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Agronegocios de ganados y carnes en la Argentina: restricciones y
limitaciones al diseño e implementación de sistemas de aseguramiento de
origen y calidad. Estudio de caso múltiple.
Autor: Hernán Palau.
Ing. Producción Agropecuaria.
Facultad de Ciencias Agrarias.
Universidad Católica Argentina.
Magíster UBA - Área Agronegocios.
Programa de Agronegocios y Alimentos.
Escuela para Graduados Alberto Soriano.
Facultad de Agronomía – UBA.
Buenos Aires. Mayo de 2005.
II
COMITÉ CONSEJERO.
CONSEJERO PRINCIPAL:
Héctor Ordóñez.
Ingeniero Agrónomo. UBA.
III
JURADO DE TESIS.
PRESIDENTE: Nombre y Apellido
Título Profesional.
Título Académico.
MIEMBRO: Nombre y Apellido
Título Profesional.
Título Académico.
MIEMBRO: Nombre y Apellido
Título Profesional.
Título Académico.
Fecha de aprobación de la tesis:
Dedicado a mi padre.
2
Agradecimientos.
En primer lugar deseo agradecer a mi padre, Alberto Palau. Él me incentivó a
que vaya a hablar con el Profesor Héctor Ordóñez, sin el cuál no hubiese
empezado, continuado y terminado la presente Tesis. Valoro infinitamente de “El
Negro” que haya sido mentor, director y nexo en la investigación; y ordenador y
corrector desde el más mínimo detalle hasta los errores más groseros.
A mi madre, Mónica Palau, quien afectiva y económicamente fue un gran soporte
para el inicio y desarrollo de mis estudios. También a mi hermana, Luciana
Palau, por haber estado donde estuvo.
A mi esposa, Sofía Glade, quien ha soportado innumerables fines de semana
observando una persona pegada a una computadora. Demás está decir mis
malos humores que tuvo que entenderme por causas no del todo comprensibles.
A mis compañeros de trabajo, Facundo Neyra, Sebastián Senesi y Máximo
Delacre, quienes dieron todo de sí para que pueda dedicarle a esta Tesis un
mayor número de horas durante el año 2004. No debo olvidar el aporte de
Fernando Mogni desde agosto de 2004.
Agradezco también a Carlos Odriozola, Luis Piñero Pacheco, Marcos Firpo,
Gustavo Napolitanto, Abel Colaneri y Daniel Frade y Carlos Ameri. Agradezco
los aportes incondicionales de Javier Martínez del Valle y los datos otorgados
por Consolación Otaño, Luz Vaccarezza y Mauricio Pellegrino.
Finalmente, agradezco a todos aquellos que he entrevistado, consultado,
encuestado o solo “molestado” en la realización de la presente investigación.
3
ÍNDICE GENERAL.
Resumen Ejecutivo. XXII
Palabras Clave. XXII
Abstract. XXIII
Key Words. XXIII
CAPÍTULO 1 – INTRODUCCIÓN. 1
1.1. Estructura del trabajo. 1
1.2. Planteo del problema. 4
1.3. Antecedentes. 9
1.4. Justificación. 10
1.5. Delimitación del sistema. 12
1.6. Objetivos del trabajo. 13
1.7. Hipótesis. 14
CAPÍTULO 2 – METODOLOGÍA. 15
2.1. El tipo de investigación. 15
2.2. Método de investigación. 20
2.1.1. El método de “Estudio de Caso Múltiple”. 20
2.1.2. El método de encuestas. 22
2.1.3. El universo de la investigación. 24
CAPÍTULO 3 – MARCO CONCEPTUAL. 27
3.1. Principales conceptos teóricos de la NEI. 27
4
3.2. Análisis estructural discreto. 52
3.3. Perturbaciones, nuevo consumidor y sistemas de
abastecimiento. 58
3.1.1. Sistema de agronegocios coasiano. 65
CAPÍTULO 4 – SISTEMAS DE ASEGURAMIENTO DE ORIGEN Y
CALIDAD EN CARNE VACUNA. 83
4.1. Introducción a los SAOC. 83
4.2. Marco regulatorio de ganados y carnes en la Argentina. 99
4.3. Respuestas de distintos países y de la Argentina ante las nuevas
exigencias de los consumidores. 92
CAPÍTULO 5 – AGRONEGOCIOS DE GANADOS Y CARNES: EL CASO
ARGENTINO. 105
5.1. Descripción de la ganadería vacuna argentina. 105
5.1.1. Índices ganaderos y breve análisis. 105
5.2. Participantes del negocio de ganados y carnes. 118
5.2.1. Cabañeros. 121
5.2.2. Cría e invernada (producción de ganado vacuno). 121
5.2.3. La industria frigorífica. 125
5.2.4. La distribución. 137
5.2.5. El consumo interno. 141
5.3. Comercio externo de carne vacuna. 144
5.3.1. Cuota Hilton. 156
5
CAPÍTULO 6 – RESTRICCIONES Y LIMITACIONES MACRO A LOS SAOC
EN CARNE VACUNA. 165
6.1. Introducción. 165
6.2. Ambiente institucional del sistema de ganados y carnes y
SAOC. 167
6.3. Ambiente organizacional del sistema de ganados y carnes y
SAOC. 173
6.4. Ambiente tecnológico del sistema de ganados y carnes y SAOC.
182
6.5. Ambiente comercial del sistema de ganados y carnes. 187
6.6. Restricciones y limitaciones macro. 192
CAPÍTULO 7 – RESTRICCIONES Y LIMITACIONES MICRO DE LOS SAOC
EN CARNE VACUNA: ESTUDIO DE CASO MULTIPLE. 200
7.1. Introducción. 200
7.2. Casos PRINEX y EXAL. 204
7.2.1. Introducción del caso. 204
7.2.2. Principales estrategias. 208
7.2.3. Diseño e implementación. 210
7.2.4. Análisis estructural discreto. 214
7.2.5. Empresa y mercado. 223
7.2.6. Restricciones y limitaciones del caso. 215
7.3. Caso CARNE ANGUS CERTIFICADA. 237
7.3.1. Introducción del caso. 237
7.3.2. Principales estrategias. 239
7.3.3. Diseño e implementación. 241
6
7.3.4. Análisis estructural discreto. 244
7.3.5. Empresa y mercado. 250
7.3.6. Restricciones y limitaciones del caso. 253
7.4. Caso CONSORCIO PAMPAS DEL SALADO. 255
7.4.1. Introducción del caso. 255
7.4.2. Principales estrategias. 257
7.4.3. Diseño e implementación. 260
7.4.4. Análisis estructural discreto. 270
7.4.5. Empresa y mercado. 281
7.4.6. Restricciones y limitaciones del caso. 291
CAPÍTULO 8 – CONCLUSIONES. 296
8.1. Síntesis. 296
8.2. Limitaciones del trabajo. 303
8.3. Puntos de apalancamiento sistémico. 304
8.4. Futuros trabajos. 305
CAPÍTULO 9 – REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS. 307
ANEXOS.
Anexo I. Cuestionario a expertos.
Anexo II. Protocolos de origen y calidad de los casos.
Anexo III. Leyes y resoluciones.
Anexo IV. Actas CPS.
7
INDICE DE TABLAS.
Tabla 2.2.1. Casos Seleccionados para el “Estudio de Caso Múltiple”. 25
Tabla 3.1.1. Características de las estructuras de gobernancia. 43
Tabla 3.3.1. Distinción de los aspectos de una transacción Vs. una red
estratégica. 79
Tabla 4.2.1. UE: Reglamentación trazabilidad y seguridad alimentaria. 91
Tabla 4.2.2. Argentina: Reglamentación trazabilidad y seguridad alimentaria.
91
Tabla 4.3.1. SAOC desarrollados por el sector público, las ONG y el sector
privado. 93
Tabla 4.3.2. Plan de trazabilidad en Australia, Brasil y Canadá. 97
Tabla 4.3.3. Descripción de SAOC en carne vacuna en diferentes mercados.
102
Tabla 5.1.1. Existencia de hacienda (1960-2002). 107
Tabla 5.1.2. Indicadores pecuarios en el mercado interno. 107
Tabla 5.1.3. Faena y producción (1993-2003). 109
Tabla 5.1.4. Comercialización de hacienda según las vías (en % -años
1991, 1995, 1997). 110
Tabla 5.1.5. Cantidad de cabezas totales vendidas en Liniers y porcentaje sobre
las ventas totales (1993-2003). 111
Tabla 5.2.1. Concentración de la faena. Años 1998-2000. 131
Tabla 5.2.2. Costos de despostado de medias reses según modalidad operativa
(por Kg. de res). 133
Tabla 5.3.1. Participación porcentual en el consumo de todas las carnes.
146
8
Tabla 5.3.2. Producción, importación, exportación y consumo total mundial de
carne vacuna (en miles de Tn. equivalente res con hueso). 147
Tabla 5.3.3. Principales regiones importadoras de Carne Vacuna (año 2000 y
2003). 147
Tabla 5.3.4. Principales regiones exportadoras de carne vacuna (años 2000 y
2003). 148
Tabla 5.3.5. Composición de las exportaciones argentinas por grandes rubros
(en toneladas de res con hueso y en miles de Dólares FOB). 151
Tabla 5.3.6. Exportaciones de carnes argentinas por bloques económicos (datos
2003 en toneladas peso producto). 151
Tabla 5.3.7. Exportaciones de carnes argentinas en algunos países (datos 2003
en toneladas peso producto). 153
Tabla 5.3.8. Barreras Arancelarias Cortes Frescos (UE). 156
Tabla 5.3.9. Barreras Arancelarias Hamburguesas (UE). 156
Tabla 5.3.10. Cantidad de cuota pura para distintos países en 1980, 1994 y
1999/2000. 157
Tabla 7.1.1. Características de mercado y tecnológicas de los casos. 202
Tabla 7.1.2. Características organizacionales de los casos. 203
Tabla 7.2.1. Evolución cuota Hilton PRINEX 1 (1994-2002). 225
Tabla 7.2.2. Datos básicos de performance (1994-1997). 225
Tabla 7.2.3. Evolución de las Exportaciones PRINEX 1 según destino (Brasil).
226
Tabla 7.2.4. Evolución de las Exportaciones PRINEX 1 según destino (Chile).
226
Tabla 7.2.5. Evolución de las Exportaciones PRINEX 1 según destino (España).
226
9
Tabla 7.2.6. Evolución de las Exportaciones PRINEX 1 según destino (Holanda).
227
Tabla 7.2.7. Comparación entre el valor de venta de cortes Hilton logrados por
PRINEX 1 y los equivalentes, destino España informados por SAGPyA (agosto
96-julio 97). 227
Tabla 7.2.8. Exportaciones PRINEX 2. Campaña 2002/2003. 230
Tabla 7.2.9. Exportaciones PRINEX 2. Campaña 2003/2004. 231
Tabla 7.2.10. Exportaciones EXAL y asociado a frigoríficos. Año 2003. 234
Tabla 7.3.1. Evolución de cuota Hilton de la Asociación Argentina de Angus.
250
Tabla 7.4.1. Municipios adherentes al actual Consorcio Pampas. Campaña
2003/2004 (Corredores productivos intermunicipales, municipios, Sociedades
Rurales y/o Asociación de Productores). 269
Tabla 7.4.2. Datos del Consorcio Pampas. Campaña 2003/2004. 287
10
INDICE DE GRÁFICOS.
Gráfico 2.1.1. Matriz de diseños potenciales de investigación de casos de
estudio. 19
Gráfico 3.1.1. Transacciones, atributos de dependencia y variables exógenas.
45
Gráfico 3.1.2. Costo de gobernancia en función de los activos específicos.
45
Gráfico 3.1.3. Esquema de contratación simple. 50
Gráfico 3.2.1. Economías de instituciones. 56
Gráfico 3.3.1. Sistema de agronegocios visto a través de la TCE. 66
Gráfico 3.3.2. Estructura de una cadena de abastecimiento. 69
Gráfico 3.3.3. Esquema de una red densa. 78
Gráfico 3.3.4. Un ejemplo de Netchain. 80
Gráfico 5.1.1. Evolución de la faena mensual (2000-2003). 109
Gráfico 5.1.2. y 5.1.3 Comercialización de vacunos en Liniers (años 2002-2003).
111
Gráfico 5.1.4. Evolución de los precios en Liniers (1998-2003). 112
Gráfico 5.1.5. Evolución de los precios a nivel minorista (diciembre 2001-
diciembre 2003). 112
Gráfico 5.1.6. Evolución de los precios de la hacienda y a nivel minorista.
113
Gráfico 5.1.7. Evolución del consumo interno de carne vacuna. 113
Gráfico 5.2.1. Descripción de la cadena de la carne vacuna argentina. 119
Gráfico 5.2.2. Nivel de concentración de la industria frigorífica en distintos
países. 131
11
Gráfico 5.2.3. Carne vendida dentro de un supermercado sobre la facturación
total. 138
Gráfico 5.2.4. Evolución del consumo de carne vacuna en la Argentina. 142
Gráfico 5.2.5. Consumo de carne vacuna, aviar y porcina en Argentina (1993-
2003). 142
Gráfico 5.3.1. Evolución de las exportaciones Argentinas en miles de toneladas y
valor FOB (1980-2003). 145
Gráfico 5.3.2. Evolución de las exportaciones Argentinas en miles de toneladas y
valor FOB (1980-2003). 149
Gráfico 5.3.3. Exportaciones bovinas (por rubro y por año en miles de toneladas
(años 1995 a 2002). 150
Gráfico 5.3.4. Exportaciones de Cortes Hilton y precio por tonelada de los 7
Cortes. 160
Gráfico 6.2.1. Distribución de las respuestas ante la pregunta: “La cultura de
negocios del sistema de ganados y carnes argentino beneficia el desarrollo de
diseños que generan ganancias netas para todos los agentes”. 168
Gráfico 6.2.2. Distribución de las respuestas de las cinco categorías ante la
pregunta: “La cultura de negocios del sistema de ganados y carnes argentino
beneficia el desarrollo de diseños que generan ganancias netas para todos los
agentes”. 169
Gráfico 6.2.3. Distribución de las respuestas ante la pregunta: “Evalúe el
cumplimiento del sistema legal de ganados y carnes en la Argentina, en función
del mercado externo”. 170
Gráfico 6.2.4. Distribución de las respuestas de las cinco categorías ante la
pregunta: “Evalúe el cumplimiento del sistema legal de ganados y carnes en la
Argentina, en función del mercado externo”. 171
12
Gráfico 6.2.5. Distribución de las respuestas ante la pregunta: “Evalúe el
cumplimiento del sistema legal de ganados y carnes en la Argentina, en función
del mercado interno”. 172
Gráfico 6.2.6. Distribución de las respuestas de los agentes del sector público y
privado ante la pregunta:: “Evalúe el cumplimiento del sistema legal de ganados
y carnes en la Argentina, en función del mercado interno”. 173
Gráfico 6.3.1. Distribución de las respuestas ante la pregunta: “Los SAOC
necesitan un fuerte liderazgo público-privado”. 176
Gráfico 6.3.2. Distribución de las respuestas de las cinco categorías ante la
pregunta: “Los SAOC necesitan un fuerte liderazgo público-privado y
compromiso entre las partes”. 177
Gráfico 6.3.3. Distribución de las respuestas ante la pregunta: “Evalúe el grado
de importancia del compromiso entre las partes para diseñar e implementar los
SAOC”. 178
Gráfico 6.3.4. Distribución de las respuestas de las cinco categorías ante la
pregunta: “Evalúe el grado de importancia del compromiso entre las partes para
diseñar e implementar los SAOC”. 179
Gráfico 6.3.5. Distribución de las respuestas ante la pregunta: “Evalúe el nivel de
liderazgo en el sector de ganados y carnes”. 180
Gráfico 6.3.6. Distribución de las respuestas de las cinco categorías ante la
pregunta: “Evalúe el nivel de liderazgo en el sector de ganados y carnes”.
180
Gráfico 6.3.7. Distribución de las respuestas ante la pregunta: “Evalúe el nivel de
asociativismo entre empresarios en el sector de ganados y carne”. 181
Gráfico 6.3.8. Distribución de las respuestas de las cinco categorías ante la
pregunta: “Evalúe el nivel de asociativismo entre empresarios en el sector de
ganados y carne”. 182
13
Gráfico 6.4.1. Distribución de las respuestas ante la pregunta: “Evalúe el nivel de
la tecnología en el sector para ser competitivo mundialmente”. 183
Gráfico 6.4.2. Distribución de las respuestas de las cinco categorías ante la
pregunta: “Evalúe el nivel de la tecnología en el sector para ser competitivo
mundialmente”. 184
Gráfico 6.4.3. Distribución de las respuestas ante la pregunta: “Evalúe la
importancia de la trazabilidad para mejorar la competitividad del sector”.
185
Gráfico 6.4.4. Distribución de las respuestas de las cinco categorías ante la
pregunta: “Evalúe la importancia de la trazabilidad para mejorar la competitividad
del sector”. 185
Gráfico 6.4.5. Distribución de las respuestas ante la pregunta: “Qué importancia
cree Ud. que tienen los SAOC para el sector”. 186
Gráfico 6.4.6. Distribución de las respuestas de las cinco categorías ante la
pregunta: “Qué importancia cree Ud. que tienen los SAOC para el sector”.
187
Gráfico 6.5.1. Distribución de las respuestas ante la pregunta: “Evalúe la
importancia de la cuota Hilton para el sector ganados y carnes”. 189
Gráfico 6.5.2. Distribución de las respuestas de las cinco categorías ante la
pregunta: “Evalúe la importancia de la cuota Hilton para el sector ganados y
carnes”. 190
Gráfico 6.5.3. Distribución de las respuestas ante la pregunta: “¿Como cree Ud.
que son las tareas institucionales de promoción de carne argentina en el
exterior?”. 191
Gráfico 6.5.4. Distribución de las respuestas de las cinco categorías ante la
pregunta: “¿Como cree Ud. que son las tareas institucionales de promoción de
carne argentina en el exterior?”. 191
14
Gráfico 7.2.1. Evolución de PRINEX 1 y posterior división en PRINEX 2 y EXAL.
206
Gráfico 7.2.2. Netchain tipo PRINEX/EXAL. 211
Gráfico 7.2.3. Esquema básico del diseño de PRINEX y EXAL. 214
Gráfico 7.3.1. Diseño Carne Angus Certificada. 242
Gráfico 7.3.2. Lineamientos para la acreditación de entidades certificadoras.
245
Gráfico 7.3.3. Bloques destino de CARNE ANGUS CERTIFICADA. 251
Gráfico 7.3.4. Proporción vendida en el mercado externo e interno. 252
Gráfico 7.3.5. Progresión de las ventas en el mercado interno (Supermercados
Jumbo). 252
Gráfico 7.4.1. Municipios de la provincia de Buenos Aires que formaron parte del
Acuerdo Marco CPS 268
Gráfico 7.4.2. Estructura base del “Consorcio Pampas del Salado”. 273
Gráfico 7.4.3. Estructura futura del “Consorcio Pampas”. 274
Gráfico 7.4.4. Espesor grasa dorsal y AOB de animal “modelo”. 280
Gráfico 7.4.5. Total terneros certificados y productores inscriptos (Campaña
02/03). 282
Gráfico 7.4.6. Total terneros certificados y productores inscriptos (Campaña
02/03). 283
Gráfico 7.4.7. Promedio por productor según partido (Campaña 02/03). 283
Gráfico 7.4.8. Promedio por productor según partido (Campaña 02/03). 284
Gráfico 7.4.9. Distribución geográfica de los partidos adherentes (Campaña
03/04. 287
Gráfico 7.4.10. Evolución de pedidos de caravanas y productores (Campaña
03/04). 288
15
Gráfico 7.4.11. Proporción de animales por Corredor Productivo (Campaña
03/04). 289
Gráfico 7.4.12. Comparación animales Campañas 02/03 Vs. 03/04. 290
Gráfico 7.4.13. Comparación animales Campañas 02/03 Vs. 03/04. 290
16
Declaración.
Declaro que el material incluido en esta tesis es, a mi mejor saber y entender,
original, producto de mi propio trabajo, y que este material no lo he presentado,
en forma parcial o total, como una tesis en esta u otra institución.
17
SIGLAS Y ABREVIATURAS.
AAA: Asociación Argentina de Angus.
AESA: Agencia Española de Seguridad Alimentaria.
APEA: Asociación de Productores Exportadores Argentinos.
BPA: Buenas Prácticas Agrícolas.
BPG: Buenas Prácticas Ganaderas.
BPM: Buenas Prácticas de Manufactura.
BSE: Encelopatía Espongiforme Bovina o “Mal de la Vaca Loca”
CAB: Certified Angus Beef.
CAC: Carne Angus Certificada.
CARBAP: Confederación de Asociaciones Rurales de Buenos Aires y La Pampa.
CCDH: Centro de Consignatarios Directos de Hacienda
CEO: Chief Executive Officer. Gerente.
CFI: Consejo Federal de Inversiones.
COPRODER: Consorcio Productivo de Desarrollo Regional Región Cuenca del
Salado.
CPS: Consorcio Pampas del Salado.
DTA: Documento de Transito Animal.
EE.UU.: Estados Unidos de Norteamérica.
ETA: Enfermedades Trasmitidas por Alimentos.
FAUBA: Facultad de Agronomía de la Universidad de Buenos Aires.
FDA: Food and Drug Administration (EE.UU.).
FSIS: Food Safety and Inspection Service (EE.UU.).
HACCP: Análisis de Riesgos y Puntos Críticos de Control.
IICA: Instituto Interamericano de Cooperación Agrícola.
INTA: Instituto Nacional de Tecnología Agropecuaria.
INTI: Instituto Nacional de Tecnología Industrial.
18
IP: Identidad Preservada.
IVA: Impuesto al Valor Agregado.
JIFSAN: The Joint Institute for Food Safety and Applied Nutrition.
MECON: Ministerio de Economía.
NEI: Nueva Economía Institucional.
ONCCA: Oficina Nacional de Control Comercial Agropecuario.
ONG: Organizaciones No Gubernamentales.
PEN: Poder Ejecutivo Nacional.
PyME: Pequeña y Mediana Empresa.
R&L: Rump and Loin.
SAGPyA: Secretaría de Agricultura, Ganadería, Pesca y Alimentos.
SAOC: Sistemas de Aseguramiento de Origen y Calidad
SAT: Sistema Argentino de Trazabilidad.
SENASA: Servicio Nacional de Sanidad y Calidad Agroalimentaria.
TCE: Economía de Costos de Transacción.
TQM: Total Quality Management.
UE: Unión Europea.
USDA: United States Department of Agriculture (EE.UU.).
19
Resumen ejecutivo.
El siguiente trabajo tiene como objetivo central identificar las principales
restricciones y limitaciones al diseño e implementación de sistemas de
aseguramiento de origen y calidad (SAOC) en carnes vacunas argentinas. Se
centra en la metodología de estudio de caso múltiple, a partir del marco teórico
de la nueva economía institucional aplicada a los agronegocios y alimentos. Los
SAOC en carnes surgieron como una forma de abastecimiento de productos
certificados ante un consumidor global preocupado por su salud y cada vez más
exigente en trazabilidad. Estos nuevos diseños se desarrollaron en varios países
–EE.UU., Europa, Australia, Brasil, Argentina– a través de la coordinación del
negocio por medio de contratos. Como resultado, estos productos pueden ser
vendidos en nuevos mercados, se posicionan mejor y se obtienen mejores
precios y márgenes. Se observa que, a pesar que existen algunos SAOC en la
Argentina, el sector no muestra un ambiente favorable para los mismos, debido a
la resistencia al cambio de las instituciones y organizaciones, y la incertidumbre
institucional constante, producto del bajo enforcement y la ambigüedad
institucional.
Palabras clave.
Innovación, consumidor global, trazabilidad, análisis estructural discreto,
incertidumbre, contratos.
20
Abstract.
The objective of the following thesis is to identify the main constraints and
limitations to the design and implementation of origin and quality assurance
systems to argentine beef. Its methodology is focused on the multiple-case study,
using the New Institutional Economics applied to food and agribusiness as
theoretical framework. The origin and quality assurance systems were designed
to supply certified products to the global consumers, due to their worries on
health and their willing of traceability. This new designs were developed in many
countries –USA, UE, Australia, Brazil, Argentina– from the coordination of the
business following by contracts. As a result, these products can be sold in new
markets, can be positioned better and agents obtain better prices and profits. It is
seen that, although there are same cases in Argentina, it is not suitable to apply
the origin and quality assurance systems massively, because the resistance to
change of the institutions and organizations, and the institutional uncertainty, due
to the low enforcement and the institutional duality.
Key Words.
Innovation, global consumer, traceability, structural discrete analysis,
uncertainty, contracts.
21
CAPÍTULO 1 – INTRODUCCIÓN.
“El hombre necesita de los esquemas para aproximarse a la realidad, a
sabiendas que el esquema, inmutable por definición, nunca puede
superponerse con una realidad dinámica, pero puede, en cambio,
facilitarnos el fatigoso esfuerzo de las aproximaciones sucesivas” José
Isaacson.
1.1. Estructura del trabajo.
En el siguiente trabajo se estudian las principales restricciones y limitaciones al
diseño, implementación, sustentabilidad, extensión y difusión masiva de
sistemas de aseguramiento origen y calidad (SAOC) en carnes vacunas
argentinas1. El trabajo se basa en el método de estudio de caso múltiple, bajo el
marco teórico de la nueva economía institucional. Para sustentar la investigación
se realizaron 12 preguntas a 34 expertos referentes del sector por medio de
preguntas y opciones pre-fijadas. Los ejes conceptuales que se desarrollan en el
mismo son: diseño, enforcement, costos de transacción, supuestos del
comportamiento, path dependency, irremediabilidad, análisis estructural discreto
en el marco institucional comparado, sistema de agronegocios coasiano,
evasión, doble estándar, mercado informal, media res, protocolos de calidad,
exigencias del consumidor, estrategia de negocios, acceso a mercados,
diferenciación, segmentación, posicionamiento.
En el Capítulo 1 se plantea que el consumidor actual se encuentra preocupado
por su salud, por lo que come. Además no confía plenamente ni los gobiernos ni
en las empresas en cuanto a la inocuidad y la calidad de los alimentos. Los
motivos que llevaron al consumidor a un mayor cuidado en los alimentos fueron
las diversas crisis agroalimentarias por ETA en los países de Europa, EE.UU.,
1 Para simplificar, a continuación se abreviará bajo la sigla SAOC a “sistemas de aseguramiento de origen y calidad”.
22
Japón, Canadá, entre otros, tales como la BSE (mal de la “vaca loca”), la aftosa
y la E.coli (ver FAO, 2001, 2002; Jolly et al., 1989; Sharp & Reilly, 1994; Wandel,
1994; Zimmerman et al., 1994; The Economist 1998a & 1998b; Moynagh, 2000;
Sporleder y Goldsmith, 2001; Fernández et al., 2001, 2002; Licking & Carey,
1999; Schaffner et al., 1998.; Sharp & Reilly, 1994; Tansey & Worsley, 1995;
Coomans et al., 2002; Vaccarezza, 2002; Gallup Organization UK, 2001;
Freedom Food Survey, 2001).
El resultado de la mayor exigencia del consumidor es la aparición de SAOC
privados y voluntarios, como así también la implementación de mayores
exigencias por parte de ONG’s y de los gobiernos de países desarrollados en
procedimientos que aseguren el origen, la inocuidad y la calidad de los alimentos
como por ejemplo las BPA, BPG y BPM y el HACCP (Bredahl et al., 2001;
Beulens & Trienekens, 2001; Coomans et al., 2002).
Los objetivos de la investigación son los siguientes:
§ Objetivo general: identificar las principales restricciones y limitaciones al
diseño e implementación de SAOC para las carnes vacunas argentinas.
§ Objetivos específicos:
1) identificar el diseño organizacional en negocios con activos
específicos medios,
2) identificar los puntos críticos en los SAOC,
3) identificar los diferentes sistemas de abastecimiento para carnes
con SAOC, e
4) identificar el nivel de tecnología necesaria para la implementación
de SAOC.
23
En el Capítulo 2 se detalla la metodología utilizada en la presente tesis. Se
evaluaron tanto las restricciones macro como las micro del diseño e
implementación de SAOC en la ganadería vacuna argentina. Para evaluar las
restricciones y limitaciones macro se hizo una descripción de la ganadería
argentina actual y se procesaron encuestas estandarizadas a expertos y líderes
de opinión del sector. Para el análisis micro se llevó adelante la metodología del
“estudio de caso múltiple” de cuatro casos que han desarrollado distintos tipos
de SAOC. Todas estas restricciones determinan en forma general y particular las
restricciones a los SAOC.
En el Capítulo 3 se desarrolla el marco teórico. El mismo es la nueva economía
institucional y el sistema de agronegocios coasiano. El estudio de la nueva
economía institucional se desarrolla en cuanto a los factores institucionales
influyentes en el diseño, implementación, sustentabilidad, extensión y la difusión
masiva de SAOC. Los autores de referencia para este análisis son: Coase (1937,
1959, 1960, 1990), North (1990, 1991, 1994), Williamson (1985, 1993, 1996,
2000), Alchian (1965), Demsetz (1967), Alchian y Demsetz (1972), Olson (1996),
Nabli y Nugent (1989), Kherallah y Kirsten (2001), Banfield (1958), Putnam
(1993), Huntington (1996), Simon (1962), Akerloff (1970), Arrow (1963, 1968) y
Zylbersztajn (1996), entre otros.
En el Capítulo 4 se identifican los principales SAOC que se están desarrollando
en los países productores de carne bovina, incluso en la Argentina. Los mismos
serán abordados desde la óptica del marco regulatorio vigente en cada uno de
estos países y la respuesta a los consumidores que dieron distintos países y las
mismas organizaciones.
24
El Capítulo 5 es la descripción del sistema de ganados y carnes en la Argentina,
donde se desarrollan los principales indicadores, los agentes envueltos en el
negocio, el consumo interno y el externo.
En el Capítulo 6 se evalúan las principales restricciones y limitaciones macro a
partir del Capítulo 5, del análisis estructural discreto y de las encuestas
realizadas.
En el Capítulo 7 se describen las restricciones y limitaciones de cada caso en
particular a partir del estudio de caso múltiple. Los casos que se estudian son:
Casos “PRINEX” y “EXAL”, Caso “CARNE ANGUS CERTIFICADA” y Caso
“CONSORCIO PAMPAS DEL SALADO”. Los mismos son abordados bajo el
siguiente esquema: introducción del caso, principales estrategias, diseño e
implementación, análisis estructural discreto, empresa y mercado, y restricciones
y limitaciones del caso.
De las evaluaciones de los Capítulo 6 y 7, se concluye en el Capítulo 8 porqué
los SAOC no están ampliamente difundidos en la Argentina, se ratifican o
rectifican las hipótesis de la investigación, y se identifican las limitaciones del
trabajo, cuáles son los posibles puntos de apalancamiento sistémico para que se
puedan diseñar e implementar masivamente los SAOC y cuales deben ser los
futuros trabajos a realizar.
1.2. Planteo del problema.
Desde hace 10-15 años los consumidores globales –sobre todo aquellos de
países con mayor poder adquisitivo– se encuentran muy preocupados por la
25
calidad y seguridad de los alimentos que ingieren. El motivo fundamental se
debe a la sucesión de ETA2, o enfermedades que, a pesar que no son
zoonóticas, han tenido un gran impacto en los medios (aftosa en Europa).
La enfermedad con mayor repercusión fue la BSE (Encelopatía Espongiforme
Bovina o “Mal de la Vaca Loca”) que durante el año 1996 en Gran Bretaña mató
a más diez personas (The Economist 1998a & 1998b). El gobierno británico
gastó más de US$ 2.500 millones destruyendo animales supuestamente
infectados, constituyéndose en la catástrofe agrícola-ganadera más importante
del Reino Unido en toda su historia.
Los últimos focos de BSE ocurrieron Canadá y EE.UU. durante el año 2003, con
gran repercusión en la mayoría de los medios del mundo, como así también en
las agencias de salud pública gubernamentales de estos países y el mundo
explicando el alcance de la enfermedad. Ésta enfermedad llevó a que los
consumidores europeos, mejicanos y japoneses –principales compradores de
carne vacuna norteamericana– no deseen comprar carne proveniente de EE.UU.
y Canadá, y que los gobiernos cerraran el acceso de carne proveniente de estos
mercados.
Otros casos de inseguridad alimentaria se dieron en Europa y EE.UU. a partir de
carnes contaminadas por Campilobacter sp., Escherichia coli, Listeria
monocytogenes y Salmonella sp. (ver Licking & Carey, 1999; Schaffner et al.,
1998.; Sharp & Reilly, 1994; Tansey & Worsley, 1995; Vaccarezza, 2002).
2 ver FAO, 2001, 2002; Jolly et al., 1989; Sharp & Reilly, 1994; Wandel, 1994; Zimmerman et al., 1994; The Economist 1998a, 1998b; Moynagh, 2000; Spor leder & Goldsmith, 2001; Fernández et al., 2001, 2002; Beulens & Trienekens, 2001; Coomans et al., 2002.
26
Otra enfermedad que tuvo un fuerte impacto en la opinión pública fue la aftosa
en Europa durante el año 2001 (Coomans et al., 2002). A pesar que la fiebre
aftosa no perjudica al ser humano3, la epidemia estuvo muy cubierta por la
prensa y como resultado, el consumidor estuvo más alerta sobre el origen de los
animales (Gallup Organization UK, 2001), llegando a pagar mayores precios por
carnes con trazabilidad y aseguramiento del origen del animal (Freedom Food
Survey, 2001).
En la Argentina, un ejemplo de inseguridad alimentaria fue lo ocurrido en la
cadena de comidas rápidas Mc Donald’s y la contaminación de hamburguesas
con E.coli. Por otra parte, según información no oficial, en la Argentina hay
muchos casos de intoxicación por alimentos que no son denunciados, y por lo
tanto, hay pocas estadísticas. El caso de la aftosa en la Argentina impacta en el
comercio de carnes más por las restricciones de acceso a mercados externos4,
que por la opinión del consumidor local.
Por lo tanto, a partir de estas crisis alimentarias mencionadas, el consumidor
global comenzó a “desconfiar” en las empresas y los gob iernos en cuanto a la
seguridad y calidad de lo alimentos. Para proporcionarle a este consumidor
mayor seguridad, empresas y gobiernos impulsaron al diseño de distintos SAOC
para volver a ganar la confianza de los consumidores (Bredahl et al., 2001;
Beulens & Trienekens, 2001). Los mismos constituyen asociaciones colectivas
agrupadas en torno a los protocolos de calidad y aseguramiento del origen de
3 Los consumidores no solo estaban preocupados por su salud, sino que además las imágenes de animales calcinados para controlar la enfermedad impactaba negativamente. 4 La fiebre aftosa constituye una barrera paraarancelaria para la Argentina. Al ser “país libre de aftosa con vacunación”, la Argentina tiene vedada la entrada de carnes frescas e incluso de cualquier otro tipo de carne, en países desarrollados libres de aftosa (EE.UU., México, Canadá, Japón, SE Asiático, Australia, Nueva Zelanda).
27
los animales por medio de la trazabilidad, garantizando transparencia en el
negocio (Verbeke, 2001).
La transparencia no solo es importante desde la perspectiva de la seguridad
alimentaria. Los consumidores también demandan transparencia en torno a
parámetros de buen trato a los empleados y los animales, al medio ambiente y la
salud (Wilson & Clarke, 1998). Opare & Mauzaud (2001) mencionan el tema de
la transparencia como importante porque los consumidores y otros agentes de la
cadena agroalimentaria demandan también aseguramientos de mínimo impacto
ambiental y ecológico.
Ejemplos en el mundo de estos nuevos diseños con foco en la transparencia y
que aseguran calidad, origen, seguridad alimentaria y sustentabilidad del medio
ambiente son:
§ Diseños gubernamentales: nuevas disposiciones legales de la Food and
Drug Administration (FDA) y de la Food Safety and Inspection Service
(FSIS) en EE.UU., mayor información de las causas de ETA’s por parte
de organismos privados y públicos, la creación del “Libro Blanco de
Seguridad Alimentaria” (UE), la resolución CE178/02 de etiquetado
obligatorio, restricciones sanitarias y control de insumos para la
ganadería en países desarrollados, restricciones a las exportaciones de
alimentos, la institucionalización de promociones de carne vacuna en
EE.UU. y Australia (por parte del USDA, y la Australian Meat
Association, respectivamente).
§ Diseños de ONG’s: en general son asociaciones que por medio de
certificaciones se asegura si el animal fue bien tratado, si hay algún tipo
de modificación genética, si la producción es sustentable o incluso
28
obliga a la utilización de ciertas normas de inocuidad (Ejs.:
www.factoryfarming.com, EurepGAP, www.fairtrade.org,
www.globalfoodnetwork.org, Rain Forest Alliance, AESA,
www.gefoodalert.org, JIFSAN, Label Rouge, entre otros).
§ Diseños privados: son empresarios o grupos de productores que
elaboran o comercializan productos con protocolos de origen y calidad.
Para mantener el posicionamiento, generalmente se los ampara bajo
una marca, una cadena de supermercados o una Denominación de
Origen (Ejs.: US Prime Beef, Laura’s Lean Beef, Coleman Natural Beef
y Certified Angus Beef en EE.UU.; Hereford Prime y Australian Food
Corporation en Australia; Filiere Carrefour y Label Rouge en Francia;
Carne Asturiana en España, Indicación Geográfica Protegida “Vitellone
Bianco dell’ Appenino Centrale” en Italia; y SAOC desarrollados por
empresas certificadoras de prestigio internacional como SGS, Bureu
Veritas, etc.).
En la Argentina, a nivel gubernamental se cuenta con el Sistema Argentino de
Trazabilidad (SAT) y las RS 15/2003 y 391/2003 de identificación individual.
Ejemplos de diseños de ONG’s en la Argentina son los consorcios de
exportación, como por ejemplo APEA quienes constituyen una asociación civil
con el fin de desarrollar nuevos mercados y nuevos productos. Al nivel de
empresas se pueden mencionar a Las Lilas, Carne Angus Certificada,
Asociación Argentina de Hereford, PRINEX, EXAL, Carrefour, Jumbo, empresas
certificadoras (Orgainvent, SGS, OIA) y laboratorios (Rosenbusch), entre otros.
En la Argentina estos diseños tienen como destino principal a la UE. Por medio
de los SAOC las carnes argentinas no solo pueden lograr un más fácil acceso a
29
mercados y a clientes exigentes en origen y calidad, sino que también puede
generar mayor confianza en el consumidor, mayor fidelidad, diferenciación de
producto, segmentación de mercado, posicionamiento, agregación de valor,
economías de esca la, etc. Finalmente, a pesar que se logra una mejora en el
precio final del producto, se estima que solo el 5% del total de carne producida
en Argentina se encuentra dentro de algún SAOC.
Es por ello que el motivo fundamental del presente trabajo es estudiar porqué los
SAOC no tienen aplicación masiva; y estudiar las restricciones y limitaciones al
diseño e implementación de SAOC en las carnes vacunas argentinas.
1.3. Antecedentes.
Se han desarrollado varios estudios de las características del mercado de carnes
bovinas argentinas. Por ejemplo, los informes de coyuntura en la ganadería
argentina y mundial del Rabobank (2001), de la SAGPyA (1996, 1997, 2001,
2002a, 2002b), del IICA (2001a, 2001b), de AACREA (2003), de CICCRA (2003,
2004).
Roberto Bisang (2003) ha realizado una descripción del negocio ganadero en la
Argentina donde detalla los aspectos comerciales más importantes y los puntos
críticos del sector.
Alberto de las Carreras (1988, 1993, 2003) ha realizado una amplia investigación
de las causas de la baja competitividad de la ganadería vacuna argentina y de la
importancia de la fiebre aftosa como barrera a la entrada a países desarrollados
y al aumento de la competitividad del sector.
30
Héctor Ordóñez ha publicado una serie de artículos en el Diario Clarín y en
diferentes congresos nacionales e internacionales desarrollando los motivos de
la baja competitividad del sector (ver Ordóñez, 1998; 2002a y 2002b). Héctor
Salamanco (2001, 2002), Miguel Gorelik, M. (2002), la Asociación de Industrias
Argentinas de Carnes (1996) y Víctor Tonelli, (1996, 2001, 2002) también
ampliaron estos conceptos
Sin embargo, son pocos los estudios en torno a la diferenciación de producto y
los nuevos diseños de aseguramiento de origen y calidad en carnes vacunas
argentinas. Algunos ejemplos son el trabajo publicado por Alejandro Silva (2002)
en la Facultad de Agronomía de la UBA, Julián Briz (et al., 2002) que detalla
algunos casos de garantía de origen y calidad en carne vacuna en España y del
caso PRINEX en España.
El trabajo publicado por Viola y Moré (2002) detalla los aspectos de la calidad de
carne que más tienen en cuenta los consumidores, el trabajo de Luis Fernando
Araoz (2004) detalla los aspectos de la trazabilidad en la ganadería argentina y
Héctor Ordóñez (1998) que ha desarrollado el “Caso PRINEX”, claro ejemplo de
diferenciación de producto y mejora de la competitividad por medio de SAOC.
1.4. Justificación.
La relevancia de un estudio de caso múltiple que aplica SAOC en el sistema
agroindustrial de la carne bovina en la Argentina está fundamentada en la
importancia del sector pecuario argentino y de estos sistemas para el
consumidor global, la viabilidad del estudio sustentado en datos reales y casos
que aplicaron SAOC, y en la originalidad.
31
En cuanto a la importancia, los SAOC surgen a partir que el consumidor global
está más preocupado por su salud, por lo que come, y exige y está dispuesto a
pagar un sobreprecio para conocer el origen y la calidad de la carne, agregando
valor al producto. Por otra parte, los SAOC permitirían disminuir la tasa de
faenas clandestinas y mejoraría la situación económica –disminución de la
capacidad ociosa de las firmas legalizadas y aumento de la recaudación fiscal– y
social de sector –disminución de posibles casos de ETA’s–.
En cuanto a la viabilidad, el presente trabajo se desarrolla a partir del estudio de
datos de la realidad del comercio interno y externo de ganados y carnes, como
así también la ejemplificación de distintos casos que aplican SAOC para lograr
un mejor posicionamiento a partir de la segmentación de mercado y la
diferenciación de producto. El enfoque de estudio de caso ha demostrado ser
muy eficiente en la enseñanza de habilidades de pensamiento crítico o de mayor
nivel. Estimula la discusión, promueve el pensamiento analítico, y alienta a los
lectores a testear hipótesis (Harling & Misser, 1998). Este trabajo es del tipo
cualitativo, que se sostiene en un estudio de caso múltiple. Esta aproximación
permite la observación de evidencias en diferentes contextos, para la replicación
de fenómenos sin considerar la lógica de prueba y/o ensayo (Ordóñez, 2002a).
Por último, la originalidad del trabajo se sustenta a partir que existen pocos
estudios y trabajos en el medio local que expliquen cómo se diseñaron e
implementaron distintos SAOC en carnes vacunas argentinas, y cuáles son sus
principales restricciones y limitaciones.
32
1.5. Delimitación del sistema.
El siguiente trabajo tiene una delimitación temporal y otra espacial. Con respecto
a la temporal se describe el comercio de ganados y carnes desde 1990 hasta
principios de 2004. A su vez, se describen los principales cambios de las
preferencias de los consumidores en el mismo período y se identifican las
últimas formas organizacionales –sistemas de abastecimiento– para carnes con
certificación de origen y calidad.
En cuanto a la delimitación espacial, se identifican las restricciones macro y
micro de los SAOC en la Argentina. Las restricciones macro son abordadas a
partir de describir las variables que afectan al diseño e implementación de los
SAOC a nivel institucional, organizacional, tecnológico y comercial. Estas
variables surgen de la descripción de la ganadería en los últimos 14 años, y de
las encuestas estandarizadas a líderes del sector.
Las restricciones micro se describen mediante el estudio de caso múltiple de los
casos “PRINEX”, “EXAL”, “CARNE ANGUS CERTIFICADA” y “CONSORCIO
PAMPAS DEL SALADO”. Los mismos son casos líderes de diseño e
implementación de SAOC en la Argentina:
§ PRINEX y EXAL son empresas que nuclean a productores en torno a la
agregación de valor, pagando sobreprecios por la hacienda en función de
la calidad y llegando a las góndolas de supermercados europeos y
chilenos (5.000 animales certificados cada uno);
§ CARNE ANGUS CERTIFICADA es un programa de la Asociación Argentina
de Angus con el propósito de general valor a través de la raza y la
33
certificación de protocolos de calidad, enfocando el producto sobre todo
en el mercado interno (2.000 animales certificados);
§ CONSORCIO PAMPAS DEL SALADO es el emprendimiento piloto privado
más importante de la Argentina en cuanto a certificación de origen y
calidad en ganados y carnes; su objetivo es producir terneros con destino
campos de invernada para exportación a la UE (135.000 animales en la
campaña 2003/2004).
La estructura de evaluación de los casos es la siguiente: a) principales
estrategias, b) diseño e implementación, c) análisis estructural discreto, d)
empresa y mercado, e) Restricciones y limitaciones del caso.
1.6. Objetivos del trabajo.
Los objetivos de la investigación son los siguientes:
§ Objetivo general: identificar las principales restricciones y limitaciones al
diseño e implementación de SAOC para las carnes vacunas argentinas.
§ Objetivos específicos:
1) identificar el diseño organizacional en negocios con activos
específicos medios,
2) identificar los puntos críticos en los SAOC,
3) identificar los diferentes sistemas de abastecimiento para carnes
con SAOC,
4) identificar el nivel de tecnología necesaria para la implementación
de SAOC.
34
1.7. Hipótesis.
Las hipótesis de la investigación son las siguientes:
§ Hipótesis general: Los SAOC se presentan lábiles en ambientes
institucionales y organizacionales inciertos, producto del bajo enforcement
(North, 1990; Williamson, 1985).
§ Hipótesis específicas:
1) las formas híbridas se presentan como una opción superior en
negocios con activos específicos medios (Williamson, 1985),
2) los SAOC se enfrentan con el problema de la información
imperfecta, asimétrica e incompleta (Akerlof, 1970; Arrow, 1968;
Stiglitz, 1975),
3) cadenas, distritos, redes y netchains son distintos sistemas de
abastecimiento para proveer SAOC (varios autores),
4) los SAOC necesitan de una alta inversión en tecnologías de
procesos y de producto.
35
CAPÍTULO 2 – METODOLOGÍA.
“Solamente los métodos cualitativos son lo suficientemente sensibles
para permitir el análisis detallado de los cambios” Cassell & Symon
(1994).
2.1. El tipo de investigación.
Según Sterns et al. (1998) a medida que los economistas agrarios expanden su
agenda de investigación al manejo de los agronegocios, están encontrando que
las estrategias tradicionales de investigación –que se centran en encuestas y
análisis de datos de archivo– son limitadas en cuanto a su aplicabilidad y
alcance. A partir de la década del ’80 las empresas de agronegocios y alimentos
han experimentado alianzas entre empresas y concentración de mercados,
disminuyendo la posibilidad de tomar muestras al azar de grandes poblaciones.
Además, la investigación en este sector muchas veces se centra en la toma de
decisiones de la gerencia. De esta forma, la documentación de las motivaciones
y las estrategias que sustentan las decisiones son, en la práctica, muy complejas
y requieren enfoques alternativos de investigación (Sterns, op. cit.).
Peterson (1997) lleva adelante una serie de trabajos de investigación partiendo
de Yin (1989) y Bonoma (1985) y desarrolla el concepto de “epistemología
fenomenológica”. Bajo esta aproximación se apunta a un método científico de
inducción, deducción y validación –con énfasis en la inducción– de carácter
holístico y local. El objetivo es comprender el fenómeno en una compleja
realidad socioeconómica, desarrollando modelos teóricos no cuantificables y
ajustados al contexto a partir de la inducción. La propuesta de Peterson (op.
cit.) aparece como una alternativa epistemológica al positivismo, en donde se
desarrolla el método científico y se formulan hipótesis susceptibles de
36
validación, con el objeto de desarrollar una teoría general y cuantificar el
fenómeno. A su vez, explora el rigor metodológico de la epistemología positivista
y de la epistemología fenomenológica, y distingue ambos métodos científicos del
saber empírico o conocimiento práctico.
Peterson (op. cit.) señala que tanto el conocimiento positivista como el práctico
no son útiles para desarrollar estudios en un ambiente tan cambiante como son
los agronegocios. El conocimiento fenomenológico (Cassel & Symon, 1994;
Easterby-Smith et al., 1991) surge como una alternativa epistemológica para la
investigación de los agronegocios. Según Peterson (op. cit.) en el corazón de la
epistemología fenomenológica se encuentra la noción de que los fenómenos de
interés no pueden ser separados de su contexto. Para estudiar un fenómeno
humano, el investigador debe entender la naturaleza holística de la situación que
lo creó. Según esta visión, la realidad está socialmente construida por los
actores involucrados en los fenómenos.
Peterson (op. cit.) también menciona que el conocimiento fenomenológico puede
pensarse como algo adquirido a través de la reflexión de la acción. Este
conocimiento se lo construye haciendo explícito lo que los tomadores de
decisiones saben de manera implícita y, al hacerlo explícito, el conocimiento se
puede tornar más objetivo y no meramente subjetivo. El conocimiento
fenomenológico surge de someter a la crítica y poner a prueba las estrategias,
los supuestos y los planteos de problemas implícitos en todo un repertorio de
respuestas situacionales (Schon, 1995). El conocimiento fenomenológico es
concreto porque se funda en la complejidad de la acción en sí.
37
Según Peterson (op. cit.) el conocimiento fenomenológico deriva de un proceso
iterativo que es a la vez inductivo y deductivo. El investigador académico debe
observar la situación propiamente dicha y las acciones adoptadas. El
investigador le asigna significado a estas observaciones a través de la
clasificación y la comparación basadas en la teoría existente y/o la lógica de la
situación en sí. El investigador formula una hipótesis tentativa sobre la acción,
sus causas y sus resultados. Esta hipótesis se puede luego confrontar con otras
situaciones de toma de decisiones. Las confrontaciones subsiguientes
determinarán si la hipótesis es sostenible, si necesita ser modificada o
desechada. Esto es lo que Bonoma (op. cit.) llama “el ciclo de revisión
teoría/datos/teoría” que él recomienda para realizar el proceso de investigación
de caso.
Peterson (op. cit.) menciona que entre los métodos preferidos para conducir
una investigación del tipo fenomenológica se encuentran, de manera no
excluyente, los estudios de caso. Sterns et al. (op. cit.) mencionan que los
objetivos de un estudio de caso son : 1) realizar una investigación aplicada de
resolución del problema, 2) desarrollar una nueva teoría, y 3) testear la teoría
existente. Según estos autores, el más relevante es el de “testear la teoría
existente”, donde el investigador puede seleccionar un conjunto de casos de
estudios para desafiar intencionadamente los supuestos y las
aseveraciones teoréticas. Este enfoque es análogo al de un científico de
laboratorio que realiza una serie de experimentos (Yin, op. cit.). De esta
manera, los casos de estudio son usados para determinar si la teoría se sostiene
bajo condiciones y parámetros específicos en un caso dado (Stern et. al., op.
cit.).
38
Harling & Misser (1998) comentan que la justa valoración del enfoque de los
casos de estudio para la enseñanza ha crecido notablemente en los últimos
años. El estudio de caso ha demostrado ser muy eficiente en la enseñanza de
habilidades de pensamiento crítico o de mayor nivel; estimula la discusión,
promueve el pensamiento analítico, y alienta a los lectores a testear hipótesis.
Según la literatura sobre casos de estudio (Campbel, 1975; Morgan & Smirich,
1980; McClintock et al., 1983; Yin, op. cit.; Bonoma, op. cit.; Campomar, 1991,
entre otros) la investigación de los casos de estudio tiene un determinado
conjunto de objetivos, epistemología, metodología y métodos que han sido
desarrollados y testeados en un amplio rango de situaciones académicas y de
solución de problemas.
Sterns et al. (op. cit.) comentan que cuando el propósito de la investigación es
tratar un problema específico confrontando un tomador de decisión y/o firma, los
métodos de casos de estudio pueden resultar el enfoque más apropiado para
tratar la investigación. Yin (op. cit.) y Lazzarini (1997) también observan que los
estudios de caso tienen por objeto contextualizar y profundizar el estudio del
problema en un universo delimitado. Como observó Yin (op. cit.) los casos no
son muestras representativas, sino, más bien, tests experimentales. Las
preguntas de la investigación y las unidades de análisis –o sea, las firmas, los
individuos– deberían ser elegidos a propósito, para representar y testear las
fronteras de los conocimientos actuales del tema de investigación.
Yin (op. cit) se pregunta “… ¿es adecuado el enfoque de casos de estudio para
lograr los objetivos de la investigación de agronegocios?” Ciertamente los
investigadores de agronegocios, a menudo, se preocupan sobre las preguntas
de investigación ‘cómo’ y/o ‘por qué’ (‘¿Cómo se toman las decisiones dentro
39
de la firma?’ ‘¿Cómo manejan el riesgo y la incertidumbre?’ ‘¿Por qué una
determinada firma eligió diversificarse?’ o ‘¿Integrarse verticalmente?’)...”. Sin
embargo, la investigación de agronegocios, al igual que la mayoría de la
investigación en ciencias sociales, tiene muy poco control sobre las variables
contextuales del entorno de investigación (Lazzarini, op. cit.).
Dada una pregunta de investigación claramente especificada, el próximo paso
en la implementación de la investigación del caso de estudio es determinar el
diseño adecuado del caso de estudio. Según Yin (op. cit.), existen cuatro
diseños básicos para la investigación de los casos de estudio (ver Gráfico
2.1.1). El eje horizontal representa el número de casos individuales que se van a
considerar –un estudio puede basarse en un caso único o en múltiples casos–.
El eje vertical es el número de unidades de análisis (o sea, una unidad primaria
de análisis con unidades de análisis adicionales incluidas en ella).
Gráfico 2.1.1. Matriz de diseños potenciales de investigación de casos de
estudio.
Número de Casos
Único Múltiple
Único Firma de agronegocios
Muchas firmas un negocio en particular
Unidad de Análisis
Múltiple Firma de agronegocios y diferentes subunidades de estudio: - propietario/CEO - división exportaciones - estructura organizacional
Muchas firmas, se comparan muchos negocios diferentes.
Fuente: Yin, 1989.
40
Yin (op. cit.) propone una definición pragmática de la unidad de análisis para la
investigación de los casos de estudio. Según su visión, el fenómeno socio-
económico que brinda el conocimiento más completo de los temas y las
preguntas de interés para el investigador es la unidad(es) más apropiada de
análisis. Por lo tanto, la unidad primaria de análisis de un caso de estudio puede
o no incluir unidades secundarias que pasen a formar parte de la totalidad del
estudio. Sobre este punto Lazzarini (op. cit.) afirma que si el caso de estudio es
una firma de agronegocios y la pregunta de investigación se centra en las
prácticas exportadoras de la firma, un enfoque holístico tiene solamente una
unidad de análisis (o sea, la firma) y se centra solamente en las actividades de
comercialización, manejo y exportación de la firma. Esto sería el caso único, una
única unidad de análisis localizada en la celda superior izquierda de la matriz de
la Gráfico 2.1.1.
En relación a los diseños de casos únicos o múltiples (o sea, el eje horizontal de
la Gráfico 2.1.1), Yin (op. cit.) destaca que el diseño del caso único es
eminentemente justificable bajo ciertas condiciones: 1) cuando el caso
representa un test crítico de una teoría existente, 2) cuando el caso es un evento
raro o único, o 3) cuando el caso sirve a fines revelatorios. La alternativa, el
diseño de estudio de caso múltiple , es particularmente útil en el testeo de
teorías, donde cada caso es comparable a un experimento en el laboratorio.
2.2. Método de investigación.
2.2.1. El método de “Estudio de Caso Múltiple”.
Para investigar las restricciones y limitaciones al diseño e implementación de
SAOC en ganados y carnes en la Argentina se lleva adelante la metodología del
41
“Estudio de Caso Múltiple”. En esta metodología la unidad única de diseño de
análisis puede ser aplicada directamente a una extensión del ejemplo de la firma
de agronegocios exportadora citada anteriormente (Gráfico 2.1.1). Lazzarini (op.
cit.) menciona que en lugar de realizar un caso de estudio de una firma única, el
investigador podría identificar dos industrias de agronegocios y varias empresas
en dicha industria, o una industria de agronegocios y varias empresas
“similares” en esa industria. Este diseño de investigación permite un fuerte
conjunto de comparaciones, a pesar del pequeño número de formas totales
involucradas en el estudio.
Yin (op. cit.) destaca que cuando se desea entender un fenómeno social
complejo, en un ambiente comercial con sus propias reglas de juego, donde
existen un alto nivel de relaciones e intercambios entre los participantes del
sistema analizado, estudiar un caso y compararlo con otros de igual categoría
contribuye al conocimiento científico ya que constituye un método potencial
de búsqueda de información. Lazzarini (op. cit.) menciona que el estudio de caso
[múltiple] es útil bajo enfoques cualitativos y sociales, ya que el objetivo es
contextualizar y profundizar el estudio de un problema sin tener que buscar las
consecuencias de ese problema en el universo donde se desarrolla el estudio.
El mismo autor afirma que la comprensión, para el fin de la búsqueda, no debe
ser buscada sin que haya retroalimentación de un cuerpo teórico que
necesite consolidarse y/o perfeccionarse. El estudio de caso es particularmente
aplicable cuando se desea obtener generalizaciones analíticas y no
estadísticas, que puedan contribuir a un determinado marco teórico. Sin este
enfoque, el estudio de caso termina transformándose en apenas una historia
bien contada.
42
El “Estudio de Caso Múltiple” se basa en repeticiones de un fenómeno dado,
aunque no se use necesariamente una lógica de muestreo, como se hace
normalmente en surveys 5. La ventaja del uso del “Estudio de Caso Múltiple”
reside en el hecho de que los casos proporcionan evidencias insertas en
diferentes contextos, lo que acaba tornando la investigación como un todo más
robusto (Lazzarini, op. cit.). Según Yin (op. cit.), la decisión sobre el número de
casos (o repeticiones) dependerá del grado de acierto que se quiere tener sobre
los resultados de la investigación.
Ordóñez (2002a) afirma que el “Estudio de Caso Múltiple”, constituye una
aproximación científica válida en tanto y en cuanto se apunte a desarrollar una
teoría, analizar un fenómeno, o determinar aspectos cualitativos de los negocios
en el mundo real en un determinado “locus temporal”. Lazzarini (op. cit.) afirma
que el estudio de caso o el estudio de caso múltiple son los métodos más
apropiados para el estudio de eventos contemporáneos y puede ser –incluso–
más poderoso que un análisis histórico. Se basa en las mismas técnicas de
análisis histórico, pero adiciona dos fuentes de evidencia no usualmente
incluidas en el repertorio de los historiadores: observación directa y entrevista
sistemática.
2.2.2. El método de encuestas.
Para poder conocer las restricciones y limitaciones macro al diseño e
implementación de los SAOC en ganados y carnes en la Argentina la
investigación se centró en los siguientes aspectos: 1) descripción de las
características del consumidor global y los cambios en los agronegocios, 2)
5 El significado estricto de la palabra survey es “investigación detallada”.
43
marco regulatorio del comercio de ganados y carnes, 3) descripción de los
SAOC implementados a nivel mundial, y 4) descripción de la ganadería vacuna
argentina.
En muchos casos la información para determinar los puntos críticos de los SAOC
a nivel país no era suficiente. Se debía corroborar lo que fuentes de información
informales afirman en temas de seguridad jurídica, enforcement de la ley y los
contratos, asociativismo y liderazgo, y nivel de tecnología en el sector. Es por
ello que se realizó una encuesta estandarizada a expertos del sistema de
ganados y carnes. Los mismos fueron líderes de opinión, empresarios,
consultores, productores agropecuarios, industriales y docentes.
Se enviaron en total 50 e-mails a expertos del sistema de ganados y carnes en
su conjunto. Las encuestas fueron contestadas 5 por email, 11 no fueron
contestadas y 29 expertos solicitaron realizar la encuesta personalmente. La
encuesta cuenta con 12 preguntas en las que solicita la evaluación en un rango
de 1-5 de aspectos institucionales, organizacionales, tecnológicos y comerciales
de la ganadería vacuna argentina.
