Embed Size (px)
Citation preview
ANÁLISIS Y MAPEO DE PROCESOS
Lic. Juan Pablo AragonAgosto 2010
Obje.vo del Curso
• Este curso .ene el obje.vo de ayudarle a conocer en forma prác.ca lo que son los procesos, como iden.ficarlos, sus .pos y componentes, su importancia para mejorar la calidad, y a través de ac.vidades aprenderá a diagramarlos, para luego, a través de su análisis, realizar su mejora.
Temario
– Conceptos y Terminología– Variaciones en los procesos y su impacto– Medición del impacto financiero de la variación de procesos– Kpi’s para procesos– Atributos de los procesos– Simbología– Niveles de documentación de procesos– Flujogramas– Mapas de procesos– Análisis del flujo de valor– Eficiencia de Ciclo de Proceso– Eficiencia de procesos
“Si usted no puede describir lo que esta haciendo como un proceso, es porque no sabe lo
que esta haciendo”
Edward Deming
Orientación
Conocimiento Procesos
ORGANIZACION
Impacto en el desempeño
• Los dos pilares de toda organización son:– Talento Humano– Procesos
• Si los colaboradores esta mo.vados y trabajan duro, pero sus procesos son deficientes, están rotos y desarrollan ac.vidades que no generan valor agregado; su desempeño organizacional será pobre.
• La ingeniería de Procesos es la clave para determinar la forma en que las personas trabajamos.
• Los pequeños cambios que hagamos en los procesos tendrá:– un efecto dramá.co en los niveles de servicio – sa.sfacción al cliente – resultados económicos.
• Simplemente la documentación de procesos, ]picamente mejora la eficiencia organizacional por lo menos en 10%.
Caracterís.cas de empresas orientadas a procesos
ClienteDesperdicio Flujo del procesoVelocidad Flexibilidad Pull (por demandaVariaciones (de calidad y velocidad)Defectos Re‐procesos
Caracterís.cas de empresas orientadas a procesos
Variaciones en los Procesos
Variaciones en los Procesos• Las variaciones existen en todos los procesos
Variaciones en los Procesos• Las variaciones existen en todos los procesos
• Las variaciones reducen el desempeño en los procesos
Variaciones en los Procesos• Las variaciones existen en todos los procesos
• Las variaciones reducen el desempeño en los procesos
• Disminuyen el nivel de sa.sfacción en los clientes
Variaciones en los Procesos• Las variaciones existen en todos los procesos
• Las variaciones reducen el desempeño en los procesos
• Disminuyen el nivel de sa.sfacción en los clientes
• Los clientes desean consistencia en los productos o servicios
Variaciones en los Procesos• Las variaciones existen en todos los procesos
• Las variaciones reducen el desempeño en los procesos
• Disminuyen el nivel de sa.sfacción en los clientes
• Los clientes desean consistencia en los productos o servicios
• Las Variaciones e los procesos .ene un impacto nega.vo en el resultado final
Variaciones en los Procesos• Las variaciones existen en todos los procesos
• Las variaciones reducen el desempeño en los procesos
• Disminuyen el nivel de sa.sfacción en los clientes
• Los clientes desean consistencia en los productos o servicios
• Las Variaciones e los procesos .ene un impacto nega.vo en el resultado final
• BPM se enfoca en el impacto nega.vo de la variación
Variaciones en los Procesos• Las variaciones existen en todos los procesos
• Las variaciones reducen el desempeño en los procesos
• Disminuyen el nivel de sa.sfacción en los clientes
• Los clientes desean consistencia en los productos o servicios
• Las Variaciones e los procesos .ene un impacto nega.vo en el resultado final
• BPM se enfoca en el impacto nega.vo de la variación
“Administración es Predicción”Dr. Edwards Deming
Fuentes de Variación en los procesos
Fuentes de Variación en los procesos
Capacidad de los Procesos
Fuentes de Variación en los procesos
Capacidad de los Procesos
Diseño
Proveedor
Controles
Fuentes de Variación en los procesos
Capacidad de los Procesos
Diseño
Proveedor
Controles
LimiteInferior
Limite
Superior
Requerimientos
del Cliente
Fuentes de Variación en los procesos
Defectos
Capacidad de los Procesos
Diseño
Proveedor
Controles
LimiteInferior
Limite
Superior
Requerimientos
del Cliente
Defectos Excesos
Definiciones
VOC – Voz Del Cliente
• Qué es valor?
