Upload
kuralay-sarsenova
View
2.687
Download
2
Embed Size (px)
DESCRIPTION
AİLE ŞİRKETLERİNDE YÖNETİM ve MENTORLUKKuralay SarsenovaKasım, 2008
Citation preview
AİLE ŞİRKETLERİNDE YÖNETİM ve MENTORLUK
Kuralay SARSENOVA
Kasım, 2008
İÇİNDEKİLER
Sayfa No:
GİRİŞ............................................................................................................................1
I. AİLE ŞİRKETLERİ..................................................................................................2
1.1. Aile Şirketi Tanımları........................................................................................2
1.2. Aile Şirketlerinin Özellikleri.............................................................................3
1.3. Aile Şirketlerinin Ekonomi İçindeki Yeri ve Önemi.........................................4
1.4. Aile Şirketlerinin Türleri...................................................................................6
1.4.1. Tek Patronlu Aile Şirketleri..............................................................6
1.4.2. Kardeş Ortaklığı................................................................................7
1.4.3. Geniş Aile Şirketi..............................................................................8
1.5. Aile Şirketlerinin Gelişim Evreleri....................................................................8
1.5.1. Birinci Nesil Aile Şirketleri...............................................................8
1.5.2. Büyüyen ve Gelişen Aile Şirketleri.................................................10
1.5.3. Kompleks Aile Şirketleri.................................................................11
1.5.4. Sürekli Olmayı Başaran Aile Şirketleri...........................................12
1.6. Aile Şirketlerindeki Mevcut Statüler...............................................................13
1.6.1. Aile Üyesi Olanların Üstlendikleri Statüler....................................15
1.6.1.1. Kurucu......................................................................................15
1.6.1.2. Varis.........................................................................................15
1.6.1.3. Akrabalar..................................................................................20
1.6.2. Aile Üyesi Olmayanların Üstlendikleri Statüler.............................20
1.6.2.1. İş Gören....................................................................................20
1.6.2.2. Profesyonel Yönetici................................................................21
ii
1.6.2.3. Ortaklar.....................................................................................21
1.7. Aile Şirketlerinin Avantaj ve Dezavantajları...................................................22
1.7.1. Aile Şirketi Olmanın Avantajları....................................................22
1.7.2. Aile Şirketi Olmanın Dezavantajları...............................................23
II. AİLE ŞİRKETLERİNDE YÖNETİM VE MENTORLUK...................................26
2.1. Aile Şirketlerinin Yönetim Yapısı...................................................................26
2.2. Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma...................................................................26
2.2.1. Kurumsallaşma Kavramı.................................................................27
2.2.2. Aile Şirketlerinin Temel Sorunu Olarak Kurumsallaşma...............28
2.3. Aile Şirketleri ve Yönetim...............................................................................30
2.4. Aile Şirketlerinde Mentorluk...........................................................................33
2.4.1. Mentorluk ve Mentor Tanımları......................................................34
2.4.2. Mentorluğun Gelişimi.....................................................................36
2.4.3. Mentorluk, Koçluk ve Danışmanlık Arasındaki İlişkiler................37
2.4.4. Mentorluk Fonksiyonları.................................................................39
2.4.5. Mentorluk Sürecinin Uygulanması.................................................41
2.4.6. Mentorluğun Bireylere ve Örgütlere Kazandırdıkları.....................41
2.4.7. Mentorluk İçin Karakteristikler.......................................................42
2.4.8. Kurumlarda Mentorluk Programı....................................................44
2.4.9. Aile Şirketlerinde Mentorluk Uygulaması......................................45
SONUÇ.......................................................................................................................49
KAYNAKÇA.............................................................................................................50
iii
TABLO VE ŞEKİLLER LİSTESİ
Sayfa No:
Tablo 1: Aile Şirketlerinde Gelişim Evreleri ve Temel Özellikler.............................13
Tablo 2: Aile Şirketlerinin Avantaj ve Dezavantajları...............................................25
Tablo 3: Koçluk, Danışmanlık ve Mentorluk Yaklaşımlarının Farklı Boyutları........38
Tablo 4: Mentorluk Uygulamalarının Güçlü ve Zayıf Yönleri..................................47
Şekil 1: Üç Daire Modeli............................................................................................14
Şekil 2: Mentorluk İlişkisi Modeli..............................................................................40
iv
GİRİŞ
Bilindiği gibi aile şirketleri faaliyette bulundukları ülkelerin sosyo-ekonomik
yapılarının gelişmesinde, modernizasyonunda anahtar rolü üstlenmektedir. Tüm
dünya ülkelerinde, işletmelerin büyük çoğunluğunu aile şirketleri oluşturmaktadır.
Aile şirketlerinin yönetiminde genellikle duygularla hareket edilir. İşlerin
kurallara, yönetmeliklere bağlandığı köklü kuruluşların dışındaki aile işletmelerinde
kişilerin kaderi patronun iki dudağı arasındadır. Çalışan hep bu sıkıntı ve telaşın
içindedir.
Kararların tek elden alınması, açık bir organizasyon yapısının bulunmaması ve
yetki ve sorumlulukların belirlenmemiş olması, aile üyesi olmayan çalışanların
gelişme fırsatlarının olmaması ve insana gereken değerin verilmemesi nedeniyle aile
işletmeleri uzun süre devamlılıklarını sürdürememektedirler. Bütün bunlar
kurumsallaşmayla ilgilidir. Kurumsallaşma, aile şirketlerinin kendi içlerinde ve
çevreyle uyumlu hale gelmelerini ve uzun yıllar sağlıklı olarak yaşamalarını sağlar.
Kurumsallaşma aile işleri ile şirket işlerinin birbirinden ayrılması demektir.
Yönetimin bir kişinin tekelinden çıkarak, keyfilikten uzak olması demektir.
Kurumsallaşmış bir işletme kamuoyuna karşı iyi bir imaja sahip olan işletmedir.
Çalışanlarına ve müşterilerine karşı sorumluluklarını bilir.
Aile işletmelerinin kurumsallaşması, ailenin yönetimden uzaklaşması değildir.
Şirketteki işlerin belirli kural ve prosedürlere bağlı olarak yapılması demektir. Her iş
belirli kurala bağlandığından karmaşıklık ortaya çıkmayacak, verimlilik artacaktır.
Bu da işletmenin uzun yıllar devamlılığını sürdürmesini sağlayacaktır.
Bu çalışmanın ilk kısmında aile şirketleri hakkında geniş bilgiler verilmektedir.
İkinci kısımda ise aile şirketlerinde yönetimden bahsedildikten sonra, mentorluk
kavramı ve aile şirketlerinde mentorluğun önemi üzerinde durulmaktadır.
1
I. AİLE ŞİRKETLERİ
Aile en basit anlamda toplumun en küçük sosyal birimi, işletme ise insanlara
mal ya da hizmet sunmak amacıyla oluşturulan bir kurumdur. Aile işletmeleri, kan
bağı olan bireylerin mal ya da hizmet üretmek için bir araya gelerek kurdukları kar
amaçlı sosyal örgütlerdir. Ailenin tanımında duygu, ilişkiler, birlik, beraberlik,
destek vardır; aile yaşamsal unsurları içerir. İşletme ise başka bir ucu temsil eder;
duygunun yerini akıl, ilişkilerin yerini sonuçlar, birlik beraberliğin yerini ise rekabet
alır. İşletme ve aile, zıt unsurlarla aile işletmelerinde bir araya gelir.
Aile şirketleri üzerine yayınlanan makalelerde, dünyadaki aile kontrollü
şirketlerinin sayısının, tüm dünyadaki işletmelerin %65’i ile 80 arası olduğu
varsayılmaktadır. Bunların büyük bir bölümünün çok küçük ölçekli işletmeler olup,
bir nesilden diğer bir nesle hiçbir zaman geçmeyeceği bilinmektedir. Ancak diğer
bilinen bir gerçek ise, dünyadaki büyük ve başarılı şirketlerin %40’ını aile
şirketlerinin oluşturduğudur.
Aile şirketleri bu kadar yaygın olmakla beraber, diğer şirket yapılarından çok
farklı önemli özellikler içermektedir. Birçok insan için, hayatlarındaki en önemli iki
unsur “aileleri ve işleri”dir. Bu iki unsur, aynı örgüt çatısı altında toplandığında bazı
zorluklar ortaya çıkabilmektedir (Günel, 2005: 13).
1.1. Aile Şirketi Tanımları
Aile şirketleri ile ilgili çeşitli tanımlamalar mevcuttur. Aile şirketlerinin
tanımlarının farklı olmasındaki en önemli nokta bakış açılarının farklı olmasıdır.
Şirket literatüründe aile servetinin mülkiyeti, kan bağı, aile üyelerinin yönetimdeki
hâkimiyeti gibi unsurlar çerçevesinde tanımlanmıştır (Ofluoğlu, 2006: 3).
Aile şirketi kavramına, aile servetinin mülkiyeti açısından bakan Benght Karlöf
ve Ö. Teoman’a göre aile şirketi “Ailenin servetini dağıtmamak üzere kurulmuş olan
özel bir şirket biçimidir” (Aktaran: Karpuzoğlu, 2001: 18).
Aile şirketleri, tek bir ailenin çoğunluk oyuna sahip olduğu tüzel şirket veya
diğer ortaklıklar, ya da tek bir ailenin, şirketin stratejik kararlarında ve özellikle
genel müdürün seçiminde etkili olduğu yapılardır (Kırım, 2001: 3).
2
Baykal’a göre aile şirketi; aynı aileden iki veya daha fazla kişinin aynı şirkette
çalışması ve bunlardan biri veya birkaçının şirketin çoğunluk hissesine sahip
olmasıdır (Aktaran: Dilbaz, 2005: 24).
Şan Öz-Alp’e göre; aile reisinin ya da ailenin geçimini sağlayanın, işletme
başında bulunması, en az iki neslin işletme yönetimiyle ilgilenmesi ve işletme
ürünün aileyle gelişmesi, o işletmenin aile işletmesi olarak nitelendirilmesinde yeterli
olmaktadır (Aktaran: Çakır, 2002: 3).
Aile şirketi, birden fazla aile üyesinin önemli miktarda yatırıma ya da
işletmenin yönetim kararlarında veya faaliyetlerinde önemli bir katılıma sahip olduğu
bir işletmedir (Günel, 2005: 14).
Sonuç olarak aile şirketi, ailenin geçimini sağlamak ve/veya mirasın
dağıtılmasını önlemek amacıyla kurulan, ailenin geçimini sağlayan kişi tarafından
yönetilen, yönetim kademelerinin önemli bir bölümü aile üyelerince doldurulan,
kararların alınmasında büyük ölçüde aile üyelerinin etkili olduğu ve aileden en az iki
neslin kurumda istihdam edildiği şirkettir (Karpuzoğlu, 2001: 19).
1.2. Aile Şirketlerinin Özellikleri
Her ne kadar bir ortaklık (şirket) türü olsa da aile şirketlerinin diğer şirket
türlerinden ayırt edilmesini sağlayan ve aile şirketlerini karakterize eden birtakım
özellikler mevcuttur (Karpuzoğlu, 2001: 19-20). Söz konusu özellikler aşağıdaki gibi
sıralanabilir (insankaynaklari.com içerik ekibi, 2006a):
Genellikle aileden en az iki nesil şirket yönetiminde bulunur. Eşler,
kardeşler ve anne/baba ile çocuk arasındaki ortaklıklar aile şirketi
tanımına girer.
İşletme politikası aile çıkarlarını yansıtır. Aile varlığının korunması
amacıyla kurulan aile şirketleri, şüphesiz ailenin normlarından etkilenir.
Aile bağları, çalışanların belirlenmesinde diğer etkenlerin yanında
önceliklidir. Şirket sahibinin ailede yakınlık duyduğu kişiler, genellikle
iş hayatında da tepe yöneticilere yakındır.
3
Ailenin ismi ile şirketin ismi ve prestiji bağlantılıdır, şirketin iş
hayatında yükselen konumu, ailenin de toplumdaki statüsünün
yükselmesini sağlar. Böylece, soyadı aile bireylerinin prestijini
belirlemede önemli rol oynar.
Aile bireylerinin şirketteki konumu, ailedeki konumu ile paralel gelişir.
Şirketteki statüsü yükselen ve etkinliği artan kişi, aile içinde de daha
etkin konuma gelir.
Şirket sahipleri, gelecekte miras olarak bırakacakları işletmelerinin,
çocukları tarafından tanınıp sahiplenilmesini ve devam ettirilmesini
ister.
Ailenin normları ve inançları şirket için de geçerlidir. İşletmenin
örgütsel yapısı, ailenin değerlerinden büyük ölçüde etkilenir.
Aile şirketlerinde doğal bir koruma olduğu için, çalışanlara yıllık izinler
konusunda esneklik gösterilir.
Aile bireyleri tarafından kurulan bu şirketler, kapalı yapılar oldukları
için, finansal darboğaza düştüklerinde aile dışından yardım almayı
tercih etmezler ve şirkete ilişkin bilgilerin aile dışına çıkmasını
istemezler.
Bu tür şirketlerde güvenilir olmak her şeyin önünde geldiği için idari
personel aileden seçilir. Bu nedenle çalışanlar yerleştirilirken aile
bireylerine öncelik verilir.
Şirket yönetim ve kontrolünde genellikle tek bir aile egemendir, çünkü
işletme sermayesinin büyük bölümünü elinde tutan aile, kilit noktalarda
ve önemli pozisyonlarda kendi kontrolünün işletmeye hâkim olmasını
ister.
1.3. Aile Şirketlerinin Ekonomi İçindeki Yeri ve Önemi
Aile üyelerinin; çocuklarına fırsat yaratmak, aile mirasının dağılmasını
önlemek, aileyi bir arada tutmak, finansal bağımsızlık ve varlık yaratmak, kendi
emeklilik ve kişisel planlarını oluşturmak gibi çeşitli amaçlarda kurdukları aile
4
şirketleri gerek dünyada gerekse Türkiye’de sosyal, siyasal ve ekonomik açıdan çok
önemli bir konuma sahiptir. Aile şirketlerinin ülke ekonomisine; istihdam, üretim ve
gelişimin artması, dolayısıyla kalkınma düzeyinin yükselmesi ve gelir dağılımındaki
düzensizliğin azalması yönünde ciddi bir katkı sağladıkları görülür. Ekonomik
katkının yanı sıra, sosyal ve siyasal açıdan bir denge unsuru olarak da ülkeye katkıda
bulunurlar.
Aile şirketleri ile ilgili yapılan istatistikî çalışmalara bakıldığı zaman, bu tür
işletmelerin hem kalkınmış hem de kalkınmakta olan ülkelerin ekonomileri içerisinde
çok yüksek bir oranla hâkim bir yapı arz ettikleri görülmektedir. Dünya genelindeki
işletmelerin %65-90’ını aile işletmeleri statüsündeki işletmeler oluşturmaktadır.
ABD için bu oran %90, İngiltere için %75, İspanya için %80, İtalya için %95,
Meksika için %80 ve Avustralya için %75’tir. Türkiye’de ise aile şirketleri
statüsündeki işletmeler tüm işletmelerin %95’ini oluşturmaktadır. Türkiye’deki
KOBİ’ler içerisinde aile şirketleri büyük bir orana sahiptir. ABD için bu oran %99,8,
Japonya için %99,4 ve Türkiye için ise %98,6’dır.
Ekonomik sosyal ve siyasal açıdan taşıdıklara öneme karşın, aile şirketleri
genelde kısa yaşam sürelerine sahip olmakta ve sonraki nesillere devredilme
konusunda ciddi sorunlar yaşamaktadır. Günümüzde aile şirketlerinin ancak üçte
birden biraz fazlasının ikinci kuşağa devredilebildiği görülmektedir. (İkinci kuşağa
devrin başarılması, daha sonraki kuşaklara devri kolaylaştırmaktadır). ABD’deki
şirketlerin %30’u ikinci kuşağa ve ikinci kuşaktaki şirketlerinin %13’ü üçüncü
kuşağa devredilebilmektedir. Kanada için bu oranlar sırayla %33 ve %50’dir.
İngiltere’de ise üçüncü kuşağa ulaşabilen aile şirketlerinin oranı %14 kadardır.
(Dördüncü kuşağa gelindiğinde aile şirketlerinin sayısında meydana gelen azalma;
aile üyelerinin, kişisel çıkarlarına kapılmaları sebebiyle söz konusu şirketlerin
kapanması ile açıklanabilir). Türkiye’deki sonraki kuşaklara aktarılan aile şirketleri
sayısı bu iki ülke için geçerli olan sayılara göre daha azdır. Dünya üzerinde altıncı ve
yedinci kuşakların yönetimde yer aldığı şirketler bulunuyor olmasına rağmen,
Türkiye’de buna benzer örneklere rastlanılmamakta ve aile şirketlerinde halen birinci
kuşağın egemen olduğu söylenebilmektedir.