Posteriormente se realizó un análisis de los datos por medio de un modelo
estadístico, a partir de la utilización del software SPSS. De esta forma se busca
identificar si existe mucha variabilidad en las respuestas de los encuestados y si
esa variabilidad se debe a la diferencia de criterios que cada actor tiene, y por
tanto si eso resulta en un bajo consenso entre los actores del negocio.
El cuestionario completo se encuentra en el Anexo I de la presente tesis.
44
2.2.3. El universo de la investigación.
Los casos de estudio elegidos son similares en cuanto al objetivo que cada uno
persigue: la agregación de valor, la mayor transparencia y la satisfacción del
consumidor final a partir de la certificación de origen y calidad. Sin embargo,
difieren en los distintos sistemas de abastecimiento del tipo cadenas (Omta et
al., 2001; entre otros), distritos –como CONSORCIO PAMPAS DEL SALADO–
(Marshal, 1920; Porter, 1985; entre otros), redes –como CARNE ANGUS
CERTIFICADA– (Ghosh & John, 1999; Powell, 1990; entre otros), y netchains –
como PRINEX y EXAL– (Lazzarini et al., 2001), tornando la investigación más
fuerte, en tanto y en cuanto a que se puede evaluar la mejor alternativa
comercial para los SAOC en la Argentina.
Estos casos elegidos forman parte de la minoría de productores, grupos de
productores y empresarios que desean mejorar la competitividad de la carne
vacuna argentina por medio de la agregación de valor a través de la certificación
de origen y calidad y la satisfacción de los consumidores finales. En la Tabla
2.2.1 se muestran algunas características de los mismos. Para conocer en
mayor profundidad los casos de estudio se realizaron entrevistas a los
empresarios, socios, accionistas, productores, asesores, tomadores de decisión
y clientes de cada una de las empresas/asociaciones (casos) analizadas.
45
Tabla 2.2.1. Casos seleccionados para el “Estudio de Caso Múltiple”.
Empresa Ciclo Animales certificados
Mercado Estructura organizacional
Sobreprecios al productor
PRINEX
Consolidado
5.000
Externo
Coordinación vertical y
horizontal entre productores y
frigoríficos. SEMICERRADO
En función de la calidad del
novillo entregado por el productor.
EXAL En
crecimiento 5.000 Externo
Coordinación vertical y
horizontal entre productores y
frigoríficos. SEMICERRADO
En función de la calidad del
novillo entregado por el productor.
Carne Angus
Certificada
Crecimiento
2.000
Externo e interno
Productores asociados A.A.A. que
venden a AB&P SEMICERRADO
Al principio: 2 ctvs. por
encima de Liniers.
Pampas del Salado
Lanzamiento
Años
2002/2003: 65.000
2003/2004:
135.000
Interno
Coordinación horizontal en
torno al agregado de valor por el
origen ABIERTO
Aún no han tenido
sobreprecios.
Nota: A.A.A. (Asociación Argentina de Angus). Fuente: elaboración propia.
Vale destacar las enormes dificultades de la obtención de datos, tanto para el
estudio del sistema de ganados y carnes en su conjunto como para el análisis
del estudio de caso múltiple. A la revisión bibliográfica y las encuestas se suma
la obtención de datos a partir de seminarios, jornadas y congresos asistidos
durante el desarrollo de la tesis. Los mismos fueron: el tercer y cuarto “Congreso
Pampas del Salado-COPRODER”, en Mar del Plata (noviembre de 2002 y
agosto de 2003), la “4 ta Convención Anual de Angus” en Tandil (noviembre de
2002), los “Seminario Living Cases” (2002 y 2003) de la Cátedra de Comercio de
la FAUBA, el “Curso sobre Trazabilidad en Carnes” realizado por la Facultad de
Ciencias Agrarias de la UCA, y la Jornada de “Tranqueras Abiertas” organizada
por AACREA y AAPRESID en noviembre de 2004.
46
La obtención de información sobre las características del consumidor global y
sus necesidades provino de la 12th World Food and Agribusiness Forum &
Symposium –IAMA (International Food and Agribusiness Management
Association)– en Nordwijk, Países Bajos (Junio 6-11, 2002); la 13th World Food
and Agribusiness Forum & Symposium –IAMA (International Food and
Agribusiness Management Association)– en Cancún, México (Junio 21-24,
2003); la 6th International Conference on Chain and Network Management in
Agribusiness and Food Industry en Ede, Países Bajos (Mayo 27-28, 2004); y la
14th World Food and Agribusiness Forum & Symposium –IAMA (International
Food and Agribusiness Management Association)– en Montreux, Suiza (Junio
12-15, 2004).
47
CAPÍTULO 3 – MARCO CONCEPTUAL.
“La productividad de un sistema económico depende de la
especialización... Pero la especialización depende del intercambio... Y
cuanto más bajo es el costo del intercambio (costo de transacción, como
se llama) mayor será la especialización, mayor el desarrollo de las
personas y más alto el nivel de vida de las personas... Sin embargo, el
nivel de costos de transacción depende de las instituciones de un país,
de su sistema legal, de su sistema político, de su cultura” Ronald Coase
(1998).
3.1. Principales conceptos teóricos de la NEI.
Tradicionalmente la economía ha sido estudiada por medio de la “economía
neoclásica”. Este paradigma apunta a explicar el funcionamiento del sistema
económico a partir de los siguientes supuestos:
§ infinito número de compradores y vendedores,
§ transparencia en las transacciones,
§ productos homogéneos,
§ información completa,
§ contratos completos,
§ movilidad de los factores,
§ libertad de entrada y salida,
§ precios en función del juego oferta/demanda.
Según Hoff et al. (1993), la teoría neoclásica explica bien el sistema económico
cuando los mercados ‘funcionan’ razonablemente bien, pero falla cuando existen
‘mercados ocultos’ – missing markets– y el precio no es lo único necesario para
ajustar [y llevar adelante] las transacciones.
48
Otro abordaje al estudio de la economía, la teoría de la organización industrial
(Estructura-Conducta-Resultado), ha sido aplicado en muchos casos y puede ser
muy útil como marco teórico. Las investigaciones en torno a esta teoría
empiezan especificando ciertas condiciones básicas económicas y de mercado
que caracterizan a los costos de producción, al producto demandado, el número
de proveedores y consumidores, la información disponible para los agentes
económicos, y los comportamientos entre ellos (Joscow, 1995).
Joscow (op. cit.) agrega que esta teoría no tiene en cuenta las estructuras de
gobernancia que definen los límites entre las firmas y el mercado, la
organización de las firmas y la responsabilidad de las instituciones sobre los
costos de transacción. Zylbersztajn (1996) sugiere que el nivel de agregación de
este tipo de estudios es muy amplio para analizar las estrategias de las
empresas; y los conceptos como ‘fallas de mercado’ y ‘poder de mercado’ no son
suficientes para explicar algunas formas organizacionales (como los
mecanismos de coordinación no-precio).
A partir de Coase (1937, 1960) se fue desarrollando una nueva teoría de estudio
de los sistemas económicos: “la economía de los costos de transacción”
(Coleman, 1932), la cual toma a la transacción como la unidad básica de
análisis. Surge un concepto ideado por Williamson (1985) a partir de los trabajos
precedentes: “la nueva economía institucional”, el cual se fundamenta en los
procesos históricos con cambios institucionales (North, 1990), en la economía de
los derechos de propiedad (Demzsetz, 1967), en la teoría de la firma y los costos
de transacción (Williamson, 1985), y en la teoría de la agencia (Arrow, 1963,
1968; Jensen & Mekling, 1976).
49
La principal diferencia entre la teoría neoclásica y la nueva economía
institucional es que la segunda analiza las instituciones ya que en la economía
es relevante la estructura legal que obligan a cumplir (“enforced”) las leyes, los
contratos y los derechos de propiedad (Hoff et al., op. cit.). La nueva economía
institucional (NEI) plantea dos proposiciones: 1) “las instituciones sí importan” y
2) “las determinantes de las instituciones son susceptibles de análisis por medio
de las herramientas de la teoría económica” (Matthews, 1986).
Uno de los objetivos de la NEI es tratar de explicar los determinantes de las
instituciones informales y formales6 y su continuidad o no en el tiempo, y evaluar
el impacto de éstas en la performance económica (Nabli & Nugent, 1989); o sea
el nivel de costos de transacción que existe bajo tal o cual sistema institucional.
North (op. cit.) menciona que si en el ambiente institucional no están bien
definidos los derechos de propiedad, o si los mismos presentan debilidad –de
ahí la importancia del enforcement mencionado anteriormente–, el sendero de
crecimiento y desarrollo necesita de la creación de los mismos o de su
fortalecimiento.
Para entender más sobre la economía de los derechos de propiedad,
Caldentey (1998) menciona que en un contrato se produce una transferencia de
derechos de propiedad7, determinándose en los mismos cómo se distribuyen
costos e ingresos. Un acuerdo eficiente es aquel en el cual se hace un reparto
adecuado de los derechos de propiedad de forma que se proteja a cada uno del
6 Se entiende por institución informal a la cultura, las costumbres y todo aquello que rige informalmente a los hombres y los negocios. Por instituciones formales a las leyes, regulaciones y otras disposiciones legales que rigen a los hombres y los negocios. 7 Se consideran tres categorías de derecho de propiedad sobre un bien: el derecho al uso (usus), el derecho a obtener una renta (abusus) y el derecho de transferencia a otro individuo (ususfructus) .
50
oportunismo de los demás. Para ésta teoría, el sistema de derechos de
propiedad existente en un país es de gran trascendencia para el funcionamiento
de la economía y para la asignación de recursos. En definitiva, el ambiente
institucional puede facilitar o perjudicar el desarrollo del sistema
económico y la innovación en diseños que mejoren la competitividad del mismo.
Según North (op. cit.) las instituciones representan una figura importante ante el
desarrollo del comercio de bienes y servicios ya que cuando los costos de
transacción son altos, las instituciones importan. Según Kherallah & Kirsten
(2001) es importante el estudio de las instituciones, en tanto y en cuanto a que el
nivel de éstas [y el cumplimiento de las leyes vigentes o enforcement] influye
sobre el crecimiento económico, y que los crecimientos económicos
sustentables se dan de cambios institucionales importantes. Adelman y
Morris (1997) observaron que se puede explicar cómo algunas naciones
crecieron rápidamente y cuán amplios son los “beneficios compartidos” en esa
nación a partir de la calidad de sus instituciones.
Según Williamson (2000), muchos economistas orientados a los derechos de
propiedad (Alchian, 1965; Demsetz, 1967; Alchian y Demsetz, 1972) se
encuentran alineados al análisis de las instituciones formales. Un
emprendimiento privado no puede funcionar a menos que se haya creado
sistemas eficientes de respeto de derechos de propiedad, además de tener
un sistema eficiente resolución de disputas en caso de litigios (Coase, 1959).
Una versión sólida del argumento de la importancia de los derechos de
propiedad es que una empresa no puede funcionar adecuadamente a no ser que
se creen derechos de propiedad en la forma de recursos y, una vez hecho esto,
aquél que desee utilizar un recurso debe pagarle al propietario para obtenerlo.
51
Desaparece el caos y también el estado, excepto que se necesita un sistema
legal para definir los derechos de propiedad y para arbitrar los conflictos (Coase,
1959).
En definitiva, una vez que el derecho de propiedad se encuentra bien definido y
el enforced está asegurado, el gobierno se hace a un lado (Williamson, 2000).
Por lo tanto, se necesita ir más allá de las reglas de juego institucionales
(derechos de propiedad, su respeto y distribución) –nivel macroanalítico– para
incluir el tipo de juego (contratos) y las relaciones entre los agentes –nivel
microanalítico, organizacional–.
La NEI también menciona que en la economía real existen costos, siempre
positivos, que se los denomina “costos de transacción”, los cuáles no son
tenidos en cuenta por la economía neo-clásica. Los costos de transacción son
los costos ex-ante y ex-post de una transacción. Son aquellos costos no
siempre visibles que surgen de negociar, bosquejar y llevar a cabo una
transacción –ex-ante8–; y los costos por una mala negociación, ajuste y/o
salvaguarda del contrato en cuestión –ex-post–, ya sean por errores,
omisiones y/o alteraciones inesperadas (Williamson, 1993) o acciones
oportunistas (Hallwood, 1990). En definitiva, los costos de transacción son los
costos del funcionamiento del sistema económico (Arrow apud Williamson,
1985).
En ese contexto los costos de la firma, llamados genéricamente costos totales de
producción, a partir de la propuesta de Coase (1960), incluyen los costos de
8 Arruñada (1998) menciona que la necesidad de protegerse contra el oportunismo ajeno, de salvaguardar la transacción, provoca costos de transacción.
52
transacción –ligados principalmente al ambiente institucional, a las acciones de
los hombres y a las estructuras de gobernancia– y los costos de
transformación –ligados principalmente al entorno tecnológico en sentido
amplio–. La firma deja de ser definida como función de producción, y pasa a ser
definida como un “nexus de contratos” (Demzsetz, 1967).
A nivel macro, los costos de transacción dependen de las instituciones de un
país, sistema, región o sector determinado, ya que las instituciones (formales e
informales) son las reglas de juego de una sociedad, país, sector, etc. (North,
op. cit.); y ante la distribución de los derechos de propiedad, las instituciones no
tienen otro rol que el de coordinar los intercambios de los derechos de
propiedad (Hoff et al., op. cit.). La mayor competitividad debida a los menores
costos de transacción se debe a una baja incertidumbre institucional, reglas
de juego claras, con un alto cumplimiento de las leyes –enforcement– y un
“Estado de Derecho”, específicamente de derechos de propiedad (North, op.
cit.).
Se desprende que, cuando en un sistema económico los costos de transacción
son bajos, mejor performance económica va a tener este sistema (Bardham,
1989a). Sin embargo, North y Wallis (1986) afirman que los costos de
transacción representan la mitad del PBI norteamericano; pero su existencia y
volumen no son signos de ineficiencia, ya que alrededor de éstos, existe un
sinnúmero de actividades para disminuirlos, que contribuyen a la
especialización y la producción.
En definitiva, los costos de transacción macro, que derivan del “Estado de
Derecho” y del ambiente institucional y su enforcement, son los que determinan
53
la competitividad de un sistema económico. Sin embargo, en un nivel más
microanalítico –relaciones entre los agentes económicos u organizaciones–,
Williamson (2000) menciona que de la teoría de los derechos de propiedad y su
relación con los contratos se llega a un nivel donde se encuentran las
estructuras de gobernancia –mercado, firma, y formas híbridas o contratos–.
En este nivel es donde se desarrollan los negocios entre los jugadores9 y se
busca diseñar alternativas para disminuir los costos de transacción micro.
Esta teoría se denomina “el camino de la estructura de gobernancia” [“the
governance structure pathway”] (Joscow, op. cit.). Las investigaciones en este
“camino” generalmente toman al ambiente institucional como dado (exógeno) y
no lo define con una gran precisión. El foco de esta teoría es entender las
razones de porqué varios comportamientos y arreglos institucionales emergen y
se adaptan en respuesta del desafío de economizar los costos de hacer
transacciones entre los diferentes agentes (Joscow, op. cit.).
El camino de las estructuras de gobernancia intenta entender a los agentes
económicos, las relaciones entre ellos y los costos de transacción que se
generan por sus comportamientos. En el ambiente organizacional es donde
se organizan las transacciones entre los diferentes agentes, y, dentro de la
NIE, la “teoría de la agencia” (Arrow, 1963, 1968; Jensen & Mekling, 1976) y la
“economía de los costos de transacción” (TCE) (Williamson, 1985; 1993) tratan
de explicar estas relaciones.
9 Si las instituciones son las reglas de juego, las organizaciones son los jugadores (North, 1990); son todos actores de un sistema económico, que con su interacción directa o indirecta contribuyen a un mayor o menor nivel de intercambio. Por lo tanto, los jugadores son las empresas y organizaciones que llevan adelante las transacciones.
54
La teoría de la agencia se basa en la existencia de contratos incompletos y
en la existencia de asimetría de la información entre dos personas que realizan
un contrato (Caldentey, 1998). Jensen y Meckling (op. cit.) definen una “relación
de agencia” como un contrato bajo el cual una o más personas (el principal)
contratan a otra persona (el agente) para que realice una actividad en beneficio
de aquel o aquellos, lo que supone delegar responsabilidades sobre el agente al
que se le da autoridad en la decisión. La relación de agencia lleva consigo
costos relativos al control por parte del principal, relativos en su caso de
fianza por parte del agente y relativos a una pérdida residual derivada de que
la tarea no se haga de una forma adecuada (Arruñada, 1998). Todos estos
costos son en definitiva costos de transacción.
Tanto el agente como el principal pueden disponer de un mayor conocimiento
específico relacionado, y si lo utiliza para su propio bien, existe lo que la teoría
llama “oportunismo”. El oportunismo es uno de los supuestos de
comportamiento del ser humano. Es la búsqueda exagerada del propio bien,
con trucos o maniobras que van más allá de las reglas de juego formales e
informales (Williamson, 1985). Según Powell (1990) el oportunismo es la
búsqueda por parte de los actores económicos de su propia ventaja, con todos
los elementos a su disposición, incluyendo el engaño. Para evitar el oportunismo,
la teoría de la agencia estudia los sistemas de incentivos y controles que debe
establecer el principal para incitar al agente a actuar en interés de él.
La teoría de la información imperfecta, asimétrica e incompleta tiene sus
raíces en los estudios de Akerlof (1970), Arrow (1963, 1968) y Stiglitz (1975),
entre otros. El problema de la información puede darse tanto por la racionalidad
limitada (Simon, 1962) como por el oportunismo (Akerlof, op. cit.; Arrow, op. cit.;
55
Stiglitz, op. cit.) –supuestos de comportamiento–. Cuando existe oportunismo
ex-ante se denomina selección adversa o “lemon markets” (Akerlof, 1970) 10,
debido a mayor información exclusiva ex-ante de una transacción. Cuando el
oportunismo es generado ex-post de la transacción, la teoría de la agencia lo
denomina riesgo moral o “moral hazard” 11 (Arrow, 1963, 1968). El resultado de
ambos problemas siempre resulta en mayores costos de transacción, ya sea
por adquirir productos de menor calidad, por controles ex-ante para asegurar la
calidad, por incompletud de los contratos, por renegociación de contratos o
finalización del mismo (Arruñada, op. cit.). Para evitar cualquiera de estos
problemas es preciso que existan leyes que eviten este tipo de acciones, o crear
compromisos creíbles, de modo tal que el agente no le sea rentable incumplir.
Según Arruñada (op. cit.) la teoría de los “lemon markets” o traducido “de los
autos usados” describe que ante este tipo de situaciones los compradores no
están dispuestos a pagar por un auto más que la media del mercado, a no ser
que el vendedor demuestre fielmente las características del producto a transar.
Esto se da debido a que el vendedor del auto tiene más información que el
comprador y cuando éste último va a un “playón” de autos usados, siempre le
van a querer vender el que en peor estado está. De esta forma, los vendedores
de autos de alta calidad no estarán dispuestos a vender los mismos ya que le
pagarían un menor valor del que realmente vale, porque no pueden ser
distinguidos del resto (Hoff et al., op. cit.). Por lo tanto, el intercambio solo será
viable si se introducen mecanismos de salvaguardas que eviten el oportunismo o
10 El mismo autor también menciona que esta asimetría de la información puede llevar a una falencia del mercado, y que en economías subdesarrolladas los negocios son difíciles de realizar, debido a la selección adversa. 11 El riesgo moral también es generado por una asimetría de información y selección adversa entre las partes, y se da cuando un individuo realiza una acción para maximizar su propio beneficio, en detrimento de la otra parte ligada en el contrato (Hoff et al., op. cit.), y esta acción es posterior a la transacción.
56
se tenga confianza en el vendedor (prestigio de una marca). En la medida que
avanza este tipo de actitudes los autos de mayor calidad salen del mercado, ya
sea porque los vendedores no están dispuestos a venderlos a precios promedio
o porque se vendieron todos. Consecuentemente los compradores deben elegir
autos de menor calidad, y por tanto los precios tienden hacia la baja.
El “moral hazard” o riesgo moral –oportunismo ex-post– se puede ejemplificar
por medio del mercado de seguros para autos (Arrow, 1963, 1968). Un conductor
con seguro para todo riesgo suele estar mejor informado sobre si su conducción
es o no temeraria que su compañía aseguradora. Cuando está mejor informado,
tiende la probabilidad de conducir peor al contratar un seguro de este tipo. La
solución más común a este tipo de conflictos consiste en ligar la compensación a
un indicador del rendimiento de aquella parte que ha de cumplir con lo pactado
(Arruñada, op. cit.; en base a Milgrom & Roberts, 1992). Sin embargo, este tipo
de soluciones requieren mayores costos para obtener la información y, por tanto,
se generan mayores costos de transacción.
El otro supuesto del comportamiento es la racionalidad limitada (Simon, 1962).
La teoría afirma que el hombre no siempre puede alcanzar lo que se propone
debido a que el hombre es intencionalmente racional, pero limitado. El hombre
no puede conocer los acontecimientos futuros, como así tampoco procesar la
información en su totalidad. Conforme con Simon (1995) los actores económicos
desean ser racionales, mas apenas consiguen serlo de manera limitada. La
racionalidad limitada se debe a la condición de competencia cognitiva limitada a
recibir, estoquear, recuperar y procesar la información.
57
La teoría de la información, en referencia a la racionalidad limitada, menciona
que, debido a este supuesto, todos los contratos complejos son inevitablemente
incompletos. Un contrato perfecto, según Milgrom & Roberts (op. cit.),
especificaría en forma precisa qué debe hacer cada una de las partes ante
cualquier circunstancia, de forma que cada parte individualmente consideraría
como solución óptima “atarse” a los términos del contrato. Dado que el hombre
es de naturaleza racional, pero limitado, ese contrato no existe. Por lo tanto, la
racionalidad limitada contribuye a la incompletud de la información, con el
consiguiente aumento de los costos de transacción.
Las acciones colectivas forman parte de otro de los supuestos de
comportamiento. Alchian y Demsetz (op. cit.) consideran que en el “trabajo en
equipo” o acciones colectivas en muchas situaciones se consiguen mejores
resultados a la suma de los resultados obtenidos para cada uno
individualmente. En el sistema agroalimentario por ejemplo, donde los agentes
desarrollan sus negoc ios en características peculiares –estacionalidad, frescura
de los alimentos, fechas de vencimiento, etc.–, muchos productores y
elaboradores han empezado a cooperar entre si para intercambiar
capacidades y aumentar la flexibilidad. La sinergia entre los agentes beneficia
a cada una de las partes.
El concepto está íntimamente ligado al capital social . Capital social es el
“capital intangible” de una sociedad o un grupo de personas en desarrollar
negocios con estrategias y objetivos en común. Muchas palabras describen el
concepto de capital social: “energía social”, “espíritu de una comunidad”, “virtud
cívica”, “redes de comunidades”, “ozono social”, “amistades extendidas”, “vida
comunitaria”, “recursos sociales” y “pegamento social” (National Statistics, 2001).
58
Woolcock (2001) y Lynch et al. (2000) sugieren que el concepto de capital social
es riesgoso, ya que trata de explicar mucho con muy poco y está siendo
adoptado indiscriminadamente, adaptado sin críticas y aplicado imprecisamente.
Sin embargo, Putnam (2000) discute que el capital social tiene efectos
cuantificables en muchos aspectos de la vida. Los mismos incluyen disminución
de las tasas de crímenes (Halpern, 1999; Putnam, op. cit.), mejor sistema de
salud (Wilkinson, 1996), aumento de la tasa de longevidad (Putnam, op. cit.),
mejores logros educacionales (Coleman, 1988), mejores niveles de equidad de
ingresos (Wilkinson, op. cit.; Kawachi et al. 1997), menores tasas de abusos de
menores (Cote & Healy, 2001), gobiernos menos corruptos y más efectivos
(Putnam, 1995) y mejora económica a partir de la confianza y de los menores
costos de transacción (Fukuyama, 1995).
Coleman (1988) sugiere que, como otras formas de capital, el capital social es
productivo pero puede ser “agotado” si no es renovado. Putnam (2000) agrega
que cuanto más gente trabaja en forma conjunta, más capital social es
“producido” y, cuanto menos gente trabaja en forma conjunta, esa comunidad
más agotará el capital social. Sociedades con un alto stock de capital social
tienen una mayor capacidad de intercambio, de asociación, las sociedades se
desarrollan con objetivos comunes y se generan ganancias positivas.
El capital social también minimiza el oportunismo y por lo tanto, los costos de
transacción. Cuando existe una especie de mutualismo, que en la “teoría de los
juegos” (ver Milgrom & Roberts, 1995; Hart & Holmstrom, 1986; Hart, 1995; Aoki,
2001 en economía; y a Weingast, 1996, Sened, 1997 en ciencias políticas) se
59
denomina win-win (Pareto-superior12), y se necesita de las dos partes para llevar
adelante el contrato, el resultado es un mutuo beneficio si la otra parte
coopera. De esta forma, se construye o se diseña e implementa sistemas
basándose en acciones colectivas. Los agentes económicos tratan de diseñar
contratos lo más completos posibles y contemplar salvaguardas en caso de
alteraciones del ambiente donde se desarrolla el negocio común.
Según Hansen & Morrow (2000) las acciones colectivas pueden ayudar a
aumentar las oportunidades de ganancia. Sin embargo, el riesgo de
oportunismo también aumenta, ya que las partes se exponen a mayores
amenazas de oportunismo, terminando en el problema de “free rider”. El término
free rider es utilizado para caracterizar a los individuos que gozan de los
beneficios de intercambios de derechos de propiedad sin intervención ni
pérdida en la transacción.
El ejemplo típico del problema del free rider es el de la “defensa nacional”:
ninguna persona puede ser excluida de ser defendida por parte de las fuerzas
militares de una nación, y por tanto el free rider puede negarse o evitar pagar
para ser defendido. Sin embargo, va a ser defendido igual que cualquier otro
habitante del país. De esta forma, el gobierno termina haciéndoles pagar a todos
los habitantes, incluso a aquellos que no necesitan ser defendidos, generando
costos para todos los habitantes.
Esto puede ser catalogado como “injusto”. Sin embargo, como el este término es
totalmente subjetivo, el problema del free rider es usualmente considerado a ser
12 Dicho resultado se llama “Pareto-superior” en recuerdo a Vilfredo Pareto. Un resultado es Pareto-superior a otro si al menos a uno de los jugadores le va mejor y a ninguno le va peor.
60
un problema económico cuando lleva a una no-producción o producción por
debajo de lo ideal de un bien público, o cuando ocurre este problema ante un
excesivo uso de una propiedad de bien común.
En acciones colectivas y apropiación residual de los derechos de propiedad,
ante un escenario con poco respeto de estos derechos de propiedad –baja
calidad institucional– y oportunismo, se genera, además del problema del free
rider, lo que en la literatura se conoce como “Tragedy of the Commons” (la
tragedia de los comunes) y los “rent seekers” o apropiadores de rentas. Además,
las acciones colectivas pueden tener un lado negativo, como ser las mafias o el
lobby que tiende a desarrollar políticas para su propio beneficio en detrimento
del resto de la sociedad.
La causa de la teoría denominada “tragedy of the commons” se ejemplifica
cuando los individuos utilizan un bien público y no prestan atención al costo que
lleva el gran número de acciones indiscriminadas sobre ese bien. Si cada
individuo busca maximizar su utilidad personal, éste va a ignorar el costo que
le produce a los demás utilizarlo solo para su propio bien. La mejor (no-
cooperativa) estrategia de corto plazo para un individuo es tratar de explotar lo
mayor posible su participación sobre ese bien público. Asumiendo que cada
uno de los individuos va a seguir esa estrategia, la teoría menciona que ese bien
público termina siendo sobre-explotado.
El otro problema de las acciones colectivas es el de los “rent seekers” o
apropiadores de renta. Los rent seekers están más preocupados de sus
propios intereses que de objetivos globales. Los rent seekers dedican sus
propios recursos para obtener beneficios que pertenecen a otros, en vez de
61
poner esos recursos para el uso productivo de la sociedad. El término se refiere
también a personas que extraen “rentas” que no les pertenecen, por medio del
lobby, presiones o coimas hechas sobre las autoridades que controlan los
recursos públicos. El rent-seeking impone un costo social neto similar al del robo.
Estos tres problemas de las acciones colectivas mencionados –“free rider”,
“tragedy of the commons” y “rent-seeking”– se dan ya sea por la apropiación
indebida de recursos comunes o por la acción oportunista de usufructo indebido.
Esto aumenta el grado de incertidumbre en el ambiente de los negocios y genera
costos de transacción. El ambiente institucional puede minimizar este tipo de
acciones oportunistas, como por ejemplo restringir el número de agentes en un
sistema o implementar mecanismos legales eficientes13. Sin embargo, si no se
comparte información, conocimiento, equipos, etc. esta acción tiende a minimizar
el oportunismo pero también las posibilidades de ganancias superiores. La
situación ideal sería que se maximicen las ganancias y se minimice el
oportunismo, siempre y cuando las dos o más partes tengan los mismos
objetivos.
Hansen & Morrow (op. cit.) mencionan que la estructura cooperativa ideal
permite a los miembros buscar beneficios de esa cooperación, sin estar
preocupados por los riesgos de oportunismo. La llave para encontrar esta
situación ideal es la confianza. La confianza puede reemplazar estructuras de
gobernancia basadas en acuerdos contractuales formales. Varios economistas
reconocieron la importancia de la confianza en las relaciones contractuales
13 Según Hardin (2003), el hecho que haya un gran número de acciones colectivas en los negocios y que no haya acciones de free rider o rent-seeking se puede deber a tres posibilidades: 1) que haya formas de incentivos para que los miembros de los grupos estén interesados en contribuir, 2) motivaciones específicas y 3) que los agentes fallen en entender sus propios intereses.
62
(Arrow, 1974; Frank, 1988; Gambetta, 1988; Macaulay, 1963), ya que en general
la misma tiene sustento cuando es imposible, a priori, establecer contratos que
tengan en cuenta todas las contingencias (Macauly, op. cit.). La definición de
confianza en términos económicos es: la expectativa que la otra parte no va a
violar o quebrantar cualquier arreglo o contrato.
En el ambiente organizacional, dentro de la nueva economía institucional,
además de la teoría de la agencia, se encuentra la “economía de los costos de
transacción” (TCE) (Williamson, 1985; 1993). Ésta teoría afirma que al hacer un
análisis de un sistema o negocio, conviene describir el ambiente institucional y
desarrollar las diferentes alternativas organizacionales para minimizar los costos
de transacción del sistema económico, bajo tal ambiente institucional y los
supuestos del comportamiento.
Williamson (1985) considera a las instituciones desde un “nivel más
microanalítico” entendido como “Estructuras de Gobernancia”: Mercado,
Contratos o Formas Híbridas y Jerarquías (Governance Institutions: Market,
Hybrid Forms and Hierarchies) (ver Tabla 3.1.1). La transacción pasa a ser la
unidad de análisis y la eficacia de las distintas estructuras de gobernancia es
analizada considerando la economía de los costos de transacción (Pinheiro
Machado F., 2002).
63
Tabla 3.1.1. Características de las estructuras de gobernancia.
Características Mercado Jerarquía Redes/Formas híbridas
Normativa básica Intercambio de
derechos de propiedad
Relaciones de empleo
Complementación estrecha
Formas de comunicación
Precio Rutina Relacional
Método de resolución de conflictos
Corte Supervisión Aspectos de
reputación de las partes
Grado de flexibilidad
Alta Baja Media
Grado de responsabilidad entre las partes
Baja Media-Alta Media-Alta
Clima entre las partes
Precisión y sospecha
Burocracia Beneficios mutuos
Preferencias de los actores o elecciones
Independiente Dependiente Interdependiente
Mezcla de formas Transacciones
repetidas Organización
informal Status jerárquicos
Fuente: Powell, 1990.
Williamson (1985) menciona que las estructuras de gobernancia deben ser
utilizadas para “identificar, explicar y mitigar todas las formas de riesgo
contractual”. Hoff et al. (op. cit.) consideran que a partir del supuesto de
asimetría de información –y que el sistema precios resulta insuficiente– se llega
a que se planteen otras formas organizacionales: formas híbridas o contratos;
integración vertical, o un aumento en la frecuencia de las transacciones,
minimizando de esta forma los problemas de riesgo moral y selección adversa.
La TCE se sustenta en que la eficiencia en las estructuras de gobernancia es el
resultado de los costos de la alineación de las transacciones con las estructuras
de gobernancia bajo supuestos del comportamiento dados (Zylbersztajn, op. cit.).
Según Williamson (1985) dada la imposibilidad de realizar contratos completos
(debido a la racionalidad limitada y al oportunismo) y la necesidad de adaptar
64
una relación de provisión de un bien, a través del tiempo (en respuesta a las
perturbaciones), las principales alternativas institucionales a ser evaluadas se
hallan entre contratos incompletos a corto plazo y la integración vertical. Los
contratos de corto plazo presentan ciertos problemas cuando:
§ la provisión requiere de una inversión en equipos específicos y de larga
vida, y
§ cuando el ganador del contrato adquiere una ventaja de costo, por ser el
primero en el mercado, por ubicación, por aprendizaje único.
En un contrato, incluso cuando se puedan especificar todas las contingencias
relevantes, todavía se pueden presentar graves riesgos, ya que no siempre se
los cumple. La bibliografía cita numerosos ejemplos de riesgos asociados al
hecho de confiar en los contratos, las muestras abiertas de oportunismo son
frecuentes y muy a menudo el litigio resulta costoso e ineficaz.
Por lo tanto, el tipo de estructura de gobernancia que se diseñe buscará la
mayor eficiencia a nivel organizacional, generando economías de segundo
orden, reduciendo los costos de transacción micro. El concepto de transacción
es definido por Williamson (1991) como la transformación de un bien a través de
interfases tecnológicas definidas. Las variables exógenas del modelo están
representadas por las características de las transacciones y el ambiente
institucional, ambos enmarcados en los supuestos del comportamiento:
racionalidad limitada, acciones colectivas y oportunismo (las mismas no son
contempladas en el análisis debido a que están dadas por el ambiente).
Además, las transacciones dependen de ciertos atributos los cuales son:
frecuencia, incertidumbre y especificidad de los activos (ver Gráfico 3.1.1).
65
Gráfico 3.1.1. Transacciones, atributos de dependencia y variables
exógenas.
P r o d u c t o r e s Indus tr ia de C o m m o d i t i e s
Indus tr ia de a l i m e n t o s ,
f i b r a s y energ ía
M a y o r i s t a s M i n o r i s t a s
TRANSACCIONES y TRANSFORMACIONES DEL BIEN
T 1 T 2 T 3 T 4 T 5
CO
NS
UM
IDO
RE
S
ATRIBUTOS DE DEPENDENCIA DE LAS TRANSACCIONES:Frecuencia, Incertidumbre, Especificidad de activos
V a r i a b l e s E x ó g e n a s :Carac ter í s t i cas de la s t ransacc iones
A m b i e n t e i n s t i t u c i o n a loportunismo
racionalidadlimitada
accionescolectivas
Fuente: Adaptado de Williamson, 1991.
Williamson (1991) muestra la responsabilidad de los costos de gobernancia [o de
transacción] al cambiar los niveles de los activos específicos. Este análisis define
tres funciones de costos de transacción (ver Gráfico 3.1.2): M: Mercado, H:
Jerarquía, Firma o Integración Vertical, X: Formas Híbridas, en función de “k”:
nivel de especificidad de activos.
Gráfico 3.1.2. Costos de gobernancia en función de los activos específicos.
k 1 k 2
N i v e l d e e s p e c i f i c i d a d d e a c t i v o s
k
Co
sto
s d
e g
ob
ern
an
cia
$
M ( k )
X ( k ) H ( k )
Fuente: Zylbersztajn, 1996, según Williamson, 1991.
66
Como se ve en el gráfico anterior, en la medida que aumentan los activos
específicos, la inhabilidad de los mercados de manejar las adaptaciones se ve
reflejada en los costos de transacción. Después de un nivel crítico de
especificidad de activos (k1), el menor costo se muda del mercado a los
contratos o formas híbridas en la medida que siguen aumentando los activos
específicos, y posteriormente la demanda de controles más directos puede ser
solamente realizada a través de organizaciones internas o jerarquías.
Como lo propuso Williamson (1991): comparado con el mercado, las formas
híbridas sacrifican incentivos en favor de una coordinación superior entre las
partes. Zylbersztajn (op. cit.) menciona que a partir de la imposibilidad de
construir contratos completos para encarar los cambios inesperados en el
ambiente, hay una necesidad continua de negociaciones contractuales ex-
post, y por tanto hace que la flexibilidad de la estructura de gobernancia sea un
atributo importante.
Si el nivel de activos específicos es bajo, las negociaciones pueden estar
relacionadas al “mercado spot”, en línea con las leyes contractuales clásicas
(McNeil, 1978). Sin embargo, a partir que aumentan estos activos específicos, se
incrementan los costos de los procesos de renegociación, resultando una
necesidad de arbitrajes o cambios o finalización de los contratos, saliendo del
mercado spot tradicional 14, hacia contratos más o menos formales. Las
integraciones verticales implican mayores incentivos que los mercados, ya que
se dan con mayores niveles de activos específicos. Al tener el poder de la
14 En un sistema o sector donde existen “mercados ocultos”, con un alto nivel de costos de transacción, donde la especificidad de los activos es alta, como así también es alta la frecuencia de las transacciones, el mercado deja de ser la opción más eficiente; las formas híbridas o contratos y la integración vertical u horizontal resultan ser la mejor opción (Williamson, 1985).
67
coordinación interna, los costos de adaptación declinan; pero sin embargo,
agregan costos burocráticos. Esta es la capacidad de cambio de las
organizaciones, a partir del cambio de estructuras de gobernancia en función de
qué estructura implica menores costos de transacción.
Los activos específicos son aquellos activos que su valor depende de la
continuidad de las relaciones contractuales. Se han hecho las siguientes
distinciones de especificidad de activos (Williamson, 1991, 1993):
§ Especificidad de lugar, se da en etapas sucesivas en una cadena de
producción, en la que las empresas se ubican en una relación conjunta
a fin de economizar en gastos de inventario y transporte.
§ Especificidad de activos físicos, tales como los elementos
especializados requeridos para producir un producto.
§ Especificidad de activos humanos, que surgen como consecuencia del
efecto de aprendizaje.
§ Activos dedicados, que son inversiones discretas en plantas
multipropósito, realizados a instancia de un cliente en particular; a los
que se agregó la especificidad del capital de marca.
§ Especificidad temporal, ligado a procesos de JIT (Just In Time , justo a
tiempo).
Arruñada (op. cit.) menciona que esta dependencia puede dar lugar a una
situación de monopolio pos-contractual que genera Cuasi-Rentas expropiables.
Según Pérez San Martín (2003) la amenaza del incumplimiento del contrato
debido a un comportamiento oportunista y la alta inversión en activos específicos
genera esas cuasi-rentas expropiables. Según Arruñada (op. cit.) si la renta es el
exceso de precio por encima del que sería necesario para atraer un recurso a un
68
fin determinado, la Cuasi-Renta sería el exceso de precio respecto al que sería
necesario para retenerlo. Kleinet al. (1978) definen a las Cuasi-Rentas como el
exceso sobre el valor de un activo por encima de su otro mejor valor de uso o de
cambio. Por lo tanto, si aumenta la especificidad de los activos y ante un
escenario de altos niveles de oportunismo, se crearán más Cuasi-Rentas
expropiables.
Ante esta situación, es necesario un mayor nivel de salvaguardas para evitar
estas acciones oportunistas –mayores costos de transacción– y por lo tanto se
decidiría en realizar la transacción intra-firma –integrarse verticalmente– para
evitar estas “apropiaciones ilegales improductivas” (Arruñada, op. cit.; Milgrom &
Roberts, op. cit.). Pérez San Martín (op. cit.) menciona que la hipótesis crucial
subyacente al análisis es que a medida que los activos se hacen más
específicos y se crean más Cuasi-Rentas –y por lo tanto se incrementan los
posibles comportamientos oportunistas–, los costos de contratación
generalmente se incrementarán más que los costos de la integración vertical.
Por lo tanto, ceteris paribus, es más probable que la opción sea la integración
vertical.
El modelo de producción-transacciones de Williamson (1991) continúa con el
análisis de la incertidumbre y los costos de transacción. Según Zybersztajn
(op. cit.) a partir que Goldberg (1958, 1967) consideró que los sistemas de
agronegocios son especialmente afectados por diferentes fuentes de disturbios,
el tratamiento de la incertidumbre ha tenido fundamental importancia en el
estudio de estos sistemas. La incertidumbre es tratada por la TCE como los
disturbios exógenos que afectan a las transacciones. Williamson (1979)
menciona que cuando hay bajos niveles de especificidad de activos, el mercado
69
spot no es afectado por el nivel de incertidumbre, a partir que las condiciones de
comercialización pueden ser reorganizadas con bajos costos.
Para grados intermedios de activos específicos ésta situación se altera a partir
que se asume que existen esfuerzos para adaptar nuevos diseños ante
disturbios y que estos nuevos diseños no se sustentan sin costos. Williamson
(1991) considera que hay dos soluciones para este problema: 1) disminuir el
nivel de especificidad, que significa crear mayores estándares tratando de volver
al mercado, y 2) organizar instituciones que puedan proveer apoyo para las
relaciones adaptativas, después de una perturbación, con el menor costo.
Si las perturbaciones pueden ser anticipadas, los contratos pueden ser
diseñados con las provisiones necesarias para las acciones adaptativas. El
problema de la incertidumbre aparece cuando no se conocen esos disturbios
futuros que afectan a las transacciones. De ahí la importancia de los supuestos
de racionalidad limitada y oportunismo, y de la teoría de los derechos de
propiedad.
Williamson (2000) menciona que, la elección de la estructura de gobernancia se
mueve del mercado a la jerarquía a través de la secuencia que muestra la
Gráfico 3.1.3, en donde h denota riesgos contractuales (incertidumbre) y s
denota salvaguardas. Esto puede ser interpretado como un movimiento de lo
simple a lo complejo. Se comienza así con la “contratación autónoma”, que es la
transacción ideal tanto en derecho como en economía: “entrar con un acuerdo
claro; salir por claro cumplimiento” (Macneil 1974). Este paradigma discreto de
transacción peligra cuando aparecen los riesgos contractuales (Williamson,
2000). La incapacidad de las cortes judiciales de verificar los acuerdos entre
70
distintas partes puede inducir a moverse de las estructuras de gobernancia
“interfirmas” a las “intrafirmas” (de B o C a D).
Gráfico 3.1.3: Esquema de contratación simple.
h>0
h = 0
s = 0
s > 0
A (mercado no as i s t ido)
B ( r iesgos no in te rcambiab les )
C ( C o m p r o m i s o sCre íb l e s )
D : I n t e g r a c i ó nVer t ica l .
Fuente: Williamson, 2000.
Según Williamson (2000), otras fuentes de riesgos contractuales incluyen:
§ dependencia bilateral (por razones de activos altamente específicos),
§ pobres derechos de propiedad,
§ calidad y seguridad poco conocida (debido a la información asimétrica),
§ incertidumbre organizacional (debido a los supuestos del
comportamiento),
§ incertidumbre institucional (por bajo enforcement, leyes y decretos poco
claros, e instituciones débiles).
Estos riesgos comprometen a la integridad contractual y dan lugar a lagunas
contractuales, mal-adaptaciones e inversiones distorsivas.
Williamson (2000) también menciona que el pasaje de una gobernancia menos
compleja a una más compleja implica introducir elementos de seguridad
adicionales, reducir la intensidad de los incentivos e incurrir en mayores gastos
burocráticos. Al pasar de un contrato simple (discreto) a uno complejo (contrato
71
incompleto de largo plazo) aparece una serie de elementos: aumenta la
duración del contrato, se introducen multas por incumplimiento, se toman
recaudos para la divulgación y el procesamiento de la información agregada y
surgen mecanismos especiales para la resolución de perturbaciones.
Cuando las transacciones son retiradas del mercado y colocadas bajo un solo
dueño (la firma), se introducen otros mecanismos a fin de incluir a la jerarquía
para hacerse cargo de la coordinación y resolver perturbaciones por decreto.
Dado que un mayor cumplimiento y mayores componentes de seguridad siempre
tienen su costo, los modos de gobernancia más complejos se reservan para
aquellas transacciones en las cuales resulta particularmente difícil incluir los
riesgos en el contrato. Williamson (2000) menciona que en este esquema, la
oficina pública podría pensarse como la forma de organización de último recurso:
prueben los mercados spot, prueben los contratos incompletos de largo plazo,
prueben las firmas, prueben las regulaciones y reserven el recurso de las
oficinas públicas para el final, cuando todo lo demás haya fallado
(comparativamente).
Finalmente, el modelo de Williamson (1991) le da importancia también a la
frecuencia de las transacciones. La frecuencia implica que, a mayor nivel de
recurrencia de las transacciones, mayor es la posibilidad de amortizar las
inversiones asociadas a los activos altamente específicos (Zylbersztajn, op. cit.).
O sea, a medida que se va avanzando en las relaciones contractuales, se van
perfeccionando los contratos, se diseñan nuevas formas organizacionales y se
va “conociendo” más a la otra parte involucrada, evitando así riesgos de
oportunismo ex-ante y ex-post, entrando también en juego la confianza.
72
Por su parte, Arruñada (op. cit.) menciona que el perfeccionamiento del contrato
consiste en la definición específica de las condiciones y contenido del
intercambio. En un mundo sin asimetría de información y oportunismo, esto sería
relativamente simple. Por el contrario, ante intereses distintos en cada una de las
partes se debe llegar ex-ante y ex-post a mejorar la relación contractual en la
medida de lo posible, para reducir efectos potencialmente nocivos de dicho
conflicto de intereses.
Por lo tanto, para transacciones ocasionales con un bajo nivel de activos
específicos, el mercado spot, como estructura de gobernancia, es la opción
mejor para proveer suficientes incentivos para la adaptación. A medida que
aumentan el nivel de activos específicos, la opción mercado aparece como la
peor opción, se trata de comprarle o venderle siempre a la misma persona para
evitar el oportunismo, diseñando por tanto formas híbridas o contratos. En tanto
y en cuanto el nivel de especificidad de activos aumenta el riesgo de
incumplimiento del contrato también aumenta (a pesar de la confianza) y por
tanto, conviene internalizar las externalidades: la frecuencia de transacciones se
realiza dentro de la misma empresa (integración vertical).
3.2. Análisis estructural discreto.
Simon (1957) introdujo el término “análisis estructural discreto” al estudio de la
organización económica comparada, y observó que a medida que la economía
se aleja de su núcleo central acerca del mecanismo de precios como regulador
del mercado (con respecto a los commodities y el dinero), observamos en ella
una desviación respecto de un análisis altamente cuantitativo, en el que el
equilibr io y el margen juegan un papel central, hacia un análisis institucional
73
mucho más cualitativo, en el que se comparan las alternativas estructurales
discretas.
Kherallah & Kirsten (op. cit.) comentan que los problemas de mercados ocultos e
incompletos (“missing markets”) debidos al oportunismo y la información
asimétrica, no pueden ser explicados por los modelos neo-clásicos. Solo la
performance de las instituciones da la idea de la performance económica.
Por lo tanto las instituciones son importantes cuando se debe estudiar un
sistema económico. Según North (op. cit.) el ambiente institucional y los
procesos de cambio institucional dependen esencialmente del derrotero histórico
y de la evolución institucional. Surge entonces la necesidad del análisis
institucional comparado haciendo hincapié en los derechos de propiedad para
comprender las restricciones que plantean a la performance económica los altos
costos de transacción.
Al analizar un sistema económico no solo es importante el ambiente institucional
–y su enforcement–, sino también cómo se desarrollan las organizaciones en
ese ambiente, cómo se determinan las diferentes estructuras de gobernancia en
función de los costos de transacción al utilizar cada una de ellas. Williamson
(2000) recomienda siempre estudiar primero las economías de primer y segundo
orden (estructuras discretas derivadas del diseño) antes de estudiar las
economías de tercer orden (marginalistas); argumentando lo obvio: siempre es
preferible reducir el desperdicio antes que analizar las pérdidas por las
distorsiones en el mecanismo de precios.
De la variedad de factores que respaldan el análisis estructural discreto,
Williamson (1993) se concentra en los siguientes, más allá del hecho de la
74
necesidad de emplear métodos cualitativos en ausencia del desarrollo de
métodos cuantitativos:
§ las empresas no son meras extensiones de los mercados sino que
contratan por medios diferentes;
§ las diferencias en el derecho de los contratos brindan un respaldo
crucial y ayudan a definir cada forma genérica de gobernancia;
§ el análisis marginal se preocupa típicamente de los efectos de tercer
orden en detrimento de las economías de primer y segundo orden.
En resumen, el análisis estructural discreto comprende un análisis detallado de
los entornos institucional, organizacional y tecnológico y su impacto en el
escenario de los negocios (Ordóñez, 2000). Del entorno institucional se
analizan las causas del estado actual de las instituciones, el nivel de respeto por
los derechos de propiedad, el grado de enforcement, la importancia de las
innovaciones en este ámbito, el grado de cambio en el resto de los ambientes
ante una innovación institucional, la resistencia a la innovación en este ambiente,
el nivel de costos de transacción que se deriva de este ambiente, etc. El
ambiente organizacional representa a las empresas e individuos involucrados en
el funcionamiento del sistema económico y se analizan el grado de innovación
en este ambiente y la resistencia a la misma, el tipo de estructuras de
gobernancia predominante, los supuestos del comportamiento, el grado de
acciones colectivas y capital social, etc. En el entorno tecnológico se analiza el
nivel de tecnología en el sector, las lagunas tecnológicas, la capacidad de
innovación este ambiente, el grado de inversión en capital tecnológico, la
asimetría entre este entorno y los entornos institucional y organizacional, etc. Por
último, el grado de alineación de los tres ambientes y el nivel de costos de
75
transacción determinará, la performance económica del ambiente comercial y el
nivel competitividad del sistema.
Los diseños institucionales, organizacionales y tecnológicos terminan siendo
diseños de primer orden, segundo y tercer orden respectivamente, en tanto que
los diseños de primer y segundo orden minimizan los costos de transacción y se
los denomina “economías de primer orden” y “economías de segundo orden” (ver
Gráfico 3.2.1). Los diseños de tercer orden tienen como objetivo minimizar los
costos fijos y variables –costos de transformación–, denominándose “economías
de tercer orden” (en base a Williamson, 1996 y 2000).
Cuando un diseño instalado no logra minimizar los costos de transacción o
transformación se dice que existen “deseconomías de primer, segundo o tercer
orden”. Las mismas son producto de la ineficiencia en el sistema económico a
partir de un mal diseño institucional, organizacional o tecnológico, y por lo tanto
generan menor competitividad. Estos diseños pueden ser cambiados por
alternativas innovadoras, que mejoren la situación inicial. Se dice que se sale del
paradigma central viejo, hacia la construcción de un nuevo paradigma. Sin
embargo, la capacidad de cambio de estos paradigmas va a depender de lo
“arraigados” que están los viejos diseños, y de la resistencia al cambio de las
instituciones y de los diferentes agentes económicos. Diseñar a nivel institucional
nuevas alternativas lleva más tiempo que a nivel organizacional, y más que a
nivel tecnológico (Williamson, 2000) (Gráfico 3.2.1).
76
Gráfico 3.2.1: Economías de instituciones.
Fuente: Williamson, 2000.
Las restricciones a nuevos diseños pueden deberse al path dependency (North,
op. cit.) de los ambientes institucional, organizacional y tecnológico. Este autor
introduce el concepto del tiempo y del tiempo histórico en el análisis de las
instituciones y en el análisis de la performance económica. Según North (op. cit.)
el pasado enseña, pues el presente y el futuro son consecuencia de la
continuidad de las instituciones de la sociedad. El concepto de path dependency
conceptualiza la secuencia histórica que predetermina el presente. Define
entonces que a partir de path dependency la historia importa.
Nivel
Instituciones informales, costumbres, religión, normas.
Instituciones formales: leyes, decretos, regulaciones.
Estructuras de gobernancia alineadas a las transacciones
Fuente de colocación y empleo (precios y cantidades)
Frecuencia de cambio (en años)
100-1000
10-100
1-10
continua
Razón
Espontáneo
Economías de tercer
orden
Economías de diseño de segundo
orden
Economías de diseño de
primer orden
L1
L2
L3
L4
77
El path dependency es uno de los conceptos claves para entender la
performance económica y el cambio institucional. North (op. cit.) desarrolló
ampliamente la comparación entre el desarrollo de la América del Norte y la
América Latina articulando en torno al concepto path dependency, la vigencia de
las instituciones y el ejercicio del derecho de propiedad; todo ello por medio de
un marco institucional comparado, a través de un análisis estructural discreto.
Como resultado de este estudio se determina que el mayor y más eficiente
desarrollo de América del Norte se debe al “legado” del respeto por el derecho
de propiedad del Reino Unido. En situaciones donde Estado tiene un rol
ambiguo y es fuente de incertidumbre –en vez de proteger y garantizar la
vigencia de los derechos de propiedad– los negocios y los ambientes se
desarrollan ineficientemente dado los altos niveles de costos de transacción, y la
consecuencia final es un menor nivel de competitividad.
Según Williamson (2000), los cambios en el ambiente tecnológico son más
asiduos ya que la tecnología varía con escasas restricciones todos los años. En
el ambiente organizacional el path dependency ya se torna más importante
porque el ser humano es de naturaleza racional pero limitada, y es oportunista.
Por último, el path dependency a nivel institucional es el más fuerte, sobre todo
el informal (ver Gráfico 3.2.1). Como consecuencia de estas restricciones y
limitaciones que se deben al path dependency, podría ocurrir que una situación
sea irremediable –esta afirmación se desprende del “criterio de remediabilidad
(Williamson, 1996)– y los cambios son poco probables o al menos, poco
perdurables en el tiempo.
Williamson (1996) cita a Coase y a partir del análisis estructural discreto,
evoluciona para formular el criterio de remediabilidad. El criterio de
78
remediabilidad comenta que de acuerdo a este criterio un resultado, ante el cual
ninguna alternativa superior puede ser descripta o implementada con ganancias
netas, se presume de ser eficiente, o dicho de otro modo: cuando una alternativa
superior puede ser diseñada e implementada con expectativas de ganancia y
perdurables en el tiempo, ese sistema se considera que es remediable; en su
defecto el sistema es irremediable.
Finalmente, según Zybersztajn (op. cit.) cuando se quiere analizar por medio de
un análisis estructural discreto los “sistemas de agribusiness” se deben tener en
cuenta, entre otras cosas:
§ las características de las transacciones: especificidad de activos,
frecuencia e incertidumbre;
§ los aspectos contractuales: flexibilidad ex-post, diseño contractual,
incentivos internos, ordenamiento privado o publico y confianza;
§ y las instituciones y organizaciones: ambiente institucional, sistema
legal, aspectos culturales, tradición, instituciones políticas, la dimensión
internacional, ambiente organizacional, bureau privados y públicos,
información y tecnología.
En definitiva, al analizar un ambiente económico se desprende que el problema
de la economía (Hayek, 1945) y de la organización (Chandler, 1977) es la
adaptación a las perturbaciones.
3.3. Perturbaciones, nuevo consumidor y sistemas de abastecimiento.
Zylbersztajn (1996) señala como grandes perturbaciones al sistema
agroalimentario a las siguientes variables:
79
§ la mayor variabilidad de todo el sistema la constituye la volatilidad el
ingreso de la agricultura, que afronta riesgos climáticos y de mercado;
§ la globalización y la creación de grandes bloques económicos
constituyen una fuerte perturbación por la influencia que tiene en
sistemas alimentarios que atraviesan distintos y cambiantes ambientes
institucionales;
§ la innovación tecnológica, principalmente la biotecnología;
§ la concentración económica y el consecuente desarrollo de fuertes
polos de poder de mercado a lo largo del sistema;
§ los cambios en la vida cotidiana, en los hábitos de los consumidores y
las crecientes exigencias en seguridad y salubridad alimentaria.
Paralelamente, Ordóñez (2000) menciona las siguientes causas como fuente de
fuertes impactos perturbadores:
§ la intervención del Estado con medidas proteccionistas: de acceso a
mercado, de distintos subsidios a la producción y a la exportación, que
perturban el libre comercio global;
§ los últimos fuertes cambios que difundieron la democracia política y las
reglas del mercado y en consecuencia, produjeron fuertes cambios
institucionales en diversas regiones generando fuertes perturbaciones
coyunturales y estructurales;
§ las crecientes regulaciones para proteger el medio ambiente y el
derecho de los consumidores;
§ la creciente tendencia a la individualización del consumo masivo, el
nuevo rol del consumidor, la reversión de la cadena;
§ el impacto del supermercadismo, con su doble rol de transmisor de las
exigencias del consumidor; y a la vez, orientador de la cadena de valor;
80
§ la revolución tecnológica en sentido amplio: tecnología, biotecnología,
informática, comunicaciones, transporte, logística, etc.
Drabenstott (1995) menciona que hay dos procesos fuertes que están
conduciendo cambios en los agronegocios y alimentos: un nuevo consumidor y
un nuevo productor. El nuevo consumidor es altamente demandante en
cantidad y calidad y el nuevo productor tiene la tecnología de producción, de
información y las herramientas de gerenciamiento que posibilitan llevar la comida
del campo al plato (Kherallah & Kirsten, op. cit.), con la mayor transparencia
posible (Coomans et al., 2002). Ante este escenario, el productor debe producir
lo que el consumidor quiere consumir. Como menciona Boehlje (1996), la
mentalidad “producir y luego vender” de los commodities está siendo
reemplazada por la estrategia de “primero preguntar al consumidor qué quiere
consumir” y después crear los productos acordes a lo que ese consumidor
quiere.
A partir de las diferentes crisis alimentarias de los últimos años (BSE o “mal de la
vaca loca”, aftosa, E.coli y otras bacterias, y últimamente la “influencia aviar”) el
consumidor se mostró más preocupado por su salud y por lo que come,
comenzando a demandar alimentos con mayor información (Latvala, 2001). El
consumidor demanda transparencia, la cual, en el sistema agroalimentario, es
definida de la siguiente manera: tener un conocimiento de los procesos desde
las materias primas hasta el consumidor final, gracias a la disponibilidad de la
información deseada por cada uno de los participantes (Coomans et al., op. cit.).
También Opare & Mauzaud (2001) mencionan el tema de la transparencia como
importante porque los consumidores y otros agentes de la cadena
agroalimentaria demandan aseguramientos de la calidad y la seguridad de los
81
alimentos, como así también aseguramientos de mínimo impacto ambiental y
ecológico.
El consumidor introduce el alimento en “el colmo de su interioridad” (Andrada,
1998), donde suceden hechos físicos y biológicos que Fischler (1995) lo
comenta de la siguiente forma: incorporar un alimento es incorporar todo o una
parte de sus propiedades: llegamos a ser lo que comemos; los alimentos que
absorbemos proporcionan la energía que consume nuestro cuerpo, sino también
la sustancia misma de este cuerpo. Andrada (op.cit.) comenta que el consumidor
es el gran censor, el que puede y debe criticar los productos alimenticios que
juzga en infracción; es el dueño del dinero y el que va a introducir el alimento en
“el colmo de su interioridad”, dos razones de peso que deben tenerse en mente
a la hora de realizar un alimento, desde el origen.
En los países desarrollados el consumidor es cada vez más sensible a la
“calidad de imagen” del producto, es decir, las condiciones de la producción
respetando el medio ambiente y el bienestar de los animales, lo cual debería
considerarse en la elaboración de las etiquetas de los productos (Wilson &
Clarke, 1998; Verbeke, 2001). Según Latvala (2001) el ranking de preocupación
de los consumidores es: 1) el control de origen del animal, 2) el uso de OGM, 3)
país de origen, 4) el uso de hormonas.