• Quien decide quees valor?
• CTQ’s → Drivers
Modelo KANO
KANO
EEDN
Titanic
Titanic
No podremos mejorar lo que no vemos ni medimos.
Titanic
No podremos mejorar lo que no vemos ni medimos.
Impacto en el Negocio
Prevención• Capacitaciones• Diseno y desarrollo
Detección• Auditorias• Evaluaciones
Reparación• Multas• Garan.as / devoluciones•COPQ
•NPT
1
2 1 x 8
Ejercicio
• Haga un listado de problemas que existen en la organización y que actualmente no se .enen definidos o medidos correctamente.
• Economías mal entendidas
• Que terminan en dinero rojo, por no tenerlas en verde o amarillo.
Qué es un proceso?
• Un proceso (del la]n processus) es un conjunto de ac.vidades o eventos (coordinados u organizados) que se realizan o suceden (alterna.va o simultáneamente) con un fin determinado.
• Atributos:
• Propósito• Estructura• Alcance
• Roles• Secuencia
Qué es un proceso?
• Un proceso (del la]n processus) es un conjunto de ac.vidades o eventos (coordinados u organizados) que se realizan o suceden (alterna.va o simultáneamente) con un fin determinado.
• Atributos:
• Propósito• Estructura• Alcance
• Roles• Secuencia
Qué?
Qué es un proceso?
• Un proceso (del la]n processus) es un conjunto de ac.vidades o eventos (coordinados u organizados) que se realizan o suceden (alterna.va o simultáneamente) con un fin determinado.
• Atributos:
• Propósito• Estructura• Alcance
• Roles• Secuencia
Qué?Cómo?
Qué es un proceso?
• Un proceso (del la]n processus) es un conjunto de ac.vidades o eventos (coordinados u organizados) que se realizan o suceden (alterna.va o simultáneamente) con un fin determinado.
• Atributos:
• Propósito• Estructura• Alcance
• Roles• Secuencia
Qué?Cómo?Donde inicia y termina?
Qué es un proceso?
• Un proceso (del la]n processus) es un conjunto de ac.vidades o eventos (coordinados u organizados) que se realizan o suceden (alterna.va o simultáneamente) con un fin determinado.
• Atributos:
• Propósito• Estructura• Alcance
• Roles• Secuencia
Qué?Cómo?
Quién?Donde inicia y termina?
Qué es un proceso?
• Un proceso (del la]n processus) es un conjunto de ac.vidades o eventos (coordinados u organizados) que se realizan o suceden (alterna.va o simultáneamente) con un fin determinado.
• Atributos:
• Propósito• Estructura• Alcance
• Roles• Secuencia
Qué?Cómo?
Quién?Cuando?
Donde inicia y termina?
Qué es un proceso?
• Un proceso (del la]n processus) es un conjunto de ac.vidades o eventos (coordinados u organizados) que se realizan o suceden (alterna.va o simultáneamente) con un fin determinado.
• Atributos:
• Propósito• Estructura• Alcance
• Roles• Secuencia
Qué?Cómo?
Quién?Cuando? Acrónimos
Donde inicia y termina?
Acrónimos
• Transformación en acrónimo a par.r de siglas• SOLO, Seguridad Orden Limpieza Ornamentación.• Sida, síndrome de inmunodeficiencia adquirida.• RENFE, Red Nacional de Ferrocarriles Españoles.• Unesco, United Na.ons Educa.onal, Scien.fic and Cultural Organiza.on.
• Láser, del inglés Light Amplifica.on by S.mulated Emission of Radia.on (‘amplificación de luz por emisión es.mulada de radiación’).
• Aena, Aeropuertos Españoles y Navegación Aérea.• OVNI u ovni, objeto volador no iden.ficado.3
Secuencias
• Los 7 pasos para la exitosa negociación en el mercado de Divisas.
