All Stratégie

8/8/2019 All Stratégie

http://slidepdf.com/reader/full/all-strategie 1/98

La stratégie

Les entreprises éprouvent de plus en plus de difficultés à

maîtriser leur environnement. L'économie se mondialise et laconcurrence s'exacerbe au niveau international. C'est la raison pour

laquelle les entreprises modernes cherchent à anticiper et,

quelquefois à influencer leur environnement. Pour cela, elles doivent

définir et appliquer des stratégies.

La réflexion stratégique consistera à déterminer clairement des

objectifs et à formuler les stratégies à mettre en œuvre.Que recouvre exactement la notion de stratégie ?

Que recouvrent exactement les notions de politique,

stratégie et tactique de l'entreprise ?

Quelles sont les modélisations couramment utiliséesconcernant la

détermination des objectifs et la formulation stratégique ?

ENCG -Settat1



La stratégie

Chapitre I : La notion de stratégie

A -- Politique, Stratégie, Tactique.

La diversité des orientations prises par les entreprises

(implantations à l'étranger, ouverture d'une filiale, concentrations,

fusions) est couramment évoquée dans la presse quotidienne ou

hebdomadaire. Tous ces mouvements sont l'expression des

politiques et des stratégies des firmes.

POLITIQUE :

Ce terme désigne les orientations globales, les objectifs

généraux pris par les entreprises au regard de l'environnement dans

lequel elles évoluent :.

• La concurrence est-elle féroce ?

• Quelles sont les intérêts de la firme ?

•

Quelles sont les capitaux nécessaires pour financer ledéveloppement, les investissements, etc.... ?

STRATEGIE :

La stratégie sert à matérialiser les orientations de politique

générale prises par l'entreprise. Au niveau stratégique, les objectifs

doivent être définis clairement avant de procéder à la formulation

indispensable des moyens matériels et humains à mettre en œuvre.Les notions de formulation stratégique de détermination des

objectifs seront développées dans le deuxième paragraphe.

TACTIQUE :

Il s'agit ici de la mise en œuvre, au jour le jour, des choix

stratégiques. Les décisions tactiques correspondent en quelque

sorte aux décisions de gestion courantes prises par l'entreprise.

ENCG -Settat2



La stratégie

collaborateur -- assurer la maintenance du matériel -- traiter

les problèmes quotidiens -- surveiller la qualité du système

d'information.

B. pour la petite histoire…

La stratégie a des origines militaires. De Sun Tzu à nos jours,

sur plus de deux millénaires, les principes de la stratégie militaireont été élaborés progressivement. Foch fut un des grands

pédagogues de la guerre. Il lui appartint de formuler les trois grands

principes de la guerre : Concentration des forces, Economie des

moyens et Mobilité. Au nom du principe de concentration des forces,

on doit choisir d'attaquer le point faible de l'adversaire en mobilisant

des forces telles que la victoire soit assurée. Il faut être meilleur que

les adversaires sur un terrain limité plutôt que médiocre partout. Ce

principe s'oppose à celui de la dispersion des ressources sur de

multiples fronts. Le second principe est le principe d'économie des

moyens. On ne doit exposer dans l'action que les ressources

nécessaires et suffisantes pour atteindre les objectifs fixés. Cela

suppose que l'action se déroule dans un contexte de ressources

limitées et coûteuses. Le principe de mobilité a pour but depréserver la liberté d'action, c'est-à-dire le choix du lieu, du moment

et de l'opportunité de combattre. Inversement, limiter la mobilité

d'action de son adversaire consiste à le priver de telles possibilités

de choix de telle sorte que ses actions soient parfaitement

prévisibles et qu'une riposte appropriée puisse leur être opposée.

Ces principes s'appliquent au combat comme à son évitement, c'est-

à-dire à la dissuasion. Cette dernière est efficace lorsque la menace

ENCG -Settat3

POLITIQUE = OBJECTIFS GENERAUXSTRATEGIE = DECISION SUR LES BUTS ET LES MOYENS A EMPLOYER

TACTIQUE = GESTION DES MOYENS ET OFFRE DE MOYENS PERMETTANTAUX STRATEGES DE DECIDER



La stratégieest concentrée sur des cibles vitales pour l'ennemi et que la mobilité

des forces de dissuasion est garantie.

La stratégie militaire est un art de l'action et de la dissuasion.La stratégie d'entreprise a été formalisée comme domaine de

pensée et d'action au cours des années 60. Plusieurs modèles bien

connus (modèle de Harvard) s'inspirent largement de la stratégie

militaire. L'action est inspirée par la poursuite d'intérêts supérieurs

baptisés « objectifs stratégiques » mais que les militaires

qualifieraient de politiques. Les décisions stratégiques portent sur le

choix de domaines d'activités et sur la nature et l'intensité de cet

engagement. En langage militaire, on dirait qu'il s'agit du choix de

l'adversaire et des alliés, du lieu et du moment du combat, de la

nature et de l'importance des moyens à engager. Le processus

d'analyse stratégique consiste à identifier, évaluer et comparer ses

forces et faiblesses par rapport à celles des adversaires ; à analyser

les évolutions probables de l'environnement pour y déceler desconditions propices ou défavorables à l'action. On compte et on

ausculte ses divisions, on espionne l'adversaire, et on attend que les

vents, les augures ou le terrain soient propices à l'assaut. La victoire

devrait récompenser celui qui maîtrise le mieux la mise en

application des trois principes de la guerre énoncés 1 plus 1 haut.

Ansoff propose des frontières au management stratégique en

distinguant les décisions stratégiques des décisions opérationnelles.

Il divise l'espace total des décisions managériales en 3 sous-

espaces : La Stratégie, L'administration et Les Opérations. Il

considère les décisions stratégiques comme des décisions

essentiellement externes, « traitant des relations de la firme avec

son environnement », et spécifiquement de la sélection des produitsque la firme entend proposer et des marchés auxquels elle veut

ENCG -Settat4



La stratégievendre. La stratégie est donc un choix de positionnement produit-

marché.

Bien qu'issus de l'Ecole de Harvard, les consultants du BCG

se firent adeptes de la stratégie militaire la moins élaborée : celle du

rouleau compresseur. Pour gagner, il faut être plus gros, plus

puissant que les adversaires. On ne mesure pas le rapport des forces

en termes de nombre de divisions sur un terrain déterminé mais de

manière très voisine en part de marché relative. La nature des

décisions stratégiques ne change pas. Ce sont les segments (SBU)

ou domaines d'activités qui sont stratégiques ainsi que la palette des

moyens utilisés pour entrer, se maintenir ou se retirer de ceux-ci. On

peut ainsi parler de stratégie de positionnement sur le marché et par

rapport à des concurrents.

Dans un contexte de compétition, comme à la guerre, et sur un

champ de bataille appelé marché, l'entreprise la plus performantedans un segment donné est celle dont la taille est dominante par

rapport à ses concurrents.

Michael Porter affine ces analyses en introduisant d'autres

logiques de domination et d'autres relations dominant-dominé. Il

considère que la compétition n'est pas limitée aux entreprises qui

sont présentes dans les mêmes segments stratégiques. Celle-ci est

amplifiée par les menaces que font peser l'entrée de nouvelles

firmes ou l'apparition de produits de substitution issus d'autres

industries. La capacité des firmes à partager les résultats de leurs

actions avec leurs partenaires, fournisseurs et clients, dépend de

leur pouvoir de négociation vis-à-vis de ces derniers.

Bien que la taille relative soit de nature à « neutraliser les

forces de la concurrence » et à asseoir la domination du plus grandsur l'ensemble des dominés cités ci-dessus, la logique de

ENCG -Settat5



La stratégiedifférenciation peut également assurer la domination d'une firme sur

un marché par le caractère unique de son offre.

La confrontation est ici évitée, le marché est divisé en entités

aussi distinctes et autonomes que possible de telle sorte que chaque

entreprise dispose de son propre terrain où elle fixe ses propresrègles du jeu.

Ces développements pragmatiques de la stratégie

d'entreprise trouvent leurs sources théoriques dans la théorie micro-

économique de Bain. Les performances économiques d'une

entreprise sont déterminées par les structures de l'industrie à

laquelle elle appartient. Les barrières à l'entrée des concurrents

potentiels, le nombre et la taille des entreprises composant

l'industrie, le degré de différenciation des produits offerts sur le

marché et l'élasticité de la demande à l'industrie sont les principaux

facteurs structurels qui affectent la rentabilité des entreprises.

La stratégie d'entreprise consiste donc, soit à entrer et se

maintenir dans des industries présentant une combinaison defacteurs structurels favorables, soit à quitter les activités où ces

facteurs seraient défavorables, soit à modifier certains de ces

facteurs pour bénéficier, seul ou conjointement avec tout ou partie

des firmes de l'industrie, de meilleures conditions de rentabilité.

Ainsi, au cours d'une histoire très brève, la stratégie d'entreprise a-t-

elle connu de profondes évolutions de définition et de cadre

théorique. En s'inspirant des stratégies militaires et des principes de

la guerre, la stratégie d'entreprise fût d'abord définie comme l'art de

combattre sur le champ de la concurrence.

Elle visait à obtenir un avantage sur un ou des concurrents par

des manœuvres stratégiques : confrontation, partage, dissuasion ou

évitement du combat. Il s'agissait de stratégies de positionnement :

choix du terrain, des adversaires et des alliés, et du calendrier, d'unepart, et de stratégies d'allocation de ressources : nature et

ENCG -Settat6



La stratégieimportance des ressources allouées aux manœuvres stratégiques

d'autre part.

Depuis quelques années, la conception dominante de la

stratégie concerne l'acquisition et la maîtrise de ressources et

compétences permettant à la firme de se différencier de sesconcurrents, de déployer ses activités, d'innover ou de disposer

d'une flexibilité suffisante pour s'adapter aux évolutions de

l'environnement ou aux stratégies des concurrents.

Lorsqu'une entreprise s'est constituée une rente grâce à un

positionnement intelligent, l'action conjointe des concurrents et celle

du régulateur public tendent à réduire l'importance et la pérennité

de la rente ainsi obtenue. Aucun positionnement n'est viable à long

terme, la stabilité des performances de la firme résulte donc des

mouvements stratégiques d'un positionnement à un autre.

Ce sont les ressources possédées, ou plus généralement

mobilisables par la firme qui permettent de se mouvoir ainsi. Ce sont

donc ces ressources qui sont à l'origine des performances stables

des firmes.

C. Les Différents Types de Stratégie :

La première typologie se base sur les comportementsstratégiques et la seconde sur les domaines stratégiques.

1 -- Typologie Stratégique Comportementale :

On distingue ici les stratégies de type OFFENSIVES et les

stratégies de type DEFENSIVES .

-- Théoriquement la stratégie Défensive consiste à s'adapter

aux circonstances ou à imiter les comportements d'une entreprise

ENCG -Settat7



La stratégiedominante sur un marché. La stratégie défensive a donc pour but de

permettre à l'entreprise de rester concurrentielle. L'attitude est

avantageuse en terme de coûts (peu de frais de recherche-

développement) mais présente l'inconvénient de placer l'entreprise

en position inférieure. Cette stratégie est fréquemment adoptée parles PME qui ne disposent pas d'économies d'échelle suffisantes pour

concurrencer les grandes entreprises.

Les stratégies Offensives , au contraire, ont pour but la croissance de

l'entreprise et le développement de ses parts de marché pour atteindre, si

possible, une situation voisine de celle de monopole.

Æ La stratégie peut-être offensive en terme de produits (lancement

de nouveaux produits, création de nouvelle gamme, etc.).

Æ La stratégie peut également être offensive en terme de marchés

(par exemple, stratégie commerciale de pénétration des marchés

étrangers).

Æ La stratégie peut, enfin être offensive en terme de prix

(diminu tion des marges commerciales par exemple) ou de protection

du savoir-faire (dépôt de brevets).

2 -- Classification Par Domaine Stratégique :

--Les stratégies portant sur le produit :

On évoque ici les stratégies de spécialisation et les stratégies

de diversification.

La stratégie de spécialisation est généralement liée à la

maîtrise d'une technologie. L'entreprise approfondit son savoir-faire

dans un domaine connu mais prend le risque d'être plus vulnérable

aux évolutions environnementales. Par exemple, les constructeurs

ENCG -Settat8



La stratégiede machine-outils électromécaniques ont été très rapidement

dépassés par la robotique industrielle.

La stratégie de diversification, quant à elle, consiste à élargir

ces activités dans des domaines totalement différents (exp. Vivendi,

ONA, etc.). L'entreprise peut ainsi mieux répartir ses risques et

maîtriser des domaines totalement différents. Cette attitude est

totalement positive pour assurer la pérennité de l'entreprise mais est

très coûteuse en termes d'apprentissage des techniques de

production et des techniques commerciales de pénétration des

marchés.

--Les stratégies portant principalement sur les marchés :

La stratégie de pénétration consiste pour l'entreprise à

s'efforcer d'occuper une position dominante sur un marché.

L'entreprise analysera les éléments de son plan de marketing (prix,

produit, communication, distribution) et les adaptera en fonction des

objectifs qu'elle a déterminé.

La stratégie d'écrémage consiste à cibler une clientèle précise.

Elle s'accompagne généralement d'une stratégie d'hyper

spécialisation sur un produit ou un service déterminé. C'est le cas,

par exemple, des hôtels de luxequi ne s'intéressent qu'à une clientèle fortunée donc

relativement indifférente aux prix mais dont les exigences en

matière de services sont élevées.

* On peut également évoquer :

Les stratégies du personnel (recrutement, formation,

promotion, salaires).

ENCG -Settat9



La stratégieLes stratégies de production (mise en place de techniques de

production en flux tendus par exemple).

Les stratégies financières (négociation des emprunts, appel à

l'épargne publique).

II -- La détermination des objectifs et la formulation stratégique.

A -- La Détermination des Objectifs.

Le modèle de MINTZBERG.

Mintzberg a construit une modélisation de formation des

objectifs :

L'entreprise doit tenir compte d'influences EXTERNES etd'influence INTERNES.

--Les influences Externes proviennent d'après Mintzberg de 4

types d'acteurs :

1 - les propriétaires.

2 - Les associés ( clients, concurrents, fournisseurs).

3 - Les syndicats.

4 - Le public (état, associations de consommateurs).

Les acteurs externes vont exercer sur l'organisation uneinfluence d'autant plus forte qu'ils forment un groupe unique. Cette

influence peut prendre la forme de normes sociales par exemple

(règles que la société diffuse par les médias, la famille, le système

éducatif). Cette influence peut également se révéler sous la forme

de campagnes de pression (mouvement de

consommateurs, mouvements écologistes). Il peut également

exister des coalitions formelles au sein des conseils d'administration

ENCG -Settat10



La stratégieet cela pourra influencer le devenir de l'entreprise (nomination de tel

ou tel P. D. G., décisions d'absorption ou de fusion).

-- Quant aux influences Internes, Mintzberg les classe en 5

groupes :

1 - Les coordinateurs au sommet ( direction générale, membre

du conseil d'administration).

2 - L'encadrement (cadres chargés de la mise en oeuvre des

décisions prises au sommet).

3 - Les services fonctionnels techniques (il s'agit des services

de planification et de contrôle).

4 - Les services fonctionnels auxiliaires (services juridiques,

services de maintenance, etc..).

5 - Les services opérationnels (personnel attaché aux missions

de production ou de vente).

A l'intérieur de l'organisation les moyens d'influence sontégalement très nombreux. Les dirigeants ont un pouvoir de contrôle,

de sanctions, de récompense. Certains comportements «

corporatistes » peuvent aboutir à la constitution de groupes

informels dont le pouvoir de fait sur les processus de décision est

loin d'être négligeable. Par exemple les commerciaux pousseront les

produits à forte marge au détriment d'un bon équilibre de la charge

de production. Par ailleurs, les ambitions personnelles peuventprendre le pas sur l'intérêt général de l'entreprise. Chaque

organisation a également sa propre culture.