82
Zylbersztajn & Farina (1998; 1999) agregan:
“... las cadenas de oferta están operando en ambientes caracterizados por
cambiantes niveles de especificidad de activos asociados con diferentes
estrategias competitivas que pueden alterar muchas transacciones a lo
largo de la cadena como ser, segmentación de mercados, productos
diferenciados, innovación, just in time, etc...” “... es mas, los atributos de
las transacciones pueden ser alterados por exigencias de calidad, cambios
en las preferencias de los consumidores, legislación protegiendo al medio
ambiente o el derecho de los consumidores, etc... todos ejemplos de
crecientes niveles de especificidad que tornan más dificultoso confiar en
los mecanismos autónomos de adaptación (mercados)...”
Ordóñez (2000) menciona que, según el ambiente descrito por Zylbersztajn &
Farina (op. cit.), las formas de adaptación coordinadas o estrictamente
coordinadas son demandadas por la mayoría de las cadenas de oferta de
agribusiness; por lo cual los contratos pueden reemplazar a los ajustes del
mercado. En condiciones de competencia diseñar, implementar y gerenciar
sistemas verticales estrictamente coordinados puede constituir una ventaja
sustantiva.
A partir de las diversas exigencias de los consumidores y los constantes cambios
en el sistema agroalimentario, los gobiernos y los productores de alimentos
debieron diseñar nuevas leyes y regulaciones –economías de primer orden– y
nuevos sistemas de abastecimiento –economías de segundo orden–,
respectivamente, para asegurar la continuidad de provisión de materias primas
con origen y calidad ciertos (Beulens & Trienekens, 2001; Bredahl et al., 2001).
83
A nivel institucional, los gobiernos exigen en temas de seguridad alimentaria, no
solo a las empresas productoras de alimentos locales, sino también a las que
quieran ingresar alimentos a esos países (Coomans et al., op. cit.). Los diseños
organizacionales en general se desarrollan en torno a redes horizontales o
verticales –alianzas estratégicas horizontales y verticales, fusiones de empresas,
etc. (Kherallah & Kirsten, op. cit.)–, articulados en protocolos de calidad y de
seguridad alimentaria. En definitiva, actualmente el tradicional “mercado spot” no
resulta la opción más efectiva para el mantenimiento de la competitividad y la
mejora continua en productos diferenciados orientados a los consumidores.
Schroder & Mavondo (1995) mencionan que los actuales mecanismos de
comunicación a lo largo de la cadena productiva son inadecuados para conocer
los cambios de necesidades y gustos de los consumidores. Como consecuencia,
la industria y el comercio minorista y mayorista tratan de sortear ciertos
eslabones de la cadena [bypassing] a favor de un mayor vínculo con los
productores. En este tipo de subsistemas, solamente se puede comercializar
bajo acciones coordinadas (Streeter et al., 1991), redes de empresas, o bajo
integraciones verticales donde cada parte emerge como una unidad dentro de la
estructura de gobernancia. Estas estructuras de gobernancia deben ser muy
flexibles para posibilitar la adaptación a las perturbaciones constantes,
manteniendo simultáneamente un alto grado de ajuste entre las características
de las transacciones, el ambiente institucional y la misma estructura de
gobernancia (Ordóñez, 2000). Solo así se garantizan las economías de primer y
segundo orden, fuente principal de la eficiencia (Williamson, 2000).
Desde la teoría general de los sistemas se define al sistema agroalimentario
como un todo, que incluye distintos subsistemas (Ordóñez, 2000). El estudio del
84
sistema agroalimentario se ha abordado desde diferentes modelos:
“Agribusiness” (Davis & Goldberg, 1957; Goldberg, 1968), “Filieres” (Malassis,
1983, Morvan, 1985), Cadenas (varios autores), Distritos (Marshal, 1920; Porter,
1990), Redes de Empresas (varios autores), netchain (Lazzarini, et al, 2001). En
función de las distintas necesidades de los consumidores, de las variables
exógenas a las transacciones (instituciones, supuestos del comportamiento), de
los atributos de dependencia de las transacciones (frecuencia, incertidumbre y
especificidad de activos) y del tipo de producto/servicio que se debe hacer llegar
al consumidor, estos distintos abordajes resultan ser diferentes aproximaciones
que los jugadores deciden diseñar e implementar.
Si la coordinación va desde el campo a la góndola (dimensión vertical), el
modelo es el de cadenas y/o netchains y el objetivo es la especialización –
agregación de valor–. Si la coordinación es del tipo horizontal, el modelo es el
de redes de empresas o networks y el objeto son las economías de escala –
reducción de costos fijos, commodity–. Finalmente, si el foco se encuentra en las
propiedades de una región en particular y las relaciones entre los agentes en
ese distrito (dimensión espacial), el modelo es el de cluster, donde se dan
intercambios de recursos en un territorio geográfico determinado y lo que importa
del negocio es el origen.
Zylbersztajn & Farina (1999) ampliaron estos conceptos, encontrando la solución
y la síntesis del abordaje de la nueva economía institucional y los agronegocios,
conformando una metodología de análisis e intervención en torno al concepto de
“sistema de agronegocios coasiano”. Otros autores abordan el estudio de los
agronegocios en torno a las cadenas, los distritos, las redes y el netchain (Omta
85
et al., 2001; Lazzarini et al., 2001; Sauvée, 2001, 2002; Fava Neves et al., 2002;
O’Reilly et al., 2002; Coomans et al., 2002).
3.3.1. Sistema de agronegocios coasiano.
Para poder entender el modelo, en primer lugar se define el concepto de
Agribusiness (Davis y Goldberg, 1957; Goldberg, 1968) para definir en primer
término el abordaje sistémico al sistema de agronegocios. Davis y Goldberg (op.
cit.) introducen el concepto de “Agribusiness” como una nueva alternativa de
abordaje al viejo concepto de agricultura, y a partir del mismo se abre una
línea de trabajos en torno a los negocios agroalimentarios. Estos autores definen
el concepto de “Agribusiness” como la suma del total de operaciones
involucradas en la manufactura y en la distribución de la producción agrícola,
operaciones de la producción en el campo; en el almacenaje, procesamiento, y
distribución de los commodities agrícolas y las manufacturas hechas con los
mismos.
Posteriormente Goldberg (op. cit.) agrega que “Agribusiness” es un concepto
amplio en sentido vertical, “del campo al plato”, incorporando en este nuevo
marco desde la investigación y desarrollo (I&D) hasta el consumidor final y las
instituciones. Este autor discute aspectos de coordinación en los agronegocios,
relacionando las relaciones contractuales, las instituciones de coordinación y la
coordinación e integración vertical. Esto determina la definición del “Commodity
System” como un agregado de varias transformaciones de un producto a lo
largo de una cadena vertical orientada al consumidor (Gráfico 3.3.1).
86
Gráfico 3.3.1. Sistema de agronegocios visto a través de TCE.
Productores Industria de Commodi t i e s
Industria de alimentos,
f ibras y energía
Mayoristas Minoristas
T R A N S A C C I O N E S
T 1 T 2 T 3 T 4 T 5
CO
NS
UM
IDO
RE
S
AMBIENTE INSTITUCIONAL: Cultura, Tradición, Nivel Educacional, Sistema Legal, Costumbres
AMBIENTE ORGANIZACIONAL: Ofic inas Públ icas y Privadas , Información, Cooperativas, Firmas.
Fuente: Zylbersztajn, 1996
Zylbersztajn (op. cit.) se apoya en los aportes de Commodity Systems y Filieres
en cuanto a la capacidad descriptiva y la definición de sistemas verticales en
torno a un producto. Plantea también como temas relevantes a la coordinación,
las limitaciones del mecanismo de precios, la influencia del ambiente
institucional, los aspectos distributivos y el ambiente competitivo (Teoría de la
Moderna Organización Industrial). A su vez define a la coordinación en los
“Agribusiness” como los distintos procesos que proveen la base para satisfacer
las necesidades de los consumidores, un sistema de abastecimiento de abajo
hacia arriba –sistemas verticales–. Sostiene que la coordinación tiene dos
dimensiones a ser consideradas: incentivos y controles. Incentivos a los agentes
para obtener los resultados esperados15 y el monitoreo de los agentes que llevan
adelante la tarea.
15 La necesidad de incentivos emerge de un aumento de la especificidad e incertidumbre contractual y puede tomar varias formas entre un productor y la industria: premios en efectivo, asistencia técnica, adelanto de insumos y compartir los riesgos.
87
Zylbersztajn (op. cit.) plantea que en ambos casos, “Agribusiness System” y
“Filieres”, solo se apoyan en las coordinaciones vía el mecanismo de precios,
derivado de la concepción de la empresa neoclásica. Para entender aun más los
agronegocios y alimentos se introduce el concepto de la firma de Coase como un
nexus de contratos y una alternativa a los mercados para resolver la misma
problemática: las transacciones, ya que el solo mecanismo de vía precio
resulta ser insuficiente y hace falta conocer el ambiente institucional y las
organizaciones y sus comportamientos. El sistema agroindustrial puede ser
analizado como un set de transacciones donde la estructura de gobernancia que
prevalece es un resultado óptimo del alineamiento de transacciones
particulares al sector y del ambiente institucional (Zylbersztajn, op. cit.).
En el sistema agroindustrial también se diseña la mejor estructura organizacional
en función de las instituciones, de los agentes en el sector, del nivel tecnológico
y del tipo de negocio en cuestión. El sistema de agronegocios es el resultado de
distintos mecanismos de acción que posibilitan abastecer lo que el consumidor
final necesita (Zylbersztajn, op. cit.). La coordinación está muy ligada a la
capacidad gerencial o de intervenir a lo largo del sistema, incluyendo
motivación o incentivos (ex-ante), monitoreo (ex-post) y liderazgo en la
coordinación.
Zylbersztajn (op. cit.) define a los Sistemas de “Agribusiness” como un nexus de
transacciones. Analiza los mecanismos de coordinación a partir del análisis
estructural discreto, poniendo especial énfasis en la alineación de las
transacciones, la estructura de gobernancia, el ambiente institucional y la
reducción de los costos de transacción. Es la aplicación de la Economía de
Costos de Transacción aplicada a los sistemas agroalimentarios. Así, las
88
distintas aproximaciones para alinear las transacciones y disminuir los costos de
transacción son: las “Cadenas” (conocida también como Supply Chain
Management), los “Distritos” (o “clusters”), las “Redes de Empresas” (o
networks), y un nuevo concepto “Netchain” (Lazzarini et al., 2001). A
continuación se detallan los distintos sistemas de abastecimiento, utilizando la
NEI como marco teórico.
Cadenas.
Existen varias definiciones de cadenas, aunque para el propósito de este trabajo
se mencionan dos:
“Una cadena de abastecimiento es un sistema cuyas partes constituyentes son los
proveedores, los productores, los distribuidores, las empresas proveedoras de
servicios y los clientes, unidos vía la alimentación hacia delante (feed forward) del
flujo de materiales y la alimentación hacia atrás (feed back) del flujo de
información y de capital” (Stevens, 1989).
“Una cadena de abastecimiento es una red de organizaciones envueltas hacia
arriba y hacia abajo a través de uniones en diferentes procesos y actividades,
produciendo valor en la forma del producto y servicio, en manos del consumidor
final” (Christopher, 1998).
El concepto de cadenas –Supply Chain Management (SCM) según la escuela
holandesa– está definido como un set de transacciones secuenciales,
verticalmente organizadas representando sucesivas etapas de la creación de
valor (Lazzarini et al., op. cit.). La literatura sobre SCM sugiere
interdependencias verticales que requieren un conocimiento sistémico sobre la
fuente de los recursos y el flujo de información entre las firmas intervinientes en
las sucesivas etapas de producción (Christopher, 1998; Simchi-Levi et al., 2000).
La Gráfico 3.3.2 muestra una típica cadena de abastecimiento donde hay una
89
empresa en el centro de la red de proveedores y clientes, ubicados arriba y
debajo de esa empresa (Omta et al., op. cit.).
Gráfico 3.3.2. Estructura de una cadena de abastecimiento.
Proveedors Nivel 2Cliente Nivel 2
1 Proveedors Nivel 11
2 12
n 1n
11
n 2 2n
1n
2 3 1
3 2
n n
1 n
2
Compañía Foco Miembros de la compañía foco en la cadena de abastecimiento
Nivel 3 a proveedores iniciales
Cliente Nivel 1
Nivel 3 a consumidores finales
Pro
veed
ores
Ini
cial
es
Niv
el 3
a "
n" p
rove
edor
es
Nivel 3 a "n" clientes
Clientes o consum
idores finales
Fuente: Lambert & Cooper, 2000.
El análisis de las cadenas tiene su origen en el concepto de la década de 1960
de “gerenciamiento logístico” (logistic management). Un individuo en una cadena
en un micro-nivel es una persona –por ejemplo un empresario o un productor
individual–; mientras tanto un grupo de individuos es una agregación de
personas –por ejemplo un grupo de personas trabajando en forma conjunta por
un objetivo en común–. La cadena es el proceso que une los productores con los
consumidores, desde la materia prima inicial hasta el último eslabón –
consumidor– (Omta et al., op. cit.), en una secuencia vertical. En una cadena
de abastecimiento tradicional la interdependencia entre los diferentes actores de
la cadena es usualmente organizada como en las Gráficos 3.3.1 y 3.3.2; lo que
produce un actor es el insumo del actor subsiguiente.
90
Una cadena de abastecimiento es una serie de proveedores y clientes ligados
(Handfield & Nichols Jr., 1999). El valor creado por el gerenciamiento de esa
transacción deriva generalmente en menores costos de transacción y logística
(Lazzarini et al., op. cit.). Sin embargo, la distancia entre el primer productor y el
consumidor final es generalmente larga (Nygard & Storstad, 1998), tanto en
espacio como en tiempo. A pesar que la búsqueda de la transparencia en una
cadena es un objetivo importante, como por ejemplo, en productos con origen,
ésta disminuye a medida que aumentan los actores en la cadena.
SCM tiene dos fuentes de valor identificadas: la optimización de la producción y
las operaciones, y la reducción de los costos de transacción (Lazzarini et al., op.
cit.). El estudio de las cadenas y su gerenciamiento se refiere a la coordinación
y el alineamiento de los materiales, de las finanzas y del flujo de información
para todas las actividades y procesos envueltos en ese agregado de valor
(Simchi-Levi et al., op. cit.), donde se enfoca en un modelo de optimización de la
producción y las operaciones como una fuente de valor agregado (Lazzarini et
al., op. cit.).
En cuanto a SCM como reducción de los costos de transacción se deben
mencionar tres aproximaciones: la teoría de la agencia, la TCE y la medición de
estos costos. Para la teoría de la agencia, los costos de transacción provienen
de los intereses de los agentes y de la asimetría de la información que se pueda
generar por la información incompleta (Jensen & Meckling, 1976).
La propuesta de la TCE es la presencia de activos específicos que mueve a las
organizaciones del mercado a los contratos o las firmas para mitigar los
problemas de mantener el negocio (Williamson, 1985). De esta forma, SCM es
91
una fuente de valor cuando las transacciones son gobernadas por estructuras de
gobernancia eficientes alineadas con los atributos de las transacciones a través
de la cadena (Lazzarini et al., op. cit.).
La tercera aproximación se centra en la “medición”, con foco en la dificultad de
medir la performance o los atributos de producto en una transacción, en función
de la estructura de gobernancia elegida (Barzel, 1982). Cuando la performance o
los atributos de los bienes que se transan son difíciles de medir, pagar por un
atributo de calidad de un producto se vuelve problemático (Holmstrom &
Milgrom, 1994). El resultado es que los agentes necesitan diseñar mecanismos
de gobernancia apropiados para monitorear y hacer cumplir los arreglos
contractuales. Un ejemplo puede ser los esfuerzos para promover la trazabilidad
de los alimentos en una cadena agroalimentaria como una forma de demostrar y
garantizar los atributos a los consumidores –como puede ser el origen o la
seguridad alimentaria– (Lazzarini et al., op. cit.).
Finalmente, el aporte derivado de la organización industrial que se plantean en el
Agribusiness, la Filiere y de la TCE que plantea la SCM, aparecen como marcos
teóricos apropiados cuando se propone analizar e intervenir en sistemas de
transformación técnica vertical de un producto desde la I&D hasta la góndola.
Distritos.
Marshal (1920) fue uno de los pioneros en estudiar este concepto en forma
económica, mencionando que el desarrollo industrial complejo está inducido
esencialmente por la existencia de externalidades positivas. Estas
externalidades son causa de tres principales factores: a) flujo de conocimiento
92
entre las compañías; b) materias primas y servicios especiales para mantener
estas industrias; c) trabajadores especializados concentrados geográficamente.
El análisis de los clusters o distritos es importante dado su potencial para
estimular la innovación de las compañías.
Los distritos fueron abordados también por Porter (1985, 1990) denominándolos
cluster. En sus trabajos, Porter presentó una teoría sobre la competitividad de las
naciones en un ambiente global, mapeando determinados factores que
influencian la capacidad competitiva. Esta teoría atribuye un rol fundamental a
los clusters; concentraciones geográficas de compañías interrelacionadas,
empresas proveedoras, agentes que desarrollan conocimiento para la
producción (universidades, centros de investigación, etc.), instituciones
intermediarias (consultores), y los consumidores, todos conectados en una
cadena de valor.
La aproximación de los distritos se enfoca en los lazos e interdependencias
entre los actores de la producción, en el desarrollo de productos y servicios o
en la creación de innovación (Porter, 1990). Las evidencias de este potencial
pueden ser encontradas en muchas regiones productivas en Italia y otros países
que han sido estudiados en Europa y en el mundo (Porter, 1990). En esencia, el
concepto de cluster representa una nueva forma de pensar las economías
nacionales, regionales y de las ciudades, y a su vez puntualizar el nuevo rol de
las compañías, los gobiernos y otras instituciones como una forma de aumentar
esa competitividad industrial (Oliveira Wilk, 2003).
Los distritos se los puede delimitar como sistemas regionales, en casos en
donde el origen, la localización, el fenómeno espacial constituyen la
93
singularidad determinante. Un distrito agroalimentario y/o agrocomercial
representa a una región o territorio con productos similares, e interacción entre
diferentes actores de ese lugar, que puede ampliarse o mejorar la economía
regional si aumenta algún tipo de relación comercial entre ellos y existe un gran
conocimiento extra-distrito por parte de los consumidores (Ordóñez, 2000). El
análisis de los agronegocios desde los distritos agroindustriales y
agrocomerciales es importante cuando lo espacial, lo local y el origen juegan
un papel fundamental para generar ventajas competitivas. Tales son los casos
de las denominaciones de origen, indicaciones de procedencia e indicación
geográfica.
Un punto crítico es el hecho que, muchas veces, un cluster industrial está
formado por procesos no-coordinados y continuos sin un mecanismo definido de
coordinación estratégica, como así también, sin una definición clara de cada uno
de los actores que contribuyen a la competitividad como un todo (Oliveira Wilk,
op. cit.). Una contribución importante en este tema la desarrolló Esser (1996),
quien, avanzando en el concepto de “competitividad sistémica”, sugiere cuatro
niveles de análisis (micro, meso, macro y meta) aplicables no solamente para los
clusters, sino también para la industria en general.
En su propuesta menciona que la competitividad de una firma y, de una
industria, se desarrolla no solamente en función de las acciones individuales,
sino también de las acciones de cada uno de los actores en esos cuatro niveles
mencionados. Entonces, el desarrollo dinámico de una industria está basado en
los esfuerzos colectivos para la creación de un medio ambiente sustentable para
el desarrollo de los negocios.
94
Además de los niveles micro y macro económicos, Esser (op. cit.) considera
necesario estudiar los niveles meso y meta. En el nivel meso las cuestiones
giran en torno a las políticas tecnológicas, industriales, regionales, y a la
creación de un ambiente institucional acorde para sustentar a las firmas. Los
niveles meta se refieren a la calificación de los actores y de las instituciones
regionales, nacionales y supra-nacionales para así crear condiciones favorables
para el dinamismo industrial.
Una vez que la competitividad de las firmas en ese distrito está basada, en
mayor medida, en compartir los recursos, es importante definir las formas de uso
interno y colectivo de esos recursos, evitando generación de externalidades que
puedan ser capturadas o imitadas por los competidores externos. La solución
lógica es identificar los recursos únicos del cluster, mapear los atributos
estratégicos y las barreras potenciales hacia nuevos competidores (Oliveira
Wilk, op. cit.). En este punto las políticas de resguardo de la propiedad intelectual
en torno al origen, como son las denominaciones de origen, las indicaciones de
procedencia y los nombres geográficos, puede ser una forma de evitar las
imitaciones, posicionar el producto, ganar nuevos mercados y mantener los
existentes.
Los procesos de Identidad Preservada indican procedencia y, debido a que
garantizan el origen del producto, los costos aumentan a lo largo de toda la
cadena productiva, desde lo tecnológico hasta las inversiones en activos
específicos. Los factores que determinan a los costos de reconversión y de
operacionalización productiva de la IP son (Leao de Sousa & Marques, 2002):
§ Tolerancia a la contaminación: a mayor demanda de baja polución,
mayores costos en sistemas de IP;
95
§ Aspectos agronómicos: nuevas tecnologías en lo agronómico incurren
en costos de aprendizaje del personal, un mayor costo en personal
especializado, etc.
§ Especificidad temporal: cuando el producto que está en juego tiene una
alta estacionalidad esto puede elevar los costos en almacenaje.
§ Numero de subproductos: los costos unitarios de la IP en un procesos
industrial va a depender de la posibilidad de diluir esos costos en un
gran número de subproductos a partir de ese producto con IP;
y, por lo tanto, es de esperar que los incentivos van a ser proporcionales al nivel
de costos de reconversión y operacionalización.
Redes.
El análisis de redes (Network Analysis-NA) forma un amplio campo de estudio
comúnmente asociado con la sociología, aunque algunos economistas han
analizado recientemente sistemas industriales basados en el análisis de las
redes, aplicando estos conceptos para explicar la organización y performance
económica (Lazzarini et al., op. cit.). Anderson et al. (1994) definen a las redes
como un set de dos o más relaciones comerciales conectadas, en donde
cada relación de intercambio se realiza entre firmas que son conceptualizadas
como actores colectivos. Para Lorenzoni & Baden-Fuller (1995) las redes pueden
ser pensadas como un más alto nivel de alianzas, que en el centro estratégico
hay un fuerte deseo de influenciar y diseñar las estrategias de los socios, y a su
vez obtener de los socios ideas e influencias.
El análisis del tipo “redes de empresas” –delimitación de sistemas reticulares
verticales u horizontales– es apropiado cuando en el negocio agroalimentario
96
en estudio lo espacial y lo vertical no constituyen lo apropiado para delimitar el
campo de análisis. Una red de empresas constituye un grupo de organizaciones
que se articulan en función de una estrategia común, una estructura de
gobernancia ad-hoc, con el objeto de intercambiar distintos tipos de recursos
(Ordóñez 2002a).
Muchos investigadores muestran la utilidad del concepto de gobernancia para el
estudio de las redes (ver por ejemplo Ghosh & John, 1999; Powell, 1990). El
punto inicial de sus investigaciones es que las redes pueden ser vistas como una
combinación de estructuras de gobernancia, con relaciones en diferentes niveles
horizontales y verticales (Sauvée, 2002). En suma, la gobernancia en las redes
es una estructura organizacional en donde se definen simultáneamente el
proceso de ajuste de las acciones colectivas duraderas (o las estrategias) entre
entidades autónomas a través del orden privado (Williamson, 1996) y donde se
diseñan mecanismos (contractuales o no-contractuales) posibilitando el
aseguramiento, al menor costo, que el comportamiento individual de los socios
sigue las reglas de las acciones colectivas (Sauvée, op. cit.).
Algunos autores mencionan que “redes densas” (dense networks) con agentes
extensivamente conectados entre ellos (Coleman, 1990) y con fuertes lazos
definidos (Nelson, 1989; Krackhardt, 1992) facilitan la emergencia de la
confianza, crean normas sociales y promueven la cooperación. Las “redes
densas” también pueden crear condiciones para la emergencia de coaliciones
intra-industriales entre firmas para negociar mejor en términos de comercio con
firmas de otras industrias, o reducir la competencia entre esa misma industria
(Pfeffer and Nowak, 1976; Galaskiewicz, 1985; Lane & Bachmann, 1996). Los
97
carteles, las asociaciones comerciales y las cooperativas son ejemplos de este
tipo de fenómenos.
Las redes son acciones colectivas (Olson, 1965) ya sea para ganar valor,
aumentar escalas o compartir beneficios y costos. “La estabilidad de un grupo
depende fuertemente en el grado de homogeneidad de los miembros” (Fava
Neves et al., op. cit.). Si la acción colectiva se desarrolla en un grupo altamente
heterogéneo, pueden existir acciones oportunistas e incertidumbre, y los costos
de transacción tienden a ser muy altos, tendiendo a desintegrarse la estrategia
del grupo. Esto es típico en situaciones donde la coordinación horizontal es muy
importante, pero los miembros difieren significativamente en sus características.
Fava Neves et al. (op. cit.) mencionan como ejemplo de esta situación la
industria del vino francés, donde la denominación de origen implica que una
fuerte coordinación es necesaria para obtener una gran escala de producción,
pero bajo estrictas reglas que garantizan los estándares de calidad. En estos
casos, el diseño de soluciones jerárquicas debe ser necesario para excluir a los
productores que no alcanzan el estándar mínimo definido colectivamente.
Los actores en una red pueden ser distinguidos, ya sea en el micro-nivel, donde
el agente es una persona –como por ejemplo un productor individual, un
empresario, etc.–, como así también en un meso-nivel, donde los actores son
agregaciones de individuos trabajando juntos con una meta en común –como
por ejemplo, empresas, institutos de investigación y agencias gubernamentales–.
Lo importante es el carácter recíproco de las relaciones entre los diferentes
agentes (Omta et al., op. cit.). Como menciona Powell (op. cit.): “el supuesto
básico de las relaciones en una red es que una parte depende del control de los
98
recursos de otra parte, y que hay ganancias a partir del intercambio de recursos”
(ver Gráfico 3.3.3).
Gráfico 3.3.3. Esquema de una red densa.
Fuente: Ordóñez (2000), en base a Conforte y Fulton.
Bowersox et al. (1992) exponen los beneficios de la reducción de costos y la
sinergia en una alianza en red, permitiendo a los participantes concentrarse en
aspectos en los que hacen más eficientes la rentabilidad. En las redes de
empresas se reducen los riesgos y se comparte la creatividad. Avanzar
conjuntamente en diferentes experiencias aumenta la probabilidad de éxito y la
creación de ventajas competitivas, vía la fuerza de talentos de esa red y la
flexibilidad de responder ante los cambios del mercado.
En la Tabla 3.3.1 Bowersox et al. (1992) destacan las diferencias más
importantes entre una transacción simple, como podría ser el mercado, y una red
estratégica, que podría ser una “red de redes”.
99
Tabla 3.3.1. Distinción de los aspectos de una transacción Vs. una red
estratégica.
Transacción simple Red estratégica Corto plazo Largo plazo Muchos proveedores, que juega en contra de uno por concesión
Pocos proveedores que son tratados como socios valiosos
Dominancia del precio Dominancia de los servicios con valor agregado
Baja inversión dedicada al proveedor Inversiones especiales entre socios (activos específicos)
Baja distribución de la información Alta distribución de la información Las firmas son independientes Las firmas son dependientes Baja comunicación, formal Alta comunicación, formal e informal Baja interacción entre las distintas áreas funcionales
Muchas áreas funcionales interactúan entre los socios
Fuente: Bowersox et al., 1992.
Finalmente, la teoría del capital social forma una nueva rama en el concepto de
redes. El argumento del capital social asume que la colaboración no está
solamente basada en motivaciones económicas, los actores actúan en base a
las funciones que cumplen dentro de la red, mientras que el tipo de objetivo final,
los intereses, las reglas y el poder de relación son los determinantes de ese rol
(Uzzi, 1997). Las relaciones en las redes mejorarían ese capital social de una
compañía, a partir que sea sencillo captar el acceso a la información, el know-
how tecnológico y el apoyo financiero (Omta et al., op., cit.).
Netchain.
El concepto de netchain fue presentado por Lazzarini et al. (op. cit.) refiriéndolo
en cuanto a que existen diferencias entre las cadenas y las redes (SCM Vs. NA)
en cuanto a las interdependencias entres las firmas y los agentes. Ellos definen
a netchain como una red comprendida por lazos horizontales entre las firmas
con una industria particular o un grupo de industrias, y que esa red está
secuencialmente organizada basada en los lazos verticales entre las firmas de
diferentes escalones en el agregado de valor (ver Gráfico 3.3.4).
100
Gráfico 3.3.4. Un ejemplo de netchain genérica.
Fuente: Lazzarini et al., 2001.
El análisis de las cadenas es preciso para discutir las relaciones entre
proveedores porque se focaliza en los elementos de la relación vertical, como
logística o el diseño de los contractos entre proveedores y clientes. A pesar que
las redes proveen elementos para evaluar las uniones sociales y la transferencia
de conocimiento entre las firmas, no puede tener injerencia en las relaciones
verticales. La combinación de estas dos perspectivas pueden generar el
desarrollo de un marco general para evaluar la colaboración inter-
organizacional (Lazzarini et al., op. cit.). Por ejemplo, se está tornando muy
importante evaluar no solamente cómo los proveedores transan con los
compradores, sino también como ellos interaccionan para promover el
intercambio de conocimiento [de información] (Stuart et al., 1998; Dyer &
Nobeoka, 2000).
Lazzarini et al. (op. cit.) mencionan que “esa integración analítica es necesaria
porque el análisis de las cadenas y de las redes por separado se enfoca en
Productores
Industriales
Distribución
Consumidores
101
distintos tipos de interdependencias envueltas en la colaboración inter-
organizacional. Pero si las cadenas y las redes se enfocan en interdependencias
particulares, ¿que pasa cuando muchos tipos de interdependencia ocurren en
una estructura organizacional dada?”
Stabell & Fjeldstad (1998) proponen un marco para la consideración de las
respuestas organizacionales a distintos tipos de interdependencias, pero estos
autores tratan a las cadenas y a las redes como diferentes modelos alternativos.
El concepto de netchain trata de integrar las cadenas y las redes a partir del
reconocimiento de complejas estructuras inter-organizacionales envueltas en
diferentes tipos de interdependencias, las que están asociadas con distintos
tipos de fuentes de valor y de mecanismos de coordinación (Lazzarini, et al, op.
cit.).
Así como las cadenas se caracterizan por una interdependencia secuencial y las
redes por una interdependencia recíproca, Lazzarini et al. (op. cit.) mencionan
que netchain se caracteriza por una interdependencia compartida, o sea,
todos los tipos de interdependencia que ocurren en una estructura inter-
organizacional dada. Esto es el núcleo del análisis netchain. En vez de
enfocarse en ciertas fuentes de valor y/o mecanismos de coordinación para
ciertos tipos de interdependencia, el concepto de netchain comienza
reconociendo las interdependencias relevantes envueltas en una colaboración
inter-organizacional. Netchain integra a las cadenas y a las redes precisamente
porque permite todo tipo de interdependencias simultaneamente, además de las
fuentes de valor y los mecanismos de coordinación asociados con ellas.
102
En la netchain se demuestra que las relaciones no solo son verticales, sino
también horizontales y esa unión de interdependencias es la que hace a esta
estructura organizacional más fuerte, en función del agregado de valor, de la
confianza que hay entre las partes y de las economías de escala. En muchas
industrias las firmas desarrollan redes competentes (Gomes-Casseres, 1994)
que son en realidad netchains. Como por ejemplo muchas líneas aéreas están
formando alianzas para expandirse en varios mercados internacionales,
compartir sistemas de reserva por computadora, explorar prácticas de marketing
como viajeros frecuentes, entre otras cosas. La performance relativa de una
netchain competitiva depende sobre todo en cómo las interdependencias derivan
en una fuente de valor superior y cómo las firmas emplean mecanismos de
coordinación apropiados para hacer frente a estas interdependencias (Lazzarini
et al., op. cit.).
103
CAPÍTULO 4 – SISTEMAS DE ASEGURAMIENTO DE ORIGEN Y CALIDAD
EN CARNE VACUNA.
“En un sistema o sector en donde existen ‘missing markets’, altos niveles
de costos de transacción, de especificidad de activos y frecuencia de
transacciones, el mercado no es la forma más eficiente de gobernar las
transacciones y los contratos o formas híbridas se vuelven la mejor
opción” Oliver Williamson (1985).
4.1. Introducción a los SAOC.
La sanidad de carnes es parte de la hoy llamada “protección de los alimentos”,
un concepto mundialmente aceptado y aplicado en varios países (Otaño, 2002).
Las distintas crisis relacionadas con alimentos como la Encefalopatía
Espongiforme Bovina (BSE) o “mal de la vaca loca”, salmonelosis, dioxina,
Escherichia coli O0157:H7, fiebre aftosa, fiebre aviar, los organismos
genéticamente modificados (OGM) y el bienestar animal16, han sensibilizado a
los consumidores con respecto a la transparencia en las condiciones de
producción y comercialización de los alimentos, principalmente en lo que
respecta al origen de los mismos (Gellynck & Verbeke, 2001). Esto motivó a los
consumidores a exigir SAOC, como una forma de garantizar la seguridad de
los alimentos, sanidad animal (Gilg & Battershill, 1998) y la calidad en
sentido amplio.
Latvala (2001) realizó una serie de encuestas en las cuales se demuestra que el
59% de los consumidores desean saber más sobre los atributos de calidad de la
carne y estarían dispuestos a pagar un premium price por esta información. Por
16 Estol (2004) también comenta que teniendo en cuenta el bienestar animal podemos cumplir una misión importante: buscar la calidad como concepto de valor en toda la cadena del negocio ganadero para mejorar la rentabilidad de todo el sector.
104
otra parte, según Michael Young17, del Centro Consultivo sobre Inocuidad de los
Alimentos en el Reino Unido, el consumidor sigue confiando en que el gobierno
sea el árbitro supremo en materia de inocuidad de los alimentos; razón por la
que los gobierno europeos le dan tanta importancia a este tema.
Según un estudio referido a Europa y otros países18 el 46% de los encuestados
sitúa la calidad en primer lugar de sus lista de prioridades a la hora de elegir un
alimento, mientras que solo un 17% valora la prioridad del precio, un 16% el
surtido y un 8% el servicio. La consultora Frost and Sullivan International señala
que en los próximos años los motores de la demanda en Europa serán el placer
de comer y la preocupación por la salud, y que el mayor crecimiento de la
demanda corresponderá a los productos premium, ligados a un concepto más
tradicional de alimentación, que se deriva de las propias zonas productoras –
garantía de origen y calidad– o de determinadas prácticas de elaboración.
En referencia al bienestar animal, una encuesta en EE.UU. (Parents Magazine
Survey, 1989) señaló que para un 80% de los encuestados los animales tienen
“derechos”, pero un 85% de los encuestados menciona que se los puede matar y
comer sus productos. O sea, que la noción del consumidor norteamericano es la
obligación de tratar los animales en forma humanitaria, castigando abusos y
negligencias.
En este ámbito, en los EE.UU. varios grupos de consumidores, productores e
industriales han desarrollado diversas ONG con el objetivo de garantizar el
17 14° Congreso IAMA. Montreux, Suiza. Junio, 2004. 18 Llyod Hetherington, 13th World Food and Agribusiness Forum & Symposium – IAMA (International Food and Agribusiness Management Association) en Cancún, México, Junio 21-24, 2003.
105
bienestar animal (por ejemplo, www.factoryfarming.com). Por su parte en Europa
el “Eurogroup for Animal Welfare” (grupo europeo para el bienestar animal)
desde 1980 defiende el bienestar animal bajo las “Five Freedom” o las “Cinco
Necesidades” (Estol, 2004) de los animales19:
§ necesidad de no sufrid sed, hambre o desnutrición,
§ necesidad de no carecer de confort,
§ necesidad de no sufrir dolores, lesiones o enfermedades,
§ necesidad de poder expresar su conducta habitual, y
§ necesidad de no sufrir miedo o estrés.
Otro aspecto importante para el consumidor global es que en la etiqueta del
corte también figure el nivel nutricional y calórico del producto. La obesidad
aparece como una característica a tener en cuenta en la elaboración de
alimentos. En la tapa de la Revista Fortune de febrero de 2003 se menciona “¿es
la grasa el próximo tabaco?” en alusión a cuánto debieron pagar las empresas
tabacaleras por los daños causados a los fumadores y fumadores pasivos. En
Europa, EE.UU. e incluso en la Argentina, la empresa Mc Donald’s ha
desarrollado diferentes tipo de menús donde se detalla el contenido calórico y de
grasa de cada producto, como así también promocionan hamburguesas light. De
esta forma se busca captar un mayor número de consumidores que creen que la
carne vacuna puede causarles obesidad o problemas para la salud.
Los principales competidores de carne vacuna de la Argentina (Brasil, Australia,
Uruguay, Nueva Zelanda, EE.UU.) poseen normativas que crean y regulan todos
aquellos parámetros que para el consumidor global son importantes. Los
19 Cabe destacar que los países exportadores de carne a la UE deben cumplimentar con las mismas regulaciones y leyes que cumplen los productores europeos.
106
sistemas desarrollados apuntan a generar confianza en el consumidor a través
de la transparencia, manteniendo un alto nivel de protección de la salud (Otaño,
2002). En Europa y EE.UU. el etiquetado es obligatorio, donde debe constatar la
información precisa del sistema de producción, quiénes fueron los agentes de la
cadena de valor y cuáles fueron los procesos que tuvo el animal y la carne.
Los SAOC necesitan del monitoreo para evitar riesgos de contaminación de
alimentos. El mismo se constituye en un aparato institucional –como la
estandarización o los sistemas de clasificación– que permite la identificación de
origen. El monitoreo se puede realizar por medio de la certificación y la
trazabilidad. Nassar (1999) menciona que la certificación es la definición de
atributos de un producto, proceso o servicio y la garantía que se encuentran
acordes a un conjunto de normas pre-definidas20. Desde el lado de la
producción, la certificación trata de garantizar una serie de atributos del producto
o del proceso, creando un instrumento de exclusión y selección de firmas y
productos. Desde el lado del consumidor, la certificación intenta convencer a ese
consumidor que el producto o proceso que va a comprar es el que él o ella está
buscando.
La certificación juega entonces un rol importante en la construcción de
transparencia en los mercados. En general, la certificación es garantizada por
medio de empresas externas que asumen la responsabilidad de transmitir al
consumidor que tal o cual producto o proceso cumple con las normas requeridas
por los mismos. El resultado final es la garantía de calidad del producto y la
disminución de la incertidumbre en el consumidor.
20 Por ejemplo las normas de inocuidad: BPA, BPM, HACCP; o las normas de calidad: ISO 9000, TQM, etc.
107
Sans & Fontguyon (1998) definen a la trazabilidad como la capacidad de
encontrar la historia, utilización o locación de cualquier producto a través de un
proceso de identificación y registro. Jank (1999) afirma que más que controlar los
eslabones de la cadena de un producto, la trazabilidad permite ir para atrás en
las transacciones a donde el producto viene, dando un nombre y una dirección a
los actores que lo producen. Finalmente, Wilson y Clarke (1998) y Jack et al.
(1998) definen a la trazabilidad de los alimentos como la información necesaria
para describir la producción histórica de los alimentos desde el campo hasta el
plato, atravesando por todos los procesos.
La trazabilidad se inició a partir de una demanda del consumidor en SAOC
(Downey, 1996; Palmer, 1996) conforme a la aparición de distintos eventos de
inseguridad alimentaria. La trazabilidad tiene implícito el desarrollo de
tecnologías de proceso y de producto –hardware y sof tware– y la
capacitación de recursos humanos para garantizar el seguimiento del alimento
(Douzain, 1998; Elliot & Stainer, 1998). Todos los sistemas de trazabilidad
emplean principios similares, en donde existen procedimientos y estándares que
son observados y monitoreados para asegurar lo que el consumidor quiere. El
producto con trazabilidad es un producto con IP, con normas aplicadas para
garantizar la seguridad y calidad del alimento.
En el caso del ganado vacuno, los principales componentes de un sistema de
trazabilidad son: dispositivos de identificación de ganado y sus proveedores,
bases de datos y sus usuarios, operadores y administradores del sistema, es
decir un conjunto de actores que para poder articularse requieren de un marco
regulatorio que establezca relaciones entre las partes de manera armónica,
eficiente y al más bajo costo posible (Musi, 2004). Por lo tanto, además de la
108
inversión en tecnología se necesita capacitar a todos los agentes que conforman
el sistema y concientizar en los trabajadores la importancia que le da el
consumidor global.
Jank (op. cit.) afirma que la trazabilidad tiene altos costos de implementación y
por lo tanto se encuentra restringida a aquellas cadenas en donde los se
encuentran presentes siguientes factores:
§ alta perecibilidad y alto riesgo de contaminación,
§ necesidad de verificar la inocuidad y la seguridad alimentaria en todas
las etapas de la cadena,
§ existencia de un mercado dispuesto a pagar un sobreprecio por
productos de alta calidad o productos trazados y
§ casos especiales de estricto control sanitario por motivos religiosos o
de creencias.
Todos estos factores se encuentran presentes en el sistema de ganados y
carnes, razón por la cual es importante actualmente para el comercio de este
producto.
Los aspectos de sanidad e inocuidad de los alimentos son de carácter obligatorio
para todos los países. Las cuestiones que tienen que ver con el posicionamiento
del producto en un mercado determinado –tales como los programas de
aseguramiento de calidad– son completamente voluntarios y adoptados o no de
acuerdo a la conveniencia comercial (Ej.: Angus, orgánico, Marcas Registradas,
Denominaciones de Origen, etc.). El ingreso de participantes en el sistema se
debe a los siguientes aspectos:
§ mercado ávido de certificación de origen y calidad,
§ costo de certificación,
109
§ nivel de inversión,
§ seguridad jurídica y contractual,
§ sobreprecios estimados y reales, y
§ disminución de la incertidumbre producto del oportunismo.
El objetivo final de los SAOC es crear una visión común y un plan coordinado
para entregar productos con valor agregado aceptados por los consumidores. De
esta manera, se desarrollan productos que satisfacen al consumidor exigente en
certificación de origen y/o calidad, que dispuesto a pagar precios más altos.
4.2. Marco regulatorio de ganados y carnes en la Argentina.
En el sistema de ganados y carnes argentino existen dos leyes básicas
relacionadas con la higiene y sanidad de carnes que son la Ley Federal de
Carnes (22.375/81) y el Código Alimentario Nacional (Ley 18.894). La primera
establece que el dictado de las normas higiénico-sanitarias constituye una
facultad del Gobierno Nacional. La segunda, por tratarse de un tema de salud
pública directamente relacionado con el “bienestar de la Nación” (Arts. 75, 18 y
34 de la Constitución Nacional reformada), menciona que la autoridad federal
puede intervenir en cualquier lugar para hacer cumplir la ley (AIAC, 1996; Otaño,
2002). Sin embargo, el grado de cumplimiento de las normativas vigentes es
bajo y hay diferencias en las exigencias entre el mercado interno y el externo,
resultando en un doble y hasta variado estándar sanitario.
Con respecto a lo comercial el marco normativo se encuentra en la Ley
21.740/1978. Esta ley ha sufrido modificaciones posteriores (1983 y 1984),
estableciendo en sus textos primordialmente cuales son las funciones,
110
competencias y la jurisdicción de la ex Junta Nacional de Carnes (1933-1991),
como también el origen de los recursos del organismo, la aplicación de multas y
sanciones, la inscripción de los operadores de la cadena de carnes de las
distintas especies contempladas en el texto de la norma (Otaño, 2002). Otra Ley,
el Instituto de Promoción de la Carne Vacuna Argentina (Ley N° 25.507), debiera
atender en todo lo relacionado con el sector, evitando la superposición de
agencias, organismos, u entes; elaborando información y permitiendo su acceso
al público.
Por medio del Decreto 2.284/1991 se disolvieron los denominados “entes
reguladores”, entre ellos, la ex JNC, y se transfirieron las funciones de política
comercial interna y externa de productos agropecuarios –incluyendo las relativas
al cumplimiento de acuerdos internacionales– a la actual SAGPyA y al SENASA.
Estas funciones estaban a cargo de la ex JNC, que al disolverse el organismo en
1991, dicha función se trasladó al SENASA y finalmente en noviembre de 1996,
mediante el Decreto 1.343/1996, se creó la Oficina Nacional de Control
Comercial Agropecuario (ONCCA). En esta oficina se unifica todas aquellas
funciones que hagan a la fiscalización de las actividades de los agentes
comerciales del sector agropecuario.
Para el ingreso de carne vacuna a la UE se encuentran los siguientes
reglamentos: CE Nº1760/2000, CE Nº1825/2000 y CE Nº178/2002 (ver Tabla
4.2.1). El SENASA ha diseñado un marco normativo que permite cumplir con los
requerimientos de los países de la UE. Los mismos son las Resoluciones
280/2001, 36/2002 y 115/2002. Además, la SAGPyA, a través de la Resolución
231/2002, crea el Sistema Argentino de Trazabilidad para el Sector
Agroalimentario (SAT), pudiendo efectuarse con la información suministrada por
111
el RENSPA (Registro Nacional de Productores Agropecuarios), el SGS (Sistema
de Gestión Sanitaria), el Registro de Marca y Señales y el DTA (Documento de
Transito Animal). Posteriormente se desarrollaron las Resoluciones del SENASA
15/2003 y 391/2003 (ver Tabla 4.2.2 y Anexo III).
Tabla 4.2.1. UE: Reglamentación trazabilidad y seguridad alimentaria.
Fuente: SENASA.
Tabla 4.2.2. Argentina: Reglamentación trazabilidad y seguridad
alimentaria.
Fuente: SENASA.
Una característica propia del sistema de ganados y carnes argentino es la
incertidumbre institucional constante debido al cambio permanente de las reglas
de juego. Además, cada gobierno (nacional, provincial y municipal) tiene sus
propias leyes o regulaciones en lo que respecta a la sanidad animal, y aspectos
impositivos, de transporte, faena y distribución de carne. Por ejemplo, mientras
que en la provincia de Buenos Aires el productor ganadero debe sacar una “guía
112
de transito animal” para transportar animales, en otras provincias (Ej.: Santa Fe)
esta reglamentación no existe.
Por último, en este sector no existe un estándar federal único en lo que respecta
a la faena, inocuidad y seguridad alimentaria de los cortes que se comercializan.
El canal comercial con destino exportación tiene mayor nivel de exigencia
sanitaria que los destinados a tránsito federal, provincial o municipal. A su vez, el
nivel de enforcement impositivo es variable, siendo mucho más estricto para
frigoríficos y productores con destino a la exportación que para los destinados a
tránsito provincial o municipal. Este doble –y hasta variado– estándar y el bajo
cumplimiento de las leyes fiscales y sanitarias, genera incertidumbres a nivel
institucional, ya que no penaliza la evasión fiscal y sanitaria, el mercado negro y
las mafias.
4.3. Respuestas de distintos países y de la Argentina ante las nuevas
exigencias de los consumidores.
En respuesta a la mayor preocupación de los consumidores sobre seguridad
alimentaria la industria, las ONG’s y las autoridades públicas han diseñado
sistemas de aseguramiento de inocuidad y calidad (Bredahl et al., 2001). Los
mismos se sustentan por medio de protocolos de origen y calidad de los
animales y de la carne. Este conjunto de información constituye una herramienta
para el productor y el industrial para diferenciarse de sus competidores (Briz &
Penna, 2002). Obtener esta información es costosa y, como le agrega valor al
producto, en general el consumidor termina pagando un “premium price”. En la
Tabla 4.3.1 se muestran algunos programas a nivel gubernamental, ONG y
privado.
113
Tabla 4.3.1. SAOC desarrollados por el sector público, las ONG y el sector
privado.
Sector público EE.UU. U.E. Argentina.
Nuevas resoluciones del USDA (United States Department of Agriculture), FDA (Food and Drug Administration), FSIS (Food Safety and Inspection Service).
“Libro Blanco de la Seguridad Alimentaria”, Resoluciones 1760/00 y 1825/00, “Autoridad Europea de Seguridad Alimentaria”.
RS. 15/03 y 391/03 sobre certificación de origen de carne vacuna, SAT, Normativa HACCP obligatoria para frigoríficos exportadores.
Organizaciones No Gubernamentales EE.UU. U.E. Argentina.
www.factoryfarming.com www.gefoodalert.org JIFSAN (Joint Institute for Food Safety and Applied Nutrition), U.S. Meat Export Federation, American Meat Institute.
www.globalfoodnetwork.org EurepGAP (EurepGAP: Euro-Retailer Produce Working Group Good Agricultural Practices), Label Rouge, AESA (AESA: Agencia Española de Seguridad Alimentaria).
APEA (Asociación de Productores Exportadores Argentinos).
Sector Privado EE.UU. U.E. Argentina.
US Prime Beef, Laura’s Lean Beef, Coleman Natural Beef, Certified Angus Beef.
Filière Carrefour (Francia). Empresas asociadas a Label Rouge, “Carne Asturiana”, CAG (Cooperativa Agropecuaria Guissona) y “Ternera Gallega” (España), PGI “Vitellone Bianco dell’ Appenino Centrale” (Italia).
Las Lilas, Carne Angus Certificada, Asociación Argentina de Hereford, PRINEX y EXAL, Consorcio Pampas del Salado, Carrefour, Jumbo, Norte, Disco (supermercados).
Fuente: elaboración propia.
A nivel de gobierno, los países con mayor número de leyes para garantizar la
inocuidad son los EE.UU. y la UE. A nivel ONG, en general son asociaciones
que aseguran si el animal fue bien tratado, si hay algún tipo de modificación
genética, si la producción es sustentable o incluso obliga a la utilización de
ciertas normas de inocuidad a diferentes actores del sistema alimentario (Ej.
Eurep-GAP). Por último, los diseños privados surgen de empresarios o grupos
de productores que elaboran o comercializan productos con protocolos de origen
114
y calidad. Para mantener el posicionamiento, generalmente se los ampara bajo
una marca, una cadena de supermercados o una Denominación de Origen.
A nivel institucional, el gobierno de los EE.UU. lanza constantemente medidas
y prueba nuevos procedimientos para garantizar la sanidad de los alimentos. Los
mismos son auditados luego por el USDA, la FDA y la FSIS. Por su parte, la UE
ha creado el “Libro Blanco de la Seguridad Alimentaria” (2000) y la “Autoridad
Europea de Seguridad Alimentaria”. Mediante esta última se fijan una serie de
procedimientos para garantizar la seguridad del alimento. Esta normativa entrará
en vigencia el 1 de enero de 2005.
La Argentina se encuentra en una etapa de iniciación en este ámbito. El
RENSPA y el DTA trataban de asegurar el origen de los animales a nivel
establecimiento. Sin embargo, a partir de una mayor demanda de la UE, se
implementaron la Resolución N° 231/2002 y posteriormente con las RS 15/2003
y 391/2003, dando el SENASA un impulso a la trazabilidad oficial.
Se crea el “Sistema de Identificación de Ganado Bovino para Exportación”
vigente a partir de mayo de 2003. El mismo se basa en la identificación de los
animales con una caravana colocada en la oreja izquierda, donde debe estar
inscripto un código no repetible en el frente, así como el número de RENSPA en
el dorso. El propietario deberá registrar el código en la Tarjeta de Registro
Individual de Tropa (TRI) y la caravana es complementada con un botón
independiente, con la sigla “EC” para los animales que ingresen o egresen de los
establecimientos pecuarios de engorde a corral que destinan animales para
exportación.
115
Además, está en marcha el “Sistema Argentino de Trazabilidad para el Sector
Agroalimentario” (SAT). A continuación se describen sus características más
importantes del mismo:
§ Definición: “El SAT para productos de las cadenas agroalimentarias es
un conjunto de acciones, medidas y procedimientos adoptados para
identificar mediante registros escritos o electrónicos el origen (desde
dónde y cuándo llega, y cuándo y dónde fue enviado) o el estado
sanitario de un producto o producción agropecuaria nacional y dar
conformidad a los alimentos resultantes”.
§ Objetivos: “Identificar, registrar y trazar productos o producciones de
origen nacional o importado. Los procedimientos adoptados en este
sentido deben ser previamente aprobados por la SAGPyA”.
§ Ámbito de aplicación: “Esta normativa se aplica en todo el territorio
nacional, para los establecimientos agropecuarios productores, las
industrias procesadoras, subproductos, residuos de valor económico y
las entidades certificadoras autorizadas por la SAGPyA”.
Ésta normativa de etiquetado de carácter obligatorio es aplicable a todos los
actores del mercado que quieran exportar carnes a la UE. Sin embargo, no
existe un sistema de etiquetado para el sector de la gastronomía ni para el
mercado doméstico –creándose otro doble estándar en el sector–. De esta forma
se genera una “cadena de información” a nivel supermercadismo en Europa, la
cual debe ser puesta a la vista de los consumidores. Además, deben existir
sistemas de comprobación y de base de datos centralizados.
Los sistemas de controles pueden ser propios del establecimiento o controles
neutrales (certificación) a través de inspectores independientes autorizados tales
116
como el uso correcto de las etiquetas y la comprobación de los sistemas de
trazabilidad. Las etiquetas de los productos exportados deben tener la siguiente
información obligatoria:
§ país de nacimiento,
§ país de engorde,
§ país de faena y número de autorización del frigorífico,
§ país/es trozador/es y empaquetador/es,
§ número de identificación de la tropa.
En forma opcional, el empresario puede agregar el nombre y logo del integrante
del sistema, categoría y tipo de animal, identificación del corte y código de barra.
El objetivo es garantizar al consumidor “productos identificables, seguros,
saludables y convenientes”.
Coexisten además normas de inocuidad que se están aplicando en los
frigoríficos locales que exportan sus productos a la UE. Tales son las normas de
Buenas Prácticas de Manufactura (BPM) y el HACCP. Esta última, reconoce
entre otros aspectos el peligro microbiano en las carnes como factor
desencadenante de su aplicación.
En Australia, Brasil y Canadá el tema de la trazabilidad y la seguridad alimentaria
es también importante y han desarrollado distintos sistemas para garantizar el
origen del animal (ver Tabla 4.3.2).
117
Tabla 4.3.2. Plan de trazabilidad en Australia, Brasil y Canadá.
País Acción Comentario Australia Identificación individual
obligatoria al nacer si el destino es la UE.
Implementado desde el 1/12/99, optativo para otros mercados. Obligatorio para cualquier destino en el Estado de Victoria desde el 1/1/02. Progresivo para el resto del rodeo nacional a partir de 2004.
Brasil Identificación individual obligatoria al nacer si el destino es la UE.
Implementado desde el 1/6/02. Progresivamente obligatorio hasta identificar el rodeo nacional a partir de 2008.
Canadá Identificación individual de todo el rodeo nacional al dejar el anim al el establecimiento de origen.
Implementado desde el 1/1/01.
Fuente: Musi (2004).
A nivel ONG, existen asociaciones de consumidores, productores e industriales.
Aquellos que se adhieren y cumplen con los protocolos, el alimento se
comercializa con un sello, el cual asegura que cumple las normativas de la ONG.
Los ejemplos más importantes se han desarrollado en los EE.UU. y la UE son
www.factoryfarming.com, EurepGAP, www.globalfoodnetwork.org, AESA, FAO,
CODEX, www.gefoodalert.org, JIFSAN, US Meat Export Federation, American
Meat Institute en EE.UU.. En Francia varias empresas se agrupan en torno a
“Label Rouge” la cual certifica la calidad de los productos alimenticios, con altos
sobreprecios.
En este nivel, la Argentina no tiene un gran número de asociaciones de
productores en torno al origen y calidad. La única es APEA (Asociación de
Productores Exportadores Argentinos). Las empresas miembro de APEA son:
PRINEX, Argentine Beef Producers, Carnes de Praderas, Cía. Rioplatense de
Carnes y Ganados, APEX, FV y Asociados, Grupo Semillero, Carne Angus
Certificada, Asociación Argentina de Hereford (Carnes Hereford), Asociación
118
Argentina de Brangus, ECOPAMPA, EXAL, Limangus, Proliar, MYT S.A.,
Pampas Argentinas y La Morocha.
APEA es una organización que nuclea a la mayoría de los grupos exportadores y
grupos de productores exportadores de carne vacuna argentina. Javier Martínez
del Valle (Director Ejecutivo APEA, entrevista personal 2004) menciona que “en
APEA hay productores que trabajan en el sistema con el objeto de vender los
productos finales, en mercado interno y externo. Algunos su responsabilidad
termina en la entrega de la hacienda, y otros continúan faenando y luego
vendiendo cortes en diferentes mercados. Hay una determinada cantidad de
gente que está interesada en trabajar en el proceso completo, y demostrar se
pueden desarrollar mercados, aprovechando que los consumidores le dan
mucha más importancia al origen, la sanidad y la calidad de los productos.
Manteniendo estas líneas, si el originador del producto (productor) mantiene la
tenencia y por lo tanto, la responsabilidad del negocio hasta el punto final hay
una mayor garantía de cumplimiento del origen, la calidad y la sanidad del
producto porque se sabe quiénes fueron los participantes de cada una de las
etapas desde el campo hasta la góndola”.
En APEA se construye constantemente una red de productores que comparten
información, activo altamente específico a la hora de exportar carnes a mercados
cambiantes, consumidores exigentes y con frecuentes cambios de consumo a
raíz de crisis alimentarias. Por lo tanto, “cada uno de los asociados de APEA
tienen sus propios mercados y cooperan dándole información a APEA para que
todos puedan aprovechar esos beneficios” (Javier Martínez del Valle, entrevista
personal 2004). Cabe destacar que las exportaciones las hace cada empresa,
asumiendo sus riesgos, su recuperación de los reembolsos, el precio de venta, la
119
recuperación del IVA. Lo que se hace en APEA es generar un marco común por
la escala en el negocio específico de cada empresa.
A nivel de empresas, en los EE.UU. y la UE hay muchos casos que aplican y
certifican programas de aseguramiento de origen y calidad en carnes vacunas.
En gran medida es una forma de diferenciación, aunque en un futuro próximo
puede llegar a ser obligatorio. Ejemplos en el mundo son:
§ US Prime Beef, Laura’s Lean Beef, Coleman Natural Beef, Maverick
Ranch Natural Lean Beef, Certified Angus Beef, Angus Pride, Black
Angus, Black Canyon, en EE.UU.;
§ Filiere Carrefour, Bœuf Charolais du Bourbonnais, Viande de boeuf
Limousin, Blason Prestige Bœuf Fermier, Aubrac Viande de Bœuf
Gascon, Viande bovine Belle Bleue en Francia;
§ Indicación Geográfica Protegida “Vitellone Bianco dell’ Appenino
Centrale” en Italia; y
§ Carne Asturiana, CLARA, “Ternera Gallega”, “Carne Asturiana”, “Sierra
de Guadarrama”, “Cooperativa Agropecuaria Guissona” en España.
En la Argentina, algunas empresas exportadoras a mercados de países
desarrollados comenzaron en estos últimos diez años a desarrollar protocolos de
engorde, faena, despostado, logística y distribución de sus productos. Los
ejemplos que se pueden mencionar son: PRINEX, EXAL, Carne Angus
Certificada, Consorcio Pampas del Salado, Hereford, Frigorífico AB&P,
Rioplatense, ECO-FOOD, ECO-CARNES, Rosenbusch, Orgainvent, Consorcio
Pampas del Salado, Estancias Unidas del Sur, Las Lilas, Quickfood, Swift, y
Supermercados Carrefour, Jumbo, Norte, Disco.
120
Las características de estos programas son muy diversas. Mientras que
PRINEX, EXAL y Consorcio Pampas del Salado son emprendimientos de
productores asociados en torno al origen y calidad, aquellos emprendimientos
que tienen como “coordinador” a un supermercado, frigorífico, empresa
certificadora, etc. el productor es el que menor proporción de los excedentes
generados por la garantía de origen y calidad recibe.
El costo de certificación y garantía de origen y calidad en proyectos de acción
colectiva desarrollados por los mismos productores –Ej.: PRINEX, EXAL,
CONSORCIO PAMPAS DEL SALADO– es mucho menor que en aquellos
desarrollados por empresas certificadoras o distribuidoras. Mientras tanto, si el
diseño es “coordinado” por el estado (nacional o provincial), en la Argentina el
excedente generalmente termina siendo distribuido por medio de asignaciones
confusas. Cuando el productor avanza en la cadena de valor, el productor es
garantía del origen y la calidad, aumentando la confianza por parte del
consumidor, apropiándose del “premium price” pagado por el consumidor final
global.