5
Aile şirketlerinin sonraki kuşaklara başarılı bir şekilde aktarılmamasından; bu
şirketlerin günümüzün rekabet ve çevresel koşulların gerektirdiği yeni yönetim
anlayışları yerine geleneksel metotlarla idare edilmeye çalışılması (stratejik yönetim
kavramlarının uygulamaya geçirilememesi), patron ağırlıklı ve profesyonellikten
uzak merkeziyetçi yönetim anlayışından vazgeçilmemesi, yüksek işgücü devir
oranına sahip olunması, şirket ve aile yapısının birbirinden ayrılamamasının
doğurduğu rol çatışmalarının yaşanıyor olması, şirkette kuşak çatışmasının hâkim
olması, nüfus problemlerinin neden olduğu aile ağacının parçalanması, planlama
eksikliği ve bütün bu sorunlara sebebiyet veren kurumsallaşamama gibi birçok etken
sorumludur. Bu tür işletmeler; aile ilişkileri ve iş ilişkilerinin iç içe geçmesinden
dolayı diğer işletmelere kıyasla daha karmaşık yönetim fonksiyonlarına sahiptir. Aile
şirketlerinde işin yanı sıra aile ilişkilerinin de yönetilmesi zorunluluğu söz
konusudur. Bu durum, yönetim fonksiyonlarıyla ilgili olarak farklı parametre ve
etkenler ortaya çıkarmakta ve aile şirketleri açısından çeşitli üstü ve zayıf yanlara
sebebiyet vermektedir (Ofluoğlu, 2006: 5-6).
1.4. Aile Şirketlerinin Türleri
Aile şirketleri; tek patronlu, kardeş ortaklığı ve genişleyen aile şirketleri olarak
üç farklı şekilde karşımıza çıkmaktadır (Çakır, 2002: 4).
1.4.1. Tek Patronlu Aile Şirketleri
Kontrolün tek bir kişide toplandığı aile şirketidir. Bu şirketlerde genellikle
pederi aile tipindeki “otoriter baba”ya benzer merkeziyetçi bir yönetim anlayışı
benimsenmektedir. Tek patronlu aile şirketinde çalışan yöneticilerin çoğunluğu aile
üyesi, akraba veya yakın arkadaşlardan oluşmaktadır. Merkeziyetçi yönetimde,
yönetimin tüm öğeleri tek bir merkezde toplanmaktadır. Bu, değişik sorunlarla
beraber yönetimi yozlaştırmaktadır. Ayrıca, yönetimde tıkanma, verimsizlik,
kırtasiyecilik, hizmet ve yatırımların doğru şekilde yapılmamasına neden olmaktadır.
Bunun yanı sıra tek patronlu olmaktan kaynaklanan bazı sorunlar da bulunmaktadır.
Bunlar ise; yetersiz sermaye, denge kurma ve sonraki nesiller için uygun mülkiyet
yapısının belirlenememesidir. Bunların dışında üst yönetimin, aile yakınlarından
oluşmasından kaynaklanan sorunlar da görülmektedir. Özellikle adam kayırmaların
sübjektif kriterlere dayandığı görülür. Ayrıca işletme sahibinin hastalanması ya da
6
ölümü gibi sorunlar da, işletme açısından büyük risk doğurmaktadır. Bu riskin
gerçekleşmesinde ise, yeni nesille beraber diğer üst yönetimde görev alacakların
gelişmesine imkân tanınmayışından kaynaklanan, aile içi itilafların yaşanması da söz
konusudur.
Ancak, aile şirketlerinin üstün olduğu yönler de bulunmaktadır. Tek liderliğin
avantajı nedeniyle etkinlik ve açıklığı kolay sağladıkları, yeni iş fırsatlarını
yakalayabildikleri, hızlı karar verdikleri, işletmeyle çalışan kurum ve kuruluşlar için
hayatı kolaylaştırdıkları görülmektedir (Çakır, 2002: 4).
1.4.2. Kardeş Ortaklığı
Bu tür işletmelerde hisselerin çoğunluğu, iki veya daha fazla kardeş arasında
paylaşılmaktadır. Aynı zamanda kardeşler, şirketin kontrol yetkisine de sahip
olmaktadır. Bu tür şirketler, genellikle büyüyen ve gelişen birinci nesil aile
şirketlerinde görülmektedir. Yönetimde daha çok katılımcı anlayış benimsenmekle
birlikte, diğer yönetim anlayışları da görülebilmektedir. Ayrıca ortakların,
çocuklarını işletmede çalışmaları, anahtar kararlarda rol oynamaları, küçük yönetim
fonksiyonlarında yöneticilik ya da başkan yardımcılığı için, özellikle
cesaretlendirdikleri görülmektedir. Kardeş ortaklığında yaşanan bazı sorunlar,
aşağıdaki gibi sıralanabilir:
Ortakların kabul edeceği kontrol mekanizmasının kurulamaması,
Şirkette çalışmayan ortakların rollerinin belirlenememesi,
Sermayeyi koruyarak büyüyebilme zorluğu,
Kardeşlerin ve ailelerin arasında gerçekleşecek itilafların kontrol
güçlüğü,
Hızlı büyümeyle ortaya çıkan kompleks yapı,
Hisse oranları, ortaklarca görülmek istenen mülkiyet yapısı, kar dağılım
oranları ve hisse idare etme hakkının belirlenememesi,
Yeni nesil arasındaki ilişki, aile ihtiyaçlarını karşılama biçimi ve
işletme amaçlarına ulaşma yönetimin belirlenmesinde ortaya çıkan
güçlükler,
7
İşletme gelirlerinin kullanım şeklinin tespiti,
Güç, otorite ve özerkliğin hisse oranıyla etkileşmesi,
Kardeşlerin, öncelikleri kendi ailelerine tanıması,
Genişleme sürecinin planlama zorluğu.
Türkiye’de birçok kardeş ortaklığında, yönetim konusunda sorunlar
yaşanmaktadır. Aile üyelerindeki artışla beraber sorunlar da artmaktadır. Büyüyen iş
hacmi ise, yönetsel sorunları da su yüzüne çıkarmaktadır (Çakır, 2002: 5).
1.4.3. Geniş Aile Şirketi
Geniş aile işletmesi, aile işletmeciliği sürecinin son evresidir. Bu süreçte
işletmeler, kompleks bir yapı özelliği göstermektedir. İşletmenin çok yönlü ve
karmaşık olarak büyümesi; standartlara, prosedürlere ve ilkelere duyulan ihtiyacı
artırmaktadır. Bunun yanı sıra yönetim kurulları ile aile-içi sermaye piyasasının
işletilmesi de önem kazanmaktadır. Ayrıca şirkette birden fazla nesille beraber çok
sayıda profesyonel bulunmaktadır. Başarılı aile şirketlerinde, aile üyeliği ile işletme
ortaklığı arasında, kesin ayrım bulunmaktadır. Bu tür aile şirketlerinde, genellikle
memnun olmayan ya da sorun çıkaran ortakların, payları satın alınarak sorunlar
çözümlenmektedir (Çakır, 2002: 6).
1.5. Aile Şirketlerinin Gelişim Evreleri
Aile şirketlerinin yaşam evreleri dört başlıkta toplanabilir. Bunlar “ birinci
nesil aile şirketleri”, “büyüyen ve gelişen aile şirketleri”, “kompleks aile şirketleri”
ve “sürekli olmayı başaran aile şirketleri” evreleridir (Karpuzoğlu, 2001: 93-94).
1.5.1. Birinci Nesil Aile Şirketleri
Birinci nesil aile işletmelerinde girişimcinin belirlediği ve onun özelliklerini
taşıyan, firma kültürü, strateji ve yönetim esasları belirgindir. İşletmeye ilişkin
stratejik kararlar girişimci tarafından alınır. Girişimci tüm enerjisini ve zamanını
işine verdiği ve müşterileriyle doğrudan ilgilendiği için müşteri potansiyeli artmaya
başlar.
8
Birinci nesil aile şirketi evresinde girişimci çocuklarını sembolik olarak şirkete
hissedar yapar. Bu durum genç neslin geleceğinin bilinçli ya da bilinçsiz olarak aile
tarafından önceden belirlendiğini ortaya koymaktadır.
Girişimcinin işletmede başarılı olması, girişimcinin başarılarına özenen aile
üyelerinin işe ve işletmeye karşı olan ilgilerini artırır. Girişimcinin başarısı ile
birlikte hem işletme hem de aile içerisindeki gücü artmaktadır ki bu durum
beraberinde kurucunun yakaladığı başarıyı sürekli kılmak için tüm zamanını ve
enerjisini işletmeye aktarmasına ve bunun sonucunda da özel yaşamında sorunlar
yaşamasına neden yol açacaktır.
Kurucu kontrolündeki birinci nesil aile şirketlerinin en önemli özelliği
merkeziyetçi bir yapıya sahip olmalarıdır. Bu yapı müşteri ihtiyaçlarına ve pazarın
gerektirdiklerine hızlı adaptasyonun önemli olduğu firma büyümesinin ilk evreleri
sırasında iyi işler. Fakat firma boyut ve karmaşıklık olarak büyürse bu yapıya aşırı
yük binmiş olur (Günel, 2005: 15-16). İşletme büyüyüp tek kişi tarafından
yönetilemeyecek duruma geldiğinde işletme sahibi yeni bir yönetici istihdam ederek
mevcut işlerinin bir kısmını ona devreder.
Birinci nesil aile şirketlerinde girişimci şirketin kilit dış kaynaklarıyla
bağlantısı olarak hizmet eder. Girişimcinin bilfiil işletme faaliyetlerini yürütmesi
müşterilerin ve müşterilerin işletmeye olan bağlılıklarının artmasını sağlar. Ancak bu
durum kurumsallaşmaya çalışan işletmeler için uzun vadede doğru bir strateji
değildir.
Birinci nesil aile şirketleri üç esas üzerine kurulur: şirket kültürü, strateji ve
yönetim. Bir şirketin kültürü çeşitli alanlarda karşılaştığı tutumlardan etkilenir. Bu
alanlar doğru karar alma becerisi (hiyerarşik, aile içi ve şahsi), ideal liderlik biçimi
(otokratik, danışmacı, katılımcı) , açıklık ve gizlilik normları, görev dağılımı, lidere
ve işletmeye bağlılık, ailenin işletme içerisindeki fonksiyonu, şirketin zaman
koordinasyonu (geçmiş, yaşanan zaman, geleceğe odaklanan) ile ilgilidir.
Girişimci ayrıca işletmenin stratejisini ve sosyal yapısını da etkiler. Aile
şirketlerinde girişimcinin kurduğu ilk işletme ya da işletmelere karşı güçlü ve bazen
de mantıksız bir bağlılık söz konusudur. Bu işletmelerde girişimci, başarının şirketi
9
belli bir çizgide tutmak ve bu çizgide yönetmek olduğunu çalışanlara ve yöneticilere
empoze etse de şirketin bir sonraki nesle aktarımı, küçülme veya satış gibi konular
gündeme geldiğinde işletmenin sorgulanması girişimciye karşı çıkma olarak
algılanabilir. Dolayısıyla işletmenin ilk faaliyetlerini korumak için girişimci farkında
olmadan mücadele edebilir. Yine girişimci şirketin hizmet verdiği ilk müşterilere
ödün verme pahasına ve ürünlere yeterince talep olmamasına rağmen ilk ürünlere ve
işletmelere bağlı olabilir. Strateji belirleme ve faaliyetleri sürdürme sırasında ayrıca
büyüme, değişim, borçlanma, mülkiyet, rekabet, kalite, fiyat, hizmet ile ilgili kararlar
girişimciden etkilenir. Şirket stratejisine yönelik vurgulanması gereken son nokta
işletme ve aile arasındaki etkileşim ile ilgilidir. Bir ailenin işletme sermayesini ve
aile servetini tüketmek yerine korumaya yönelmesi, genellikle girişimcinin isteğidir.
Aynı şekilde hissedarların kurulan işletmeye olan bağlılıkları, girişimcilik merakı ve
yeni girişimler, mülkiyetin aile ya da aile dışı yönetime teslimi, hissedar ve yönetici
görevlerinin ayrılması, işletmenin hissedar taleplerine olan sorumluluğu ve
hissedarlara bilgi aktarılması da girişimcinin tutumu tarafından belirlenir
(Karpuzoğlu 2001: 97-99).
1.5.2. Büyüyen ve Gelişen Aile Şirketleri
Aile şirketleri zamanla büyür, gelişir ve olgunlaşırlar. Bu şirketlerin yaşam
evrelerinde ikincisi, büyüme ve gelişme evresidir. Bu evredeki aile şirketleri,
bulundukları durumu, hedeflerinin ne düzeyde gerçekleşmiş olduğunu sorgulamaya
başlarlar. Yoğun rekabet içeren ve sürekli değişen çevre içerisinde, stratejik
kararların alınmasının önemi anlaşılmaya başlanır. İşi büyütme zorunluluğu ortaya
çıkar. Birinci evredeki merkeziyetçi yönetim anlayışı yavaş yavaş terk edilerek
girişimci sahip olduğu mülkiyeti, gücü ve yetkiyi diğer kişilere paylaşma yoluna
gider. Bunun sonucunda; işbirliği, takım çalışması gibi unsurlar gündeme gelir.
Büyüyen ve gelişen aile şirketlerinin pazar paylarında artış meydana gelir ve
borçlanmaya duyulan ihtiyaçları azalır. Artık ürün ve hizmetler tüketici/müşteriler
tarafından benimsenmiştir. Çocukların büyümesi ile birlikte işletme, aile birliğinin
merkezine yerleşir ve eğitimini tamamlamış çocukların işletmede görev almaları
ebeveynler tarafından beklenmeye başlanır. Bu evrede, önceden ihmal edilen eğitim
10
ve gelişme faaliyetlerinin üzerinde ciddiyetle durulur. Şirketin geleceğine yönelik
planlaması, servetin dağıtımı gibi konular da gündemde yerini alır.
Büyüyen ve gelişen aile şirketlerinde genişleme/büyüme süreci henüz
tamamlanmadığı için şirket bünyesinde bir sistemleşmeden bahsedilememektedir. Bu
noktada, yazılı standart ve prosedürlerin eksikliği söz konusudur. Büyüyen ve gelişen
aile şirketlerinde aile bireyleri arasında rekabetin doğurduğu çatışma ve çekişmelere
rastlanmaktadır. Yönetimin kime devredileceği sorusu da çatışma kaynaklarından
biridir. Bu evrede, aile değerleri iş değerlerinin önünde yer almaktadır. Ailenden olan
çalışanlara iltimas geçildiği, bu kişilere özgü pozisyonlar yaratıldığı görülür. Şirketin
genişlemesi ile birlikte bilgi, beceri ve deneyimden yoksun olan aile üyeleri yönetim
faaliyetleri içinde yetersiz kalmakta ve profesyonellerin şirkete katılması bir
zorunluluğa dönüşmektedir. Buna rağmen, çoğunlukla yeterli sayıda profesyonel
istihdam ettirilmesi yoluna gidilmemektedir. Nitelikli işgücü potansiyelinin
yoksunluğu büyüyen ve gelişen aile şirketlerinin en ciddi zaaflarından birini teşkil
etmektedir. Kompleks aile şirketi evresine geçişin sağlıklı olması için söz konusu
potansiyele sahip olunması kaçınılmazdır.
Görüldüğü üzere, bu evrede bulunan aile şirketlerinde bir önceki evrede
karşılaşılan bazı sorunlar ortadan kaldırılmakla birlikte, aile üyeleri arasında yaşanan
rekabet temelli çatışma ve huzursuzluklar, aile değerlerinin iş değerlerinden daha
fazla önemsenmesi, organizasyonda profesyonel istihdam yetersizliği gibi ciddi
zaaflar bulunmaktadır (Ofluoğlu, 2006: 8-9).
1.5.3. Kompleks Aile Şirketleri
Üçüncü yaşam evresinde, birden fazla neslin (üçüncü veya dördüncü nesle
rastlamak olasıdır) istihdam edildiği, aile ve iş ilişkilerinin öncesine göre daha
karmaşık bir hale geldiği aile şirketleri bulunmaktadır. Bu evredeki şirketlerde, aile
üyelerinin yanı sıra büyümenin ve gelişmenin bir gereği olan profesyonellere çalışma
imkânı verilmektedir. Yöneticiler, büyüme ve gelişmenin bir sonucu olarak
sistemleşmeye; yazılı standart, ilke ve prosedürlerin, yetki ve sorumlulukların
belirlediği ve paylaşıldığı, kişisellikten uzak bir yapıya ihtiyaç duyulduğunun
farkındadırlar ve bu yönde çalışmalara ağırlık verirler. İşler gerçekleştirilirken takım
11
çalışması ve kişiler arası işbirliği ön plana çıkar. Kontrol fonksiyonlarına daha önem
verilmeye başlanır. Kompleks aile şirketlerinin büyüme hızı düşmüş olmasına
rağmen büyüme sürmektedir, borçlanma ihtiyacında ise bir azalma söz konusudur.
