho, para conseguir la

acreditación AECOP es fundamental

haber superado una actividad for-

mativa reconocida por la asocia-

ción.

Al concluir el curso, AECOP pre-

para una encuesta de calidad que

remite a todos los alumnos, garanti-

zando la calidad y el nivel de todos

los programas reconocidos.

Puedes consultar los actuales cur-

sos reconocidos por AECOP aquí.

Encontrarás todos los detalles

para certificar una actividad forma-

tiva aquí�

FUN

CIO

NAM

IEN

TO

INFORMACIÓN AECOP

A

Garantía de formación en Coaching ejecutivo de calidad

� ¿Cuál es tu formación y expe-

riencia en Coaching ejecutivo?

Me inicié con un Master en coa-

ching Sistémico por la Universidad

de Barcelona y a continuación cursé

el programa PACE de Coaching Eje-

cutivo en Valencia. Entre los 2 rea-

licé otras formaciones, como un

curso de microexpresiones y otro

de supervisión de casos de coa-

ching. El Master te daba la oportu-

nidad de actuar como Coach con un

cliente mientras eras observado de-

trás del cristal y corregido por toda

la clase y tu profesor. Allí perdí el

miedo. Desde entonces ha sido un

esfuerzo continuo por tener clientes

y aprender. Más o menos lo he con-

seguido.

� Recientemente, también has

AECOP MAGAZINE26

ENERO 2015

INFO

RM

ACI

ÓN

AEC

OP

� Consol, en tu caso eres, desde

hace años, coach profesional senior

AECOP. Desde tu veteranía en el sec-

tor ¿cómo consideras que ha evolu-

cionado el Coaching ejecutivo en

todo este tiempo de profesión?

La evolución ha sido espectacular y

muy rápida. De cuando yo empecé,

hace más de 15 años, casi nadie sabía

que era coaching y había que explicar

muy bien cuáles eran los objetivos y be-

neficios de un proceso de coaching. Era

un tema muy confidencial, casi secreto,

dentro de las empresas. Hoy, la mayoría

de directivos lo consideran un benefi-

cio, y al igual que en ocasiones requie-

ren de una formación en escuelas de

negocio, también entienden que es be-

neficioso para ellos poder desarrollar

habilidades y competencias que les han

de facilitar su función directiva y que

esto lo pueden conseguir con un pro-

ceso de coaching. Ahora nos encontra-

mos en que, en algunos casos, es el

propio directivo quién lo solicita y no

espera a que se le proponga por parte

de Dirección General o de Recursos Hu-

manos.

� ¿Piensas que es importante tener

un reconocimiento oficial de tu for-

mación y experiencia en Coaching

ejecutivo?

Creo que es fundamental tener un re-

conocimiento oficial. Actualmente el

coaching se ha vuelto más popular y

aun teniendo presente todo lo que tiene

de beneficioso el que muchas personas

sepan algo con respecto a qué es y qué

aporta un proceso de coaching, también

puede dar lugar a muchas confusiones.

Por ello, el poder ofrecer garantías al

cliente de que se tiene una formación y

una experiencia que está acreditada por

un organismo reconocido da validez y

seriedad. Además de ello, el poder ob-

tener referencias del coach también

creo que es fundamental.

� ¿Cuál crees que es el futuro del

Coaching ejecutivo y cómo te ves

profesionalmente en unos años?

Creo que el panorama es muy hala-

MIRADAS DEL COACHINGCoach Asociado vs Coach Senior Luis Carlos García ha conseguido recientemente acreditarseen AECOP como coach asociado certificado. En estaentrevista nos cuenta el camino recorrido hasta estereconocimiento oficial, y cómo ve este trayecto profesionalque prácticamente ha empezado.

Consol Iranzo, por su parte, consiguió hace bastante tiempoel reconocimiento acreditativo más alto de AECOP, y ejercedesde entonces como coach profesional senior certificado,aglutinando una gran experiencia en el coaching ejecutivo

SECCIÓN COORDINADAPOR PILAR ALIAGA

AECOP MAGAZINE27

ENERO 2015

conseguido tu certificación como

coach asociado de AECOP, el pri-

mer nivel de acreditación ¿Qué te

ha supuesto?