En la Argentina existen nichos de consumidores que están dispuestos a pagar
un sobreprecio y las carnes son comercializadas con este atributo de
diferenciación, con marcas reconocidas y un posicionamiento bien marcado. Las
Lilas, Carne Angus Certificada y Hereford también proveen al mercado interno.
Sin embargo, este tipo de negocio representa aproximadamente el 5% del total
producido y el 25% para la exportación (estimaciones en base a SAGPyA, 2003;
y Casaburi, et al., 1998).
121
En la tabla 4.3.3 se observan las características más particulares de las
empresas que han desarrollado SAOC en EE.UU., Europa, Australia y Argentina.
Muchos de estos casos son asociaciones de productores o coordinación de la
industria hacia atrás y hacia delante.
125
Tabla 4.3.3. Descripción de SAOC en carne vacuna en diferentes mercados.
Programa País de origen Estructura Organizacional Datos comerciales Diferenciación Beneficios
US Pre mium
Beef EE.UU.
Netchain de productores, industriales y supermercados
coordinados por los productores.
1.400 miembros.
1.000.000 animales/año.
US$ 1.500 millones de facturación
Atributos de calidad (terminación) Acceso garantido a mercados.
Sobre precio 15.89 US$/anim.
Certified Angus
Beef (CAB) EE.UU.
Red de productores o criadores independientes c/ rodeos
c/ al menos 50% genética Angus.
Frigoríficos licenciados para faenar y comercializar Carne
Angus.
2 millones de animales aptos para
certificar
La gené tica Angus es considerada por los
consumidor norteamericano como de mayor
calidad
Mayor transparencia en el
negocio
US$ 0,11 por Kg. de res
Laura’s Lean
Beef EE.UU. Productores, distribuidores y restaurantes asociados.
US$ 40 millones de facturación.
4.700 comercios minoristas.
44 Estados.
Carne vacuna magra.
Genética Limousin.
Prohibido el uso de hormonas
Premium de hasta
US$42/animal
Coleman Natural
Beef EE.UU. Integración y coordinación vertical
Tiene el 50% del mercado de carne natural
US$ 55 millones de facturación.
Carne certificada “natural”.
Sin hormonas, aditivos, antibióticos S/D
Hereford Beef EE.UU. Red de productores asociados e independientes.
Frigoríficos y empacadores licenciados
230.000 cabezas faenadas.
137.000 carcasas certificadas.
16. 000 Tn. de carne certif.
A partir del atributo raza Hereford. S/D
Calicarne España Marca registrada de carne de calidad reconocida,
producida y comercializada por un distribuidor
35.000 carcasas por año.
6800 Tn. de carne por año
74 puntos de venta
S/D S/D
Corporación
Alimentaria
Guissona (CAG)
España
Cooperativa.
Venta a través de distribuidores minoristas o por
intermedio de locales propios franquiciados
23.000 animales
4.500 Tn. de carne. Trazabilidad de los animales S/D
Ternera Gallega. España Red de productores certificados.
Es la mayor marca no- privada de
España.. 10.000 productores y 7.200
Tn. de carne.
Indicación Geográfica.
Protocolos de calidad.
Sistema de engorde natural.
Obtienen sobreprecios
126
Ternera
Asturiana España Red de productores certificados.
8.500 productores asociados
4.000 Tn. de carne.
Marca de carne reconocida por el Principado
de Asturias.
Trazabilidad y engorde natural.
S/D
Carne Morucha
de Salamanca España Red de productores certificados. 117 Tn. de carne
Indicación Geográfica.
Trazabilidad.
Engorde natural.
S/D
Vitellone Bianco
dell’ Appennino
Centrale.
Italia Red de productores certificados. S/D
Único sistema de calidad de carne fresca
italiano aprobado por la UE según reglamento
CE 2081/92.
Protocolo de calidad.
Engorde a pasto.
S/D
Australian Meat
Standards (AMS) Australia
Red de productores certificados.
Distribuidores y restaurantes asociados. S/D
Sistema de clasificación para la carne
proveniente de animales engordados a grano
basándose en los caracteres de palatabilidad.
Protocolo de Calidad PACCP (Palatability
Analysis Critical Control Points)
Existen sobre- precios
Segmentos de mercado de
alto poder adquisitivo
Voluntary
Standard
System
Australia Ocho empresas asociadas. Contabilizan el 50% del total exportado a
Japón.
Marca experimental destinada al mercado
japonés
Sistema voluntario de tipificación
Japón: mercado con altos
precios.
Hereford Prime Australia Ganaderos acreditados a la AUS-MEAT o que posean
certificación ISO 9000.
28 hoteles
16.000 comidas por semana.
Carne envasada y cocinada lista para servir en
hoteles, restaurantes y consumidor final.
Estrictos controles de calidad. Trazabilidad
Seguridad de compra
Carnes Hereford Argentina
Sociedad comercial entre la Asociación Argentina de
Hereford y los product ores asociados a la Asociación. La
Asociación es el organismo certificador.
Orientado al mercado local en
supermercado Norte.
Genética Hereford.
Programa verificado por la Agricultural
Marketing Service (EE.UU.)
S/D
Las Lilas Argentina Integración vertical Segmentos de mercado de alto poder
adquisitivo
Genética de calidad reconocida.
Terneza y atributos organolépticos.
Las carnes en góndola tienen
sobreprecios del orden del
30%
Fuente: elaboración propia en base a Rabobank (2001b), Otaño (2002), Silva (20 02), Diarios La Nación y Clarín, Internet.
127
Finalmente, en los últimos años en la Argentina y en el mundo los
supermercados desarrollaron ciertos acuerdos más o menos formales para
proveerse de carne de calidad constante y de un origen cierto. Por ejemplo, es
frecuente que estos canales de distribución desarrollan sus propias marcas
garantizando la calidad del producto a partir del reconocimiento que tiene el
hipermercado. En España se puede mencionar a “El Corte Ingles” –que ha
desarrollado contratos con productores exportadores argentinos, como PRINEX
y EXAL–, y en Francia, Brasil y Argentina “Carrefour” también ha desarrollado
un programa de certificación de calidad. Este último en España con el nombre de
“Calidad Tradición Carrefour” sirve de paraguas para el desarrollo de productos
saludables, sabrosos y sustentables con el medio ambiente; comercializan 8.000
medias reses por año (1.570 toneladas) en 112 hipermercados por todo el país
(Fernández Barcala et al., 2002). También se puede mencionar al grupo de
productores de carne orgánica que a través de la firma ECOPAMPA venden a la
cadena TEXCO en Gran Bretaña.
A nivel general, la experiencia argentina en SAOC ha sido escasa y de poca
importancia en relación al volumen total de carne producida y comercializada.
Sumando los tres programas más importantes durante 2001-2002, se obtiene un
total de 87.343 animales faenados; 0,65 % de la faena anual total del país.
Posiblemente en la actualidad ese volumen sea superior, impulsado por más
estrictas regulaciones europeas en torno al origen, la trazabilidad y la calidad de
los alimentos. En los EE.UU. el total de ganado en los programas de alianza más
importantes contabilizaban en el año 1998 2.476.000 cabezas, representando
7% de la faena anual. Es probable que dado el esfuerzo que han realizado
productores, frigoríficos, minoristas, asociaciones de productores y autoridades
durante los últimos años, el total de animales sea mayor en 2002.
128
CAPÍTULO 5 – AGRONEGOCIOS DE GANADOS Y CARNES VACUNA: EL
CASO ARGENTINO.
“Con inseguridad en el derecho de propiedad, pobre aplicación de las
leyes, barreras al ingreso y restricciones monopólicas, las empresas
maximizadoras de ganancia tenderán a tener pequeña escala, bajos
activos fijos y horizontes de corto plazo” Douglass North (1990).
5.1. Descripción de la ganadería vacuna argentina.
5.1.1. Índices ganaderos y breve análisis.
Históricamente en la Argentina la ganadería vacuna ha tenido un papel
importante debido al alto nivel de consumo de carne vacuna en la población, a la
historia de la producción y a ser clave en la inserción de los alimentos argentinos
en el mercado mundial. La ganadería vacuna presenta dos características que
se han mantenido en las últimas décadas: se trata de una producción
fundamentalmente extensiva a campo con alimentación tipo pastoril, y presenta
fluctuaciones en sus variables de producción, oferta de ganado para faena,
precios y niveles de demanda interna y externa (AACREA, 2003).
El valor bruto de producción del sector es de aproximadamente 15 mil millones
de pesos, contribuyendo con el 5% del PBI industrial del país. El sector primario
está compuesto por aproximadamente 230.000 productores ganaderos, el
secundario emplea entre 30.000 y 34.000 personas, junto con 600 matarifes, y la
etapa comercial comprende 25.000 carnicerías y 76 cadenas de supermercados.
De los 297 millones de hectáreas que abarca la Argentina, aproximadamente
129
151 millones se dedican a la actividad ganadera (DNSA. SENASA),
representando un 51% de la superficie21.
En los últimos 15 años la ganadería vacuna atravesó ciertos cambios. Con el
Plan de Convertibilidad también se disolvió la Junta Nacional de Carne y se
desarrolló el Programa Cuota Hilton para productores y grupos de productores.
Sin embargo, el proceso de innovación más importante para la competitividad del
sistema fue la implementación del “Plan Nacional de Lucha Contra la Fiebre
Aftosa” el cual posibilitó a la Argentina haber sido declarado País Libre de Aftosa
con vacunación, y poder entrar en países de alto poder adquisitivo como EE.UU.,
Japón y países del SE Asiático. Finalmente, el surgimiento de la BSE y otros
eventos de inseguridad alimentaria también influyeron sobre el comercio
internacional de carne vacuna, provocando la disminución de los precios y
potenciando el destino de la producción nacional hacia el mercado interno.
Además, en la Argentina existió un cambio en la dieta del consumo de carnes. A
partir de la disminución de los precios y de la mayor oferta de carne aviar, el
consumo per cápita de estos productos se incrementó en detrimento de la
vacuna (ver subcapítulo 5.2). El consumo actual de carne vacuna es de 64
Kg./hab./año, menor que hace 10 o 20 años que rondaba los 75 Kg. por
habitante por año, aunque sigue siendo alto si se lo compara con otros países
(Brasil 30 Kg., EE.UU. 40 Kg., Europa 40 Kg., Australia 30 Kg.).
21 Existen unos 700 establecimientos con capacidad para realizar engorde a corral (Bisang, 2003). Esta actividad cobró relevancia a lo largo de los 90 a partir de su articulación con los supermercados y en base a su capacidad de producir carnes con cierta uniformidad en términos de calidad y oferta estable a lo largo del año (Monje, A. 2002).
130
El factor más influyente en la disminución de stock de la ganadería argentina (ver
Tabla 5.1.1) fue la mayor rentabilidad de la agricultura, la que hizo que muchos
productores se volcaran a esa actividad o desplacen la producción de ganado a
zonas menos productivas22. Sin embargo, la producción de carne no ha variado
en los últimos 30 años, a pesar de una menor existencia de hacienda (Casaburi
et al., 1998; Bisang, 2003).
Tabla 5.1.1. Existencia de hacienda (1960-2000).
Fuente: SAGPyA (2003).
En la tabla 5.1.2 se observan los indicadores pecuarios más importantes. Se
desprende que se exporta una muy baja proporción de carne vacuna,
participando solamente con el 5-6% del comercio mundial.
Tabla 5.1.2. Indicadores pecuarios en el mercado interno (Año 2003).
Stock ganadero
50 millones de animales
Faena total anual
12,5 millones
Cantidad de madres
24 millones Tasa de extracción
26%
Cantidad de terneros/año
15 millones Producción de carne
2,6 millones de toneladas
% de hembras en la faena
35% Mk. Interno Mk. Externo
85% 15%
Exportación total (en Tn.)
375 millones Participación mundial
5%
Consumo/hab./ año
64 Kg. Consumo de pollo/hab/año
25 Kg.
Consumo de cerdo/hab./año
7 Kg. Consumo de pescado.
8 Kg.
Consumo total carnes
104 Peso prom. Res faenada
220 Kg.
Elaboración propia, en base Casaburi et al. (op. cit.);
Silva (2002); Bisang (op. cit.); AACREA (op. cit.).
22 Según datos de SENASA, el stock sería de 55 millones de animales, datos que se obtienen en función de la cantidad de vacunas contra la aftosa suministradas.
131
Además, se puede ver que el peso promedio de la res es de 220 Kg., el cual es
coincidente con el de inicio de los ciclos de engorde en otras economías donde
la ganadería exhibe alto dinamismo. Esto se debe a que el consumidor local
requiere animales más jóvenes al asociarlo con carnes de mayor terneza
(Bisang, op. cit.) y mayor calidad, llegando a pagar sobreprecios por carne “de
ternera”.
La faena ha registrado fuertes bajas si el análisis se desplaza hacia atrás más de
10 años (SAGPyA, 2004). Considerando la última década, la misma ha oscilado
entre 11 y 13 millones de cabezas lo cual, comparado con las existencias totales,
daría una tasa de extracción ubicada en un rango de 23-25,5%, siendo baja si se
la compara con otros países productores –EE.UU., Australia, Nueva Zelanda:
36% aproximadamente–, aunque es alta comparando con Brasil (18%). El motivo
fundamental se debe a un escaso desarrollo tecnológico del sector (Casaburi et
al., op. cit.).
En la Gráfico 5.1.1 se muestra que durante el año 2003 hubo un fuerte
crecimiento sostenido en la faena, con volúmenes que superaron el 1 millón de
cabezas desde mayo a noviembre. Esto muestra un aumento del 6,5% respecto
del año 2002 que acercaría el nivel de faena a los valores registrados en el año
2000, previo al cierre de los mercados por la aftosa (SAGPyA, 2004).
132
Gráfico 5.1.1. Evolución de la faena mensual (2000-2003).
Fuente: SAGPyA (2004).
En la Tabla 5.1.3 se puede observar la evolución de la faena y producción y el
porcentaje de participación de novillos y hembras en esa faena. La menor
participación de los novillos y la mayor de las hembras es un síntoma de baja
retención de vientres y reducción de stocks debido fundamentalmente a los
mayores márgenes de la agricultura en la pradera pampeana.
Tabla 5.1.3. Faena y Producción (1993-2003).
Fuente: SAGPyA (2004).
La reducción de la faena indicaría que el sector ganados y carnes tiene un alto
potencial de faena, y por ende de producción de carne vacuna y que ante
133
cualquier fuerte aumento de la demanda externa se podría responder con un
aumento de la tasa de extracción sin variar la oferta dirigida al fuerte mercado
interno que tiene la Argentina (AACREA, op. cit.). Además, debe considerarse
una alta capacidad ociosa a nivel de faena y procesamiento de la carne, con lo
cual, la Argentina ya sea por disponibilidad de materia prima o capacidad
industrial, estaría en condiciones de responder a cambios ascendentes de
demanda en un corto plazo.
La comercialización de hacienda se realiza a través de tres vías: remates feria,
consignación y comisionista (ver Tablas 5.1.4). A través del Mercado de Liniers
se comercializa el 18% de la hacienda que se destina a la faena para consumo
interno (AACREA, op. cit.) (ver Tabla 5.1.5). Los plazos de venta oscilan entre
contado, treinta y sesenta días, con comisiones del 6%, divididos en mitades al
comprador y vendedor. Los gastos operativos de las firmas representan un valor
aproximado del 30-35% de la comisión (Lucelli et al., 2000)23. A pesar que este
mercado comercializa una baja proporción de los animales faenados a nivel
nacional, los precios en el mismo son utilizados por la mayoría de los
productores y compradores como precios de referencia.
Tabla 5.1.4. Comercialización de hacienda (en % - años 1991, 1995 y 1997).
Fuente: Cámara de Consignatarios Directos de Hacienda.
23 En los programas de diferenciación, muchos de los servicios de comercialización son reemplazados por contratos entre las partes compradora y vendedora, lográndose una reducción en los costos finales (Silva, 2002).
134
Tabla 5.1.5. Cantidad de cabezas vendidas en Liniers y porcentaje sobre las
ventas totales.
Fuente: Coordinación de Mercados Ganaderos-SAGPyA.
En la Gráficos 5.1.2 y 5.1.3 se ve la participación de cada una de las categorías
en ese mercado concentrador. Se destaca que la participación de novillos y
novillitos aumentó en el año 2003 con respecto al año anterior y
fundamentalmente disminuyó la faena de terneros. La razón fundamental de este
cambio de categoría para la faena se debe a una mayor capacidad económica-
financiera de los productores (no debieron liquidar terneros para hacerse de
caja) y una menor incertidumbre en el engorde de novillos producto de los
aumento de precios pos-devaluación (ver Gráfico 5.1.4).
Gráficos 5.1.2 y 5.1.3. Comercialización de vacunos en Liniers (Años 2002 y
2003).
Terneros 11,8%
Vaquill. 17,7%
Vacas23,9%
Novillitos 17,7%
Novillos 26,6%
Toros2,3%
COMERCIALIZACION EN LINIERS 2002
Distribución porcentual por categoría
Novillitos 18,3%
Vacas 24,2%
Toros 2,2%
Novillos 21,4%
Terneros 14,0%
Vaquill. 20,0%
COMERCIALIZACION EN LINIERS 2003
Distribución porcentual por categoría
Fuente: CICCRA (2003). Fuente: CICCRA (2004).
135
Gráfico 5.1.4. Evolución de los precios en Liniers (1998-2003).
dic. '01US$ 0,635 dic. '03
US$ 0,609
0,200
0,600
1,000
1,400
1,800
2,200
Ene
98 May Se
t
Ene
99 May Se
t
Ene
00 May Se
t
Ene
01 May Se
t
Ene
02 May Se
t
Ene
03 May Se
t
En pesos En dólares
PRECIO DE LA HACIENDA EN EL MERCADO DE LINIERSPeríodo enero 1998 - d ic iembre 2003
En pesos y dólares por ki lo v ivo
Fuente: CICRA (2004).
El aumento significativo del precio durante el año 2002 se debe
fundamentalmente a que posterior a la devaluación de ese año, los precios de la
hacienda en pie resultaban estar muy atrasados en función de los precios en
pesos que vendía la industria en el mercado externo. Como resultado, los
precios a nivel minoristas también aumentaron, retrayendo la demanda en el
mercado interno producto de la disminución del poder adquisitivo de la población
pos-devaluación (ver Gráficos 5.1.5, 5.1.6 y 5.1.7) (Fuente: CICCRA, 2004).
Gráfico 5.1.5. Evolución de los precios a nivel minorista (diciembre 2001-
diciembre 2003).
0,86
0,92
0,98
1,04
1,10
D'0
1
F'0
2 A J A O D
F'0
3 A J A O D
C A R N E V A C U N A V S . A L I M E N T O S Y B E B I D A SPer íodo d i c i embre 2001 - d i c i embre 2003
Prec ios a l consumido r
+10,3%
Fuente: CICCRA (2004).
136
Gráfico 5.1.6. Evolución de los precios de la hacienda y a nivel minorista.
80
130
180
230
280
E'97
A J O E'98
A J O E'99
A J O E'00
A J O E'01
A J O E'02
A J O E'03
A J O E'04
Precio prom. hacienda en pie - eje izquierdo Precio carne vacuna al Consumidor - eje izquierdo
Período enero 2003 - febrero 2004 Indices base 1999 = 100
+3,1% en 3 meses
estable
¿estacional o permanente?
Fuente: CICCRA (2004).
Gráfico 5.1.7. Evolución del consumo interno de carne vacuna (1996-2003).
61,6 kg/hab/año
1.860.000
1.920.000
1.980.000
2.040.000
2.100.000
2.160.000
2.220.000
1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003
50
55
60
65
70
Consumo interno tota l - e je izquierdo
Consumo in terno por hab. - e je derecho
CONSUMO INTERNO DE CARNE VACUNAPeríodo 11 meses 1996-2003*
En tn res con hueso y kilogramos por habitante anualizados
Fuente: CICCRA (2004).
La tasa de ocupación o capacidad utilizada de la industria frigorífica es baja en
comparación con la instalada: 60-65% (Casaburi et al., op. cit.; CTI S.A, 2001) 24.
El grado de concentración de la industria es clave para lograr economías de
escala y reducir los costos medios de producción. La misma permitiría la
coordinación e “integración” de la cadena, dando la posibilidad de desarrollar
24 La capacidad de frío ha dejado de ser un cuello de botella desde la década del 90, sobre todo con el advenimiento del supermercadismo y la aparición de carnicerías integradas (Bisang, 2003).
137
programas de diferenciación de producto en función de distintos mercados meta,
agregando valor.
La falta de fiscalización total de la industria, el bajo enforcement de la ley y los
contratos, el bajo respeto por los derechos de propiedad y el no cumplimiento de
la Ley Federal de Carnes permiten la existencia de circuitos marginales e
informales, que se inician en la cría y finalizan en los comercios minoristas
(AIAC, 1996; Casaburi et al., op. cit.). Esto significa que todos los participantes
del sistema, en mayor o menor medida, incurren en un grado de evasión fiscal
o sanitaria, sobre todo aquellos que se especializan en la producción e
industrialización de ganados y carnes para el consumo interno. Según el
SENASA, del total faenado, 10,5 millones de animales corresponden a los
canales formales, mientras que aproximadamente 2 millones de animales se
faenan en la clandestinidad.
El Ministerio de Economía (1997) menciona que existen cuatro formas de
evasión fiscal: evasión total del IVA, reducción aparente del precio del ganado,
reducción del peso del animal vendido por el productor en un 15%, y cambio de
la categoría del animal vendido por el productor. Aproximadamente el 19% del
total faenado evadiría el 100% del IVA, situación que reportaría a los evasores
una ventaja del 27% sobre el precio al público con respecto a los no evasores.
Por otra parte, el 15% se beneficiaría con un 4% adicional por subdeclarar el
precio, el 8% con un 3% por subdeclarar el peso de los animales y, finalmente,
un 6% del mercado obtendría un 7% por subdeclarar la categoría del animal
faenado.
138
El bajo enforcement “permite” el oportunismo de los jugadores y expresa la
racionalidad limitada. Por lo tanto, lleva a que existan problemas de
información asimétrica, incompleta e imperfecta y a su vez, un alto grado de
incertidumbre y descredibilidad en el sistema, aumentando los costos de
transacción. Parafraseando a Williamson (1985), en este sector existen los
denominados “missing markets” donde los jugadores evitan aumentar la
frecuencia de las transacciones con un solo comprador por los altos riesgos de
incumplimiento de los contratos, se alinean las transacciones a este nivel
institucional y organizacional ambiguo, y desarrollan estructuras de gobernancia
del tipo “mercado”. De esta forma, se minimiza cualquier intento de
diferenciar productos y agregar valor en torno al desarrollo de acciones
colectivas con objetivos comunes.
El nivel tecnológico es deficiente. En la Argentina no existe un sistema de
diferenciación de producto, ni en el campo ni en la industria. No está
implementado a nivel país un sistema de trazabilidad conjunto para carnes
destino el exterior y mercado interno; y se sigue comercializando la carne bajo el
sistema “media res” que incentiva a la evasión fiscal y sanitaria25, imposibilita el
agregado de valor, generando deseconomías de tercer y segundo orden. En
definitiva, no hay una coordinación del negocio hacia el agregado de valor y la
transparencia, no existe un flujo de información desde el consumidor final hasta
el productor, y no se busca la satisfacción del cliente como estrategia comercial.
En los países desarrollados, previo a la comercialización de carne vacuna, la
misma se deja madurar en cámara fría durante varios días para favorecer la
25 El 70% del total de carne que se comercializa en el mercado interno se realiza por medio de este diseño tecnológico. El 30% restante se comercializa bajo el diseño boxed beef , el cual es una “canasta” de cortes refrigerados a la medida del cliente.
139
proteolisis y su ternización. Sin embargo, en la Argentina “la forma de
comercialización permite que la carne de los animales faenados esté disponible
para su venta en los comercios minoristas a más tardar en 48 hs.” (Silva, 2002).
Esto permite a la etapa frigorífica-abastecedora un negocio financiero, ya que los
pagos a productores muchas veces se realizan a partir de los 30 días después
de la venta de los animales y los pagos de las medias reses se realiza a las 72
hs. de realizada la entrega a las carnicerías.
En el sistema de ganados y carnes argentino existe un doble estándar técnico
y sanitario. El mismo se crea según si el frigorífico despacha carne al mercado
interno o externo (Casaburi et al., op. cit.). El producto deseado por el mercado
local no es coincidente –en el tipo de corte y animal– con el demandado en los
mercados externos, y las exigencias sanitarias para el mercado interno son
mucho menores (Bisang, op. cit.). Los frigoríficos de exportación tienen mayores
costos fiscales y de tecnologías de procesos y de producto, incurriendo el sector
en una competencia desleal. Esta ambigüedad tecnológica y comercial se
produce por una ambigüedad institucional y una falta de cumplimiento de las
leyes vigentes.
Otro doble estándar se forma cuando frigoríficos y productores realizan parte de
su actividad fuera de los registros contables y sanitarios, al margen de la
economía formal. Ello representa una evasión y elusión impositiva del orden de
los 2.000 millones de pesos anuales 26 básicamente en IVA y subdeclaración de
los kilos y de la categoría del animal. También representa un riesgo para la salud
pública por la falta de control higiénico-sanitario. El consumidor local de menor
26 Valor estimado en función del valor estimado por la AIAC en 1996, quien decía que la evasión fiscal para ese entonces era del 1.000 millones de pesos anuales. En ese momento, el kilogramo de novillo vivo rondaba los 80 centavos de peso argentino.
140
poder adquisitivo es el que “tracciona” la cadena a la formación de canales
informales, con evasión impositiva y sanitaria.
Una cadena moderna, competitiva e innovadora no puede albergar dualidades
impositivas y sanitarias. Según Carlos Ameri (entrevista personal, 2004) “este
problema podría ser minimizado con la implementación de programas de
aseguramiento de origen y calidad27, que no solo ‘sanearían’ el mercado de
ganados y carnes [y aumentaría la recaudación impositiva], sino que también se
tendería a una mayor diferenciación de producto, mayor valor y mayor
satisfacción del cliente, ávido de origen y calidad”.
La eliminación de la evasión impositiva permitiría que desaparecieran del
mercado aquellos operadores marginales que reducen artificialmente sus costos
de producción a través del incumplimiento de las normas tributarias y sanitarias.
En definitiva, la eliminación de la evasión permitiría que el mercado, que es en sí
mismo competitivo y que opera con reducidos márgenes de rentabilidad, pudiera
ajustar su capacidad instalada a favor de los productores genuinamente más
eficientes.
La Argentina se encuentra en dos posiciones diferentes ante las dos
enfermedades clave para el comercio internacional: la BSE y la aftosa. Se
encuentra libre de BSE y es país fuera de riesgo de ocurrencia por su típico
sistema de engorde de bovinos a pasto, posicionándolo como un mercado
seguro de carnes vacunas. Por el otro, el status de país libre de aftosa con
vacunación complica las exportaciones, ya que no puede ingresar libremente a
los mercados desarrollados, ya sea porque estos países tienen políticas de 27 SAOC o programas de trazabilidad oficial para toda la ganadería en su conjunto.
141
“riesgo cero” o porque cuotifican sus mercados. Por lo tanto, la ventaja
competitiva de ser país libre de BSE se ve minimizada por las barreras
arancelarias y paraarancelarias de los países de mayor poder adquisitivo
(SAGPyA, 2003, 2004).
En resumen, las carnes en el mercado interno se siguen vendiendo con muy
bajo valor agregado y existen pocos emprendimientos privados y/o colectivos
que le den valor agregado ya sea por certificaciones de origen como de calidad.
El diseño tecnológico “media res” prima sobre el boxed beef, contribuyendo la
creación de deseconomías de tercer orden. La comercialización informal y la
articulación organizacional en torno a la evasión fiscal y sanitaria contribuye a un
escenario de altos costos de transacción y deseconomías de segundo orden.
Las exportaciones de carne vacuna no se ubican en nichos de mercados
controlados por la oferta local, sino en segmentos muy regulados por los
compradores o en productos commodities de menor valor. La oferta local, a
pesar de sus potencialidades, no logra imponer en el mercado externo el tipo de
producto (corte, presentación, calidad, etc.) ni el estándar sanitario;
complementariamente, las ventas externas se dirigen prioritariamente a
mercados competitivos de la Argentina y con severas restricciones.
5.2. Participantes del negocio de ganados y carnes.
Un análisis del negocio de ganados y carnes bovina debe comenzar con
determinar los principales agentes de la misma, sus relaciones y el impacto del
ambiente institucional, organizacional y tecnológico sobre el escenario comercial.
El mismo será analizado desde el abordaje del sistema de agronegocios
coasiano, que fuera explicado en el Capítulo 3. De esta forma, el sistema
142
agroindustrial puede ser analizado como un set de transacciones donde la
estructura de gobernancia que prevalece es un resultado óptimo del
alineamiento de transacciones particulares al sector y del ambiente institucional
(Zylbersztajn, 1996).
Dentro de la producción y comercialización de la carne vacuna existen los
siguientes agentes: los cabañeros y los proveedores de insumos, los
productores, los intermediarios, los servicios de transporte animal y de carne, los
organismos de control, los establecimientos frigoríficos, el matarife, el sector
distribuidor mayorista y minorista (retail), y los consumidores (ver Gráfico 5.2.1).
Gráfico 5.2.1. Descripción de la cadena de la carne vacuna argentina.
CabañasProducción
críaProduccióninvernada
FrigoríficosCiclo I y II
Abastecedores Retail
Frigoríf.ciclo
completo
Matarifes
CONSUMIDOR
Insumos
Recuperos (hueso, grasa, cuero)
T1 T4T3T2 T5 T7
Cría e invernada integrada
T6
LOGISTICA
Intermediarios Organismos de control del Estado
Fuente: elaboración propia.
En todas las transacciones intervienen organismos de control del estado como el
SENASA y la AFIP, y organismos, nacionales, provinciales y municipales de
control sanitario y fiscal (ONCCA, por ejemplo). En el caso de los organismos de
control sanitario, los mismos cumplen la función de evitar brotes de fiebre aftosa,
suministrar y administrar lo las vacunas y vacunaciones de aftosa, controlar la
143
vacunación de brucelosis para terneras de 4 a 10 meses de edad, controlar lo
referente a piensos de origen vegetal, el control de tránsito de animales, el
control de la importación y exportación de material genético, y el control de
propiedad de los animales (Otaño, op. cit.).
Ameri (entrevista personal, 2004) comenta que “los organismos de control fiscal
de jurisdicción nacional no tienen un fuerte control y difícilmente ‘cruzan’ la
información con los organismos de control sanitario. El control de los animales es
un tema muy complejo ya que hoy en día los organismos de control tienen una
estructura limitada y todo su potencial lo ponen primero en la exportación y
después en el consumo interno. Por lo tanto se genera un desfasaje [o doble
estándar] porque hay menor control y mayor liberalización para el mercado
interno”.
Según Bisang (op. cit.) en el interior del complejo productivo existe una
[reiterada] serie de tensiones sectoriales: invernadores vs. criadores por el precio
de la invernada; invernadores y frigoríficos por el precio, estacionalidad y calidad
de la hacienda terminada; frigoríficos exportadores y consumeros por los novillos
terminados, frigoríficos y curtiembre acerca del mercado de los cueros, etc.; que
cíclicamente reaparecen en el mercado e impiden la generación de sinergias
sustantivas a mediano plazo. Es similar a lo que menciona Ameri (entrevista
personal, 2004) como “desintegración”. El mercado por excelencia es el mercado
interno (85% de la producción), el cual no paga por calidad de producto, sino por
precio –de allí el alto grado de evasión impositiva, fiscal y sanitaria–.
144
5.2.1. Cabañeros.
Históricamente la Argentina ha contado con buenos planteles de madres, toros y
genética de renombre internacional. En general, estos agentes han aplicado
tecnología y desarrollo genético y existe un alto grado de competencia entre
ellos. Esto lleva a que desarrollen programas de mejora genética comparables
con países más desarrollados. Incluso utilizan genética proveniente de EE.UU.,
Australia, etc.
Sin embargo, al ser el primer eslabón de la cadena, muchas veces los cabañeros
no cuentan con la información necesaria para mejorar aspectos que la
industria, el supermercadismo o los consumidores requieren y se producen
desfasajes entre la genética ofrecida para producir carne y la demanda de carne
a nivel global.
5.2.2. Cría e invernada (producción de ganado vacuno).
En esta etapa se encuentran bien diferenciados dos sub-etapas: la cría y recría,
y la invernada. Los agentes se dividen en criadores, criadores y recriadores, e
invernadores. La razón fundamental se debe a los menores requerimientos de la
cría vacuna. En general el invernador busca terneros en las zonas de cría de
menor aptitud agroecológica –Cuenca del Salado: 45%; Córdoba y Santa Fe:
25%; NEA: 19%; Oeste de La Pampa y San Luis: 9%; NOA: 2% (Fuente:
SAGPyA, 2003)– llevándolos a campos de mejor calidad, generalmente ubicados
en el Oeste de la provincia de Buenos Aires. En general estos últimos tienen
como base el engorde a pasto, con suplementación estratégica ya sea en el
invierno o hacia el final del engorde.
145
El sector de la producción se encuentra atomizado y desintegrado (AACREA,
op. cit.), dando como resultado una gran desinformación en todo el sistema
producto del bajo enforcement. Ante este escenario, muchos invernadores de
novillos de exportación o que integran algún sistema coordinado en torno a la
certificación de origen y calidad –mayor especificidad de activos–, al incurrir en
altos costos de transacción para comprar terneros –producto del alto nivel de
incertidumbre institucional y organizacional–, se han integrado verticalmente
teniendo sus propios rodeos de cría.
En general, la comercialización de hacienda para faena sigue las siguientes vías:
mercados concentradores (Liniers, y otros), casas consignatarias y venta directa.
Todos son del tipo “mercado” donde los precios se pactan en función a los
precios de referencia, entre comprador y vendedor cuando es venta directa o a
casas consignatarias; o el productor envía los animales al mercado concentrador
y el precio que recibe depende de cómo esté la demanda en ese momento.
Cuando el productor vende directo o por medio de la casa consignataria, los
precios de venta de animales se pactan en función de los precios del Mercado
de Liniers.
En la venta directa a frigorífico, básicamente el productor cobra en función del
precio en el Mercado de Liniers, menos los gastos, el desbaste del animal y la
comisión del intermediario. Casaburi et al. (op. cit.) mencionan que desde el
punto de vista de la eficiencia técnica, este sistema es superior al sistema
“Mercado de Liniers” ya que cobra todos los kilos que abandonan el campo, pero
usar como referencia los precios de un mercado cada vez menos representativo
abre la posibilidad de otro tipo de ineficiencias en el sistema de formación de
precios.
146
Las casas consignatarias comercializan entre 25 y 30% del total de hacienda
para faena (Bisang, op. cit.), las cuales ofrecen dos servicios: por un lado es
garantía de cobranza para el productor, y por el otro ofrece cierto tipo de créditos
para sus clientes. Las casas consignatarias realizan “remates feria” donde se
concentran los oferentes y demandantes y los consignatarios ofician de
rematadores, cobrando una comisión que ronda el 3-4%. En este tipo de venta,
no se conoce el vendedor ni el comprador, y los criterios de selección y precio
están definidos por el nivel de precios en el mercado de referencia, el estado y
tipo de animal, y el grado de demanda de ciertos lotes. El productor solo
encuentra seguridad de cobro, pero no interviene en la negociación del precio al
cual se vende el animal. Esto es el tradicional “mercado spot”.
Casaburi et al. (op. cit.) mencionan que la disminución significativa de la
importancia de los mercados y remates feria es consecuencia de la caída en los
precios de la hacienda, los cambios en la condiciones de competencia y los
requerimientos impuestos por algunos compradores, como los frigoríficos de
exportación, que por razones comerciales deben garantizar las condiciones
sanitarias del rodeo. Esta disminución forzó a los consignatarios a redefinir su
estrategia y estructura comercial. Además, el papel de las casas consignatarias
se vio disminuido también a partir que los frigoríficos y los supermercados se
acercaron más a los productores, acentuando la venta directa.
Los supermercados se han acercado a la producción primaria (Otaño, op. cit.),
por un lado, para asegurarse origen, calidad y seguridad de entrega y por el otro,
porque las grandes cadenas de distribución se han “integrado”, ya sea
integrándose verticalmente y faenando y despostando en frigoríficos propios, o
contratando frigoríficos para que les hagan el servicio de faena y desposte (de
147
las Carreras, 2003). Esta práctica se realiza como una forma de eliminar
intermediarios, hacer un negocio más transparente y mejorar su
rentabilidad. En general estos supermercados desarrollan acuerdos
informales de mediano plazo, pagan algún tipo de sobreprecio y requieren
inversiones para la provisión en tiempo y forma de una calidad de animal
específica. Este tipo de diseño ronda en el 20% del total comercializado
localmente (Bisang, op. cit.). En algunos casos, los supermercados concentran
estas compras en los feed lots, debido a la seguridad de entrega que tienen este
tipo de producciones, pero representan solamente el 10% del total de compras
en el supermercado (Blasco, entrevista personal 2003).
Debido al tipo de animal que se produce los criadores e invernadores se dividen
en consumeros (mercado interno) y de exportación. En general, aquellos
productores que desean vender sus novillos para exportación deben tener una
habilitación nacional como “campo de exportación”, y aquellos frigoríficos que
proveen de carne a los mercados externos, deben abastecerse de estos
productores. A partir de las Resoluciones del SENASA 15/2003 y 391/2003 los
productores de novillos de exportación deben comprar sus terneros con el
certificado de origen y caravana, y mantener los registros individuales de los
animales. Como las resoluciones mencionadas son obligatorias para los
mercados de exportación, y la industria frigorífica destinada al mercado externo
obtiene mejores precios debido al tipo de cambio, en general el invernador con
novillos certificados para exportación recibe un sobreprecio que también se
transmite hacia los criadores con terneros caravaneados.
En general, los animales destinados a exportación son de conformación, tipo y
peso distintos, como así también son distintas las formas de crianza, engorde y
148
requerimientos. Si por un lado se observa que los animales de exportación
tienen mayores requerimientos en cuanto a trazabilidad, información, menos
informalidad, tipo de crianza y engorde, manejo, aplicaciones sanitarias,
restricciones fiscales, etc., y si a esto se suma que los animales destinados al
mercado interno tiene menores exigencias sanitarias, fiscales y de calidad, el
negocio de ganados y carnes se presenta como muy confuso y con altos grados
de informalidad, perjudicando al que opera en lo formal –que en este caso, es el
de exportación–. Por lo tanto, en muchos casos, los invernadores de exportación
conviven “mitad en blanco y mitad en negro”. Lo formal para la exportación
y lo informal para el mercado interno. De esta forma se agrava y se
profundiza el doble estándar.
5.2.3. La industria frigorífica.
Una vez en planta la hacienda puede ser faenada en distintos establecimientos
denominados “Ciclo I”, en donde puede realizarse a posteriori el despiece de la
media res en cuartos o cortes; o a su vez se puede trasladar la media res a
establecimientos denominados “Ciclo II” (Casaburi, et al., op. cit.; Otaño, op. cit.);
o directamente a los puntos de ventas como carnicerías o supermercados. La
industria frigorífica tiene una facturación anual del orden de los 5.600
millones de pesos, representando entre un 17 y un 20 % del valor bruto de
producción industrial y alrededor de un 5-7% del valor bruto de producción total
del país (Bisang, op. cit.).
La capacidad instalada de faena de la industria frigorífica se estima superior a
los 20 millones de cabezas anuales. Sin embargo, la faena media de los
últimos 10 años no ha superado los 13 millones, con lo cual se observa un alto
149
grado de capacidad ociosa (35%). Esta capacidad ociosa se debe en parte a la
baja tasa de extracción del rodeo argentino y en parte a la veda de los productos
cárnicos nacionales a los principales países consumidores por causa de la fiebre
aftosa.
Según el proceso productivo que realizan los establecimientos frigoríficos se los
agrupa en las siguientes categorías (Otaño, op. cit.; Bisang, op. cit.):
§ Frigoríficos de Ciclo Completo: son aquellos que realizan la matanza y
el desposte de la carne; algunos están en condiciones para completar
el proceso de industrialización de la carne, elaborando carnes cocidas
y preparados con base cárnica;
§ Frigoríficos de Ciclo I: desarrollan únicamente el proceso de faena y en
general, destinan su producción al mercado local;
§ Frigoríficos de Ciclo II: no realizan procesos de faena sólo efectúan la
preparación de la carne que ha sido faenada en otras plantas.
Por medio del destino comercial de la faena y fundamentalmente el nivel de
exigencia sanitaria y de tránsito de la mercadería sea por todo el territorio
(federal), solo en la provincia (provincial) o circunscrito en el municipio
(municipal), las plantas faenadoras se clasifican en (Santágelo, 2000; Otaño, op.
cit.; Bisang, op. cit.):
§ Frigoríficos Exportadores o Frigoríficos de Clase A: son aquellos
especialmente aprobados por la Unión Europea y EE.UU. Tienen un
alto nivel higiénico-sanitario, que se extiende al consumo interno
cuando participan de este mercado. Poseen cámaras frías para
abastecer también al mercado interno con productos refrigerados. Las
empresas exportadoras son las que están sujetas a los mayores
150
controles y costos sanitarios. Se puede estimar que el 30% de la faena
se rige por estas pautas.
§ Frigoríficos de Consumo o Frigorífico Clase B: Tienen control sanitario
de SENASA, pudiendo realizar tráfico federal e internacional. Sin
embargo, el nivel higiénico-sanitario es menos exigente que en el caso
anterior; y por esta razón cuando exportan lo hacen hacia mercados
menos exigentes en términos sanitarios como por ejemplo Cercano
Oriente, África y algunos destinos Sudamericanos. Su dotación de frío
no es suficiente para distribuir la carne con enfriamiento previo.
Pueden ser Ciclo I o Ciclo II. Se estima que cubren alrededor del 50%
de la faena.
§ Frigoríficos C: Son habilitados a nivel provincial y como tales no
pueden exceder su radio de acción a nivel nacional. De menor tamaño
y complejidad, por lo general tienen severos problemas sanitarios
siendo la tipificación y la cadena de frío las mayores deficiencias.
§ Mataderos Rurales: Son aquellos que antiguamente estaban en manos
de los municipios y que en la actualidad han ido pasando a manos
privadas. Faenan en ellos los matarifes carniceros, para el exclusivo
abastecimiento de sus propios locales. Estos establecimientos tienen
control bromatológico municipal, porque la carne no puede salir del
municipio en que está ubicado el matadero. Junto con la categoría
previa cubre el 20% de la faena y destinan su producción básicamente
al abastecimiento de la periferia de las grandes ciudades, a las
pequeñas ciudades y a las comunidades rurales.
151
El cuadro se completa con la presencia de una modalidad denominada “servicio
de faena” realizada por terceras empresas o por consignatarios directos28 que
reciben ganado de los productores para su faena y posterior venta por cuenta y
orden del remitente. En esta modalidad se denominan “usuarios de faena” a las
personas físicas o jurídicas que faenan hacienda propia en establecimientos
faenadores de terceros, quienes le prestan el servicio de faena. Para poder
desarrollar su actividad, los usuarios deben contar con la matrícula que otorga el
ONCCA.
Este tipo de modalidad comúnmente es llamada “a façon” y como pago de la
actividad de faena, los frigoríficos se quedan con los subproductos primarios o
“recuperos” (cueros, sangre vísceras, etc.). La faena puede ir por cuenta y orden
de un matarife o también de productores o grupos de productores que desarrolla
algún tipo de coordinación vertical. Esto se ha incrementado en los últimos años
con la puesta en marcha de las resoluciones que posibilitan a productores y
asociaciones de razas cárnicas a exportar a Europa dentro de la cuota Hilton. La
modalidad logra aprovechar la capacidad ociosa de las plantas, resultando una
salida para los frigoríficos para mantener las estructuras y costos fijos.
La operatoria tradicional de los matarifes consiste en:
§ comprar hacienda en pie, ya sea mediante compra directa en el campo
o a través de comisionistas, mercados concentradores o remates-feria;
§ faenar hacienda en frigorífico, abonando el servicio de faena (es
habitual en el sector que el usuario abone este servicio con los
28 Los consignatarios directos son personas o entidades que reciben ganado directamente de los productores para su faena y posterior venta de las carnes y subproductos resultantes por cuenta y orden del remitente.
152
subproductos, pudiendo el faenador pagar o no una diferencia en
función de los precios de mercado, que se denomina recupero);
§ vender las medias reses resultantes en forma directa a comercios
mayoristas o minoristas.
Se denomina “matarife encubierto” a aquellas personas que realizan faena de
hacienda propia a nombre del establecimiento en donde faenan sus animales o a
través de otras matrículas que operan en el mismo, las que generalmente se
conocen como “fantasmas” debido a que están constituidas por personas
insolventes o indigentes. Los abastecedores son aquellos intermediarios que
adquieren carne, productos o subproductos de origen bovino para el
abastecimiento del comercio minorista, establecimientos industriales,
restaurantes, instituciones públicas y entidades privadas. Para desarrollar su
actividad este operador debe contar con la matrícula otorgada por el ONCCA
(Fuente: MECON).
Los “abastecedores encubiertos” son aquellos operadores que actúan como
abastecedores sin contar con la matrícula habilitante, por lo que utilizan
generalmente documentación correspondiente al establecimiento faenador29. Los
matarifes se concentran fundamentalmente en la actividad minorista como
matarifes carniceros o con cadenas de carnicerías. Los abastecedores, que
distribuyen las medias reses desde los frigoríficos a las carnicerías, son los que
concentran la mayor proporción del comercio mayorista.
29 De acuerdo a los expertos del sector, actúan unos 700 matarifes o usuarios que, sin contar con plantas propias, adquieren hacienda y la faenan en frigoríficos disponibles.
153
Ameri (entrevista personal, 2004) menciona que “al controlarse menos, los
frigoríficos se exigen menos –desde el punto de vista estructural, desde el punto
de vista de sistema–, y por lo tanto los frigoríficos de consumo interno tienen un
menor costo y la carne es más barata, menores costos aún tienen los frigoríficos
habilitados a nivel provincial, y mucho menores a nivel municipal. La mayoría de
los frigoríficos hacen exportación y consumo interno, y tienen una tremenda
desventaja competitiva con aquellos frigoríficos que se dedican 100% al
consumo interno, ya que estos últimos tienen menores exigencias desde el punto
de vista sanitario, fiscal y de inversiones en activos específicos”.
En Argentina existen 337 establecimientos habilitados para faena bovina,
implicando una faena media por planta de 37 mil animales/año (Silva, op. cit.).
En la actualidad los establecimientos habilitados por el SENASA (Tránsito
Federal) abarcan alrededor del 82% de la faena registrada del país. El resto de
la faena se realiza en mataderos autorizados por gobiernos provinciales
(Tránsito Provincial) o municipales.
Sobre un total faenado de 12,5 millones de cabezas, las diez plantas más
grandes cubren poco más de 22% (2 millones animales/año; 6.900
animales/día), las 50 primeras explican el 61%, mientras que las 280 plantas
restantes cubren poco menos del 40% de la faena. En otros términos, existe una
decena de empresas relevantes que faenan más de 200 mil cabezas año y en el
otro extremo más de dos centenares de plantas consideradas pequeñas cuyas
faenas no superan las 80 mil cabezas por año. Utilizando el CR4 (cociente de
concentración de las primeras cuatro empresas del mercado) se observa que la
industria frigorífica argentina no está concentrada, ya que el mismo es de 9%. El
CR4 para EEUU es 80% (Barkena et al, 2001) y para Australia aproximadamente
154
29%30. En el siguiente Gráfico 5.2.2 se puede ver el nivel de concentración de la
industria frigorífica para diversos países (la Argentina tiene el menor nivel).
Gráfico 5.2.2. Nivel de concentración de la industria frigorífica en distintos
países.
Fuente: SAGPyA (2003).
A pesar del gran número de plantas registradas, cada uno de los segmentos de
mercado tiene algunos liderazgos. Considerando el total de las faenas bobinas
mensuales por planta, los datos de la Tabla 5.2.1 indican que poco más de un
treintena de plantas controla el 70% de la faena.
Tabla 5.2.1. Concentración de la faena. Años 1998-2000.
Fuente: ONCCA (2001).
Sin embargo, existe una mayor concentración si se consideran los circuitos
específicos: una veintena de empresas explica el grueso de la articulación de la
actividad con el exterior (desde la cuota Hilton a los termoprocesados), mientras
30 La experiencia de los EE.UU, revela que la concentración de la industria no implicó una disminución de los precios pagados al productor o un manejo oligopsónico de la demanda por animales para faena. Muy por el contrario, la disminución de los costos medios de transformación permitió una mejora en los precios pagados a los productores.
155
que dos centenas de firmas están acotadas al circuito del mercado interno. Ellos
son los responsables de alrededor del 30% de la faena (Bisang, op. cit.). Las
ventas internas se encuentran mucho más atomizadas. Las 10 empresas más
grandes, explican alrededor del 20% del mercado total.
Por lo tanto existen dos grupos, de acuerdo con el destino final de las ventas:
mientras que las exportaciones se concentran en un número acotado de firmas,
el grueso se destina al mercado local con ofertas atomizadas. La presencia de
capitales externos queda acotada al primero de los segmentos –aunque con muy
escasa participación–, mientras que las firmas de capital local dominan casi
exclusivamente el mercado doméstico.
La gran cantidad de plantas frigoríficas y su dispersión en el territorio nacional,
hacen difícil su control, y consecuentemente se agrava el problema del doble
estándar sanitario y fiscal. En la actualidad la mayoría de las empresas se
encuentran en convocatoria de acreedores o en quiebra, muchas de ellas bajo
administración judicial. El riesgo financiero y comercial de esta etapa se
transmite hacia atrás, por los incumplimientos de pago hacia los productores de
ganado (Silva, op. cit.), agravando los problemas de incertidumbre
organizacional.
Cabe destacar lo que comenta Ameri (entrevista personal, 2004): “los
frigoríficos no programan las compras, como cualquier otra industria donde
anticipan las compras con seis meses o un año de anticipación. La industria
frigorífica sale a comprar hoy para faenar mañana. Es un negocio del momento,
muy raramente planificado, sobre todo para el consumo interno. Lo importante es
el número, cantidad ‘necesito tanta cantidad que voy a vender este mes’, y hay
156
que ver que le pide fulano, mengano, etc. Es un negocio muy escurridizo 31, muy
del momento, cortoplacista... Los frigoríficos son todos PyMES: el frigorífico más
grande es Swift y tiene 1.500 empleados... La mayoría son de 100, 150, 200
personas, y por lo tanto son PyMES, no es una gran industria”.
Según Casaburi et al. (op. cit.) “la segmentación entre los mercados interno y
externo explica el distinto tratamiento de la faena y despostado. En el caso del
mercado interno la res es transportada desde los frigoríficos consumeros hacia
los supermercados o carnicerías, pero en los frigoríficos de exportación se lleva
a cabo un proceso de industrialización de la media res: se la desposta, y los
cortes son envasados en la misma planta, donde también se pueden obtener un
mejor uso de los desperdicios (huesos, grasas y cartílagos). La distribución en
medias reses requiere la recolección de los desperdicios desde estos puntos de
venta (para su posterior utilización o descarte) y genera un costo adicional” (ver
Tabla 5.2.2).
Tabla 5.2.2. Costos de despostado de medias reses según modalidad
operativa (por Kg. de res)32.
Fuente: AIAC (op. cit.).
31 El Dr. Carlos Ameri se refiere a la frase “negocio muy escurridizo” a un negocio donde predomina el oportunismo, la información asimétrica y la incertidumbre. 32 Aunque no existen datos actuales, se podría estimar que estos costos son hasta 2 veces más que los costos de 1996 de la AIAC.
157
El sistema de comercialización media res con hueso abarca el 70% del total
que se comercializa en el mercado interno. Modernizar el consumo de carnes
implicaría desterrar la media res y reemplazarla por el comercio de trozos
presentados de diferentes formas, cortes anatómicos envasados al vacío,
empaques adecuados, etiquetas que reflejen el origen y alimentación de los
animales, y cadenas de frío eficientes para servir al consumidor (Ordóñez, 1998;
2002a). Esto comúnmente se lo denomina “boxed beef”.
Continuando con este concepto, Bisang (op. cit.) comenta que una incorrecta
especialización que “trunca” el proceso industrial es la media res, y la industria
no avanza hacia el despostado interno en la planta frigorífica y el expendio de
cortes terminados o manufacturados bajo estándares comunes y con mayores
procesos. Ello afecta el rescate de subproductos internos con escalas necesarias
para su industrialización o articulación con otras cadenas, aumentando los
costos.
Según Ordóñez (1998) el sistema de comercialización de carne media res
imposibilita el agregado de valor al producto, ya que no posibilita la
individualización de los cortes ni realizar acciones de marketing33. La
modernización del consumo y comercialización de carnes –tradicional: campo al
matarife-frigorífico, media res a carnicería; versus moderna: campo al frigorífico-
despostado-envasado, de ahí al supermercado– significa una mejora en la
asignación de recursos del sector y una más eficiente utilización de los factores
33 Ordóñez centra parte relevante del problema en la cadena cárnica en la estas imperfecciones en el sistema de normatización, proponiendo el reemplazo de la media res por el boxed beef. Sostiene que ello permitiría no sólo eliminar una serie de externalidades estimadas en unos 1000 millones de dólares, sino también reducir la evasión impositiva. En este sentido, la AIAC (op. cit.) afirma que la media res facilita la evasión impositiva, previsional, sanitaria y ambiental. El diseño superior (boxed beef) no puede ser implementado masivamente en virtud de lobbies y el negocio articulado en la media res, tornando a esta realidad irremediable (Williamson, 1996).
158
que posee el país (AIAC, op. cit.). Empresas argentinas que tratan de eficientizar
y “descomoditizar” la carne –Carne Angus Certificada, Hereford, Las Lilas,
PRINEX y EXAL, Quickfood, Swift, y cadenas de supermercado– utilizan el
boxed beef como forma de distribución de carne y posicionamiento, destinando
estos cortes principalmente al sector supermercados.
En cuanto al sistema de tipificación y clasificación, se entiende por tipificación
a la determinación de los diferentes tipos de reses. En Argentina, se toman en
cuenta dos factores determinantes: 1- la conformación y 2- la terminación. La
conformación se refiere a la proporción de músculo y hueso en los cortes más
valiosos, y la terminación es la proporción de grasa respecto de la carne. Ésta
última es un método de evaluación visual y subjetivo, que agrupa las medias
reses por sexo, peso, edad; y luego cada categoría por conformación y
terminación. Se mantiene vigente su obligatoriedad y es realizada por agentes
idóneos en las plantas frigoríficas –las normas de tipificación vigentes fueron
elaboradas por la Junta Nacional de Carnes en los años 1961 y 1963 para
estimular la producción de animales de mayor calidad–.
El sistema de tipificación actual es obsoleto si se lo compara con el utilizado en
los países más competitivos en la producción y comercialización de carne
vacuna. También se clasifican las reses según sean de novillo, vaquillona,
vacas, etc. La tipificación para el mercado externo es un poco más estricta,
debiendo los agentes certificar también edad –en base a la dentición del animal–
, origen, y procesos industriales. Sin embargo, no existe reglamentación alguna
que tipifique la calidad de carne por medio métodos científicos cuali y
cuantitativos.
159
Chile y la UE –principales países compradores de carne vacuna argentina–
tienen un alto nivel de exigencia en cuanto a la tipificación de los animales. Sin
embargo, el consumo interno no tiene demasiadas tipificaciones. Por lo tanto,
esta heterogeneidad atenta en contra del negocio, “y uno no sabe que es lo que
tiene que producir” (Ameri, entrevista personal 2004). Por ejemplo, un frigorífico
no puede producir solo carne con destino a la UE porque tiene que ir
satisfaciendo distintas demandas y cada una de estas demandas es distinta. No
es lo mismo la demanda que tiene el consumo interno que la que tiene la UE o
los mercados asiáticos o los EE.UU. Todo esto lleva a mucha inestabilidad e
incertidumbre y es por ello que muchos frigoríficos son empresas inestables,
están constantemente cambiando firmas, tienen quiebras, etc. a pesar de ser
una industria necesaria porque los argentinos somos consumidores de carne y
exportadores.
En el caso de transporte de carne y subproductos (logística), el universo del país
es muy variado. Los frigoríficos tienen por lo general camiones adecuados para
preservar la cadena de frío de los productos, y containers frigoríficos para la
exportación. Los matarifes-abastecedores y carniceros-abastecedores en la
mayoría de los casos no disponen de transporte acondicionado para mantener la
cadena de frío de la carne y subproductos (Silva, 2002). Como condición
general, la mayoría de los frigoríficos transportan las medias reses en camiones
más o menos refrigerados, que luego de arribados a las carnicerías y/o
supermercados, son descargados “a hombro” por un operario, muchas veces sin
respetar la cadena de frío.
160
5.2.4. La distribución.
Los distintos canales de comercialización a nivel minorista (retail) son:
carnicerías tradicionales, carnicerías integradas (desde el campo al mostrador),
autoservicios, supermercados, hipermercados, comidas pre-elaboradas. Otras
formas de venta de carnes más “a medida” son: casas de comidas, fast foods,
restaurantes y hoteles, servicios de catering.
Las carnicerías tradicionales y autoservicios continúan siendo los
principales canales de venta de carne vacuna. Alrededor del 60% del total de
carne vendida se realiza a través de esta vía, ya que el consumidor argentino
prefiere comprar la carne cortada a la vista (Casaburi et al., op. cit.). Las
carnicerías se trata del segmento de distribución final más atomizado y
heterogéneo de la cadena de abastecimiento. Diversas estimaciones indican la
existencia de alrededor 23.000 carnicerías en todo el país (Bisang, op. cit.).
Centrada la actividad en la habilidad del carnicero o despachante en el corte a
pedido, los mayores problemas se ubican en los controles sobre las cadenas de
frío y la perecibilidad del producto. Otro de los graves problemas es el grado de
comercialización informal y sin controles fiscales ni sanitarios.
Existe un subsegmento de carnicerías denominadas “carnicerías integradas”
donde el abastecimiento proviene de cría o engordes propios (Bisang, op. cit.).
Por un lado, este tipo de distribución ofrece un mayor control de los márgenes
internos, pero además posibilita el agregado de valor a partir del prestigio de la
carnicería en un barrio en particular. Se crea una diferenciación de la carne a
través de la marca y del origen. Además les abre las puertas al abastecimiento a
algunas cadenas de casas de comida y/o restaurantes, especialmente en lo que
161
hace a cortes específicos de alto precio. En otro orden, aparecen como
respuestas naturales a los desequilibrios del mercado en lo referido a la división
interna de actividades del sistema.
El crecimiento de los supermercados e hipermercados ha sido constante a
partir de fines de los años ‘80 34 (23% y 28% respectivamente), sobre todo en las
grandes ciudades. Según CICCRA (2004) la facturación de carne de los mismos
en general no supera el 13% del total de las ventas (ver Gráfico 5.2.3), con la
excepción de una sola empresa que excede el 20% –Coto–, considerando a la
carne como un producto “gancho” para que el consumidor compre otros
productos. El total facturado en carne por parte de los supermercados es de
2.000 millones de pesos.
Gráfico 5.2.3. Carne vendida dentro de un supermercado sobre la
facturación total.
7,6%
12,3%
11,5%
6%
8%
10%
12%
14%
may/dic'96
97 98 99 00 01 02 10 m .'03
VENTAS DE CARNES * EN SUPERMERCADOSPeríodo 1996 - 2003
Participación en las ventas totales
Fuente: CICCRA (2004).
34 Según Briz et al. (2002) los hiper y supermercados constituyen una forma rápida de penetrar en los mercados internacionales, por medio de la identificación del origen de la carne o utilizando la etiqueta del distribuidor.
162
La modalidad de los supermercados, a diferencia de las carnicerías, es la
preparación de los cortes en bandejas cubiertas con polietileno lo que
asegura al consumidor mayores condiciones organolépticas (Otaño, op. cit.).
Además, hay firmas supermercadistas que tienen sus propias plantas
faenadoras lo que les brinda un mayor control del negocio hacia delante y hacia
atrás en la cadena y también elementos claves como la seguridad en la cadena
de frío, calidad continua, mejor distribución de los cortes por zona de consumo,
venta de cortes con marca propia y diferente presentación, etc.