Ürün ve hizmetler müşteriler/alıcılar tarafından tamamıyla benimsenmiş ve piyasada
büyük bir taleple karşılanmaktadır. Güçlü bir kurumsal imaja sahip olan kompleks
aile şirketleri, pazarı etkiler durumdadır. Şirketin strateji bir planı mevcut olmakla
birlikte, çevresel değişimler izlenerek revizyon gerçekleştirilir. Komplekslik
evresinde, sosyal sorumluluklarda bir artışın olduğu da söylenebilmektedir.
Kompleks aile şirketlerinde, aile şirketlerinin kurumsallaşması (ilişkilerin
belirli kural ve ilkelere bağlanması) gerçekleşmemişse, aile bireyleri arasında
mülkiyet, gelir, kariyer olanakları açısından çatışma ve gruplaşmaların ortaya
çıkması kaçınılmazdır. Bu noktada, bir liderin görevlendirilerek şirketin strateji,
hedef ve politikaları doğrultusunda iş ve aile arasında bir denge kurulmasının
sağlanması çatışma ve gruplaşmaların şirkete getireceği zararı minimize etmek
bakımından son derece önemlidir. Bu evrede bulunan şirketlerin zaaflarından bir
diğeri, iş için gerekli vasıflara sahip olmayan aile bireylerinin işletmede istihdam
ettirilmesi sebebiyle büyüme hızı ve gelirin azalması ve maliyetin artmasıdır
(Ofluoğlu, 2006: 10-11).
1.5.4. Sürekli Olmayı Başaran Aile Şirketleri
Aile şirketleri gelişim evresinin son aşaması bünyelerinde yoğun bir şekilde
kurumsallaşma öğelerini taşıyan, iş değerlerinin aile değerlerine göre daha önemli
olduğu sürekli olmayı başaran aile işletmeleri aşamasıdır. Bu evrede işler ön planda
olduğundan, bu işlerin icra edilebilmesi için işi yürütecek kişilerde bulunması
gereken özellikler, işlerin etkin ve verimli bir şekilde yürütülebilmesi için ihtiyaç
duyulan yetki ve sorumluluklar ile araç-gereçler, yardım alınacak veya işbirliği
yapılacak birimler ve çalışma koşulları belirlenir ve bu şekilde iş değerlerinin
öncelikli olarak uygulandığı bir ortam yaratılması desteklenmiş olur. Sürekli olmayı
başaran aile şirketlerinin diğer özellikleri olarak misyon, vizyon, strateji ve plan
geliştirme ve koruma ile ilgili çalışmalar üzerinde durmalarını, bu şirketlerin karlılık
yanında iç ve dış müşteri memnuniyetine odaklandıklarını ve bireylerin ve
12
departmanların ayrı ayrı başarısından çok işletmenin bütünü ile başarılı olmasının
önemi üzerinde durmalarını saymaktadır (Karpuzoğlu, 2001: 114-115).
Aşağıdaki tabloda aile şirketlerinin gelişme evreleri ve bu işletmelerin temel
özellikleri özetlenmektedir:
Tablo 1: Aile Şirketlerinde Gelişim Evreleri ve Temel Özellikler
Birinci Nesil Aile Şirketleri
Büyüyen ve Gelişen Aile
Şirketleri
Kompleks Aile Şirketleri
Kurumsallaşan Aile Şirketleri
Mülkiyetİşletme
SahibindenKardeşler Arasında
Aile ve Profesyoneller
Arasında
Aile ve Çok Sayıda
Profesyonel Arasında
Örgüt Yapısı
Basit MerkezliBasit Yarı Merkezli
Karmaşık Karmaşık
Karar Alma
Yetkisi
İşletme Sahibinden
Kardeşler Arasında
Profesyonel Yöneticiler ve Aile Bireyleri
Arasında Ortak
Profesyonel Yöneticilerden,
Danışmanlardan, Aileden Oluşan
Komite
Karar Alma Şekli
Merkeziyetçi Merkeziyetçi Merkezkaç Merkezkaç
İletişim Dikey Dikey YatayYatay Dikey
ÇaprazÇok Boyutlu
DeğerlerAile ve Kurucu
Değerleri
Girişimci Değerleri
İş Değerleriİç ve Dış Piyasa
Değerleri
Kaynak: Ofluoğlu, 2006: 13.
1.6. Aile Şirketlerindeki Mevcut Statüler
Tipik bir aile şirketinde üç farklı grup insan vardır. Bunlar; aile üyeleri,
hissedarlar ve çalışanlardır. Bunların her birini bir daire şeklinde düşünürsek, bir aile
şirketini aşağıda görülen “üç daire modeli” ile tanımlayabiliriz. Burada birinci gruba
aile, ikinci gruba mülkiyet ve üçüncü gruba iş dairesi adı veriyoruz. Görüldüğü gibi
daireler birbirleriyle kesişmiştir. Kesişim alanlarıyla birlikte hepsini ayrı bir bölüm
gibi düşünürsek ortaya yedi farklı alan çıkmaktadır. Bunları şu şekilde
tanımlayabiliriz (Kırım, 2001: 14-15):
13
Şekil 1: Üç Daire Modeli
Kaynak: Kırım, 2001: 14.
1) Aile üyesi, hissesi yok ve şirkette çalışmıyor.
2) Hissedar, ama aile üyesi değil ve şirkette çalışmıyor.
3) Şirkette çalışıyor, ama ne hissedar ne de aile üyesi.
4) Aile üyesi ve hissedar, fakat şirkette çalışmıyor.
5) Hissedar, şirkette çalışıyor, fakat aile üyesi değil.
6) Aile üyesi, hissedar değil, fakat şirkette çalışıyor.
7) Aile üyesi, hissedar ve şirkette çalışıyor.
Bu model bize aile şirketinde bulunan farklı rolleri ve sahip olunan bu
rollerden dolayı ortaya çıkan farklı davranış ve beklentilerin anlaşılmasına yardımda
bulunmaktadır.
14
Bir aile işletmesindeki her bireyin belli bir rolü vardır. Burada, bir aile
şirketinde bulunan statüler; aile üyesi olanlar ve aile üyesi olmayanlar şeklinde
sınıflandırılacaktır (Kırım, 2001: 15).
1.6.1. Aile Üyesi Olanların Üstlendikleri Statüler
Bir aile şirketinde bulunan statüler, diğer işletmelerden farklılık gösterir. Aile
işletmesinde hem ailenin üyesi hem de şirketin üyesi olan iki farklı statüye sahip
kişiler vardır. İşletmede aile üyelerinin üstlendikleri statülerden biri kurucudur.
Kurucunun çocukları, kardeşleri, kuzen, damat/gelin gibi akrabaları da aileden
kişilerin üstlendikleri statülerdir. Bunlar işletmede fiilen çalışıyor ve/veya işletmeye
ortak olabilirler. Bir işletmedeki aile bireylerinin üstlendikleri statüleri kurucu, varis
ve akrabalar şeklinde üçe ayırabiliriz (Karpuzoğlu, 2001: 36).
Aile üyeleri aile içerisinde sahip oldukları rollerin beklentileri ile işletmedeki
rollerinin beklentilerini kesiştirme gayretindedirler. Bu rol çatışması aile üyeleri için
büyük bir problem olabilir (Fitzgerald vd., 2001: 268).
1.6.1.1. Kurucu
Aile işletmelerinde kurucu işletmenin merkezinde yer alır. İşletme, adeta
kurucuyla özdeşleşmiştir. Kurucu aile işletmesini sürekli kılmak ve korumak
arzusundadır. Kendisinin büyük çaba sarf ederek kurup bugünlere getirdiği
işletmesinin kendisinden sonra da varlığını devam ettirmesi kurucu için oldukça
önemlidir. Aile işletmesinde inanç ve değerler en başta kurucu tarafından
getirilmiştir. Amaç da kurucunun amacı ile şekillenmiştir.
Kültür, stratejik vizyon ve hedeflerin şekillenmesinde kurucunun üst
yönetimdeki konumu etkili olmaktadır. Kurucunun ne kadar merkezde yer aldığı
kararlarda etkili olmaktadır. Kurucunun kişiliği kültürü, kültür de çalışma şeklini,
işletmenin gelişimini ve değişime uyum niteliğini etkilemektedir (Dilbaz, 2005: 30-
31).
1.6.1.2. Varis
Yapılan araştırmalar aile şirketlerinin ömürlerinin çok az olduğunu
göstermektedir. ABD’de, ortalama olarak, yeni kurulan aile şirketlerinin %40’ı daha
15
ilk beş yılda yok olmakta, geri kalanların %66’sı birinci kuşakta batmakta veya el
değiştirmektedir. Dolayısıyla ikinci kuşağa kadar yaşayabilen aile şirketlerinin oranı
%20’yi geçmemekte ve hatta bu yüzde yirminin ise ancak %17’si üçüncü kuşağa
kadar devam edebilmektedir. Sonuçta, birinci kuşak tarafından kurulmuş olan 100
aile şirketinden sadece ve sadece 3,4 tanesi üçüncü kuşağa dek yaşamını
sürdürebilmektedir. İngiltere’de ise durum benzerdir, İngiliz şirketlerinin oranı da
%3,3 üçüncü kuşağa devredilebilmektedir (Dilbaz, 2005: 31).
Genelde Türkiye’de aynı zamanda işletmenin kurucusu olan işletme sahibinin
ölümüyle işletmelerin çoğu ya el değiştirmek ya da faaliyetlerine son vermek
durumunda kalmaktadırlar. Türkiye’deki kurulan işletmelerin büyük çoğunluğunun
yaşam süresi kurucularının ömrü ile sınırlı kalmaktadır. Avrupa Birliği
Komisyonu’nun 1994’teki araştırmalarına göre; Avrupa’daki faaliyetlerini durduran
şirketlerin %10’u girişimcinin ölümü üzerine şirkete sahip çıkılmaması nedeniyle
kapanmıştır. Bu nedenle girişimciden sonra şirketin yönetimine gelecek kişinin, daha
girişimci hayattayken belirlenmesi gerekmektedir.
Kurucu şirketlerinin kendinden sonraki durumu hakkında düşünmek istemez.
Girişimcinin tüm yaşamı iş üzerine kurulmuştur. Şirketinin sürekliliği için geri
planda kalmayı kabul etmez, şirketin kontrolünü kaybedeceğinden korkar. Şirketi
kendisinden sonra idare edecek olan kişi veya kişilerin kendisi kadar iyi
olamayacağını düşünür. Birçok işletme, varis seçim kararını, geleneklere ve aile
servetine bağlı kalmak, özellikle de aile ismini devam ettirmek ve ailenin topluluk
içindeki pozisyonunu korumak için geciktirebilir.
Bir aile işletmesinde kurucudan sonra şirketin başına gelecek olan kişinin
seçimi oldukça önemli bir husustur. Bu kişinin gerekli bilgi, yetenek ve tecrübeye
sahip olması gerekir. Aynı zamanda varis seçilen kişinin bu işi gerçekten istemesi de
oldukça önemlidir. Birçok aile işletmesinin en önemli problemi bir sonraki nesle
hazırlığın eksikliğidir.
Devretme, yalnız bir sonraki kuşaktan bir yönetici belirlemek değil; yeni bir
vizyon oluşturmaktadır. Aile işletmesinin kurucusu, şirketin sürekliliğini derinliğine
düşünmelidir. Şirkete ve çalışanlarına vizyon yaratarak yol gösterici olmalıdır
16
(Dilbaz, 2005: 31-32). Girişimci, varis belirlediği kişinin şirketine yarayacak konuda
eğitim almasını ister. Bunu zorla yaptırabileceği gibi, belli etmeden de onu bu
konuda yönlendirebilir. Çocuklar daha küçük yaşlardan şirketin alt kademelerinde
part-time çalıştırılarak ilerisi için yavaş yavaş hazırlanmaktadırlar.
Çoğunlukla girişimcinin büyük oğlunun varis olacağı düşünülse de bazen
bununla ilgili sorunlar çıkabilir. Girişimcinin birden fazla çocuğunun olması, erkek
çocuğun olmaması, kız çocuğunun erkek çocuğundan daha büyük veya daha hırslı,
bilgili ve deneyimli olması varis seçiminde sorunlar ortaya çıkarabilir. Bu gibi
durumlar için işletmenin varis seçim stratejisi geliştirmesi ve seçilen varisin gerekli
bilgi, beceri ve deneyime sahip olabilmesi için uygun bir varis kariyer planlamasının
yapılması gerekmektedir (Karpuzoğlu, 2001: 47). Bir varisin sahip olması gereken
belli başlı nitelik ve karakterler vardır. Genel olarak varisin sahip olması gereken
nitelikler; kâfi derecede şirket bilgisi, yetenek, dürüstlük, enerji, aktif olma, sezgi,
heves, yüksek derece azim, istikrarlılık, olgunluk, mükemmellik, problem çözme,
plan ve organize yeteneğidir. Ayrıca varis, kişisel gelişime açık olmalı ve
girişimcinin felsefesine uygun kararlar vermelidir.
Aile şirketlerinde kız evlatlar genellikle, zaman doldurmak için gelmiş, şirkete
geçici olarak katılmış gibi görünürler. Buna rağmen işletme kaynaklarından eşit bir
şekilde yararlanırlar. Ancak erkek evlatlar işletmede para ve statü kazanırlar, kız
evlatlar ise aile hayatı için gerekli olan parayı edinirler. Yapılan araştırmalarda, kız
evlatların işletmenin geleceği için düşünülmediği görülmüştür.
Girişimcinin yerine birini seçmeye çalışması aile içinde, çalışanlar ve
müşteriler açısından problemlere sebep olabilir. Aile içinde bu göreve getirilmek
isteyenler arasında çatışma çıkabilir. Bazı aile üyeleri girişimci olmadan şirketin
başarılı olamayacağını düşünebilirler. Yıllardan beri tanıdıkları girişimcinin yerine
yeni birinin gelecek olması şirketteki çalışanları huzursuz edebilir. Yöneticiler
işlerini kaybedeceklerinden korkarlar. Girişimciyle çalışmaya alışık olan müşteriler
de bu yeni kişiye şüpheyle bakabilirler.
Varisin seçiminde iki önemli kriter göz önünde bulundurulmalıdır: girişimcilik
ve yöneticilik yönü. Girişimci varis, yaratıcı ve beceri sahibi olan bir kişidir. Bu kişi,
17
yeni ürünler ve gelecekle ilgili önemli fikirler geliştirir. Yönetici varis ise, verim
oranı, iç kontrol ve kaynakların etkin kullanımı ile ilgilenen kişidir. Bu sayede
şirketin sürekliliğini sağlamasına yön verir. Varis seçilecek kişide bu iki özelliğin bir
arada olması gerekmektedir (Dilbaz, 2005: 32-33).
A. Varis Seçim Stratejileri
Varis seçim stratejilerini ikiye ayırabiliriz (Dilbaz, 2005: 33-34): Erken Seçim
Stratejisi ve Geç Seçim Stratejisi.
Erken Seçim Stratejisi: Burada söz konusu olan varisin erken yaşta
seçilmesidir. Varisler bir üst yöneticinin asistanı olarak doğrudan üst kademelere
alıştırılabilir. Ancak bu tür yetiştirme tarzı çok da yararlı değildir. En iyi yöntem,
varislerin şirketin en alt kademelerinden başlayarak, yönetim merdivenlerinin
basamaklarını kişisel güçleriyle çıkarak, alt mevkilerden itibaren karar verme
yetkilerini geliştirerek tecrübe kazanmalarıdır. Erken seçim stratejisiyle varis işin
doğasına, işletmeye ve çalışanlara aşinalık kazanır. İşin gerektirdiği beceriler
geliştirilir, şirkette varisin kabul edilmesi kolaylaşır. Diğer aile üyeleriyle güçlü
ilişkiler kurulur. Erken seçim stratejisinin avantajlarının yanında dezavantajları da
vardır. Bunlar; girişimcinin kontrolü varise bırakmada veya işi ona öğretmede zorluk
çekmesi durumunda anlaşmazlıklar ortaya çıkabilir. Varisin sıradan hatalarının onun
beceriksizliği olarak gösterilmesi, varisin çevre bilgisinin sınırlı olması sonucunda
üretim riskleri ile karşılaşması şeklinde sıralanabilir.
Geç Seçim Stratejisi: İşletmede çalışan varisin, iş ile ilgili bilgi birikiminin ve
deneyiminin arttığı noktada uygulanan seçim stratejisidir. Bu stratejiyle varisin sahip
olduğu yetenekler daha objektif olarak değerlendirilebilir, kendine olan güveninin
gelişmesi ve daha fazla bağımsızlık kazanması, yetenekli bir yönetici olduğunun
kabul edilmesini ve iş çevresini tanımasının avantajlarını kullanmasını sağlar. Bu
stratejinin sakıncaları da şu şekilde sıralanabilir: varisin yetişmesinde uzmanların
bilgi ve deneyiminden yeteri kadar yararlanılamaması, uzun süre çalışanların önüne
geçmesi sonucunda dargınlık ve kinlerin ortaya çıkması.