Cuando pienso en todo el camino

realizado, lo veo largo e intenso,

con momentos dulces y otros duros

con aristas. Varias veces me he sor-

prendido por el arrojo con el que

me he lanzado a la piscina. Sé que

me he entregado todo entero y que

he cambiado durante el recorrido.

� Entendemos que en los próxi-

mos años crecerás en experiencia,

¿cómo querrías que evolucionase

tu carrera profesional?

Quiero especializarme en coa-

ching profesional y dentro de este

en el campo de conciliar el trabajo

con el proyecto vital

� En cuanto a formación, ¿en qué

ámbitos del Coaching ejecutivo te

gustaría profundizar?

Ahora mismo querría hacer un

curso sólo de coaching de equipos;

pero no encuentro nada reconocido

por AECOP. Lamentablemente, sí

que los hay pero en la órbita de ICF.

� Con todo esto, ¿cómo te ves

dentro de unos años?

Me veo compartiendo un despa-

cho con coachs y sicoterapeutas,

porque entiendo que el Coach debe

trabajar en red; sobre todo con pro-

blemáticas que pueden encerrar al-

guna patología. También pienso en

orientadores laborales, especialistas

en comunicación, Head Hunters…�

INFORMACIÓN AECOP

güeño. El coaching no es una moda y

prueba de ello, es el tiempo y la soli-

dez que está adquiriendo en países en

los que existe una experiencia más pro-

funda y sólida de la incorporación de

esta herramienta (filosofía) de desarro-

llo y crecimiento para las personas en

general y por descontado para las per-

sonas que ocupan cargos directivos. El

mundo está en continuo cambio y esto

requiere una adaptación rápida de la

persona y una modificación de hábitos.

El coaching es fundamental para con-

tribuir a que la persona incorpore nue-

vas formas de actuar y de enfrentar las

situaciones que tiene que resolver.

Yo soy muy feliz con mi trabajo, me

permite participar de forma muy di-

recta en el crecimiento y desarrollo de

las personas y también en el mío pro-

pio. Por ello seguiré aprendiendo e in-

corporando nuevos conocimientos y

ampliando mi experiencia.

�¿Aconsejarías a otros coaches certi-ficarse oficialmente por AECOP?

Se lo aconsejo y siempre como punto

de partida, no de llegada. Tenemos que

seguir formándonos continuamente. Y

también profundizando en nuestro

auto-conocimiento.

� En el caso de Luis, está dando sus

primeros pasos en el mundo del Coa-

ching ejecutivo, ¿qué consejo le da-

rías?

No soy quién para dar consejos, pero

si tuviera que dar alguno, este sería que

siempre sea honesto y que trabaje con

ética siguiendo todos los parámetros

que son críticos para realizar un trabajo

de forma profesional. Que no olvide de

que estamos desarrollando nuestro tra-

bajo con personas y que el respeto hacia

éstas es fundamental. Por último, que

esté siempre dispuesto a aprender de

forma continuada para poder ofrecer

un mejor servicio al cliente. �

i queremos que el Coaching

reciba el reconocimiento aca-

démico que se merece como disciplina del

saber, debemos seguir explorando cuáles

de nuestras prácticas habituales como co-

aches profesionales tienen un funda-

mento empírico y cuáles no.

Pero tampoco el objetivo de la investi-

gación científica asociada a las prácticas

del Coaching es cribar qué debemos hacer

y qué no, qué es correcto, erróneo, etc. Es

algo más sencillo y simple. Se trata de in-

dagar en los aspectos científicos del Coa-

ching para que nos ayuden a construir

argumentos y herramientas. Una labor

cuyo fin es dotar de información fiable y

contrastada a los coaches en general,

pero a nuestros asociados en particular.