La comercialización tradicional de carne en el mercado interno, basada en el
traslado de la media res desde el frigorífico y transportada hacia cada boca de
expendio en camiones refrigerados, ha sufrido pocos cambios en los últimos
años. Esta modalidad a principios de los años noventa representaba el 95% y el
resto se basaba en la distribución de cortes (AIAC, op. cit.), mientras que
actualmente la relación es 70/30 (Otaño, op. cit.).
Otaño (op. cit.) afirma que en el mercado de la media res las categorías más
utilizadas son vaquillona, ternero y novillito colocadas directamente en el local de
expendio para su desposte –esta la modalidad utilizada por los frigoríficos
consumeros–. El mercado de cortes parte desde la media res sin Rump and Loin
(lomo, cuadril y bife angosto, los cuales se destinan a la UE), set de cortes del
cuarto trasero de mayor valor, hasta un corte particular como nalga o bola de
lomo, etc. y de esta forma logran incrementar los beneficios obtenidos en los
mercados de alto valor. Preferentemente esta es la modalidad de los frigoríficos
exportadores cuyas estructuras de integración consisten en, por ejemplo: cuarto
delantero a EE.UU. o kosher a Israel; R&L Hilton a UE; cortes de la rueda a
163
Chile; tapa de cuadril a Brasil; y peceto, colita y asado (más vacío y matambre)
al mercado interno.
Los supermercados optaron en comercializar los cortes con marca del
establecimiento logrando reputación de la carne en función de la reputación del
supermercado, y la implementación de diseños de certificación de origen y
calidad. Tal es el caso de Disco que presenta la carne diferenciada en
“extensiva” –animales criados a pasto– e “intensiva” –animales en régimen de
feedlot–, que garantizan una uniformidad del producto en su presentación,
además de higiene y preparación. También comenzaron a ofrecer sus propias
marcas con cierto grado de diferenciación (Carrefour), o comercializan marcas
muy conocidas por su calidad (Las Lilas35, Carnes Hereford –en supermercados
Norte– y Carnes Angus –en supermercados Jumbo–) lo que pesa a la hora de
comprar en el consumidor. En este tipo de diseños el sobreprecio que se obtiene
depende de la ubicación de la sucursal, pero rondan entre el 10 y el 30% para
carnes certificadas, comparado con idénticos cortes sin certificar. En otro orden,
los cortes de animales grandes (novillo) tienen menores valores que los cortes
del de animal chico (novillito y vaquillonas/terneras), entre un 10% y 20%.
Para los restaurantes se requiere desarrollar asociaciones estratégicas entre los
frigoríficos y los puntos de venta. Dentro de los casos más conocidos se
destacan aquellos claramente identificados con el producto (Las Lilas, Hereford,
Angus), o cuando la provisión de carne está garantizada por un frigorífico, como
el caso de “Espeto” (restaurant) y “Quickfood” (frigorífico). En la actualidad,
aproximadamente el 7% de las ventas de carnes se realiza a través de
35 Las Lilas fue la primera marca de carnes frescas en la Argentina con ua tecnología de packaging muy novedosa para comienzos de los años ’90 (Casaburi et al., op. cit.) y un fuerte desarrollo de producto.
164
restaurantes (Casaburi et al., op. cit.). Si bien este porcentaje se ha mantenido
constante durante los últimos años, el desarrollo de estas formas de
comercialización ha favorecido a los frigoríficos exportadores por sobre los
consumeros.
5.2.5. El consumo interno.
Debido a que el 85% de la producción de carne vacuna argentina se destina al
mercado doméstico, el último eslabón de la cadena que se va a analizar es el
consumidor argentino. Según de las Carreras (op. cit.), el consumo local de
carne vacuna disminuyó (ver Gráfico 5.4.2) desde mediados de siglo pasado y
más fuerte en los últimos años debido a:
§ la irrupción y aumento del consumo de la carne de ave (ver Gráfico
5.2.5) –ofrecidas a precios cada vez más baratos y más bajos que la
carne vacuna–,
§ las diversas campañas de médicos aludiendo los supuestos perjuicios
del consumo de carne vacuna en el consumidor – mayor colesterol,
cáncer de colon o próstata, ácido úrico, etc.– y los beneficios de la
carne de pollo o las fibras provenientes de frutas y hortalizas,
§ el culto por la silueta en particular las mujeres,
§ en las capas de mayor poder adquisitivo habría ocurrido una tendencia
marcada y tal vez irreversible a la diversificación de la dieta,
§ una mayor oferta de carne porcina de mejor calidad, de composición
más magra y precios similares a los de la carne vacuna, y
§ la crisis socioeconómica de la Argentina en el año 2001 y post-
devaluación.
165
Gráfico 5.2.4. Evolución del consumo de carne vacuna en la Argentina.
Fuente: SAGPyA (2003).
Gráfico 5.2.5. Consumo de carne vacuna, aviar y porcina en Argentina
(1993-2003).
0.00
20.00
40.00
60.00
80.00
100.00
120.00
1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003
Kg.
/Hab
./Año
Vacuna Porcina Aviar Total
Fuente: elaboración propia en base a SAGPyA (2004).
Según la encuesta de consumo realizada por Silva (op. cit.), en la Argentina los
consumidores buscan calidad y precio al momento de comprar carne (79%),
siendo el aspecto lo que primero visualizan al elegir (68%) y luego el color (21%).
En relación a las preferencias, se encuentran primeras en la lista la higiene y la
terneza (40%), seguidas por sabor (11%) e información sobre los animales (9%).
Concuerda con los estudios de mercado realizados en los Estados Unidos,
166
donde el 69% de los encuestados en una prueba a ciegas señalaron preferencia
por bifes tiernos (Lusk, 2001).
Silva (op. cit.) menciona que esta marcada preferencia por la terneza, ha llevado
a los minoristas argentinos a demandar animales más jóvenes, terminados en
sistemas de feed lot. Ello fue corroborado por un premium price estadísticamente
significativo, para carne de ternera, de 17%. Por otra parte, el rechazo a los
cortes envasados al vacío alcanzó 60% entre los encuestados, siendo la causa
más frecuente la posibilidad de no ser fresca (61%) 36. El aspecto conspiró contra
su aceptación, aún en los sectores de mayor poder adquisitivo.
Según Viola y Moré (2002), dentro de las señales utilizadas por los
consumidores argentinos para seleccionar la carne, las mencionadas más
frecuentemente son las aspectuales directas (color de la carne, color de la grasa,
cantidad de grasa y distribución, tipo de corte, tipo de fragmentación, exudados,
precio, fibrosidad, envasado y presentación), las aspectuales indirectas (tamaño
de la pieza que refiere a tipo de animal) y la información (remite al origen del
animal y tipo de alimentación). Estas señales y las referidas al tipo de corte
según la cocción que puede tener son del tipo “señales intrínsecas”.
Los mismos autores mencionan que las “señales extrínsecas”, en cambio, están
constituidas por observaciones del consumidor en el entorno del producto: lugar
de compra, servicios de asistencia e información disponible (que refiera a
recetas, promociones, manipulación cortes nuevos, marcas, raza, relación
precio/calidad, etc.). Dentro de las señales extrínsecas el lugar de compra tiene
36 Los cortes envasados al vacío toman un color oscuro producto del medio reductor por la falta de oxígeno, pero una vez abierto y aireado, se vuelve más claro.
167
relevancia doble: por un lado, aún siendo extrínseca forma parte táctica del
proceso de selección y, por otro, hace evidente el tipo de orientación estratégica
que domina en el consumidor.
Finalmente, el consumo de carnes es menor en un hogar con jefe desocupado o
inactivo, y los hogares con jefe varón tuvieron una mayor proporción del gasto en
compras de carnes vacuna (Silva, op. cit.). Empíricamente los hombres
manifestaron una mayor preferencia por el consumo de carnes que las mujeres
(72% vs. 42%) y la carne vacuna es un bien superior, que aumenta más que
proporcionalmente al aumentar el ingreso per capita.
A medida que aumentó el número de miembros menores de 14 años dentro del
hogar, aumentó la participación del gasto en carnes dentro del gasto de
consumo total del hogar. Lo antedicho estaría indicando una estructura en el
consumo de carnes en función de la composición de la familia y número de
miembros, del ingreso y del género del jefe de hogar, lo que debiera ser tenido
en cuenta al momento de diseñar programas de diferenciación (Silva, op. cit.).
5.3. Comercio externo de carne vacuna.
A pesar que debería ser estudiado en el análisis de la cadena de carne vacuna
en el subcapítulo anterior, el comercio externo argentino de este producto
merece una mayor extensión en su descripción, no solo en lo que respecta a las
necesidades de los consumidores globales, sino también a que el comercio
internacional de carnes se encuentra sujeto a diversos condicionantes, tales
como:
§ el fuerte proteccionismo ejercido por la UE, Corea, Japón y los EE.UU.,
168
§ los cambios de hábitos de los consumidores,
§ las crisis sanitarias,
§ el doble circuito aftósico y no aftósico, y
§ las nuevas y mayores exigencias higiénica sanitarias, incluida la
trazabilidad.
Todo ello juega en contra de aquellos países productores y exportadores de
carnes como la Argentina, que no han podido responder a la demanda de carne
de países de alto poder adquisitivo, dispuestos a reconocer las características
que hacen de nuestra carne un “speciality” (Sabsay, 2004).
Actualmente el consumidor de los países más desarrollados –UE, Japón y
EE.UU.– ha cambiado sus hábitos de consumo, en detrimento de la carne
vacuna, debido a las crisis sanitarias de los últimos años37, y a la mala publicidad
que ha tenido esta carne por el colesterol (ver Gráfico 5.3.1).
Gráfico 5.3.1. Consumo de carne vacuna, porcina y aviar (1980-2000) en
EE.UU. (en libras). Nota: Poultry: carne aviar; Beef: vacuna; Pork: porcina.
(*) Proyectado. Fuente: USDA.
37 El caso de BSE en EE.UU. en el año 2003 produjo un cierre de las exportaciones cárnicas norteamericanas a los principales países importadores de carne. Sin embargo, el pollo también sufre una crisis: la de la Influeza Aviar la cual en Asia ha producido severos daños a consumidores, e incluso muertes.
169
A nivel mundial, a medida que aumentan los ingresos, el consumidor prefiere
gastar una mayor parte de su presupuesto para alimentos en proteínas de origen
animal, por lo que el consumo de carne y productos lácteos tiende a crecer con
mayor rapidez que el de los cultivos alimentarios. En los países en desarrollo la
demanda de carne ha crecido rápidamente a lo largo de los veinte últimos años,
a una tasa del 5,6% anual (AACREA, 2003). Los países que habían registrado
los mayores aumentos en el pasado, como Brasil y China, han alcanzado ahora
niveles mayores de consumo y por tanto tienen menos margen para futuros
aumentos.
Sin embargo, en la actualidad el consumidor de países desarrollados muestra
una mayor preferencia por los productos preparados, las comidas fuera del
hogar y una dieta saludable (Casaburi et al., op. cit.). En este sentido, como se
utiliza menos carne bovina que de aves en los productos preparados, y su
consumo no se asocia positivamente al concepto de dieta saludable, se produjo
una retracción de la demanda de carne vacuna y un aumento de otras carnes o
fibras de vegetales y frutas (ver Tabla 5.3.1).
Tabla 5.3.1. Participación porcentual en el consumo de todas las carnes.
Carnes 1975 1995 2000 2003 Vacuna 29% 27% 25% 24% Porcina 36% 40% 40% 43% Ovina 6% 5% 4% 3% Aviar 16% 26% 29% 29% Otras 3% 2% 2% 1%
Fuente: elaboración propia en base a USDA.
En la Tabla 5.3.2 se pueden ver las estadísticas mundiales más importantes en
1990, 2002 y 2004 en el comercio mundial de carne vacuna. El aumento del
comercio mundial de carne vacuna se debe a una mayor demanda a nivel global
170
y el aumento de la participación de Brasil como un importante player
internacional (1,3 millones de toneladas).
Tabla 5.3.2. Producción, importación, exportación y consumo total mundial
de carne vacuna (en miles de Tn. equivalente res con hueso).
1990 2002 2003 Producción 51.575 49.067 51.120 Importación 4.200 5.228 4.480 Exportación 4.900 5.996 5.880 Consumo total 48.675 49.067 48.835
Fuente: elaboración propia en base a SAGPyA (2004).
Actualmente Estados Unidos es el mayor productor, consumidor e importador de
carne del mundo, además es el tercer exportador mundial de carne vacuna luego
de Brasil y Australia. Estados Unidos, Japón, Rusia, Unión Europea y México
son respectivamente los países que más toneladas importan, concentrando más
del 70% del volumen negociado (ver Tabla 5.3.3).
Tabla 5.3.3. Principales regiones importadoras de Carne Vacuna (año 2000 y
2003).
2000 2003 Volumen (en
miles de tn. res c/hueso)
Participación
Volumen (en miles de
tn. res c/hueso)
Participación
América del Norte
2.050 47,6% 2.007 40,3%
SE Asiático 1.558 36,2% 1.472 29,5% Rusia 351 8,2% 590 11,8% UE 348 8,1% 550 11,0% Total 4.307 93,5% 4.983 92,7%
Fuente: USDA.
América del Norte y Oceanía siguen siendo las principales regiones
exportadoras de carne vacuna (ver Tabla 5.3.4). América del Sur está teniendo
171
una importancia relevante debido al impulso de la industria brasileña en la
colocación de carnes frescas de provenientes de ese país en distintos mercados
internacionales.
Tabla 5.3.4. Principales regiones exportadoras de carne vacuna (años 2000
y 2003).
2000 2003 Volumen
(en miles de tn. res
c/hueso)
Participación
Volumen (en miles de tn. res
c/hueso)
Participación
América del Norte 1.728 29,9% 1.528 23,8% Oceanía 1.749 30,2% 1.839 28,6% América del Sur 1.243 21,5% 1.873 29,1% Total mundo 4.720 81,6% 6.429 81,5%
Fuente: elaboración propia en base a SAGPyA (2004).
Desde 1995, la Argentina descendió del quinto al octavo lugar como exportador
de carnes vacuna. La causa de esta disminución de la participación argentina es
la falta de competitividad, debido a el alto grado de incertidumbre, el doble
estándar, la evasión, la fiebre aftosa, la gran atomización de la industria y la
producción, la falta de políticas activas, el poco nivel de las empresas
exportadoras, y las restricciones al comercio de los países desarrollados, ya sea
a través de aranceles y cuotas, o por la imposición de barreras sanitarias.
Sin embargo, las carnes argentinas tienen reputación en los mercados externos.
Los consumidores europeos se encuentran dispuestos a comprar carne
argentina debido a su palatabilidad, terneza y jugosidad; y sobre todo están
predispuestos a pagar sobreprecios por carnes de origen y calidad garantizada.
De las Carreras (op. cit.) menciona que donde son conocidas, las carnes
argentinas gozan de la preferencia de los consumidores. Paul Bocuse, el famoso
172
cocinero francés, dijo al respecto: “las carnes argentinas a las brasas son un
salto de las vacas a la inmortalidad”.
Las exportaciones de carne vacuna argentina fluctúan entre el 10 y el 15% del
total producido (entre 250.000 y 375.000 toneladas). Este porcentaje fue mayor a
mediados de la década de los ’90 y descendió al 10% en el episodio de la aftosa
durante el 2000 (ver Gráfico 5.3.2). Actualmente, el volumen sigue siendo bajo
pero se recuperaron los precios FOB con respecto al 2002. Los cortes están
segmentados de la siguiente forma: cortes de calidad para los mercados
desarrollados, ya sea dentro o fuera de las cuotas asignadas (28.000 Tn cuota
Hilton a Europa, y 20.000 Tn. a EE.UU.); y el resto se destina a mercados de
menor poder adquisitivo, con promedios que rondan los 1.500 US$/Tn.
Gráfico 5.3.2. Evolución de las exportaciones Argentinas en miles de
toneladas y valor FOB (1980-2003).
0
100
200
300
400
500
600
1980
1981
1982
1983
1984
1985
1986
1987
1988
1989
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
0
500
1,000
1,500
2,000
2,500
Exportaciones (en miles de Tn.) Valor FOB (en U$S)
Fuente: SAGPyA (2003).
Las exportaciones de carnes vacunas mostraron durante el año 2003 una cierta
recuperación hasta el mes de septiembre cuando algunos mercados, como el
caso de Chile, prohibieron nuevamente el ingreso de carnes frescas de
173
Argentina por la presencia de aftosa en la provincia de Salta. A pesar de ello, las
exportaciones no cayeron, y siguieron un ritmo de embarques creciente a lo
largo del último cuatrimestre del año (SAGPyA, 2003).
Las ventas externas cubren una amplia gama de productos con diversos grados
de elaboración, precios y requisitos sanitarios (AACREA, op. cit.). En la Gráfico
5.3.3 y la Tabla 5.3.5 se pueden observar la composición de las ventas externas.
La composición de las exportaciones indica un fuerte predominio de carnes
frescas sobre las procesadas y la cuota Hilton en términos de volúmenes
exportados. No obstante ello, los elevados precios de los cortes Hilton, hacen
que en términos monetarios éstos sean más relevantes (precios promedio de res
con hueso cortes Hilton: 6.300 US$/Tn; Frescas: 1.810 US$/Tn. y Procesadas:
1.064 US$/Tn.). En otros términos, los mayores precios derivados de los tres
cortes de la cuota Hilton operan a modo de atractores dentro del circuito
exportador (Otaño, op. cit.; de las Carreras, op. cit.; Bisang, op. cit.).
Gráfico 5.3.3. Exportaciones bovinas (por rubro y por año en miles de
toneladas (años 1995 a 2002).
Fuente: AACREA (2003).
174
Tabla 5.3.5. Composición de las exportaciones argentinas por grandes
rubros (datos 2003 en toneladas de res con hueso y en miles de Dólares FOB).
Año Volúmenes Valores Frescas Hilton Proces. Total Frescas Hilton Proces. Total 2000 134.299 23.508 43.798 203.605 $314.480 $188.494 $135.783 $638.757 2001 33.986 4.417 39.028 79.432 $88.690 $27.876 $111.671 $228.237 2002 129.088 48.125 118.404 283.037 $216.671 $194.962 $209.016 $620.649 2003 195.320 35.991 145.568 376.879 $281.178 $183.264 $112.542 $576.680
Fuente: SAGPyA (2002, 2003, 2004) y SENASA (2003).
Según la Tabla 5.3.6, para el año 2003 el principal destino de las exportaciones
cárnicas argentinas es la Unión Europea y el resto de Europa con 105.000 Tn.
de carne, representando el 35% en volumen y 53% en valor. Cabe destacar que
de lo que se exporta a Europa 28.000 Tn. son de cuota Hilton, la cuál arroja un
promedio de 6.300 US$/Tn., contra los US$ 3.000 promedio a Europa extra-
Hilton y los 1.700 US$/Tn. promedio total de la Argentina (en la tabla no se
pondera en función del tipo de corte para determinar la cantidad de toneladas de
res con hueso)
Tabla 5.3.6. Exportaciones de carnes argentinas por bloques económicos
(datos 2003 en toneladas peso producto).
Bloque Toneladas Total Miles de
Dólares Dólares por
tonelada Europa 70.000 290.000 4.142 Resto de Europa 35.000 40.000 1.142 Resto del Mundo 8.000 10.000 1.250 MERCOSUR 9.200 16.000 1.739 NAFTA 21.760 59.500 2.734 LATAM 23.700 35.000 1.476 Caribe 2.800 5.400 1.928 África 26.200 23.000 877 Medio Oriente 33.400 48.300 1.446 Asia 16.300 18.200 1.116 Total 246.360 545.400 2.213
Fuente: elaboración propia con datos de SAGPyA.
175
Otros compradores de carnes argentinas son el Medio Oriente y África, pero con
productos de muy bajo valor, como cortes congelados, menudencias, carnes
cocidas y manufactura (25% en volumen y 13% en valor). Por último la
participación del bloque NAFTA y MERCOSUR no son muy importantes en
volumen (12%), pero algunos exportadores (por ejemplo PRINEX, EXAL) han
sabido captar segmentos brasileños de alto poder adquisitivo a partir de carnes
enfriadas con sistemas de aseguramiento de origen y calidad, obteniendo
mejores precios que la media de ese mercado. El bloque NAFTA se encuentra
vedado a la importación de carnes enfriadas argentinas por ser un país sin
aftosa con vacunación, permitiendo a los exportadores únicamente exportar
carnes congeladas y cocidas.
De los países de la UE, en la Tabla 5.3.7 se ve que Alemania es el que más
toneladas compra (26.000 Tn.), en gran parte para el consumo local –la carne
argentina es muy reconocida en Alemania– pero existe también un gran
porcentaje que es redistribuido a otros países de Europa por las cadenas de
supermercados alemanes. El segundo gran importador de la UE es el Reino
Unido con 14.000 Tn. y los terceros Italia y Holanda con 10.000 Tn. cada uno.
Vale destacar que los niveles promedio de precios para estos países es de US$
4.352 por tonelada. Del resto de Europa es muy importante el gran crecimiento
de las compras de carne argentinas de dos países del Este Europeo: Rusia
(21.000 Tn) y Bulgaria (11.000 Tn.). Sin embargo, la tonelada en estos países se
vende a un promedio de US$ 1.200.
176
Tabla 5.3.7. Exportaciones de carnes argentinas en algunos países (datos
2003 en toneladas peso producto).
Bloque Toneladas Total Miles de
Dólares Precio por Tn.
Marruecos 4.500 4.700 1.044 Brasil 8.882 15.524 1.747 EE.UU. 20.970 56.980 2.717 Chile 18.016 28.628 1.589 Perú 4.713 4.776 1.013 Angola 7.144 4.154 581 Congo 8.165 4.965 608 Egipto 3.102 3.685 1.188 Argelia 15.833 21.742 1.373 Israel 17.312 26.091 1.507 Hong Kong 15.216 16.421 1.079 Total 123.853 187.666 1.515
Fuente: elaboración propia con datos de SAGPyA.
Se observa que los únicos países sin aftosa que siguen comprando carne
argentina son EE.UU., Israel y Chile. Para el primer caso, el tipo de producto que
se exporta es 80% carne cocida y congelada. Para el caso de Israel,
mayoritariamente se exporta carne congelada, y cocida y congelada. Chile
condiciona las importaciones argentinas cuando hay algún brote de fiebre aftosa
en la Argentina, cerrando sus puertas hasta que están garantizadas las
condiciones. Por otra parte, compra sobre todo cortes enfriados de muy buena
calidad y a un precio promedio de 1.600 US$/Tn..
Los países de Angola y Congo son dos casos de la poca importancia de las
exportaciones cárnicas a África. Entre los dos suman 15.000 Tn. pero el nivel de
precio promedio es de US$ 600. Se exportan cortes de muy bajo valor, y con
escasos niveles de marketing y gerenciamiento. Es un mercado marginal y
puntual para ciertos frigoríficos que no tienen el estándar que exigen otros
países.
177
Por último, en Brasil el consumo de carne argentina es más que demandado,
sobre todo en los grandes conglomerados urbanos (Sao Paulo, Curitiba, Rio de
Janeiro). El corte más característico es la picanha o tapa de cuadril, la cual se
llega a pagar 3250 US$/Tn. y es demandado por cadenas de supermercados y
restaurantes especializados en comidas típicas argentinas38. De esta forma,
Brasil importa una suma poco importante, pero con una gran aceptación, buenos
precios y crecimiento.
Se infiere que existen dos tipos de circuitos en el comercio internacional de
carne vacuna: aftósico y no aftósico, que se diferencian por la existencia o no de
la enfermedad entre el rodeo (Casaburi et al., op. cit.). La fiscalización de esta
condición es administrada por la Organización Internacional de Epizootias, en
coordinación con las respectivas autoridades sanitarias. Dentro del circuito libre
de aftosa tiene como oferentes principales a Australia, EE.UU., UE y Nueva
Zelanda. En la región, sólo Chile y Uruguay son libres de la enfermedad.
El circuito aftósico tiene como a oferentes a la Argentina, Brasil y otros países
productores de Latinoamérica; y países de Medio Oriente, África y Latinoamérica
como principales demandantes de este tipo de carnes. El nivel de precios es
significativamente menor que los encontrados dentro del circuito no aftósico.
Este nivel menor de precios se debe fundamentalmente a que los países
compradores de carne del circuito aftósico son países subdesarrollados o en
vías de desarrollo, donde el poder adquisitivo de la población es bajo y el nivel
de consumo de proteína animal también lo es.
38 Para estos cortes, algunos emprendimientos argentinos que aseguran origen y calidad han posicionado sus carnes en Brasil con sobreprecios del orden del 25%.
178
Por otra parte, los países oferentes de carne vacuna encuentran no solo barreras
arancelarias y paraarancelarias en los países desarrollados importadores que
dificulta el acceso a esos mercados por mayores tasas y por tanto mayores
costos, sino también la veda total a la entrada de carnes provenientes de países
con aftosa. Tales son los casos de los países asiáticos, Oceanía, Centroamérica
y, con cuotas, EE.UU., los cuales se atienen a la política de “riesgo cero”, y no
permiten el ingreso de carnes provenientes del circuito aftósico. Estos países
concentran 2,5 millones de toneladas de importación por año, representando el
54% del comercio mundial de carnes; con un nivel de precios de importación de
carne que supera los US$ 5.000 por tonelada39.
Cabe destacar que actualmente la OIE está reviendo la categorización de los
países productores de carne con respecto a la aftosa. En el caso particular que
un país sea libre de la enfermedad pero con vacunación, el mismo debe
demostrar que no tiene rodeos infestados con aftosa, y que los animales no
tienen la enfermedad por estar vacunados. Por lo tanto, se podrían abrir el
NAFTA y los países del sudeste asiático ya que esta nueva categoría permitiría
el ingreso de carne fresca. En este momento la Argentina está suscribiendo
todos los requerimientos para obtener este nuevo status, y posiblemente esto
beneficiaría al sector porque se disminuirían los aranceles, no habría más
barreras arancelarias y se podría acceder a mercados de mayor poder
adquisitivo.
39 El caso más paradigmático lo representa Japón, con un bajo consumo por habitante por año, pero al haber una gran población y con alto poder adquisitivo, los niveles de precios muy superiores a la media mencionada arriba.
179
5.3.1. Cuota Hilton.
A partir de la década de los ’70 los países de Europa han cuotificado (cuota
Hilton) el ingreso de carne vacuna a diferentes países del mundo, siendo la
Argentina el país que actualmente tiene más cuota. La comercialización dentro
de la cuota Hilton la efectúan intermediarios (brokers), y al público llegan por
intermedio de los supermercados o cadenas de restaurantes (Casaburi et al., op.
cit.). La carne vacuna que ingresa a Europa por dentro de la cuota Hilton debe
abonar un arancel del 20% ad valorem, mientras que cuando se comercializa por
fuera de la cuota los exportadores tienen que pagar un arancel del 12.8% sobre
valor CIF más 3.040 Euros por tonelada; lo cual perjudica al precio al cual se
debe vender, ya que se traduce en que por tonelada hay que pagar un arancel
que equivale promedio entre el 70% y el 120% del valor del producto –como en
el caso de los cortes frescos–, y hasta más del 200% –para el caso de las
hamburguesas (ver Tablas 5.3.8 y 5.3.9).
Tabla 5.3.8. Barreras Arancelarias Cortes Frescos (UE).
Precio CIF US$ 6.909 Arancel aduanero (12,8%) US$ 884 Costos de introducción US$ 300 Derecho específico (€3.040) US$ 3.678 Costo total introducido US$ 4.862 Valor neto de venta US$ 2.047 Barrera Arancelaria 70%
Fuente: Quickfood (2004).
Tabla 5.3.9. Barreras Arancelarias Hamburguesas (UE).
Precio CIF US$ 1.999 Arancel aduanero (12,8%) US$ 256 Costos de introducción US$ 300 Derecho específico (€3.040) US$ 3.678 Costo total introducido US$ 4.234 Valor neto de venta US$ –2.2235 Barrera Arancelaria 211%
Fuente: Quickfood (2004).
180
La cuota fue establecida hacia mediados de la década de los 80 por las
autoridades de la actual UE, para compensar las distorsiones entre otros
mercados agrícolas. Los aranceles fueron impuestos por la PAC para proteger a
las producciones agrícola-ganaderas europeas de las menos costosas
producciones de los países en desarrollo o subdesarrollados. Por otra parte, la
PAC defiende también los subsidios aludiendo que de esta forma cuidan el
medio ambiente y promueven el desarrollo y la vida rural. Los subsidios y los
aranceles son en gran medida las distorsiones internacionales al comercio de
carne vacuna.
La cuota Hilton es la más importante cuota bilateral, es decir asignada al país y
distribuida por las autoridades gubernamentales, en comercio internacional de
carne vacuna. A la Argentina se asignan anualmente 28.000 toneladas, mientras
que a EE.UU., Australia, Uruguay, Brasil, Nueva Zelanda y otros países esa
cuota es mucho menor (ver Tabla 5.3.10).
Tabla 5.3.10. Cantidad de cuota pura para distintos países en 1980, 1994 y
1999/2000.
1980 (total) 21.000 Tn. Estados Unidos 10.000 Argentina 5.000 Australia 5.000 Uruguay 1.000
1994 (total) 34.300 Tn. EE.UU.+ Canadá 10.000 Argentina 17.000 Australia 5.000 Uruguay 2.300
1999/2000 (total) 57.750 Tn. Argentina 28.000 EE.UU. 10.000 Australia 8.000 Uruguay 6.300 Brasil 5.000 Nueva Zelanda 450
Fuente: elaboración propia en base a Otaño (2002).
181
La cuota Hilton, pese a tratarse 28.000 toneladas sobre las 350.000 Tn.
promedio que exporta la Argentina (8% del total que se exporta), la proporción
en valor ronda el 30% del total. Es pues para la producción y la industria
exportadora la porción más importante y rentable del negocio (de las Carreras,
op. cit.).
De las Carreras (op. cit.) también menciona que debido a su gran valor que
desde la asignación de esa cuota a partir de 1980, su distribución ha sido “la
piedra de toque” de una catarata de presiones políticas y cambios en los
sistemas distributivos. En los 23 años de vigencia se cambió 11 veces el régimen
de distribución. En una de las modificaciones últimas (Resolución Nº 158/2002)
se reglamenta que productores y asociaciones de razas vacunas puedan
exportar carne vacuna de su propia producción por dentro de la cuota Hilton.
Cada nuevo proyecto puede obtener una adjudicación mínima de treinta (30)
toneladas y una adjudicación máxima de cincuenta (50) toneladas.
De las Carreras (op. cit.) también afirma que no solamente cada gobernante
“abre un proceso de mutilación”, sino que también los jueces que tramitan los
procesos de las empresas en quiebra ordenan a la SAGPyA la asignación de
una porción de la cuota, generalmente de cantidad arbitraria, con el pretexto de
proveer amparo a la masa de acreedores. De nada valen las normas fijadas por
el Poder Ejecutivo, que condicionan el proceso distributivo ni los fallos de la
Corte Suprema de Justicia de la Nación que se han expedido en contra de tales
amparos cada vez que algún caso ha requerido su dictamen. Cada caso es
distinto, según esos jueces, quienes así vulneran las atribuciones del Poder
Ejecutivo en materia impositiva, laboral, de comercio exterior, de la competencia
y otras que le son propias. La cuota Hilton es uno de los tantos casos que
182
explican la declinación de las carnes argentinas en el mundo. Ningún país serio
ha cambiado constantemente sus cuotas de exportación.
Dadas las características de una res vacuna –se obtienen aproximadamente 30
cortes de distinto valor comercial– el cumplimiento con la cuota genera un
desbanlanceo en la integración de los distintos cortes obtenidos en la faena. En
otras palabras, la especialización en las exportaciones Hilton tiene como
subproducto los cortes excedentes, lo que da lugar a ineficiencias en la
operatoria comercial de los frigoríficos de exportación (Casaburi et al., op. cit.).
De un novillo de 460 Kg. se obtiene una media res de 142 Kg. con 8-10 Kg. de
cortes Hilton, sobre todo lo que se denomina rump and loin que incluyen el bife,
el cuadril y el lomo. De esta forma, casi el 90% de la res debe ser colocado ya
sea en el mercado interno, como en otros mercados. Muchas veces el mayor
precio que obtienen los frigoríficos en los cortes Hilton hace que se “descuiden”
en la comercialización de los otros cortes, agravando la ineficiencia del sector.
Algunos aspectos a tener en cuenta de la cuota Hilton:
§ la distribución de las ventas obedece en gran medida a los precios
locales y a las demandas europeas (ver Gráfico 5.3.3);
§ el promedio de los valores Hilton son de alrededor de 7.000 US$/Tn
(ver Gráfico 5.3.4), salvo durante el año 2002, año que volvió a abrirse
el mercado europeo luego de la crisis de la fiebre aftosa en 2000;
183
Gráfico 5.3.4. Exportaciones de Cortes Hilton y precio por tonelada de los 7
Cortes.
Fuente: Coordinación de Mercados Ganaderos (2003).
§ los cortes de mayor valor en la UE (lomo, cuadril, peceto) y que
ocupan el 80% del total de cortes Hilton se venden a un promedio de
8-10 US$/Kg., que comparando con el mercado interno –de 3 a 5 US$
el Kg.–, resulta ser un mercado más que importante;
§ la cuota Hilton se reparte 1.800 Tn. a productores, asociaciones de
productores y asociaciones de razas vacunas. Las 26.200 Tn.
restantes a frigoríficos (ver más adelante);
§ la past performance es el criterio utilizado para la asignación de cuota
Hilton y tiende a premiar el desempeño exportador pasado de la
empresa en cuestión, el cual, según sus detractores, tiende a la
concentración de la cuota, ya que quien más exportó accede a más
cuota; para quienes defienden el criterio es lo más justo, porque
premia el esfuerzo exportador;
§ los productores generalmente se asocian a los frigoríficos, y
desarrollan consorcios de exportación y/o empresas coordinadas por
contratos, incorporando generalmente programas de origen y calidad,
184
e inversiones en activos específicos ya sea a nivel producción como
industria y distribución;
§ en la Hilton para productores la past performance tiene una
ponderación del 60% a la hora de asignar tonelaje. Quiere decir que de
100 Tn. que se le asignen a un grupo, 60 dependerán de su
desempeño exportador. El otro 40% será adjudicado en función de la
calificación que el grupo reciba de un Tribunal de Evaluación y
“Selección de Proyectos”, creado ad hoc por esta resolución;
§ por otra parte, los frigoríficos de exportación tienen una mayor
proporción de la cuota y muchas veces no llegan a cumplirla. Por lo
tanto, “venden” parte de cuota a otros frigoríficos o a los productores
que están asociados a façon;
§ por último, los frigoríficos se encuentran constantemente en una pelea
interna para obtener mayor o menor cantidad de cuota –el frigorífico
que más cuota tiene es Swift con 2.500 Tn. por año– debido a los altos
precios que se obtienen exportando por dentro de la misma. Muchas
veces consiguen cuota por “arreglos políticos”.
Ameri (entrevista personal, 2004) comenta que “quizás la cuota Hilton sea la
ruina para la Argentina porque fijándose nada más que en ella se sale a buscar
poco otros mercados: Argentina exporta hoy 350.000 Tn, y Brasil 1.300.000 Tn. y
va a ser el primer exportador del mundo. Por lo tanto, lo que vale son los
volúmenes que se venden, porque Brasil de Hilton tiene 5.000 Tn. y nos pasan
por arriba. Tienen mayor cantidad de hacienda con menor calidad, exportan a
Europa, a Oriente y EE.UU. lo que es conserva y carne cocida en grandes
volúmenes; y a UE carne cocida en conserva más carne fresca, y también a
Oriente conserva”.
185
Según Ordóñez (2003) en la cuota Hilton hay claros beneficiarios: un grupo
relativamente definido de exportadores locales e importadores europeos,
principalmente alemanes. Es más difusa la apropiación de los beneficios de la
cuota por el ganadero argentino y/o el consumidor europeo. La renta generada
por el beneficio de la cuota es captada por los operadores de mayor poder de
mercado en la Argentina o en Europa y/o por algún gobernante que otorga cuota
por arbitrariedad o corrupción.
La máxima planificación que efectúa la industria exportadora puede ser anual en
función de la estimación que realice de cuanta cuota Hilton le pudiera
corresponder –esto lleva a afirmar que la industria exportadora de carnes se ha
vuelto “Hilton dependiente”–. En función de ello, el frigorífico estima el volumen
de faena mensual, ajustable semanalmente, y su esquema de integración se
basa en la maximización del valor de mercado de los tres cortes de calidad.
Finalmente, cabe destacar la “Cuota Hilton para Productores” que desde el año
1994 está en vigencia (Resolución SAGPyA N* 2327/1993 y 173/1994).
Mediante estas resoluciones el 6% de la cuota Hilton (1.680 Tn) es destinada a
grupos de productores y asociaciones de criadores. El objetivo de esta normativa
es que grupos de productores y asociaciones de criadores puedan acceder a
exportar novillos a la UE con el diferencial de precio que otorga la Hilton.
La past performance es un criterio que tiende a premiar el desempeño
exportador pasado de la empresa en cuestión, el cual, según sus detractores,
tiende a la concentración de la cuota, ya que quien más exportó accede a más
cuota; para quienes defienden el criterio (discutido hasta el cansancio en la
Hilton de los frigoríficos), es lo justo porque premia el esfuerzo exportador. Para
186
el caso de los productores y asociaciones de criadores, la past performance
tiene una ponderación del 60% a la hora de asignar tonelaje, quiere decir que de
100 toneladas que se le asignen a un grupo, 60 dependerán de su desempeño
exportador. El otro 40% será adjudicado en función de la calificación que el
grupo reciba de un “Tribunal de Evaluación y Selección de Proyectos”. La
resolución fija que los grupos deben presentar informes cuatrimestrales, que son
los que luego evaluarán dicho tribunal con dos opciones: Calificado y No
Calificado, esta última equivalente a que el grupo se despida de su cuota.
Los criterios de evaluación de los informes son (fuente SAGPyA):
a) Beneficio para el productor (máximo 20 puntos). Cuanto más se
beneficie directamente el productor, tantos más puntos obtiene el
proyecto.
b) Existencia de procesos asociativos (máximo 20 puntos). Por ejemplo,
si la faena y exportación se hacen a nombre del frigorífico, se obtiene 0
punto, mientras que si se hace a nombre de la sociedad del proyecto, se
consiguen 20 puntos.
c) Investigación y mejoramiento (máximo 10 puntos). Si el grupo realizó o
apoyó alguna acción para el mejoramiento zootécnico del rodeo o raza,
en los últimos dos años, alcanza los 10 puntos.
d) Certificación de trazabilidad y calidad (máximo 15 puntos). El grupo
que demuestra hacer negocios certificando el origen o la calidad del
producto se lleva el máximo puntaje.
e) Nuevos mercados (máximo 15 puntos). Este ítem se divide en dos:
penetración de mercados (8 puntos) y canales de venta (7 puntos). Por
ejemplo, vender a Alemania (principal comprador de Hilton y donde
operan todos los brokers que después revenden al resto de Europa) vale
187
0 punto. En cambio, Italia u Holanda suman 5 puntos. En tanto vender a
un mayorista no suma puntaje, mientras que hacerlo directamente con un
restaurante u hotel suman 7 puntos. Es decir que el grupo que hace
negocio con una cadena de hoteles en Italia sumará 13 puntos, casi lo
máximo que se puede obtener (el máximo puntaje lo obtiene quién venda
punto a punto a otro destino comunitario como Grecia o España, por citar
dos ejemplos).
f) Marca y actividades de promoción (máximo 20 puntos). En este ítem,
los proyectos que venden con marca propia suman 5 puntos, y si hicieron
actividades de promoción propias en los últimos tres años suman otros
15.
El tope máximo que puede recibir un grupo de productores o asociación de
criadores en su primera asignación de cuota es de 50 Tn. y el mínimo es de 30
Tn. Luego, a partir de la evaluación de su past performance y de la evaluación
del “Tribunal” el grupo puede aumentar o disminuir su cuota e incluso no tenerla
más. Para los proyectos que en el período 2003/04 obtengan menos de 30
puntos obtendrán el no calificado y serán dados de baja.
Con la Resolución SAGPyA 1108/04 que se estuvo trabajando durante el año
2003 se permite a los productores obtener una mayor cantidad de cuota total.
Los grupos de productores pasan de exportar el 6% de la cuota Hilton total
(1.680 Tn.) a 7% en la campaña 2004-2005, 8% en la 2005-2006, 9% en la
2006-2007 y 10% en la 2007-2008; esto es un aumento de 1.680 a 2.800 Tn., un
70% de aumento.
188
CAPÍTULO 6 – RESTRICCIONES Y LIMITACIONES MACRO A LOS SAOC EN
CARNE VACUNA.
“La Argentina crece de noche gracias a su pródiga naturaleza y
tambalea de día cuando está en manos de los argentinos”. Clemenceau.
6.1. Introducción.
Para describir las restricciones y limitaciones macro al diseño e implementación
de SAOC en ganados y carnes se tienen que tener en cuenta los siguientes
factores:
§ ambiente institucional informal o cultura de negocios,
§ reglas de juego existentes,
§ enforcement de las leyes,
§ ausencia o no de leyes y políticas para la implementación de SAOC,
§ acciones colectivas y liderazgo en el sector,
§ nivel de oportunismo en el sistema,
§ nivel de enforcement de los contratos,
§ existencia o no de problemas de información incompleta, asimétrica e
imperfecta,
§ nivel de la tecnología,
§ path dependency de modelos que generan deseconomías,
§ aspectos comerciales más importantes,
§ capacidad de generar innovaciones, y
§ grado de dispersión de aspectos del sector entre los distintos agentes.
La investigación se centró en revisiones bibliográficas, entrevistas a diversos
agentes del sector y encuestas estandarizadas a expertos del sector en todos los
niveles (productores, industriales, consignatarios, sector público y académicos).
189
Para ampliar el espectro de investigación, los datos recopilados por medio de
fuentes de información secundaria (bibliografía) fueron corroborados con
entrevistas y encuestas estandarizadas.
La encuesta se realizó durante los meses de julio y agosto de 2004. En total se
encuestaron 34 personas, de 50 solicitadas por e-mail. La distribución de las
ocupaciones de los encuestados es la siguiente:
§ sector público: 39%,
Ø SAGPyA y SENASA: 17%,
Ø académicos: 22%.
§ sector privado: 61%,
Ø productores y grupos de productores: 35%,
Ø consignatarios de hacienda: 9%,
Ø industriales: 17%,
El objetivo de las encuestas es aumentar los grados de libertad obtenidos de las
entrevistas y la bibliografía, y determinar el nivel de dispersión de las respuestas
ante las mismas preguntas, ya sea en la pregunta en sí teniendo en cuenta el
total de respuestas, como así también el nivel de diversidad de respuesta de los
expertos según sus ocupaciones.
El cuestionario esta dividido en factores a evaluar del ambiente institucional
informal del negocio de ganados y carnes, del ambiente institucional formal, del
ambiente organizacional, del ambiente tecnológico y finalmente, del ambiente
comercial. Fueron en total 12 preguntas, donde el encuestado debía responder
en un rango de 1 a 5 la importancia, el grado de acuerdo o el nivel de ciertos
aspectos institucionales, organizacionales, tecnológicos y comerciales.
190
6.2. Ambiente institucional del sistema de ganados y carnes y SAOC.
Al estudiar el ambiente institucional es importante el análisis de las
institucionales formales e informales. Se entiende por instituciones informales a
todas aquellas normas sociales no escritas que regulan de alguna manera a los
negocios o las personas. En definitiva es la cultura, las costumbres, la religión
etc. Por su parte, las instituciones formales son las leyes, decretos, etc. que
regulan el normal funcionamiento del sistema en estudio.
A nivel instituciones informales el cuestionario gira en torno a si la cultura de
negocios en el sector beneficia el desarrollo de diseños que generan ganancias
netas para todos los agentes. Como se puede ver en el Gráfico 6.2.1 cerca del
70% de los encuestados está “muy en desacuerdo” o “en desacuerdo” sobre
esta afirmación. Por lo tanto, se corrobora lo descrito en el Capítulo 5, que en
este sector existe un alto grado de oportunismo e incompletud de los contratos,
que no beneficia el desarrollo de diseños con ganancias netas para todos los
agentes.
Gráfico 6.2.1. Distribución de las respuestas ante la pregunta: “La cultura de
negocios del sistema de ganados y carnes argentino beneficia el desarrollo de
diseños que generan ganancias netas para todos los agentes”.
de acuerdo
algo de acuerdo
en desacuerdo
muy en desacuerdo
Po
rce
nta
je
50
40
30
20
10
0
191
Al segmentar en las ocupaciones principales de los encuestados se observa que
aquellos que pertenecen al sector académico se pronuncian más claramente en
desacuerdo con la pregunta: un 60% de sus referentes está muy en desacuerdo
y el restante 40% está en desacuerdo (Gráfico 6.2.2). Los agentes de la
SAGPyA y el SENASA son los que están más a favor, pero también muestra una
fragmentación interna: un 50% se pronuncia “de acuerdo” mientras que el
restante 50% está “en desacuerdo”. En el mismo Gráfico se observa que los
industriales están globalmente más en desacuerdo que los productores: ninguno
de los industriales afirma estar “de acuerdo”, mientras que los productores son el
grupo más heterogéneo ya que presentan valores en todas las categorías.
Gráfico 6.2.2. Distribución de las respuestas de las cinco categorías ante la
pregunta: “La cultura de negocios del sistema de ganados y carnes argentino
beneficia el desarrollo de diseños que generan ganancias netas para todos los
agentes”.
DE
AC
UE
RD
O
ALGO
DE AC
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O
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70
60
50
40
30
20
10
0
OCUPACION5CATEGORIAS
UNIVERSIDAD
PRODUCTOR
INDUSTRIAL
ESTADO
CONSIGNATARIO
192
A nivel instituciones formales el cuestionario gira en torno a evaluar el nivel de
cumplimiento del sistema legal de ganados y carnes para el mercado interno y
externo. El bajo enforcement y la constante incertidumbre institucional, producto
de los cambios constantes de las reglas de juego y de las continuas crisis
económicas, políticas, judiciales y sanitarias llevaron a que los diferentes
agentes económicos del sistema evadan las normas fiscales y sanitarias
vigentes, fundamentalmente debido a que el comercio en negro tiene menores
costos y existe la posibilidad de vender esa carne en los mismos canales que el
comercio formal.
El resultado es un doble estándar sanitario y fiscal. Aquellos productores y
frigoríficos que exportan carne deben estar sujetos a normas referidas a la
calidad y el origen de la hacienda y de la carne, y el esfuerzo del Estado por
hacer cumplir las mismas ha sido muy importante, desatendiendo el mercado
interno. Mientras tanto, aquellos agentes que producen ganados y carnes para el
mercado interno, no solo cuentan con normas menos exigentes, sino que
también el enforcement de las mismas es menor.
Con respecto a este tema los Gráficos 6.2.3, 6.2.4, 6.2.5 y 6.2.6 indican la
opinión de los expertos encuestados en cuanto al grado de cumplimiento de la
Ley Federal de Carnes, tanto para el mercado interno como externo,
comprobándose lo mencionado en el párrafo anterior. En el Gráfico 6.2.3, los
expertos encuestados muestran una gran dispersión en sus respuestas. Sin
embargo, más del 60% de los encuestados consideran el enforcement para el
mercado externo es “medio”, “bajo” y “muy bajo”.
193
Gráfico 6.2.3. Distribución de las respuestas ante la pregunta: “Evalúe el
cumplimiento del sistema legal de ganados y carnes en la Argentina, en función
del mercado externo”.
MUY ALTA
ALTA
MEDIA
BAJA
MUY BAJA
ns/nc
Porc
enta
je
30
20
10
0
En el Gráfico 6.2.4 se observa la dispersión ante la misma pregunta en función
de los diferentes expertos encuestados.
Gráfico 6.2.4. Distribución de las respuestas de las cinco categorías ante la
pregunta: “Evalúe el cumplimiento del sistema legal de ganados y carnes en la
Argentina, en función del mercado externo”.
MUY ALTA
ALTA
MEDIA
BAJA
MUY BAJA
ns/nc
Porc
enta
je
60
50
40
30
20
10
0
OCUPACION
UNIVERSIDAD
PRODUCTOR
INDUSTRIAL
ESTADO
CONSIGNATARIO
Se observa que el 40% de los productores evalúa como “bajo” y “muy bajo” el
cumplimiento de la ley, y los empleados públicos muestran una alta
194
fragmentación de las evaluaciones: se reparten en partes iguales entre las
categorías “muy alta”, “media”, “baja” y “muy baja”. Quienes evalúan que el
cumplimiento se da en más altos grados son los consignatarios: un 50% de ellos,
afirma que el cumplimiento es “muy alto” y el otro 50% afirma que es “medio”.
Finalmente, no hay una opinión común entre los diversos industriales
encuestados.
En el Gráfico 6.2.5 se observan las respuestas generales de los encuestados al
preguntarle el nivel de cumplimiento del sistema legal de ganados y carnes para
el mercado interno. Ante esta pregunta lo que se observa es una importante
homogeneidad de todos lo agentes al evaluar desde “media” hacia “muy baja”
(85% de los encuestados).
Gráfico 6.2.5. Distribución de las respuestas ante la pregunta: “Evalúe el
cumplimiento del sistema legal de ganados y carnes en la Argentina, en función
del mercado interno”.
MUY ALTA
ALTA
MEDIA
BAJA
MUY BAJA
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Porc
enta
je
50
40
30
20
10
0
En el Gráfico 6.2.6 se observa la opinión de los encuestados divididos en función
de las ocupaciones público y privadas. En términos generales lo que se observa
195
es que el sector público evalúa el cumplimiento del sistema legal de ganados y
carnes en la Argentina en el mercado interno de manera más positiva que el
sector privado, distinción que no era pertinente a la hora de evaluar el
cumplimiento del sistema en relación al mercado externo.
Gráfico 6.2.6. Distribución de las respuestas de los agentes del sector
público y privado ante la pregunta: “Evalúe el cumplimiento del sistema legal
de ganados y carnes en la Argentina, en función del mercado interno”.
MUY ALTA
ALTA
MEDIA
BAJA
MUY BAJA
ns/nc
Po
rce
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je
50
40
30
20
10
0
ocupacion
privado
publico
Como conclusión del subcapítulo se observa que hay una gran dispersión en las
respuestas, o sea, no hay consenso entre los agentes. Sin embargo, se observó
una mayor homogeneidad de los datos en la evaluación del cumplimiento del
sistema legal de ganados y carnes para el mercado interno.
Además, los expertos encuestados consideran que la cultura de negocios del
sector no beneficia el desarrollo de diseños que generan ganancias netas para
todos los agentes, pudiendo minimizar las posibilidades de desarrollo de SAOC.
196
6.3. Ambiente organizacional del sistema de ganados y carnes y SAOC.
Si el ambiente institucional es “las reglas de juego”, el organizacional son los
jugadores. Son las empresas que utilizan el mercado, los contratos o las
integraciones verticales para alinear las transacciones al ambiente institucional y
a los atributos de las transacciones. El grado de oportunismo y racionalidad
limitada producto de la incertidumbre institucional u organizacional, determinan si
en el sistema analizado existen problemas de información y por consiguiente,
menor liderazgo y asociativismo. Estos problemas son clave en el desarrollo de
SAOC para carnes vacuna.
Según la bibliografía consultada40 y de lo descrito en el capítulo anterior, al
analizar el ambiente organizacional del sector se desprenden las siguientes
variables:
§ el comercio informal existe porque hay un mercado ávido de carne
barata (la clase media empobrecida argentina que representa más del
50% de la población), el enforcement institucional es débil, y existe un
alto grado de oportunismo por parte de los agentes;
§ el alto nivel de oportunismo lleva a información asimétrica, incompleta e
imperfecta lo que agrava el nivel de costos de transacción de todo el
sistema;
§ existe una ambigüedad comercial, ya que se produce, se faena y se
comercializa formal o informalmente en función del mercado que se va a
vender la carne;
§ existe un alto grado de atomización de la producción ganadera y de la
industria;
40 Casaburi et al., 1998; Ordóñez, 1998, 2002a, 2003; Ordóñez & Cetrángolo, 2000; Otaño, 2002; Silva, 2002; Bisang, 2003, de las Carreras, 2003; SAGPyA, 2003 y 2004.
197
§ el sector se caracteriza por una falta de compromiso, liderazgo,
estrategia y un alto individualismo de los agentes que lleva a que
existan pocas acciones colectivas en el mismo nivel –relaciones
horizontales– o en diferentes niveles –relaciones verticales–;
§ los agentes son resistentes al cambio, ya sea por temor o porque el
estado actual los favorece.
Según Bisang (2003) en el interior del complejo productivo existe una [reiterada]
serie de tensiones sectoriales: invernadores vs. criadores por el precio de la
invernada; invernadores y frigoríficos por el precio, estacionalidad y calidad de la
hacienda terminada; frigoríficos exportadores y consumeros por los novillos
terminados, frigoríficos y curtiembre acerca del mercado de los cueros, etc.; que
cíclicamente reaparecen en el mercado e impiden la generación de sinergias
sustantivas a mediano plazo. Estas perturbaciones son producto del alto nivel de
oportunismo y problemas de información, minimizando el liderazgo o el
desarrollo de programas de diferenciación de producto por medio de acciones
colectivas (contratos) que involucren agentes del mismo nivel o entre niveles.
La cadena de ganados y carnes se encuentra descoordinada. En el común de
los casos, no hay relaciones más allá de la compra/venta de hacienda entre los
diferentes agentes. Según lo analizado en el Capítulo 4 los SAOC requieren de
un alto grado de consenso, asociativismo y liderazgo público-privado para el
desarrollo. Sin embargo, en el sector ganadero estas características no son
comunes, aunque los actores las consideran importantes.
198
En el Gráfico 6.3.1 se observa que el 70% los expertos encuestados coinciden
que el liderazgo público-privado es importante para el desarrollo de SAOC en el
sector.
Gráfico 6.3.1. Distribución de las respuestas ante la pregunta: “Los SAOC
necesitan un fuerte liderazgo público-privado”.
muy de acuerdo
de acuerdo
algo de acuerdo
en desacuerdo
muy en desacuerdo
NS/NC
Por
cent
aje
50
40
30
20
10
0
Sin embargo, cuando se segmenta en función de la ocupación de los
encuestados se observa lo siguiente (Gráfico 6.3.2):
§ la universidad es el ámbito que presenta una mayor fragmentación, con
posturas que van desde “muy de acuerdo” hasta “muy en desacuerdo”;
§ los productores son quienes se muestran más favorables ante la
iniciativa, con un 52,0% que se declaran “de acuerdo” y un 14,0% que
se muestran “muy de acuerdo”;
§ por el lado de los industriales, su mayoría de muestra “de acuerdo” o
“algo de acuerdo”, pero sin embargo el 40% dice estar “en desacuerdo”;
199
§ finalmente, los expertos empleados del estado responden en un 75%
“de acuerdo” y en un 25% “algo de acuerdo”, lo que marca una
homogeneidad al favor del liderazgo y el asociativismo entre los actores
para el desarrollo de SAOC.
Gráfico 6.3.2. Distribución de las respuestas de las cinco categorías ante la
pregunta: “Los SAOC necesitan un fuerte liderazgo público-privado y
compromiso entre las partes”.
MUY DE ACUERDO
DE ACUERDO
ALGO
DE ACUERDO
EN DESACUERDO
MUY EN DESACUERDO
NS/NC
Po
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INDUSTRIAL
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CONSIGNATARIO
En el Gráfico 6.3.3 se observa que el 70% los expertos encuestados coinciden
que el compromiso entre los agentes del sector es importante para diseñar e
implementar SAOC en para ganados y carnes, aunque se observa en general
una menor dispersión en las respuestas.
200
Gráfico 6.3.3. Distribución de las respuestas ante la pregunta: “Evalúe el
grado de importancia del compromiso entre las partes para diseñar e
implementar los SAOC”.
muy importante
importnte
medio importnte
algo importnte
nada importante
Por
cent
aje
50
40
30
20
10
0
Cuando se segmenta en función de la ocupación de los encuestados se observa
que los expertos del sector público consideran al compromiso entre los agentes
como “muy importante”, todos los industriales consideran el compromiso entre
los agentes como “importante” y “muy importante”, y un bajo número de expertos
de la universidad y productores consideraron este punto como de baja
importancia (Gráfico 6.3.4).
201
Gráfico 6.3.4. Distribución de las respuestas de las cinco categorías ante la
pregunta: “Evalúe el grado de importancia del compromiso entre las partes para
diseñar e implementar los SAOC”.
COMPROMISO SAOC
MU
Y IMPO
RTAN
TE
IMP
OR
TAN
TE
ME
DIO
IMP
OR
TAN
TE
ALGO
IMPO
RTAN
TE
NAD
A IMPO
RTAN
TE
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PRODUCTOR
INDUSTRIAL
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CONSIGNATARIO
De las dos preguntas anteriores se concluye que para los agentes encuestados
el liderazgo público-privado y un fuerte compromiso entre las partes es
importante a muy importante para el diseño e implementación de programas de
diferenciación de producto en torno al origen y la calidad. Sin embargo, es útil
conocer cómo está el nivel de estos factores en el sector según los expertos
consultados.
En el Gráfico 6.3.5 se observa la opinión de los encuestados con respecto a la
evaluación del nivel de liderazgo en el sistema de ganados y carnes. Se observa
una dispersión media, predominando las respuestas “bajo” y “muy bajo” (74% de
los encuestados). En la segmentación de las respuestas según ocupación se
observa que existe dispersión en la respuesta para todos los segmentos
encuestados (Gráfico 6.3.6); no existe una opinión común.
202
Gráfico 6.3.5. Distribución de las respuestas ante la pregunta: “Evalúe el
nivel de liderazgo en el sector de ganados y carnes”.
ALTOMEDIOBAJOMUY BAJO
Por
cent
aje
60
50
40
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10
0
Gráfico 6.3.6. Distribución de las respuestas de las cinco categorías ante la
pregunta: “Evalúe el nivel de liderazgo en el sector de ganados y carnes”.
ALTO
MEDIO
BAJO
MUY BAJO
Po
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CONSIGNATARIO
Posteriormente se identificó la opinión de los encuestados con respecto al nivel
de asociativismo en el sistema de ganados y carnes. Se pidió la evaluación de
este factor como sinónimo de compromiso entre las partes. En el Gráfico 6.3.7
203
se observa una baja dispersión en las respuestas, predominando la respuesta
“bajo” y “muy bajo” (75% de los encuestados).
Gráfico 6.3.7. Distribución de las respuestas ante la pregunta: “Evalúe el
nivel de asociativismo entre empresarios en el sector de ganados y carne”.
ALTAMEDIABAJAMUY BAJA
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En el Gráfico 6.3.8 se observa la dispersión de los datos a partir de la
segmentación de las respuestas de la ocupación de los expertos. El segmento
de la universidad presenta la mayor dispersión de respuestas. Sin embargo, un
40% evalúa el nivel de asociativismo como “muy bajo”.
204
Gráfico 6.3.8. Distribución de las respuestas de las cinco categorías ante la
pregunta: “Evalúe el nivel de asociativismo entre empresarios en el sector de
ganados y carne”.
ALTA
MEDIA
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MUY BAJA
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INDUSTRIAL
ESTADO
CONSIGNATARIO
La gran mayoría de los productores, industriales y los expertos del sector público
consideran el nivel de asociativismo como “bajo”.
6.4. Ambiente tecnológico del sistema de ganados y carnes y SAOC.
Hacer una descripción del ambiente tecnológico de ganados y carnes implica
identificar tanto las tecnologías de proceso como de producto. Además, se debe
mencionar el nivel tecnológico de sector y la inversión en tecnología.
Según la bibliografía y expertos consultados, el nivel de tecnología del sistema
de ganados y carnes en la Argentina es bajo. Hay una mayor inversión en
aquellas producciones con mayor estabilidad o mayores exigencias –cuota
Hilton–. Tanto los productores como los industriales reducen las inversiones en
tecnologías en gran medida debido a la incertidumbre en el sector, producto del
bajo enforcement de la ley y los contratos, los cambios constantes de las reglas
205
de juego, el alto nivel de oportunismo e información asimétrica, la aparición de
focos de fiebre aftosa, y el bajo acceso al crédito.