• Los 8 pasos para la resolución de problemas
• Los 12 Pasos de AA
• Los 6 Pasos para estudiar mejor
Roles
Roles
•Directores•Dueños de procesos•Gerentes operacionales•Operadores de procesos
Roles y PDCA
ROLES P D C APlanificar Hacer Verificar Actuar
Directores Dueño de Procesos Gerente Operacional Operador de Proceso
PlanPlaneación
DoEjecución
CheckMedición y
Análisis
ActAprendizaje y
Mejora
PDCA
PHVA
Ventas Producción Logís.ca
Planificación Estratégica
Seguimiento de Ges.ón
RRHH Finanzas ComprasControl de calidad
Mercadeo
Tipos de Procesos
Por que se u.liza material grafico y
• Es mejor lo visual que la semán.ca
• La simbología se en.ende mejor
• Lo visual es mas explicito
• La secuencia es elocuente
• La simbología es consistente
• Las fallas serán fáciles de detectar y ubicar
Como realizar documentación
• Horizontal inicialmente
• Ver.cal cuando se documenta IPO ‐ SIPOC
• En múl.ples líneas cuando hay varios par.cipantes – Visio
– Excel
– Power Point
– Post ‐its
Como hacer que la documentación
• QUÉ se hace
• DÓNDE se hace
• CUANDO se hace
• QUIÉN lo hace
• CÓMO se hace?
• POR QUÉ se hace?
MAPEO DE PROCESOS
SÍMBOLOGIA
Pensamiento de Procesos Seis Sigma
El Proceso
Pensamiento de Procesos Seis Sigma
El ProcesoPaso 1 Paso 2
Paso 3 Paso 4
Pensamiento de Procesos Seis Sigma
El ProcesoPaso 1 Paso 2
Paso 3 Paso 4
Insumos de Los Procesos
Pensamiento de Procesos Seis Sigma
El ProcesoPaso 1 Paso 2
Paso 3 Paso 4
Insumos de Los Procesos
Productos deLos Procesos
Pensamiento de Procesos Seis Sigma
El ProcesoPaso 1 Paso 2
Paso 3 Paso 4
Variables No Controlables
Variables controladas
Insumos de Los Procesos
Productos deLos Procesos
Pensamiento de Procesos Seis Sigma
El ProcesoPaso 1 Paso 2
Paso 3 Paso 4
Variables No Controlables
Variables controladas
Insumos de Los Procesos
Productos deLos Procesos
Pensamiento de Procesos Seis Sigma
El ProcesoPaso 1 Paso 2
Paso 3 Paso 4
Variables No Controlables
Variables controladas
Insumos de Los Procesos
Productos deLos Procesos
Pensamiento de Procesos Seis Sigma
El ProcesoPaso 1 Paso 2
Paso 3 Paso 4
Variables No Controlables
Variables controladas
Insumos de Los Procesos
Productos deLos Procesos
Cliente
Pensamiento de Procesos Seis Sigma
Iden.fique todos los pasos del procesoManufactura
Contestar el teléfono
1. Saludo al cliente 2. Obtener Información3. Tomar la Orden
Procesar la Orden
1. Procesar la orden en el sistema
Hacer y Cocinar
1. Preparar, 2. hacer la pizza3. empacarla
Entregar la Pizza
1. Transportar la Pizza
2. Entregarla
Servicios
Molienda y Atomizado
Preparar los materiales base
Prensado y Secado en Moldes
Llenar los moldes prensar y pre coxion
Coxion
Hornear
Esmaltado
Cubrir la cerámica con esmaltes y decoraciones
Vamos a ir de lo Macro a Micro
Proceso
Etapa 1• Ac.vidad 1.1• Ac.vidad 1.2
Etapa 2• Ac.vidad 2.1• Ac.vidad• 2.2
Etapa 3• Ac.vidad 3.1• Ac.vidad 3.2
Etapa 4• Ac.vidad 4.1• Ac.vidad 4.2
Niveles de documentación
IPO
SIPOC
FLUJOGRAMA
MAPA
OIF
PCA
I P OINPUT PROCESS OUTPUT
NombreDirecciónPedidoForma de pago
ETAPA 1
Información completaOrden cancelada
Recepcion de la orden
PedidoSistema de direcciones
ETAPA 2
Pedido en cocina
Procesamiento de la orden en el sistema
MaterialesEquipoM/O
ETAPA 3
Pizza EmpacadaAdicionales
Preparacion y empaque de la pizza
RutaEquipoM/OFacturaVuelto
ETAPA 4
Orden entregadaR:Tiempo, Temp, Amabilidad, Orden
correctaEntrega de la pizza
• Agregar Especificaciones a los Insumos
• Documente cualquier especificación opera.va conocida en cada insumo o producto.