A través de la puesta en común de estos

estudios científicos validados, conseguire-

mos una serie de datos, conclusiones,

análisis de variables y otro tipo de infor-

maciones altamente valiosas en nuestro

S

AECOP MAGAZINE28

ENERO 2015

“Sorprenderse, extrañarse, es comenzar a entender.” Ortega y GassetR

INCÓ

N D

E LA

CIE

NCI

A

Coaching and Scienceare in the air

SECCIÓN COORDINADA POR SANDRA DELGADO

nos a otros países.

Por un lado, tenemos encuestas que

describen las motivaciones para acudir a

un coach: “Según una encuesta publicada

en el 2011 por la American Management

Association, la mitad de las empresas uti-

lizan el Coaching para entrenar a los di-

rectivos en una nueva función o cargo.

Mientras que, en sólo el 38% de las em-

presas, se pone a disposición de cualquier

persona”.

En otros estudios realizados por Vickie

Elmer, publicados en la revista Fortune,

en el que se evaluaba el entrenamiento a

directivos en liderazgo, se llegó a la con-

clusión de que hay varios obstáculos co-

munes en el coachee: saltarse las

citas, esperar resultados inmedia-

tos y no tomar en serio la expe-

riencia.

¿Y las revistas científicas

puras? ¿Qué dicen al respecto?

Nos adentraremos en esta ma-

teria en cada número más y

más. Lo descubriremos juntos

porque el Coaching, como la

Ciencia, are in the air.�

día a día. De esta manera, podremos es-

coger mejor las herramientas a usar en

nuestros procesos de Coaching y consul-

toría con directivos.

La ciencia no está para invalidar algu-

nas prácticas, sino para reforzar e intro-

ducir en más herramientas en nuestros ya

amplios repertorios, gracias a los cuales

podemos trabajar de una manera más efi-

caz.

Pero ¿qué se está estudiando en la ac-

tualidad desde el punto de vista científico

sobre el Coaching? Vamos por partes y en

los siguientes números de la revista de

AECOP iremos desvelando más y más in-

vestigaciones publicadas.

En España, al comparar la evolu-

ción experimentada con otros

mercados más desarrollados, la

coach Fabiana Culshaw cree

que “Coaching, como servicio

de asistencia profesional perso-

nalizada, se encuentra al co-

mienzo de la fase de

crecimiento del ciclo de vida”.

Según ella, debemos esperar

entre 5 y 7 años para igualar-

AECOP MAGAZINE29

ENERO 2015

AutorPABLO HERREROS

UBALDEDirector científico

AECOP-EMCC España

EN ESPAÑADEBEREMOSESPERAR DE 5 A 7AÑOS PARAIGUALARNOS AOTROS PAÍSES ENLOS QUE ELCOACHING ESTÁCONSOLIDADO.

⇠

🔬RINCÓN DE LA CIENCIA

38%Solo el 38% delas empresasutilizan el

Coaching paracualquier

persona de laempresa

Pablo Herreros

30

ENERO 2015

“Cuando dejas de soñar, dejas de vivir” ForbesR

INCÓ

N A

ECO

P SO

LID

AR

IA

n esta edición de la Revista

queremos mostrar un frag-

mento de la entrevista realizada a Sergio

Moratón, Responsable de la Fundación

Vicente Ferrer en la Comunidad Valen-

ciana y Murcia.

Sergio Moratón lleva en la Asociación

más de 14 años y señala que las cosas,

por muy mal que estén, se pueden cam-

biar, no sólo para bien de unos pocos,

sino para el de todos.

La Fundación Vicente Ferrer está for-

mada por un grupo de personas y entida-

des, hoy más de 120.000, que defienden

una filosofía de trabajo basada en la ac-

ción. Anna y Vicente Ferrer entendieron

hace 45 años cuáles eran las causas de la

pobreza y se pusieron manos a la obra

para erradicarla. Gracias a los apoyos re-

cibidos, el resultado de este trabajo de-

muestra que, lo que parecía un sueño

imposible, es hoy una realidad para cien-

tos de miles de personas.