En bref, et d'après Mintzberg, la formulation des objectifs sera

en fait conditionnée par un jeu subtil entre les coalitions internes et

externes de l'entreprise.

ENCG -Settat11



La stratégieB -- La Formulation Stratégique :

L'élaboration d'une modélisation concernant les bases du

raisonnement stratégique n'est pas chose aisée. L'école de Harvard

nous propose une démarche classique décomposée en trois phases :

F Réflexion F Formulation F

Action

-- La phase de Réflexion se caractérise par un diagnostic de la

situation de l'entreprise aussi bien sur le plan interne que sur le plan

externe. Généralement l'entreprise fera réaliser un « audit

stratégique ». Le rôle de cet « audit » consistera à mettre en

évidence les grandes tendances environnementales et à faire

ressortir les opportunités et les menaces. Il s'agit en quelque sorte

d'anticiper l'impact éventuel de ces grandes tendances.

Cette phase de réflexion est également l'occasion pour

l'entreprise de faire un bilan de ses faiblesses de et de ces atouts.

Par exemple, une entreprise peut disposer d'un bon outil de

production et d'un réseau commercial satisfaisant mais souffrir d'une

mauvaise image de marque ou d'une assise financière insuffisante.

-- La phase de Formulation stratégique à proprement parler

représente le résultat de la confrontation entre les contraintes, les

menaces, et les possibilités environnementales. Les dirigeants

identifient alors les options stratégiques, les sélectionnent et

déterminent les priorités. Il pourra s'agir par exemple d'une stratégie

d'internationalisation impliquant la nécessité d'innover et de

s'adapter aux besoins locaux.

-- La phase D'action se caractérise par la mise en oeuvre des

options retenues et par le contrôle de l'atteinte des objectifs.

ENCG -Settat12



La stratégieR.THIETARD dans son ouvrage : « la stratégie d'entreprise »

préconise que « La seule prise en compte de la dimension

économique ne suffit plus dans le contexte de l'entreprise

aujourd'hui. La demande formulée par les hommes au sein de la

firme dans le but d'une plus grande information ou d'uneparticipation accrue à la prise de décision, les pressions exercées par

les groupes de toutes sortes (écologistes, consommateurs,

syndicats...), l'influence grandissante de l'état et de la

réglementation, le jeu personnel des membres de l'entreprise, font

qu'il n'est plus possible aujourd'hui de raisonner en atmosphère

stérile. ».

« La dimension politique recouvre tout ce qui touche l'influence

des hommes, des groupes d'individus dans leur recherche d'un

pouvoir sur la destinée de l'entreprise. Elle prend en compte

l'homme en tant qu'acteur influent et de cette influence ressortiront

des possibilités ou des risques pour la firme (luttes de pouvoir par

exemple)

Chapitre I: Buts/Objectifs ; Mission /Vision

I- Qu’est ce qu’une mission et une vision

d’entreprise ?

C ombien de fois par jours utilisons nous des termes comme la

mission ou la vision ? Des termes tellement fréquents, mais que

nous nous posons jamais la question sur ce qu’ils pourraient bien

signifier. Des termes qui, dans l’état de nos discussions

quotidiennes, décrivent ce que chacun de nous essaie de faire,comment envisage-il de le faire, et où escompte-on aller.

ENCG -Settat13



La stratégie Bien évidemment, ces termes sont très courants dans notre

discussion de tous les jours, et pas seulement la notre, car ce sont

deux piliers majeurs sur lesquels se fonde toute organisation. Sans

un accord sur ces principes de base une entreprise n'est pas

vraiment viable. C’est pour cela qu’il conviendrait de s’arrêter unpetit moment pour tenter d’en donner une définition, quoique brève,

afin de contribuer à une certaine clarification de l’usage de ces

termes dans l’entreprise.

E n effet, on peut s’accorder à leur attribuer les définitions

suivantes :

• La mission est la raison d'être de l'entreprise. Les intentionsoriginelles du ou des fondateurs de l'entreprise doivent être

réexaminées et "rafraîchies" régulièrement afin de conserver son

dynamisme à l'entreprise.

• La vision est ce qui nous fait aller de l'avant même dans les

situations les plus difficiles. La vision d'une entreprise est l'un des

facteurs de motivation les plus efficients. La définition de la mission et de la vision de l'entreprise fait

partie du processus de planification stratégique. Sur cette définition

se basera la stratégie de l'entreprise.

Comme l'environnement de l'entreprise évolue la définition

devra être revue et adaptée régulièrement.

Généralement, les étapes suivantes sont à respecter pour

définir la mission et la vision de son entreprise , cette démarche

n’est pas la seule, mais elle permet de garantir un ordre , et une

méthodologie bien claire à ce processus de détermination. Il s’agit

entre autres des étapes suivantes :

La définition de la mission :

ENCG -Settat14



La stratégie1. Considérer d'abord la mission comme le but général de

l'entreprise.

2. Prendre en considération les produits, les services, les

marchés, les valeurs, l'image de l'entreprise.

3. Tenir compte des changements qui peuvent être rendus

nécessaires par de nouvelles stratégies.

4. s’assurer que la mission est rédigée de telle façon que

tous les collaborateurs de l’organisation puissent en déduire un

certain ordre des priorités.

5. enfin, la rédaction de la mission doit être assez détaillée

pour que le positionnement de l’entreprise soit clairement visible.

La définition de la vision

1. A l'origine la vision était une description de l'état que

l'entreprise devait atteindre à la fin du plan stratégique, c'est à dire

une image très attractive qui servait de guide à l'entreprise.

2. Aujourd'hui la vision est devenue surtout un outil de

motivation.

3. Eviter les phrases idéalistes voire utopistes.

E n fait, Peter Drucker observait déjà en 1973 que "la plus

importante raison de frustration et d'échecs dans les entreprises

provient d'une réflexion insuffisante de la raison d'être de

l'entreprise, de sa mission ". Cette réflexion est toujours d'actualité

et beaucoup trop d'entreprises négligent le pouvoir et la portée

d'une mission d'entreprise bien formulée.

ENCG -Settat15



La stratégie Alors , qu’est ce qu’une mission d’entreprise ? Une définition

possible de la mission d'entreprise est "la définition de sa raison

d'être, l'aspiration suprême qu'elle tente continuellement

d'atteindre". L'énoncé de cette mission est en général une phrase ou

un paragraphe qui formule cette raison d'être sous une forme un peuvague mais durable et qui est donc un repère stable dans le

changement quotidien.

E n contraste avec une mission, une "vision" sert à décrire un

état futur désiré. Son énoncé doit donc être précis et ayant une

validité déterminée dans le temps. La vision peut-être amenée à être

changée pour s'adapter aux circonstances conjoncturelles et

internes alors que la mission, elle, reste identique.

Dans la littérature de management, on peut distinguer entre

deux écoles de pensées. La première considère la mission

d'entreprise comme un outil lié à la stratégie, mais à un niveau

supérieur. Pour cette école, la mission doit avant tout définir le

métier et le marché dans lequel l'entreprise cherche à se profiler.

Cette définition du contexte commercial de l'entreprise est une

"empreinte" qui sert à définir la stratégie d'entreprise.

Pour cette école, la mission doit donc avant tout répondre à la

question: quel est notre métier et quels sont nos marchés? Cetteécole de pensée a vu la naissance à la suite du fameux article de

Levitt en 1960 qui argumentait qu'une grande source d'échecs était

due à une "myopie marketing", autrement dit, une définition trop

restreinte du marché.

P our encore mieux élucider la chose, prenons l’exemple d’une

entreprise qui considère que son métier est la "construction" et ellese limite, en conséquence, à effectuer le gros œuvre et la

ENCG -Settat16





La stratégieQu elles sont les compétences distinctives ainsi que la position

compétitive de l'entreprise ?

C ompte tenu des gains possibles pour l'ensemble de

l'entreprise, il vaut la peine de mettre sur pied un exercice de

définition de la mission car les heures dédiées à cette tâche seront

bien investies et sur de nombreuses années. Un tel exercice, qui ne

manquera pas d'ouvrir des discussions importantes et

fondamentales (marchés, activités d'avenir, ressources nécessaires

etc.), peut être plus bénéfique et efficace en présence d'un parti

tiers qui puisse guider les discussions et proposer des modèles pour

approfondir les réflexions.

II- Qu'est ce que les buts?

L’ idée de stratégie est indissociable des notions d’intention et

de plan, mais les stratégies réellement poursuivies par les

entreprises ne correspondent jamais exactement aux projets

initiaux. Parfois, elles en diffèrent même profondément.

Cet écart du au changement des préférences individuelles ou à

la transformation des intentions des dirigeants par les acteurs qui

sont chargés d’en assurer la mise en œuvre, évoquent ce qu’on

appelle les problèmes organisationnels. Le terme problème fait

allusion à une entrave par rapport à une intention ou des buts

poursuivis. Ces buts organisationnels assurent une certaine

cohérence derrière les décisions et les actions des membres de

l’organisation.

E st-ce au stratège qu’il revient de définir les buts de

l’entreprise ou cette tâche incombe-t-elle à une autre instance ? Est-

il même légitime de parler du ou des buts de l’entreprise ? Etcomment sont organisées les buts ?

ENCG -Settat18



La stratégieV oilà quelques questions auxquelles nous essayerons de

donner un début de réponse.

1- la définition des buts :

Le but est une fin ultime qu’il est en général impossible de

réaliser complètement ; il en va ainsi par exemple de la

maximisation du profit. Le but a comme vocation de définir

l’orientation générale, les missions de l’entreprise. La notion de but

doit être distinguée de celle d’objectif. L’objectif est un jalon dans la

réalisation d’un but.

2- la diversité des buts :

P endant de nombreuses années, les théoriciens de la firme ont

privilégié la maximisation du profit en tant que but assigné à

l’entreprise. Plus préoccupés que leurs devanciers par le réalisme de

leurs propositions, des auteurs comme Baumol (1959) avancèrent

l’idée que de nombreuses firmes maximisaient les ventes sous une

contrainte de profit, c'est-à-dire qu’elles mettaient l’accent sur lacroissance aussi longtemps que le profit était suffisant.

Puis il fallut aussi admettre que certains dirigeants

privilégiaient le maintien de leur indépendance, au risque de

compromettre croissance et rentabilité, tandis que l’analyse

financière conduisit à considérer qu’il ne pouvait être question

d’envisager un taux de rentabilité sans considérer le risque associé à

ce niveau de performance.

Les buts se multipliaient, mais ils devaient aussi être

considérés conjointement. Un problème délicat se profilait : celui

d’un arbitrage satisfaisant entre des exigences contradictoires.L’idée de « maximisation » était du même coup écartée.

ENCG -Settat19



La stratégie

3- L’organisation des buts :

L’organisation des buts diffère selon le cadre où ils sont

institués. Dans le cas des PME, le dirigeant est capable d’imposer ses

buts formels aux membres de l’organisation en ayant recours àl’autorité : tant que cette autorité est efficace, les membres

poursuivent les buts indiqués. L’adhésion à ces buts leur permet de

promouvoir leurs propres intérêts et d’atteindre ainsi leurs propres

objectifs.

Dans les organisations culturelles, l’idéologie dans laquelle ses

membres se reconnaissent et s’identifient fait apparaître également

des buts clairs. En l’absence d’une autorité ou d’une idéologie

puissante dans l’entreprise, des buts personnels partagés peuvent

apparaître et deviennent des buts organisationnels. Il existe ainsi un

consensus tacite entre les détenteurs d’influence interne à

l’entreprise pour viser un but personnel connu.

Dans la plus part des cas, les membres d’une entreprise

trouvent leur intérêt à partager des buts qui ne s’identifient pasforcément aux leurs. Les membres profitent de l’existence de

l’entreprise et indépendamment de la mission de l’entreprise, ils se

rassemblent autour de ce qu’on appelle « les buts du système ».

Ceci suppose au préalable la survie de ce système et un certain

niveau d’efficience des membres. En réalité, ces différents buts

coexistent dans chaque entreprise. Aucun humain ne peut se

concentrer sur un seul but sans tenir compte des autres.

Dans un contexte déterminé, l’entreprise peut ou doit choisir

un but, et tous les autres apparaîtront dès lors comme des

contraintes. La survie de l’entreprise est la contrainte ultime ; elle

contribuera dans certains cas au changement des buts

ENCG -Settat20



La stratégieorganisationnels lorsque l’entreprise a des difficultés à s’adapter à

l’évolution de son environnement subjectif.

III- Qu'est ce que les objectifs?

Selon H. I. Ansoff, la mise en place d’une stratégie passe avant

tout par la fixation d’un système d’objectifs, puis l’élaboration d’un

diagnostic. La détermination des objectifs s’avère ainsi l’un des

piliers fondamentaux dans le processus de création stratégique.

1- La définition des objectifs :

Les objectifs sont les buts concrets à atteindre à moyen terme,

dans le cadre de la politique globale de l’entreprise, ce sont des

normes économiques.

La définition des objectifs comporte une référence au but

poursuivi, un indicateur de résultat, une cible, c'est-à-dire un niveau

de performance minimum, et un horizon temporel.

2- Classification des objectifs :

Ansoff a classifié les objectifs en fonction de trois aspects à

savoir les niveaux de décision, l’horizon temporel, et les priorités de

l’entreprise. Ainsi, à chaque type de décision correspondent des

objectifs particuliers.

2.1- Classification selon le niveau de décision :

ENCG -Settat21



La stratégie

Les décisions stratégiques : qui consistent à

choisir essentiellement les produits et les marchés

générateurs de succès ;

Les décisions administratives : qui permettent àl’entreprise de définir ses structures et d’acquérir ses

ressources ;

Les décisions opérationnelles : qui permettent

d’obtenir de l’exploitation courante la performance

maximum.

2.2- hiérarchisation selon l’horizon temporel :

Les décisions tactiques (court terme) : qui assurent le

fonctionnement quotidien de l’entreprise et consiste à mettre en

œuvre les choix stratégiques. On parle aussi de décisions ou

d’objectifs opérationnels.

Les décisions stratégiques (moyen terme) : qui définissent

les moyens et opèrent les choix en vue de réaliser les objectifs dans

le cadre de la politique générale de l’entreprise.

Les décisions politiques (long terme) : qui permettent la

définition des finalités et objectifs de l’entreprise. Elles instituent le

cadre structurel de la firme dans le sens de la sécurité, du

développement et de la réalisation du profit. La prise en compte de

l’incertitude et de l’environnement est particulièrement importante àce niveau.

2.3- hiérarchisation par priorité :

Selon Ansoff, l’objectif prioritaire est d’optimiser le profit à longterme par rapport aux capitaux investis, alors que pour J. de Rosnay

ENCG -Settat22



La stratégieil faut maximiser le profit à court terme ou à long terme. Pour

d’autres, l’objectif prioritaire est la croissance.

En fait, la fixation de l’objectif prioritaire de l’entreprise dépend

de sa situation économique, de son environnement et des

motivations des dirigeants selon qu’elles soient orientées vers lacroissance et la pérennité ou plutôt vers la maximisation du profit et

la préservation du patrimoine.

Cependant, le profit reste un objectif principal pour toutes les

entreprises, car sa réalisation conditionne celle des autres objectifs.

Seule la réalisation d’un certain profit fournira les moyens financiers

d’atteindre les autres objectifs.

3- La détermination d’un système d’objectifs :

La fixation d’un système d’objectifs appelle d’abord la

distinction de deux types d’objectifs : les objectifs « économiques »

et les objectifs « non économiques.•

Les objectifs économiques :L’entreprise cherche à obtenir la plus grande rentabilité des

capitaux investis. C’est l’objectif économique par excellence.

L’objectif de rentabilité est un objectif majeur.

Pour atteindre des objectifs de rentabilité, l’entreprise peut être

amenée à se fixer des sous-objectifs qui contribuent à la réalisation

de l’objectif principal (objectif de réduction des risques puisque les

projets les plus rentables sont aussi souvent les plus risqués, objectif

de prix et de coût, de flexibilité, de qualité).