Según los encuestados el nivel tecnológico del sistema en su conjunto es “bajo”
a “muy bajo” (ver Gráfico 6.4.1). Además, ninguno lo considera “alto” o “muy
alto”.
Gráfico 6.4.1. Distribución de las respuestas ante la pregunta: “Evalúe el
nivel de la tecnología en el sector para ser competit ivo mundialmente”.
MEDIABAJAMUY BAJA
Por
cent
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0
En el Gráfico 6.4.2 se observan las respuestas de los expertos en función de la
ocupación de los mismos. Dentro de esta evaluación general, son los industriales
quienes evalúan más altamente: el 100% evalúa como “media” el nivel de la
tecnología en el sector para ser competitivo mundialmente. Por el contrario, los
expertos universitarios y los productores concentran el total de sus respuestas
entre las categorías “muy baja” y “baja”. Finalmente, tanto los consignatarios
como los expertos del estado, concentran el 100% de sus respuestas entre las
categorías “baja” y “media”.
206
Gráfico 6.4.2. Distribución de las respuestas de las cinco categorías ante la
pregunta: “Evalúe el nivel de la tecnología en el sector para ser competitivo
mundialmente”.
MEDIABAJAMUY BAJA
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Las siguientes preguntas del ambiente tecnológico están referidas a conocer la
opinión de los encuestados acerca de la trazabilidad y de los SAOC. Para el
desarrollo de los SAOC es importante el desarrollo de un sistema confiable de
trazabilidad de ganados y cortes. Además, se intenta saber si los expertos
consideran importante tanto la trazabilidad como los SAOC y si asocian los dos
conceptos como complementarios.
En el Gráfico 6.4.3 se observa la opinión general acerca de la importancia de la
trazabilidad para aumentar la competitividad del sector. Ante esta pregunta,
predominan las respuestas “alta” y “muy alta” (70% de los encuestados) y la
dispersión de los datos es baja.
207
Gráfico 6.4.3. Distribución de las respuestas ante la pregunta: “Evalúe la
importancia de la trazabilidad para mejorar la competitividad del sector”.
MUY ALTAALTAMEDIAMUY BAJANS/NC
Por
cent
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50
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10
0
Los expertos de la universidad son los únicos que consideran “muy baja” la
importancia de la trazabilidad para el sector (20% de los expertos encuestados).
Mientras tanto que los expertos del estado la consideran en un 50% “alta” y en el
otro 50% “muy alta” (ver Gráfico 6.4.4).
Gráfico 6.4.4. Distribución de las respuestas de las cinco categorías ante la
pregunta: “Evalúe la importancia de la trazabilidad para mejorar la
competitividad del sector”.
MUY ALTA
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208
La otra pregunta referida al tema se articuló a conocer la opinión de los
encuestados de la importancia de los SAOC para el sector. En el Gráfico 6.4.5
se observa que, aunque existe mayor dispersión en las respuestas que en la
pregunta anterior, el 70% de los encuestados consideran “media” a “alta” la
importancia de los SAOC. Sin embargo, ningún experto calificó “muy alta” la
importancia de los SAOC.
Gráfico 6.4.5. Distribución de las respuestas ante la pregunta: “Qué
importancia cree Ud. que tienen los SAOC para el sector?”.
ALTAMEDIABAJAMUY BAJA
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En el Gráfico 6.4.6 se observan las opiniones de los expertos segmentados
según la ocupación. El 100% de los consignatarios califica la importancia de los
SAOC como “media”, mientras que para los expertos de la universidad las
respuestas están bien polarizadas: “baja” y “alta”. Los expertos del sector público
concentran el 100% de sus respuestas entre las categorías “media” y “alta” y los
industriales no tienen una opinión uniforme ante este factor.
209
Gráfico 6.4.6. Distribución de las respuestas de las cinco categorías ante la
pregunta: “Qué importancia cree Ud. que tienen los SAOC para el sector”.
ALTA
MEDIA
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De estas dos últimas preguntas se desprende que los actores consideran
importante la trazabilidad como medio para llegar al consumidor final. Sin
embargo, en general asocian a los SAOC con una mayor inversión en tecnología
de procesos y de productos, y de investigación de mercado y marketing. Por lo
tanto, como los SAOC involucran una mayor inversión, las opiniones son más
dispares en cuanto a su importancia, entrando en juego la subjetividad, la
experiencia y la actitud en los negocios de cada experto encuestado.
Por último, no se observa que los actores consideren a la trazabilidad
complementaria para el desarrollo de SAOC en el sistema de ganados y carnes.
Por lo tanto, se puede inferir que, en general, los expertos encuestados no
tienen suficiente información sobre los SAOC.
6.5. Ambiente comercial del sistema de ganados y carnes.
En el capítulo anterior se describieron las principales características comerciales
de la ganadería argentina. Se observa que se ha perdido terreno en
210
competitividad internacional frente a países que hace 20 años no eran
exportadores (Brasil, Australia). Las razones de la “declinación del auge de las
carnes argentinas” (de las Carreras, 2003) son la aftosa, el gran consumo interno
articulado en la evasión fiscal y sanitaria y la falta de estrategia colectiva para
agregar valor al producto. Los agentes se valen de la cuota Hilton como la
“única” posibilidad de agregar valor, mientras que otros países, e incluso grupos
de productores locales, demuestran que con un bajo monto de cuota se puede
ser competitivo. Esta competitividad se logra en función de la certificación de
origen y calidad.
Además, la mayor competitividad de las carnes debe estar aparejada con
buenos diseños de promoción a nivel institucional y organizacional. Las carnes
argentinas cuentan con prestigio internacional. Sin embargo, el estado no ha
desarrollado una política de promoción estable y de alto impacto, como sí lo ha
hecho por ejemplo EE.UU. en Japón y en Europa. Además, los industriales
argentinos, ya sea por falta de capacidad empresaria o financiera, comercializan
la carne tipo commodity, y el mayor margen producto del prestigio de la carne
argentina lo obtienen los importadores y supermercados europeos y chilenos
(principales destinos de carne fresca).
Para conocer la opinión sobre estos temas, se hicieron preguntas referidas a la
importancia de la cuota Hilton para el sector y a las tareas institucionales de
promoción de carne vacuna en el exterior.
En el Gráfico 6.5.1 se observa que las respuestas son muy diversas. No existe
una homogeneidad de criterio a la hora de evaluar la importancia de la cuota
211
Hilton para el sistema en su conjunto. El 25% de los encuestados la consideran
de “muy baja” importancia, mientras que 35% la consideran “alta” y “muy alta”.
Gráfico 6.5.1. Distribución de las respuestas ante la pregunta: “Evalúe la
importancia de la cuota Hilton para el sector ganados y carnes”.
MUY ALTAALTAMEDIABAJAMUY BAJA
Por
cent
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Vale la pena conocer las respuestas de los distintos segmentos encuestados. En
el Gráfico 6.5.2 se observa que los expertos de la universidad concentran la
mayoría de sus respuestas (60%) en la categoría “muy baja” la cual sumada a la
categoría “baja” asciende a un 80%. Por el contrario, los expertos del estado
concentran el 75% de sus respuestas entre las categorías “alta” y “muy alta”. Se
observa de esta forma que existe una gran disparidad de opinión entre los
académicos y los que regulan el sistema (universidad y estado).
212
Gráfico 6.5.2. Distribución de las respuestas de las cinco categorías ante la
pregunta: “Evalúe la importancia de la cuota Hilton para el sector ganados y
carnes”.
MUY ALTA
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Los industriales concentran sus respuestas (60%) en la categoría “media”.
Mientras tanto, en los productores se observa una heterogeneidad mayor: un
43% fija sus respuestas en la categoría “muy baja” al igual que otro 43% que
concentra sus respuestas en la categoría “alta”. Se concluye que existe una gran
diferencia de opinión en este tema entre los que “en teoría” se benefician con la
cuota Hilton (productores e industriales) y los que la controlan, profundizando al
bajo consenso entre los agentes del sector.
En otro rango, se les preguntó cómo son las tareas de promoción de carne
vacuna argentina en el exterior por parte del Estado. En el Gráfico 6.5.3 se
observa la opinión general de los encuestados, donde predomina la respuesta
“buenas” y “muy buenas” (65% de los encuestados).
En la segmentación de las respuestas en función de la ocupación de los
expertos se observa que los que contestaron que son “buenas” y “muy buenas”
213
son mayormente los industriales, los productores y los consignatarios. Mientras
tanto, los expertos que peor evaluaron este ítem fueron mayormente aquellos
pertenecientes a la universidad y al sector público.
Gráfico 6.5.3. Distribución de las respuestas ante la pregunta: “¿Como cree
Ud. que son las tareas institucionales de promoción de carne argentina en el
exterior?”
muy buenobuenoregularmalomuy malo
Por
cent
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10
0
Gráfico 6.5.4. Distribución de las respuestas de las cinco categorías ante la
pregunta: “¿Como cree Ud. que son las tareas institucionales de promoción de
carne argentina en el exterior?”
MUY BUENO
BUENO
REGULAR
MALO
MUY MALO
Porc
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214
En este ambiente se concluye que es donde las opiniones son más diversas, no
solo en el análisis de todas las respuestas, sino también cuando se segmenta la
respueta en función de la ocupación de cada experto encuestado.
6.6. Restricciones y limitaciones macro.
En este capítulo se describieron los aspectos institucionales, organizacionales,
tecnológicos y comerciales del sistema de ganados y carnes de la Argentina. Se
desprende que es un sector estancado en lo tecnológico, y predomina cierto
grado de incertidumbre producto del bajo enforcement de la ley y los contratos.
Del ambiente institucional del sector se desprenden las siguientes variables:
§ desde hace muchos años en la Argentina se evaden las leyes del
sistema de ganados y carnes vacuna;
§ las leyes, decretos, resoluciones cambian continuamente y nunca se
sabe el marco jurídico vigente;
§ hay una baja promoción institucional de las carnes argentinas en el
exterior;
§ hay una alta incertidumbre económica-financiera del país; y
§ existe de un doble estándar sanitario y fiscal.
La gran incertidumbre en el país a nivel institucional se puede graficar con el
siguiente ejemplo: aquellos agentes que desarrollan su producción para el
mercado externo están ampliamente controlados por los organismos fiscales y
sanitarios; deben pagar IVA, cargas sociales, patronales y sanitarias y 5% de
derechos de exportación. En resumen, el exportador de carne paga el 10,5% de
IVA y 5% de retenciones que el Estado debe reembolsar en un plazo
215
relativamente corto (no más de 2 meses) y además debe pagar un reintegro de
5% de promoción de exportaciones. Sin embargo, se producen desfasajes en
esos reintegros, ya que el exportador paga IVA y retenciones al contado,
mientras que el Estado reembolsa el IVA y los reintegros hasta 2, 3 y 11 meses
después, significando un alto costos financiero que muchas veces es equivalente
al margen del negocio.
La evasión y la informalidad van en contra de la trazabilidad y de los SAOC, ya
que la misma implica el procesamiento y el compartir la información de la
hacienda y del productor. El negocio de la informalidad es altamente significativo
y por lo tanto los agentes económicos se muestran adversos a la trazabilidad
porque de esta forma se les “acabaría el negocio” de la faena clandestina y de la
informalidad fiscal y sanitaria. El anonimato es negocio en este sistema y por
tanto, los SAOC son un impedimento para continuar con el mismo.
Aquellos agentes que operan en negro no buscan la asociación con otros
productores o industriales ya que sino “serían descubiertos”. Por medio de la
trazabilidad y los SAOC el agente deja de ser un anónimo y pasa a ser parte
importante del proceso productivo. Por lo tanto, en la medida que el comercio en
negro siga existiendo y el enforcement institucional siga siendo bajo, será más
conveniente para el agente oportunista seguir produciendo anónimamente y con
menores costos.
El path dependency de la evasión, el oportunismo y la desinformación atenta
contra la posibilidad de asociación entre productores; contra toda posibilidad de
innovación institucional, organizacional o tecnológica. Se puede observar en las
encuestas que los expertos consultados consideran importante el liderazgo y el
216
asociativismo para mejorar la competitividad. Sin embargo, la gran mayoría
concuerdan que estos factores son de bajo nivel.
En consecuencia, se infiere que en el sector hay un bajo stock de capital social,
entendido como la capacidad de una sociedad para desarrollar objetivos
comunes. Cada uno de los agentes económicos se preocupa únicamente por su
negocio –aunque sepan que por medio de las asociaciones horizontales y
verticales se puede mejorar la competitividad– sin pensar en organizarse y
desarrollar programas colectivos por medio de contratos, ya sea para generar
escala y poder de negociación, como para agregar valor por medio de
certificaciones o avance en la cadena de valor.
Dada la imposibilidad de realizar contratos completos y la necesidad de adaptar
una relación de provisión de un bien a través del tiempo, las principales
alternativas organizacionales a ser evaluadas se hallan entre el mercado spot y
la integración vertical. En general, los contratos se dan cuando aumenta la
especificidad de los activos, ya sea por la incorporación de protocolos de origen
y calidad, o cuando el minorista necesita un aprovisionamiento constante y
seguro. Sin embargo, estos contratos son muchas veces informales y
generalmente los incentivos para implementar y luego cumplir el contrato no son
fuertes, incurriendo cualquiera de las partes en incompletud de los mismos.
En negocios con especificidad de activos medios, ante un escenario con poco
respeto de estos derechos de propiedad, bajo enforcement de la ley y los
contratos y oportunismo, pueden ocurrir los problemas de “Tragedy of the
Commons” y de “Free Riders”. Esto aumenta el grado de incertidumbre y genera
mayores costos de transacción. Ante este escenario –y en negocios con mayor
217
nivel de activos específicos–, aunque las transacciones son alineadas en torno a
las formas híbridas, el número de agentes en el subsistema es menor, entrando
en juego la confianza y los fuertes controles.
A nivel tecnológico los expertos encuestados coinciden mayormente que el
nivel de la tecnología del sistema de ganados y carnes es pobre. A nivel
producción, aquellas explotaciones de invernada en la Pampa Húmeda tienen
mayor eficiencia. En frigoríficos que tienen destino la exportación o el transito
federal la tecnología es buena. Sin embargo, la tecnología es muy deficiente en
los canales informales, repercutiendo en el sistema en su conjunto. Es por ello
que existe el doble y hasta un variado estándar sanitario.
La media res, en tanto y en cuanto sea funcional a la evasión y la informalidad,
es otro aspecto tecnológico a tener en cuenta. Las claves de las des-economías
de la media res son:
§ desvalorización por mala adjudicación en lugares de venta;
§ sobre-costos por industrializar en instalaciones de comercio minorista y
no en la industria;
§ menores ingresos por desvalorización de los recuperos;
§ mayores costos en el transporte de reses y falsos fletes; y
§ desvalorización por pérdidas en el comercio exterior.
En la medida en que exista la media res como clave del contrabando y la
evasión, innovaciones en programas de agregación de valor y la diferenciación
de producto en torno al origen y la calidad tendrán aplicación limitada.
218
A su vez, las dualidades sanitarias y productivas no benefician al diseño e
implementación de SAOC. Debido a que aquellos agentes que producen y
comercializan para la exportación tienen mayores costos, y a que existe una
fuerte evasión fiscal y sanitaria en el mercado interno, si por definición algunos
cortes de la res son destinados al mercado externo y otros al interno, los
mayores costos del mercado externo no pueden ser trasladados al consumo
interno, dificultando así la “integración” de la res.
La trazabilidad tiene más de 10 años de implementación en distintos grupos de
productores. En muchos casos era tal el incentivo de aplicar esta tecnología que
los empresarios se arriesgaron a invertir en tecnologías de producto y de
procesos para garantizar la calidad, la sanidad, la inocuidad y la trazabilidad de
los cortes.
Como se vio en las respuestas de los expertos encuestados, la trazabilidad
puede implicar una mejora sustancial en la competitividad del sector. Sin
embargo, actualmente muchas veces las crisis institucionales minimizan las
ganancias de estos empresarios, generan altos niveles de incertidumbre y costos
de transacción. Además, muchas veces los envíos no pueden ser
cumplimentados porque en el país existe fiebre aftosa. Por lo tanto el nivel de
inversión en temas de origen y calidad se minimiza, a pesar de la mayor
competitividad que pueden generar.
A nivel comercial se observa que en el comercio internacional, las carnes
argentinas tienen un prestigio heredado. Sin embargo, según los expertos
encuestados el nivel de la promoción de las carnes en el exterior no es bueno,
ya sea en plano institucional como organizacional. En lugar de desarrollar
219
programas de diferenciación de producto en torno a la calidad de la carne, el
origen y la certificación de alimentación a base pasto, los agentes del sector
siguen vendiendo carne tipo commodity. Esto perjudica en la competitividad del
sistema en su conjunto, pero permite que grupos chicos de industriales y
productores entren en los mismos mercados ofreciendo carnes diferentes a las
de sus competidores y generando sobreprecios importantes.
La asignación de la cuota Hilton es otra restricción importante. Los expertos
encuestados tienen opiniones muy dispares, no hay un consenso en la
importancia de la cuota Hilton para mejorar la competitividad del sector. Esto
puede deberse a que aquellos agentes con gran proporción de cuota la
consideran vital para su normal funcionamiento. Sin embargo, en la medida que
siga existiendo asignaciones arbitrarias por jueces con sospechas de corrupción
o se complacen de asignar cuota a frigoríficos en quiebra para que mejoren su
situación, la misma no será importante para el sistema de ganados y carnes en
su conjunto. El PEN debe ser el único que asigne la cuota Hilton, y lo debe
realizar por medio de un sistema democrático y que respete la performance de
los actores que mejor se desempeñan en el negocio.
La fiebre aftosa constituye un importante punto crítico del sistema. Si la
Argentina fuera libre de la enfermedad podría ingresar en ciertos países que hoy
tienen cerradas sus barreras, e incluso las carnes podrían ingresar con menores
aranceles. En la medida que el Estado no controle ni lleve adelante un plan
eficiente de lucha contra la fiebre aftosa, y que los agentes participen con
conciencia en la erradicación de la enfermedad, la aftosa seguirá siendo una
restricción a la competitividad del sistema de ganados y carnes y a la innovación
en el diseño e implementación de SAOC.
220
Es importante destacar el papel del consumidor argentino, quien compra el 85%
del total de carne producida. En la Argentina, el consumidor no tiene cultura en
comprar productos diferenciados. Los pocos casos de marcas o sellos de calidad
mencionados en el capítulo anterior representan el 1% del total comercializado.
El motivo fundamental es que nunca tuvo necesidad de pagar sobreprecios por
carnes con SAOC, ya que ni en la opinión pública ni en el sistema de salud se da
información de la inseguridad de las carnes vacunas argentinas.
Además, el consumidor argentino consume por precio o en función de la relación
precio/calidad (Viola & Moré, 2002; Siva, 2002). En este nivel, muchos agentes
del sector industrial, en vez de incorporar tecnología para disminuir los costos o
mejorar la “integración” de la res, y así ofrecerle al consumidor carne más barata,
el camino que se elige es la evasión. En consecuencia, ya sea porque el
consumidor argentino no premia por carnes garantidas de origen y calidad, o
porque elige la carne más barata a través de la evasión, los SAOC tienen fuertes
restricciones y limitaciones a nivel macro para ser diseñados o implementados.
Como conclusión final, en estas encuestas se observa que los expertos tienen
respuestas muy dispares en sus opiniones en cuanto al sistema de ganados y
carnes y la importancia de los SAOC para el mismo. Similares resultados
tuvieron Ordóñez et al. (2000) donde se ponderaba distintos aspectos
institucionales, organizacionales, tecnológicos y comerciales de la ganadería
vacuna argentina. Las mismas son similares a las restricciones y limitaciones
macro expuestas en este capítulo. Además, se ratifica lo sugerido por Ordóñez
et al. (op. cit.) quienes infieren que los procesos de cambios necesitan de
consenso entre los actores y que en el sector analizado hay grandes
dispersiones en las respuestas, no hay una opinión formada común. Esto lleva a
221
que sea muy difícil la puesta en marcha de diseños que involucren a distintos
participantes del negocio.
222
CAPÍTULO 7 – RESTRICCIONES Y LIMITACIONES MICRO DE LOS SAOC
EN CARNE VACUNA: ESTUDIO DE CASO MULTIPLE.
“Muchas empresas necesitan reinventarse a sí mismas. Y la reinvención
no consiste en cambiar lo que hay, sino en crear lo que no hay. Una
mariposa ya no es una larva mejorada o evolucionada; una mariposa es
una criatura diferente”. Richard Pascale et al. (1993).
7.1. Introducción.
Los SAOC surgieron para garantizarle al consumidor de países desarrollados
origen y calidad en carnes vacuna. En la Argentina han tenido aplicación limitada
debido a las restricciones y limitaciones macro anteriormente mencionadas. Sin
embargo, varias empresas han implementado algún diseño organizacional-
tecnológico-comercial para ofrecer lo que el consumidor global exige, logrando
diferenciar el producto, segmentar el mercado, posicionar la marca y generar
mayor competitividad.
Algunos de estos casos conforman grupos de productores asociados entre ellos
y frigoríficos. Por ejemplo: ECOFOOD, Consorcio Pampas del Salado, Carnes
Trazadas Rosenbush, y algunas cadenas de supermercado (Disco, Jumbo y
Carrefour). Otros emprendimientos son los que forman APEA (Asociación de
Productores Exportadores Argentinos), ya mencionados en el Capítulo 4.
Para el presente estudio de caso múltiple se eligieron a “PRINEX”, “EXAL”,
“CARNE ANGUS CERTIFICADA” y “CONSORCIO PAMPAS DEL SALADO”. Los
mismos tienen como objetivo la diferenciación de producto, el posicionamiento,
la penetración de nuevos mercados y aumentar la competitividad. La razón
fundamental por la que se eligieron es que son casos aislados ante un escenario
de producción de carne “commodity”, con evasión, doble estándar e
223
incertidumbre. Son líderes y pioneros en SAOC que se adaptaron más
fácilmente a las nuevas legislaciones nacionales para la exportación de novillos
con IP a la UE.
Los casos analizados decidieron avanzar para satisfacer ellos mismos la mayor
demanda de carne con origen y calidad certificada. Los productores advirtieron
que la diferenciación de producto y la segmentación de mercado era posible, y
de esa forma alinearon las transacciones entre diferentes actores del sistema
ganados y carnes al activo específico “carne con información”. En definitiva,
como comenta Javier Martínez del Valle (Director Ejecutivo de APEA, entrevista
personal, 2004), “uno en la cultura del negocio de los grupos de productores
tiene que ponerse a trabajar sobre esas diferencias hasta las que llegan a ser
casi intangibles, donde el producto se compra por tal o cual prestigio de tener
ganas de tenerlo”.
De estos cuatro casos, tres pertenecen a APEA (PRINEX, EXAL Y ANGUS).
Estas empresas crearon distintos diseños organizacionales y tecnológicos en
base a un fuerte liderazgo en pos de la innovación constante. Con respecto a
este punto, Martínez del Valle (Director Ejecutivo de APEA, entrevista personal,
2004) comenta “en APEA se tiende a trabajar sobre la mejora, la innovación y no
resignarse a que los grupos son de determinada forma o dejan de serlo, sino
modelar la realidad, proponiendo cosas nuevas. Ni muy atrasadas ni muy
avanzadas, sino a la altura de las necesidades de las empresas involucradas
para que el proceso se de. Nosotros lo que queremos hacer es generar esa
mejora buscando el convencimiento de los que no lo tienen, haciendo alianzas
estratégicas, desarrollando determinados mercados y proponiendo políticas de
224
mejoramiento de cuestiones públicas del propio sector, para la obtención de
mejores beneficios”.
En las Tablas 7.1.1 y 7.1.2 se pueden ver las principales similitudes y diferencias
de cada caso. De la Tabla 7.1.1 se desprende que solo PRINEX lleva más de 10
años, teniendo un ciclo consolidado. El programa que mayor número de
animales cuenta es CONSORCIO PAMPAS DEL SALADO (135.000 terneros
certificados en la campaña 2003/2004), mientras que el resto fluctúan de 2.000 a
5.000 animales. El principal destino de PRINEX y EXAL es el mercado externo
(UE y Chile). Estos y CARNE ANGUS CERTIFICADA (CAC) poseen además
cuota Hilton. A su vez, CAC tiene una fuerte estrategia de desarrollo para el
mercado interno. CONSORCIO PAMPAS DEL SALADO (CPS) destina su
producción a campos de invernada para exportación. Todos los casos han
incorporado distintos tipos de protocolos de origen y calidad en función de la
demanda del consumidor global target, certificando los mismos en base a
certificadoras externas o la autocertificación.
Tabla 7.1.1. Características de mercado y tecnológicas de los casos.
Interno
Terneros destino
exportación
Externo (C. Hitlton: 75 Tn)
e interno(super Jumbo)
Externo (C. Hilton: 87 Tn)
UE, Chile
Externo (C. Hilton: 120 Tn)
UE, Chile
Mercado
Buenas Prácticas Ganaderas: protocolo +
trazabilidad Autocertificación
Protocolo Angus: raza, cruza, edad, manejo, sanidad, trazabilidad.
Orgainvent (cert.)
Protocolo Exal: edad, manejo, sanidad,
traslado, trazabilidad.SGS (certif.)
Protocolo Prinex: edad, manejo, sanidad,
traslado, trazabilidad.
Cai-lab (certif.)
Aspectos tecnológicos
2.000 animales20 productores
En crecimiento(5 años)
Carne Angus Certificada
2003: 65.000 (350)2004: 138.050 (604)
Prueba piloto, lanzamiento
(3 años)
Consorcio Pampas del
Salado
5.000 animales30 productores
En crecimiento(2 años)Exal
5.000 animales70 productores
Consolidado(10 años)Prinex
Animales certificados
N* Prod.Ciclo / añosCaso
Fuente: elaboración propia.
225
De la Tabla 7.1.2 se desprende que todos los casos se podrían catalogar como
una red de productores o netchains. La coordinación es realizada por un
productor o un grupo de productores que son elegidos por el resto de la red. El
único caso que permite el ingreso sin restricciones de nuevos participantes es el
CPS. Los otros tres dependen de la demanda y oferta de producto (sistema
semicerrado).
Tabla 7.1.2. Características organizacionales de los casos.
Bajas.Abier to .
Medias. Semicerrado.
Medias. Semicerrado.
Medias. Semicerrado.
Restricciones al ingreso
Aun no se presentan
Al principio $0.02 x encima de
Liniers
En función de la calidad del novillo
En función de la calidad del novillo
Sobreprecios al productor
Redes
Red de productores
asociados (híbridos)
Carne Angus Certif icada
Coord. Horizontal(híbridos)
Coord. Vertical y horizontal (híbridos)
Coord. Vertical y horizontal (híbridos)
Estructura organizac.
RedesConsorcio
Pampas del Salado
NetchainsExal
NetchainsPrinex
Sistema de abasteci-
mientoCaso
Fuente: elaboración propia.
Debido a la incertidumbre en el sistema de ganados y carnes, a que la
trazabilidad no está implantada masivamente en los rodeos argentinos y a que la
estrategia de los frigoríficos locales es vender carne tipo commodity, los
subsistemas formados por grupos de productores son los únicos que pueden
garantizar el origen y el tipo de producto. Por lo tanto, estos programas solo son
posibles con diseños organizacionales del tipo “networks” o “netchain” entre
distintos participantes de la cadena de valor, ya que este tipo de negocios son
considerados “de nicho” y los volúmenes no justifican la inversión en plantas
frigoríficas. En definitiva, en negocios con activos específicos medios, se
226
generan formas híbridas o contratos entre los distintos actores para alinear las
transacciones, aumentando la flexibilidad a las perturbaciones del ambiente y
disminuyendo los costos de transacción.
El objetivo del estudio de caso múltiple es identificar el desarrollo de diversas
empresas que aplican SAOC en carne vacuna y qué restricciones y limitaciones
tienen para desarrollarse. El análisis comienza con una introducción del caso y
una descripción de las principales estrategias comerciales de los mismos.
Posteriormente se explica cómo desarrollaron el diseño e implementación de los
SAOC y se realiza un análisis estructural discreto. El análisis continúa bajo el
estudio de la empresa en la actualidad y los mercados que atienden. Por último
se desarrollan las principales restricciones y limitaciones de cada empresa en
particular.
7.2. Casos PRINEX y EXAL.
7.2.1. Introducción del caso.
A comienzos de la década del 90 un grupo de productores41 de la provincia de
Buenos Aires formaron PRINEX, la cual era una red homogénea de productores
con compromisos creíbles, con una calidad de hacienda determinada y
padronizada, en donde se cumplían los protocolos que la estructura obligaba. Su
ventaja competitiva residía en la capacidad de coordinar el negocio de ganados
y carnes desde el campo hasta la góndola, con productos de origen y calidad
certificados. El motor de este diseño es una fuerte capacidad de asociativismo y
confianza; en definitiva capital social traducido en una necesidad de cooperación
con un fuerte liderazgo de los promotores de la idea. PRINEX fue el primer 41 M. Maxwell, L. Piñero Pacheco, C. Odriozola, A. Lizaso Bilbao, M. Lizaso Bilbao, H. Massariol, J. Pereyra Iraola, Ricardo Lafuente, I. Lafuente, Roberto Lafuente y C. Bertotto. Existencia: 125.000 vacas en 160.000 hectáreas.
227
proyecto de asociación colectiva de productores ganaderos en torno a un
objetivo común.
La historia de PRINEX obliga a dividir la denominación de la empresa en dos:
PRINEX 1 (1994-2001) y PRINEX 2 (2002-actualidad). PRINEX 2 comparte la
misma filosofía que PRINEX 1, lo que varía es la cantidad de animales y
productores asociados (ver Gráfico 7.2.1). En el año 1999 los dos hombres
líderes de PRINEX 1 (Carlos Odriozola y Luis Piñero Pacheco) deciden
separarse. Odriozola continuó con la conducción de PRINEX S.A. (denominado
para este estudio PRINEX 2) y Piñero Pacheco funda un nuevo emprendimiento
en el año 2002 denominado EXAL S.A. La base fundacional de EXAL es la
misma: productores agropecuarios coordinados por medio de contratos y que
avanzan en la cadena de valor hasta el consumidor final. Algunos de esos
productores eran parte del subsistema PRINEX 1 que decidieron continuar con el
negocio con EXAL. En la Gráfico 7.2.1 se describen las características
fundamentales de estas empresas.
Gráfico 7.2.1. Evolución de PRINEX 1 y posterior división en PRINEX 2 y
EXAL.
“Prinex 1” 1994-200125 productores20.000 novillos por año5.000 Tn. de carne50% mercado interno, 50% externoMercados: Europa, Chile, Brasil, Argentina.120 Tn. de cuota Hilton asignadas.
“Prinex 2” 2002-200470 productores5.000 novillos por añoExpo: 500-1.000 Tn.Mercados: UE y Chile88 Tn. de cuota HiltonFrigorífico “Carnes Pampeanas”.
“Exal” 2002-200430 productores5.000 novillos por añoExpo : 500-1.000 Tn.Mercados: UE y Chile81 Tn. de cuota HiltonFrigoríficos: “La Plata Lion”, “Mattievich” y “Rioplatense”
Fuente: elaboración propia en base a entrevistas y datos SAGPyA (2003).
228
Luis Piñero Pacheco (Ex Director Ejecutivo de PRINEX 1, actual CEO de EXAL
S.A., entrevista personal 2003) comenta la situación por la cual PRINEX 1 tuvo
su origen: “en los peores momentos, cuando la crisis se presenta amenazante y
hay caos, el sistema se fractura y se generan espacios vacíos. En estos
espacios vacíos se abre la oportunidad para no hacer más de lo mismo. Se abre
la oportunidad para darse salidas novedosas. En la crisis, seguir haciendo más
de lo mismo es seguir cayendo. Para salir adelante solo resta hacer negocios
nuevos o realizar de manera novedosa los viejos negocios”.
Como una forma de mantener la calidad del producto a lo largo de la cadena,
tener escala y aumentar la rentabilidad del negocio, PRINEX 1 –y posteriormente
PRINEX 2 y EXAL– diseñó coordinaciones verticales (agregación de valor) y
horizontales (escala) “desde la genética de los animales hasta el plato del
consumidor” (Briz et al., 2002). En definitiva PRINEX 1, PRINEX 2 y EXAL son
netchains que les posibilita una mayor adaptación a los cambios e
incertidumbres.
PRINEX 1 comenzó a diversificar los mercados, ya sea en el mercado externo
como interno. El principal mercado siempre fue Europa ya que gracias a la
asignación de 120 Tn. de cuota Hilton PRINEX 1 accedía a ese mercado con
menores aranceles y mayor rentabilidad. El objetivo de estos casos es optimizar
lo más posible la res, ofreciendo “cada corte para cada cliente” (Ordóñez, 1998)
y así lograr mayores precios. En promedio PRINEX 1 faenaba alrededor de
20.000 animales por año, y destinaba aproximadamente el 50% al mercado
externo.
229
En la campaña 98/99 PRINEX 1 pasó una crisis financiera muy importante:
atraso de hasta 11 meses en la devolución del IVA a las exportaciones, lo que
casi la lleva a terminar con el negocio. Según Carlos Odriozola (Presidente
PRINEX 2, entrevista personal 2004) “para tratar de salir de ese atolladero, hubo
gente que ingresó en la compañía como socio, aportando fondos y eso permitió
continuar el proyecto y fue mejorando la situación”.
Odriozola agrega “igualmente siguió habiendo algunas dificultades hasta el año
2002 –después de un año entero de cierre de mercados– donde se decide que
los productores que tenían crédito en la compañía, capitalizaran sus créditos en
PRINEX S.A. (PRINEX 1), cosa de liberar a la empresa de ese peso financiero
que mantenía... Ese año se re-lanzó PRINEX S.A. (PRINEX 2) como una
compañía nueva, limpia y sin problemas económicos y financieros. Los que
capitalizaron sus créditos quedaron con acciones de la compañía, y los
dividendos se repartieron en función de esas acciones. Esto permite un nuevo
manejo direccional de la compañía”.
PRINEX 1 es la base de grupos de productores asociados coordinados en torno
al origen y calidad. A partir de esta muchos otros grupos de productores se
desarrollaron posteriormente. También PRINEX 2 es en gran medida el promotor
de APEA.
7.2.2. Principales estrategias.
El motor de estos casos fue la innovación en el ambiente institucional que se dio
en 1994. En ese año la cuota Hilton cambió su distribución, derivando 1.680 Tn.
a grupos de productores. A partir de esta innovación, PRINEX 1 y posteriormente
230
PRINEX 2 y EXAL realizaron contratos con productores, frigoríficos,
importadores y supermercados, con foco en el origen y la calidad, para
abastecer al segmento de mercado target: el consumidor global cada día más
exigente de alto poder adquisitivo.
Además, PRINEX 2 y EXAL son partícipes de generar innovaciones en las reglas
de juego como por ejemplo la ampliación de cuota Hilton para grupos de
productores y las negociaciones para re-abrir el mercado chileno donde participó
EXAL. A nivel organizacional también innovan, como en la participación de las
misiones comerciales para abrir nuevos mercados, la creación y dirección de
APEA y la participación en el IPCVA (Instituto de la Promoción de Carne Vacuna
Argentina).
Estas empresas han segmentado el mercado en función de las necesidades de
los consumidores, han diferenciado el producto en función de la demanda
específica de los mismos, y posteriormente lograron posicionar la marca como
garantía de origen y calidad. La marca de PRINEX 1 (la cual sigue siendo
utilizada por PRINEX 2) es “Novillo Pampeano”, mientras que las de EXAL S.A.
son “EA Beef” y “EXAL Premium”. Sus productos se comercializan con
sobreprecios de entre 15 a 25% en Chile y España, si se los compara con otras
marcas de carne vacuna argentina. Actualmente “Novillo Pampeano” es quizás
la marca registrada de carnes frescas argentinas con mayor posicionamiento en
los mercados español y chileno (Briz et al, 2002).
La diferenciación de producto se logra a partir de la certificación del protocolo de
origen y calidad (ver Anexo II). La trazabilidad individual de los animales permite
que el consumidor sepa qué tipo de tratamiento y proceso tuvo el corte que va a
231
comprar, generando mayor seguridad y transparencia (origen reconocido). La
calidad se logra por medio del manejo, el sistema de engorde y los procesos
industriales, todo alineado y coordinado por los mismos productores, y certificado
por empresas certificadoras con prestigio internacional.
Calidad y origen es, por tanto, un atributo de posicionamiento y fidelidad por
parte del consumidor. La garantía es la coordinación vertical y horizontal,
integrando a diferentes participantes de la cadena de valor: desde el criador
hasta el supermercado. Luis Piñero Pacheco (CEO de EXAL, entrevista personal
2003) afirma que “gran parte del éxito comercial es preguntarle al comprador qué
le gustaría comprar y ofrecerle lo que éste quiere”.
El negocio de PRINEX 2 y EXAL consiste en atender a clientes chilenos,
españoles e ingleses a través de prestigiosos supermercados y puestos de venta
con el concepto “de la estancia a la góndola y cada corte para cada cliente”, con
un fuerte posicionamiento de la marca, garantizando el origen, la identidad y la
calidad de la carne y, además, distribuyendo el excedente “premium” que pagan
esos consumidores entre todos los participantes del negocio. El productor delega
la capacidad de administración del negocio de carne de calidad a una figura [en
este caso PRINEX 1, PRINEX 2 o EXAL S.A.], obtiene sobreprecios en función
de la calidad del novillo y controla las funciones del coordinador”.
7.2.3. Diseño e implementación.
El diseño de PRINEX 1, PRINEX 2 y EXAL es una red de contratos con
productores, frigoríficos, con empresas certificadoras, con empresas intermedias
de logística, distribución y de provisión de elementos para el empaque de los
cortes, con despachantes de aduana, con importadores, con distribuidores y/o
232
fraccionadores del producto en el país destino y finalmente, con supermercados.
Cada uno de los participantes de la red debe cumplir lo que el protocolo les
obliga, y recibe a cambio una paga por su producto o servicio en función de la
calidad del mismo.
En definitiva es un claro ejemplo de netchain o un subsistema estrictamente
coordinado donde el coordinador es un productor (en este caso, los CEO’s de
PRINEX 2 y EXAL son también productores y venden dentro de la netchain),
donde la información es el atributo por el que se paga un sobreprecio, y todo
está articulado y diseñado para que esa información llegue hasta el consumidor
final (ver Gráfico 7.2.2).
Gráfico 7.2.2. Netchain tipo PRINEX 1, PRINEX 2 & EXAL.
Produccióncría
Produccióninvernada Retail
Frigoríf .a façón(socio
estratégico)
CONSUMIDOR
T1 T2
Cría e invernada integrada
Abastecedor europeo
(socio estratégico)
Protocolo de origen y calidad
PROPIEDAD DE ACTIVOS
Productor coordinado Prinex / Exal Supermk
Recuperos paraEl frigoríf .
Paga en función de la demanda de prod.
Fuente: elaboración propia.
A partir de la trazabilidad de los animales, del boxed beef, de la confianza entre
las partes, del cumplimiento estricto del protocolo y de los contratos, y de las
promociones y posicionamiento de la marca estas empresas pueden vender tapa
de cuadril al mejor cliente de Brasil, el lomo al Corte Ingles de España y las
milanesas de cuadrada a Chile. Los mejores precios que cada cliente está
233
dispuesto a pagar por cada corte se trasladan directamente al productor. Por eso
se dice: “cada corte para cada cliente y el dinero para el ganadero que entregó la
calidad” (Ordóñez, 1998).
En este diseño se observa que se reduce la cantidad de transacciones. El
productor coordinado vende a PRINEX 2 o a EXAL su novillo. Para poder
venderle necesita estar inscripto dentro del subsistema y cumplir lo que el
protocolo de engorde dice. Además, debe asegurar la cantidad de animales a
proveer (por ejemplo, 30 animales por mes). El precio final que recibe el
productor depende de la calidad del novillo y del precio de mercado. En
promedio los productores de estos casos reciben 5% de sobreprecios.
PRINEX 2 y EXAL coordinan el negocio desde el productor hasta las góndolas
de los supermercados. Se reducen las transacciones ya que el proceso de faena
y desposte en el frigorífico es realizado por cuenta y orden de estas empresas; el
frigorífico solo cobra un precio por su servicio y se queda con el recupero.
Además, cuentan con socios estratégicos en Europa y Chile donde ofician de
abastecedores en función de las demandas específicas de las diferentes
sucursales de los supermercados. Allí se incurre en la segunda transacción,
cuando el supermercado compra el corte. Sin embargo, para PRINEX 2 y EXAL
no termina allí su responsabilidad. Realizan promociones en las góndolas, se
presentan a los productores, cuentan las bondades del producto y son los
responsables ante cualquier insatisfacción del consumidor.
Ante este diseño se disminuyen los costos de transacción. La reducción del
número de transacciones, la información compartida por todos los agentes y la
coordinación por parte de uno de los actores del negocio reducen los riesgos de
234
oportunismo. Por lo tanto, el enforcement de los contratos está asegurado y se
genera un aceitado sistema de incentivos y controles.
Las ventajas para el productor son: seguridad de cobro y de mayores precios, y
bajos costos de transacción. La ventaja para los frigoríficos es el
aprovechamiento de la capacidad ociosa de los mismos y la posibilidad de
vender en cuota Hilton propia un producto posicionado, de calidad y con
sobreprecio. Por último, la ventaja para los supermercados es ofrecer a los
exigentes consumidores carne de excelente calidad y con seguridad de origen.
En definitiva, un negocio de suma positiva donde todos ganan.
Para la implementación de estos casos se requirió de:
§ diseñar el protocolo de origen y calidad,
§ un flujo estable de animales de origen y calidad certificada,
§ contratos con productores,
§ contratos con frigoríficos,
§ contratos con socios en el país de destino,
§ contratos con supermercados.
Los pasos para ser un productor asociado de PRINEX 2 y EXAL son los
siguientes: el productor manda una carta de asociación y se inscribe como
proveedor de novillos certificados. Luego cada productor hace su cronograma de
entrega de animales organizando una agenda de faena.
Este es un punto crítico importante en el subsistema: mantener un flujo estable
de animales. Todos los productores tienen una estrecha relación con la gerencia.
Sin embargo, debido a los diferentes márgenes del negocio ganadero versus el
235
agrícola, los problemas sanitarios, los riesgos climáticos, etc. muchos
productores no logran cumplir lo pactado y por lo tanto las empresas tienen que
solicitarles a otros productores (que deberían entregar en otro momento)
animales por adelantado. Nunca se compran animales por fuera del subsistema.
En definitiva, el diseño de PRINEX 2 y EXAL se basa en los protocolos de origen
y calidad que dan el sustento para la diferenciación de producto, en la red de
contratos para garantizar al cliente en cantidad y calidad de producto, en la
posibilidad de exportar carne a la UE dentro de la cuota Hiton y en el
posicionamiento de la marca reconocida como tal por el consumidor final (ver
Gráfico 7.2.3).
Gráfico 7.2.3. Esquema básico del diseño de PRINEX y EXAL.
Marca Registrada:• “Novillo Pampeano”• “Exal Premium”
Reglas de juego(c. Hilton)
Red de contratos (netchain)
Protocolos de origen y calidad
Info
rmac
ión-p
rodu
ctos
- ser
vici
os
Necesidades del consum
idor global
Fuente: elaboración propia.
7.2.4. Análisis estructural discreto.
En el siguiente punto se describen los aspectos institucionales, organizacionales
y tecnológicos y las principales innovaciones en estos ambientes que
236
posibilitaron una mejor performance económica para PRINEX 1 y PRINEX 2 y
EXAL. En un subcapítulo posterior se describen las restricciones y limitaciones
más importantes de los casos. El análisis del ambiente institucional es igual para
PRINEX 1 y 2 y para EXAL, en cambio el ambiente organizacional y tecnológico
será analizado particularmente para cada caso.
Ambiente institucional PRINEX 1, PRINEX 2 y EXAL.
La principal innovación institucional que favorece al desarrollo de estos casos fue
la apertura por parte del estado nacional de la cuota Hilton para los productores
agropecuarios, frigoríficos y asociaciones de criadores de razas vacunas –
Resolución SAGPyA N* 2327/1993 y 173/1994–. En general estos grupos
obtienen, en un principio, por mérito propio alrededor de 100 Tn. para exportar a
la UE dentro de la cuota Hilton. Esta innovación permite a productores ofrecer un
producto acorde a las exigencias de los consumidores europeos, pero pagando
un menor arancel que el que tuvieran que hacerlo si exportaran por fuera de la
cuota.
Esta innovación fue acompañada con otros cambios institucionales: la apertura
de la economía argentina a partir del Plan de Convertibilidad y en consecuencia
la desaparición de los derechos de exportación, la disolución de la Junta
Nacional de Carnes, la erradicación de la fiebre aftosa con vacunación, la
estabilidad económica de la Argentina durante los ’90, la devaluación del peso
en el año 2002. Esto llevó a que las condiciones permitan incorporar nuevos
participantes que le agregaban eficiencia al negocio.
237
La última innovación institucional importante, en la cual participaron ambas
empresas para la reglamentación de la misma, es la nueva aplicación sobre la
cuota Hilton de la SAGPyA (Resolución 1108/04) que permite a los productores
obtener una mayor cantidad de cuota total.
Ambiente organizacional: PRINEX 1 y PRINEX 2.
A partir de las innovaciones en el ambiente institucional mencionadas
anteriormente y el diseño de protocolos de origen y calidad, PRINEX 1 desarrolló
una red de empresas. Esta coordinación es horizontal por medio de contratos
con productores (economías de escala), y vertical por medio de contratos con los
frigoríficos –faenando y procesando a façón–. También generaron contratos con
abastecedores y acuerdos informales con los supermercados para llegar hasta el
consumidor final. PRINEX 1 se demuestra como “una estrategia original de
reunirse un grupo de productores para asociarse en emprendimientos tranqueras
afuera. Es decir, avanzando en la cadena de valor para retener el control de las
materias primas y agregar valor a las mismas” (Piñero Pacheco, ex-Director de
PRINEX 1, entrevista personal 2003).
En PRINEX 2 el incentivo para el productor es el precio final que recibe a cambio
de un control de la calidad del producto que entrega. O sea, el productor entrega
los novillos y el precio final va a depender del biotipo del animal, de cuanto rinde
ese novillo, del diferencial de pesos de las diferentes carcasas, de la calidad de
las reses, si tiene golpes o no, del grado de marmoleado42, entre otras cosas.
42 “PRINEX 1” pagaba la res en función del precio final de los cortes en góndola, menos el 8% de gastos de coordinación y los gastos de procesamiento (Ordóñez, 1998). Ésta práctica se dejó de realizar porque administrativamente era muy difícil de determinar.
238
Actualmente forman el subsistema PRINEX 2 más de 70 productores, que
generalmente sus establecimientos se encuentran a no más de 250 Km. de
distancia del frigorífico. Se faenan aproximadamente 5.000 novillos al año
destinados especialmente a mercados selectos de exportación (entre 500 y
1.000 toneladas de carne enfriada por año) a supermercados europeos, chilenos
y otros mercados menores43.
En cuanto a los contratos con los frigoríficos (faena y desposte) es una tarea
usual en el mercado argentino alquilar o faenar y despostar a façon, ya que se
utiliza la capacidad ociosa de las plantas frigoríficas. Los contratos también
tienen en cuenta el tipo de instalaciones de las plantas frigoríficas destinadas al
cuidado sanitario para así cumplir con las reglamentaciones internacionales de
ganados y carnes. “La clave del negocio en la etapa industrial es el desposte y el
preparado ‘a medida del cliente’ de cada corte” (Ordóñez, 1998). PRINEX 2 se
asoció con el frigorífico “Carnes Pampeanas” y no ha tenido que realizar
inversiones en tecnología en el mismo, ya que es una planta moderna con no
más de 7 años en funcionamiento.
PRINEX 2 incorpora personal propio en la planta frigorífica, por un lado para
garantizar que el “Protocolo PRINEX” (ver Anexo II) se cumpla, y por el otro para
controlar lo referido al rendimiento al gancho del animal y la calidad de los
animales. Como la carne tiene como destino los mercados europeo y chileno, el
proceso industrial es certificado por la empresa “CaiLab” en tanto a las
características del protocolo PRINEX, y también auditado por personal del
SENASA para garantizar que el animal cumple con la tipificación Hilton.
43 La mayor o menor cantidad de toneladas exportadas se debe en gran medida al mayor o menor grado de apertura de la Argentina, debido fundamentalmente a los cierres de los mercados internacionales por la aparición de la fiebre aftosa.
239
PRINEX 2 comercializa los cortes en función de los pedidos de los
supermercados. Desde hace 10 años que trabaja con “El Corte Ingles” y no han
desarrollado contratos formales. Según Carlos Odriozola (CEO PRINEX 2,
entrevista personal 2004) “todos los acuerdos son de palabra44, o sea el
supermercado le envía cada 6 meses qué cantidad de toneladas necesita por
semana o por mes en cada una de las bocas. También se especifica el precio al
cual van a pagar, ya que desde hace 10 años no ha habido grandes variaciones
en el precio de la carne en góndola”. En Chile vende a la cadena Cecinas Super.
Este diseño organizacional nunca se había desarrollado antes de 1994. Por lo
tanto, se puede decir que PRINEX 1 es un pionero en redes de redes en el
sector de ganados y carnes en torno al origen y la calidad. El motor de la
coordinación es el conocimiento de cómo hacer el producto, qué tipo de producto
quiere el consumidor, y cuándo y cómo entregarlo. Los contratos con cada una
de las partes integrantes de la cadena existen para que la información fluya
desde el consumidor hasta el productor y vice-versa. El secreto es la
coordinación del negocio.
Ambiente organizacional: EXAL.
EXAL también constituye una netchain de productores asociados coordinados
verticalmente en torno a la calidad del producto, llegando esta coordinación
hasta el consumidor final de alto poder adquisitivo en Europa y Sudamérica. El
sistema de asociación de productores no difiere mucho del descrito para
PRINEX 1 y 2. Tampoco en cuanto al sistema de venta de animales.
44 Cuando Odriozola menciona “acuerdos de palabra” se refiere a que no existe ningún contrato formal escrito de volumen de provisión anual o mensual. El acuerdo entre “El Corte Ingles” y “PRINEX 2” se lo consideraría como un contrato relacional informal. Es una orden de compra a futuro (6 meses) que realiza el supermercado.
240
EXAL debe proveer los suficientes incentivos para que el productor cumpla con
el protocolo de calidad y con el aprovisionamiento que estaba estipulado. Estos
incentivos no solo son económicos, sino también resultan de una mejora de la
capacidad de gestión de estos productores, apoyados y coordinados por la
empresa. Luis Piñero Pacheco (CEO EXAL, entrevista personal 2003) comenta
que “lo único que puede llevar adelante este tipo de proyectos es una gran
convicción de los integrantes que el producto es bueno porque es necesario para
su gestión... el paisano debe ver el resultado final, el cual puede ser mejores
precios o mayor orden en su rodeo”. En definitiva, lo que Piñero Pacheco dice es
que en este tipo de diseños organizacionales el motor del éxito es el liderazgo,
los incentivos, el control y la confianza.
EXAL trabaja a façon con tres frigoríficos: “La Plata Lion”, “Mattievich” y
“Rioplatense. Los contratos con los frigoríficos son generalmente de mediano
plazo. El frigorífico se compromete a cumplir todos los requerimientos de EXAL
(tipo de faena, tipo de trato al animal, días de enfriado, forma de despostado,
tipos de cortes, etiquetados, empaquetado, cantidad de empleados, etc.) y la
empresa le paga “un alquiler” de la planta, que en general es un valor mayor al
promedio del mercado.
La relación entre EXAL y el frigorífico es muy estrecha. Por ejemplo en un
momento EXAL precisaba de nuevos equipos para cumplir con las necesidades
de sus clientes. EXAL procedió a invertir en equipos que posteriormente el
frigorífico “le devuelve” el valor de los mismos, ya que pasa a ser un activo del
mismo y puede ser utilizado por éste para otros fines. La forma de pagarle a
EXAL es por medio de una reducción del canon de alquiler de la planta. Otro
ejemplo es el personal en la planta frigorífica, ya que parte del mismo es
241
empleado de EXAL y parte de la planta frigorífica. De esta forma, el frigorífico
diluye sus costos fijos, y EXAL se asegura que todos los procesos se cumplan
según el protocolo.
Los procesos industriales son auditados por la certificadora “SGS”, y la industria
debe cumplir con los más altos estándares internacionales en temas de
seguridad alimentaria, calidad, trazabilidad, etc. En muchos casos, la industria
cede porción de su cuota Hilton asignada para que EXAL pueda exportar a
Europa con menores aranceles. En dicho contrato, el proveedor de la materia
prima es EXAL, el industrial provee la industrialización, el comprador es el mismo
que siempre opera con EXAL, la marca con la que operan es “EXAL Premium” o
“EA Beef”, y la ganancia de esa exportación se reparten en función del aporte de
cada una de las partes –desde el productor y coordinador del negocio, hasta la
industria–.
Entre el frigorífico y el supermercado surge la Gráfico de “despostador en país
destino”. EXAL desarrolla un sistema de JIT (Just in Time o Justo a Tiempo)
exportando cortes enfriados “brutos”, los cuales luego son recibidos por un
despostador de primer nivel en el país de destino (por ejemplo, en España). Esta
figura, contratada por la empresa, se ocupa de trocear el animal en función de la
demanda específica del supermercado, proveyendo en tiempo y forma a la
sucursal que el supermercado importador determine. La ventaja de este sistema
es que existe un stock de producto en el país de destino, que no está más de 5
días en cámara, y que es enviado al lugar que determine el importador en menos
de 24 hs.
242
EXAL realizó acuerdos comerciales con “El Corte Ingles” de España y
“Supermercados Líder” en Chile. Los mismos consisten en convenios de
aprovisionamiento rubricados por carta de intención donde se especifica banda
de precios, tipo de cortes y cantidades. Estos acuerdos tácitos cubren períodos
de tres y seis meses de renovación automática. En muchos casos, parte del
contrato implica algún tipo de promoción o publicidad por parte del
supermercado del producto.
Ambiente tecnológico: PRINEX 1, PRINEX 2 y EXAL.
Desde lo tecnológico, estos casos deben contar con las instalaciones,
herramientas, operarios y software necesarios para poder cumplir con los
protocolos de calidad y trazabilidad, realizar las 4C (Cada Corte para Cada
Cliente), el boxed beef, todo ello en función de la estrategia de diferenciación de
producto y segmentación de mercado. Los cortes del cuarto trasero –R&L– en
general se venden en supermercados europeos, los cortes de la rueda y cuarto
delantero a Santiago de Chile, y los asados y tapa de cuadril a Brasil.
Actualmente PRINEX 2 no exporta a Brasil, destinando esos cortes a mercados
alternativos como Argelia o Hong Kong.
El protocolo de calidad y trazabilidad define parámetros de los animales: de
origen geográfico, genéticos, y el sistema de crianza, manejo y alimentación,
edad y peso de faena, tipificación y los procedimientos de faena, desposte y
despacho (ver Anexo II). El protocolo actual de PRINEX 2 no difiere con respecto
al de PRINEX 1. Por lo tanto, es un protocolo que había sido muy bien diseñado
en función de la demanda específica en 1994 y sus mercados no han cambiado.
243
Por medio de la trazabilidad y los protocolos de calidad que pueden ser
chequeados por el comprador, se está dando más información del producto. Esta
mayor información de un producto con IP (Identidad Preservada) a lo largo de
toda la cadena es valorado por el consumidor que está dispuesto a pagar un
sobreprecio por la misma, reduciendo las asimetrías de información y los costos
de transacción.
Por ejemplo, EXAL desarrolló una base de datos de los ganaderos y animales
que cada uno de estos tiene. El consumidor accede en la página Web
(www.exal.net) a una planilla de identificación de animales, donde se menciona
en qué establecimiento el animal fue engordado, qué tipo de tratamiento pre-
faena tuvo, cómo fue la faena y qué frigorífico actuó en la misma. También el
consumidor puede acceder a la información organoléptica y características
físico-químicas del corte, y las empresas intermediarias y/o agentes de toda la
cadena de valor. “En definitiva, al tener el cliente la información sobre el
producto, y que éste pueda participar on-line, se desarrolla un feed-back entre la
empresa y el consumidor, que posibilita a la empresa ajustar cada día más lo
que el consumidor final quiere” (Luis Piñero Pacheco, CEO de EXAL, entrevista
personal 2003).
PRINEX 2 está haciendo unas pruebas de ingreso de nuevos productos: cortes
fríos con atmósfera controlada. Para ello se realizó una investigación con el INTI
para analizar las fechas de vencimiento de la carne y medición de la formación
de UFC (unidades formadoras de colonias), durante las distintas etapas u horas
o días que se espera el producto esté, entre el envasado al vacío y posterior
apertura de ese vacío para colocarlo en atmósfera modificada en el país de
destino.
244
El motivo de la realización de este tipo de presentación es que un producto en
atmósfera modificada tiene una mejor presentación y tiene una mayor demanda
en Europa. En el frigorífico, ni bien se termina de despostar, se pone al vacío. Lo
máximo que puede estar el producto envasado al vacío para luego abrirlo y
pasarlo a atmósfera controlada en el país de destino son 10 días. A partir de los
10 días ya ese producto tiene que venderse envasado al vacío, ya que
aumentan las UFC.
El problema para este tipo de presentación es que el proceso de desenvasado y
posterior envasado con atmósfera controlada/modificada debe ser realizado
personal en Europa, y la mano de obra cal ificada es muy escasa y en los
supermercados no hay personal que trabaje poniendo y sacando productos en
las góndolas. Ese personal termina aumentando mucho los costos, y por ahora
no existen los incentivos para este nuevo diseño.
En resumen, estos casos incorporan la siguiente tecnología para garantizar
origen y calidad: tecnología de procesos y de producto, tecnología de manejo de
hacienda, capacitación de RR.HH., desarrollo del protocolo de calidad,
identificación del ganado, trazabilidad y software para garantizar la trazabilidad
on-line. Todos estos activos tangibles e intangibles son de alto costo limitando el
acceso de productores al subsistema por falta de recursos o créditos en el
sector.
7.2.5. Empresa y mercado.
Los mercados por excelencia de estos casos son UE y Chile. Actualmente se
están desarrollando nuevos mercados para colocar cortes que tendrían un bajo
245
valor en el mercado interno o en Brasil. De esta forma, las empresas buscan
eficientizar el mayor valor del corte a donde más lo pagan.
Existe un común denominador para ambos casos: casi no se exporta a Alemania
porque es más del tipo commodity, es un mercado más para los frigoríficos que
tienen gran escala. Este tipo de emprendimientos no puede competir ahí, ya que
nunca van a pagar un sobreprecio por la carne con marca. Carlos Odriozola
(CEO PRINEX 2, entrevista personal 2004) menciona que “al supermercado
alemán le puede llegar a interesar, pero los importadores alemanes son 4 o 5
que están en la Argentina, compran de acuerdo a como está el Mercado de
Liniers y no tiene nada que ver con el precio que está el bife en la Cadena
Churrasco en Alemania. El lomo o solomillo está 27 Euros en “El Corte Ingles”
desde hace 10 años, y no tiene nada que ver el precio de la hacienda en la
Argentina, para que ellos modifique el precio. Ellos nos siguen comprando al
valor que les da para seguir poniendo el solomillo a 27 Euros. Eso nos permite a
nosotros un diferencial de precio importante”.
PRINEX 1
A partir de la original adjudicación de 120 ton de Cuota Hilton para productores
en 1994, el grupo PRINEX 1 totalizó 350 Ton. adjudicadas hasta 1997. Por otro
lado se conforma una alianza con los frigoríficos asociados para administrar
conjuntamente parte del cupo de la industria bajo el paraguas del subsistema
PRINEX y la marca “Novillo Pampeano”. En virtud de esa alianza, se sumaron
456 Ton. de cuota Hilton con lo que totaliza negocios Hilton por 806 toneladas.
No se cuenta con los datos de las exportaciones de PRINEX 1 posterior a
246
1997/98 aunque sí se tiene el monto de cuota Hilton desde esa campaña hasta
el 2002 (ver Tabla 7.2.1).
