ALINHAMENTO ESTRATÉGICO – ADEQUAÇÃO E INTEGRAÇÃO FUNCIONAL

Juliana Maria Lopes1

Fabio Roberto Pierre2

Fernando Motta Delago3

Adriano Codonho4

Milton Tomaz Terra5

RESUMO

O presente trabalho tem como objetivo principal verificar o alinhamento entre a estratégia de

negócio e a Tecnologia da Informação (TI). Inicialmente é desenvolvida uma evolução da

contextualização da TI nas empresas, abordando o paradoxo da produtividade da informática e

sua relação com as pesquisas sobre o alinhamento estratégico. Depois disso, é demonstrado uma

abordagem dos principais modelos teóricos que visam avaliar o alinhamento entre a área de TI e

a área de negócio, além disto, são revisados os conceitos de estratégia e as diversas escolas de

pensamento estratégico a fim de explicar os modelos de alinhamento. O objetivo final deste

trabalho é avaliar como ocorre o processo de alinhamento estratégico a partir da relação

construída entre as escolas do pensamento estratégico e os modelos de alinhamento.

Palavras-Chaves: Estratégia; Alinhamento Estratégico; Escolas do Pensamento Estratégico,

Tecnologia da Informação.

1 Tecnólogo em Ciência da Computação pela Universidade Anhembi Morumbi (2003) e Desenvolvimento de Software pela FIAP – Faculdade de Informática e Administração Paulista (2004).2 Bacharel em Sistemas de Informação pela Universidade São Marcos (2002).3 Tecnólogo em Processamento de Dados pela FIAP – Faculdade de Administração Paulista (2000).4 Tecnólogo em Análise de Sistemas pela UNIP – Universidade Paulista (2001).5 Bacharel em Ciência da Computação pela UNESP (2001).

ABSTRACT

The present work has as objective to verify the alignment between the strategy of business and

the Information Technology (IT). Initially an evolution of the contextualization of IT in the

companies is developed, approaching the paradox of the productivity of computer science and its

relation with the research on the strategical alignment. After this, a boarding of the main

theoretical models is demonstrated that they aim at to evaluate the alignment enters the IT area

and the area of business, moreover, is revised the concepts of strategy and the diverse schools of

strategical thought in order to explain the alignment models. The final objective of this work is to

evaluate as the process of strategical alignment from the constructed relation occurs enters the

schools of the strategical thought and the models of alignment.

Key-words: Strategy; Strategical alignment; School of strategical thought; Information

Technology.

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1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Os estudos de planejamento estratégico tiveram início com as idéias de (SIMON, 1965)

que identificou o termo estratégia como um conjunto de ações e decisões que devem definir o

rumo da organização durante determinado período de tempo. No decorrer dos anos seguintes,

apesar dos diversos estudos realizados (QUINN et al., 1988; MINTZBERG, 1991), a idéia de

planejamento estratégico tornou-se desgastada, tendo seus princípios básicos criticados

(MINTZBERG, 1994). No entanto, no final da década de 90, o tema volta a destacar-se devido as

diversas contribuições originadas em outras áreas de conhecimento, tais como, aprendizagem

organizacional (ARGYRIS, 1993), processo decisório (PETERS E WATERMAN, 1997; AUDY

E BECKER, 2000) e alinhamento estratégico (HENDERSON E VENKATRAMAN, 1993;

REICH E BENBASAT, 1996; SABHERWAL E CHAN, 2001).

Segundo (SEBRAE, 2006) o planejamento estratégico é o método pelo qual a empresa

define a mobilização de seus recursos para alcançar os objetivos propostos. É um planejamento

global a curto, médio e longo prazo.