Les objectifs de croissance en terme de ventes (en quantité ou

en valeur), de part de marché ou de valeur ajoutée sont parfois liés à

la recherche de la taille optimale et peuvent aboutir à la réalisation

d’économies d’échelle ou d’effets de synergie.

ENCG -Settat23



La stratégie• Les objectifs non économiques :

Ces objectifs incluent la sécurité, la réalisation des aspirations

des dirigeants (se maintenir au poste à responsabilité, recherche de

pouvoir et de prestige qui se fait parfois au détriment de la

rentabilité).Enfin, les finalités sociales et sociétales de l’entreprise conduisent

les dirigeants à définir des objectifs en terme de :• Création d’emplois ;

• Satisfaction des consommateurs, du personnel ;

• Protection de l’environnement ;

• Réalisation du bien collectif.

Ensuite, il est important de souligner les facteurs qui influent

sur le processus de fixation d’objectifs tels que la mission de

l’entreprise, son univers concurrentiel, les acteurs qui y interagissent

cherchant à orienter les objectifs de la firme en fonction des siens

propres.

Certains auteurs comme Ansoff ont considéré que la logique de

fixation des objectifs est une démarche rationnelle, d’autres, comme

Cyert et March ou H. Simon, pensent qu’il découle d’un équilibre

devant se réaliser entre les attentes contradictoires des principales

parties prenantes, qu’elles fassent partie de l’organisation ou non.

Mintzberg, quant à lui semble concilier les deux positions en

affirmant que les objectifs de l’entreprise sont formulées après queles acteurs internes et externes ont essayé de faire valoir leurs

points de vue respectifs afin d’orienter les objectifs communs.

Chapitre III: Le diagnostic stratégique

ENCG -Settat24





La stratégieOn constate alors que l'évolution de l'environnement explique

souvent la stratégie , ainsi le diagnostic externe doit concerner

l'ensemble des éléments qui influencent l'entreprise ou sur lesquels

elle peut agir.

Par conséquent une démarche de diagnostic externe consiste

donc à analyser les variables-clés caractérisant le micro (régionale

ou nationale) et le macro (internationale) environnement de

l'entreprise, dans la mesure où cette analyse permettra à

l'entreprise de bien évaluer l'impact des principales composantes de

l'environnement sur ses choix stratégiques.

Pour arriver à atteindre les buts précités il existe un ensemble

de modèles que l'entreprise peut suivre pour réaliser un diagnostic

des plus performants.

1- La matrice BCG:

La matrice BCG (Boston Consulting Group) se concentre surdeux séries de critères :

- L'attrait du marché : qui est mesuré par le taux de croissance du

marché indiquant le taux d'augmentation des ventes globales sur

le marché. Plus le potentiel de croissance d'un marché est élevé,

plus l'entreprise a de chances de réaliser des économies d'échelle

et de trouver sa place.

- La position de l'entreprise sur le marché : est mesurée par sa

part de marché relative pour chacune de ses activités par rapport

au principal concurrent, la part de marché relative est le ratio

entre les ventes de l'entreprise et les ventes du principalconcurrent

ENCG -Settat26

Taux de croissance du marché = marché en année (n) - marché en année (n-1)marché en année (n-1)



La stratégie.

Dans cette analyse du portefeuille produit, chaque produit du

portefeuille de l'entreprise est représenté graphiquement par un

cercle sur la matrice, la surface du cercle étant proportionnelle au

volume des ventes du produit.

La position du cercle dans la matrice est déterminée par

l'abscisse et l'ordonnée du centre du cercle, l'abscisse correspond à

la part de marché relative et l'ordonnée correspond au taux de

croissance du secteur d'activité. Grâce à la matrice, il est possible

d'avoir une vue d'ensemble des produits et des activités de

l'entreprise par rapport aux critères retenus .

Selon sa position dans la matrice, le produit peut appartenir àl'une des catégories suivantes auxquelles correspondent une ou

plusieurs options stratégiques :

un produit étoile ou vedette (fort taux de croissance et part de

marché élevée) est un produit prometteur pour l'entreprise. Un tel

produit contribue à sa rentabilité et génère des bénéfices.

L'entreprise doit donc se concentrer sur ce produit et le développeren y investissant afin de maintenir sa position de leader.

un produit dilemme (fort taux de croissance et part de

marché faible) est souvent peu commercialement rentable et ne

génère pas de bénéfices à moins que l'entreprise décide d'y investir

pour maintenir voire accroître ses parts de marché (ils deviennent

ENCG -Settat27

Part de marché relative = Part de marché de l'entreprisePart de marché du leader du marché



La stratégiealors des vedettes potentielles). L'entreprise a donc le choix entre

investir dans ce produit ou l'abandonner .

les vaches à lait sont des produits en phase de maturité qui

génèrent des profits intéressants et des liquidités mais qui doivent

être remplacés dans un avenir plus ou moins proche. Il faut donc les

rentabiliser car ils permettent de financer d'autres activités

(notamment les vedettes et les dilemmes).

les poids morts qui ne génèrent que de faibles bénéfices surun marché déclinant et très concurrentiel doivent souvent être

abandonnés ou être maintenus sans investissement (lorsqu'ils

peuvent encore contribuer à la couverture des frais fixes).

L'assortiment de produits est donc à développer pour les

produits étoiles et les produits dilemmes !

Cette matrice est intéressante car :

- elle est simple d'utilisation

- elle permet de visualiser clairement la position de l'entreprise

sur le marché

- elle constitue un outil d'aide à la décision , en fonction du

diagnostic propre de l'entreprise.

ENCG -Settat28

Stars (Vedettes)

Dog (Poids morts )Cow (Vaches à lait )

Wild cat (Dilemme)Croissance dumarché

Part de marché

FaibleElevée

Elevée

Faible



La stratégie

2- La matrice Mc Kinsey:

Ce modèle situe les produits d'une entreprise sur une matrice

à neuf cellules dont les deux dimensions : attrait du marché

et position

concurrentielle , sont constituées de critères composites :

- L'attrait du marché par rapport aux différents produits del'entreprise : il est mesuré par un indicateur composite fondé sur une

liste de critères propres à chaque entreprise (taille et taux de

croissance du marché, fluctuations saisonnières, intensité de la

concurrence, barrières tarifaires et non tarifaires, contrôle des prix,

stabilité économique et politique, climat social, accessibilité du

marché, bureaucratie, inflation, ...). Chacun de ces critères est

évalué sur une échelle de notation (du type de l'échelle de Likert qui

attribue une note de 1 à 5) et ensuite pondéré en fonction de son

importance respective. L'indicateur global de l'attrait du marché

pour chaque produit correspond à la somme pondérée des cotes de

l'ensemble de ces critères

- La position concurrentielle de l'entreprise sur ce marché pour ses

différents produits est également appréciée par un indicateur

composite mesuré, par exemple, à partir de la part de marché de

l'entreprise, l'importance de ses ressources financières,

technologiques et humaines, le niveau et les garanties de qualité,

l'originalité du produit, l'image et la réputation du produit,

l'adaptation du produit aux besoins locaux, le niveau de service

offert, ... Chacun de ces critères est évalué sur une échelle denotation (échelle de Likert) et ensuite pondéré en fonction de son

ENCG -Settat29



La stratégieimportance respective. L'indicateur global de la position

concurrentielle de l'entreprise pour chaque produit correspond à la

moyenne pondérée des cotes de l'ensemble de ces critères.

Cette matrice permet de mettre en lumière l'adaptation des

produits d'une entreprise à un marché donné et l'avantage qu'ils

représentent par rapport à ce pays .

Sur base des résultats obtenus pour ces deux critères

composites, les produits de l'entreprise sont positionnés dans l'une

des 9 cellules de la matrice auxquelles correspondent différentes

options stratégiques et d'investissement.

Les activités actuelles de l'entreprise sont représentées par des

cercles de surface proportionnelle à leur chiffre d'affaires.Les types de produits possibles sont les suivants:

Produits stratégiques dont l'attrait est important car

l'entreprise occupe une position dominante dans un marché en

expansion pour ces produits. L'entreprise doit concentrer ses efforts

et investir (en capital humain, en adaptations du produit, en

publicité, ...) dans ces produits pour favoriser la croissance etaccroître encore ses compétences distinctives

Produits tactiques qui sont moyennement attrayants, les

parts de marché pour ces produits sont difficiles à maintenir dans un

marché fort concurrencé où l'entreprise occupe néanmoins une

bonne position. Pour ces produits, l'entreprise doit adopter une

stratégie de statu quo. Elle doit surveiller leur évolution et maintenirles produits tant qu'ils sont rentables et qu'ils génèrent des

ENCG -Settat30



La stratégieliquidités. Dans cette position, le choix stratégique est assez difficile

car le marché pour ce produit semble très attractif mais l'entreprise

ne dispose pas de la force concurrentielle nécessaire pour l'aborder -

peut-être parce qu'elle n'a pas le bon produit. L'entreprise peut soit

désinvestir si la croissance n'est pas durable ou renforcer sa positionsur ces marchés en remédiant à ses faiblesses et en se spécialisant

sur ses forces, pour autant, notamment, que ses ressources

financières le lui permettent.

Produits "perdants" qui sont les moins attractifs car la part

de marché de l'entreprise sur ce marché en faible croissance est

également faible. L'entreprise doit réduire les investissements et les

coûts fixes et se concentrer sur la récolte des profits à court terme

jusqu'à ce qu'elle abandonne certaines activités. Une exception à

l'abandon peut se produire lorsque plusieurs de ces marchés

génèrent en combinaison un volume suffisant pour l'activité export.

3- La matrice ADL (Arthur D. Little):

ADL structure son tableau d’analyse stratégique à partir de 2

variables :

- Le degré de maturité de l’activité

ENCG -Settat31

Développer l'investissement

Investissementsélectif Sélection

Investissementsélectif Sélection Se retirer

sélectivement

Se retirer sélectivementSélection Désinvestir

Forte Moyenne Faible

Moyenne

Forte

Faible

L'atractivitédu

marché

Position concurrentielle



La stratégie- La position concurrentielle de l’entreprise sur le domaine d’activité

Ce modèle retient 4 choix stratégiques possibles :

Le développement naturel : l’entreprise est en position

dominante et poursuit son développement.

Le développement sélectif : elle privilégie l’activité sur

laquelle elle se trouve en position favorable.

La reconversion : elle change d’activité en utilisant aumaximum les synergies de compétences de son métier d’origine.

L’abandon : elle doit changer de métier si elle veut survivre.

4- L'analyse concurrentielle de Porter:

Cette approche met en évidence les forces concurrentielles, ausein d’un secteur, que chaque entreprise doit analyser.

La stratégie vise à obtenir un avantage concurrentiel en

agissant sur les forces qui conditionnent le jeu concurrentiel. La

concurrence se transforme sous l’influence de 5 facteurs :

- Intensité de la concurrence du secteur

- Pouvoir de négociation des fournisseurs

- Pouvoir de négociation des clients

- Entrants potentiels

- Menace de substituts (produits de remplacement)

A travers cette analyse, il est possible de déterminer les entreprises

qui, dans un secteur donné, utilisent des moyens d’actionsidentiques, et qui constituent ainsi un groupe stratégique. En

ENCG -Settat32



La stratégiepositionnant ces entreprises, il est possible de construire la « carte

du secteur ».

En fonction de cette carte, l’entreprise peut effecteur un choix

de stratégie :

- Demeurer dans son groupe stratégique et améliorer sa

compétitivité

- Changer de groupe

- Se retirer du secteur et se développer sur un autre

II- Le diagnostic interne:

Il consiste à identifier les facteurs internes de compétitivité par

une évaluation du potentiel (forces et faiblesses) et des moyens

d'action (ressources) de l'entreprise , permettant ainsi de

positionner l'entreprise dans son univers concurrentiel et ce en

mobilisant des outils et modèles d'analyse stratégiques.

Ce diagnostic se caractérise par 5 principaux axes qui sont:

1-La détermination des avantages compétitifs de

l'entreprise:

L'entreprise doit commencer par identifier ses avantagescompétitifs ou concurrentiels, ses derniers consistent en un

ensemble de compétences distinctives pouvant contribuer à

l'amélioration de la position de l'entreprise dans son secteur

d'activité. Ces avantages sont souvent liés à la dimension et aux

ressources de l'entreprise , ils peuvent être de nature technologique,

gestionnaire ou organisationnelle.

ENCG -Settat33



La stratégie2-L'analyse des finalités et de la vocation de

l'entreprise:

la détermination et l'analyse de la vocation de l'entreprise

consiste en une étude, aussi bien du métier que de la mission de

l'entreprise, tout en sachant que le métier c 'est le savoir faire

reconnu par les marchés et la concurrence c'est à dire l'ensemble

des compétences communes aux segments stratégiques de

l'entreprise donnant à cette dernière un avantage compétitif, ainsi

qu'en une vérification de l'existence ou pas d'une compatibilité entre

les différentes missions de l'entreprise et la conformité de ces

missions à l'image de l'entreprise.

3-L'étude du passé récent de l'entreprise:

Et ce en évaluant les événements qui ont marqué l'entreprise

durant son passé proche (3 à 5 ans) , et qui peuvent avoir une

influence sur les décisions ou la position de l'entreprise dans son

environnement.

4-Le diagnostic fonctionnel:

Cette étape consiste en une analyse de l'entreprise à tous les

niveaux fonctionnels ( production, commercial, financier, ressources

humaines…) en termes de forces et de faiblesses, chose qui permet

de dégager les forces et faiblesses générales de l'entreprise.

Au niveau de la production:

L'analyse portera sur:

- Le patrimoine technologique de l'entreprise: ensemble de ses

savoirs et de ses savoir-faire : l'entreprise doit maîtriser les

technologies clés du métier, intégrer les technologies depointe et surveiller les technologies émergentes.

ENCG -Settat34



La stratégie- Le type de production : en série, en ateliers, continue, à la

commande…

- Le système de gestion de production ( SGP, SGPAO): MRP,

flux tendus, SMED, KANBAN…

- Le contrôle de qualité : statistique, qualité totale…

- L'intensité capitalistique Capitale / Travail.

- Le système de gestion de stock.

Au niveau commercial :

Cette analyse s'intéresse aux éléments suivants:

- Analyser la part de marché de l'entreprise: notion de marché

potentiel et de marché théorique. Stratégie commerciale de

conquête de part de marché: au détriment de la concurrence

ou à l'attention des non-consommateurs relatifs.

- Analyser le lien entre effort de croissance et position sur le

marché .

- Positionner les produits et les activités de l'entreprise ( Cycle

de vie des produits, matrice BCG…)

- Analyser le portefeuille d'activités : c'est un ensemble

d'activités complémentaires garantissant la rentabilité et la

pérennité de l'entreprise.

Au niveau de financier :

ENCG -Settat35



La stratégieIl est possible, à ce niveau de se focaliser sur deux principaux

aspects:

Analyser le bilan et le compte de résultats

Choisir et calculer quelques ratios pertinents:- Structure financière : compare plusieurs poste de bilan.

Exemple:

- Financement des immobilisations, équilibre financier global.

- Indépendance financière, capacité de remboursement.

- Autofinancement des investissements.

- Solvabilité.

- Activité : taux de croissance du chiffre d'affaire, taux de

valeurs ajoutée.

Exemple :

- Productivité de travail, obsolescence des investissements.

- Gestion : rotation de stocks, de créances, de dettes

fournisseurs.

Exemple :

ENCG -Settat36

R1= capitaux propres ou R2= dettes de financementPassif capitaux permanents

R1 = Stocks moyen de marchandises x 360jAchats revendus de marchandises

R2 = En-cours fournisseurs x 360jAchats TTC

R1 = Résultats d'exploitation x 360jChiffre d'affaire HT



La stratégie

- Rentabilité commerciale, économique et financière.

- Données boursières.

Au niveau ressources humaines:

Cette étape consiste en l'analyse des éléments suivants:

- La gestion prévisionnelle des ressources humaines (plan de

carrière, recrutement, formation….)

- Le climat social de l'entreprise.