Caracterización
de IPO a SIPOC‐R
de IPO a SIPOC‐R
• SIPOCR– Supplier(s) PROVEEDOR– Inputs INSUMOS– Process PROCESOS– Outputs PRODUCTOS– Customer(s) or Client(s) CLIENTES– Requirements REQUISITOS
Análisis SIPOC
34
Resumen del Mapa
SIPOCS I P O C
Suppliers Inputs Proceso Outputs Customers
Proveedor Insumos Inicio: ProductosCliente - Interno / externo
Interno Externo Maquinaria Materiales Metodo Mano de Obra Metrica Descipcion breve del proceso Medio Ambiente Finaliza:
Mapa de Procesos
37
Mapa de Procesos
38
39
Mapa de Procesos
OIF´S
OIF´S
OIF´S
OIF´S
OIF´S
OIF´S
OIF´S
Por que es que analizamos
• Para asegurar que estamos cumpliendo los requerimientos establecidos
• Para tomar decisiones basados en datos– Balanceadas y sostenibles
• Para encontrar oportunidades de mejora• "The important thing is not to stop ques.oning. Curiosity has
its own reason for exis.ng."
QIP – Quality Improvement Projects
La Metodología DMAIC
PROBLEMA
SOLUCION
DefinirQue es
importante?
La Metodología DMAIC
PROBLEMA
SOLUCION
Definir
Medir Como estamos?
Que es importante?
La Metodología DMAIC
PROBLEMA
SOLUCION
Definir
Medir
Analizar Qué esta mal?
Como estamos?
Que es importante?
La Metodología DMAIC
PROBLEMA
SOLUCION
Definir
Medir
Analizar
MejorarQue se necesita hacer?
Qué esta mal?
Como estamos?
Que es importante?
La Metodología DMAIC
PROBLEMA
SOLUCION
Definir
Medir
Analizar
Mejorar
Controlar Como garangzamos el alto desempeño?
Que se necesita hacer?
Qué esta mal?
Como estamos?
Que es importante?
La Metodología DMAIC
PROBLEMA
SOLUCION
Qué es importante?
Definir
DMAIC: Definir
Qué es importante?
Defina • Evaluación y Fronteras• Defina Defectos• Formato del equipo y del Champion• Impacto Esgmado del proyecto • Aprobación de los directores
Definir
DMAIC: Definir
Qué es importante?
Defina • Evaluación y Fronteras• Defina Defectos• Formato del equipo y del Champion• Impacto Esgmado del proyecto • Aprobación de los directores
ObjegvosAcgvidades Principales
1. Formación del equipo2. Caracterización del procesos
•Iden.ficar las oportunidades•Definir el proyecto •Iden.ficar las oportunidades
•Iden.ficar los interesados•Iden.ficar a los integrantes de los equipos
•Elaborar el Project Charter•Mapear el proceso •Iden.fique logros rápidos y afinar el proseo
•Definir la estructura y formatos de Medición
Definir
DMAIC: Definir
Como Vamos?
Medir
DMAIC: Medir
Como Vamos?
Medir• Mapear el proceso que idengfica lasentradas y salidas • Establecer el sistema de Medidas de las Capacidades Reales• Establecer la Línea Base de las Capacidades
Medir
DMAIC: Medir
Como Vamos?