La Fundación es hoy día una referencia

en la cooperación internacional gracias a

contar con un sistema de trabajo eficaz y

transparente, donde el 99,9 por ciento

del personal en India son indios y proce-

den del propio distrito de Anantapur.

Nuestro plan de acción se traza sobre el

terreno, ya que ellos son los que mejor

conocen sus necesidades y la mejor forma

de atenderlas. Y ese es uno de los princi-

pales activos de la Fundación, su base so-

cial, personas, empresas e instituciones

que creen en el trabajo que hacemos.

Esta es la clave de nuestro éxito, demos-

trar que todos somos valiosos.

Algunos de los logros más importantes

de la Fundación en Anantapur son:

- Recuperación de miles de hectáreas

de tierra, antes improductivas, para el

E

SECCIÓN COORDINADA POR SANDRA DELGADO

AECOP MAGAZINE

Sergio Moratón

“Hemos demostradoque la pobreza se puede erradicar”

AutoraROSA MARTÍNEZ

Responsable AECOP Solidaria

AECOP MAGAZINE31

ENERO 2015👐

“NUESTRO MAYORLOGRO ES QUE LOSINTOCABLES DEANANTAPUR, LOSCONSIDERADOSIMPUROS DENACIMIENTO, MIRANAL FUTURO CONESPERANZA”

⇠

RINCÓN AECOP SOLIDARIA

ción Vicente Ferrer: centrar esfuerzos en

hacer que las personas que forman parte

de un colectivo crean en sí mismas y en

su capacidad de aportar lo mejor al

grupo, ayudando a alcanzar los mejores

resultados, y a que se formen grupos bien

cohesionados. Sin duda, compartimos la

misma visión integral e integradora.

Nuevos retos:En cooperación con la Plataforma Solida-

ria AECOP, existe un proyecto para cons-

truir una escuela en el pueblo de

Karadinsapalli (India), en un plazo de

tres meses para conseguirlo, y con coste

de 8.493,51 euros.

¿Cómo puedes participar?Accediendo a la Plataforma Solidaria a

través de: www.migranodearena.org/

“La mujer es la mayor impulsora del

desarrollo y de todos los proyectos que

emprendemos”�

cultivo sostenible.

- Creación de más de 10.500 microem-

presas financiadas a través de bancos de

microcréditos autogestionados por ellos

mismos.

- 65.000 familias han abandonado sus

chozas de hojarasca para acceder a una

vivienda sencilla, pero digna.

- Nuestros hospitales atienden al año a

casi un millón de personas sin recursos.

- La tasa de alfabetización de la mujer

ha pasado de un 2% a un 98% o 100% en

muchas aldeas. Hoy, muchas mujeres re-

gresan a sus aldeas como profesoras, en-

fermeras, médicos…

- Sin duda, nuestro mayor logro es que

los intocables de Anantapur, los conside-

rados impuros de nacimiento, miran al

futuro con esperanza, una esperanza ba-

sada en hechos, en compromisos cumpli-

dos.

En esencia, son muchos los puntos en

común que unen a AECOP y a la Funda-

Web de migranodearena.com

AECOP MAGAZINE

RIN

CÓN

FIA

CE IB

ERO

AM

ÉRIC

A

Jorge KenigsteinPiatigorsky fuevicepresidentefundador de la

Federación FIACE

32

ENERO 2015

En esta ocasión aprovechamos elRincón Fiace para conocer unpoco más como es el mercadodel Coaching en Iberoamérica. Para ello, hemos entrevistado aJorge Kenigstein Piatigorskyque nos da su visión a través desu amplia experiencia en elmundo del Coaching en paísesiberoamericanos y por surelación con FIACE, habiendosido vicepresidente fundador dela Federación.

� ¿Cómo es el mercado del Coa-

ching en Iberoamérica?