- La pyramide des âges.

- Le style de commandement.

- L'exercice de pouvoir de décision.

5-Le diagnostic organisationnel:

I l s'effectue en étudiant les points suivants:

- L'organisation formelle (organigramme)

- L'organisation informelle ( communication, circulation de

l'information…) de l'entreprise.

- Déterminer si l'organisation actuelle de l'entreprise est

source de performances ou de dysfonctionnement.

- Les liens entre structures et stratégie.

6-Le diagnostic stratégique :

ici, il s'agit de qualifier la stratégie de l'entreprise :

- Suiveuse (passéiste), meneuse (volontariste).

- Stratégie de domination par les coûts, de différentiation, de

concentration sur un segment particulier.

ENCG -Settat37



La stratégie

Parmi les modèles suivis pour la réalisation du diagnostic interne,

on cite :

Le modèle de contingence: de HIGOR ANSOFF qui permet àl'entreprise de concevoir une stratégie compatible avec sa vocation

et sa croissance.

Ce modèle se base sur l'analyse des facteurs de contingence

qui sont: la taille, l’âge, le système technique, l'environnement.

H.Ansoff propose la démarche suivante :

- Identification de la mission de l'entreprise.

- Recherche d’un lien commun existant entre ses différents

couples produits-marchés.

- Identification des vecteurs de croissance (ensembles decouples produits-marchés vers lesquels l'entreprise souhaite

s’orienter).

- Recherche d’avantages compétitifs et de synergie.

Le modèle L.C.A.G : (Learned, Christensen, Andrews, Guth) ou

modèle de Harvard (1965). Ce modèle propose une démarche de

diagnostic (SWOT: Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats) etde formulation de stratégies après intégration des systèmes de

valeurs et des objectifs de l’entreprise.

En effet l'analyse SWOT a pour objectif de confronter l'entreprise à son

environnement concurrentiel en évaluant le degré d'adaptation des ressources et des

compétences de l'entreprise aux différentes contraintes que lui impose l'environnement.

Strengths (forces) Weaknesses

ENCG -Settat38



La stratégie(faiblesses)

Opportunities

(opportunités)

Utiliser les forces

pour prendre

avantage des

opportunités

Réduire les

faiblesses pour

pouvoir prendre

avantage desopportunités

Threats

(menaces)

Utiliser les forces

pour réduire et

éliminer les

menaces

Réduire les

faiblesses et éviter

les menaces

Le modèle des 7 S : expliquer la performance de l'entreprise

à partir de l’interaction entre sept variables : Style, Staff, Systems,

strategy, Structure, Skills, Superordinate goals.

Chapitre IV : le cycle de vie

Le concept de cycle de vie, emprunté au domaine du marketing,met en relation l’évolution des ventes ou de la demande dans unsecteur avec le temps. Le cycle de vie ne fait qu’appliquer auxdomaines de la stratégie de l’entreprise, le concept d vieillissement,en distinguant les diverses phases qui vont de la naissance à lamort. On distingue généralement quatre phases, le lancement(également désigné comme phase d’émergence ou d’introduction),la croissance, la maturité, le déclin.

Présentation du cycle de vie :

Les phases peuvent se distinguer séquentiellement par les tauxde croissance des ventes :

moins de 10% dans la phase de lancement.supérieur à 10% dans la phase de croissance.à nouveau inférieur à 10% en phase de maturité.

ENCG -Settat39



La stratégienégative en phase de déclin.

Les quatre phases du cycle de vie

Dans la phase de lancement, le produit étant nouveau, encoremal distribué, la demande démarre lentement, dans la phase decroissance, le marché s’élargit du fait de la familiarisation desconsommateurs avec le produit, de la communication et de ladistribution améliorée, le marché arrive ensuite à saturation, laconcurrence est forte du fait de l’arrivée de concurrents et lesventes stagnent : enfin, le marché se lasse du produit, qui semblevieilli, des innovations apparaissent et le produit décline.

L’indentification des phases :

Les indicateurs significatifs de la gestion varient en fonction dela phase du cycle dans laquelle se trouve l’activité. Même si lessituations varient d’une activité à l’autre, il est possible d’indiquerles grandes tendances suivantes .

Indicateurs et phases du cycle de vie .

Lancement. Croissance. Maturité. Déclin.Croissance du

marché.Forte,

tendance àl’accélératio

n.

Exceptionnelle.

Faible. Négative.

Part demarché.

Faible. Forte. Forte. Faible.

Résultat. Négatif ounul.

Positif encroissance.

Elevé, enstabilisation

.

Faible.

Coût derevient

Elevé. Endiminution.

Faible. En hausse.

ENCG -Settat40

Temps

Ventes

Lancement Croissance Maturité Déclin



La stratégieunitaire.

Prix de vente. Elevé. Endiminution.

Endiminution.

En hausse.

Margeunitaire.

Négative. Positive. Positive. Endiminution.

Liquidités. Fort besoin. Equilibre. Excédent. Equilibre. Endettement. Elevé. Moyen. Nul. Nul.

Mettant en relation les ventes avec le temps, le concept decycle de vie n’explique rien d’autre que le phénomèned’apprentissage (lancement), d’engouement (croissance), delassitude (maturité), et de vieillissement (déclin). Son pouvoirexplicatif est donc limité.

On notera par ailleurs que le cycle de vie des secteurs et le

cycle de vie des technologies sont liés car, d’une part le cycle de viedu secteur est conditionné par le cycle de vie que connaissent lestechnologies et d’une autre part les choix des technologies del’entreprise sont influencés par la phase dans laquelle se trouve lesecteur sur lequel elle intervient.

C’est parce qu’une technologie se banalise qu’un secteur semet à décliner (remplacé par une autre activité reposant sur unetechnologie nouvelle). C’est parce que le secteur de la sidérurgie estune période de déclin que les entreprises ne font pas porter sur lui

d’importants programmes de recherche.

Ainsi, une technologie déterminée connaît un cycle de vie quilui-même commande et est commandé par le cycle de vie du secteur

.

Les périodes de lancement et de croissance d’une activité sontcaractérisées, entre autres, par une relative incertitudetechnologique. Le choix pour l’entreprise est soit d’essayer d’êtreparmi les premiers entrants sur le secteur si elle estime qu’ellepourra y acquérir une place forte et durable (en image, en courbed’expérience, en puissance de marché), soit d’attendre pour imiter,si elle juge que les bastions levés par les innovations seront fragileset aisés à conquérir à moindre coût. Lors des phases de maturité etde déclin, lorsque les principales innovations du produit ont vu le

jour, que les marchés sont stabilisés, que les technologies requisessont normées (sauf pour ce qui est des innovations de procédé), lesfirmes jouent la carte de la gestion astucieuse de la fin de cycle ententant de préserver les marges et, si c’est possible, en ouvrant demicro-niches susceptibles de retarder la fin du cycle.

ENCG -Settat41



Biotechnologie,robotique,servicesfinanciers

Acier, constructionsnavales…

La stratégie

D’une activité à l’autre, la durée des phases va différer .

L e cycle de vie de l’activité.

De plus, rien n’indique que les produits passentnécessairement par les quatre phases. En pratique, les formes decycle de vie sont très nombreuses .

L’utilité du cycle de vie :

En pratique, à quoi sert donc le concept de cycle de vie ? Troisarguments méritent d’être avancés.

1- L’adaptation des décisions :

Le cycle de vie permet tout d’abord aux responsablesd’adapter leurs actions stratégiques en fonction des phases . Eneffet, selon la phase du cycle de vie dans laquelle ils se trouvent, lesactions stratégiques et opérationnelles différeront.

Cycle de vie et actions stratégiques et opérationnelles :

ENCG -Settat42

Ventes deL’industrie

Temps

Lancement Croissance Maturité Déclin

Automobile,restauration, bière



La stratégieLancement Croissance Maturité Déclin

Stratégie type Expansion par création dumarché

Développement Rentabilisation retrait

Fonction clé R&D puisMarketing

production Marketing etdistribution

Contrôle degestion

Recherche &développement

Mise au pointdu

produit

Démarrage duProduitsuivant

DéveloppementDe variantes

Arrêt desrecherches

Marketing Publicité,Promotion,Vendeurs à laCommission.

Distribution trèslarge, vendeurssalariés,communication demarque.

Différenciationconcurrentielle,

promotion,amélioration deservice.

Distributionsélective,augmentationdes prix, arrêtdes promotions

Production Mise au pointdes méthodes,sous-traitance

Internationalisationde la production,en grandes séries,investissementsstandardisés.

Réduction descoûts,

procédures deroutine, petitesséries.

Sous-traitance,délocalisation,suivi des stocks,liquidation deséquipements

Logistique externalisme internalisée Suivi des stocksde produits finis

Réduction desstocks de

produits finisContrôle Définition des

standards decalcul descoûts.

Recherche de productivité

Analyse de lavaleur

Analyse descoûts cachés etdécision d’arrêt

Personnel Formation de

l’encadrementsupérieur

Recrutement,

heuressupplémentaires,formation des

personnels de production.

Cercles de

productivité etde qualité.

Transfert ou

départ

2-L’action sur le cycle de vie :

Ensuite, et ce n’est pas le moindre des paradoxes, la

connaissance du cycle de vie permet de contrarier le déroulementdu cycle de vie. En effet, quel responsable d’activité ne souhaite pasl’éternité pour les domaines dont il a la charge ? Leurs actions vontdonc viser à :

Raccourcir la phase d’introduction (A) ;

Accélérer et prolonger le processus de croissance (B) ;

Allonger le plus possible la phase de maturité ©, ou relancerle produit en lui donnant une deuxième jeunesse (I) ;

ENCG -Settat43



La stratégie

Retarder et ralentir le déclin (E).

Actions visant à contrarier le cycle de vie « normal »

3-La synchronisation des lancements :

Le cycle de vie conduit enfin à coordonner les développementsdes différentes activités et à passer d’une gestion de domaine à unegestion de portefeuille d’activités. Pendant la phase de croissancede produit 1, la recherche et la mise au point du produit 2 seronteffectuées. Le produit 2 sera en croissance dans la phase de

maturité du produit 1 et se trouvera en maturité lorsque le produit 1entamera son déclin .

Le cycle ou les cycles de vie ?

Lorsque le concept de cycle de vie est utilisé , il convient , pouréviter les confusions , de bien préciser à quoi l’on fait référence. Eneffet, en matière stratégique comme en marketing, le concept decycle de vie peut s’appliquer :

à un produit ;à une gamme de produits ;à l’entreprise ;au marché ;à un domaine d’activité stratégique ;à une technologie ;à une formule de distribution ;

ENCG -Settat44

BD

C

E

Cycle de vie « normal »

A

Ventes

Temps



La stratégieà une enseigne …etc.

Le problème peut être compliqué si l’on introduit la distinctionentre ventes et demandes.

En stratégie , le niveau de raisonnement à retenir est, celui dudomaine d’activité stratégique , c'est-à-dire que l’on doit privilégierla demande se rapportant à un couple produit-marché . Le conceptde cycle de vie, en dépit de son caractère déterministe etsimplificateur , doit être connu du manager, ne serait-ce que pourtenter de le contrarier à son profit.

Chapitre V : Les matrices de domaines

L’ensemble des domaines constitue le portefeuille de domainede l’entreprise , lequel peut être considéré comme une présentationsynthétique des résultats du diagnostic où l’on aura privilégié la« part de marché », en la confrontant à un facteur externe qui est la« croissance de la demande ».

On doit au Boston Consulting Group une visualisationdésormais classique de ce portefeuille de domaines.

La matrice BCG, la plus ancienne et la plus simple à élaborer,considère que le principal objectif de la stratégie est de permettreune allocation de toutes les ressources dont disp ose l’entreprise

ENCG -Settat45



La stratégieentre ses différents segments stratégiques pour acquérir unemeilleur position concurrentielle globale.

Le phénomène de la courbe d’expérience est l’un desfondements essentiels de l’analyse BCG, qui permet la constructionde la matrice :

La courbe d’expérienceLe BCG a démontré que la position concurrentielle d’une

entreprise, dans un domaine d’activité donné, peut s’exprimer par lerapport existant entre son volume de production, dans ce domained’activité, et celui de l’entreprise située en position Leader. Sil’entreprise considérée est elle-même leader , entre son volume de

production et celui de l’entreprise qui vient en 2éme position, c'est-à-dire l’entreprise suiveur immédiat.

Le BCG a particulièrement étudié les liaisons existant dans lesindustries entre les coûts de production et les volumes.

Parmi bien d’autres exemples , il donne celui de l’évolutiondans le temps des coûts de production des circuits imprimés , qui estreprésenté ci-dessous :

La courbe d’expérience des livraisons mondialesDe circuit imprimé

ENCG -Settat46

1,00

10,00

(US $)

Prix derevient

(Elasticité = -0,7)

1966

19671968

1969

1970

1971

19721973

1974



La stratégie

Lorsque les données sont introduites en valeurslogarithmiques, la courbe d’évolution des coûts devient une droitedont la pente traduit l’élasticité du phénomène . Le BCG a constatéque ,, lorsque les volumes doublent, le coût de la valeur ajoutée, parunité produite, s’abaisse dans des proportions constantes : selon lescas des abaissements de 10% , 15%, 20%... voire dans certains cas30% pour chaque doublement des quantité produites .

Les causes de l’expérience :

Au-delà du constat empirique d’une relation décroissante entreles coût unitaires et l’expérience, il convient de s’interroger sur sonorigine. Trois phénomènes entre lesquels la distinction n’est pastoujours aisée explique la baisse des coûts : l’effet d’apprentissageproprement dit, l’effet des économies d’échelle, l’effet del’innovation.

1-L’effet de l’apprentissage :

Lié au temps, il se réduit par des économies engendrées parl’amélioration du savoir-faire de l’entreprise. Cet effetd’apprentissage peut prendre plusieurs formes :

par la répétition et l’amélioration de l’expertise individuelledes salariés du fait de l’expérience acquise au fil de la productionaccumulée .

par l’amélioration des procédés de fabrication et desprocessus de traitement administratif, des circuits de circulation del’information, à mesure que les problèmes apparaissent et qu’unesolution leur est apportée.

par la simplification des produits, les aspects superflus oucoûteux étant progressivement supprimés ou standardisés.

2- L’effet des économies d’échelle, ou effet de volume.

ENCG -Settat47

0,10

100 1000 10000 Volume cumulé







Perte A

Bénéfice B

Bénéfice C

La stratégie

Expérience et positions concurrentielles.

On comprend bien que les situations stratégiques desentreprises seront fondamentalement différentes selon leur positionsur la droite d’expérience présentée dans la figure ci-dessousPrenons le cas de trois entreprises concurrentes A,B,C, utilisant lamême technologie de production et situées à des niveauxd’expérience différents. Nous supposons qu’un prix de marchés’impose aux trois firmes.

La situation et les alternatives stratégiques des troisconcurrents peuvent être résumées par la figure suivante

ENCG -Settat50

Prix

Coûts

P 1

C 1

P 2

E 1 E 2 Expérience

Prix duMarché

Coûts

B

C

A

CA

CB

CC

EA EB EC

Prix

Expérience



La stratégie

Position sur la courbe d’expérience et alternatives stratégiques :

Entreprise A Entreprise B Entreprise C*L’entreprise A se situe à unniveau élevé de la courbed’expérience où ses coûtsunitaires sont supérieurs au

prix du marché. Si elle vendau prix de marché, elleréalise des pertes sur chaqueunité vendue. Cette positionn’est pas durable.

*L’entreprise B a acquis uneexpérience suffisante pour avoir un niveau de coût inférieur au

prix de marché. Elle est rentable,mais dans une situation desuiveur.

*L’entreprise C possèdel’expérience la plus importantedu secteur, ce qui lui confère unindéniable avantage-coût.

Non seulement elle gagne plusque ses concurrents sur chaqueunité vendue, mais en plus elledétient, les parts de marché les

plus élevées.*Descendre la courbed’expérience, mais avecquel moyen ?