O planejamento estratégico é um processo de determinação dos principais objetivos de

uma organização, das políticas e estratégias que a governarão, do uso e disponibilizarão dos

recursos para a realização dos objetivos, em que esse processo é composto por premissas,

planejamento propriamente dito, implementação e revisão. Ele também pode ser chamado de

Business Plan (BHALLA, 1987; ABRAMS, 1991). Esse processo pode ser visto como uma

atividade gerencial que possibilita que os executivos estabeleçam um rumo para a organização,

buscando certo nível de otimização no relacionamento entre organização e ambiente,

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correspondendo ao estabelecimento de um conjunto de providências a serem tomadas pelos

gestores para a situação em que o futuro tenda a ser diferente do passado (OLIVEIRA, 1999).

Pode ser descrito como uma técnica administrativa que cria a consciência de suas ameaças

e oportunidades, de seus pontos fortes e fracos para o cumprimento dos objetivos, mobilizando a

organização na escolha e construção de seu futuro (FISCHMANN; ALMEIDA, 1991;

VASCONCELOS FILHO; PAGNONCELLI, 2001).

O planejamento estratégico deve ser elaborado juntamente com o planejamento dos

sistemas de informação, dos sistemas de conhecimentos e da TI nas organizações.

Concomitantemente com um plano de investimento estratégico para perceber que essas

estratégias constituem-se num processo dinâmico e contínuo de monitoração do ambiente externo

e interno, de forma consistente, íntegra e sem desperdícios de tempo, humanos, econômicos e

financeiros (STRASSMANN; BIENKOWSKI, 1999; BENBASAT ZMUD, 1999; TAURION,

1999; PUKSZTA, 1999; TRUNCALI, 1999).

De acordo com (SEBRAE, 2006) a elaboração do planejamento estratégico compreende

quatro fases: Formulação de Objetivos Organizacionais, Análise interna das forças e limitações

da empresa, Análise Externa e Formulação das Alternativas Estratégicas.

Na Formulação de Objetivos Organizacionais a empresa define os objetivos globais que

pretende alcançar a longo prazo e estabelece a ordem de importância e prioridade em uma

hierarquia de objetivos.

Para a análise interna das forças e limitações da empresa, faz-se uma análise das

condições internas da empresa para permitir uma avaliação dos principais pontos fortes e dos

pontos fracos que a organização possui.

A análise externa trata-se de uma análise do ambiente externo à empresa, ou seja, das

condições externas que rodeiam a empresa e que lhe impõe desafios ou oportunidades.

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Na finalização do planejamento estratégico, a formulação das alternativas estratégicas é

desenvolvida para alcançar os objetivos organizacionais pretendidos. As alternativas estratégicas

constituem os cursos de ação futura que a companhia pode adotar para atingir metas globais.

2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO

Segundo (BRODBECK, 2001) atualmente, o Planejamento Estratégico de Tecnologia da

Informação (PETI) tem se tornado uma atividade crítica para muitas organizações. Alguns

aspectos relacionados ao aumento das pressões dos negócios, dos riscos, das competências e da

relação preço / performance, tem servido para mudar os papéis e funções da TI, incluindo o seu

uso para obtenção de vantagens competitivas e como transformadora dos processos, estrutura e

relacionamentos do negócio. Com isto, está se tornando difícil separar os aspectos de

planejamento de TI dos de negócio. É importante usar as ferramentas e técnicas de análise e

planejamento estratégico do negócio para assegurar que o enfoque do planejamento estratégico

de TI esteja inter-relacionado com os padrões do gerenciamento estratégico do negócio.

O PETI pode ser definido como sendo o processo de identificação de infra-estrutura

(hardware, software básico e comunicação) e aplicações (bancos de dados, sistemas e automação

de escritórios) para suportar o negócio das organizações, através do atendimento dos objetivos

organizacionais (LEDERER E SETHI, 1996).