18
B. Varisin Yönetime Geçişinde İzlenen Aşamalar
Şirketin ileriki dönemlerinde başına geçecek olan kişi yönetime gelinceye
kadar yedi süreçli bir aşamadan geçmektedir. Bunları şu şekilde sıralayabiliriz
(Dilbaz, 2005: 34-35):
İlk Giriş Aşaması: Potansiyel varis, bu aşamada çok küçük yaşta şirkete girer
ve gelişimi süresince eğitilir. Belki çok küçük işlerde ebeveynlerine yardım edebilir.
İlk zamanlarda potansiyel varisin hazırlanması için resmi bir plan yapılmamıştır,
ancak ileriki zamanlarda çocuğun varis olarak hazırlanması kasıtlı bir hal alır.
Hazırlık Aşaması: Burada çocuk şirkette part-time çalışmaya başlar; ancak bu
çalışma işletmenin tanınmasına yöneliktir. Bu aşamanın bir önceki aşamadan farklı
yönü; bu aşamada çocuk şirketi bir bütün olarak görür ve şirketle doğrudan veya
dolaylı olarak birleşir.
Fonksiyonel Departmana Giriş Aşaması: Bu aşamada çocuk hafta sonları
veya okul çıkışlarında belirli departmanlarda part-time işçi olarak çalışmaya başlar.
Bu aşamada çocuğun biçimsel bir eğitimle tecrübe kazanması sağlanır.
Fonksiyonel Departmanda Uzmanlaşma Aşaması: Bu, potansiyel varisin
eğitimini tamamladıktan sonra işletmede full-time olarak çalışmaya başladığı
aşamadır. Yavaş yavaş kıdemi artıp tecrübe kazanarak yönetim pozisyonuna doğru
yükselir.
Fonksiyonel Departmanda Yöneticilik Aşaması: Bu aşamada varis, çalıştığı
departmanın yöneticisi konumuna gelmiştir. Emri altındaki çalışanları
yönlendirmektedir.
Varisliğin İlk Dönemleri: Bu aşamada varis, şirketin başkanı veya genel
müdürü olarak adlandırılır. Şirketin başıdır, girişimci arka plandadır. Girişimcinin
müdahalesi söz konusu olmaktadır.
Olgunlaşmış Varis Aşaması: Bu aşamada varis lider durumundadır. Bu aşama
çoğunlukla girişimcinin ölümüne kadar ortaya çıkmaz.
19
1.6.1.3. Akrabalar
Burada akrabalardan kasıt girişimcinin eşi, çocukları, annesi, babası, halası,
teyzesi, amcası, dayısı, kuzenleri, evlilik yoluyla aileye dâhil olan damat ve gelindir.
Şirketin kurulduğu ilk yıllarda akrabalar arasındaki işbirliği şirket üzerinde olumlu
etkiler yaratırken, ilerleyen dönemlerde çatışma ortamı yaratır. Şirkette çalışan
akrabaların bulunduğu mevkiler, yetenek ve bilgiden ziyade, genellikle girişimciye
olan yakınlıklarına göre belirlenmiştir. Şirketin büyümeye ve genişlemeye başlaması
profesyonelleri gerekli kılmaktadır. Yetenekli olsun veya olmasın hemen hemen tüm
akrabalar şirkette çalışmak istemektedirler. Varis seçiminin gündeme gelmesi de
şirkette çalışan aile üyelerinin arasında bir sürtüşme ortaya çıkarabilir.
Aile şirketinde yer alan aile üyeleri birbirlerinden çok farklı kişilik ve
beklentilere sahiptirler. Hem bir aile üyesi olarak hem de bir şirket çalışanı olarak
beklentileri farklıdır. Bu nedenle akrabalar arasında çatışmaların çıkması
kaçınılmazdır. Şirket ve aile hiyerarşileri birbirlerinden çok farklıdır. Aile
hiyerarşisinde esas olan yaştır. Şirket ve aile hiyerarşilerinin uyuşmadığı her nokta
sorunludur (Dilbaz, 2005: 35).
Girişimciye olan yakınlıklarıyla belirli pozisyonlara gelmiş akrabaların işin
gerektirdiği bilgi ve niteliklere sahip olmaları için kurum içinde ve dışında
kendilerini geliştirmeleri gerekmektedir. İstenilen başarıyı sağlamayan aile üyeleri
şirket dışında çalışmaya yönlendirilmelidir. Şirketin başarısı ve devamlılığı için
kişilerin değil, kurumun önemli olduğunun her fırsatta değerlendirilmesi
gerekmektedir (Karpuzoğlu, 2001: 58).
1.6.2. Aile Üyesi Olmayanların Üstlendikleri Statüler
Aile işletmesinde aile üyesi olmayan çalışanların statüleri iş gören, profesyonel
yönetici ve ortak şeklinde ele alınabilir (Karpuzoğlu, 2001: 65).
1.6.2.1. İş Gören
Bir ücret karşılığında işletmeye fiziksel ya da fikirsel emeklerini katan iş
görenler şirket kurulduğundan beri girişimcinin yanında yer almışlardır. Bu kişiler
firmaya gönülden bağlıdırlar. Şirket zor duruma düştüğünde kolayca gelirlerinden
vazgeçebilirler. İş görenler aileye ve yönetime yakındırlar (Karpuzoğlu, 2001: 65).
20
1.6.2.2. Profesyonel Yönetici
Profesyonel yönetici, yönetim işini kendisine meslek edinen, işletme sahibi
veya girişimcisi haline gelmeden girişimcinin yaptığı tüm işleri yapan ve hizmeti
karşılığında maaş alan kişidir. Kar ve riski girişimci veya işletme sahiplerine ait
olmak üzere toplumun talep ettiği mal ve hizmetleri üretmek üzere üretim
faktörlerini araştırıp bulmakta ve belirli bir ihtiyacı karşılama amacına yönelmektedir
(Dilbaz, 2005: 36).
Profesyonel yönetici için önemli olan belirlenen hedeflere ulaşılabilmesi için
gerekli ortamın kurulması ve sistemin aksamadan yürütülmesi, beklenen sonuçların
elde edilmesidir. Bu nedenle profesyonel yönetici tüm üretim faktörlerinin en etkili,
verimli ve ekonomik olarak kullanılması için çaba sarf eder.
Başka bir ifadeyle profesyonel yönetici, önceden belirlenmiş hedeflere
ulaşılabilmesi için, tüm kaynak ve imkânların mümkün olduğunca düzenli, verimli
ve ekonomik bir şekilde kullanımını sağlayarak, girişimcinin beklediği sonuca
ulaşmaya çalışır.
Profesyonel yönetici başarılı olmak zorundadır. Aksi halde işletmenin ve kendi
meslek hayatının sona ermesi sonucu ile karşılaşması mümkündür. Bu nedenle
işletmeyle ilgili kararlar alınırken bu kararların getireceği sonuçlar hakkında
tahminlerde bulunabilmelidir. Bunun için de kantitatif teknikleri kullanabilme
becerisine, ileriyi görebilme yeteneğine sahip olmalıdır. Bulunacağı tahminler
doğrultusunda da plan ve programlar yapabilmelidir. Kısacası profesyonel yönetici
sürekli işini düşünmeli, işi ile yoğunlaşarak mesleki gelişmeleri iyi takip
edebilmelidir. Aynı zamanda bulunduğu düzeyin gereği olarak pek çok sorun ile
uğraşmak ve bu sorunlara çözüm yollarını arayıp bulmak zorundadır (Büyükbeşe vd.,
2004: 309).
1.6.2.3. Ortaklar
Ortak hedef, birlikte yola çıkanların hedefe varmalarını kolaylaştıran müşterek
gayreti belirtir. Ortaklıklar şirketin başlangıç aşamasında faydalı olurlar, özellikle de
birbirlerini tamamlayıp her bir şirketin değişik bir bölümünde başarılı olabiliyorlarsa.
Şirketin kurulmasından sonra ortak hedef şirketin başarılı olmasıdır. Bu hedefe
21
ulaşınca eğer ortakların iş anlayışları, vizyonları farklıysa, bundan sonraki ortak
hedefi tespit etmek güçleşir. Aileden olmayan ortak ile girişimcinin bakış
açılarındaki farklılık, şirketin geleceği üzerinde birbirlerini tamamlayacak şekilde
bütünleştirilse şirketin geleceği olumlu yönde etkilenir (Karpuzoğlu, 2001: 68).
Ailede ve işletmede belirli rol, görev ve sorumluluklar bulunmaktadır. Her rol
sahibi tanımlanmış görev ve sorumluluklarını yerine getirmeye çalışır. Aile ve
işletme birer sistemdir ve her birinin kendi içinde tutarlı birer yapısı bulunmaktadır.
Sorun çıkmaması için bir sistemdeki rol diğer sisteme taşınırken gerekli olan
uyarlama yapılmalıdır (Dilbaz, 2005: 38).
1.7. Aile Şirketlerinin Avantaj ve Dezavantajları
Dünyada mevcut şirketlerin büyük bir çoğunluğunu oluşturan aile
işletmelerinin avantajlı ve dezavantajlı yönleri muhakkak bulunmaktadır. Burada
öncelikle aile işletmelerinin avantajlarından, sonra da dezavantajlarından
bahsedilecektir (insankaynaklari.com içerik ekibi, 2006a).
1.7.1. Aile Şirketi Olmanın Avantajları
Aile şirketi olmanın avantajları finansal, yönetsel ve kurum kültürü açısından
olmak üzere üç grupta toplanabilir (insankaynaklari.com içerik ekibi, 2006a).
Finansal açıdan; Sermaye piyasalarının az gelişmiş olduğu ülkelerde aile
şirketleri sermaye sorunlarını genellikle kendileri çözümlerler. Sermaye
piyasalarında fon temini ve kullanımına yönelik aracı kurumların yaygın olmadığı
ülkelerde aile şirketleri sermaye sıkıntısına girdiklerinde çoğunlukla ailenin menkul,
gayrimenkul, nakdi kaynaklarından, mevcut fonların kullanımında ise aile
büyüklerinin düşüncelerinden yararlanırlar. İşletme, finansman açısından zor bir
döneme girdiğinde ortaklar gelirlerini aile şirketlerinde daha kolay feda ederler.
Bunun nedeni, şirketin aile ile bütünleşmiş olmasıdır ve şirketin iflasını önlemek için
aile bireyleri ellerinden geleni yapmaktan kaçınmazlar.
Yönetim açısından; Sermayenin büyük bölümüne sahip olmanın getirdiği
rahatlıkla aile şirketlerinde alınan teknik ve idari konularında yeni yöntemler
uygulama ve yeni yatırımlara yönelme kararları kısa zamanda alınır. Yöneticilerin
aldığı kararların uygulamaya geçmesi için de uzun bir imza prosedürünün aşılmasına
22
gerek yoktur. Ayrıca, aile olmanın getirdiği rahatlıkla, şirket bireyleri düşüncelerini
özgürce paylaşabilirler, hatta bu durum çalışanlar arasında bir sinerji oluşmasını
sağlar. Yine, şirket çalışanları için düzenlenen eğitim programları aynı zamanda
şirket bünyesindeki aile bireylerine yapılan yatırım sayılacağından eğitime ve
gelişime önem verilir.
Kurum kültürü açısından; şirket çalışanlarının büyük bölümü aile bireyleri
olduğu için şirket kolayca benimsenir ve şirket üyeleri kurumlarına kolayca
sahiplenirler. Bu durum aynı zamanda kurum kültürünün yaratılmasına ve çalışanlar
arasında sağlam bir şekilde yayılmasına da hizmet eder. Güçlü kurum kültürünün
kolayca benimsenmesi için iletişim, geçmişten gelen birliktelik, tutum, değer ve
inançlar arasındaki benzerlik son derece önemlidir. Aile değerleri ve inançları
etkisiyle oluşan kurum kültürü, çalışanlar tarafından kabul düzeyini arttırır.
1.7.2. Aile Şirketi Olmanın Dezavantajları
Aile şirketi olmanın avantajlarının yanında bazı dezavantajları vardır ve bunlar
aynı başlıklar altında toplanabilir. Bernand Barry’ye göre aile şirketi olmanın
getirdiği dezavantajlar, “şirket sahipliği ve rol belirsizliği” ile “geleneksel değerlere
bağlılık”tan kaynaklanır (insankaynaklari.com içerik ekibi, 2006a).
Finansal açıdan; Ailenin menkul, gayrimenkul ve nakdinin fazla olmaması ya
da şirketin borçlanmasına sıcak bakılmaması durumunda şirketin büyüme hızı büyük
olasılıkla yavaşlar. Bunun yanında şirket karının paylaşılması konusunda aile
bireyleri arasında anlaşmazlık çıkabilir. Kar paylaşımı konusunda istikrarlı bir
politikasının belirlenmesi de aile bireylerince tartışma konusu olabilir. Aile
şirketinde çalışan iki nesil arasında da kar paylaşımı tartışması yaşanabilir.
Yönetim açısından; Aileden olmayan yüksek kapasiteli ve yetenekli
profesyonellerin, aile şirketlerinde yükselme olanaklarının sınırlı olduğunu düşünüp
sorumluluk almak istememeleri ve başka şirketlere geçmek için fırsat kollamaları
aile şirketleri olmanın yönetsel dezavantajlarının başında gelir. Aile bireyleri yetenek
ve bilgiden çok, ilişki düzeyi ya da tepe yöneticisine yakınlığa göre yerleştirilebilir.
Bu yolla aile şirketi hem yetenekli çalışanlardan yoksun kalır, hem de aileden
23
olmayan çalışanlar moral ve verim düşüklülüğü yaşarlar. Bu nedenle yönetim
sisteminde objektif kriterlere dayanılarak hareket edilmelidir.
Ayrıca işletmede bilfiil çalışan aile bireyleriyle çalışmayanlar arasındaki
ilişkiler ve varis seçme konularında yoğun olarak çıkar çatışması yaşanabilir. Bunun
sonucunda maliyetlerin yükselmesi ve verimliliğin düşmesiyle karşılaşılabilir.
Aile çıkarları ile şirket çıkarları uyuşmadığı zaman da şirket verimliliği azalır.
Çatışmalar çoğalır, iş tatmini azalır ve motivasyonsuzluk artar.
Aile şirketi olmanın dezavantajlarından biri de kurumsal düzenlemeler
yapılmadığında yönetimden sorumlu aile bireyinin ölümü ya da çalışamayacak
durumda olması halinde diğer aile üyeleri arasında rekabet oluşur. Bu da oluşan
belirsiz nedeniyle işletmenin başarısını ve geleceğini tehlikeye sokar.
Yeterince kurumsallaşmamış ve profesyonel çalışanların çok az olmadığı aile
şirketlerinde yenilikleri benimsemek oldukça güçtür. Çalışanlar yeni yatırımlara ya
da herhangi bir değişikliğe direnç gösterirler. Bu tip tutucu davranışlara,
profesyonellerin bulunduğu, hızlı ve sürekli büyümenin sağlanması için bilimsel
araştırmaların takip edildiği ve değişikliklere kolayca uyum sağlandığı kurum
yapılarında pek fazla rastlanmaz.
Bir diğer yönetsel dezavantaj ise aile kararları ile iş kararlarının iç içe geçmiş
durumda olmasıdır. Aralarında denge kurulmadığı sürece bu iki alana ait kararlar aile
ve iş için tatmin edici bir verimliliğe ulaşılmasını engeller.
Kurum kültürü açısından; Aile değerlerinin iş değerlerinin önüne geçtiği
işletmelerde istatistikler ve raporlamalar yerine daha çok deneme-yanılma yöntemi
kullanılır. Böylece objektif veri toplama ve değerlendirme sisteminin yokluğu,
güvenilir kişilerin fikirleri tarafından doldurulmaya çalışılır ki, bu da profesyonel bir
davranış sayılmaz. Diğer yandan, iş yaşamına ait değerlerin aile değerlerinden üstün
tutulduğu aile şirketlerinde ise işletmede çalışan aile bireylerinin eğitim düzeyi düşük
olabilir. Böylece yeterli vasıflara sahip olmayan aile bireyleri şirket bünyesinde yer
alır ve bu da çoğu kez günü kurtarsa bile uzun dönemde şirket hedeflerinden
uzaklaşılmasına neden olur.
24
İşte aile şirketleri çok yönlü incelendiğinde, avantaj ve dezavantajları fark
edilebilmektedir. Bu noktalardan yola çıkılarak şirket hakkında bilgi sahibi olunabilir
ve verimlilik arttırılabilir (insankaynaklari.com içerik ekibi, 2006a).