*Innover technologiquementet changer de droite descoûts .*Segmenter le marché en sedifférenciant (par le service,

par exemple) et faireaccepter aux clients un prixsupérieur. Cela revient à êtregros sur un petit marché

plutôt que rester petit sur ungros marché.

*Quitter le secteur avantqu’il ne soit trop tard ennégociant son retrait avecd’autres entreprises dusecteur (B ?).

*Accumuler de l’expérience,gagner des parts de marché, pour se rapprocher du leader et avoir

une situation concurrentiellecomparable :-par croissance interne endéveloppant une politiquecommerciale agressive.-par croissance externe enrachetant une entreprise déjàimplantée dans le secteur (A ?).*Innover technologiquement etchanger de droite des coûts.

*L’entreprise c A le plus deliberté stratégique compte tenude sa position dominante. Deux

alternatives en matière de prix, etune obligation de veille :-politique de prix élevés quiengendre des marges trèsimportantes et qui ne gêne pasles concurrents. Les liquiditésainsi dégagées peuvent êtreréinvesties dans d’autresactivités.-politique de prix agressifs,consistant à éliminer

progressivement les concurrentsles moins performants, quitte àles augmenter ensuite, une fois lemarché assaini.*Mettre en place une veilletechnologique de façon à ne pas

perdre l’avantage concurrentiel.

Les conséquences du phénomène de la « courbed’expérience » qui agrège tous ces éléments sont très importantes :pour les entreprises en concurrence, dans un domaine donné, onconstate , que l’avantage concurrentiel d’une entreprise est d’autantplus important que celle-ci se trouve bien placée sur la courbed’expérience. Pour obtenir la position concurrentielle la plus forte,les entreprises cherchent à avoir les volumes de production les plusélevés possibles, donc la part de marché la palus importante. Lalutte qui se livrent les entreprises voulant dominer un marché par les

ENCG -Settat51



La stratégieprix les entraîne à aligner leurs prix sur les coûts de production desconcurrents les plus compétitifs.

Si le prix de marché est amené au niveau P, la firme C qui a unvolume de production faible (QC) va se trouver éliminée du marché,la firme B pourra subsister, mais ses profits seront très inférieurs àceux de A. Si A abaisse ses prix et fait passer le prix de marché de Pà P’, B va à son tour se trouver éliminée du marché. La firme A tient

donc dans ses mains une possibilité d’éliminer ses concurrents enréduisant momentanément ses marges, elle peut le faire si elledispose, de par ses investissements antérieurs, de capacités deproduction suffisantes.

En termes stratégiques, on voit donc qu’une entreprise, dansun domaine où les effets de volume sont importants, doit :

chercher à s’assurer une part de marché dominante.

veiller, en permanence, à ce que l’effet volume se traduisebien par une évolution favorable de ses prix de revient (si tel n’estpas le cas, cela dénote une gestion déficiente).

L’acquisition de positions dominantes fondées sur les effets devolume procure un avantage concurrentiel extrêmement importantaux entreprises qui savent tirer parti des volumes pour abaisserleurs coûts de production.

ENCG -Settat52

Volume de productioncumulé

Coût unitaire

Prix P

Prix P’

C

B

A

Q C Q B Q A



La stratégieLes positions acquises de cette manière dissuadent d’autres

entreprises de s’engager à leur tour dans cette activité, car l’effetd’expérience constitue une barrière d’entrée extrêmement difficile àfranchir pour tout nouvel entrant.

Les limites du concept d’expérience :

D’une portée évidemment capitale, il faut cependant noter quela relation entre coûts unitaires et expérience n’est pas universelle.Son intérêt est réduit ou inexistant lorsque :

la valeur ajoutée dans le produit est réduite.

le produit se trouve en phase de maturité ou de déclin.

l’innovation technologique est très rapide et rend de factotout avantage d’expérience fugace, ou bien encore, l’innovation,qu’elle soit de procédé ou de produit, périme l’ancienne formule touten faisant subir aux coûts une hausse structurelle importante.

un concurrent bénéficie d’avantages sans rapport avec sonexpérience en raison par exemple d’approvisionnements à desconditions préférentielles ou de brevets lui permettant de produiremoins cher.

les consommateurs sont peu sensibles aux prix et quel’élasticité-prix est faible.

le secteur est sensible à divers éléments de différenciation(service, qualité, etc.) autres que le prix.

la croissance de la taille de l’entreprise résultant del’accumulation d’expérience engendre des surcoûts organisationnelset ne rigidité inadaptée à un environnement dynamique.

les pouvoirs publics modifient les structures de coût(subventions, taux d’intérêts) ou les règles de la concurrence(normes et règlements).

les expériences peuvent être partagées entre plusieursentreprises par le biais d’alliances ou de partenariats.

le marché sur lequel l’entreprise possède une forteexpérience disparaît.

ENCG -Settat53



La stratégie Tant du côté de l’innovation technique que du côté des

changements de goûts des clients se trouvent les principauxobstacles à une stratégie tentant de reposer durablement sur leseffets d’expérience. Pourrait-on avancer que l’effet d’expériencetrouve sa propre limite là ou il devrait engranger le maximumd’efficacité – dans le long terme ?

Construction de la matrice BCG :

Part relative de marchéForte Faible

Vedettes

?

Dilemmes$

Vaches à lait

Ø

Poids morts10 2 1 0,1

Si l’on peut discuter de la valeur du modèle en tant qu’aide à larésolution spécifique d’un problème de stratégie, on ne peut pas nierse signification conceptuelle et sa contribution à la compréhensiondu mécanisme de l’entreprise . C’est à cet aspect de la question quenous allons nous attacher dans un premier temps.

Le schéma prend donc en compte deux paramètres privilégiés :la part relative de marché et la croissance de la demande.

La part relative de marché doit s’entendre par référence àl’espace concurrentiel que l’entreprise s’est donné pour un domaineparticulier. Espace mondial ou national pour une grande entreprise,espace local à déterminer , pour une PME , étant entendu que dansun même portefeuille peuvent cohabiter des espaces de référencedifférents.

Cette part relative de marché peut être forte ou faible, ce quiimplique une éventuelle appréciation qualitative de sa valeur.

J. P Sallenave suggère de retenir comme mesure de cette partrelative de marché « le ratio des ventes de l’entreprise sur undomaine par rapport aux ventes du concurrent leader sur le mêmedomaine ». Le résultat de ce rapport est alors reporté sur uneéchelle logarithmique . La perpendiculaire au milieu de l’abscisse qui

ENCG -Settat54

Croissance dela demande

Forte

Faible

15%

30%

0%



La stratégiesépare les parts relatives de marchés en « fortes » et « faibles »correspond à la graduation 1 de l’échelle et indique que l’entreprisea la même part de marché que le leader.

Le point 0,5 situé à droite de cette valeur, indique quel’entreprise a un marché égal à 50% de celui du leader. Le point 2,situé à gauche de cette valeur 1, indique que l’entreprise occupeune position de leader et a deux fois la part relative de marché deson principal concurrent.

Ce type d’approche a le mérite de fournir une base objective àla représentation du portefeuille de domaine, mais sa constructions’avère difficile dès lors que l’on travaillera sur des PME. Dans ce cas, en général, une définition qualitative de la part relative de marchésera r etenue.

Formule :

La part de marché relative = Part de marché de l’entreprise

Part de marché du leader sur ce marché

La croissance de la demande , deuxième repère de la matrice,est mesuré par référence à la croissance moyenne de cettedemande sur le marché industriel ou commercial où opèrel’entreprise.

Si cette croissance moyenne est de 15%, cette valeur servira àséparer en deux parties l’ordonnée pour caractériser les situationsde croissance « forte » ou « faible » de la demande . L’identificationde l’ordonnée est donc simple. Les formules :

Taux de croissance du marché = Marché année (n) – Marché année (n-1)

Marché en année (n-1)

Taux moyen de croissance annuelle = Année (n)

ENCG -Settat55

-1

P



La stratégie

Année (n - p)

Les quatre cases mises en évidence illustrent quatre situationscaractéristiques d’un domaine :

Les dilemmes :

Ce sont des domaines nouveaux pour l’entreprise . ils offrentde fortes potentialités de croissance mais présentent aussi desrisques dans la mesure où la firme a une position concurrentielledéfavorable sur ces terrains. Ils sont consommateurs de ressources ,et de ce fait, leur contribution au bénéfice est négative.

Les vedettes :

Ce sont des domaines de croissance qui ont réussi à se hisseren position de leader sur leur marché. Au cours de cette étape, ilsvont éponger les pertes de la période de lancement avant degénérer des ressources cumulés positives . Globalement , lacontribution moyenne au profit est donc faible ou nulle tandis que lacontribution à la croissance demeure forte.

Les vaches à lait :

Ce sont des domaines leaders sur le marché , mais qui nebénéficient plus d’une demande en forte croissance. Lesinvestissements essentiels étant amortis, leur contribution au profitest forte, tandis que leur participation à la croissance de l’entreprises’est affaiblie. Leur rôle est essentiel puisqu‘ils ont mission de rendrepossible le développement de nouveaux dilemmes.

Les poids morts :Ce sont des domaines en déclin . S’ils réclament des

investissements de soutien il est probable que leur contribution auprofit deviendra nulle. Dans le même temps, leur participation à lacroissance deviendra négligeable.

Toutefois en se abordant le problème des stratégies à conduireface aux secteurs en déclin , M . Porter met très justement l’accentsur l’ambiguïté de cette phase. Rien ne prouve en effet que le déclin

ENCG -Settat56



La stratégiepuisse être rentable. S’il en est ainsi , le qualificatif de « poids mort »doit être considéré avec prudence.

Cette analogie nous donne un aperçu bref sur la notion decycle de vie des domaines. Cette situation n’a rien d’étonnantpuisque l’un des paramètres de référence est justement lacroissance de la demande qui est elle-même la mesure decaractéristique du cycle. Il en résulte que chaque domaine est censéparcourir les quatre cases successives de la matrice.

Part relative de marchéForte Faible

2

?

1$

3

Ø

4

Ce parcours qui traduit un impératif commercial a aussi ,parallèlement, une composante financière à prendre enconsidération.

La dynamique du portefeuille des domaines :

On peut aborder cette question à deux niveaux essentiels.D’une pat, il faut s’interroger sur les possibilités d’équilibre à longterme du portefeuille de domaines d’une firme, tel qu’il existeaujourd’hui. D’autre part, on doit chercher une méthode pourexplorer les domaines nouveaux que la firme pourrait aborder.

A un moment quelconque , une entreprise doit disposer d’un

portefeuille de domaines qui lui assure un renouvellement équilibréde ceux-ci , au sens financier du terme. La présentation que nousvenons de faire de ce portefeuille de domaines permet de visualisercet équilibre :

ENCG -Settat57

Croissance de

la demande

Forte

Faible



La stratégiePart relative de marché

Forte Faible

?

$ Ø

10 1 0,1

On constate qu’il existe un nombre suffisant de domainesriches ($) pour assurer le financement des domaines nouveaux ( ?).On note encore , ce

qui est tout aussi important , que des domaines vedettes (*)sont prêts à prendre la relève des domaines riches vieillissants etque les domaines « poids morts » sont peu nombreux. On remarqueque les différents cercles, représentatifs de domaines , présententdes aires inégales : Ces surfaces sont généralement utilisées pourmesurer les chiffres d’affaires propres de chaque domaine.

Ce schéma traduit en fait une situation de bon sens . Il estcependant l’occasion de rappeler que l’un des biens les plus rares

pour l’entreprise<est le « temps ». Ce qui justifie cet équilibre , touten le rendant difficile à atteindre, c’est le fait que le passage d’undomaine du statut de « dilemme » à celui de « vache à lait »consomme du temps et que ce temps ne peut être que difficilementacheté par l’entreprise.

Toute cette réflexion sur les portefeuilles de domaineséquilibrés est extrêmement importante. On peut dire qu’elle touche

au cœur de la préoccupation stratégique. Ce qui est sous-jacent ici,c’est toute la question de la mortalité des jeunes entreprises(anémie) , ou encore celle du vieillissement des firmes (obésité).

ENCG -Settat58

Croissance de

la demande

Forte

Faible

20%

10%

0%



La stratégieChapitre VI : Le PIMS

Le PIMS (Profit Impact Of Market Strategy) est un programmed’études crée à l’initiative de la General Electric en collaborationavec Harvard Business School afin d’étudier les relations entre lesperformances observées dans les domaines d’activité stratégique etles stratégies suivies par les entreprises. Depuis 1972, plus de 450entreprises ont alimenté la base de données du PIMS qui porte surenviron 3000 domaines d’activité stratégique différents. Lesentreprises adhérentes au Strategic Planning Institute (SPI) qui gèrele PIMS appartiennent à de très nombreux secteurs et sont de tailleet de nationalité variées.

Pour chaque domaine d’activité stratégique, les entreprises

fournissent au PIMS des certaines informations sur :les conditions de marché du domaine d’activité stratégique :

circuits de distribution, nombre de clients, taux de croissance.

la position concurrentielle : part de marché et qualité relative,prix et coûts relatifs, degré d’intégration verticale comparé auxconcurrents, etc.

la mesure de la performance en termes de rentabilité et plusprécisément de retour sur investissement (ROI).

L’unité d’analyse du PIMS est le domaine d’activité stratégiqueet non l’entreprise sans sa globalité.

Le PIMS fournit à ses adhérents des résultats confidentiels lessituant dans leurs secteurs par rapport aux performances moyennesainsi que des analyses de sensibilité indiquant les variations deperformance qui devraient résulter d’un changement de stratégie.

Des très nombreuses analyses statistiques du PIMS, on peutretenir les résultats suivants :

1- Le taux de croissance réel du marché :

Il a un impact positif sur la rentabilité. Ainsi, comme le montrela figure 3.17, la relation est particulièrement marquée auxextrêmes. Quand le taux de croissance est supérieur à 10% , larentabilité est de 4% supérieure à ce qui est

ENCG -Settat59



La stratégie

observé quand le taux de croissance est inférieur à -5%. Ceciconfirme l’intérêt qu’il y a à choisir des domaines d’activitéstratégique où les taux de croissance sont forts.

2- Sur le long terme, le facteur le plus important affectant laperformance d’un domaine d’activité stratégique est la qualitérelative des produits ou des services.

Ce résultat du PIMS, trop rarement cité, st d’une grandeimportance. Il justifie les stratégies reposant sur des politiques dequalité.

Taux de croissance réel du marché et rentabilité (%)

Qualité relative et rentabilité.

ENCG -Settat60

ROI

0

10

20

30

%

-5 0 5 10 %

0

10

20

30

40

%ROI

20 40 60 80

Inférieure Supérieure

%

Qualité relative



La stratégie

La relation entre qualité et rentabilité peut être expliquée par :

la fidélité plus grande des clients.

les achats répétés.

la moindre vulnérabilité des produits et services de qualitéaux guerres des prix.

3- Les parts de marché et la rentabilité :

Qui sont positivement et fortement corrélés. Cette relation,souvent mise en avant comme résultat essentiel du PIMS, présentée

dans le tableau suivant .Part de marché et rentabilité .

Il apparaît ainsi qu’à une part de marché croissante correspondune rentabilité grandissante de l’entreprise. Ce résultat est unévident plaidoyer pour les stratégies de conquête de parts demarché et pour les stratégies de développement qui permettentd’asseoir un leadership.

Plusieurs facteurs permettent de comprendre ces résultats :

les économies d’échelle.

les effets d’expérience.

l’aversion des consommateurs pour le risque.

ENCG -Settat61

%

40

30

20

10

010 20 30 40 50

ROI

%

Part de marché



La stratégiele pouvoir de négociation.

4- L’intensité des investissements (Investissement/ chiffred’affaires) réduit la rentabilité.

Les activités qui ont un taux d’investissement élevé sont moinsrentables que les activités peu capitalistiques (voir figure ci-dessous)Cette relation suggère de choisir les secteurs où l’investissementrequis est faible.

Intensité des investissements et rentabilité.