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3 METODOLOGIAS DE IMPLEMENTAÇÃO DO PLANEJAMENTO

ESTRATÉGICO DE TI

Existem várias metodologias conhecidas para a implementação do planejamento

estratégico de TI, tais como: a BSP da IBM, a PAC da Unisys e, recentemente, a metodologia

BPR (Hammer e Champy, 1993; Davenport, 1994; Kettinger e Grover, 1995; Kettinger, Teng e

Guha, 1997). King (1978) propôs uma metodologia do planejamento estratégico que pode ser

usada para integrar estratégias de TI com estratégias de negócio, esta metodologia defende que o

conjunto de estratégias de TI é representada pelos objetivos e projetos dos sistemas, devem ser

derivadas do conjunto de estratégias organizacionais, constantes no plano de negócio.

A metodologia BSP (Business Systems Planning) consiste em um estudo da organização

para obter sua visão estratégica do negócio. A partir da visão estratégica do negócio, inicia-se a

etapa de Engenharia de Processos de Negócio, que consiste na definição de todos os processos

desenvolvidos nos vários setores da área estudada. A etapa seguinte, denominada Engenharia de

Informação, tem por objetivo principal ressaltar a construção da arquitetura de sistemas de

informação da organização.

Podemos considerar as metodologias como um agente de transformação da organização,

onde processos e regras estão sendo alterados e, conseqüentemente, o formato de trabalho das

pessoas. Observa-se também que na metodologia BSP não existe intenção de movimento, as

regras são mais voltadas para a operação básica da empresa e não para as operações estratégicas,

o comportamento organizacional é interpretado como adesão da alta administração e não como

mudanças de valores e comprometimento por parte dos usuários e não é considerada a

aprendizagem organizacional.

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A fim de superar as fraquezas da metodologia BSP, outras metodologias foram sendo

criadas, tais como a TSP, que procurava dar um contexto mais estratégico para as informações

oriundas dos SI, a APX, que procurava agregar e comprometer mais os usuários de nível

gerencial com as necessidades de informação, a BIAIT e BICS, focando a necessidade de

modelos organizacionais diferenciados representados nos Sistemas de Informação.

Na década 1990 surgem metodologias de reestruturação organizacionais que visam a

melhoria contínua dos esforços despendidos com o negócio. Um novo enfoque chamado BPR

vem sendo considerado como inovador. Esta metodologia refere-se a uma inovação total na

estrutura organizacional e na forma de conduzir o negócio. As dimensões tecnológicas, humanas

e estruturais da organização serão mudadas. Como parte do processo de redesenho, encontramos

o realinhamento, fusões, consolidações, integrações operacionais e reorientação das práticas de

distribuição.

A Tecnologia da Informação assume o papel principal para operacionalização de tal

metodologia, provendo a automação dos processos do negócio e permitindo a condução

centralizada do negócio em diferentes localidades. Além da redução dos custos de operação do

negócio.

4 ALINHAMENTO ESTRATÉGICO

Em fase a nova realidade global mercadológica as empresas em busca de maior

competitividade frente a seus concorrentes na busca de maior qualidade e produtividade vêem na

Tecnologia da Informação uma ferramenta poderosa como forma de ajuda no alcance de metas e

objetivos.

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A grande questão muitas vezes é que a TI é vista apenas como uma ferramenta e não

como parte do próprio negócio, ou seja, a análise estratégia da empresa, tanto interna quanto

externa, deve levar em consideração a necessidade do alinhamento, de toda a estratégia definida

como base para alcançar as metas traçadas, com a área de tecnologia da informação.

Isso se dá tendo em vista que em grande parte dos processos das organizações atuais há

uma dependência intrínseca com sistemas de informação que proporcionam suporte tanto em

processos de produção até processos de tomada de decisão.

A análise, dos pontos fortes e fracos da empresa e suas potencialidades, é vital para a

definição da Estratégia de TI e assim, conseqüentemente, o alinhamento da Estratégia Geral da

empresa com a Estratégia de TI, só assim, identificando processos vitais para a corporação poder-

se-á dirigir a condução de novos projetos de Sistemas de Informação capazes de satisfazer a

demanda produtiva e estratégica da organização.