Cada vez más organizaciones con-

templan el Coaching como una meto-

dología de aprendizaje. La

contratación es habitual en las subsi-

diarias de multinacionales o en em-

presas nacionales de tamaño

mediano/grande y en algunos orga-

nismos públicos.

En muchas organizaciones, sobre

todo en las de origen norteamericano,

aún hay confusión entre lo que es Co-

aching ejecutivo y mentoring, por lo

que trabajamos por aclarar la diferen-

cia.

En general, para altos y medios di-

rectivos se contratan coaches exter-

nos. Sin embargo, ya hay algunas

multinacionales que están contra-

tando programas de certificación de

coaches internos.

� ¿Qué papel tiene el Coaching

ejecutivo?

Chile es la cuna del Coaching onto-

lógico, por lo que la mayor oferta de

formación de Coaching en Iberoamé-

rica responde a esa corriente. En al-

gunas empresas, se ha producido algo

de rechazo a la contratación de coa-

ches ontológicos, ya que han sido per-

cibidos como psicoterapeutas. De

hecho, lograr esa diferenciación es

uno de los motivos que impulsaron la

creación de nuestra consultora, Team

Building Consultores y la escuela de

Coaching ejecutivo Lider-haz-GO! y

que hoy tengan un posicionamiento

de referencia en esta parte del

mundo.

Hay una marcada diferencia entre

lo que se contrata a nivel personal -

life Coaching- y lo que contratan las

empresas -Coaching ejecutivo, organi-

zacional y de equipos-

Sección coordinada por SANDRA DELGADO

⇲entrevista Jorge Kenigstein “El sello FIACE: una garantía ética yprofesional”

“Encuentra una buena razón para todo lo que haces” Laurence Olivier

AECOP MAGAZINE

� ¿Cómo crees que evolucionará

el Coaching en los próximos cinco

años?

El crecimiento del Coaching, como

arte y técnica que genera resultados

extraordinarios en las organizaciones

y en las personas, está haciendo que

la contratación aumente de forma

continuada. Algo que se hace más vi-

sible en los países donde la economía

está en crecimiento.

� ¿Qué punto a destacar crees que

debería tener FIACE en esa evolu-

ción?

Cuando hace unos años presenté

la idea de la constitución de FIACE a

los que en ese momento eran mis

compañeros en la Junta Directiva de

AECOP, me inspiraba el convenci-

miento de que hacía falta en Iberoa-

mérica una Institución que velara

por el crecimiento profesional y los

intereses de los que nos dedicamos al

Coaching ejecutivo.

Sostengo que es importante activar

la membrecía, hacer campañas en las

empresas de los distintos mercados

acerca del peligro del intrusismo, ho-

mologar programas formativos, ge-

nerar serios procesos de certificación

para colegas que se han formado en

escuelas no reconocidas o reconoci-

das en fechas posteriores a la gra-

duación de los interesados, organizar

y realizar congresos y jornadas de

formación e intercambio nacionales

y/o regionales, generar de una news-

letter periódica con temas de interés,

etc.

En síntesis, que el sello FIACE sea

una garantía de idoneidad ética y

profesional. �

AutoraGLORIA PASTOR

Responsable de FIACE

33

ENERO 2015

RINCÓN FIACE IBEROAMÉRICA

JORGE KENIGSTEIN es Licenciado enPsicología por la Universidad deBuenos Aires. Postgrados en AnálisisTransaccional y en Dinámica deGrupos.Professional Coach Certified(PCC) por International CoachFederation (ICF), CoachProfesional Senior Certificadopor Asociación Española deCoaching Ejecutivo,Organizacional y Mentoring(AECOP). Coach profesional y coachsistémico de equipos certificadopor Líder-haz-GO! Coachontológico empresarial certificadopor Newfield Consulting y por el

Instituto Tecnológico y de EstudiosSuperiores de Monterrey (ITESM).

Reconocido como Top Ten CoachingInternational.