Les sources de cette relation sont diverses :

Les secteurs capitalistiques se caractérisent par des seuils drentabilité élevés, difficiles à atteindre surtout en période de crise. Ils’y livre des guerres commerciales meurtrières en termes de marge.

Le haut niveau des investissements réalisés constitue unebarrière à la sortie qui prolonge dans le secteur la présence defirmes peu rentables.

Le comportement des managers peut être à l’origine de cerésultat dans la mesure où ces derniers n’intègrent pas dans lafixation des objectifs de profit, des niveaux de rentabilité plus élevéstenant compte d’une politique plus forte d’investissement.

ENCG -Settat62

0

10

20

30

40

%ROI

20 40 60 80 100 %0

Investissements/ Ventes



La stratégieEn outre, les secteurs en phase de lancement requièrent en

général de forts investissements et sont peu rentables, la rentabilitédes investissements étant différé dans le temps.

La base de données du PIMS fournit de nombreux résultats quiéclairent les stratégies et les performances des entreprises. Il estpossible de tirer des principaux résultats quelques gradesimplications stratégiques , ce qui est représenté dans les figuressuivantes. Ils convient cependant de les interpréter avec prudencedans la mesure où, d’une part, les résultats moyens cachent dessituations fort différentes, et d’autres part, le PIMS est silencieux surles processus de mise en œuvre des stratégies et sur leur dimensionorganisationnelle.

ENCG -Settat63



La stratégie

Le PIMS : résultats et implications stratégiques.

ENCG -Settat64

Résultats ImplicationsStratégiques

Rentabilité

Taux de croissance du marché

Rentabilité

Rentabilité

Rentabilité

Qualité relative

Part de marché

Choisir des DAS ayant les plusForts taux de croissance

Investir à long terme dans laQualité des produits et services

Privilégier les postions deLeader

Choisir des DAS où l’intensitéDes investissements est réduite



La stratégie

Chapitre VII : La matrices des grandes stratégies

Au niveau d’un domaine d’activité stratégique , les critères dechoix stratégiques peuvent être appréhendés dans le contextegénéral des stratégies génériques, c'est-à-dire des approches(réduction de prix, différenciation, focalisation) qui permettentd’établir un avantage concurrentiel .

En 1982, Michael Porter a démontré l’importance et le rôledes stratégique concurrentielles . Les managers ont pu y trouver levocabulaire et les concepts nécessaires à la compréhension del’avantage concurrentiel . Le postulat de départ est qu’uneorganisation établit un avantage concurrentiel en proposant à sesclients ce qu’ils demandent ou ce dont ils ont besoin , de manièreplus efficace et / ou efficiente que ses concurrents , et selon uneapproche difficilement imitables par ces derniers.

Très schématiquement , il existe pour cela deux grandesoptions. Soit on propose une offre similaire à celle des concurrentsmais à un prix inférieur, soit on propose une offre différente , qu’ellesoit supérieure mais éventuellement plus coûteuse ou inférieure ,mai moins chère. Le choix d’une stratégie générique revient donc àse positionner à la fois en termes de prix et de valeur. Lesdifférentes trajectoires stratégiques résultant de ce choix sontprésentées dans le schéma ci après :

1-Epuration Risque de se limiter à un segment

spécifique.2- Prix Risque de guerre des prix et da faibles

marges : nécessité d’avoir les coûts lesplus bas.

3- Hybride Stratégie de prix évoluant vers ladifférenciation.

4- Sophistication sanssurprix

Surcroît de valeur perçue par le clientpermettant de conquérir des parts demarché.

5-Sophistication avecsurprix

Surcroît de la valeur perçue par le clientpermettant de pratiquer un surprix.

6- Surcroît de prix / valeur Marge supérieure si les concurrents ne

ENCG -Settat65

Intensité des investissements



6

8

La stratégiestandard suivent pas : risque de perte de

marché.7- Surcroît de prix ,baissede valeur

Possible uniquement en situation demonopole .

8- Baisse de valeurs / prixstandards

Pertes de parts de marché.

L’horloge stratégique de Bowman

1- La stratégie de prix ( Trajectoire 2) :

La trajectoire 2 sur l’horloge , la stratégie de prix , consiste àproposer une offre dont la valeur perçue est comparable à celle desoffres concurrentes , mais à un prix inférieur. Sous l’influence dePorter ,on rencontre dans de nombreux ouvrages , la dénomination« Stratégie des coûts ». Il serait plus adéquat de parler de stratégiede prix , car du point de vue de la création de la valeur pour lesclients , c’est bien la réduction des prix –et non des coûts- quiimporte.

ENCG -Settat66

OffreDes

concurrent

Elevée

Faible

ElevéeFaible Prix

Valeurperçue

Prix2

Hybride3

Sophistication sans surprix 4

Epuration1

Sophistication

avec surprix5

7



La stratégie

Si la position des coûts de l’organisation joue un rôle essentiel,c’est uniquement en tant que moyen permettant d’assurer lesuccès de la stratégie de prix et non en tant que source intrinsèqued’avantage concurrentiel.

Dans l’idéal , la stratégie de prix consiste à conserver des tarifstoujours inférieurs à ceux de la concurrence en s’appuyant sur uneefficience inimitable . Cette « domination par les coûts » permetde sortir vainqueur d’une éventuelle guerre des prix . Si une telledomination est très difficile à établir , il existe plusieurs approchespermettant d’obtenir un avantage concurrentiel grâce à unestratégie de prix.

On peut tenter de conquérir une part de marché supérieureà celle des concurrents , afin de jouer sur les avantages de coûtsdégagés par les économies d’échelle, le pouvoir de négociation etl’effet d’expérience . On parle de alors de « stratégie de volume »,le succès passant nécessairement par la croissance et la conquêtede parts de marché. Cependant les avantages d’une part demarché relative élevée ne sont pas toujours évidents. Il estparticulièrement réducteur de supposer une corrélation directe

entre part de marché et l’avantage concurrentiel. Si à un instantparticulier la part de marché est une bonne mesure de la capacitéstratégique , elle a très peu de valeur prédictive. Les firmesdominantes ne sont pas nécessairement les plus rentables , et ellespeuvent rapidement perdre leurs parts de marché au profit deconcurrents plus petits , mais plus dynamiques. De plus, si lanotion de domination par les coûts être retenue, elle ne peut êtrepositive que pour une seule firme, celle qui présente déjà les coûtsles plus faibles. Dans sa forme pure , elle conduit par itérationssuccessives à des situations de monopole , la baisse des coûts

autorisant une baisse de prix, qui à leur tours- par l’effet de volumeet d’expérience- permettent de réduire les coûts. La simpleobservation de la réalité économique permet de réfuter cetteboucle de rétroaction pas trop théorique.

Porter définit le concurrent qui pratique la domination par lescoûts comme « producteur dont les coûts sont les plus faible….unproducteur à bas coûts doit trouver et exploiter toutes les sourcesd’avantage de coût » . Les avantages de coûts sont donc obtenusgrâce à des compétences organisationnelles spécifiques quipermettent d’améliorer l’efficience tout au long de la chaîne devaleur . L’avantage de coût peut résider dans ce qui est

ENCG -Settat67



La stratégieeffectivement produit, mais il est alors possible que la valeur crééepar le client soit inférieure à celle que l’on peut trouver chez lesconcurrents. Dans ce cas là , la stratégie de prix évolue vers unestratégie « d’épuration » .

Comme le remarque Porter : « les producteurs à bas coûtsposent généralement une offre standardisée et sansspécificités….Ces entreprises sont capables de performancessupérieures à la moyenne si elles peuvent maintenir leurs prix auniveau de ceux de la concurrence » . Cela correspond à unestratégie qui se situe quelque part entre la trajectoire 1 et 2.

Une organisation peut également réduire ses coûts en seconcentrant sur les aspects de sa chaîne de valeur qui sonteffectivement valorisés par les clients et en sous-traitant toutes lesfonctions qui peuvent être assurées de manière plus efficiente parles spécialistes externes. Cette approche n’est pas non plusexempte de risques. Tout d’abord, les concurrents peuvent faireexactement la même chose , ce qui réduit à néant l’avantage ainsiobtenu. Par ailleurs c’est plus problématique, l’organisation peutêtre tentée d’externaliser des activités qu’elle n’a pas été capabled’identifier comme des sources potentielles de création de valeur,ce qui lui ferme d’éventuelles opportunités de différenciation.

L’avantage de coût peut également être atteint par lamanière dont un produit est fabriqué , par exemple lorsqu’uneentreprise est capable de produire des matières premières àmoindre coûts , lorsqu’elle bénéficie d’économies d’échelle ou deprocédés innovants, lorsque sa gestion se montre particulièrementefficiente, lorsqu’elle est localisée dans une région où le coût dutravail est faible , ou encore lorsque son système de distributions’avère économique. Cependant même si ces divers élémentsconstituent des avantages potentiels , toute stratégie uniquementfondée sur des coûts est exposée au risque de voir les concurrents

pratiquer des économies similaires. Il est d’ailleurs généralementtrès difficile d’obtenir des informations précises sur les coûtssupportés par les concurrents.

Une stratégie de prix permet d’obtenir un avantageconcurrentiel lorsque la sensibilité des clients aux prix estimportante et l’entreprise possède un avantage coût inimitable parses concurrents. On peut évoquer ici le succès des entreprises quifabriquent des produits vendus sous les marques de distributeursdans les supermarchés et les hypermarchés. Elles sont capables demaintenir des prix au plus bas car elles n’ont pas à supporter lesfrais de structure et de marketing des grandes marques.

ENCG -Settat68



La stratégieCependant, elles peuvent conserver cet avantage si elles semaintiennent sur un produit ou un segment de marché spécifique.

La différenciation : Sophistiquée ou épuration ?

Il est important de souligner clairement la différence entre lecoût et le prix, et donc entre la domination par les coûts et la

ENCG -Settat69

Elevés

Coût

Prix

ProfitDifférenciation vers le

hautSophistiquée

Prix des concurrents

Profits des concurrents

Coûts desconcurrents

PrixProfit

Coût

Différenciation versle bas

Epuration

Faibles

PrixEt

Coûts



Phase3

La stratégieréduction des prix. L’avantage concurrentiel est obtenu par laréponse aux besoins des clients. Or, ce n’est as parce qu’uneentreprise obtient les coûts les plus faibles qu’elle pratiquenécessairement des prix inférieurs à ceux de ses concurrents. Ellepeut préférer conserver des marges élevées pour investir dans larecherche développement ou dans le marketing. Ce qui importe ,c’est la manière dont les managers décident de l’utiliser. Dans tousles cas , le client n’a pas conscience –et ne s’intéresseprobablement pas- aux coûts supportés par l’entreprise , amis bienaux prix qu’elle applique.

Résumé :

On pourra aussi résumer la présentation de la courbe de prixsur le long terme et la présenter comme il suit :

En phase initiale (phase1), les entreprises anticipent sur lesabaissements de coûts et lancent le produit à un certain prix « prixde lancement ».

Puis, en phase de développement des ventes (phase 2), lesvolumes s’accroissent rapidement , et les prix puisqu’il s’agit de

ENCG -Settat70

Coûts

Prix

Temps

Coûts et prix

Phase1 Phase2 Phase4



La stratégiemarchés en plein développement , sont très favorables : ilspermettent de dégager de bonnes marges.

Vient ensuite la phase de maturité du marché (phase 3),marquée par une très vive concurrence et un très fort laminage desmarques. De ce fait , les entreprises luttent en baissant leurs prix.

Enfin , arrive la phase de déclin du marché (phase 4), phase oùun certain nombre de concurrents se retirent . La firme qui a pu semaintenir tire alors avantage de sa position de quasi-monopole :elle va relever progressivement ses prix en profitant de l’absencede la concurrence.

2- Les stratégies de différenciation (Trajectoires1, 4 et 5) :

La seconde option consiste à jouer non pas sur des prix , maissur un différentiel perçue par les clients. On parle alors de« stratégie de différenciation ». Comme le montre le schémaprécédent, il existe deux grands types de différenciation , selon quel’on décide de réduire (trajectoire1) ou d’accroître (trajectoire 4) lavaleur perçue par rapport aux offres concurrentes. Dans le premiercas, la diminution de valeur permet de réduire les coûts (le produitou service étant plus simple, il est moins coûteux à produire), maisimpose une baisse de prix afin que l’offre reste attractive pour leclient. Dans le second cas , en revanche, le surcroît de valeurentraîne généralement des coûts supplémentaires , qui doivent êtrecompensés par une augmentation des prix ou par des volumes plusimportants. Cependant, pour que l’une ou l’autre de cesdifférenciations soit profitable à l’entreprise, il est nécessaire soit de

réduire par le coût le prix , soit d’augmenter plus le prix que le coût .Le profit dégagé est ainsi supérieur à celui des concurrents.

La trajectoire 1 peut sembler peu attirante, mais certainesorganisations connaissent pourtant un grand succès grâce à elle. Ils’agit de la « différenciation cers le bas » ou « stratégied’épuration », qui consiste à proposer pour un prix réduit une offredont la valeur perçue est inférieure à celle des concurrents. Cettestratégie s’adresse en priorité aux clients dont le principal critèred’achat est le prix . Aussi elle n’est viable que lorsqu’il existe

suffisamment de clients qui , même s’ils reconnaissent que laqualité du produit ou du service est limitée- voire médiocre- ne

ENCG -Settat71



La stratégiepeuvent pas ou ne souhaitent pas s’orienter vers une offre de plusgrande valeur.

Plus ou moins consciemment, l’épuration n’est pas considéréecomme une stratégie « noble », en particulier par les ingénieurs , quipréfèrent généralement perfectionner leurs produits plutôt que desimplifier à l’extrême, ou par les financiers , qui sont plus rassuréspar une marge unitaire élevée que par la promesse de volumesimportants. L’épuration peut également s’avérer pertinente dansune industrie où de gros concurrents établis proposent une offre tropélaborée pour la plupart des clients.

A l’inverse, la différenciation vers le haut – ou « stratégie desophistication » consiste à proposer un produit ou service dont lescaractéristiques sont jugées supérieures à celles des offresconcurrentes et valorisées comme telles par la clientèle.

En utilisant ce surcroît de valeur, on peut soit –trajectoire 4-augmenter la part de marché (et ainsi réduire les coûts en jouant surun éventuel effet d’expérience) , soit –trajectoire 5- accroître lesmarges en pratiquant des prix supérieurs. Dans les deux cas, leprofit est supérieur à celui obtenu par les concurrents. Lasophistication peut suivre plusieurs voies :

On peut introduire des améliorations uniques dans le produit ,grâce à des efforts de R&D et de conception en s’appuyant sur lacapacité d’innovation de l’organisation . C’est généralement surcette base que s’affrontent les entreprises industrielle. Cesraffinements techniques leur permettent de justifier un surprix oude convaincre plus de clients. Cependant, ce type de différenciationn’est généralement pas durable , car tôt ou tard tous les concurrentssont capables de rattraper leur retard technologique.

La sophistication peut également s’appuyer sur unmarketing capable de démontrer que le produit ou service répondmieux aux besoins des clients que ceux des concurrents : il s’agitalors de construire une marque puissante , qui à elle seule constitueune part significative de la valeur de l’offre.

Enfin la sophistication peut reposer sur des compétencesfondamentales de l’organisation. Si ces compétences sonteffectivement spécifiques et génératrices de valeur, les concurrentspeuvent éprouver de grandes difficultés à les limiter. L’identification

ENCG -Settat72



La stratégiedes compétences fondamentales permettant d’établir une stratégiede différenciation constitue cependant un problème complexe.

La stratégie de sophistication présente aussi plusieurs écueils :

Si la différenciation est excessive , le différentiel de valeur etle surprix sont trop importants par rapport à l’offre concurrente, et laclientèle est limitée aux acheteurs les plus fortunés. On évolue alorsvers une stratégie de « focalisation ».

Afin de légitimer le surprix , la sophistication doit être perçuepar la clientèle , et donc reposer sur des qualités intrinsèquesindiscutables et sur une image de marque valorisante .