Manfred F. R. Kets de Vries aile kontrolündeki şirketlerin avantaj ve
dezavantajlarını aşağıdaki tabloda görüldüğü gibi sıralamıştır:
Tablo 2: Aile Şirketlerinin Avantaj ve Dezavantajları
Avantajlar Dezavantajlar
1. Uzun dönem oryantasyon
2. Bağımsız hareket etme
— Hisse senedi piyasasında çok düşük (veya hiç) baskı
— Çok düşük (veya hiç) risk alımı
3. Aile kültürü bir gurur kaynağıdır
— İstikrar
— Güçlü kimlik/bağımlılık/motivasyon
— Liderliğin devamlılığı
4. Zor zamanlarda dayanma gücü
— Kardan vazgeçebilme
5. Daha az bürokrasi ve daha az kişisellik
— Daha fazla esneklik
— Daha hızlı karar alma
6. Finansal çıkarlar
— Daha çok başarı imkânı
7. İşi bilmek
— Aile üyelerinin iş konusundaki erken eğitimi
1. Sermaye piyasalarına sınırlı giriş büyümeyi engelleyebilir
2. Karışık organizasyonlar
— Yapının dağınık olması
— Görev dağılımın açık olmaması
3. Nepotizm (akrabaların kayırılması)
— Yönetici olarak yeteneksiz aile üyelerine tolerans gösterilmesi
— Ödül sisteminin adaletsiz olması
— Profesyonel yöneticileri işletmeye çekmekte büyük zorluklar
4. Şımarık çocuk sendromu
5. İşte aile anlaşmazlıkları
6. Paternalistik/Otokratik yönetim
— Değişime direnme
— Gizlilik
— Bağımlı kişilikler
7. Finansal yük
— Aile üyelerinin işletmeyi beslemesi
— Katkı ve harcama arasındaki eşitsizlik
8. Yönetimin devri sorunları
Kaynak: Dilbaz, 2005: 28.
25
II. AİLE ŞİRKETLERİNDE YÖNETİM VE MENTORLUK
2.1. Aile Şirketlerinin Yönetim Yapısı
Aile şirketlerinde yönetim yapısı genelde tepe yöneticisinin öngörüsüyle
belirlenir. Genel olarak bu tür işletmelerde üç tür yönetim görülür
(insankaynaklari.com içerik ekibi, 2006a):
Monarşik nitelikteki merkeziyetçi yönetimde tepe yöneticisi çalışanların
istekleriyle ilgilenip, onları korusa da çalışanlara söz hakkı tanımaz. Karar
mekanizmasının başındaki aile fertleri nihai karar alma yetkisini elinde bulundurur
ve bu durum da çalışanların yaratıcılıklarını kullanmalarını engeller. Bu yapıdaki
şirketlerde, özellikle tepe yöneticisi değiştiğinde yerine gelen kişiyle diğer çalışanlar
arasında sağlıklı karar verilmesini sağlayacak ve kurum kültürü oluşturacak bir ortam
sağlanamaz. Sonuçta, şirket içinde karışıklık yaşanması kaçınılmaz hale gelir.
Katılımcı yönetimlerde ise şirket sermayesinin büyük payı aile bireylerine ait olsa
bile şirkette alanında uzmanlaşmış uzmanlara da yer verilir. Nispeten profesyonel bir
yaklaşımla, ailevi değerlerin yanında iş değerleri de önemsenir. Aile bireyleri ile
dışarıdan gelen uzmanlar arasındaki çatışma ise işbölümü yapılarak önlenir. Bir diğer
örnek olan Profesyonel yönetimde şirket sahipleri ve diğer aile bireyleri şirket
faaliyetlerinde bizzat görev almaz. Şirketle ilgili stratejik kararlarda aile bireyleri
karar alırken, işletmenin yönetiminden sorumlu olanlar yöneticiliği meslek edinmiş
olan uzmanlardır.
2.2. Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma
Aile, duygusal ilişkilerin hâkim olduğu bir birlikteliktir. Şirket ise mantığını ve
bunun uzantısı kuralların hâkim olduğu bir sosyal kurumdur. Bu nedenle duyguların
baskın olduğu bir yapı olması nedeniyle aile şirketinin kurumsallaşması çok daha
önemlidir, çünkü bu kadar duygu yoğun bir yapının ticari amaçlara yönelmesi, belirli
kurallar gerektirir ve sıkıntı tam da bu noktada ortaya çıkar. Kısa sürede karar veren,
yoğun etkileşim halinde olan ve işlerini aile bireylerince yürüten aile şirketleri,
işlerini büyütme amacıyla bünyelerine başka insanları da aldıklarında bir sistematiğe
dönüşme ihtiyaçları daha da artar. Ayrıca, değişen dünyada işletmeler geçmiş
dönemlerde elde edilmiş başarılarına ulaşmak için kullandıkları taktiklerin her zaman
26
geçerli olacağı yanılgısına düşebilirler. Oysa değişime direnmeyip ona ayak uyduran
şirketler sürekli olabilir, hedeflerini geleceğe taşıyabilirler. “Kurumsal yapı” bu
noktada sürekli başarı için bir zorunluluk olarak karşımıza çıkar
(insankaynaklari.com içerik ekibi, 2006a).
2.2.1. Kurumsallaşma Kavramı
Kurumsallaşma ve kurumsal yönetimin pek çok tanımı yapılmıştır. Özkaya’ya
göre kurumsallaşma; “Belli bir çevrede faaliyet gösteren kuruluşların yapı ve işleyiş
özellikleri ile çevrenin özellikleri arasındaki paralelliği ve örgütsel yapılarda zamanla
oluşan benzerliği göstermektedir. Kurumsallaşma sürecinde çevreden kuruluşa doğru
yönelme ile kuruluş-çevre uyumu ön plana çıkmaktadır. Kuruluşlara değer ve denge
kazandıran kurumsallaşma süreci sonunda, kuruluşlar hayatta kalma ve süreklilik
kazanma amacına ulaşmaktadırlar. Buna göre, bir kuruluşun kurumsallaşmış olması,
çevresi tarafından kabul edilmiş ve süreklilik kazanmış olması anlamına
gelmektedir” (Aktaran: Dilbaz, 2005: 64).
Selznick’e göre kurumsallaşma “bir organizasyonun, kendini diğer
organizasyonlardan ayırt eden bir yeteneğe sahip olması ve ayrı, özel bir kimlik
üstlenmesi”dir. Robbins’e göre ise kurumsallaşma, “organizasyonun sahip, olduğu,
kurucu ve çalışanlarından farklı olarak kendine özgü bir yaşamının olması; ürettiği
mal ya da hizmetlerle değil, kendi kimliği ile bir değerinin olması; organizasyon
üyeleri arasında uygun ve doğru davranışlar konusunda ortak bir anlayışın
bulunması” olarak ifade edilmiştir (Aktaran: Ofluoğlu, 2006: 14-15).
Buraya kadar yapılan tanımlara bakıldığında kurumsallaşmış bir işletmenin
organizasyonel değerlerin somutlaştırılması suretiyle kendine özgü iş yapma
biçimleri, kuralları, prosedürleri ve standartları bulunan; bu sayede kendisini
diğerlerinden ayırt eden bir kurum kimliğine sahip olan; sosyal ihtiyaç ve baskılara
duyarlı olan ve çevresel değişime uygun sağlayabilecek kapasiteye sahip olan bir
organizasyon olduğu; kurumsallaşma süreci ise, şirketlerin yukarıda sözü edilen
özelliklere sahip olma süreci olduğu görülmektedir (Ofluoğlu, 2006: 15).
27
2.2.2. Aile Şirketlerinin Temel Sorunu Olarak Kurumsallaşma
Aile şirketlerinin temel sorunu kurumsallaşma mıdır? Stratejik düşünmeyi,
değişime adapte olabilme becerisini geliştirmeyi, değişen dünyaya uygun iş
modelleri üretmeyi ve rekabetçi olabilmeyi bir kenara bırakırsak, EVET. Ancak tüm
bunları bir arada düşünmek gerekir. Yaratıcı bir stratejiniz yoksa ve yenilikçi-
değişimci değilseniz, ne kadar kurumsallaşırsanız kurumsallaşın, bu yeni ekonomide
başarı şansınız olamaz (Kırım, 2001: 9).
Zira başarılı liderler, geçmiş dönemlerde elde edilmiş başarılarına ulaşmak için
kullandıkları taktiklerin her zaman geçerli olacağı yanılgısına düşebilirler. Değişen
dünyada, aynı taktik ve stratejiler ile başarıyı tekrar yakalayabileceklerini
düşünebilirler. Böylece, değişime direnip atalete düşebilirler. Bu, aile şirketinin
sürekliliği açısından en önemli tehlikelerden birisidir. O nedenle, süreklilik için aile
şirketi liderinin veya liderlerinin, geçmiş başarılarına sonsuz güvenmek yerine,
değişime hazır hale gelmeleri belki de en önemli önceliktir.
Ancak bunun yanında ‘kurumsal’ bir yapı, sürekli başarı için elzemdir.
Kurumsal yapı ya da kurumsallaşma denildiğinde, genelde, patronların işten ellerini
çekmeleri ve işi tamamen profesyonellere bırakmaları gibi bir yanlış anlayış çok
yaygın olarak kabul edilmektedir. Kurumsallaşma, patronların işi tamamen
profesyonellere bırakması değildir. Tam tersine, patronların işin başında olmasında
sayısız yarar vardır.
Birincisi, mülkiyete sahip olmanın verdiği sahiplenme duygusu, verimlilik
kaygısını her zaman en ön plana çıkarabilir. İkincisi, profesyonellerin her zaman aile
fertlerinden daha iyi olacağı garantisi yoktur. Eğer şirket liderliği için aranan
nitelikler aile fertlerinden birisinde varsa o zaman liderlik neden profesyonellere
bırakılsın? O nedenle kurumsallaşmayı, patron mu yoksa profesyonel mi ikileminin
dışında düşünmek gerekir.
Kurumsallaşmadan asıl anlaşılması gereken, ‘sistem’ haline gelebilmektir. Her
sistemde olduğu gibi, sistemin parçalarının, rollerinin ve görevlerinin belirlenmiş
olması ve sistemin kendi bütünlüğü içinde işleyebilmesinin ve karşılıklı etkileşimin
altyapısının kurulmuş olması gerekir.
28
Kurumsallaşma denildiğinde karşımıza hep çıkan tez, ‘şirketin’
kurumsallaşması gerektiği konusundadır. Biz burada farklı bir tez öne sürüyoruz.
Aile şirketinde kurumsallaşma iki farklı boyutta ele alınmalı ve her ikisi için de
eşzamanlı çaba gösterilmelidir (Kırım, 2001: 9-11):
1. Şirketin kurumsallaşması,
2. Aile ilişkilerinin kurumsallaşması.
Bunlardan ikincisi, yani ‘aile ilişkilerinin kurumsallaşması’ genelde üzerinde
düşünülmeyen ama aile şirketlerinde en temel problemleri yaratan bir konudur.
Kurumsallaşmayı ‘sistem haline gelmek’ olarak tanımladığımıza göre, sadece
şirketin sistem haline gelmesi yetmez. Aile ilişkilerinin de bir sistem haline
getirilmesi gerekir.
Aile ilişkilerinin sistem haline getirilmesi, yani kurumsallaşması, aile
şirketlerinin karşısında duran en önemli hedeflerden biri olmak zorundadır. Bu
ikisinden sadece birini yapıp diğerinin ihmal etmek durumunda sürtüşmeler,
problemler ve giderek çöküş kaçınılmazdır.
Şirketin kurumsallaşması,
a) Amaçlara uygun bir örgüt yapısı oluşturmayı,
b) İş ve görev tanımlarını yapıp yazmayı,
c) İç yönetmelikleri oluşturmayı ve
d) Yetki ve sorumlulukları dağıtarak profesyonel bir yönetime geçmeyi içerir.
Aile ilişkilerinin kurumsallaşması ise,
a) Bir ‘aile anayasası’ oluşturmayı,
b) Aile-Yönetim ilişkilerinin belirlenmesini,
c) Aile Konseyi oluşturarak iletişimi arttırmayı,
d) Bir ‘çatışma yönetimi’ sistematiği oluşturmayı,
e) Bir ‘devir planı’ yapılmasını ve
f) Hissedarlar Sözleşmesi hazırlamayı gerektirir.
29
Özetle, bir aile şirketinin en temel ‘yönetsel’ sorunları şunlardır (Kırım, 2001:
13):
Aile ilişkilerinin kurumsallaşması
Tepe yönetimin (ya da icra komitesinin) belirlenmesi ve kurumsal
altyapının oluşturulması ve
Yönetim Kurulunun belirlenmesi (uygun görülen durumlarda).
2.3. Aile Şirketleri ve Yönetim
Aile şirketi sahipleri, kendileri işin başında olduğu, çok çalıştıkları, hızlı karar
verdikleri ve işe fazla asıldıkları için kısa zamanda önemli karlar elde
edebilmektedirler. Ancak iş belli bir büyüklüğe geldiği ve işin kendisinin yanında
yönetim ve organizasyon, insan kaynakları, verimlilik, kalite, maliyet muhasebesi,
insan ilişkileri gibi - aile şirketinin sahibinin alışık olmadığı hatta lüks gibi gördüğü -
kavramlar işin içine girdiğinde sıkıntılar da başlar. İşi bilmek, işin çekirdeğinden
gelmek önemlidir. Ama kalıcılık için yeterli değildir. Aile şirketi yöneticilerini
kapsayan bir araştırmaya göre aile şirketi sahiplerinin %85’inin dile getirdikleri
sorunlar şunlardır (KalDer, 2008):
A. Kurumsallaş(a)mama. En eski şirketin Hacı Bekir olduğu Türkiye’de aile
şirketlerinin çoğu kurum kimliği kazanamamıştır. Gerek Türkiye’de ve gerekse
dünyada aile şirketlerinin üçüncü kuşağa ulaşma oranı %15-20, ömürleri ise 25-30
yıldır. Aile şirketlerinin başarısızlık nedenleri arasında yönetimde yetersizlik ve
kurumsallaşamama ilk sırada yer almaktadır. Bir aile şirketinin en zayıf noktası, aile
ve şirket kavramlarının birbirine karıştırılmasıdır. Şirkette yetenek ve performansın
yerine kan bağının ön plana çıkmasına nepotizm adı verilmektedir. Yetenek ve
deneyimlerine bakılmaksızın çocuklar işe alınıp hızla yükseltilmekte ve performans
değerlendirilmeden ömür boyu iş olanağı verilmektedir. Hatta bazen şirket içinde
sadece onlara özgü konumlar yaratılmaktadır. Bu örnekler aşırılaştığında şirket
ailenin oyun bahçesi görünümüne bürünebilmektedir. İkinci nesil - sermaye sahibinin
kan bağı yakını olması sebebi ile - kendisini yılların profesyonel yöneticilerinin
tecrübe ve birikimlerine rağmen üstün görmeye kalktığı anda felaket başlar. Sadece
oğul olmak hiçbir değerli birikimin, tecrübenin önünde yer almaya yetmez. Aile
30
şirketlerinin - genellikle rahat yetişmeleri ve işin çekirdeğinden gelmemeleri nedeni
ile - ikinci kuşağın elinde geriye doğru gittiği bilinmektedir. İkinci kuşak işe tepeden
gelmemelidir. Bu tür bir tepeden inme ham ağaca gerekli işlemler yapılmadan vernik
sürmeye benzer. Vernik tırnakla kazındığında ağacın işlenmemiş olduğu hemen belli
olacaktır. Kurucu patronun kendisine güven duyması ve çalışanlarını motive
edebilmesinin yanı sıra her şeyi denetim altında tutmak isteyen otokratik bir yapısı
vardır. Kimi zaman, kırtasiye alımından önemli yatırımlara kadar her türlü kararı
elinde tutan “one man show” tipi bir yönetim sergilemektedir. Oysa şirketin
büyümesi, nitelikli personel istihdamını ve sistemli kontrol mekanizmalarını
gerektirir. Patronun “tek adam” rolünü rafa kaldırıp “orkestra şefliği”ne yönelmesi
şart. Patron şirket karlılığının gözeticisidir. Patronluk ayrı bir meslektir, öğrenilmesi
gerekir ve yürütücü yönetimle çakışmamalı, onun bir tamamlayıcısı olmalıdır.
Kurumsallaşma patronların işi bırakması değildir. Patronun görevi tepe yöneticisini
atama, kurumu direk ve dolaylı olarak denetlemektir. Bazen de şirket kurumsallaşır
ama aile ilişkileri kurumsallaşamaz. Önemli olan aile ilişkilerinde de sistematik hale
gelmektir. Kurumsallaşma bir felsefe ve inanç meselesidir. Başlangıçta aile olarak
özveride bulunmak gerekecektir. Çünkü kurumsallaşma tek adam yönetimine zıt,
tamamen yönetim bilgisine dayalı olarak yürütülmesi gereken profesyonelce bir
sistemdir.