Segundo (Tachizawa, 2000) “A estratégia singular a cada organização é obtida através da

soma dos Elementos Estratégicos Genéricos com os Elementos Estratégicos Específicos. Nesse

ultimo enquadram-se também todas as estratégias “departamentais” da empresa, como no caso de

TI que pode tornar-se muitas vezes na vantagem competitiva da empresa.

Como dito anteriormente, o alinhamento estratégico é fundamental, para uma evolução

empresarial concreta, para isso deve-se ter em vista os fatores que compõe a estratégia

empresarial. Fatores internos, como por exemplo a cultura da empresa frente a mudanças e

análise do potencial humano existente na empresa, são características primordiais para a

construção de um alinhamento estratégico das diversas áreas ou departamentos com a Estratégia

Geral da empresa.

Com tudo, o fator mais importante para o sucesso de um plano de alinhamento estratégico

são as pessoas, ou seja, de nada adianta um projeto teórico bem fundamentado de forma técnica e

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financeira se as pessoas envolvidas no processo não participam consistentemente para criar a

sinergia necessária para tal.

Além disso, com o alinhamento estratégico pode-se obter maior performance da empresa,

o que significa menor custo de operação, diferenciação do produto, maior participação no

mercado tudo isso com a ajuda, por exemplo, dos departamentos de SI que fornecendo as

informações necessárias de forma correta, favorece e facilita a tomada de decisão.

Outro ponto interessante, é que apesar do investimento tecnológico muitas vezes alto

realizado por algumas empresas, é verificado que o retorno esperado deste investimento não é

obtido. E isso ocorre muitas vezes, não por um fracasso técnico, mas sim por uma falta de análise

estratégica de uma determinado sistema ou equipamento a ser adquirido frente ao a estratégia

global da empresa.

Com isso, o ROI (Retorno de Investimento) dos projetos de TI muitas vezes ficam aquém

do esperado criando assim um “paradoxo de produtividade”.

Como etapas principais para o desenvolvimento do processo de alinhamento estratégico

tem-se primeiramente a necessidade do alinhamento dos lideres da empresa quanto a visão de

mercado, competência do componente humano da empresa, fatores críticos ao sucesso da

empresa e seus principais problemas internos, depois disso é necessário definir de que forma cada

gestor e departamento deverá contribuir para o alcance dos objetivos traçados e por fim

monitorar, com o uso de metodologias, o processo para garantir que os objetivos definidos

estejam consistentes com a visão estratégica definida, identificando quais áreas estão sendo mais

eficientes na colaboração para o alcance das metas.

Sendo assim, o Alinhamento Estratégico tem por objetivo, transformar a estratégia em

tarefa de todos demonstrando que cada departamento e cada colaborador tem seu papel definido

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como responsável na obtenção do sucesso da empresa e isso só é possível com a visão

compartilhada sobre os objetivos da organização.

5 MODELOS CONCEITUAIS

A pesquisa se baseou nos artigos publicados nas últimas duas décadas, sendo que o

modelo de alinhamento estratégico de base foi o de HENDERSON & VENKATRAMAN.

HENDERSON & VENKATRAMAN (1993), elaboraram um modelo que tinha com

intuito integrar o planejamento da TI com o planejamento de negócios da empresa, englobando

processos, pessoas e infra-estrutura. O conceito de alinhamento estratégico é guiado por 2 pontos:

adequação estratégica e integração funcional. O conceito de adequação estratégica dita que a área

de TI deve ser dinâmica, para que possa se adequar às evoluções dos ambientes, sejam eles

externos ou internos. No ambiente de negócios, o domínio externo refere-se à definição da

estratégia empresarial, que é formulada em função do escopo do negócio, das decisões a respeito

das competências necessárias para distinguir a organização da concorrência, e das decisões a

respeito do modelo de governança. No entanto o domínio interno, fala sobre estrutura

administrativa, os desenhos dos processos e as habilidades individuais. O segundo ponto,

integração funcional, considera os resultados gerados pelas escolhas feitas no domínio do negócio

que afetam o ambiente de TI (infra-estrutura) e vice-versa (processos e pessoas). Esta é definida

por (LUFTMAN, 1996) como o relacionamento entre as diferentes funções do negócio

permitindo o fluxo da operação de maneira integrada, seja através da infra-estrutura

organizacional, seja por meio da infra-estrutura da TI.