Il n’est pas toujours facile d’évaluer avec précision les

surcoûts entraînés par une sophistication. De plus, certains surcroîtsrisquent de na pas créer un surcroît de valeur immédiatementperceptible par le client.

Le succès d’une stratégie de différenciation, , qu’il s’agissed’une épuration ou de sophistication , dépend d’une série defacteur :

Il est nécessaire de s’assurer que l’organisation a clairementidentifiée qui sont ses clients , ce qui n’est pas toujours trivial.

Les managers peuvent dangereusement se méprendre surce que les clients ou les autres parties prenantes valorisenteffectivement dans l’offre de l’organisation.

Il est tout aussi important d’identifier qui sont lesconcurrents, et donc quel est le marché visé.

L’identification des concurrents est également problématiquelorsque les marchés se globalisent .

Il convient également de déterminer dans quelle mesure ladifférenciation peut être imitée par les concurrents.

Il est également peu pertinent de faire reposer une stratégiede différenciation sur des bases statiques.

3- La stratégie hybride (trajectoire3) :

ENCG -Settat73



La stratégieElle consiste à proposer simultanément un surcroît de valeur et

une réduction de prix par rapport aux offres concurrentes. Il ne s’agitpas seulement de comprimer les coûts tout en cherchant à sedifférencier. Après tout , les managers devraient toujours limiter lescoûts au minimum par rapport aux stratégies suivies.

On peut estimer que si l’on crée un surcroît de valeur pour leclient , il n’est pas nécessaire de baisser les prix. On pourrait trèsbien les maintenir au niveau des offres concurrentes, voir lesaugmenter , comme dans le cas d’une stratégie de sophistication.Cependant la stratégie hybride peut s’avérer préférable dans lessituations suivantes :

Lorsqu’on peut produire et écouler des volumes trèssupérieurs à ceux de la concurrence , les marges peuvent resterélevées grâce à l’effet d’expérience.

Lorsqu’il est possible d’identifier clairement les compétencesfondamentales sur lesquelles la différenciation est établie , on peutréduire fortement les coûts des autres fonctions.

Lorsqu’il existe un segment de marché qui présente desbesoins spécifiques mais qui privilégie des prix bas.

Lorsqu’il est nécessaire de pénétrer sur un marché où desconcurrents sont déjà établis.

Il est important de souligner que du fait de la pressionconcurrentielle et du progrès technologique , toute stratégie tend àévoluer dans le sens de la stratégie hybride, c’est à dire vers unaccroissement de la valeur pour une réduction du prix. La stratégiehybride, comme toutes les autres , doit donc être en perpétuelleamélioration, faute de se voir rejointe puis dépassée par laconcurrence.

4- Les stratégies vouées à l’échec (trajectoires 6,7 et 8) :

Les stratégies des trajectoires 6, 7 et 8 mènent généralement àl’échec. La trajectoire 6 consiste à augmenter le prix sans accroîtrela valeur perçue par les clients. Il s’agit d’une stratégie que des

organisations en situation de monopole peuvent tenter de suivre.

ENCG -Settat74



La stratégieCependant, à moins que ces organisations ne soient protégées

par la législation ou par des barrières à l’entrée infranchissable , laconcurrence finira toujours par éroder leurs privilèges.

La trajectoire 7 est encore plus désastreuse, puisqu’elle

implique une réduction de la valeur du produit ou du service,accompagnée d’une augmentation de prix. Même une entreprisefarouchement protégée par la force publique et jouissant d’unesituation de monopole sur une offre indispensable à la population(santé, énergie….) ne peut durablement subsister avec un telpositionnement, en tout cas dans une démocratie.

La trajectoire 8 , qui correspond à une réduction de valeur pourun prix comparable à celui de la concurrence, est égalementdangereuse, bien qu’elle puisse sembler séduisante pour certainesorganisations. Les concurrents risquent d’en profiter pour accroîtresubstantiellement leur part de marché.

Porter affirme qu’il existe une autre trajectoire d’échec, quiconsiste à ne pas clairement choisir « une stratégie générique » .Selon lui, bien des organisations restent « coincées au milieu » deplusieurs trajectoires possibles, faute de s’investir pleinement surl’une d’entre elles.

5-Les stratégies de focalisation :

L’horloge stratégique de Bowman est un modèle qui présenteles différentes stratégies génériques en fonction de l’écart qu’il estpossible de créer entre la valeur et le prix. Bien entendu, il ne s’agitpas de nier que la structure des coûts d’une organisation est crucialepour sa pérennité, mais l’efficience est ici considérée comme unmoyen permettant de développer des stratégies génériques , et noncomme une source d’avantage concurrentiel en soi.

Pour autant, l’horloge de Bowman ne résume pas l’ensembledes stratégies possibles. En effet dans toutes les trajectoires vues ,l’objectif de l’organisation consiste bien à concurrencer l’offre deréférence, et à attirer-en cas de succès- l’ensemble de la clientèle enlui proposant une combinaison de valeur et de prix quicorrespondent mieux à ses attentes, éventuellement au niveaumondial. Or , il existe une option beaucoup moins ambitieuse maistout aussi envisageable , « la stratégie de focalisation » ou

ENCG -Settat75



La stratégie« stratégie de niche » qui consiste à refuser la confrontation directe ,pour se limiter à un segment de marché très spécifique, sur lequelon peut espérer être protégé des assauts de la concurrence. Il s’agitalors de proposer une offre très fortement différenciée qui ne peutattirer qu’une frange de clientèle.

La focalisation peut tout d’abord consister e un prolongementextrême de sophistication (trajectoire5) et d’épuration (trajectoire1). On peut ainsi se focaliser sur une clientèle particulièrementaisée, en lui proposant un écart de valeur et de prix considérable parrapport à l’offre de référence , ou au contraire s’adresser aux moinsfortunés , qui n’ont pas des moyens suffisants pour acquérir lesproduits de la concurrence.

Il y a en effet deux grands types de focalisations possibles ;Michael Porter les a baptisés :

Les stratégies de type Cost-Focus :

Une focalisation de type Cost-Focus consiste à trouver lapossibilité , en se concentrant sur un segment de clientèleparticulier, de proposer une offre à un prix inférieur à celui desfirmes qui, dans une stratégie de domination par les coûts,embrassent tous les segments du domaine d’activité. C’est le casdes fabricants généralement simples où les coûts de transportannihilent rapidement les avantages pouvant être tirés de stratégiesde volume.

Les stratégies de type différenciation-focus :

Dans ce second type de focalisation, une entreprise vachercher à développer une offre différenciée tout spécialementadaptée au segment visé. En s’attachant à bien connaître lesbesoins particuliers d’une cible déterminée de clientèle, on trouvesouvent la possibilité de proposer une offre très spécifique, mieuxadaptée aux besoins du segment choisi que celle des firmes quis’intéressent à tous les segments du marché à la fois.

La stratégie de focalisation peut également s’appuyer sur unedifférenciation qualitative , qui consiste à se spécialiser sur une

ENCG -Settat76



La stratégieclientèle dont les besoins sont particuliers. Mais plusieurs facteurssont à prendre en considération si l’on opte pour une stratégie defocalisation , et qui sont :

Les actifs permettant de répondre aux besoins de la clientèleou de la cible retenue doivent être spécifiques .

Il est essentiel de bien identifier quel segment de clientèle estvisé par la focalisation , de mesurer sa taille, son évolution, et debien comprendre ses besoins. Il est possible de s’adressersimultanément à plusieurs segments , mais cela nécessite laconstruction de plusieurs offres adaptées , voir de compétencesdédiées.

Une niche judicieusement choisie est protégée des

concurrents qui s’affrontent sur le marché général, mais elle peuttrès bien être convoitée par plusieurs entreprises de petite taille- oupar des divisions spécialisées d’organisations plus vastes.

La plus part de nouvelles entreprises débutent par unestratégie de focalisation, qui leur permet, avec des moyens limités ,de pas subir les assauts des concurrents établis. Cependant , au butde quelque temps , il devient souvent nécessaire d’abandonner lafocalisation , qui n’offre pas assez de perspectives de croissance.

Les avantages de la focalisation doivent être trèsrégulièrement vérifiés , car la situation concurrentielle peutchanger. Les différences entre segments peuvent s’éroder et denouveaux concurrents peuvent faire irruption. A l’inverse, l’évolutiondes besoins peut pousser à une re segmentation et à la création denouvelles niches.

5- La gestion des stratégies génériques :

Les différents points abordés ci-dessus montrent que le choixd’une stratégie générique constitue un véritable défi pour lesmanagers. Pour réellement construire les fondements d’un avantageconcurrentiel durable, il est nécessaire de suivre lesrecommandations suivantes :

Identifier clairement qui sont les clients (ou les usager) quiconstituent la cible de la stratégie choisie.

ENCG -Settat77



La stratégieIdentifier clairement les besoins des clients et les sources de

création de valeur, pour chacun des segments de marché.

Recueillir suffisamment d’informations sur les compétenceset les structures de coûts des concurrents , afin de suivre l’évolutionde leur avantage concurrentiel.

Une fois ces informations obtenues , déterminer quellestratégie générique est la plus cohérente pour l’organisation, enfonction de ses buts et de ses aspirations.

Mettre en œuvre une stratégie retenue de telle manière queles besoins des clients soient satisfaits par une série de pratiquesdistinctes de celles des concurrents et enchâssées dans lescompétences de l’organisation.

S’assurer que les orientations stratégiques et les modalitésde redéploiement sont en phase avec la stratégie générique retenue.

Chapitre VIII : Les matrices de développement

La matrice de domaine propose une photographie del’entreprise à un moment donné de son développement. Elle a un

contenu dynamique si l’on prend en compte le temps nécessairepour un éventuel rééquilibrage du portefeuille de domaines. Parcontre, elle ne propose aucun moyen lorsqu’il s’agit d’effectuer deschoix de domaines nouveaux pour assurer la croissance. Cettemission est impartie des missions de développement.

On a pris l’habitude de distinguer deux catégories de matricesde développement : les matrices dites « descriptives » et lesmatrices « directionnelles ».

Les premières font assez largement abstraction del’environnement dans lequel se pose le problème de développement.

ENCG -Settat78



La stratégieElles imaginent les options possibles par référence aux forces et auxfaiblesses de l’entreprise, en privilégiant des choix qui maximisentles effets de synergie. Le Vecteur de croissance décrit par I. Ansoff en est l’exemple le plus connu.

Les secondes s’efforcent de d’intégrer l’environnement d’unefaçon généralement limitée. C’est le cas de la matrice Shell chimicalco utilisée par cette compagnie en 1975.

1- Le vecteur de croissance :

On peut considérer que le point de départ du vecteur decroissance n’est autres que la matrice des domaines de l’entreprise.C’est cette matrice qui a été retracée de façon hachurée dansl’illustration du vecteur de croissance.

Les axes retenus sont , comme dans la matrice de domaines,les produits et les marchés avec, comme distinction supplémentaire,le fait que ceux-ci puissent être les produits-marchés actuels de lafirme ou des produits marchés nouveaux.

En perspective , cela ouvre quatre grandes directions dedéveloppement dans l’entreprise :

- Elle peut porter son action sur ses couples produits-marchés actuels ce qui débouche sur une stratégie depénétration ;

- Elle peut aborder des produits nouveaux , ce quicorrespond à une stratégie de développement deproduits ;

- Elle peut aborder des marchés nouveaux, ce quicorrespond à une stratégie de développement demarchés ;

- Elle peut enfin aborder simultanément des produits etdes marchés nouveaux ce qui , pour Ansoff , correspondà une stratégie de diversification.

Produits/ services/ technologiesActuels Nouveaux

DéveloppementENCG -Settat79

Clients

Actuels



La stratégiePénétration De produits

Développement demarchés

Diversification

Le groupe de réflexion stratégique qui aura à travailler surcette matrice, le fera, bien entendu, en fonction des forces etfaiblesses de l’organisation. Ainsi devrait apparaître clairement lapertinence des grands choix qui seront effectués. Il s’agit de tirer lemeilleur partie des effets de synergie pouvant exister entre lesactivités anciennes et nouvelles pour obtenir la croissance la plusfavorable en ne perdant pas de vue que, plus on s’éloigne de l’option

de pénétration des marchés et plus cette synergie diminue auprofit , il est vrai d’une plus grande flexibilité.

Il reste enfin que parmi les quatre options stratégiques quesuggère le vecteur de croissance , toutes ne présentent pas le mêmedegré de risque pour l’entreprise.

Dans la diversification, telle que la définie Ansoff , la firme estconduite à renoncer à deux points d’ancrage les plus importants quisont ses produits habituels et sa maîtrise de la clientèle.

En pratique , cette renonciation, peut cependant être limitée ,ce qui ramène à distinguer différents niveaux de diversification :

La diversification horizontale : qui implique unerelative proximité de clientèle.

L’intégration verticale , au sens où elle est entenduici , oriente la firme vers des produit dont elle est elle-même utilisatrice.

La diversification concentrique : qui représentesouvent une variante de diversification horizontalesurtout lorsqu’elle s’adresse à une clientèle de « typesimilaire ».

La diversification conglomérale devient alorsl’hypothèse extrême dans laquelle l’entreprise sesépare totalement de ses points d’ancrage.

ENCG -Settat80

Nouveaux



La stratégie

Au terme de cette analyse , on peut probablement affirmer quele vecteur de croissance est un outil simple , à partir duquel ungroupe de travail imaginatif pourra explorer les opportunités dedéveloppement d’une organisation.

On a reproché à cette démarche d’indiquer des voies possiblessans faire référence à leurs caractéristiques. C’est à ce type decritiques que les matrices directionnelles tentent de répondre.

2- Les matrices directionnelles :

L’une des premières fut probablement développée par lasociété « Général Electrics » au début des années 70.

Par la suite de nombreuses matrices furent proposées sedifférenciant les unes des autres par le nombre de cases retenues,c’est à dure, par leur ambition d’une plus ou moins grande précision.

Nous allons rappeler ici l’exemple de la matrice « Shell »international chimical Co. mise en œuvre à partir de 1975.

La matrice Shell :

Perspectives des domaines

ENCG -Settat81





La stratégieconcurrentielle moyenne. Sa faiblesse relative est donc du côté de lademande. Y remédier peut amener à reconsidérer la demande afind’y déceler une « niche », ou encore un segment , où elle pourraaméliorer cette position concurrentielle. C’est donc une procédurede segmentation qui s’impose à elle.

La case 8 (différenciation) illustre , à l’inverse, une entrepriseleader sur un marché avec un produit dont les perspectives ne sontque moyennes . Sa faiblesse relative porte donc, cette fois-ci, sur leproduit qu’elle devra tenter de faire évoluer par une procédure dedifférenciation.

Au début des années 80, le Boston Consulting Group proposeraune matrice représentative des grandes options concurrentiellesoffertes à l’entreprise , que l’on peut considérer comme unevéritable matrice directionnelle :

Nature de l’avantage concurrentiel .

Faible Elevé

Fragmenté Spécialisation

Impasse Volume

Les systèmes fragmentés autorisent la présence de nombreuxconcurrents qui vont coexister sur des micro-segments où les

grandes entreprises ne retireront que de maigres avantage de leurtaille (le restauration traditionnelle). Dans les systèmes dits« spécialisés », la taille peut redevenir un atout en autorisantl’exploitation d’un avantage concurrentiel significatif mais lacoexistence demeure possible (le restauration rapide).

L’impasse offre peu d’opportunités de différenciation et mêmela taille n’y apporte pas de réel avantage. En période de récession ,elle débouche sur les affrontements concurrentiels très durs.Certains auteurs estiment cependant que cette situation peut être

contournée notamment par une formulation des facteurs dedifférenciation. Le volume , généralement associé à une forte

ENCG -Settat83

Sources

De

différenciation

Nombreuses

Rares



La stratégiespécialisation, réintroduit les effets de taille caractéristiques del’analyse du BCG

Parce qu’elles ont synthétiques , ces matrices représententune image séduisante de la situation stratégique d’une firme et deses perspectives. Pour la même raison, elles risquent fort de tropsimplifier la réalité et ne doivent donc être considérées que commeun outil d’assistance à la réflexion qui fournira des indicationstendancielles.