B. Saltanat. Sermaye sahibi aynı zamanda yönetici olduğu zaman sistemi
denetleyen organ noktasında zafiyet doğuyor. Şirket asla saltanat zihniyetine teslim
edilmemelidir. En güçlü saltanat rejimleri nasıl ki bir gün gelip yok olabiliyorsa; iç
yönetim rekabetine açılmayan saltanatlaşmış şirketlerin de aynı olumsuz akıbetten
kurtulmaları mümkün olmayacaktır.
C. Profesyonelleşememek ve Yüksek İşgücü Devir Oranı. Aile şirketlerinde
genel olarak insana yatırım yapılmamaktadır. Organizasyon şeması, görev tanımları
ve yetki ve sorumluluk dengesi genel olarak yoktur. İş gücü devir oranı yüksektir.
Çalışanlar ve sahipler arasında “biz” ve “onlar” ayrımı vardır. Kurum sahipleri
genellikle kendilerini daha deneyimli, bilgili, zeki ve işi daha fazla biliyor
gördüklerinden kendilerini aşan yöneticilerle çalışmaktan zorlanırlar. Raporlara,
eğitime kısaca işin tüm bileşenlerine yeterince duyarlı olmayıp sadece üretim ve
31
satıştan zevk aldıklarından sistemin tamamını görmekte zorlanırlar. Bu zorluğu
aşarak rapor üzerinden hâkimiyet kuramadıklarından da kendilerince kilit birimlere
aileden birilerini koyma gereği duyarlar.
D. İşin Çekirdeğinden Gelme Eski Alışkanlıkların Devamı. Aile
şirketlerinde firma kültürünü, aileyi oluşturan bireylerin duygu ve düşünceleri ile
kültürlerinin bir yansıması oluşturur. Genel olarak firmanın vizyon ve misyonunun iş
sahibi ailenin kültürünün gölgesinde kaldığı görülmektedir.
E. Güç Kavgası. Özellikle büyük şirketlerde patron adaylarının etrafında çıkar
çevreleri oluşabilir. Özellikle aile içi geçimsizliklerin işe taşınması bu kümelenmeleri
artırır. Bu çevreler çoğu kez belki bilinçaltında ileride maddi ve manevi çıkarlar
sağlamak üzere patron adaylarının olmayan yeteneklerinin bulunduğuna bu kişileri
inandırmaya çalışırlar. Şirket içinde mevcut profesyonel yönetim, gelecekte güç
sahibi olmak için sinsi bir şekilde böl ve yönet politikasını gerçekleştirmek üzere bu
yönde bir güç kavgasını körükleyebilir. Bu tür entrikaların olmayacağını düşünme
saflığını gösterme yerine, çok geç kalmadan önlem alma sürecine girilmelidir.
Türk toplumunun lider bağımlılığı aile şirketlerinde de bir lider ihtiyacını adeta
mecbur bırakmaktadır. Aile şirketlerinde yönetim diğer herhangi bir kurumdaki
yönetimden ciddi farklılıklar göstermektedir. Her şeyden önce aile şirketleri sahipleri
birer yönetici olarak yeterliliklerini, eksikliklerini tanımalıdırlar. Aile şirketlerinde
patronların her birinin ayrıca bir patronluk yapması, birbirleri ile yarışması, görüş
ayrılıklarının kişisel çatışmaya dönüşmesi, gereksiz tartışmalar, işler iyi olsa da
kötüye gidişin göstergeleridir. Ne olursa olsun lider belli olmalıdır. Liderin öncelikle
aile içi dengeyi sağlaması, kararların ortak biçimde alınmasını sağlaması, aile içi
adaleti sağlaması önemlidir. Çoğu zaman yeri doldurulamayan aile liderinin yokluğu
şirket hezimetlerinin en önemli nedeni olmaktadır. Bu nedenle gerektiğinde patron,
liderliği profesyonellere devredebilmeli ve kurumsallaşmasını sağlayabilmelidir.
Aile şirketlerinin gelecekte başarısı için dikkat edilmesi gereken noktalar
şunlardır (KalDer, 2008):
Aile bireyleri, şirket ve ailenin birbirinden farklı olduğunun ayrımına
varmalı ve dengeyi kurabilmelidir.
32
Servetin yönetimi ile şirketin yönetiminin birbirinden ayrı kavramlar
olduğuna inanılmalıdır.
Şirket, disiplin ve organizasyonun var olduğu profesyonel bir kimlik
kazanmalıdır.
Yönetim üstün nitelikli profesyonelleri işe alıp motive edebilmelidir.
Onlara görevlerini başarı ile yerine getirebilmeleri için özgürlük
alanları tanınmalı, aile bireyleri de onları “dışarıdan gelenler” olarak
değil, takımın bir üyesi olarak benimsemelidir. Liderlik
kurumsallaştırılmaya çalışılmalıdır.
Aile ve şirket içinde iletişim açık, iki taraflı ve yoğun olarak
gerçekleştirilmelidir. Ailenin şirket içindeki rolü ve yönetim biçimi
açıkça belirlenmeli, aile içi geçimsizlikler işe taşınması önlenmelidir.
Bağımsız olarak çalışan ve üst yönetime destek veren bir yönetim
kurulu oluşturulmalıdır.
Kısa vadeli günlük plan ve kazanç mantığından uzun vadeli planlama
ve kazanç mantığına dönülmelidir.
Yönetimin devredilmesi çalışmalarına bir an önce ağırlık verilmelidir.
Patronluk kendi asli rolüne dönmelidir.
Şirket sahibi patron, aile bireyleri yönetimde yetersiz kaldığında anında
teşhis edip, gerekli önlemleri almalıdır. Gerektiğinde liderliği
profesyonellere devredebilmelidir.
Bütün bu koşulları yerine getirebilen bir aile şirketi kurumsal bir nitelik
kazanacak ve böylece sürekliliğini sağlayabilecektir.
2.4. Aile Şirketlerinde Mentorluk
Her başarılı kişinin geçmişinde, başı sıkıştığında hâlâ kapısını çaldığı, akıl
danıştığı, bazen de özlemle yâd ettiği bir yol gösterici, bir “usta”sı vardır.
Kütüphaneler dolusu kitapların anlatamadığı, hiç bir okulun öğretemediği hayat
derslerini karşılık beklemeden birkaç cümleyle sunuveren sevecen bir bilge kişi.
Yaşlı dünyanın küresel bir köye dönüştüğü, bilginin yerküreyi baş döndürücü bir
33
hızla dolaştığı bugün bile, genç kuşaklar kendilerine yaşamın sırlarını aktaracak,
deneyimlerini ve birikimlerini paylaşacak, kendileriyle aynı yollardan geçmiş akıl
hocalarına gereksinim duyuyorlar. Bugün değişen bu kişilere verdiğimiz isim:
Mentor’dur (Batlaş, 2008).
2.4.1. Mentorluk ve Mentor Tanımları
Mentorluk; danışman (advisor), destekleyici (sponsor), öğretmen (tutor),
avukat (advocate), koç (coach), koruyucu (protector), rol modeli (role model) ve
rehber (guide) görevlerini kapsayan akıl öğretici ilişkiler bütünüdür. Mentor
teriminin sözlük anlamı, “akıllı ve güvenilir öğretmen veya kılavuz”dur (Aydoğdu,
2004: 59).
Mentorluk niyeti barındırarak belirli bir konuda yaşam bilgeliğinin bir kişiden
diğerine taşındığı karşılıklı bir ilişkidir. Mentorluk tesadüfen oluşmaz aynı şekilde
yararları da bir anda ortaya çıkmaz. İlişkisel bir boyut taşır ama iyi bir arkadaşlığın
ötesindedir. Mentorluk yalnızca iki insanın bir araya gelip bir şeyler paylaşması
değildir (Dönüşüm Konağı, 2008).
Mentorluk; koçluk, destekleyicilik ve rehberlik aracılığıyla örgütün deneyimli
bir üyesi ile deneyimsiz üyesi arasında yaşanan, bireysel ve profesyonel gelişim
sağlamayı amaçlayan birebir ilişkidir. Yönetici adayı olarak yetiştirilmesi planlanan
kişilere veya alt kademelerde çalışan yöneticilere aktif bir şekilde rehberlik
yapmaktır. Örgüt kültürüne karşı duyarlılık oluşturmayı, hedef ve değerlere bağlılık
yaratmayı, daha proaktif bir şekilde kariyer hedefleri belirlemeyi ve daha güçlü ast-
üst ilişkileri yaratmayı amaçlayan koçluk fonksiyonudur (Ceylan, 2004).
Mentorluk, deneyimli ve konusunda uzman bir kişinin bilgi ve deneyimini,
diğer bir kişiye aktardığı destekleme ilişkisidir (Bedük, 2007: 229). Mentorluk
empati geliştirerek dinlemeyi, tecrübeleri paylaşmayı, profesyonel arkadaşlığı ve iç
görüş geliştirerek gelişmeyi, cesaretlendirmeyi içerir (Dönüşüm Konağı, 2008).
İş yaşamında mentorluk ilişkilerinin daha yaşlı ve deneyimli yöneticiler ile
daha genç ve kariyerine yeni başlayanlar (ast veya genç bir yönetici) arasında
gerçekleştiği sıklıkla görülmektedir. Yetiştirilen bireyler, mentorun deneyimlerinden
oldukça etkilenmekte, paylaşılan alanda gelişmek için merak, enerji ve gayret
34
göstermektedir; bununla beraber, her iki tarafın da ortaklık ilişkisi içerisinde hareket
etmesi gerektiği unutulmamalıdır. Mentor “bilgiyi nakleden” kişidir. Verimli bir
mentorluk ilişkisinin en temel göstergesi, her iki tarafın da farklı konularda
mentorluk ilişkisini sürdürmesidir (Ceylan, 2004).
Mentor; aynı kurumun içinde bulunan, o kurum içinde farklı görevlerde çalışıp
tecrübe kazanmış olan, astlarına şirket politikası, kurum gereklilikleri, çalışma
stratejileri ve kariyerini yönlendirme konularında tavsiyelerde bulunan yol gösterici
kimse olarak tanımlanabilinir (insankaynaklari.com içerik ekibi, 2005).
Mentor olarak adlandırılan akıl hocaları, bireyin kariyer gelişimine yardımcı
olurlar. Bu kişiler, personelin kariyer ilerlemesini sağlayan kıdemli yöneticilerdir.
Çalışanların yukarı basamaklara doğru hareketini planlamaya yardımcı olurlar
(Aytaç, 1997: 143).
Mentor kendi bilgi ve deneyimlerini kullanarak karşısındakinin kişisel ve
profesyonel gelişimine katkıda bulunur. Bu ‘yaşam hikmetlerini’ paylaşma arzusu bir
mentorun karakteristik özelliğidir. Mentor iyi bir danışman, güvenilir bir rehberdir,
aynı zamanda iyi bir koç, motive edici ve örnek modeldir. Mentor kendisine verilen
alanda bir kişinin tam gelişimini sabırla destek olan kişidir. Bu yardım rehberlik
öğretmenlik ve akıl paylaşımını barındırır. Gerçekten iyi olan bir mentor bize
düşündüğümüzden daha iyi olduğumuzu düşündürür, bize inandığını bilmemizi
sağlar. Kendimizi daha iyi tanımamıza yardımcı olur ve bir kez ne kadar iyi
olduğumuzu gördüğümüz zaman ‘en iyi’mizden daha azını gerçekleştirmeyiz.
Kısaca, mentor diğer insanların başarmasını sağlayan en önemli kişilerden biridir
(Dönüşüm Konağı, 2008).
Mentor aracılığıyla yetiştirilen kişiyi ifade etmek için en yaygın olarak
kullanılan terim, “protégé”dir. “Protégé” teriminin sözlük anlamı ise, “etkili ve
önemli bir insanın patronluğu, rehberliği ve himayesi altında bulunan kişi”dir. Bu
terimin yanı sıra, çırak (apprentice), öğrenci (student), vesayet altındaki kişi (pupil),
asistan (understudy), ortak (partner) ve mentee, v.b. terimler de kullanılmaktadır
(Aydoğdu, 2004: 59).
35
2.4.2. Mentorluğun Gelişimi
Mentorluk, kökeni Yunan mitolojisine dayanan 3500 yıllık bir kavramdır.
Yunanlı ozan Homeros’un Odyssey Destanı’na göre Mentor; büyük imparator
Odysseus’un Truva savaşlarına giderken, varisi Telemachus’u ve evini emanet ettiği
sadık ve güvenilir bir aile dostudur. Yıllar sonra Mentor, koruyuculuk görevinin
ötesine geçerek, Telemachus’un özel öğretmeni ve güvenilir bir akıl hocası
konumuna gelmiştir. Mentor terimi; deneyimini, uzmanlığını ve bilgeliğini paylaşan
binlerce insanı tanımlamak için kullanılmıştır. Ortaçağda mentorluk, “öğretmen-
öğrenci” ilişkisine benzer şekilde yorumlanmıştır. Öğrenci, mentorun
deneyimlerinden yararlanmakta; mentor ise, onun gelişimini sağlamakta ve
cesaretlendirmektedir.
Mentor kavramının tarihçesi, birkaç nedenden dolayı yol gösterici niteliğe
sahiptir. Birincisi, yetiştiriciliğin miras özelliğinin altını çizmesidir. Odysseus gibi
liderler, kendinden sonra bir değer bırakmak gerektiğini bilir. İkincisi ise, deneyimle
bilgeliği birleştirmesidir. Mentor, genç Telemachus’a krallık becerilerini kazandırma
çabalarında bir dalkavuğun duyarlılığıyla bilgeliğini göstermiştir. 1970-1980’li
yıllarda mentorluk programları, performans problemlerinin çözümlenmesine ve
iyileştirilmesine odaklı olarak gerçekleştirilmiştir. Günümüzde mentorluk kavramı
farklı bir boyut kazanmış; ekip kurma, lider geliştirme ve kariyer yönetimi gibi
konulara odaklanmıştır. Performansla ilgili konuların koçluk yaklaşımıyla daha etkili
yönetildiği ortaya çıkmıştır.
Günümüzde organizasyon çapında yapılandırılmış formel koçluk ve mentorluk
sistemlerinin katkısı olmadan, çalışanların yetenek ve potansiyelinden yeterince
yararlanılamayacağı anlaşılmıştır. Son yıllarda Amerika’da her sektörden
organizasyonun mentorluk sistemi kurma çabalarında olağanüstü bir artış
yaşanmaktadır. Özellikle 1980’li yıllardan bu yana, mentorluk konusunda verilen
konferanslarda araştırmacılar ve uygulamacılar bir araya gelerek yaklaşımlarını
paylaşmakta ve bu yaklaşımları işletmelere uyarlamaya çalışmaktadırlar. Artık
mentorluk ilişkileri daha fazla değer kazanmakta ve birçok meslek dalında mentorlar,
işe yeni başlayan yöneticileri geliştirmeyi amaçlamaktadır. Giderek daha çok sayıda
işletme, orta kademe yöneticilerin uzmanlık düzeyini artırmak ve üst düzey yönetici
36
yetiştirmek amacıyla mentorlara ihtiyaç duymaktadır. Akademik dergilerin yanı sıra,
popüler yayınlarda da mentorların ve koçların bireysel kariyer gelişiminde oldukça
önemli bir rol oynadıklarını irdeleyen çalışmaların sayısı gün geçtikçe
çoğalmaktadır. Kar amacı gütmeyen organizasyonlarda personel destek sistemi
olarak koçluk ve mentorluk uygulamalarının teşvik edilmesi gerektiği
vurgulanmaktadır. Geçmişte kadın çalışanlar ve azınlıklar, bir mentor bulmakta
güçlük yaşarken, günümüzde bu gruplar için özel mentorluk programları
geliştirilmekte, hatta çapraz-cinsiyetli (cross-gender) mentorluk uygulamaları teşvik
edilmektedir. Geleneksel mentorluk ilişkilerinin teknolojiyle entegrasyonu
sonucunda geliştirilen “Elektronik Mentorluk (E-Mentoring)” sistemleri, sosyal ön
yargılardan bağımsız sanal ortamlarda gelişimsel ilişkilerin kurulmasını
kolaylaştırması ve farklı bir etkileşim yöntemi yaratarak yaşanan problemleri ortadan
kaldırması nedeniyle önerilmektedir (Ceylan, 2004).
2.4.3. Mentorluk, Koçluk ve Danışmanlık Arasındaki İlişkiler
Mentorluk, koçluk ve danışmanlık kavramları arasındaki ilişkilerin
irdelenmesi, lider-ast arasındaki gelişimsel ilişkilerin çeşitli yönleriyle tanımlanması
açısından aydınlatıcı olacaktır. Tablo 3’te görüldüğü gibi, zaman boyutu dikkate
alınmadığında, bu üç kavram arasında oldukça küçük farklılıklar bulunmaktadır.
Aslında yönetici, ekip lideri veya ekip üyesi, her zaman astlarına veya iş
arkadaşlarına yeni beceriler öğreterek, yanlış tutumlar sergilediğinde onları bunlarla
yüzleştirerek ve örgüt değerlerini hatırlatarak farkındalık yaratan bireyler olmalıdır.