Com base nestes alinhamentos propostos pelos modelos tradicionais, observou-se que

muito pouco tem sido o foco no planejamento contínuo durante seu processo de definição.

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BRODBECK (2001), após verificar as análises de HENDERSON & VENKATRAMAN,

elaborou outro modelo objetivando estruturar e operacionalizar a promoção do alinhamento

estratégico entre os planos de negócio e os de TI durante a etapa de implementação da estratégia.

Ao modelo de HENDERSON & VENKATRAMAN, foram acrescentados outros conceitos:

Os estágios de integração entre os itens de negócio e TI para o longo prazo (TEO,

1994);

A fase de implantação do processo de planejamento;

A instrumentação da gestão do processo de planejamento ao longo de seu

horizonte (KAPLAN e NORTON, 1997).

Pelo estudo dos modelos de BRODBECK (2001) e HENDERSON & VENKATRAMAN

(1993), nota-se que o modelo BSC de KAPLAN, poderia ajudar também a melhorar a integração

das atividades com maior segurança ao alinhamento estratégico.

Realmente, os modelos descritos nesta pesquisa auxiliam na construção, acompanhamento

e cumprimento do alinhamento estratégico, inclusive o BSC por ser fundamentalmente uma

ferramenta que auxilia a implementação estratégica, não se deve esquecer que a TI possui um

papel principal em todos os conceitos citados: o de guardiã e responsável pelo fluxo de

informação na empresa que flui através de sistemas de informação.

Segundo SIQUEIRA, “o planejamento estratégico ocorre a longo prazo, [...] é o

planejamento voltado para o mercado em que a empresa atua ou quer atuar. Planejamento Tático

ocorre a médio prazo, [...] obtêm deste, as informações que necessita para o planejamento

estratégico. E planejamento Operacional ocorre a curto prazo, [...] aqui é onde se sabe o que se

tem realmente de recursos para que a empresa possa planejar através dos níveis mais acima.

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Interage com o tático, passando as informações e este, passa as informações e recursos

disponíveis para o nível estratégico.”.

6 CONCLUSÃO

Com base nos estudos dos diversos pesquisadores, chegamos a conclusão que o

alinhamento estratégico sendo fundamental para todas as organizações, depende não somente de

adequação e integração de processos e recursos, mas também de total participação dos

funcionários, parceiros e colaboradores. Podemos afirmar ainda que, tomando base nas

informações obtidas, a melhor forma de realizar este alinhamento, através da modelagem de um

conjunto informacional contendo todos os controles (operacionais e gerenciais do negócio)

consolidados em indicadores que refletem os objetivos e estratégias organizacionais e de suas

metas.

Além disso, para se alavancar produtividade e competitividade nas Organizações, deve-se

haver um grande desenvolvimento do Planejamento Estratégico nas mesmas utilizando-se bons

sistemas de informação. Se houver a análise do ambiente, o estabelecimento de diretrizes, a

formulação das estratégias, a implementação das ações e o controle eficientes, eficazes e efetivos,

o caminho para o sucesso permanente terá sido alcançado pela Empresa.

Concluímos assim informando que a maneira mais segura de se tomar decisões é embasar-

se firmemente em conceitos e estudos realizados a cerca das teorias do planejamento estratégico.

Aliadas ao conhecimento, as buscas por profissionais cada vez mais qualificados compõe o

conjunto ideal para o sucesso e continuidade da empresa.

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