Más información: www.fiace.es👆

34

“Quiero hacerlo porque quiero hacerlo” Amelia EarhartR

INCÓ

N E

MCC

EU

RO

PA

MCC es nuestro apellido euro-

peo. Con el fin de ofrecer a

nuestros asociados un marco de reconoci-

miento y cobertura supranacional para el

ejercicio de nuestra profesión, en diciem-

bre de 2008, AECOP España firmó el

acuerdo de inserción en EMCC pasando a

ser, desde ese momento, reconocido como

EMCC España y, a efectos de marca y re-

gistro legal, como AECOP EMCC España.

emccouncil.org/es/es/quienes_somos

Este marco brinda a todos nuestros so-

cios y coaches profesionales certificados

todos los beneficios de ser miembro de una

asociación europea con más de 5.000 so-

cios, en más de 20 países afiliados. España

es el tercer país afiliado con mayor número

de socios, junto a Holanda y Reino Unido,

donde el Coaching está más extendido pro-

fesionalmente. A finales de 2014 supera-

mos los 600 socios y más de 300 coaches

certificados, en nuestras tres categorías

profesionales (Senior, Ejecutivo y Aso-

ciado).

Son muchas, por tanto, las novedades

que cada trimestre podemos compartir

sobre EMCC y sobre la estrategia europea,

para impulsar nuestra profesión y seguir

regulando los estándares de calidad. En

este sentido, por ejemplo, nuestra comi-

sión de ética tiene su homóloga en otros

países, y puede así compartir buenas prác-

ticas sobre lo que se aplica en otros merca-

dos. Esta palanca de aprendizaje tiene su

réplica en casi todas las áreas de nuestra

Federación española: junta directiva, fi-

nanzas, marketing, certificaciones o even-

tos.

Recientemente, el Executive Board de

EMCC ha tenido nuevas incorporaciones

en áreas estratégicas, como la de Marke-

ting, donde contamos con un nuevo Vice-

presidente, Stephen Murphy, que

impulsará iniciativas para favorecer el co-

nocimiento de nuestra asociación. Tam-

bién se ha incorporado David Sleightholm,

como vicepresidente de Standars, un área

también fundamental, encargada de regu-

lar los criterios y el rigor de nuestros sellos

E

AECOP MAGAZINE

Más información: www.emccouncil.org

ENERO 2015

EMCCNuestro apellido europeo

SECCIÓN COORDINADA POR SANDRA DELGADO

Lise Lewis, presidentade EMCC, en el pasadoCongreso de AECOP.

AECOP MAGAZINE35

ENERO 2015

ción, tanto para certifi-

caciones profesionales,

como para quienes

quieren ser supervisores

reconocidos (ESIA). Por

su parte, el EQUA team,

comparte la misma filo-

sofía, pero centra sus tra-

bajos y reuniones en los

programas y criterios de

las escuelas de formación.

Os animo a participar

en alguna de estas expe-

riencias y a que nos lo ha-

gáis saber para poneros en

contacto con el Team Lea-

der del equipo en cuestión.

Es una experiencia enrique-

cedora que, sin duda, apor-

tará mucho al ejercicio de

vuestra profesión como

coach.

Por otro lado, la agenda so-

cial y de trabajo de EMCC no

para. Como cada año, este

otoño se lleva a cabo la EMCC Internatio-

nal Conference en Venecia, donde el en-

cuentro entre países y el trabajo en grupo

ayudan a impulsar el trabajo de los meses

venideros. Como de costumbre, os invita-

mos a que participéis en algunos de los en-

cuentros de investigación a nivel europeo.

Este año nuestra vicepresidenta Institucio-

nal, Pilar Colilla, acudirá a Venecia en re-

presentación de nuestro país en el EMCC

Council.

En este enlace podéis acceder a este tipo

de información.

emccouncil.org/eu/en/whats_on

Aprovechando la ocasión para enviaros

un cordial saludo, os deseo mucho ánimo

en vuestros proyectos. �

de calidad, programas de for-

mación o criterios para certificarse profe-

sionalmente como coach. En este sentido,

también hay una comisión especializada en

velar por los criterios de “Reciclaje Profe-

sional” o plan de desarrollo profesional.