Bu; öğretme formuyla, bireysel ve örgütsel engelleri aşma çabalarıyla veya kariyer
geliştirme fırsatları verme girişimleriyle gerçekleşebilir. Özetle, yöneticinin her
çabası, astlarının gelişim araçlarına sahip olduğunu ve gerekli yetkinliklerle
donatıldığını görmek amacına yönelmelidir (Aydoğdu, 2004: 21).
37
Tablo 3: Koçluk, Danışmanlık ve Mentorluk Yaklaşımlarının Farklı Boyutları
SÜREÇ ZAMAN İÇERİKODAK
NOKTASIFAALİYETLER
KOÇLUK (COACHİNG)
Kısa ve Orta
Vadeli
İşle İlgili Öğrenme
Mevcut İş/Planlanan İş
İçin Öğrenmeyi
Kolaylaştırma ve/veya
Geliştirme
İş Tasarımı ve Öğrenme
Tekniklerinden Yararlanarak
Bireysel ve Ekip Performansını
İyileştirme
DANIŞMANLIK (COUNSELİNG)
Kısa Vadeli
Motivasyon/Tutumla İlgili Problemleri Çözümleme
Gelişimsel Yaşamın Her Alanında Çare
Buluculuk
Aktif Dinleme Duygu ve
Düşünceleri Keşfetme
Hedefler, Değerler ve Değişkenleri Gözden Geçirme
MENTORLUK (MENTORİNG)
Uzun Vadeli
Kariyer
Ailenin Rolü
Gelecekle İlgili Mevcut Performans Düzeyini
İyileştirme
Gelişimsel Mevcut ve
Gelecekteki Yaşam
Dönemlerini Kapsama
Alma
Kariyer Fırsatları Yaratma
Uzun Vadeli Kariyer Geliştirme
Programlarına Katılıma Teşvik
Etme
Kariyer Kararlarını Destekleme
Kaynak: Ceylan, 2004.
Mentorluk ve koçluk kavramları arasında beş temel benzerlik görülmektedir.
Bunlar (Aydoğdu, 2004: 22):
1. Bireylerin davranış, tutum ve becerilerini geliştirmek amacıyla farklı
konularda öğrenme fırsatları yaratmak,
2. İleri düzeyde bilgi ve deneyimleri aktararak gelişim rehberliği yapmak,
başvuru kaynağı olmak,
3. Beceri geliştirme fırsatları sunmak,
38
4. Öğrenme ve bağımsız düşünmeyi harekete geçiren soru sorma stratejileri
geliştirmek,
5. Bireyin gelişim hedeflerine ulaşmasını amaçlayan geribildirim vermek ve
onu yönlendirmektir.
Koçluk için gerekli beceriler, mentorluk için de uygun görülmektedir. Aktif
dinleme, soru sorma tekniklerini kullanma, yetkinlik geliştiren hedefler belirleme,
güven ve performans arttırıcı geribildirim verme gibi temel beceriler koçluk ve
mentorluk uygulamaları açısından oldukça önemlidir.
Mentorluk rolü; koçluk, danışmanlık ve destekleyicilik rollerini kapsayıcı
niteliktedir. Koç olarak mentorlar, yetiştirilen kişilerin becerilerini geliştirir.
Danışman olarak mentorlar, yetiştirilen kişileri destekler ve özgüvenlerini artırır.
Destekleyici olarak mentorlar, yetiştirilen kişi adına aktif bir şekilde aracılık yapar,
çeşitli teşviklerden yararlanmaları için inisiyatif kullanır (Ceylan, 2004).
2.4.4. Mentorluk Fonksiyonları
K. E. Kram, mentorluk ilişkisinin kariyer gelişimini ve psikolojik gelişimi
artırma potansiyeline sahip bir ilişki olduğunu düşünmektedir. Ona göre kariyer
fonksiyonları iki boyutludur: kariyer fonksiyonları ve psiko-sosyal fonksiyonlar.
Kariyer fonksiyonları (destekleyicilik, tanınma-görünürlük, koçluk, koruma ve
meydan okuma) aracılığıyla, genç bir yönetici, örgütteki çalışma düzenini öğrenir ve
ilerleme fırsatları elde etme konusunda yardım alır. Kariyer fonksiyonları, kariyer
gelişimini artıran bir ilişkinin çeşitli yönlerini gösterir. Psiko-sosyal fonksiyonlar (rol
modeli, kabul etme-onaylama, danışmanlık ve arkadaşlık) aracılığıyla ise, bulunduğu
yönetsel pozisyonda yetkinlik, özgüven ve etkenlik düzeyini artırma konusunda
destek alır.
K. E. Kram, bir mentorluk ilişkisinin aşamalarının kariyer fonksiyonları ve
psiko-sosyal fonksiyonların etkisiyle örgütsel ve psikolojik faktörleri ne şekilde
etkilediğini ve her bir yöneticinin bu ilişkiyi nasıl deneyimlediğini gösteren bir
model geliştirmiştir (Şekil 2). Başlatma aşaması, mentorluk ilişkisinin başladığı ve
her iki yönetici için de önem taşıdığı dönem; yetiştirme aşaması, kariyer
fonksiyonları ve psiko-sosyal fonksiyonların en yüksek düzeye ulaştığı dönem;
39
ayrılma aşaması, örgütsel koşullarda değişimler ve/veya bir ve iki taraflı psikolojik
değişimlerin yaşandığı dönem; yeniden tanımlama aşaması ise ilişkinin sona erdiği
veya onu daha çok iş arkadaşlığı ilişkisi yapan farklı özelliklere taşıdığı dönemi
kapsamaktadır. Model, mentorluk ilişkisi ile her iki tarafın gelişimini artırmayı
amaçlamaktadır (Aktaran: Ceylan, 2004).
Şekil 2: Mentorluk İlişkisi Modeli
Kaynak: Aydoğdu, 2004: 61.
E. J. Mullen’in, mentorluk fonksiyonlarını (Kram’in iki boyutlu mentorluk
fonksiyonu modelini) temel alarak yaptığı bir çalışmanın sonuçlarına göre;
mentorluk ilişkisini başlatan, örgüte dayalı özsaygı düzeyi daha yüksek olan,
yetiştirdiği kişiyi yetenekli olarak algılayan, bu kişinin etki yaratmasına izin veren ve
onunla daha fazla zaman geçiren yaşlı mentorlar, yetiştirilen yöneticiler tarafından
kariyer fonksiyonlarını ve psiko-sosyal fonksiyonları daha fazla yerine getirdiği
yönünde algılanmaktadır. Bulgular, örgütün desteğiyle mentorların her iki
fonksiyonu da sergileyebileceğini ve formel mentorluk sistemi kurma
yaklaşımlarında faydalı olabileceğini göstermektedir (Aktaran: Ceylan, 2004).
40
2.4.5. Mentorluk Sürecinin Uygulanması
Mentorluk programı karşılıklı güven ve gizlilik esasına dayanır. Program,
mentor ve danışan arasında yapılacak birebir görüşmelerle yürütülür. Programın
kapsam ve süresi, danışanın ihtiyacına göre belirlenir. Genellikle haftada bir saatlik
görüşmelerle 8 ile 12 seanslık bir çalışma süresi planlanır. Mentorun süreç boyunca
iyi bir dinleyici olması, danışanla empati kurabilmesi, onu sorularla kendi
çözümlerini bulması için yönlendirmesi, cesaretlendirmesi, sürekli geribildirim
vermesi ve güvenli bir ortam sağlaması gerekmektedir. Süreçte amaç danışana balık
vermek değil, balık tutmayı öğretmektir (Ezerler, 2008).
2.4.6. Mentorluğun Bireylere ve Örgütlere Kazandırdıkları
Mentorluk sürecinin danışan kişiye kazandırdıkları (Bedük, 2007: 230):
Kişi, kendisine tutulan ayna ile güçlü ve gelişmeye açık yönlerini
keşfeder.
Yaşam misyonunu belirler.
Önceliklerine uygun hedefler koyar ve eylem planları yapar.
Hatalarından ders çıkarır, sürekli öğrenerek performansını artırır.
İnisiyatif kullanır ve kararlarının sorumluluğunu taşır.
Değişime çabuk uyum sağlar, sonuç odaklı olur.
Kişi potansiyelinin farkına varır ve yeni beceriler geliştirir.
Özgüveni artar.
Zamanını iyi yönetmeyi öğrenir.
Yeni iş fırsatları yaratır, kariyerinde ilerler.
İş ve özel yaşam dengesini kurar, yaşamının lideri olur.
Mentorluk sürecinin organizasyona kazandırdıkları (Bedük, 2007: 230):
Çalışanlar kendi gelişimlerinde sorumluluk alır.
Hedef ve stratejiye odaklanma sağlanır.
Düşük maliyetli bir gelişim modelidir.
41
Değişime uyumda esneklik ve hız sağlanır, yaratıcılık artar.
Çalışanların yetkinlikleri geliştirir, motivasyonları ve karar verme
süreçlerine katılımları artar.
Performans sorunları tanımlanır ve giderilir.
Koç ve çalışan arasındaki ilişki gelişir.
Bireylerin gelişimiyle kurumun performansı da artar.
2.4.7. Mentorluk İçin Karakteristikler
Başarılı bir mentor olabilmek için gerekli karakteristikler (Çinioğlu, 2008):
Kendine ait farkındalık: Kısaca ne yaptığınızı, niye yaptığınızı ve
yaptıklarınızın diğerleri üzerindeki etkisini anlamak, bilmek anlamına geliyor. Ancak
kendinizi gözlemek, kendinize dışarıdan bakabilmek ve gördükleriniz üzerine
düşünmekle kazanılabilir. Kendinizde hoşunuza gitmeyen şeyler de görebileceğiniz
için farkındalık kazanma çabası kolay bir şey değildir. Öğrenmenin, kontrolü ele
almanın ve kişisel değişimin en önemli unsuru olduğu için mentorluğun olmazsa
olmazıdır.
Diğerlerini anlayabilme: Mentorluk bir öğrenme ilişkisi olduğundan
mentordan öğrenen kişinin ilişkilerini yönetmesine destek olması beklenir. Bu ancak
insanlar arası davranışların anlaşılabilmesiyle mümkündür. İyi bir mentorun
karşısındaki kişinin duygularına, korku ve kaygılarına karşı hassas olması beklenir.
Ayrıca kişilerin sözel kadar sözel olmayan mesajlarını da iyi okuyabilmesi gerekir.
İlişki yönetimi: Mentorluk bir ilişki ise bu ilişkinin iyiliğinden sorumlu olan da
mentordur. Bunu sağlayabilmek için en temel şart güven olacaktır. Öğrenenin pek
çok önemli ve hassas gündemini takip edebilmek için mentor güven sağlamalıdır ve
güven sadece kazanılabilir.
Sürekli öğrenme: Her şeyi bildiğini düşünen insanları aklınıza getirin, onlar
genellikle çok şey öğrendiğiniz insanlar değildir. Öğrenme amaçlı bir ilişkide
mentorun sürekli kendini geliştiren, öğrenmeyi bırakmayan biri olması gerek rol
model açısından gerekse öğrenme sürecini bilmesi açısından son derece önemlidir.
42
İletişim becerileri: Genel algının ötesinde yazılı ve sözlü iletişimden çok daha
fazlasını içerir. Dinleme, sessizlikle baş edebilme, algılama, karşındakinin ne
dediğini anlayıp geribildirim verebilme, sözleri ve sözel olmayan ifadeleri paralel
olarak kullanabilme ve iletişimi sonlandırabilme becerisine sahip olmayı gerektirir.
Dinlemek pasif olarak algılanan ancak iyi yapılması çok zor bir aktivitedir. Bir
mentor olarak iyi bir dinleyici olmak için birkaç şeye dikkat etmek gerekir. Öncelikle
karşınızdaki kişinin rahat konuşmasını sağlamanız önerilir, daha sonra onu dinlerken
aklınızda onun söylediklerini özetlemeye çalışmanız (bu daha sonra doğru anlamış
olduğunu teyit etmek için gerekecek). Yapılmaması gerekenler de yapılması
gerekenler kadar önemlidir. Dinlerken asla söz kesmemeniz, vücut diliniz ve
mimiklerinizle onaylamıyor görüntüsü vermemeniz ve karşınızdaki kişiyi hazır
olmadığı bir şeyi söylemeye yönlendirmemeniz gerekir.
Kavramsal modelleme: Kavramsal düşünebilme ve ifade edebilme öğrenme
için vazgeçilmezdir. Bu modeller tamamen çalışmanız içerisinde üretilebilir
(öğrenilen şeyin kavramsallaştırılması) ya da mevcut modeller kullanılabilir
(kavramsallaştırarak öğrenme). Genellikle öğrenme stilleri modelle çalışmak için çok
iyi bir başlangıç sayılabilir.
Mizah duygusu: Mentorluk ilişkisinin keyifli olması ve iki tarafın da bundan
hoşlanması için mizahın dışarıda tutulmaması gerekir. Ayrıca mizah duygusu
olaylara farklı açılardan bakabilmeyi ve iki kişi arasındaki duygusal bağın
gelişmesini de sağlar.
Net hedef koyabilme: Mentorun görevinin bir parçası öğrenenin neye ve neden
ulaşmak istediğini bulmak ve ona ulaşmasına yardım etmektir. Bunu hedef
koymadan yapmak da mümkün değildir. Ancak kritik nokta öğrenene hedef koymak
değil onun kendisine hedef koymasını ve hedefin ulaşılabilir olmasını sağlamaktır.
Hedef koyabilmek için çok iyi analiz yeteneği, problem çözme ve planlama becerisi
gerekir.
Esneklik: Mentorluk içinde pek çok farklı rol barındırır. Bazen danışman,
bazen öğretmen, bazen koruyucu bazen de sadece paylaşan biri olmanız gerekir.
Sadece rahat ettiğiniz pozisyonda durarak bunu sağlamayacağınız için esneklik önem
43
kazanır. Diğer taraftan sizin öğrenme stilinizle karşınızdakinin öğrenme stili arasında
da farklar olacaktır ve mentor olarak onun öğrenme stiline uygun davranmanız da
esneklik gerektirecektir.
2.4.8. Kurumlarda Mentorluk Programı
Microsoft, Boing, Hewlett-Packard, Intel gibi uluslararası firmalar başarılarının
büyük bir bölümünü kurumlarında uygulanan mentorluk programına
bağlamaktadırlar. Mentorluk programı sayesinde karşılaşılan zorluklarla başa
çıkmak, bugünün ve geleceğin yöneticilerini yetiştirmek, yüksek performanslı
çalışanların kuruma bağlılığını sağlamak, eğitim maliyetlerini düşürmek ve müşterek
bir bilgi birikimi sağlamak mümkün kılınmıştır (insankaynaklari.com içerik ekibi,
2006b).
Kurumsal bilgi birikimi korunur: Kurumdan ayrılan her birey sistemden bir
parçasının eksilmesi demektir. Mentor programı sayesinde beyin göçü engellenerek,
hata riski azalacağı gibi işleri yeniden biçimlendirme ihtiyacı da ortadan kalkacaktır.
Çalışanların performansı artar: Çalışanlar kurumlar için bilgi ve beceri
hazineleridir ancak bu bilgi ve beceriler açığa çıkarıldığı takdirde işe yönelik
performansın artırılması anlamına gelmektedirler. Mentorluk programları bilgi ve
becerilerin ortaya çıkarılması fırsatını sunar aynı zamanda farklı düzeydeki
çalışanların etkin bir şekilde yardımlaşmasının en maliyetsiz yoludur.
Öğrenme zamanından ve maliyetinden kazanılır: Mentoring programlarıyla
dışarıdan alınacak resmi bir eğitimin kazanımları çok daha düşük maliyetli bir
şekilde elde edilebilinir. Bu şekilde dönemsellik yerine eğitimin sürekliliği de
sağlanmış olur.
Yüksek performanslı çalışanların kuruma bağlılığı sağlanır: Mentorlar
mentorluk yaptıkları çalışanların doğru kariyer yollarından ve öğrenme süreçlerinden
geçmelerini sağlamak açısından ayrı bir önem arz ederler. İyi bir mentorluk programı
gerekli yetkinliklerin ve tecrübelerin kazanılmasına fırsat verdiği gibi, hedeflere
ulaşılmasında gerekli motivasyon desteğini de beraberinde getirir. Mentorluk
alanların kariyer planlarının çizilmesine danışmanlık yapar.
44
Başarıyı yakalamak kolaylaşır: Kurumsal bir mentorluk programı orta
düzeyli yöneticilerin gerekli teknik bilgi ve tecrübeyle başarılı bir şekilde üst
düzeylere terfilerini sağlar.
Dolayısıyla, iş hayatında yüksek bir performans, yüksek kazanımlar ve başarıyı
hedefleyen kurumlar kurumsal stratejilerini en kıymetli değerleri olan insan kaynağı
üzerine kurmalıdırlar. Mentorluk uygulamaları insan kaynağından yüksek verim
almanın en maliyetsiz ve kazanımı en yüksek yolu olarak iş hayatında yer
edinmektedirler (insankaynaklari.com içerik ekibi, 2006b).