Tabla 7.2.1. Evolución cuota Hilton PRINEX 1 (1994-2002).
Período Toneladas Excedente % Adjudicadas Exportadas 1994/95 120 326 206 172 1995/96 100 231 131 131 1996/97 130 249 119 92 1997/98 140 S/D S/D S/D 1998/99 140 S/D S/D S/D 1999/2000 120 S/D S/D S/D 2000/01 118 S/D S/D S/D 2001/02 91 S/D S/D S/D Total 959 806 456 130 Promedio 120 269 152 131
Fuente: Ordóñez, 1998 y SAGPyA.
En la Tabla 7.2.2 se destaca entre 1994 y 1997, una faena total de 58.000
cabezas, con una exportación de 6.404 ton por fuera del cupo Hilton propio (350
ton) y administrado (456 ton). Totalizando un total de ventas por 22 millones de
dólares.
Tabla 7.2.2. Datos básicos de performance PRINEX 1 (1994-1997).
Destino Período Faena N* cabezas
Carne Tn gancho Exportación Consumo
Exportación % s/ total
94/95 14787 3937 2139 1798 56.3 95/96 25162 6398 2481 3917 38.8 96/97 18080 4812 2590 2222 53.8 Total 58029 15147 7210 7937 47.6 Promedio 19343 5049 2403 2646 47.6
Fuente: Ordóñez, 1998.
En las Tablas 7.2.3, 7.2.4, 7.2.5 y 7.2.6 se detalla la evolución de las
exportaciones por destino en volumen, en dólares y el promedio de US$ por
tonelada obtenido.
247
Tabla 7.2.3. Evolución de las Exportaciones PRINEX 1 según destino
(Brasil).
Año Toneladas U$S U$S/Tn.
1994 256 $305,452.00 $1,193.17
1995 105 $172,435.00 $1,642.24 1996 127 $506,202.00 $3,985.84
1997 173 $688,201.00 $3,978.04
Total 661 $1,672,290.00 $2,529.94
Fuente: Ordóñez, 1998.
Tabla 7.2.4. Evolución de las Exportaciones PRINEX 1 según destino
(Chile).
Año Toneladas U$S U$S/Tn.
1994 589 $1,544,333.00 $2,621.961995 1515 $3,727,927.00 $2,460.68
1996 2430 $5,637,503.00 $2,319.96
1997 942 $2,201,079.00 $2,336.60
Total 5476 $13,110,842.00 $2,394.24
Fuente: Ordóñez, 1998.
Tabla 7.2.5. Evolución de las Exportaciones PRINEX 1 según destino
(España).
Año Toneladas U$S U$S/Tn.
1994 36 $274,074.00 $7,613.17
1995 152 $894,918.00 $5,887.62
1996 86 $687,751.00 $7,997.10
1997 72 $570,210.00 $7,919.58
Total 346 $2,426,953.00 $7,014.32
Fuente: Ordóñez, 1998.
248
Tabla 7.2.6. Evolución de las Exportaciones PRINEX 1 según destino
(Holanda).
Año Toneladas U$S U$S/Tn.
1994 0 $0.00 $0.00
1995 0 $0.00 $0.001996 1 $10,207.00 $10,207.00
1997 66 $543,253.00 $8,231.11
Total 67 $553,460.00 $8,260.60
Fuente: Ordóñez, 1998.
En la Tabla 7.2.7 se detalla la diferencia de precio obtenidos por los cortes de
“Novillo Pampeano” entre el promedio Hilton según la SAGPYA y el ajuste a los
valores de PRINEX 1 según equivalencia Hilton promedio y el Hilton España de
PRINEX 1. El rango va de un 28% a un 71,9%. Esa diferencia está sustentada
por la lealtad del consumidor español a la marca que ubicó a la empresa en el 2
lugar del ranking. Niveles similares se observaban para PRINEX 1 en Holanda,
Brasil y Chile.
Tabla 7.2.7. Comparación entre el valor de venta de cortes Hilton logrados
por PRINEX 1 y los equivalentes, destino España informados por SAGPyA
(agosto 96-julio 97).
Precio Venta Cortes Hilton (US$/Tn.)
Diferencia Real - Equivalente PRINEX
España
Mes SAGPyA Equivalente
PRINEX Expaña
Real PRINEX España US$/Tn. %
Ago 7,761 5,490 8,100 2,610 47.50 Sep 8,532 6,035 8,100 2,065 34.20 Oct 8,938 6,323 8,100 1,777 28.10 Nov 8,242 5,831 8,100 2,263 38.90 Dic 7,793 5,513 8,100 2,587 46.90 Ene 7,943 5,619 8,100 2,481 44.20 Feb 8,108 5,736 8,100 2,364 41.20 Mar 7,625 5,395 8,100 2,705 50.10
249
Abr 7,242 5,123 8,100 2,977 58.10 May 6,659 4,711 8,100 3,389 71.90 Jun 8,015 5,670 8,100 2,460 42.90 Jul s/d s/d 8,100 -- -- Promedio 7,896 5,586 8,100 2,514 45.80
Fuente: Ordóñez, 1998.
Finalmente, en PRINEX 1, en función de las cantidades netas de productos
finales y subproductos obtenidos de cada productor, su destino y valor de venta,
se obtenía el valor de venta promedio por kilogramo equivalente res con hueso.
Deducidos los costos de procesamiento se obtiene el valor de venta neto. Del
valor de venta neto se deducían los gastos de coordinación de PRINEX 1 (8%).
El valor final resultante se compara con un precio de referencia acordado entre
las partes (valor promedio semanal del Centro de Consignatarios Directos de
Hacienda para reses de la misma categoría). La diferencia entre ese “valor de
mercado” y el valor final resultante de PRINEX 1 es el sobreprecio obtenido por
el subsistema PRINEX 1. El excedente se distribuía por partes iguales (50/50)
entre el productor remitente y PRINEX 1 como “sucess fee” compartido.
En el caso de ser negativa la anterior diferencia se resta al precio final. Sin
embargo, en cuatro años siempre hubo superávit mostrando el resultado positivo
del sistema.
PRINEX 2.
En cuanto a la situación comercial actual de PRINEX 2, Odriozola (CEO PRINEX
2, entrevista personal, 2004) comenta que “2001-2002 fue una etapa de cierre
de mercados europeos por culpa de la aftosa; en 2000 se exportó algo a
EE.UU., Europa y Chile. Durante el 2003 se logró ingresar nuevamente a Europa
250
y Chile, con lo cual nunca se pudieron mantener continuamente los distintos
mercados meta”. Durante el 2003 estadísticamente el mayor porcentaje de
ingresos por exportación fueron provenientes del “El Corte Ingles”.
En las campañas 2002/03 y 2003/04 PRINEX 2 obtuvo por mérito 122 y 88
toneladas de cuota Hilton, respectivamente. A estos valores hay que sumarle lo
que vende dentro de Hilton bajo cuenta y orden del frigorífico contratado y las
ventas por fuera de cuota Hilton.
En cuanto a los mercados, Odriozola (CEO PRINEX 2, entrevista personal 2004)
comenta que “en PRINEX [2] estamos absolutamente decididos y definidos a
exportar todo el animal, por eso que a mediados de los 90 a Brasil se exportaba
hasta el asado con hueso, llegamos a exportar asado con tal de no dejar nada
en la Argentina, y nunca nos pusimos a pensar cómo desarrollar el mercado
interno, porque no es nuestro metier. Nacimos como exportadores y seguiremos
como exportadores”.
En la Tabla 7.2.8 se observa la performance exportadora de PRINEX 2 durante
el ejercicio 2002-2003 el 40% del ingreso provino de España con un 24% del
volumen. En el mismo ejercicio, con 5 o 6 meses de exportación, el 43% del
tonelaje fue a Chile, con el 20% de los ingresos. El resto de los mercados son
más bien negocios puntuales y, salvo en España e Inglaterra, la marca “Novillo
Pampeano” no es reconocida en la UE.
251
Tabla 7.2.8. Exportaciones PRINEX 2. Campaña 2002/2003.
EXPORTACIONES EJERCICIO 2002 - 2003
DESTINOS KILOS %
s/KILOS US$
% s/US$
Sep/2002 - Ago/2003 Alemania 15,649.00 3% 113,989.85 7% Chile 212,134.00 43% 336,645.82 20% España 118,445.00 24% 681,464.28 40% Holanda 83,834.00 17% 294,876.34 17% Inglaterra 66,916.00 13% 260,874.59 15% Total 496,978.00 100% 1,687,850.88 100%
Fuente: PRINEX S.A. (PRINEX 2).
En la campaña 2002/2003 PRINEX 2 vendió 285 Tn. a la UE, totalizando US$
1.352.000. Esto da un promedio de 4.741 US$/Tn. El mercado chileno es un
mercado interesante, pero los precios que se obtienen son significativamente
menores (1.587 US$/Tn.). De los mercados europeos, España es el que mayor
nivel de ingresos representa, básicamente debido al excelente posicionamiento
de la marca en “El Corte Ingles” (5.753 US$/Tn.).
En la Tabla 7.2.9 se observa el período 2003/2004 (Septiembre 2003, Febrero
2004). Durante 2003-2004 Chile sigue siendo un mercado importante (51 Tn.)
aunque los valores no son tan significativos como los europeos (1.690 US$/Tn.).
De los mercados europeos, España es el que mayor nivel de ingresos
representa, manteniendo el fuerte posicionamiento de la marca en “El Corte
Ingles” (7.155 US$/Tn.).
252
Tabla 7.2.9. Exportaciones PRINEX 2. Campaña 2003/2004.
EXPORTACIONES EJERCICIO 2003 - 2004
DESTINOS KILOS %
s/KILOS US$
% s/U$S
Sep/2003 - Feb/2004
ALEMANIA 56,089.00 8% 343,098.35 19% ARGELIA 358,984.00 51% 557,607.48 31%
BULGARIA 127,161.00 18% 131,440.06 7%
CHILE 50,973.00 7% 86,144.37 5%
ESPAÑA 23,970.00 3% 171,512.07 10%
HOLANDA 23,076.00 3% 165,890.55 9%
HONG KONG 25,122.00 4% 111,009.83 6%
INGLATERRA 35,287.00 5% 208,699.62 12%
700,662.00 100% 1,775,402.33 100%
Total 18 meses: 1,197,640.00 3,463,253.21
Fuente: PRINEX S.A. (PRINEX 2).
En la campaña analizada se sumaron tres nuevos mercados: Argelia, Bulgaria y
Hong Kong. Argelia es el principal destino de PRINEX 2 para la campaña 2003-
2004, aunque con menores valores (51% en volumen, 31% en valor). Estos
mercados surgieron para poder ubicar cortes que estaban destinados al mercado
chileno, y que no se pudieron exportar debido al cierre de las fronteras chilenas
por la aftosa en Salta durante el año 2003.
PRINEX 2 no vende nada procesado; se vende todo frío y congelado. Sin
embargo, sí se vende algo de triming con certificado para EE.UU. con lo cual
para ese triming se hace un termoprocesado (tiene un sobreprecio por tener la
certificación de habilitación para exportar a EE.UU.).
Según Carlos Odriozola (CEO PRINEX 2, entrevista personal 2004) “PRINEX 2
vende el ‘Rump and Loin’ a Europa. Para los cortes de la rueda y el pecho –que
son los que sobran de lo que se vende a Europa– hay distintos mercados, pero
hay muchos mercados que son de baja calidad (es lo mismo exportar carne
253
conserva o carne buena)... Hoy por ejemplo, un sustituto de Chile es Argelia, que
compra carne congelada a 1.600 U$S/Tn. Sino, se le puede vender a Rusia o
Bulgaria, todos países de bajo nivel de consumo y que aprecian muy poco la
calidad que se les pueda mandar, ellos buscan commodity... Igualmente se
vende con marca, porque quizás llegado un momento, de tanto vender te
empiezan a conocer y por ahí algún dólar más le sacas. Pero no es un lugar
donde podes hacer una diferenciación de producto. En cambio en Chile sí, ya
que hay un buen consumo, la carne argentina en Chile es apreciada, la
competencia es carne brasileña o paraguaya, de menor calidad, y si además de
carne argentina, le vendes ‘Novillo Pampeano’ que hace 10 años que está en el
mercado y siempre les ha ido bien eso se retribuye con algún mayor valor”.
Finalmente, en PRINEX 2, sobre un sobreprecio ya pre-fijado, se le suman otras
bonificaciones o penalizaciones en función de la tropa o la res faenada. Según
Carlos Odriozola (CEO PRINEX 2, entrevista personal 2004) “una de las cosas
que queremos es que no haya variabilidad de Kg. en las medias reses. Si bien el
promedio ideal de la media res es de 125 Kg. buscamos que no haya una gran
variabilidad (desde 90 a 160, por ejemplo), y se bonifica con el 1% a quien
manda novillos con una varianza menor al 10%”. Se bonifica también por
cantidad de JJ y J’s que envía el productor, por dentición menor a 4 dientes
(animales menores a dos años), y se castiga por magulladuras por golpes,
picanas, etc.
EXAL.
EXAL vende a Europa dentro de Hilton, y a Chile por medio de las cadenas de
supermercado “Líder”. EXAL también busca vender todo el animal en el mercado
254
externo. Para ello realiza asociaciones con supermercados, del tipo exclusividad
o que el supermercado promocione sus productos. Como anécdota, Luis Piñero
Pacheco (CEO de EXAL, entrevista personal 2003) cuenta lo siguiente: “en cierta
oportunidad que estuve promocionando el producto al lado de una isla de
góndola en Chile. Una clienta del supermercado se acercó hasta donde estaban
los productos de EXAL. Yo le expliqué cómo debía hacer para buscar en Internet
la página Web de la empresa, y cómo debía ingresar los datos del corte que iba
a comprar. Ella vio en la página Web de qué campo venía el producto, qué tipo
de alimentación había tenido el animal, cómo había sido tratado, cómo había
sido el proceso industrial y quiénes habían intervenido en la cadena de valor. La
clienta decidió comprar el corte aludiendo: ‘esta noche mi marido me comentó
que viene su jefe a cenar y me pidió que me luzca. Así que, ¡le voy a conectar la
notebook cuando sirva la carne!’”. De esta forma, el tipo de clientes que busca
EXAL son personas con alto poder adquisitivo con alto interés en qué come.
Desde su fundación en 2002, EXAL tuvo asignado 76 toneladas de cuota Hilton,
y 81 toneladas en el año 2003, totalizando 157. En la Tabla 7.2.10 se puede ver
la performance exportadora de EXAL para el año 2003. Para EXAL el promedio
de venta dentro de Hilton es de US$ 7.164 la tonelada. En el año 2003 exportó
67 toneladas de cuota Hilton en todas sus variantes. Por fuera de Hilton, ese
promedio desciende a 1.917 U$S/Tn.
255
Tabla 7.2.10. Exportaciones EXAL y asociado a frigoríficos. Año 2003.
Tn. Tn. sin Hilton
Dólares Dólares sin Hilton
EXAL 456 432 $ 987.000 $ 813.000 EXAL-La Plata Lion 25 0 $ 196.000 $ 0 EXAL-Mattievich 336 318 $ 741.000 $ 632.000 EXAL-Rioplatense 13 13 $ 19.000 $ 18.000 Total 830 763 $1.943.000 $ 1.463.000
Fuente: elaboración propia en base a SAGPyA, 200 3.
No se cuenta con información de los distintos mercados que abastece EXAL.
7.2.6. Restricciones y limitaciones del caso.
Aunque son dos casos distintos, comparten restricciones y limitaciones a a
saber: el costo financiero del pago de impuestos y reintegros, la evasión, el doble
estándar sanitario y el riesgo de fiebre aftosa, la asignación de cuota Hilton, el
bajo acceso al crédito de las PyMES agroalimentarias argentinas y el alto costo
de implementación por tecnología de procesos y de producto (alto nivel de
inversión en activos específicos).
En cuanto al costo financiero de pago de impuestos la situación se resume de la
siguiente manera: Tanto PRINEX 2 como EXAL compran a los productores
asociados en blanco, debiendo pagar un 10,5% de IVA. Además, deben pagar
un 5% de arancel de exportación. El Estado debe reintegrar el IVA en un plazo
corto –para evitar los desfasajes financieros producto del no reembolso de IVA–
y además debe reembolsar 5% en concepto de promoción a las exportaciones
cárnicas. Muchas veces el reintegro y los reembolsos no se realizan en tiempo y
forma, quedando pasivos del orden del 15,5%, perjudicando a la empresa ya que
muchas veces ese valor representa el margen del negocio.
256
Por ejemplo, en 1998 PRINEX 1 tuvo una demora del reintegro del IVA de 11
meses, significando una carga financiera muy importante en el orden de
1.500.000 dólares. En ese momento, “casi lleva a la quiebra definitiva de la
compañía, aunque pudimos salir porque muchos productores capitalizaron sus
deudas impositivas con PRINEX” (Carlos Odriozola, CEO PRINEX 2 entrevista
personal 2004). Estas demoras de reintegros y reembolsos se deben
mayormente a la gran evasión fiscal que existe en el sistema, perjudicando al
que opera en la formalidad ya que el Estado no cuenta con caja suficiente para
los mismos.
Otra restricción de los casos es el doble estándar sanitario. Tanto Odriozola
(PRINEX 2) como Piñero Pacheco (EXAL) afirman que el doble estándar los
perjudica porque agrega incertidumbre en el negocio, genera inestabilidad,
genera competencia desleal y puede ser factor de cierre de mercados.
Paralelamente, la aftosa implica una gran restricción debido a que Chile y UE
(principales países clientes) cierran sus fronteras ante cualquier foco en
cualquier parte del país.
La cuota Hilton y su sistema de asignación perjudica a estos casos. Todos los
años, en función de la adjudicación de cuota a diferentes empresas, las ya
existentes pueden tener más o menos cuota para la próxima campaña, no por un
buen desempeño de las mismas, sino por una adjudicación arbitraria a
frigoríficos en quiebra por parte de jueces con dictámenes que presentan puntos
poco claros, que lleva a una disminución de la proporción de cuota del resto de
las empresas.
257
La cuota Hilton es clave para este tipo de emprendimientos. No tener cuota
Hilton es casi trabajar al límite de la rentabilidad. Como dice Carlos Odriozola
(CEO PRINEX 2, entrevista personal 2004) “la parte que se exporta a Europa
por fuera de la cuota Hilton es más posicionamiento que ganancia. Al vender no
Hilton estás en el límite de los márgenes del negocio y a veces perdiendo.
Cuando haces no Hilton a Europa, casi siempre el margen está por debajo del
15,5% y por lo tanto, financieramente te juega en contra, estás pagando
hacienda con IVA no recibiendo los reembolsos y la devolución del IVA en
tiempo y forma, que es en total 15,5%”. Por lo tanto, el monto de cuota Hilton
que PRINEX 2 y EXAL tienen por año es una limitante importante, ya que por
medio de la cuota Hilton estas empresas pueden generar más ganancias y por lo
tanto, más negocios, pudiendo de esta forma ampliar en cantidad de
productores, animales y carne exportada.
En estos casos se comprueba que el costo de implementación de SAOC es
elevado debido a la inversión, no solo en activos físicos, sino también en activos
intangibles. Aunque no se cuenta con un balance económico-financiero de las
empresas, de las entrevistas con los directores de PRINEX 2 y EXAL se
identifica que el diseño y puesta en marcha de protocolos de origen y calidad,
tanto en el campo como en los frigoríficos y la distribución, implica una mayor
inversión en capacitación y tecnología.
Se le agrega el bajo acceso al crédito de productores e industriales
agropecuarios, haciendo difícil la inversión en los mismos. Por lo tanto, se limita
el número de productores asociados para ganar escala y no se pueden ampliar
los mercados. En general ocurre que estos proyectos encuentran un monto
seguro de productores y ajustan el volumen de ventas en función de la oferta de
258
carne vacuna. De esta forma, se llega a un equilibrio estable de producción y
abastecimiento de carne y difícilmente se desarrollen nuevos mercados.
7.3. Caso CARNE ANGUS CERTIFICADA.
7.3.1. Introducción del caso.
El Programa CARNE ANGUS CERTIFICADA (CAC) de la Asociación Argentina
de Angus (AAA) es un programa de aseguramiento de provisión de carne con
genética Angus. La raza Angus es identificada por muchos consumidores
norteamericanos y argentinos como una carne de mayor calidad. La raza cuenta
con un gran prestigio ya que se caracteriza por su sobresaliente fertilidad y
habilidad maternal, su alta capacidad de crecimiento, excelente rendimiento al
gancho, alta calidad carnicera y ser la raza predominante en la Argentina con
más del 60% de influencia en los rodeos. Por el lado del producto, la carne
Angus es un producto de excelente palatabilidad y terneza.
CAC deriva de un programa similar en los EE.UU.: el “Certified Angus Beef”. El
mismo “ha tenido mucho éxito como carne con marca de calidad reconocida”
(Sahad, 2001). En función de este reconocimiento del consumidor
norteamericano, la AAA tuvo como objetivo implementar el mismo programa de
certificación Angus en la Argentina para abastecer un nicho de alto poder
adquisitivo en el mercado interno, y el nicho de carnes con marca en los EE.UU.
Leo Werthein (Presidente de la AAA, noviembre 2002) comenta que en el
Programa lo importante es “qué hacemos y cómo lo hacemos. Qué hacemos:
producimos una de las mejores carnes del mundo. Cómo: basado en el principal
objetivo que es mejorar el negocio ganadero en toda la cadena productiva; la
herramienta es Angus que tiene una gran aceptación por el consumidor. CARNE
259
ANGUS CERTIFICADA identifica la mejor carne para satisfacer al consumidor
más exigente”.
La AAA coordina el negocio y autoriza a los frigoríficos Hughes, Sadowa,
Estancias del Sur y Finexcor a la faena, desposte y comercialización de animales
Angus certificados. La carne es luego vendida por estos frigoríficos al
supermercado Jumbo en la Argentina y a distintos mercados habilitados. Los
productores asociados a la AAA deben cumplir con el protocolo Angus y los
animales deben ser vendidos a los frigoríficos mencionados. La AAA asegura el
origen y el cumplimiento del protocolo y el frigorífico debe cumplir lo que el
protocolo le obliga, siendo auditado por una empresa certificadora externa.
El beneficio para el frigorífico es poder vender carne con calidad y “marca”
reconocida con mejor plazo de la cadena de cobro-pago. El beneficio para el
productor es la posible obtención de un sobreprecio y seguridad de cobro. Para
los supermercados el beneficio es la seguridad de abastecimiento de productos
de calidad. Para el consumidor final, la seguridad que el animal tiene una
alimentación, tipo de faena, trato y manipulación que respetan el medio
ambiente, resultando ser productos más sanos y de alta calidad.
El programa es un subsistema montado en los activos específicos raza Angus,
conocimiento de las necesidades del consumidor e inversión tecnológica. La
estrategia comercial más importante comenzó en marzo de 1999 cuando se selló
el acuerdo entre el USDA y SENASA (Resolución SENASA 278/99), por el cual
se aprobó el protocolo de especificaciones para la certificación de carnes que se
exportan a EE.UU. y se designó a la AAA como entidad responsable del control
del origen y calidad de la carne Angus a embarcarse hacia ese mercado.
260
La AAA obtuvo en el año 1999 120 Tn. de cuota Hilton como “Asociación de
Criadores”, pudiendo acceder al mercado europeo. Marcos Firpo (coordinador
del Programa CAC, entrevista personal 2002) menciona que “los consumidores
europeos tienen miedo de lo que comen. Quieren saber qué comen y que haya
una etiqueta donde figure la garantía dada por un ente, esto es en parte el éxito
de este Programa”.
7.3.2. Principales estrategias.
El objetivo de CAC es ofrecer un producto de calidad, a mercados nicho, con un
programa que no solamente asegure que la carne es Angus, sino que también
asegure la calidad intrínseca de la misma por el proceso industrial que tiene y
por el sistema de producción y engorde. Como objetivo secundario del programa,
Marcos Firpo (entrevista personal 2002) menciona que “CARNE ANGUS
CERTIFICADA intenta promocionar la raza Angus en la Argentina y en el
mundo”.
En definitiva, CAC busca la diferenciación de producto a partir del prestigio de la
raza Angus y del protocolo de calidad y trazabilidad auditado, y la segmentación
de mercado en consumidores exigentes de información y de calidad de carne.
Estos atributos son comunes en CAC y por lo tanto, se logra el posicionamiento
de la marca “CARNE ANGUS CERTIFICADA”.
En un primer momento el Programa estaba dirigido al mercado norteamericano
por medio de la cadena de supermercados “Whole Foods”. Esta cadena vende
productos naturistas entre los que la CAC se posicionaba de manera excelente
debido a las condiciones de producción de origen y las exigencias del protocolo
261
que generan un producto magro y “sano” en comparación con las carnes
producidas en el mercado norteamericano. Para principios de 2004 el mercado
norteamericano se encuentra vedado para el ingreso de carnes frescas debido a
la fiebre aftosa en la Argentina, y por lo tanto el acuerdo entre CAC y “Whole
Foods” permanece suspendido.
Como el producto tiene un alto grado de diferenciación, y los costos son más
elevados según los costos de packaging, certificación, preparación del producto
(trozado y desgrasado) y marketing, sus precios son superiores a la carne
vendida como commodity. De esta forma, la AAA decidió comercializar la CAC
en el mercado interno únicamente a través de los supermercados Jumbo. El
motivo fundamental de la elección del mismo es que es considerado sinónimo de
calidad para la mayoría de los consumidores argentinos, el tipo de consumidor
que acude pertenece a segmentos de mercado de mayor poder adquisitivo y el
supermercado dio la posibilidad de exclusividad de venta. Las desventajas que
presenta este sistema de ventas es su acotada distribución.
En Europa la AAA exporta carne que no es destinada al mercado interno (Rump
& Loin). Sin embargo, el Programa CAC no puede ser ofrecido como atributo
diferenciador en la UE ya que las propiedades facultativas de las carnes
argentinas no han sido aprobadas. Según la Resolución de la UE 1760/00 y la
RS 178/02 las etiquetas deben especificar el país de origen de las carnes, y la
trazabilidad del producto. A su vez, estas resoluciones dejan libradas a las
empresas exportadoras a certificar e identificar en las etiquetas las propiedades
facultativas del tipo calidad (alimentación, genética, etc.). Sin embargo, la RS
141/2002 indica que no está permitido el rotulado de propiedades facultativas
para carnes frescas con destino a la UE. Por lo tanto, la AAA, a través del
262
frigorífico AB&P exporta carne vacuna a la UE dentro y fuera de la cuota Hilton,
aunque sin la posibilidad de ofrecer el Programa CAC. El beneficio de la AAA es
únicamente el sobreprecio que se obtiene por vender dentro de Hilton y la
trazabilidad.
7.3.3. Diseño e implementación.
El Programa CAC tiene tres pilares importantes en su diseño:
§ los productores asociados que cumplen con el protocolo Angus,
§ los frigoríficos designados y certificados que se benefician al comprar
novillos certificados y vender carne con sobreprecio, y
§ la AAA que es certificadora de todo el proceso y cobra un canon por el
servicio.
La base del Programa es la genética Angus. Por lo tanto, el control de los
animales que se faenan en cuanto al cumplimiento del protocolo Angus es muy
estricto (ver Anexo II). La certificación de animales Angus tiene una doble vía:
por un lado, el productor debe estar asociado a la AAA y ser criador o invernador
de animales registrados; por el otro, la AAA certifica que los animales son de tipo
y conformación según el protocolo a través de auditores e inspectores que
operan por cuenta y orden de la misma. Posteriormente, estos agentes realizan
un seguimiento durante el desposte y empaquetado, hasta identificar con
etiquetas autorizadas y registradas el producto CAC que luego son vendidas a
supermercados asociados (ver Gráfico 7.3.1).
263
Gráfico 7.3.1. Diseño CARNE ANGUS CERTIFICADA.
Produccióncría
Produccióninvernada Retail
Frigoríf.(socio
estratégico)
CONSUMIDOR
T1 T2Cría e invernada integrada
Certificación Angus: AAA & Cía. Certificadora
PROPIEDAD DE ACTIVOS
Productor asociado Frigorífico Supermk
Recuperos parael frigoríf.
Fuente: elaboración propia.
La estrategia de negocios del Programa CAC es, según Marcos Firpo
(Coordinador de CAC, entrevista personal 2002), “certificar la calidad y cambiar
el paradigma de los productores que muchas veces creen que su función y
responsabilidad termina cuando el novillo traspasa la tranquera del
establecimiento”. Por lo tanto, el programa ha diseñado una red de productores
asociados los cuales entregan novillos certificados según protocolo Angus, y
posteriormente la AAA certifica el proceso industrial y comercial de las carnes
exhibidas en bandeja o envasadas al vacío.
Firpo (Coordinador de CAC, entrevista personal 2002) reconoce que “el novillo
va a ser valorizado por su bife cuando el consumidor lo coma. Lo malo o bueno
que podamos haber hecho en todos los puntos de la cadena se va a valorizar
cuando el consumidor levante o baje el pulgar. Tenemos que comprender que
muchas veces el consumidor está preocupado por la calidad de lo que consume
y la única forma de sacarle ese miedo es brindándole garantías”. Estas garantías
son brindadas a través del protocolo de origen y calidad Angus.
264
El procedimiento implementación de CAC es el siguiente: los productores de
animales de raza Angus negros o colorados –se acepta hasta un 25% de
influencia de otras razas– se pueden registrar en la base de datos de la AAA,
pagando $100 por año, por productor. Los productores, al vender en los
frigoríficos habilitados, reciben 2 centavos por encima del precio que se fijó en el
Mercado de Liniers ese mismo día45. Luego, durante la faena, los inspectores de
la AAA realizan el seguimiento de la carcasa hasta el desposte y el
empaquetado, certificando el origen y la calidad de la carne. La venta de la CAC
es responsabilidad de cada frigorífico, y este último debe pagar a la AAA un
canon por el uso de la “marca”. La AAA no es la coordinadora del negocio, es
una parte crítica del aseguramiento de la calidad del producto.
La reposición del producto en el supermercado es realizada por terceros
contratados por el frigorífico. El personal es entrenado para cumplir con todos los
protocolos de calidad. De esta manera la responsabilidad de garantizar el
continuo abastecimiento de las góndolas, y así crear un vínculo constante con
los consumidores, corre también por cuenta del frigorífico.
Finalmente, en los últimos años la AAA implementó un sistema de franquicias de
restaurantes Angus. Los mismos son abastecidos con CAC y han tenido éxito en
las ciudades donde se encuentran. La estrategia de la AAA es seguir agregando
valor, esta vez a través de otro tipo de oferta: producto de calidad garantizada y
servicio de primer nivel. Actualmente estos restaurantes están en el Unicenter de
Martínez, en Puerto Madero y en la ciudad de Córdoba.
45 Actualmente el beneficio para el productor es únicamente la seguridad de cobro.
265
7.3.4. Análisis estructural discreto.
A continuación se detallan los aspectos institucionales, organizacionales y
tecnológicos más destacados del Programa CAC.
Ambiente institucional.
CAC nace y se sostiene en la cultura del consumidor argentino y norteamericano
en cuanto al posicionamiento de la carne Angus. Estos consumidores consideran
a esta raza como de mejor calidad carnicera. Esto se demuestra en el éxito del
programa “Certified Angus Beef” de la Asociación Norteamericana de Angus,
como así también el auge que tiene el “Programa CARNE ANGUS
CERTIFICADA” en los supermercados Jumbo.
Dentro de lo institucional formal, la AAA promovió la rúbrica de un acuerdo
institucional marco entre la American Marketing Service (AMS), el SENASA y la
Asociación Argentina de Angus (RS 278/99). El AMS del USDA administra un
programa de servicios arancelados para certificar bovinos y las características de
sus reses para diferentes programas nacionales.
El AMS ha desarrollado los lineamientos para la acreditación de Entidades
Funcionales (las certificadoras actuantes) que llevan a cabo actividades similares
en muchos países que destina sus carnes al mercado de los EE.UU. El SENASA
adopta ese lineamiento, formulando un acuerdo donde el ente argentino debe
asegurar que el programa se mantenga y opere bajo los lineamientos aprobados
(ver Gráfico 7.3.2).
266
Gráfico 7.3.2. Lineamientos para la acreditación de entidades
certificadoras.
SENASA
Entidad Funcional
Empresas Procesadoras
AMS - USDA
Fuente: Díaz Valdez et al. (2001).
Fue importante la creación e implementación de normas por parte del SENASA
para autorizar la certificación de alimentos a los entes privados (Resoluciones
278/99 y 280/01). La Resolución del SENASA 278/99 designa a la AAA como
entidad funcional a la que le corresponden las funciones y responsabilidades
como prestadora de servicios o colaboradora en los procesos de certificación.
Con la RS 280/01 se crea el “Programa Nacional de Certificación de Calidad de
Alimentos” (ver Anexo III) y la normativa pretende ser una guía para el
procedimiento de certificación de alimentos, incluyendo sus aspectos de
metodología, contenido y gestión, a fin de que la normatización planteada
permita, no sólo el ordenamiento por las “Entidades Certificadoras”, sino también
facilitar el análisis y evaluación por parte de las áreas de incumbencia del
SENASA. A partir de la RS 280/01 la AAA fue nombrada empresa certificadora
de calidad para el “Programa CARNE ANGUS CERTIFICADA”.
267
Ambiente organizacional.
A nivel organizacional, el Programa CAC es una red de productores asociados
en torno a la raza Angus, y un grupo de frigoríficos seleccionados para faenar,
despostar y comercializar el producto. El productor se asocia a la AAA e ingresa
al Programa, comprometiéndose a entregar novillos según lo especifica el
protocolo. Sin embargo, no hay un acuerdo de intención de cantidad de animales
a entregar por año ni por mes. Es un sistema semi-cerrado ya que aquellos
novillos que no cumplen con el protocolo de tipo de animal (hasta 25% de
influencia de otras razas) no pueden entrar.
El frigorífico compra el novillo a los productores y luego le paga a la Asociación
un canon por el usufructo de la “marca” Angus. El pago a los productores, la
comercialización y distribución y el cobro de la carne corre por cuenta del
frigorífico. Por lo tanto, la AAA, siendo el creador y propietario de la certificación,
se desprende de obtener los beneficios económicos de la comercialización del
producto para no perder objetividad en la función que le corresponde cumplir
como certificador. Esta posición adoptada da muestra de la seriedad con la que
se asumen los compromisos contraídos, ya que se resignan beneficios
económicos en función de una mayor confiabilidad en la tarea que les toca
realizar (Fuente: www.angus.org.ar).
Lo importante de este subsistema es el agregado de valor del producto en
función de la certificación Angus. La red de productores asociados tienen un
beneficio adicional por producir carne Angus que antes no tenían. El beneficio es
seguridad de pago y la posibilidad de sobreprecio por kilo vivo. En el Programa
no participan directamente las casas consignatarias de hacienda, sino que las
268
compras se efectúan directamente en los establecimientos invernadores. La
compra, faena y desposte de los novillos y de las reses se realiza únicamente en
los cuatro frigoríficos habilitados, que también encuentran un beneficio
importante al comercializar CAC.
La AAA ha desarrollado la red más allá de la industria. Los acuerdos con la
cadena de supermercados Jumbo y la red de franquicias de los restaurantes
Angus son totalmente innovadores en el sistema de ganados y carnes argentino.
Mientras que se siga manteniendo este posicionamiento en estos canales de
distribución, la carne Angus seguirá teniendo prestigio, beneficiándose todos los
participantes de la red.
Actualmente, la AAA tiene una nueva herramienta que es la habilitación del
SENASA para certificar calidad agroalimentaria en base a las Normas ISO 65. A
través de ella es posible que la AAA pueda certificar qué es lo que se hizo, cómo
se hizo y tener un comprobante para demostrarlo; y eso es lo que el consumidor
espera. La certificación final de los procesos y productos es auditada por la
empresa Orgainvent.
Además, la AAA cuenta con el derecho de exportar cuota Hilton, lo cual le
posibilita una mejor integración de la res y obtener mejores precios de los
diferentes cortes, traduciéndose también a incentivos en la industria y en el
productor. Sin embargo, no puede ofrecerse el producto CAC en este mercado
por la no autorización de certificación de propiedades facultativas comentada
anteriormente.
269
Ambiente tecnológico.
La innovación tecnológica se dio en determinar ciertos parámetros de selección
de los animales que ingresen al programa que tienen una alta correlación con la
calidad final del producto, otorgándole los parámetros de preferencia de los
consumidores y mayor consistencia al producto. Para que los animales ingresen
al programa y sean certificados, deben cumplir una serie de requisitos que están
incluidos en el protocolo de origen y calidad46 (más información, ver Anexo II).
A nivel productor el protocolo solo condiciona que el animal no tenga más de
25% de influencia de otras razas que no sean Angus, y que no supere los 28
meses de edad. A nivel frigorífico, los mismos deben cuidar del bienestar animal,
evitar situaciones de stress, seguir el protocolo de faena y desposte impuesto
por el protocolo y tener sus plantas certificadas con las normas BPM y HACCP.
En el último control que se realiza de los animales faenados, una vez hecho el
cuarteo, se observa el ojo de bife y si este no tiene el marmoreado mínimo
requerido (slight), se rechaza la res 47. El marmoreado es el que le da el gusto,
jugosidad, y contribuye a la terneza de la carne.
También se desarrolló un programa de desposte en el frigorífico. La
comercialización se realiza por medio de boxed beef. El producto es exhibido en
góndola en envases al vacío –cortes enteros, con mayor conservación de hasta
6 meses– y en envases en atmósfera controlada48. En ambos envases figura el
46 Las especificaciones de calidad de ganados y carnes se encuentran en el Anexo II de la resolución 278/99 del SENASA. Incluyen especificaciones acerca de fenotipo, clasificación, madures y tipificación. Además, hay un protocolo de procedimientos administrativos que establece las normativas para la verificación de las solicitudes del frigorífico, el control del inspector de cada tropa y el resumen del control de tropas entre otras actividades administrativas 47 La raza Aberdeen Angus tiene un excelente nivel de veteado en su carne. 48 Las bandejas con atmósfera modificada conservan el color rojo de la carne, signo de calidad para el consumidor argentino.
270
logo de Angus –el nuevo logo es celeste y blanco, para asociarlo a la Argentina y
con animales en el campo–. El objetivo es posicionar la “marca” en la mente del
consumidor como un producto sano, natural y diferente. En definitiva la “marca” –
activo idiosincrásico propiedad de la AAA– es usufructuada por los frigoríficos, y
de esta forma obtienen un sobreprecio en función de la consideración de
producto “premium” por parte del consumidor.
Todos estos procesos están acompañados por un programa de trazabilidad
desde el productor hasta el consumidor final. A partir del momento en que los
animales ingresan en las playas del frigorífico se identifica a las tropas con un
número. La información que se mantiene de las tropas es el productor, el
establecimiento, la fecha de entrada y el destino, o sea a que programa se
destinará la tropa. Esta información es mantenida a lo largo de toda la cadena
identificando cada animal con un precinto que es colocado tanto en el garrón
como en la mano de cada media res. A medida que la res es despostada se
identifican los cortes en el etiquetado que se les pone en el envase. De este
modo, si hay algún problema con un producto, se puede remitir al número que
figura en el envase (número de tropa) y obtener así toda la información antes
enunciada.
El protocolo de hacienda, el costo de ingresar al Programa y el costo industrial
representan en definitiva mayores costos en todo el subsistema. Esto se ve
agravado con el bajo acceso al crédito de las empresas agroalimentarias.
271
7.3.5. Empresa y mercado.
El programa está en sus inicios, aún no se encuentra posicionado en la UE y
tiene vedado por razones sanitarias la entrada a los EE.UU., principal destino por
su mejores precios y por la calidad reconocida. CAC cuenta con más de 50
productores asociados que proveen 2.000 novillos inscriptos que se faenan para
ofrecer las 77 toneladas de cuota Hilton, más alrededor de 200 Tn. a Europa
extra Hilton, y las correspondientes al mercado interno. El mercado
norteamericano se encuentra cerrado para carnes frescas producto de la aftosa.
En la Tabla 7.3.1 se puede ver la evolución de las exportaciones de la AAA
dentro de la cuota Hilton para productores, grupo de productores y asociaciones.
Tabla 7.3.1. Evolución de cuota Hilton de la Asociación Argentina de
Angus.
Año Tn. de cuota Hilton 1994/95 50 1995/96 50 1996/97 45 1997/98 50 1998/99 50 1999/00 65 2000/01 120 2001/02 114 2002/03 157 2003/04 77 Total 778 Prom./año 77.8
Fuente: elaboración propia en base a SAGPyA.
Se observa que aumentó la participación de cuota en el año 2002/2003 producto
del aumento de 10.000 Tn. que otorgó la UE a partir del cierre de mercados por
la aftosa en las campaña 2000/2001 y 2001/2002.
272
Los cortes de mayor valor en general se venden en el mercado externo a través
de cuota Hilton, y los cortes de menor valor en el mercado interno, aunque son
los más apetecidos (Ej.: asado, matambre, etc). Durante el año 2003 la AAA
exportó por intermedio del frigorífico AB&P 103 toneladas de carne fresca,
representado U$S 692.000 (6.718 US$/Tn.).
En los Gráficos 7.3.3, 7.3.4 y 7.3.5 se puede ver la comercialización en el
exterior y en el mercado interno. En la Argentina el Programa CAC ha tenido una
constante evolución alcista en sus ventas. A pesar de la crisis económica-
financiera y social de la Argentina en los últimos años, se siguen vendiendo
cortes de muy alto valor en el supermercado y en los restaurantes. Por lo tanto,
se infiere que la CAC tiene una gran aceptación en el consumidor argentino de
alto poder adquisitivo.
Gráfico 7.3.3. Bloques destino de CARNE ANGUS CERTIFICADA.
13%
6%
72%
9%
CEE EE.UU. Argentina Otros
Volumen vendido en el año 2000, en %
Fuente: Asociación Argentina de Angus.
273
Gráfico 7.3.4. Proporción vendida en el mercado externo e interno.
05
1015202530
1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001
Año
% d
el
tota
l d
e v
en
tas
Exportaciones Mercado Interno
Fuente: Díaz Valdez et al. (2001).
Gráfico 7.3.5. Progresión de las ventas en el mercado interno
(Supermercados Jumbo).
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Nov EneM
arM
ayJu
lSep
Nov EneM
arM
ayJu
lSep
Meses
% d
el t
ota
l ve
nd
ido
Ventas
Fuente: Díaz Valdez et al. (2001).
Para fines de 2003, al consumo interno se destinaba doscientas cabezas por
semana, las que son adquiridas por el encargado de compras del frigorífico. El
volumen de ventas en el mercado interno es de 35 Tn. por mes, sumando 420
Tn. al año.
274
7.3.6. Restricciones y limitaciones del caso.
Las restricciones y limitaciones del Programa CAC son:
• incertidumbre sanitaria y cierre del mercado norteamericano principal
cliente de carne certificada con origen y calidad,
• bajo consumo en la Argentina de carnes con certificación de origen y
calidad,
• gran dependencia del Programa a la cuota Hilton,
• restricción de exportar carne etiquetada a la UE con propiedades
facultativas,
• bajo volumen de negocio,
• bajo nivel de incentivos al productor,
• posibles asimetrías de información de los frigoríficos.
El Programa CAC tuvo su mayor nivel de rentabilidad y auge cuando se
exportaba carne fresca a los EE.UU. Este mercado era el principal cliente hasta
el año 2000 que se cerraron las fronteras producto de los brotes de fiebre aftosa
en la Argentina. Desde ese año que CAC no pudo volver a colocar carne en ese
mercado, perjudicando la rentabilidad del negocio y teniendo que redefinir la
estrategia comercial hacia la colocación de carne en el mercado interno y en la
UE.
En el mercado interno CAC logró posicionarse en un segmento acotado de
consumidores de alto poder adquisitivo. En tanto y en cuanto se mejore la
situación económica del país y que el producto pueda estar al alcance de la
economía de la clase media-alta, el Programa podrá incorporar nuevos
productores socios y aumentar las ventas.
275
Se desprende entonces que actualmente el mayor sustento del Programa es la
adjudicación de cuota Hilton para grupo de productores y asociaciones de
criadores. Por medio de la cuota Hilton en la “integración” se logra vender cada
corte al segmento de mercado que más lo va a pagar. R&L se destina a la UE
dentro de la cuota Hilton y el resto de los cortes son destinados al supermercado
Jumbo. A pesar de la restricción actual a exportar carne vacuna con etiquetado
de propiedades facultativas, si la AAA no tuviera esta participación en la cuota
Hilton, no podría sostenerse únicamente con el mercado interno.
Estas restricciones limitan el acceso de un mayor número de productores y por lo
tanto, de carne producida. En la medida que se reactive el mercado interno, que
se abra el mercado de los EE.UU. y que se pueda exportar a la UE carne con
etiquetado de propiedades facultativas, CAC tendrá mayores beneficios, podrá
mejorar su sistema de incentivos a los productores y el número de productores
interesados en formar parte del Programa aumentará.
Finalmente, otras de las restricciones y limitaciones que cuenta el Programa son
los problemas de información asimétrica por parte de los frigoríficos. Los
frigoríficos son los que tienen contacto con el supermercado y los exportadores
europeos. Ellos son los que compran el ganado, faenan, distribuyen y
comercializan. Ese mayor poder de mercado puede ser utilizado en forma
asimétrica, y no trasladar los beneficios de una mayor diferenciación, una fuerte
segmentación y un alto posicionamiento. De esta forma, el resto de los
participantes del subsistema tendrán una menor apropiación de estos mayores
márgenes y se generarán mayores costos de transacción. Para evitar esto la
AAA debe ampliar su poder de coordinación en el subsistema.
276
7.4. Caso CONSORCIO PAMPAS DEL SALADO.
7.4.1. Introducción del caso.
El CONSORCIO PAMPAS DEL SALADO (CPS) es un emprendimiento colectivo
de productores de la provincia de Buenos Aires con el objeto de certificar el
origen y la calidad de su hacienda. El proyecto surge en el otoño del año 2000
por una propuesta del Ing. Felipe Solá –por entonces, vice-gobernador de la
provincia del Buenos Aires– frente a una inquietud del intendente de Maipú,
Raul Bozzano. Este último respondía a un grupo de políticos y ganaderos de 11
partidos de la región Cuenca del Salado49 que querían mejorar la rentabilidad de
las empresas ganaderas de la región del COPRODER (Consorcio Productivo de
Desarrollo Regional Región Cuenca del Salado).
A partir de este requerimiento de los productores se identificaron las alternativas
posibles. El objetivo inicial del Proyecto fue implementar una red de registros de
productores autocertificados, con base en el protocolo de Buenas Prácticas
Ganaderas (BPG), para luego ofrecer a segmentos de consumidores de alto
poder adquisitivo “terneros con información”. En definitiva, “la estrategia consiste
en convocar a los ganaderos en torno al origen de su hacienda, a cumplir
además con los protocolos de calidad de sus ganados y carnes para contar así
con un mayor poder de negociación en el sector de ganados y carnes” (Ordóñez,
Diario Clarín 15 de marzo de 2003).
El CPS es el primer proyecto de autocertificación bovina de la Argentina que
comienza la certificación desde la etapa del ternero, asumiendo los costos de
registrar la información por plazos que rondan los tres años. Ordóñez comenta
49 Ayacucho, Balcarce, Dolores, Gral. Belgrano, Gral. Guido, Gral. Paz, Las Flores, Maipú, Mar Chiquita, Monte y Pila.
277
(Revista Chacra, diciembre de 2002) “en Pampas del Salado hablamos de
construir un polo de poder a través de la organización de productores, que tienen
la habilidad de certificar la calidad y el origen de sus ganados y carnes mediante
un sistema de identidad preservada que permite la trazabilidad a lo largo de todo
el ciclo productivo. Y son los productores los que lo pueden hacer, porque esta
actividad insume dos o tres años en el campo, y solo una semana entre la
industria y el supermercado”.
Abel Colaneri (COPRODER) comenta que “este negocio está sustentado en tres
‘patas’: los productores, el estado municipal y la Universidad”. En ese sentido los
impulsores del Proyecto (Congreso CPS, noviembre 2002) agregan “Pampas del
Salado es una construcción social, financiada por la provincia de Buenos Aires,
conducido por los intendentes, asesorado por la Facultad de Agronomía y
realizado por los productores... Es una red de redes que tiene como objetivo
certificar origen y calidad y de esa forma, construir poder basado en el
conocimiento local... El conocimiento local, más el conocimiento científico-
técnico de la FAUBA50, da como resultado valor agregado”.
El objetivo final es generar un “monopolio de oferta de información” por parte de
los productores. “Bajo este esquema no hay productores atomizados a los que el
frigorífico va a pagar como quiere... Aparece una masa crítica de animales en el
mercado en poder de una sola mano y da un giro a las reglas de juego”
(Ordóñez, Revista Chacra 2002). El excedente generado por el sobreprecio que
paga el consumidor final, ávido de carne con origen y calidad certificada, es
captado por el productor quien es el que genera y garantiza la información.
50 El equipo técnico de la FAUBA era coordinado por el Ing. Héctor Ordóñez, según los Convenios CFI-FAUBA 4880 y 5642.
278
En resumen, el CPS es un nuevo paradigma. CPS es una implosión en el centro
del viejo paradigma de negocios de ganados y carnes para generar negocios
más competitivos, evitando las características del viejo negocio: evasión, media
res, doble estándar, etc. (Informe CFI-FAUBA Nº 5642). A partir de una red de
redes de productores que comparten, garantizan y ofrecen información de origen
y calidad de su hacienda, se agrega valor y poder de mercado, y se ofrece
seguridad a los consumidores globales demandantes de carnes certificadas.
Fermín Parissi (Titular Comisión Local Maipú, Congreso CPS agosto 2003)
afirma “ésta será la nueva forma de comercializar ganados y carnes en el siglo
XXI”.
7.4.2. Principales estrategias.
La información de origen y calidad de ganados y carnes constituye un
conocimiento valorado por los consumidores de cualquier mercado. Esa
constituye la esencia de la creación de valor, del valor agregado en forma de
información y conocimiento para los consumidores. La estrategia genérica
seleccionada es la diferenciación en torno a la mayor información de procesos y
de productos. El posicionamiento se sustenta en el origen como valor apreciado
por los consumidores, en virtud de las condiciones naturales en que se
desarrolla la producción e industrialización.
Desde el punto de vista de las alternativas diferentes en torno a las estrategias
alimentarias de origen y la calidad certificada había tres caminos a seguir:
1) “Consorcio de Origen y Calidad”,
2) “Consorcio de Marca Registrada” y
3) “Consorcio de Denominación de Origen”.
279
El grado de protección legal de la estrategia y la complejidad van de la mano, y
son crecientes. Los detalles de cada estrategia son los siguientes:
§ “Consorcio de Origen y Calidad”: promover e implementar distintos
sistemas de aseguramiento del origen y calidad en las PyMES
agroalimentarias, agrupadas en un Consorcio. Los mismos se basan en
la producción y certificación de alimentos artesanales (HACCP, ISO
9000, etc.) y distintos protocolos estandarizados de origen y calidad
(trazabilidad, BPG, “Pampas Beef”). Esta estrategia constituye una
acción asociativa de carácter privado e individual.
§ “Consorcio de Marca Registrada”: promover e implementar un
Consorcio de PyMES ganaderas que desarrollan una marca colectiva y
una certificación de origen y calidad de los ganados y carnes. Esta
estrategia constituye una acción asociativa de carácter privado y
restringido al grupo fundador y a las distintas PyMES ganaderas que
oportunamente el consorcio acepte adherir a la iniciativa.
§ “Consorcio de Denominación de Origen”: promover e implementar un
“Consejo de la Denominación de Origen Carnes Pampas del Salado”.
Este proyecto se focaliza en garantizar el origen y la calidad de los
ganados y carnes, en el marco de la estrategia agroalimentaria de las
Denominaciones de Origen. Esta estrategia constituye una acción
asociativa de carácter público y abierta a las distintas PyMES ganaderas
de la región con disposición y compromiso a respetar altos estándares
de calidad controlados.
Desde el primer taller de Maipú en el año 2000 hasta la fecha la estrategia
elegida por los productores en todos los casos fue la “Estrategia Nº 3”. Sin
embargo, la Ley Nacional de Denominaciones de Origen (DO) se encuentra aun
280
sin reglamentar. Es por ello que los productores decidieron desarrollar primero
un Consorcio que certifique origen y calidad de la carnes y un estatuto del mismo
con el potencial implícito y explícito de estar encuadrado en una futura Ley
Provincial o Nacional de DO. Por lo tanto, esta situación pendiente determina
que la “Estrategia N° 1” sea la que en la práctica se ponga en marcha, más allá
de la futura evolución posible.
El núcleo duro del cambio de paradigma implícito en el Proyecto es:
§ el grupo asociativo de ganaderos del CPS, extendiendo a otros
ganaderos de otros corredores de Buenos Aires y con la potencial
inclusión de PyMES agropecuarias y agroindustriales de la provincia de
Buenos Aires especializadas en ganados y carnes;
§ la estrategia de diferenciación sobre la base del origen reconocido y la
calidad asegurada;
§ la estrategia de identidad preservada, trazabilidad y calidad en ganados
y carnes;
§ la estrategia de ganadería pastoril distinguida como “Pampas Beef”; y
§ la estrategia comercial y de promoción de los ganados y carnes
producidos a pasto y certificados.
Para la Campaña 2003/2004 la estrategia giró en torno a la homologación del
sistema en el marco del SENASA –RS 15/2003, 391/2003 y 280/01 (ver Anexo
III)– para institucionalizar la propuesta del Proyecto y del Consorcio en el marco
de una red de ganaderos que autocertifican origen y calidad, incluyendo
Identidad Preservada, trazabilidad y un protocolo de BPG.
281
La estrategia de certificación de origen y calidad por los productores es
generadora de riqueza emergente en forma de cuasi-rentas, ya que el CPS baja
los costos de certificación de 10 o 20 Kg. –como en el caso de las ONG’s o
certificaciones privadas, respectivamente– a 1 Kg. por animal. Por lo tanto, el
CPS es apropiación de valor por parte de los productores por reducción de
costos en 10 20 veces. Esta apropiación es democrática, abierta y voluntaria del
excedente para el colectivo de todos los agentes involucrados.
7.4.3. Diseño e implementación.
Para llevar adelante el presente Proyecto en un proceso de cambio de
paradigma era necesario recorrer un proceso de sucesivas aproximaciones
(Informe CFI-FAUBA Nº 4880 y 5642):
§ DIFUSIÓN y CONCIENTIZACIÓN de la propuesta agroalimentaria de
las denominaciones de origen; su alcance y derechos y obligaciones
emergentes, tanto para cada empresa como para la asociación;
incluyendo además a otros acordes del sistema como proveedores y
clientes.
§ CAPACITACIÓN en desarrollo empresario, estrategia de negocios,
marketing y comunicación, comercialización, asociativismo y
aseguramiento de la calidad.
§ ASISTENCIA TÉCNICA, focalizada por empresa y hacia el conjunto del
grupo para el diseño e implementación de la estrategia original
incluyendo aspectos legales, administrativos, técnicos, comerciales,
promocionales y de negocios.
282
A partir del año 2000, se comenzó con la etapa de “Difusión”. Se llevaron
adelante 12 “Seminarios Taller” en los 11 municipios originales, con la
participación de autoridades municipales de las Sociedades Rurales y los
productores interesados. El objeto de los “Seminarios Taller” era difundir y
capacitar en torno a un debate sobre la propuesta original de certificación de
origen y calidad.
En diciembre de 2000 se llevó adelante el 1° Congreso CPS-COPRODER con el
objeto de debatir los resultados de los 12 “Seminarios Taller” y lanzar
oficialmente la propuesta a nivel provincial, pero por sobre todo lanzar la
propuesta con los productores. En ese primer Congreso participaron 400
productores de la región “Cuenca del Salado”, y se trataron de definir el sendero
estratégico del Consorcio, el registro de adherentes en los municipios y/o
Sociedades Rurales, relevar a los distintos productores, campos y rodeos, y
realizar un diagnóstico preliminar que defina el punto de partida.
En el año 2001 se continuó con la “Capacitación” y se comenzaron los
relevamientos de calidad de carnes (1.000 animales relevados en la Cuenca del
Salado). El objetivo fue desarrollar la investigación local con el objeto de acceder
a una base científico-tecnológica para lanzar la propuesta de identidad
preservada, trazabilidad en el marco de un sistema de aseguramiento de la
calidad.
En marzo de 2001 se participó en la “Fiesta del Ternero” en Ayacucho donde
casi 200 productores y líderes de CARBAP re-actualizaron el compromiso del
año 2000 y permitieron tener en claro la continuidad de la propuesta. Como dijo
283
el presidente de la Sociedad Rural de Ayacucho en aquel entonces: “hoy más
que nunca este proyecto es prioritario”51.
En el invierno de 2001 se llevó adelante una reunión en Santa Clara, Mar
Chiquita, con las Pro-Comisiones de los 11 partidos, productores y técnicos del
mismo origen. Más de 60 líderes regionales debatieron durante un día los
avances y se presentó la primera versión de los aspectos organizacionales y
tecnológicos. Después de esa reunión se presentaron al COPRODER versiones
de Consejos, Estatutos, Reglamentos Internos y Protocolos de Calidad, Guías de
Campo, etc. Todos los materiales fueron debatidos y re-elaborados en los 11
municipios por productores de las comisiones, los referentes y los productores
adherentes y los interesados en la propuesta en reiteradas oportunidades. Entre
las tres categorías de productores participantes suman más de 700 productores
de la región y contempla un rodeo superior a los 300.000 vacunos.
Dos hitos se remarcan en este proceso de acción colectiva: el 2° Congreso
Regional CPS en Mar del Plata (21 diciembre de 2001) y el Taller en Maipú del
19 de marzo de 2002. El día del 2° Congreso se preveía contar con casi 1.000
participantes, pues se habían invitado representantes de todas las fundaciones
de lucha contra la aftosa. E l 20 de diciembre de 2001 comenzó una terrible crisis
institucional en la Argentina, se declaró el estado de sitio, por la noche renunció
parte del gabinete, el día 21 de diciembre renunciaba el presidente de la Nación
y en Mar del Plata casi 350 productores debatían cómo organizar la ganadería
regional para el siglo XXI sobre la base de la trazabilidad, al origen y la calidad.
51 En ese momento se había declarado nuevamente la aftosa en la Argentina.
284
El otro hito fue el día 19 de marzo de 2002 que se realizó un “Taller de
Evaluación y Reorientación del Proyecto Pampas del Salado” en la localidad de
Maipú. Habían pasado 20 meses del lanzamiento de las ideas centrales y la
estrategia y en virtud de la presente crisis institucional, política y económico-
social del país se consideraba oportuno una revisión desde “cero” de todo el
proyecto. La coordinación del mismo se delegó a una tercera parte y de esa
manera se contó con la objetividad como determinante del desarrollo del mismo.
En ese taller participaron productores líderes, técnicos del proyecto y del CFI, e
invitados externos (técnicos del SENASA, CARBAP, INTA, Ministerio de la
Producción de la provincia de Buenos Aires y autoridades municipales de la
región).
Los ejes principales de los dos eventos mencionados son concluyentes y
concurrentes:
§ Primer eje: la necesidad de contar con un marco institucional
apropiado, verbigracia una ley de Denominación de Origen
reglamentada y con plena vigencia. Además, la profundización en el
COPRODER y/o la extensión de la experiencia a otros productores y
regiones del país. La conclusión dominante a la fecha era la de
profundizar en la experiencia piloto como eje central y como
consecuencia de una experiencia exitosa se analizaría entonces, y
solo entonces, la extensión a otros ganaderos y otras regiones del
país.
§ Segundo eje: el tema de la formalización de la organización de los
productores referentes en cada fundación, Sociedad Rural o municipio.
Es clara la necesidad de crear un marco organizacional local que tenga
285
el potencial de liderar el proyecto y a los distintos productores
adherentes.
§ Tercer eje: simplificación de la toma de datos del origen, de los
ganados y las carnes que sistematicen la protocolización de la calidad.