En este último campo -Standards-, os in-

vitamos a participar en algunas de las co-

misiones europeas que trabajan

regularmente para mejorar, analizar y

avanzar en este aspecto tan importante

para el ejercicio del Coaching. En esta

línea están los grupos de trabajo EIA y

EQA teams. El EIA team, del que he for-

mado parte hasta hace algunos meses, es

un equipo multi país que se reúne por

skype cada mes para analizar y compartir

formas de mejorar los criterios de certifica-

AutorJOSE JUAN AGUDO

VicepresidenteEconómico de

AECOP-EMCC España

Más información: www.emccouncil.org👆

RINCÓN EMCC EUROPA

RECURSOS

36

ENERO 2015

irigida por Jason Reitman en

2009 y protagonizada por Ge-

orge Clooney, esta película norteamericana

gira en torno a la vida de un experto en

despedir a empleados, contratado por em-

presas que quieren reducir personal y que

no quieren comunicar directamente la

mala noticia.

En esta escena, en la que están despi-

diendo a un trabajador, se puede apreciar

la diferencia en el modo de abordar la si-

tuación por parte de Ryan y de su compa-

ñera.

Para reflexionar¿Qué conclusiones extraes del vídeo? ¿Qué

opinas sobre los argumentos y el estilo de co-

municación de la compañera de Ryan? ¿Y

sobre los de Ryan? Poniéndote en el lugar del

empleado, ¿de qué forma preferirías que te

comunicaran la noticia? ¿Cómo consigue

Ryan transformar una noticia negativa en

una oportunidad? En tu caso, ¿de qué forma

considerarías tu despido como una oportuni-

dad? ¿Qué aspectos positivos y negativos

tiene el hecho de que una empresa contrate a

un profesional para despedir a sus trabajado-

res? ¿Cuáles pesan más? ¿Cómo

comunicarías una noticia similar a

uno de tus empleados? ¿Cómo lo

harías si una empresa te contratara

para ese fin?

Conoce másRecetas para humanizar el des-

pido. Diario Expansión

Inteligencia Emocional: cómo

afrontar un despido. Cadena COPE

Despidos en la PYME: Miopía o

analfabetismo emocional

D

SECCIÓN COORDINADAPOR LIVIA ÁLVAREZ

AECOP MAGAZINE

El psicólogo Giorgio Nardone ha es-tudiado durante años el efecto sana-dor que un aforismo puede tener en elcoloquio terapéutico. Estas máxi-mas, pronunciadas en elmomento adecuado, pue-den tener un gran impactoen la persona gracias a su len-guaje evocador. En este libro,Nardone ofrece una selección deaforismos organizada en cuatrobloques, según el propósito: crearsintonía con el cliente, conducirlo aabrir su percepción, consolidar cam-bios y cerrar la intervención favore-ciendo la conexión del cliente con suspropios recursos.

LIBROSLa mirada delcorazón.Aforismosterapéuticos.GiorgioNardone, 2007

INFOGRAFÍAS Disfrutar del trabajo

Comunicar un despido

RECOMENDACIONES

AECOP MAGAZINE37

ENERO 2015📌

HUMOR Y REFLEXIÓN

COACH-INSPIRACIÓN

SECCIÓN COORDINADAPOR LIVIA ÁLVAREZ

“ACT ALWAYS SO AS TO INCREASE THE NUMBER OF CHOICES”

H. VON FOERSTER,

SCIENTIFIC AND CYBERNETICIAN (1911-2002)

“ACTÚA DE MODO QUE SIEMPRE LOGRES AUMENTAR EL NÚMERO DE

OPCIONES”.

H. VON FOERSTER,

CIENTÍFICO Y CIBERNETISTA (1911-2002)

Amo el cambio.Lo recibo con losbrazos abiertos.

Ey, cambio! ¿Por quéno me recibes tú conlos brazos abiertospor una vez?

Mi relación con elcambio parece serun poco unilateral.