2.4.9. Aile Şirketlerinde Mentorluk Uygulaması
Aile işletmelerinde mentorluk uygulaması, özellikle yeni nesil aile fertlerinin
aktif olarak şirkette görev alacağı dönemde daha da önem kazanmaktadır. Çünkü aile
işletmelerinde, ebeveyn-çocuk ilişkilerinin dinamikleri nedeniyle, var olan bilginin
etkin bir şekilde bir önceki nesilden sonrakine aktarılamadığı bir vakıadır. Bir örnek
vermek gerekirse, ebeveynlerin “acaba çocuğa bilmesi gerekenleri öğretecek en iyi
kişi ben miyim?” veya “acaba her konuda çatışarak ve potansiyel ilişkilerimizi
tehlikeye atarak kendimizi/ilişkimizi riske mi atıyorum?” sorularını sormak faydalı
olacaktır. Bu sorulara verilen cevap, genellikle “evet, böyle bir risk vardır ve
çocukların iş hayatına hazırlanmasında dışarıdan birinin yeteneklerinin kullanılması
daha iyi sonuç verir” şeklinde olmaktadır (Alayoğlu, 2006: 539).
Mentorluğun işletmedeki aile fertlerine yardımcı olabileceğini destekleyen
görüşler vardır. Fakat mentorun aile içinden mi, yoksa aile dışından mı olacağı;
biçimsel mi, yoksa biçimsel olmayan bir yapıda mı olması gerektiği konusunda tam
bir açıklık yoktur (Boyd vd., 1999: 300). Var olan sınırlı literatür, her ikisinin de
uygulamada kullanıldığını göstermektedir.
Aile işletmelerinde mevcut liderlerin, yeni nesil yönetici/lider adaylarına
mentorluk yapması, gelecekteki liderin başarısı için kritik önemde olabilir.
Tutkularını yönetmekten öğretmeye kanalize edebilmiş kurucular, bu iş için çok
uygundur. Kurucular, kişisel iş tecrübelerini, yeni nesillere aktarmayı başarabilirlerse
çok başarılı sonuçlar alabilirler.
45
Öte yandan, bu alanda çalışma yapan ve deneyimlerini paylaşanların
çoğunluğu, ebeveynlerin her yaştaki çocuklarına dürüst bir geribildirim vermesinin
zorluğu konusunda hemfikirdirler. Bu nedenle mentorun aile dışından tercih
edilmesinin, uygulamadan daha verimli sonuç alınabilmesi için doğru bir yaklaşım
olabileceği savunulmaktadır. Bu yaklaşıma göre, işletmede uzun zaman çeşitli
kademelerde görev almış ve işletmenin içini dışını bilen kilit pozisyondaki
yöneticiler, öğretmen, arkadaş rolünü, diğer bir ifadeyle mentor rolünü üstlenecek
uygun kişilerdir. J. Ward, aile dışı mentor kullanılmasını tavsiye ederek, başarılı aile
işletmesinin şu soruya “evet” cevabı vermesi gerektiğini savunmaktadır: “Bizim lider
adayımız, ebeveyninden ziyade diğer biri tarafından eğitildi ve mentorluk hizmeti
aldı mı?” (Aktaran: Alayoğlu, 2006: 539).
Lansberg’e göre mentorun aile dışından ve himaye edilen aile ferdinin genç
olması durumunda, en iyi şartlar sağlanmış olur. Yeterli olgunluğa erişmiş ve genç
aile fertlerini rakip olarak görmeyecek şekilde kendini güvende hisseden aile
üyesinin mentor olması durumunda da, sistem en iyi şekilde işler (Aktaran:
Alayoğlu, 2006: 539). Bazen mentor olarak aile dışı yöneticiler, öncelikli
sorumluluğu yeni nesil varislere rehberlik yapmanın yanında, kurucu ile yeni nesil
arasındaki iletişim “köprüsü” olarak da istihdam edilirler. Bununla birlikte aile dışı
yöneticiler, özellikle yeni nesil lider adayının disiplin altına alınması söz konusu ise,
mentor rolünü üstlenmede gönülsüz olurlar.
Uygulamada haleflerin iki ayrı mentora sahip olmalarına ilişkin yöntemler de
söz konusudur. Bunlardan biri, kendi iş sahasında uzman olan halefe, daha da
uzmanlaşması için yardımda bulunan kişidir. Diğeri ise, daha genel anlamda kariyeri
konusunda halefe danışmanlık yapıp ona geleceği hakkında tavsiyelerde bulunan bir
kişi olabilir. Kariyer mentorluğu yapan, halef için sürekli fırsatlar arayışındadır ve bu
fırsatlar ortaya çıktığında nasıl değerlendirileceği konusunda yardımcı olur. Bu
mentorlardan biri veya her ikisi aile dışından olabileceği gibi, aile ferdi de
olabilmektedir.
Mentorların aile ferdi olup olmaması veya uygulamanın biçimsel olup
olmamasının, Tablo 4’te görülebileceği gibi, bazı üstün ve zayıf yönleri söz
konusudur. Aile işletmelerinin, mentorluk uygulamalarına başlamadan önce bu
46
yönleri dikkate almaları ve kendi şartlarını dikkate alarak en uygun kombinasyonu
oluşturmaları daha fazla verim almalarına imkân sağlayabilecektir (Alayoğlu, 2006:
540).
Tablo 4: Mentorluk Uygulamalarının Güçlü ve Zayıf Yönleri
Aile Üyesi Tarafından İnformel Mentorluk
Güçlü Yönler Zayıf Yönler
— Esnektir.
— Yapılandırılmamıştır, zorlama yoktur.
— Kültür, ahlak ve değerleri telkin eder.
— Açık iletişim vardır, tehdit oluşturmaz.
— Hedefleri tanımlar, teçhiz edici bir süreçtir.
— Diğerlerinin tecrübeleri aracılığıyla öğrenilir.
— Kurulu ilişkileri dikkate alır.
— Kesintisiz bir eğitim sürecidir.
— Hatalarda kaçınır, güven oluşturur.
— Sosyalleşmeyi teşvik eder.
— Özgürlük ve bağımsızlık sağlar.
— Zaman-yoğun değildir.
— Hedefler konulmamıştır.
— Her zaman dinlemeye istekli olmayabilir.
— Duygusal olabilir.
— Yerleşik ailevi önyargılara sahiptir.
— İşler bitirilmeyebilir.
— Sonuçlar ölçülmez.
— Beklentiler gerçekçilikten uzak olabilir.
— Dışarıdan tavsiyeler daha geçerli olabilir.
— Kişilik çatışması ihtimali söz konusu olabilir.
— Zaman yetersizdir.
— Devamlılık sağlanamaz.
Aile Üyesi Tarafından Formel Mentorluk
Güçlü Yönler Zayıf Yönler
— Zaman etkin kullanılır.
— Uzun vadeli sonuçlara odaklanır.
— Güçlü geribildirim sağlanır.
— İş ve aileye ilişkin kilit bilgilere sahiptir.
— Derin tecrübe sahibidir.
— Kültür ve değerlere sahiptir.
— İletişim güçlüdür.
— Hüner/beceri ve bilgisi yetersiz olabilir.
— Dengeli yaklaşamayabilir.
— Farklı davranabilir.
— Önyargılara sahiptir.
— Esnek değildir.
— Aşırılı duygusal olabilir.
— Akrabalar arasında kıskançlık olabilir.
Aile Dışından Üye Tarafından Formel Mentorluk
Güçlü Yönler Zayıf Yönler
— Güven oluşturur.
— Duygusal değildir.
— Fazla sinirli/mütecaviz olabilir.
— Yanlış değerleri telkin edebilir.
47
— Değer ve ilkeleri telkin eder.
— Ailevi önyargıları yoktur.
— Bağımsızlık duygusu.
— İletişim güçlüdür.
— Esnek ve yaratıcıdır.
— Değerli çalışanları elde tutar.
— Sorunlar için müzakerelere açıktır.
— Güvenilirdir.
— Yapı eksiktir.
— Reddedilebilir.
— Kıskançlığa neden olabilir.
— Zaman gereksiz tüketilebilir.
— Uyumsuzluk olabilir.
— Aslı hedeften uzaklaşılabilir.
Kaynak: Boyd vd., 1999: 303-305.
48
SONUÇ
Kurumsallaşma veya yeniden yapılanma ile şirketlerde yeni bir organizasyon
yapısı oluşturulmalı ve bu yapı içinde yer alan herkesin görevi, yetkileri ve
sorumlulukları yazılı olarak belirlenmelidir. Aile şirketlerinde uygulanabilecek bir
görev yetki ve sorumluluk yönetmeliği ve personel yönetmeliği oluşturulmalıdır.
Böylece bu işletmelerde karar alma süreci belirli kurallara bağlanacak ve böylece
işletmenin kurumsallaşması için bir adım atılacaktır. Diğer taraftan aile
işletmelerinde iş tanımları yapılmalı, iş planı ve akışları dokümante edilmelidir, iyi
bir iş ve belge akışı sağlanmalıdır. Etkin bir raporlama sistemi kurulmalı ve
yönetimin gereksinim duyduğu bilgiler güncel olarak raporlanmalıdır. Bölümlerin
daha sistemli hale getirilerek bölümler arası belge ve bilgi akışı sağlanarak,
bölümlerin daha etkin ve verimli çalışması sağlanmalıdır. Aktif bir pazarlama
bölümü kurularak işletmenin yurtiçi ve yurtdışı pazar payı arttırılmalıdır. Sonuç
olarak, aile şirketlerinde mevcut sistemleri onarmak gibi yöntemlerde düzeltilmesi
oldukça zordur ve mevcut sistemi daha da içinden çıkılmaz hale gelebilirler. Bu
nedenle aile şirketlerinin tümüyle yeniden yapılandırmalarında yarar vardır.
Hissedar ailenin genç kuşağının mentora gereksinimi vardır. Kişisel kariyerin
geliştirilmesinde eğitimin önemi tartışılmazdır, ancak bu eğitimi kullanılır ve yararlı
kılan da uygulamaya geçirebilmektir. Genç çalışanların şirkete ve şirketin kültürüne
daha rahat uyum sağlamaları üstlerinin rehberliğinde gerçekleşmektedir. Bu nedenle
mentorluk günümüzde hem kurumlara hem de bireylere büyük artılar getiren
hizmetlerin arasında yerini almaktadır. Mentor ve mentorluk alan kişi arasındaki
ilişki karşılıklı dayanışma ve etkileşime dayanmakta ve bu yönüyle her iki tarafa da
fayda sağlamaktadır. Mentorlarının deneyimlerinden yararlanırken daha az hata
yapmayı öğrenen ve kurum kültürüne çabuk uyum sağlayan çalışanlar, ne yapmak
istediklerine kısa sürede karar verme, isteklerine göre kariyer planlama becerilerini
kazanmaktadırlar. Öte yandan çalışanlara destek verirken iletişim becerilerini
geliştiren mentorlar da sahip oldukları bilgileri tekrarlama imkânına erişmektedirler.
Yeni ve genç beyinlerle tanışarak, onların farklı fikirlerinden de yararlanmak
işlerinin bir parçası haline gelmektedir.
49
KAYNAKÇA
Alayoğlu, Nihat (2006). Aile İşletmelerinde Genç Neslin ve Lider Adayının
Yetiştirilmesinde Mentorluk (Mentoring) Uygulamalarının Rolü ve Önemi.
(Editör: Tamer Koçel). 2. Aile İşletmeleri Kongresi Kongre Kitabı. İstanbul:
İstanbul Kültür Üniversitesi Yayınları, 534-544.
Aydoğdu, Filiz Demirkan (2004). Koçluk. Dönem Projesi, Ankara Üniversitesi
Sosyal Bilimler Enstitüsü, Ankara.
Aytaç, Serpil (1997). Çalışma Yaşamında Kariyer Yönetimi, Planlaması,
Geliştirilmesi, Sorunları (1. Baskı). İstanbul: Epsilon Yayıncılık.
Batlaş, Acar (2008). Usta’dan Mentor’a.
http://www.baltas-baltas.com/web/makaleler/k_4.htm, Erişim Tarihi: 22.07.2008.
Bedük, Aykut (2007). Kariyer Geliştirme Politikalarında Yeni Bir Kavram:
Koçluk. (Editörler: M. Şerif Şimşek, Adnan Çelik ve Ayten Akatay). Kariyer
Yönetimi ve İnsan Kaynakları Yönetimi Uygulamaları. Ankara: Gazi Kitabevi,
213-237.
Boyd, John, Upton, Nancy and Wircenski, Michelle (1999). Mentoring in Family
Firms: A Reflective Analysis of Senior Executives' Perceptions. Family
Business Review, 12 (4), 299-309.
Büyükbeşe, Tuba, Bakan, İsmail ve Güven, Mehmet (2004). Aile İşletmelerinde
Profesyonel Yöneticiliğin Önemi. (Editör: Tamer Koçel). 1. Aile İşletmeleri
Kongresi Kongre Kitabı. İstanbul: İstanbul Kültür Üniversitesi Yayınları, 307-313.
Ceylan, Canan (2004). Mentorluk İlişkilerine Farklı Bir Yaklaşım: Kariyere
Uyarlı Mentorluk. “İş, Güç” Endüstri İlişkileri ve İnsan Kaynakları Dergisi, 6 (1),
http://www.isgucdergi.org/?
p=arc_view&ex=203&inc=arc&cilt=6&sayi=1&year=2004, Erişim Tarihi:
19.10.2008.
50
Çakır, Tülin (2002). Aile İşletmelerinde Profesyonel Yöneticilerin Sorunları.
Yüksek Lisans Tezi, Afyon Kocatepe Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü,
Afyon.
Çinioğlu, Yeşim (2008). İş Dünyasının Yeni Gelişim Yöntemi Mentorluk.
http://www.aktuelpsikoloji.com/haber.php?haber_id=2896, Erişim Tarihi:
19.10.2008.
Dilbaz, Sümeyra (2005). Büyüme ve Kurumsallaşma Sürecinde Aile
Şirketlerinde Yönetim. Karaman Örneği. Yüksek Lisans Tezi, Selçuk
Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Konya.
Dönüşüm Konağı (Başarı Psikoloji Enstitüsü) (2008). Mentorluk ve Mentor
Tanımları. http://www.donusumkonagi.net/makale.asp?
id=2403&baslik=mentorluk_ve_mentor_tanimlari&i=sporda_iletisim, Erişim
Tarihi: 22.07.2008.
Ezerler, Demet Uyar (2008). Koçluk ve Mentorluk Süreci.
http://www.webturkiyeportal.com/webforum/714211-post1.html, Erişim Tarihi:
27.10.2008.
Fitzgerald, Margaret A., Winter, Mary, Miller, Nancy J. and Paul, Jennifer (2001).
Adjustment Strategies in the Family Business: Implications of Gender and
Management Role. Journal of Family and Economic Issues, 22 (3), 265-291.
Günel, Rıdvan (2005). Aile İşletmelerinde Yönetimin Bir Sonraki Kuşağa
Devrinde Karşılaşılan Sorunların Tespitine ve Bu Sorunların Çözümüne
İlişkin Bir Araştırma. Yüksek Lisans Tezi, Çukurova Üniversitesi Sosyal
Bilimler Enstitüsü, Adana.
İnsankaynaklari.com içerik ekibi (2005). İş Yaşamında Koçluk ve Mentorluk.
http://www.insankaynaklari.com/ikdotnet/icerikdetay.aspx?KayitNo=4786, Erişim
Tarihi: 22.07.2008.
İnsankaynaklari.com içerik ekibi (2006a). Aile Şirketi Deyince.
http://www.insankaynaklari.com/ikdotnet/icerikdetay.aspx?KayitNo=5815, Erişim
Tarihi: 22.07.2008.
51
İnsankaynaklari.com içerik ekibi (2006b). Kurumlarda Koçluk ve Mentorluk
Uygulamaları. http://www.insankaynaklari.com/ikdotnet/icerikdetay.aspx?
KayitNo=4861, Erişim Tarihi: 22.07.2008.
KalDer (Türkiye Kalite Derneği) (2008). Aile Şirketleri ve Yönetim.
http://www.kalder.org.tr/preview_content.asp?contID=749&tempID=1®ID=2,
Erişim Tarihi: 19.10.2008.
Karpuzoğlu, Ebru (2001). Büyüyen ve Gelişen Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma.
İstanbul: Hayat Yayıncılık.
Kırım, Arman (2001). Aile Şirketlerinin Yönetimi (1. Basım). İstanbul: Sistem
Yayıncılık.
Ofluoğlu, Simya Uğur (2006). Aile Şirketlerinin Yönetişim Yapısı. Yüksek Lisans
Tezi, Marmara Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, İstanbul.
52