La matrice McKinsey :

Présentation du modèle :

Atouts relatifs de l’entreprisesur chaque segment .

Tester prudemmentles opportunités.

Positon opportuniste.

Tester les perspectives

Croître sélectivement .

Sélectionner lesdomaines où les atoutssupérieurs peuvent être

conservés.

Lutte à outrance .

Concentrer tous lesefforts sur le maintien

d’atouts élevés.Maintenir la structure

ENCG -Settat84

Attraitsrelatifs

segmentsstratégiques

Elevés



La stratégiede croissance.

Poursuivre prudemment ou seretirer, si croissance

soutenue pas assurée.

Concentrer lesinvestissements dans

ces domaines.

des marges sinécessaires eninvestissant.

Croître de façonlimitée ou se retirer.

Rechercher les possibilités de

développement à faiblerisque.

En cas s’insuccès seretirer.

Se développersélectivement.

Concentrer lesinvestissements et sedévelopper dans les

seuls segments à bonnerentabilités, à risquesrelativement faibles.

Conserverl’avantage .

Développer lacapacité à contrer laconcurrence. Eviter

les investissements àgrande échelle.

Améliorer larentabilité par des

gains de productivité.

Minimiser les pertes .

Eviter les pertes enévitant d’investir,réduisant les coûts

fixes. Si les pertes sontinévitables : se retirer.

Moissonnerintensivement .

Rechercher lesmutations des coûts

véritables.

Maximiser larentabilité par analyse

de la valeur.

Moissonnersélectivement .

Réduire le niveau derisque au minimum

dans plusieurssegments.

Sauvegarder larentabilité, même au prix d’une perte de

part de marché.

La matrice Attraits Atouts que nous présentons est celle qui aété proposée par K. Ohmae, ancien directeur au Japon de McKinsey,dans son ouvrage « le Génie du stratège ». Elle est plus élaboréeque le modèle historique de ce cabinet, leader mondial du conseil enstratégie.

La différence avec la matrice BCG tient essentiellement auxfacteurs retenus pour déterminer d’une part la positionconcurrentielle de l’entreprise sur chacun de ses segmentsstratégiques et d’autre part l’attractivité des marchéscorrespondants. Plutôt que de choisir un indicateur unique et objectif comme le BCG (part de marché et taux de croissance).

McKinsey a préféré utiliser une approche multicritère et trèslargement subjective. Chacun des axes est obtenu par l’agrégation

ENCG -Settat85

Faibles

Moyens



La stratégiede plusieurs indicateurs, dont le choix et le poids respectif sontdéfinis par l’analyste.

Ainsi, la position concurrentielle qui procure les atouts del’entreprise est déterminée par des facteurs tels que :

• La part de marché da, le segment stratégique.• Le coût de revient des produits.• Le potentiel R&D de l’entreprise.• La capacité d’achats.• La couverture géographique.• L’image de l’entreprise.• La capacité de production.• Etc.

Le chiffrage du positionnement se fait en pratique en deux

étapes : on choisit un « poids » pour chacun des indicateurs (de 0 à1, la somme de tous les poids devant faire 1), puis on attribue unenote à chaque activité (par exemple de 1 à 10) pour chacun desindicateurs.

L’atout de l’activité est alors obtenu par la somme desmultiplications des poids par les notes ( note sur le critère 1multipliée par le poids du critère 1, plus note sur le critère 2multipliée par le poids du critère 2, etc.)

De la même manière, l’attrait du marché se détermine par lescore sur les facteurs suivants :

• taux de croissance.• parts de marché des entreprises dominantes.• la stabilité technologique.• les nivaux d’approvisionnements.• etc.

Comme précédemment, pour chacun des marchés, il s’agit defaire une somme pondérée des notes obtenues sur chacun descritères.

Intérêt du modèle :

La matrice McKinsey permet de déterminer une stratégie pourchacune des segments stratégiques, par simple lecture de la celluleconcernée par le croisement des valeurs Attraits-Atouts. Il s’agitdonc d’un modèle qui reste simple, sans tomber dans le piège de lamatrice BCG mono factorielle.

ENCG -Settat86



La stratégie

En plus, étant donné que l’utilisateur peut décider d’incorporerles critères de son choix et de leur attribuer des coefficients à saguise, ce modèle est extrêmement adaptable.

Par le double jeu des critères et des pondérations, la matriceMcKinsey peut être modifié en fonction de l’entreprise debiotechnologies, les compétences de recherche et développementpourront être mises en avant dans les atouts. De même, pour uneentreprise de luxe, l’image de marque pourra être accentuée.

Cette remarquable souplesse du modèle fait qu’il est difficilede parler de la matrice McKinsey. Il s’agit plutôt d’une démarchegénérale d’évaluation du portefeuille d’activité, que l’on peutmodifier en fonction de la situation à analyser.

Les consultants de McKinsey sont ailleurs toujours surpris qu’onleur parle de cette matrice comme d’un modèle exemplaire poureux, ce n’est q’un outil comme les autres, qui doit se plier auximpératifs de la mission en cours.

Limites du modèle :

La contrepartie de la souplesse du modèle est sa subjectivité.Alors qu’à partir des mêmes données sur une entreprise et ses

marchés deux analystes obtiendront des matrice BCG identiques, ilsrisquent de construire des matrice McKinsey différentes. Par le jeudes critères retenus, des pondérations et des notes, des écarts assezconséquent peuvent apparaître.

En fait, les modèles BCG et McKinsey sont assez fortementopposés. Le premier est objectif mais réservé à un cas particulier(stratégies de volume fondées sur l’effet d’expérience), alors que lesecond est subjectif ai transposable à de multiples situationsstratégiques.

On constate ici une loi générales des outils et méthodes : il fauttoujours arbitrer entre la précision et la souplesse. Une clef de 12est plus précise qu’une clef à molette pour un écrou de 12, mais elledevient inutile face à un écrou de 10. La matrice BCG est la clef de12 de l’allocation des ressources, et la matrice McKinsey sa clef àmolette.

De plus, comme c’est l’utilisateur qui définit les critèresd’attraits du marché, il peut être tenté – consciemment ou non – deretenir et de surévaluer des facteurs pour lesquels son entreprise est

ENCG -Settat87





La stratégie

Démarrage Croissance Maturité Déclin

Forte rentabilité.

Risque fort.

Forte rentabilité.Risque moyen.

Forterentabilité.

Risque faible.

Forterentabilité.

Risque faible.

Fort besoind’investissement.

Développementnaturel.

Fort excédentde liquidités.

Fort besoind’investissement.

Développementsélectif.

Faiblerentabilité.

Réorientation.Faibles

besoins deliquidités.

Fort déficit deliquidités.

Faible rentabilité. Faiblerentabilité.

Abandon.

La position concurrentielle est un indicateur composite quiagrége les forces et les faiblesses des différentes fonctions del’entreprise :

• production : capacité de production, flexibilité, compétencestechnologiques degré d’intégration, protection del’environnement, etc.

• commerciale ; par de marché, prix de vente, réseau dedistribution, etc.

• financière : structure, indépendance, rentabilité, etc.• organisation : souplesse.

En fonction des ressources et compétences détenues pourchacune des fonctions, la position concurrentielle de l’entreprisesera estimée dominante, forte, favorable, défavorable ou

marginale, il s’agit là d’une estimation purement qualitative : aucuncritère chiffré ne définit précisément le passage d’une catégorie àl’autre.

ENCG -Settat89

Dominante

forte

Favorable

Défavorable

Marginale



La stratégie

La maturité du secteur est déterminée à partir d’une série devariables telles que le taux de croissance du secteur, la largeur de lagamme des produits, la fidélité de la clientèle, la nature de ladistribution, la stabilité des parts de marché, moins il est risqué(technologie connue, clients fidèles, parts de marché établies, peu

de risques de nouveaux entrants), mais moins son potentiel dedéveloppement est élevé .

Là encore, le fait de situer une activité dans une étape dematurité plutôt que dans une autre s’appuie sur le jugement del’analyste, et non sur des limites quantitatives prédéfinies.

Comme la matrice McKinsey, le modèle ADL fait donc appel àdes évaluations subjectives. Cependant, comme la matrice BCG, lescritères à évaluer sont fixés à l’avance et non choisis parl’utilisateur.

Intérêt du modèle :

Ce modèle est un bon instrument lorsqu’il s’agit évaluer lacompétitivité d’une entreprise, avec toutefois des critères qualitatifs,tant pour la position concurrentielle que pour la maturité.

La position d’une activité en termes de maturité est un critèreplus riche que la part de marché relative du BCG, et bien plusexogène que les critères « à la carte » du modèle McKinsey.

De même, la notion de position concurrentielle, telle quedéfinie par ADL, agrège de multiples informations sur les forces etfaiblesses de l’entreprise, ce qui permet d’utiliser le modèle toutaussi bien en cas de stratégie de coût qu’en cas de stratégies dedifférentiation ou de focalisation.

Limites du modèle :

Le modèle ADL affine le modèle BCG, sans aller jusqu’àl’extrême volatilité de la matrice McKinsey. Cependant sa principalefaille réside dans la notion de maturité de l’activité et ses quatrephrase précisément délimitées. En effet, ce concept n’a pas valeurd’universalité, et il es à manier avec précautions :

F une activité mature ou déclinante peut être relancée sur unmême marché ou transposée à d’autres marchés à l’international.

ENCG -Settat90



La stratégieF réciproquement, une activité nouvelle peut voir sa

dynamique de croissance foudroyée par une innovation inattendue.

En outre, il est toujours impossible de prévoir combien detemps une activité va se maintenir dans une phase du cycle dematurité avant de passe à la phase suivante. D’ailleurs, cetteévolution est généralement le résultat des stratégies déployés parles entreprises présentes sur le marché, d’où un problèmed’autoréférence, également présent dans les autres modèles : laposition des activités sur la matrice est sensée indiquer quellesstratégies il convient de suivre, mais ces positions sont-elles mêmesla conséquence des stratégies précédemment suivies.

Ainsi, en appuyant des décisions sur les matrices d’allocationsde ressources, on risque de se contenter de renforcer ses choixstratégiques passés, sans se donner la liberté d’en introduire denouveaux. Ce défaut logique, parmi d’autres, a largement contribuéà la perte de crédibilité des modèles matriciels, qui après avoir jouéun rôle prééminent dans les années 70, ont désormais un caractèreessentiellement historique. Leur démarche par trop simplificatrice,séduisante à première vue, a finit par avouer ses limites. L’analysestratégique ne saurait se limiter à la construction de quelquesschémas synthétiques.

Chapitre IX : La matrice dimensionnelle

ENCG -Settat91



La stratégie Il est évident que l’analyse stratégique s’est transformée avec

le temps et que cette évolution historique offre au dirigeantstratège de nombreuses options pour l’organisation de sadémarche . A. Ch. Martinet montre, par exemple, que cetteanalyse , initialement technico-économique, s’est complétée parl’intégration progressive de deux dimensions supplémentaires : laprise en compte de la firme comme organisation sociale et lareconnaissance de celle-ci en tant que système politique. Sansremettre en question ces élargissements tout à fait essentiels , unrecentrage de la réflexion est essentiel sur le modèle de décision.

Deux facteurs paraissent alors déterminants si l’on se réfèreaux développements qui précédent : C’est d’une part la nature desbuts sur lesquels s’appui le processus stratégique et, d’une autrepart, le type de ressources affectées à la réalisation des buts.

La matrice proposée résulte de deux échelles. L’ordonnéesymbolise les buts de référence selon qu’ils sont définis à courtterme, de l’ordre de deux à trois ans, ou à long terme,correspondant ainsi à l’idée d’ambition stratégique. L’abscissedistingue les types de ressources affectées qui peuvent êtredominés par l’état actuel de l’organisation ou déterminés par lepotentiel de développement.

La case 1 de la matrice traduit la vision la plus restrictive duprocessus stratégique. Celle-ci reste alors proche d’une démarche depilotage dans laquelle les objectifs et les ressources font l’objetd’ajustements périodiques notamment que le fait des modificationsde l’environnement.

La case 2 représente une perspective plus ambitieuse maisaussi plus aléatoire dans la mesure où les ressources affectéess’inscrivent dans une démarche de stricte continuité. L’entreprise yperdra certains avantages , plus particulièrement , les effets derecentrage des moyens.

L’ambition stratégique risque fort d’être condamnée par uneévolution non satisfaisante des ressources et par le poids descontraintes d’environnement.

La case 3 illustre une approche plus dynamique au plan desressources mais aussi un risque de déphasage à terme dans lamesure où la projection de ces ressources nécessaires est faite à unhorizon de deux ou trois ans. C’est pour cela qu’on utilise le termede « cohérence statique » pour la qualifier.

ENCG -Settat92



La stratégieA la différence de ce qui se passe dans la case 1, il y a non

concordance entre la volonté de modification des moyens et les butsou objectifs généraux fixés à court terme.

La case 4 réalise l’ajustement logique entre l’ambitionstratégique et les ressources qui doivent être privilégi és pour l’atteindre.

Faible Faible

Il convient de signaler qu’il n’y a pas nécessairementincompatibilité entre ces situations et que le véritable dangerrésiderait, au contraire, dans une approche monolithique de lastratégie . Si les hypothèses 2 et 3 doivent être exclues parcequ’elles induisent des déséquilibres, les situations 1 et 4 sontcomplémentaires .

ENCG -Settat93

Ambition /Intuition

2

CohérenceDynamique

3

Pilotage1

CohérenceStatique

4

Planification centréesur les buts

Forte

Faible

Planification centréesur les ressources

Ambition

stratégique

Objectifsgénéraux

Ressourcesactuelles

Ressources potentielles



La stratégie

Cette méthode consiste à appréhender l’entreprise dans sonensemble : on va donc lister d’abord les points forts et les pointsfaibles de l’entreprise, dans le cadre d’un « diagnostic interne » ,puis on va repérer dans l’environnement (ce qui fait l’objet d’un« diagnostic externe ») les menaces et les opportunités auxquellesl’entreprise doit faire face , ou qui sont à saisir.

Le schéma général de cette approche selon des auteurscomme W . Hofer, et D. E Schendel est le suivant :

ENCG -Settat94

Points forts etPoints faibles

Del’organisation

OpportunitésEt risques de

L’environnement

StratégiesEconomiques

possibles

PréférencesDu groupedirigeant

Préférences desActeurs du

ContrôleExterne

Processus deDécision

stratégique

Stratégiearrêtée





La stratégie

Les lignes générales du développement sont indiquées par lescouples « Forces-Opportunités ». on doit bâtir l’avenir de l’entrepriseà partir, bien sûr , de points forts existants, en saisissant lesopportunités qui se présentent dans l’environnement : c’est la caseF0. La première ligne horizontale correspond aux actions à caractèreoffensif . Les orientations à prendre dans la case FO sont claires :c’est en priorité dans ce sens que l’entreprise doit s’orienter .

La case fO , elle, met en évidence un certain nombred‘interrogations : on est face à des opportunités , mais on a pastoujours ici les capacités de les saisir . Cela pose donc une question :Que faut-il faire ?

La seconde ligne horizontale de la matrice est celle des actionsà caractère défensif : La case FM indique les menaces auxquelles ilfaut faire face et rappelle les atouts dont dispose l’entreprise pourlutter. Quand à la case fM, elle met en évidence les situations lesplus préoccupantes : il faut là se retirer ou chercher des alliances…..

ENCG -Settat96



La stratégie

Parce qu’elles ont synthétiques, ces matrices représentent uneimage séduisante de la situationstratégique d’une firme et de sesperspectives.

Pour la même raison, ellesrisquent fort de trop simplifier laréalité et ne doivent donc êtreconsidérées que comme un outil

d’assistance à la réflexion quifournira des indicationstendancielles .

ENCG -Settat97



La stratégie

Documents

All Stratégie