Las buenas prácticas ganaderas locales deben reflejarse en el
protocolo y los datos de la calidad de carnes debe reflejar las
exigencias de los consumidores. Todo ello debe ser claro, sencillo y
sobre todo de bajo costo.
§ Cuarto eje: manejar información como clave del valor agregado
determinó una fuerte conclusión en las reuniones: la sistematización
informática en red de los datos.
§ Quinto eje: en todos los casos se concluyó en focalizar en la
promoción y marketing en sentido amplio de la red de productores
certificadores como clave del suceso comercial y de mercado de la
presente propuesta.
El día 20 de noviembre de 2002 se realizó el 3° Congreso CPS. Participaron del
mismo 850 productores y se llevó a cabo el “Primer Curso de Auditores SAOC”
del CPS. El objeto de este Congreso era el lanzamiento y puesta en marcha de
la primera “Experiencia Piloto” en las 11 sociedades rurales de la Cuenca del
Salado Región COPRODER. Para ello se continuó durante el año 2003 con la
“Capacitación” y “Asistencia Técnica” en las localidades y Sociedades Rurales
de la región COPRODER.
Posteriormente, se llevó a cabo el lanzamiento comercial en FERIAGRO en
marzo de 2003, con 65.100 terneros caravaneados durante 2002, más de 300
286
productores involucrados y 5.000 terneros vendidos en diferentes remates feria
de la provincia.
Se trató en la Campaña 2003/2004 de extender el Proyecto a toda la provincia
de Buenos Aires con el objeto de lograr la masa crítica de terneros y
productores, y posicionar el Proyecto. Dejar de ser un Proyecto regional de 11
municipios a ser un Plan provincial para todos aquellos productores que quieran
participar. La clave: lograr un número de terneros certificados tal que pueda ser
fuerza de mercado.
Para el diseño e implementación, en los años mencionados, se realizaron 55
reuniones en las once asociaciones de productores, 15 reuniones del Consorcio
CPS, 10 talleres reuniones regionales entre 2000 y 2002 en el COPRODER, más
de 200 reuniones extra-regionales y 4 Congresos. Más de 8.000 asistentes
participantes en las actividades. Se desarrollaron 2 “Cursos de Auditores SAOC”
en el marco del 3° y 4° Congreso CPS en el 2002 y 2003 respectivamente.
En el proceso de diseño e implementación ha surgido un “Proceso de Flujo
Tenso” (Informe CFI-FAUBA Nº 5642). La tensión resultante es compleja y
crítica –tanto en oportunidades como en amenazas–. La tensión puede ser tanto
éxito como fracaso. Existen dos polos de “flujo tenso”:
§ “Polo A del flujo tenso”. El eje de la tensión es la contradicción
intrínseca que presenta este Proyecto. El mismo nace originalmente
como un Proyecto focalizado en una región, impulsado por el interés
de los municipios, las Sociedades Rurales y los ganaderos locales en
torno a la idea fuerza del desarrollo regional a través del COPRODER.
Contemplaba además un núcleo duro en torno a la ganadería y no
287
descartaba a otras actividades agroalimentarias. Este polo se llama
CONSORCIO PAMPAS DEL SALADO e incluye a las 11 Comisiones
locales fundadoras. Por otro lado es la contradicción entre el original
Eco hacia Green Beef y el actual Pampas Beef reflejo de la extensión
regional.
§ “Polo B del Flujo Tenso”. La dinámica misma de la realidad, del aporte
de los técnicos, de las autoridades municipales, de las Sociedades
Rurales y del “mandatario apoyo de los ganaderos” cambia los
supuestos originales. El proyecto se define como la construcción de
una red de ganaderos que auto-certifican y que conforman una red de
proveedores de información a la vez que también proveen ganados y
carnes. El sistema de auto-aseguramiento y certificación del origen y
calidad evoluciona en el marco de la estrategia alimentaria de las DO.
Evoluciona en los protocolos (de Eco a Green y luego Pampas Beef).
Evoluciona la tensión desde el COPRODER a otros corredores y
municipios de la provincia.
Surge además como una nueva alternativa de polos de flujo tenso la situación
generada en torno a la generación de riqueza y a la distribución de la misma. El
debate se centra en torno a la creación y distribución de la riqueza emergente,
como cuasi-rentas, de los SAOC. El excedente generado por la certificación de
origen y calidad tiene tres posibles apropiaciones:
§ Todo el sistema lo lleva adelante el sector privado empresarial,
certificadoras u ONG que prestan el servicio a precios de mercado
(caso ANGUS, ORGAINVENT, etc.). En ese caso la apropiación del
excedente corre por cuenta de los prestadores del servicio, que en su
estructura de costo del servicio incluye una retribución. De esta
288
manera, legal y legítima, se produce una “apropiación parcial” de las
cuasi-rentas generadas por la información de origen y calidad. El costo
de certificación asciende a 20 Kg. o 10 Kg. de ternero vivo, según sea
una certificadora privada o una ONG, respectivamente.
§ La implementación de los SAOC por parte del Estado Nacional o
Provincial, según resoluciones y mecanismos de aplicación estatales.
En ese caso el sistema no sería muy diferente a la implementación de
la adjudicación de la cuota Hilton52. Si los SAOC siguen el patrón de la
cuota Hilton Bruselas-Buenos Aires, se puede inferir que será una
renta generada que correrá la misma suerte de la renta generada por
la Hilton, además de la corrupción y arbitrariedad que pueda ocurrir.
§ La acción colectiva de empresarios ganaderos en torno al origen y la
calidad, incluyendo trazabilidad y calidad, llevada adelante por
comisiones locales de ganaderos auto-convocados para certificar
origen y calidad. Los mismos a su vez se coordinan a través de un
Consorcio Regional, Pampas del Salado. Esta alternativa no solo
reduce el costo en 10 o 20 veces sino que además permite la
apropiación de las potenciales cuasi-rentas emergentes del nuevo
negocio: carne con información.
Como síntesis del “Conflicto de Flujo Tenso” hay que profundizar: de las “Carnes
Pampas del Salado” a las “Carnes Pampas Argentinas”, es decir avanzar desde
el COPRODER a la provincia y desde allí a la Nación. La diversidad de criterios y
estándares genera restricciones de cada uno de los casos individuales. No hay
52 Recordar lo expuesto en el Capítulo 5, donde en dicho sistema hay claros beneficiarios: un grupo relativamente definido de exportadores locales e importadores europeos principalmente alemanes. Es difusa la apropiación de los beneficios de la cuota Hilton por el ganadero argentino y/o el consumidor europeo.
289
espacio para la co-existencia de sistemas alternativos. Frente al mercado
mundial globalizado debe presentarse la homogenización con diversidad. Esta
alternativa es la red de redes de comisiones locales con consorcios regionales.
Finalmente, el diseño e implementación del Proyecto solo tiene sustento si a la
generación de información de origen y calidad de las carnes, se suman
promociones en los consumidores dispuestos a pagar por la misma. O sea,
generar una estrategia comercial a dos puntas: “push” desde la oferta y “pull”
desde la demanda. Empujar desde la oferta y tirar desde la demanda. Para ello,
más de 70 localidades fueron “invitadas” a formar parte en el año 2003, las
cuales firmaron el acuerdo marco (ver Gráfico 7.4.1 y Tabla 7.4.1), desarrollando
la extensión regional, la profundización tecnológica y la consolidación
organizacional.
Gráfico 7.4.1. Municipios de la provincia de Buenos Aires que formaron
parte del Acuerdo Marco CPS.
Fuente: Consorcio Pampas del Salado.
290
Tabla 7.4.1. Corredores y municipios que firmaron el acuerdo marco.
Ente Partidos COPRODER Ayacucho, Balcarce, Dolores, Gral.Belgrano, Gral.Guido,
Gral. Paz, Maipu, Mar Chiquita, Las Flores, Pila y San Miguel del Monte.
COPROSAL Gral. Lavalle, Gral. Madariaga, Tordillo, Castelli, Chascomus, Punta Indio, Magdalena.
CIDERE Benito Juárez, Gonzalez Chaves, Tres Arroyos, San Cayetano, Laprida, Cnel. Suarez, Dorrego.
Municipios al MERCOSUR
Suipacha, San Andres De Giles, Mercedes, Lujan, Navarro, Marcos Paz, Las Heras, Gral. Rodríguez, Cañuelas.
CODENOBA Pehuajo, Bragado, Alberti, 9 De Julio, Viamonte, Casares, H. Irigoyen, Trenque Lauquen, Rivadavia, Tejedor.
COPRONOBA Junin, Chacabuco, Lincoln, Gral. Pintos, Rojas, Gral. Arenales, Chivilcoy.
Zona de Crecimiento Común
Saladillo, Lobos, Roque Perez, 25 De Mayo, Tapalque, Gral. Alvear, Bolivar.
COPRONE
Ramallo, San Nicol as, San Pedro, Baradero, Zarate, Campana, Capilla Del Señor, San Antonio De Areco, Carmen De Areco, Arrecifes, Pergamino, Salto, Colon, Moreno, Pilar, Escobar.
Otros municipios Gral. Villegas, Guaminí, Salliqueló y Pellegrini
Fuente: elaboración propia en base a CPS.
Se intenta implementar “del derrotero del ternero de la Cuenca del Salado al
novillo de las Pampas Argentinas, del CONSORCIO PAMPAS DEL SALADO al
CONSORCIO PAMPAS, del protocolo de Buenas Prácticas Ganaderas Green
Beef53 al protocolo Pampas Beef”. La Meta: alcanzar 1.000.000 de terneros en el
sistema para la Campaña 2003/04. De esa manera se garantiza lo que en
marketing se llama “push” desde la oferta.
Simultaneamente, se planteó promover lo que en marketing se llama un “pull” de
la demanda. En ese sentido se plantearon dos acciones: a) desarrollar para el
mes de julio de 2003 un sitio de Internet (www.pampasdelsalado.com) con el
objeto de que se pueda acceder al sistema de información desarrollado, y b)
presentar el Proyecto en ANUGA (Alemania) en octubre de 2003. El objeto de
53 Nombre original del protocolo de origen y calidad del CPS.
291
esta presentación era incentivar a la opinión publica, a los medios y a los
importadores europeos a solicitar que futuras exportaciones sean sostenidas por
un sistema de información como el que ha desarrollado el CPS.
7.4.4. Análisis estructural discreto.
A continuación se detallan los aspectos institucionales, organizacionales y
tecnológicos más relevantes del CPS.
Ambiente institucional.
La principal innovación que dio origen a este proyecto fue la toma de decisión
por parte del gobierno de la provincia de Buenos Aires de financiar el CPS. Raúl
Bozzano (Intendente de Maipú, Congreso Pampas del Salado 2003) agrega “la
unión entre el Estado (el cual es el iniciador del proyecto) y los productores (los
que lo llevan adelante) es en gran parte la clave competitiva de Pampas del
Salado. Como resultado, Pampas del Salado es un trabajo interinstitucional... Es
una política de estado”.
Se forma una construcción social compleja: el estado provincial que financia el
proyecto, el estado municipal que es parte de la organización, puesta en marcha
y el control, los productores que son los que realizan el proyecto, y la Facultad
de Agronomía de la UBA que ofrece los conocimientos científicos, técnicos y
comerciales. Es la política ganadera de estado más clara y permanente que ha
llevado un estado provincial y/o nacional. La misma tiene claramente un objetivo:
desde el estado promover la creación de riqueza en la era del conocimiento.
292
El derrotero institucional del proyecto ha tenido tres estrategias (Informe CFI-
FAUBA Nº 5642):
§ la denominación de origen, origen geográfico y protocolo de calidad,
§ la marca colectiva sostenida por un protocolo de calidad, y
§ un consorcio que asegura origen y calidad.
En cuanto a la DO la ley 25.380/00 sancionada por los dos Congresos, aún no
está reglamentada. Ante esta restricción, es imposible construir competitividad a
partir de la estregia de la DO argentinas; no se logran ventajas competitivas con
foco en las economías regionales y sustentadas en las DO como estrategia
comercial y jurídica.
Al no existir el marco jurídico y legal de las DO en la Argentina, los productores
decidieron desarrollar un Consorcio y un estatuto del mismo con el potencial
implícito y explícito de estar encuadrado en una futura Ley Provincial o Nacional.
Por lo tanto, esta situación pendiente determina que la tercera estrategia
mencionada –consorcio que asegura origen y calidad– sea la que en la práctica
se ponga en marcha más allá de la futura evolución posible. La futura ley de DO
solo agregará el derecho de la propiedad intelectual del origen y la calidad en el
marco de la Organización Mundial del Comercio, mientras tanto su
implementación no es posible y limitada.
Además, el proyecto fue precursor para que el Estado Nacional sancione las
Resoluciones SENASA 15/2003 y 391/2003 de campos de invernada y cría
respectivamente con destino a la exportación (ver Anexo III). Por medio de
dichas resoluciones el productor se ve obligado a documentar, caravanear y
293
entregar la información del animal en su establecimiento. El CPS fue el primer
emprendimiento homologado dentro de las mismas.
A nivel institucional, se busca que el CPS se encuentre homologado dentro de la
Resolución SENASA 280/01, que registra certificadoras y protocolos a certificar
para exportar carne a la UE. El objeto es institucionalizar la propuesta del
Proyecto y del Consorcio en el marco de una red de ganaderos que
autocertifican origen y calidad, incluyendo IP, trazabilidad, y un protocolo de BPG
(Pampas Beef). De tal manera, es susceptible la propuesta de ser auditada por
el SENASA y la UE como cualquier otro negocio de carnes habilitado a ese
mercado.
Sin embargo, a nivel institucional el Proyecto presenta amenazas: los propios
agentes que directa o indirectamente evaden y desarrollan sus negocios en la
informalidad, tanto por la actitud oportunista de los mismos, como por la
incapacidad u omisión del Estado como fiscalizador, controlador y recaudador.
En este ambiente institucional incierto los beneficios que se podrían generar a
partir de la certificación de origen y calidad se minimizan debido a la articulación
de la “carne en negro”. Los agentes son “tentados” a ingresar en la informalidad
debido al mayor margen esperado en el comercio informal.
Ambiente organizacional.
La innovación organizacional va más allá de cada organización y apunta a
rediseñar y optimizar las relaciones y las transacciones del grupo asociativo con
la red de proveedores y con los clientes. La innovación organizacional en este
proyecto está enfocada en el diseño, institucionalización, organización y puesta
294
en marcha del CONSORCIO PAMPAS DEL SALADO que asegura origen y
calidad. La red se diseña por medio de contratos entre los distintos agentes del
sector.
En el Gráfico 7.4.2 se observa la estructura original del CPS. Los productores
asociados de 11 partidos de la provincia de Buenos Aires diseñan e
implementan el protocolo de origen y calidad y el Consorcio. Son certificados por
organismos externos o por los propios productores (autocertificación). Los
productores surgen como garantizadores de lo que el consumidor quiere. La red
es apoyada financieramente por el gobierno de Buenos Aires y por los gobiernos
municipales de los partidos en cuestión, son asistidos por técnicos de la FAUBA
en aspectos tecnológicos y organizacionales, y se basan en las Sociedades
Rurales locales para atraer un mayor número de productores al sistema.
Gráfico 7.4.2. Estructura base del “CONSORCIO PAMPAS DEL SALADO”.
Ternerocertificado
Gobierno Pcia . Bs. As.
CONSUMIDOR
PROTOCOLO
11 Sociedades Rurales
11 Municipalidades
Facultad de Agronomía de la UBA
Productores-Consorcio
Fuente: elaboración propia.
El Proyecto solo es viable si se tiene una masa crítica de terneros certificados.
Para ello, otros criadores de otros partidos de la provincia de Buenos Aires
deben ingresar y certificar terneros y novillos. De esta forma se aumenta el poder
295
de mercado y se logra tener la masa crítica necesaria para llegar hasta el
consumidor final europeo demandante de “carne con información”.
En el Gráfico 7.4.3 se observa la futura estructura organizacional del
“CONSORCIO PAMPAS”. Los productores de cría (terneros) se asocian con
otros productores de terneros y novillos de la provincia y de esta forma, se
genera mayor escala de negocio, se aumenta el poder de mercado por la escala
y por el activo idiosincrásico (carne con información), y se forma una red global
con industriales y exportadores.
Gráfico 7.4.3. Estructura futura del “CONSORCIO PAMPAS”.
ProductorProductor
Autocertificación
CertificaciónX 3º parte
INDUSTRIA
CONSUMIDORCONSUMIDORI
NF
OR
MA
CI
ON
Gob. Provincial Gob. Municipal FAUBAProtocolo
ProductorProductorProductorProductor
Red de registros locales
Consorcios regionales
“Consorcio Pampas”
Fuente: elaboración propia.
El nuevo negocio de ganados y carnes así definido se sustenta en una red de
productores de la provincia de Buenos Aires, que se organizan como “Red de
Productores Certificados” con convenios y contratos, que administran la “Red de
Registros Pampas”, a partir del apoyo institucional (gobiernos provincia de
Buenos Aires y municipalidades), la asistencia de la Facultad de Agronomía de
la UBA y de un protocolo de origen y calidad.
296
En el ambiente organizacional se realizan las siguientes tareas:
§ difusión del “Consorcio Pampas”,
§ capacitación focalizada en el “Consorcio Pampas”,
§ conformar grupo promotor del Consorcio,
§ conformar el estatuto del Consorcio,
§ conformar comisiones por producto, calidad, tecnología y aspectos
comerciales, y
§ definir una estrategia de calidad.
El ingreso de los participantes es totalmente libre y abierto. Para que un
productor pueda ingresar, la Sociedad Rural del municipio al cual pertenece
debe cumplir con el Estatuto del “Consorcio Pampas” el cual dice: “toda entidad
rural que aspire a ingresar al Consorcio, deberá solicitarlo formalmente
demostrando minimamente:
§ la existencia y vigencia de su personería jurídica;
§ sus estatutos, en los cuales el objeto resulte compatible con el del
Consorcio;
§ su pertenencia a la región que abarca el Programa;
§ su expresa voluntad de adhesión a las normas vigentes del Consorcio;
§ el listado de los productores de su jurisdicción adheridos, o con
voluntad expresada por escrito bajo firma de adherir al Programa;
§ su voluntad, en caso de ser aceptada su solicitud, de integrar o no la
Mesa Directiva en el primer ejercicio subsiguiente al de su
incorporación al Consorcio”.
En referencia al productor que quiera integrarse en el Programa el Estatuto del
Consorcio menciona que “todo productor que aspire a ingresar al Programa,
297
deberá presentarse ante la entidad rural local de su jurisdicción, planteando por
escrito su solicitud, demostrando y manifestando:
§ su condición de productor ganadero de la región;
§ su adhesión a los Protocolos y Reglamentos;
§ su voluntad de integrarse a la Comisión Interna Especial de la entidad;
§ su voluntad de acatamiento a las decisiones del Consorcio y a la
autoridad de sus órganos de conducción y administración;
§ el expreso compromiso de cumplimiento en su rodeo, de las normas
sanitarias obligatorias;
§ todo otro requisito que el Consorcio a través de la entidad rural de
base le exija, siempre que esté vigente y sea exactamente igual a los
que se exigen a todo productor del Programa”.
Una vez cumplidos formalmente tales requisitos básicos, la entidad rural ante la
que se haya presentado lo registrará y elevará al Consorcio el informe de su
petición para que éste a través de la Mesa Directiva proceda a realizar las
inspecciones y demás trámites complementarios para su incorporación al
Programa.
La ventaja comparativa de la producción ganadera pastoril, sumado al
conocimiento local, construyen ventajas competitivas en torno a la información.
Además, la red de redes de productores, gobiernos y Facultad ayuda a facilitar la
creación de riqueza, y determina una política de apropiación democrática, abierta
y voluntaria para el colectivo de todos los ganaderos involucrados de esa riqueza
(Proceso de Flujo Tenso).
298
En esa apropiación de la riqueza excedente es donde se presentan limitaciones.
Por un lado, los productores ingresan al Programa tan solo para conseguir
sobreprecios en sus ganados, y muy pocos por estar convencidos de las
bondades del mismo para ellos y para la ganadería en su conjunto. En el caso
que en el corto plazo no haya sobreprecios, los productores se ven
“desilucionados”, comprometiéndose cada vez menos.
Por el otro, son muchos agentes los que quieren quedarse con esa riqueza
excedente de la certificación de origen y calidad. Los productores son los únicos
que pueden ofrecer esa información. La generación de sobreprecios, o sea, la
apropiación de la riqueza excendente, solo se logra si la masa crítica aumenta lo
suficiente como para generar poder de mercado por parte de los productores.
Los productores deben entonces estar convencidos de las bondades del
proyecto a largo plazo y contar con líderes capaces de transmitir esas bondades
a otros productores. Mientras tanto, seguirán habiendo continuos ataques al
proyecto y sus integrantes.
Ambiente tecnológico.
En el ambiente tecnológico se define el protocolo de origen y calidad (ver Anexo
II). El mismo cuenta con los patrones de procedimientos, tanto para los procesos
como para los productos, pero sobre todo, el cómo hacer (“know how”) y qué
hacer (“know what”) en función de las necesidades de los consumidores y las
características ambientales de la zona. También se definen las tecnologías de
proceso y de producto, singulares y características, que distinguen al Consorcio.
Finalmente, se implementa un registro para facilitar la trazabilidad de los
animales.
299
Según el protocolo de BPG el tipo de ganado apto para la producción de carne
debe proceder de razas británicas y continentales y sus cruzas, con
características carniceras, aceptándose otros biotipos según lo dispuesto por la
SAGPyA y sus organismos para cumplir con la cuota Hilton y otros mercados.
El ganado debe ser respetado y debe tener movimiento libre y suficiente, acceso
amplio al agua y alimento y un entorno sano que evite efectos negativos en la
calidad del producto final. En condiciones normales, el alimento que los animales
consuman tendrá su base en la propia producción, básicamente pastoril. La
suplementación debe ser de carácter estratégico consistiendo en heno, silaje o
grano. Esta absolutamente prohibida la utilización de harinas de origen animal,
como de carne, hueso y sangre.
Los animales serán identificados antes de los 90 días de edad de acuerdo a lo
expedido por el CSP, dentro del sistema reglamentado por las Resoluciones
15/2003 y 391/2003 del SENASA u otro método autorizado por el SENASA,
recogiendo los siguientes datos: números de identificación y mes de nacimiento.
Los datos se vuelcan en la “Guía de Campo” con toda la información necesaria
para la identificación del animal, época de nacimiento, tratamientos sanitarios y
sus fechas, enfermedades, alimentación, origen, venta, destino, etc.
Una vez por mes, los ganaderos deben volcar esos datos en el registro
electrónico de la Sociedad Rural local, la cual debe estar conectada en red con
las restantes asociaciones que participan del proyecto a fin de conformar un
archivo con la información de todo el Consorcio. De esta forma se logra la
primera etapa de la autocertificación: el control de los procesos dentro de los
establecimientos agropecuarios, los cuáles son certificados y garantizados por
300
los auditores capacitados durante los Congresos CPS. Estos auditores visitan el
establecimiento agropecuarios al menos tres veces en el lapso “aplicación de
caravana-destete”.
El desempeño tecnológico está focalizado en el desarrollo de una investigación
de las condiciones reales de producción a pasto. Para ello se realizó un
muestreo del rodeo general del COPRODER de 1.000 vacunos en las
condiciones normales y estándares. Este estudio de ganados y carnes del
Laboratorio de Carnes de la FAUBA (ver Valeria Schlinder Informe CFI-FAUBA
Nº 5642) es el más importante que nunca se haya encargado o llevado a cabo
en el país. El mismo se focalizó en determinar a campo –y por medio del un
ecógrafo– la calidad de carne de novillos engordados a pasto, a través de la
medición del Área de Ojo de Bife (AOB) y el espesor graso. En la Gráfico 7.4.4
se puede observar el AOB delimitada por la línea roja y el espesor de grasa
dorsal en amarillo. Este último valor se obtiene de promediar los espesores de
grasa medidos en el primer y tercer cuarto de la longitud del bife.
Gráfico 7.4.4. Espesor grasa dorsal y AOB de animal “modelo”.
Fuente: Informe CFI-FAUBA Nº 5642.
301
Durante el año 2002 se muestrearon a 454 terneros y 201 terneras,
encontrándose diferencias significativas en el AOB entre distintos
establecimientos. Para el año 2003 las categorías analizadas fueron novillos y
vaquillonas, 298 y 260 respectivamente. Se utilizó el mismo modelo que el
descripto para el análisis del año 2002. Se encontró un efecto significativo de la
interacción campo*categoría, por lo que se realizó un análisis dentro de cada
categoría comparando los establecimientos, encontrándose también diferencias
significativas entre establecimientos. El estudio de Schindler (ver Informe CFI-
FAUBA Nº 5642) concluye que las AOB desde el destete hasta los quince meses
de edad son relativamente homogéneas, no así para el caso de animales
terminados para su faena. Las variaciones en vaquillonas son menores que en
los novillos.
El estudio de la FAUBA también buscó medir el color, la terneza y el pH de la
carne de los novillos faenados. En cuanto a la terneza, se obtuvieron 21
muestras de novillos provenientes de dos establecimientos de la región, que
fueron analizadas con una cuchilla “Warner-Bratzler” montada sobre un equipo
“Instrom”. El análisis lleva a aseverar que los atributos de calidad de las carnes
son muy variables, a pesar de ser animales de la misma categoría.
Finalmente, de la información relevada, procesada y evaluada se concluye que
la calidad de carnes que surge como producto del proceso de ganadería
extensiva pastoril coincide con la bibliografía científica previa, tanto local como
extranjera. Por lo tanto, a pesar de la variabilidad de los resultados, como el
objetivo del Proyecto es la certificación del origen y la calidad en sentido amplio
(trazabilidad, inocuidad y satisfacción al cliente) y que se cumpla con el protocolo
Pampas Beef (alimentación a base pasto), la dispersión en el AOB, la grasa
302
dorsal, la terneza y otros atributos de calidad no generan restricciones de
posicionamiento del producto en los mercados de alto poder adquisitivo. La
principal restricción en el ambiente tecnológico es la comprensión por parte de
los empresarios y empleados de las especificaciones del protocolo y los
registros.
7.4.5. Empresa y mercados.
En marzo de 2003 se lanzó en FERIAGRO la primera “Experiencia Piloto” del
CPS. El Consorcio contaba para ese entonces con 65.100 terneros certificados
durante el año 2002 y 339 productores. Se ofrecieron al mercado 5.000 terneros
en diferentes remates-feria de la provincia de Buenos Aires. Dicha experiencia
tuvo por objeto poner a prueba los aspectos institucionales, organizacionales,
tecnológicos y comerciales en un proceso de certificación provisional que sirva
como primera experiencia de ajuste para implementar el Proyecto a nivel
provincial (Informe CFI-FAUBA Nº 5642).
En los Gráficos 7.4.5 y 7.4.6 se observa la cantidad de terneros inscriptos y
productores por partido para formar parte de la primera “Experiencia Piloto”
(Campaña 02/03). Se observa la gran variabilidad de animales y productores en
los diferentes partidos afectados al programa. Tan solo para ejemplificar: en el
partido de Ayacucho 93 productores inscribieron 6.500 terneros, mientras que en
Chascomús, hubieron solo 11 productores con 775 terneros.
303
Gráfico 7.4.5. Total terneros certificados y productores inscriptos (Campaña
02/03).
0
1000
2000
3000
4000
5000
6000
7000
Mar Chiq
uita
Ayacu
cho
Balca
rce
Corone
l Bran
dsen To
rdillo
Castel
li
Gral M
adari
aga
0102030405060708090100
Total cabezas afectadas al programa Cantidad de productores
Fuente: elaboración propia en base a CPS.
Gráfico 7.4.6. Total terneros certificados y productores inscriptos (Campaña
02/03).
0100020003000400050006000700080009000
Gral Paz GralBelgrano
LasFlores
Monte Pila GralGuido
Dolores Maipú051015202530354045
Total cabezas afectadas al programa Cantidad de productores
Fuente: elaboración propia en base a CPS.
En cuanto al promedio de animales por productor, en los Gráficos 7.4.7 y 7.4.8
también se observa una gran variabilidad por partido. Pila o Tordillo cuentan con
casi 400 animales por productor, mientras que partidos como Ayacucho, Coronel
Brandsen o Chascomús aproximademente 50 animlaes por productor. El
promedio de animales por productor en todo el programa es de 192.
304
Gráfico 7.4.7. Promedio por productor según partido (Campaña 02/03).
0,00
50,00
100,00
150,00
200,00
250,00
300,00
350,00
400,00
450,00
Gral Paz GralBelgrano
Las Flores Monte Pila Gral Guido Dolores Maipú
Promedio por productor
Fuente: elaboración propia en base a CPS.
Gráfico 7.4.8. Promedio por productor según partido (Campaña 02/03).
0,00
50,00
100,00
150,00
200,00
250,00
300,00
350,00
400,00
450,00
MarChiquita
Ayacucho Balcarce CoronelBrandsen
Chascomús Tordillo Castelli GralMadariaga
Promedio por productor
Fuente: elaboración propia en base a CPS.
El motivo de la baja o alta adhesión de cada partido puede deberse a los
siguientes factores: alto/bajo número de animales por productor por partido (a
nivel general), alto/bajo compromiso de los productores en dichos partidos,
alto/bajo nivel de liderazgo de los productores pioneros en dichos partidos,
alta/baja confianza de los productores de las bondades del Proyecto.
305
Finalmente, el análisis de la situación del Proyecto para la Campaña 02/03 es el
siguiente:
§ Animales por partido (promedio): 4.068,75.
§ Productores por partido (promedio): 18,62.
§ Partido con mayor número de cabezas: Gral. Guido (8.250).
§ Partido con menor número de cabezas: Cnel. Brandsen (125).
§ Partido con mayor número de productores: Ayacucho (91).
§ Partido con menor número de productores: Gral. Madariaga (2).
El esfuerzo del lanzamiento en FERIAGRO fue premiado con la compra de los
terneros certificados por su calidad intrínseca; no surgió algún premio de precio o
un tipo de precio relacionado con la certificación en sí. Solo se observó un precio
producto del valor intrínseco del negocio de invernada ofrecido en dichos
terneros.
En el remate de Junín de FERIAGRO se obtuvo un precio muy atractivo, ya que
para esa semana los precios por kilo vivo de terneros en otros remates de la
provincia rondaban los 2,20 $/Kg., con un máximo de 2,45 $/Kg. Los terneros
CPS obtuvieron precios similares a otros remates. Sin embargo, el resultado no
fue como se esperaba: “pensábamos que íbamos a vender con un sobreprecio
de alrededor del 15%, y en definitiva hubo lotes con sobreprecios de entre el 5 y
10% y otros sin sobreprecios –según valores de mercado y terneros sin
caravanear rematados en el mismo evento–”, de un productor.
Si bien las casas consignatarios definieron las características de la certificación y
de los terneros certificados, se podría afirmar que aun el mercado no reconoce
un valor agregado explícito y un precio diferencial a raíz de ello. Es allí donde
306
reside su principal limitación: escasa masa crítica para generar un nuevo negocio
y escasos incentivos por parte de la industria y la distribución en pagar
sobreprecios. Es por ello que, a partir de esa primera “Experiencia Piloto” de la
Campaña 02/03, se decidió la ampliación del Proyecto a toda la provincia de
Buenos Aires para ofrecer una masa crítica de terneros certificados durante la
Campaña 03/04 (terneros nacidos en 2003).
Para ello se realizaron más de 55 reuniones locales en municipios de la provincia
de Buenos Aires, 3 reuniones regionales, 14 reuniones del “Consorcio Pampas”
y 3 talleres específicos. Además, se determinó que el 4° Congreso Pampas del
Salado se realizara en Mar del Plata el día 15 de agosto. Los anteriores
Congresos se realizaban sobre fin de año con el objeto de evaluar las acciones
llevadas acabo en cada temporada. El Congreso CPS habitualmente era una
mirada retrospectiva, de lo que se hizo y lo que se debía hacer.
El 4° Congreso CPS se realizó a comienzos de la temporada del nacimiento de
los terneros a fin de incentivar a los productores a caravanear. Es decir, con el
Congreso se apuntó a motivar a los nuevos ingresantes de las nuevas
Sociedades Rurales interesadas a incluirse con la meta de certificar 1.000.000
de terneros. En el Congreso además de los talleres, se realizó una ronda de
negocios54 con el propósito de facilitar el conocimiento de vendedores de
terneros y de compradores de terneros con vista a sostener los negocios en la
futura campaña.
Además, se propuso en el CPS la realización de remates exclusivos de terneros
certificados. El primero de ellos se realizó en la localidad de Ranchos el 20 de 54 La Ronda se organizó con el Centro de Consignatarios Directos de Hacienda.
307
junio de 2003. El objeto de estos remates especiales era posicionar la
diferenciación, posicionar a los terneros con información, es decir la certificación
del sistema Pampas del Salado.
El resultado de la extensión regional fue la participación de 31 municipios de la
provincia de Buenos Aires (ver Tabla 7.4.2 y Gráfico 7.4.9), con 31 comisiones
locales de productores en cada localidad y 138.050 terneros caravaneados55. De
los partidos que originalmente aceptaron firmar el acuerdo marco (alrededor de
70), se adhirieron menos de la mitad. En muchos casos debido al bajo interés de
los productores, como así también de las Sociedades Rurales y de los gobiernos
municipales.
Tabla 7.4.2. Partidos y terneros caravaneados (Campaña 03/04).
Partido Cantidad de animales
Partido Cantidad de animales
Partido Cantidad de animales
25 de Mayo 550 9 de Julio 1.475 Alberti 1.275 Ayacucho
5.550 Balcarce
6.925 Benito Juárez
19.425
Bolívar 2.025 Bragado 1.475 Castelli 6.100 Chascomús 4.950 Daireaux 1.075 Dolores 10.975 Gral. Belgrano
7475 Gral. Guido
1.850 Gral. Lavalle
4.400
Gral. Paz 3.675
Guaminí 1.975
Hipólito Yrigoyen
2.675
Las Flores 5.575 Magadalena 3.000 Maipú 12.500 Mar Chiquita 2.950 Pellegrini 4.925 Pila 10.050 Punta Indio 3.150 Roque Pérez 875 Saladillo 1.725 Saliqueló
1.550 Salto
825 San Miguel del Monte
3.875
Tordillo 3.200
Fuente: elaboración propia en base a datos de CPS.
55 Recordar que el objetivo de la segunda “Experiencia Piloto” era incorporar al Programa un millón de terneros.
308
Gráfico 7.4.9. Distribución geográfica de los partidos adherentes (Campaña
03/04).
Fuente: Consorcio Pampas del Salado.
En el Gráfico 7.4.10 se observa la evolución de pedidos de caravana y la
evolución de productores adherentes desde el 31 de agosto de 2003 hasta
diciembre de 2003. En la nueva “Experiencia Piloto” (03/04) participaron 550
productores, dando como promedio 251 terneros por productor –30% más que el
promedio de la campaña anterior (2002)–.
309
Gráfico 7.4.10. Evolución de pedidos de caravanas y productores (Campaña
03/04).
0
10000
20000
30000
40000
50000
60000
PrimerPedido
31/8/03
SegundoPedido
15/9/03
TercerPedido
30/9/03
CuartoPedido
15/10/03
QuintoPedido
31/10/03
Sexto PedidoDiciembre de
2003
0
50
100
150
200
250
Caravanas Solicitadas Cantidad de Productores
Fuente: elaboración propia en base a datos de CPS.
En los 31 municipios que conforman el “Consorcio Pampas” existen solo 10
productores con alrededor de 1.000 terneros inscriptos, 20 productores con entre
300 y 800 terneros, mientras que el resto certifican 50, 100 o 150.
Individualmente, la proporción de animales incorporados al sistema es muy baja
en función de la cantidad de animales que cuentan estos ganaderos.
A continuación se detalla los aspectos más relevantes de la Campaña 03/04:
§ Animales por partido (promedio): 4.453,22.
§ Productores por partido (promedio): 17,74.
§ Partido con mayor número de cabezas: Benito Juárez (19.425).
§ Partido con menor número de cabezas: 25 de Mayo (550).
§ Partido con mayor número de productores: Maipú (64).
§ Partido con menor número de productores: Guaminí (2).
310
En el Gráfico 7.4.11 se observa la proporción de animales por Corredor
Productivo. El COPRODER es el que mayor número de animales inscribió. El
motivo puede ser que el COPRODER, al ser la región original del Proyecto, los
productores de dichos partidos tenían un mayor conocimiento o habían
participado el año anterior y este año decidieron incorporar más animales.
Gráfico 7.4.11. Proporción de animales por Corredor Productivo (Campaña
03/04).
Coproder59%
Coprosal22%
Oeste19%
Fuente: elaboración propia en base a datos de CPS.
En los siguientes gráficos se puede observar las diferencias fundamentales por
partido entre las Campañas 02/03 y 03/04.
311
Gráfico 7.4.12. Comparación animales Campañas 02/03 Vs. 03/04.
0
2000
4000
6000
8000
10000
12000
14000
Gral Paz GralBelgrano
Las Flores Monte Pila Gral Guido Dolores Maipú
Fuente: elaboración propia en base a datos de CPS.
Gráfico 7.4.13. Comparación animales Campañas 02/03 Vs. 03/04.
0
1000
2000
3000
4000
5000
6000
7000
MarChiquita
Ayacucho Balcarce CoronelBrandsen
Chascomús Tordillo Castelli GralMadariaga
Fuente: elaboración propia en base a datos de CPS.
Se desprende que en la Campaña 03/04 algunos partidos que habían
participado en la Campaña 02/03 cuentan con un mayor número de animales
(Maipú, Castelli), y otros con menor número de animales (General Guido,
Tordillo). Vale destacar que no están graficados aquellos partidos que no habían
participado en 02/03. Uno de los condicionantes fundamentales ante esta escasa
adhesión fue el bajo nivel de sobreprecios percibidos por los ganaderos en la
primera “Experiencia Piloto”.
Animales 2002 Animales 2003
Animales 2002 Animales 2003
312
7.4.6. Restricciones y limitaciones del caso.
La estrategia comercial planteada en el otoño del 2003 fracasó; no se
implementaron ni las acciones sobre la oferta ni las acciones sobre la demanda.
No se logró la incoporación de 1.000.000 de terneros, ni se realizó el viaje a
ANUGA para promocionar el producto e incentivar desde la demanda. Las
condiciones concretas de existencia de la dinámica y madurez de los
productores adherentes, tanto en el COPRODER como en el resto de la
extensión regional –es decir las otras 60 localidades–, solo aportaron un poco
más del 100% que en la campaña anterior (138.050 terneros).
Del análisis de las Actas de Comisión (ver Anexo IV) se observa un criterio
diferente entre el equipo de la FAUBA y el Consorcio. El equipo de la FAUBA
apuntaba a un escenario de oferta expandida con vistas al mercado global; la
oferta sustentada en una masa crítica de caravanas y en un sistema de
información. Los delegados de las “Comisiones Locales” representantes en el
CPS apuntaron a un escenario local de venta de terneros en el oeste para
invernada. Si bien ambos puntos no son excluyentes en la práctica así ocurrió y
produjo tensiones y disparidad de opiniones entre el equipo de la FAUBA y el
CPS.
En noviembre de 2003 la FAUBA fue desvinculada, perdiendo el CPS el apoyo
técnico y comercial. Además, el gobierno de la provincia de Bs. As. dejó de
financiar las acciones técnicas, organizacionales, institucionales y comerciales
del Consorcio. Los productores decidieron continuar solos. El derrotero del
Consorcio hasta fines de 2003 y comienzos de 2004 se describe en un número
de terneros caravaneados que rondan los 140.000 animales. Por lo tanto, se
313
observa que los productores no alcanzaron la masa crítica necesaria para el
desarrollo, implementación y poder de mercado en torno a la estrategia de
certificación de origen y calidad.
El motivo fundamental de la baja adhesión por parte de los productores fue que
muchos, al no haber recibido anteriormente algún tipo de sobreprecio por este
animal con información de origen y calidad, no consideraron que existen los
incentivos suficientes para incorporar un mayor número de animales. Sin
embargo, según Daniel Frade (Delegado Titular Balcarce, entrevista personal
2004) “no se generarán sobreprecio hasta que se genere un alto volumen de
animales inscriptos”, y según los productores, no van a incorporar más animales
al proyecto hasta que no haya sobreprecios por producir bajo el protocolo.
En la medida que los ganaderos no se concienticen de la importancia del
negocio, que lleven adelante una estrategia conjunta de mayor envergadura, que
desarrollen visiones colectivas, misiones compartidas y metas comunes no será
posible una mayor demanda de estos producto y por tanto, un mayor
sobreprecio. En este marco, la evasión y el doble estándar sanitario y fiscal
amenaza la continuidad del Proyecto.
Según expertos entrevistados participantes del CPS, la principal restricción a
este nuevo diseño multidimensional es la cultura del hombre de campo. En la
“encuesta de desempeño y satisfacción” (ver Informe CFI-FAUBA Nº 5642),
diseñada e implementada por el equipo de la FAUBA56, se observa que los
principales factores motivadores para la adhesión de los productores al proyecto
56 La encuesta se llevó a cabo entre los meses de febrero y marzo de 2003. El Universo de Estudio está constituido por productores que pertenecen a las localidades del COPRODER. La muestra total abarcó a un 35% del universo de estudio (120 productores).
314
fueron “el alto impacto del mismo en el negocio ganadero en su conjunto” y la
“posibilidad de mejora para el negocio individual”, correspondiéndoles un 44 y un
40 % del total de las menciones, respectivamente. Sin embargo, en la misma
encuesta se observa que solo el 46% de los encuestados asegura que
involucrarán entre el 60 y el 100% de su producción de terneros para la
campaña 2003/2004. Por lo tanto, se observa que el hombre de campo no lo
considera importante.
El problema central del Proyecto es la actitud prudente de los adherentes y de
los ataques de los que no se adhieren. En el Informe CFI-FAUBA Nº 5642 se
agrega que el problema central no está en los adherentes, sino en los que no se
adhieren o peor aun, en los que salen a desprestigiar el Proyecto. Una posible
respuesta es lo que menciona Carlos Pujol (Gerente Frigorífico COCARSA,
Jornada “Tranqueras Abiertas” 2004) “en el sector de ganados y carnes no existe
una conciencia a trabajar en cadena; no existe un pacto entre los productores-
industriales-Estado”.
Según Gustavo Napolitano (Consultor FAUBA para CPS, entrevista personal
2004) “entre los actores del Consorcio hay un bajo compromiso por el proyecto;
hay una lucha de poderes individuales en vez de una fuerza común en pos de
desarrollar una acción colectiva. Está implícito en el hombre de campo en ser
individualista y no compartir sus actividades. Era común escuchar: ‘¿cómo
vamos a incorporar a otros participantes? ¡Les estamos regalando la idea!’”.
Estas luchas de poderes mencionadas por Napolitano se pueden observar en el
Anexo IV donde se transcriben las Actas del CPS desde el año 2002 hasta
octubre de 2003. Por lo tanto, se puede concluir que la principal restricción del
CPS es el bajo nivel de concenso entre las diferentes partes involucradas.
315
Se suma a estas restricciones los continuos ataques al Consorcio, a la FAUBA y
al Ministerio de Asuntos Agrarios. Los mismos se materializaron en un fuerte
lobby de aquellas empresas que se beneficiarían con el gerenciamiento de tal
cantidad de terneros con información –certificadoras, frigoríficos,
supermercados, exportadores, importadores, etc.–, y aquellos agentes que no se
benefician con la transparencia y la trazabilidad; o sea, los que operan en la
clandestinidad y la evasión fiscal y sanitaria. Por lo tanto, a la resistencia al
cambio habitual en este tipo de proyectos, se le suma un sinnúmero de agentes
ligados a la corrupción y al viejo paradigma que operan sistemáticamente contra
el mismo (Informe CFI-FAUBA Nº 5642).
Como conclusión, la experiencia de Pampas del Salado es una experiencia
abierta, dinámica, en construcción. Es una innovación institucional,
organizacional, tecnológica y comercial. Es la creación de un nuevo negocio y un
nuevo mercado. Pampas del Salado es una anticipación, es una propuesta de
nuevos liderazgos. Sin embargo, el CPS puede ser un gran éxito, un largo
recorrido como punto de llegada, pero mucho más largo recorrido implica desde
un nuevo punto de partida. En ese sentido el éxito y el fracaso coexisten con la
dinámica del mismo proyecto. Sólo la participación, el compromiso y la
organización de los productores garantizan la sostenibilidad de la innovación
hasta la instalación definitiva del nuevo paradigma. En este sentido, el
CONSORICIO PAMPAS DEL SALADO está tan cerca del éxito como del
fracaso.
316
CAPÍTULO 8 – CONCLUSIONES.
“El corazón es la noción que los fenómenos de interés no pueden ser
separados de su contexto. La realidad es socialmente construida por los
actores envueltos en el fenómeno. El conocimiento fenomenológico sale
de la crítica subjetiva y las estrategias evaluadas, presupuestos o
problemas implícitos en un gran repertorio de situaciones respondidas”.
Schon, D.A. (1995).
8.1. Síntesis.
En el presente trabajo se describieron las principales restricciones y limitaciones
al diseño e implementación de SAOC en el sistema de ganados y carnes
argentino. Las mismas fueron divididas en macro y micro. Las restricciones y
limitaciones macro son las que influyen sobre todo el sistema en su conjunto a
nivel institucional, organizacional y tecnológico, y fueron evaluadas a través de la
descripción del sistema de ganados y carnes y de las encuestas a expertos del
sector. Las restricciones y limitaciones micro fueron abordadas a partir de un
“Estudio de Caso Múltiple”.
En el Capítulo 3 se vio que la innovación en diseños institucionales son más
complejas que a nivel organizacional y por último a nivel tecnológico y esto se
debe principalmente al path dependency o criterio de la trayectoria y la
resistencia al cambio de los agentes producto de la racionalidad limitada del
hombre o del temor al cambio. En el sistema de ganados y carnes el diseño
tecnológico para la implementación de los SAOC ya está disponible. Sin
embargo, la aceptación a nivel organizacional es baja a pesar que existe una
necesidad en el mercado y que las instituciones están legislando a favor del
mismo. Esto se debe a la influencia del path dependency institucional informal y
organizacional de la ganadería argentina.
317
Uno de los motivos de esta baja aceptación de la tecnología para garantizar
origen y calidad se debe a la cultura del hombre de campo e industrial. En
general estos diseños son articulados con un fuerte liderazgo en torno a
acciones colectivas entre diferentes agentes de la cadena de valor, donde cada
uno de ellos debe cumplir una responsabilidad, es parte de esa agregación de
valor y debe compartir sus conocimientos e información.
Se observó en el Capítulo 6 que, según el estudio realizado por Ordóñez y
Cetrángolo (2000) y las encuestas a expertos realizadas para la presente tesis,
en el sector de ganados y carnes existe un bajo consenso entre los diferentes
agentes y liderazgo. Esto se traduce en un bajo nivel de asociativismo,
perjudicando de esta forma a la formación de grupos de productores e
industriales en pos de un objetivo en común. Por lo tanto, es bajo el stock de
capital social. El path depencency de la cultura de negocios influye
negativamente en la aplicación de SAOC.
En el sector se observa además un bajo enforcement de la “Ley” y los
“Contratos”. La evasión y el doble estándar fiscal y sanitario son comunes en el
sector. Ignacio Iriarte (Jornada “Tranqueras Abiertas, 2004) coincide con North
(1990) en que que la evasión es un problema cultural, generado por una cultura
de negocios cortoplacista y de búsqueda de rentabilidad de la forma más fácil.
Cerca del 20% de los animales son faenados informalmente, mientras que una
proporción no muy precisa se estima que se subfactura o subdeclara. La evasión
fiscal rondaría los $2.000 millones. El path dependency de la evasión se debe a
que los agentes no la ven como una falta.
318
Aquel que opera en la informalidad –comúnmente llamado “en negro”– incurre
en menores costos, en mayor capacidad de compra, en mejores precios (netos)
para el productor y en menores precios finales para el consumidor interno. La
evasión genera competencia desleal sobre aquellos que por convicción o por
obligación no evaden. La informalidad es un gran incentivo en el sector: ante el
bajo enforcement y los mayores márgenes gracias a la evasión, el agente es
oportunista; elige operar “en negro”.
La media res es funcional a la evasión fiscal y sanitaria. La misma, según varios
autores –AIAC, 1996; Ordóñez, 1998, 2002a, 2002b; de las Carreras, 2003,
Bisang, 2003; entre otros–, es causa de la escasa diferenciación de producto, de
la posibilidad de la subfacturación o subdeclaración y de los no registros. En la
medida que cerca del 70% de carne se comercialice por medio de la media res,
la evasión seguirá existiendo, perjudicando el diseño e implementación de
SAOC.
Este oportunismo en referencia a la ley influye en el sistema en su conjunto ya
que se pierde la confianza y aumenta la información asimétrica. Según Carlos
Pujol (CEO Frigorífico COCARSA, Jornada “Tranqueras Abiertas”, 2004) en el
sector “no existe una conciencia de trabajar en cadena ya que el evasor no
quiere ser descubierto que es evasor, y por lo tanto no quiere formar parte de
acciones colectivas”. La baja ética comercial con el Estado se traduce en una
baja ética comercial con las organizaciones, con los agentes. En definitiva,
aumenta la incertidumbre, los riesgos de incompletud de contratos y los costos
de transacción; existe menor stock de capital social.
319
A la incertidumbre institucional –por el bajo enforcement de la “Ley”– y
organizacional –por el bajo enforcement de los “Contratos”– se le suma la
incertidumbre institucional constante por la inseguridad jurídica y por el riesgo
latente de aparición de fiebre aftosa. En la ganadería argentina las reglas de
juego cambian continuamente. En los poco más de 20 años de cuota Hilton, el
PEN cambió 11 veces la adjudicación de la misma, mientras que muchas veces
la adjudicación de cuota se da bajo amparos judiciales o corrupción. Otro
ejemplo puede ser que de la estabilidad cambiaria en la década de 1990 se pasó
abruptamente a una devaluación que incluyó retenciones, atraso de reintegros y
reembolsos debido al default y a la alta evasión fiscal, pesificación asimétrica,
incertidumbre financiera y bajo acceso al crédito.
Esta inseguridad jurídica genera un alto grado de incertidumbre institucional, el
cual no incentiva a los agentes a invertir en la agregación de valor o en la
disminución de costos vía la formalidad. Todo lo contrario “incentiva a la evasión
fiscal y sanitaria como camino más corto para mejorar la competitividad en forma
ficticia” (Fernando Canosa, AACREA, Jornada “Tranqueras Abiertas” 2004).
La fiebre aftosa influye negativamente en los mercados. Esta enfermedad ha
sido la causa fundamental de cierre de mercados en países desarrollados. De
las Carreras (2003) afirma que la aftosa es la causa de la baja competitividad
internacional de las carnes argentinas. Sin embargo, mayor inseguridad jurídica
se vive en el negocio de ganados y carnes cuando los agentes,
oportunistamente, no cumplen con sus obligaciones de vacunar hacienda o no
ingresar animales infestados de países limítrofes. Ante estas acciones aumenta
el riesgo de aparición de focos de fiebre aftosa y, aunque los productores
impunes pueden estar individualizados, todo el país se perjudica por la
320
enfermedad. El fenómeno de rent seeking explicado en el Capítulo 3 puede ser
graficado con este ejemplo.
Por lo tanto, ante el escenario descrito, las acciones colectivas se reducen a
grupos cerrados de individuos con bajos volúmes de negocio. La escala no es
ampliada debido a la incertidumbre institucional y organizacional. Además, esa
incertidumbre perjudica a las empresas involucradas ya que aumenta los costos
de transacción perjudicando la performance de las mismas. Ante esta
descripción, es factible ratificar la Hipótesis General del presente trabajo:
“Los SAOC se presentan lábiles en ambientes institucionales y
organizacionales inciertos, producto del bajo enforcement” (North, 1990;
Williamson, 1985).
En definitiva, por lo expuesto se puede concluir que en el sistema de ganados y
carnes, producto del path dependency institucional informal, institucional y
organizacional, los diseños superadores –como los SAOC– tienen aplicación
limitada, cobrando sentido el “criterio de irremediabilidad” de Williamson (1996).
De la descripción de los SAOC a nivel global y en la Argentina y del desarrollo
del “Estudio de Caso Múltiple” se observó que los SAOC desarrollan protocolos
de calidad, identificación animal, trazabilidad individual por animal y por corte y
promoción. Estas inversiones constituyen los activos específicos, que en este
negocio en particular de especificidad media, aunque del altos costos para el
mercado local.
321
Todos los casos analizados son desarrollados bajo una red de empresas
coordinadas por medio de contratos –networks o netchains–, que cumplen con el
protocolo de origen y calidad que el subsistema les obliga, que agregan valor en
función de la información –el cual se transforma en el activo por el que el
consumidor global paga un “premium price”– y que todos los agentes son
partícipes de ese mayor valor.
Ante esta situación, se puede ratificar la Hipótesis Específica 1:
“Las formas híbridas se presentan como una opción superior en negocios
con activos específicos medios” (Williamson, 1985).
Sin embargo, al ratificar la Hipótesis Específica 1, se observa un grave problema
para los SAOC en la Argentina, ya se descrito anteriormente: bajo nivel de
asociativismo y liderazgo en el sector de ganados y carnes, lo cual profundiza
las restricciones y limitaciones a su diseño e implementación.
Ante un escenario con bajo respeto por los derechos de propiedad, bajo
enforcement de la “Ley” y los “Contratos”, alta inseguridad jurídica, alta evasión y
doble estándar el riesgo de oportunismo aumenta y por lo tanto, también
aumentan los problemas de información imperfecta, asimétrica e incompleta, y
por consiguiente, los costos de transacción. De esta forma, también se ratifica la
Hipótesis Específica 2:
“Los SAOC se enfrentan con el problema de la información imperfecta,
asimétrica e incompleta” (Akerlof, 1970; Arrow, 1968; Stiglitz, 1975).
322
A partir de la descripción de los SAOC a nivel mundial y de los casos analizados
se observa que la mayoría se desarrollan en formas de redes o netchains –
PRINEX, EXAL–. Sin embargo, el concepto es la agregación de valor en función
de la información desde el campo hasta la góndola (sistema vertical-cadenas),
como por ejemplo Carne Angus Certificada, y los programas desarrollados en
EE.UU. y Australia mencionados en el Capítulo 4. Por otra parte, algunos SAOC
se sustentan en lo local como generador de ventajas competitivas como por
ejemplo el Consorcio Pampas del Salado o al sistema “Label Rouge” en Francia.
De esta forma, se ratifica la Hipótesis Específica 3:
“Cadenas, distritos, redes y netchains son distintos sistemas de abastecimiento
para proveer SAOC”.
Finalmente, en todos los casos analizados se observa una alta inversión en
tecnologías de procesos y de producto. La misma se divide en tecnologías para
garantizar la trazabilidad, la calidad, la seguridad del alimento. También se
observa inversión en tecnologías de producto ya que los agentes deben diseñar
el producto que el consumidor demanda, incurriendo en altos costos en estudios
de mercado, packaging, etc. Todas estas inversiones son de altos costos para
los agentes locales debido a la devaluación y a la baja incorporación masiva57.
Por lo tanto se ratifica también la Hipótesis Específica 4:
“Los SAOC necesitan de una alta inversión en tecnologías de procesos y de
producto”.
La creciente demanda de los consumidores globales por carne certificada de
origen y de calidad puede ser un fuerte motor para el desarrollo e 57 Vale destacar que a pesar de que esta tecnología implica mayores costos, esto no significa que el activo sea altamente específico.
323
implementación masiva de estos nuevos diseños a nivel institucional,
organizacional y tecnológico. Sin embargo, la baja participación que tienen las
exportaciones de carne vacuna argentina y la alta demanda interna por carne
barata por medio de la evasión fiscal y sanitaria acentúa las restricciones y
limitaciones mencionadas anteriormente, impidiendo desarrollen los SAOC en
grandes volúmenes, y que por tanto, siga siendo un negocio de nicho con varios
grupos de escaso número de participantes.
8.2. Limitaciones del trabajo.
Una limitante de la tesis ha sido la búsqueda de información de datos del sector,
de las estrategias de las empresas y de la implementación de los SAOC en la
Argentina. Existen una amplia gama de informes estadísticos en la SAGPyA, en
CCDH, el Informe Ganadero, AACREA, CICCRA, etc. Sin embargo, son pocos
los trabajos en que se hayan estudiado cómo son y cuáles son las limitaciones
de los programas de diferenciación de producto o posicionamiento de marca en
el sector.
Es por ello que para poder investigar los SAOC y su aplicación, la opción para
obtener la información necesaria provino de las entrevistas y encuestas a
expertos. Las entrevistas a expertos muchas veces se tuvieron que repetir, ya
sea por agenda acotada de los entrevistados o por la importancia del tema. Las
entrevistas fueron además sustentadas por encuestas estandarizadas a expertos
del sistema.
Hubo limitantes a la hora de disponer de datos comerciales de las empresas
analizadas en el “Estudio de Caso Múltiple”. En muchos casos se tuvo que
324
recurrir a la SAGPyA o al SENASA para disponer de dicha información. Se
podría haber hecho un análisis más exhaustivo de las restricciones de los casos
si se hubiera tenido un mejor acceso a las empresas. De esta forma, el trabajo
hubiera tenido un foco más en lo particular que en lo general; un foco más en lo
micro que en lo macro.
8.3. Puntos de apalancamiento sistémicos.
Los SAOC tienen una amplia aceptación en el mundo y cada vez son más
demandados, sobre todo en aquellos países de mayor poder adquisitivo.
EE.UU., Australia, Nueva Zelanda y otros países exportadores han desarrollado
diseños de aseguramiento de origen y calidad impulsados por los organismos
oficiales, e incluso perfeccionados por empresas productoras de carne. US
Prime en EE.UU., y Hereford Prime en Australia, entre otros, se muestran como
programas exitosos que basan su diferenciación en distintos atributos de los
animales: terneza, cantidad de grasa, raza, forma de crianza, origen, etc. Los
mismos siempre están acompañados por fuertes acciones de marketing, ya sea
a nivel privado como público.
La ventaja competitiva de estos proyectos deriva de la capacidad de adaptación
a las nuevas exigencias del consumidor global dispuesto a pagar un sobreprecio
por estos atributos de diferenciación, de la capacidad de coordinar la cadena de
valor y de la capacidad de implementar y coordinar tecnológica y
organizacionalmente programas de trazabilidad.
Los SAOC en la Argentina pueden posibilitar que el sistema de ganados y
carnes mejore sus ventajas competitivas. La implementación de SAOC tendría
325
para la ganadería argentina implicancias en los negocios, en las políticas
públicas y en la futura agenda de investigación del sector. En cuanto a los
negocios, los SAOC permiten la segmentación de mercados, la diferenciación de
producto, el posicionamiento, el agregado de valor y la mejora de la
competitividad del sistema. Esto se observa en la descripción de los SAOC a
nivel global y en el “Estudio de Caso Múltiple”.
En cuanto a las implicancias en las políticas públicas, el diseño e
implementación de los SAOC implica transparencia e información, la cual es
compartida por todos los agentes. Allí reside su ventaja competitiva –pero
también su principal limitante para el mercado interno–. Por medio de los SAOC
habría menor incentivo a evadir; se evitaría el doble estándar sanitario y fiscal, la
competencia desleal, el oportunismo y los problemas de información asimétrica,
incompleta e imperfecta. Los SAOC posibilitan disminuir los costos de
transacción macro y micro. La disminución de los costos de transacción por lo
tanto, generaría mayor competitividad (Coase, 1998).
8.4. Futuros trabajos.
Los posibles futuros trabajos son:
1. ponderar la importancia de las restricciones y limitaciones institucionales;
2. evaluar el impacto de las acciones oportunistas sobre los costos de
transacción y el cumplimiento de contratos en los SAOC;
3. analizar si el bajo stock de capital social observado en este trabajo puede
ser una de las causas de la baja competitividad del sistema en su
conjunto;
326
4. describir los procesos de adaptación de las empresas que aplican SAOC
en ganados y carnes, orientado al diseño de incentivos y controles en
acciones colectivas;
5. realizar otros estudios de caso múltiple, incorporando nuevas empresas,
o nuevos productos agroalimentarios para ampliar los grados de libertad.
327
CAPÍTULO 9 – REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS.
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