Medir• Mapear el proceso que idengfica lasentradas y salidas • Establecer el sistema de Medidas de las Capacidades Reales• Establecer la Línea Base de las Capacidades
ObjegvosAcgvidad Principal1. Entrevistas2. Mapeo 1
•Iden.ficar las métricas cri.cas que son necesarias para evaluar el éxito de sa.sfacer las necesidades cri.cas e iniciar a desarrollar una metodología que efec.vamente recolecte información para analizar el proceso de desempeño.
•Entender los elementos de Seis Sigma para calcular y establecer la línea base para el proceso que el equipo esta analizando.
•Iden.ficar las entradas (Insumos) , Procesos, y Salidas (Salidas) con Indicadores
•Desarrollar la Definición Operacional y Plan de Medidas
•Graficar la información•Determinar si causas especiales existen•Recolectar información adicional de desempeño de la línea base
•Falla de efecto y falla
Medir
DMAIC: Medir
Analizar
Que esta mal?
DMAIC: Analizar
Analizar
Que esta mal?
Analizar• Analizar cuales son los factores crígcos que afectan la calidad de los procesos.• Desarrollar el análisis de Mulg‐vari• Idengficar los insumos Crígcos Potenciales •Desarrollar el Plan para la siguiente fase
DMAIC: Analizar
Analizar
Que esta mal?
Analizar• Analizar cuales son los factores crígcos que afectan la calidad de los procesos.• Desarrollar el análisis de Mulg‐vari• Idengficar los insumos Crígcos Potenciales •Desarrollar el Plan para la siguiente fase
Objegvos
Acgvidades Principales1. Mapeo 22. Idengficación de puntos crígcos
•Iden.ficar y validar la eliminación de las fuentes de errores y ver que el equipo se enfoque en esto.
•Determinar las causas verdaderas de variación y posibles modos de fallas que conlleva a la insa.sfacción de los clientes.
•Analizar la información recabada•Seleccionar información e iden.ficar problemas específicos
•Desarrollar los problemas descubiertos•Iden.ficar las causas raízDiseñar el análisis de verificación de las causas raíces
•Validar las causas raíz•Análisis compara.vo•Estudie del origen de las variaciones•Análisis de regresiones•Proceso de control•Proceso de capacidades•Diseño de Experimentos
DMAIC: Analizar
Mejorar
Qué se necesita hacer?
DMAIC: Mejorar
Mejorar
Qué se necesita hacer?
Mejora• Las fallas en los procesos• Opgmizar los insumos crígcos y etapas de alta recurrencia de falla
DMAIC: Mejorar
Mejorar
Qué se necesita hacer?
Mejora• Las fallas en los procesos• Opgmizar los insumos crígcos y etapas de alta recurrencia de falla
ObjegvosAcgvidades principales
1. Proceso mejorado (empoderado)
•Iden.ficar, evaluar y seleccionar la solución correcta para la mejora.
•Desarrollar un enfoque de cambio administra.vo que apoye a la organización en la adaptación de los cambios introducidos con la implementación de soluciones.
•Diseño de experimentos•Métodos de respuesta•Generar ideas de soluciones•Determinar impacto de soluciones: Beneficios•Evaluar y seleccionar soluciones•Elaborar mapa de los nuevos procesos mejorados
•Planes de alto impacto•Elaborar y presentar las experiencias•Comunicar soluciones a todos los interesados•Elaborar un plan piloto y soluciones
DMAIC: Mejorar
Como garangzamos el alto desempeño?
Control
DMAIC: Control
Como garangzamos el alto desempeño?
Control• Implementar El Plan de Control• Verificar Las Capacidades a Largo Plazo• Proceso de Mejora Congnua
Control
DMAIC: Control
Como garangzamos el alto desempeño?
Control• Implementar El Plan de Control• Verificar Las Capacidades a Largo Plazo• Proceso de Mejora Congnua
Objegvos Acgvidad Principal1. Proceso Estable
•Entender la importancia de planificar y ejecutar el plan para asegurar el logro de los resultados obje.vos.
•Entender como diseminar las lecciones aprendidas, replicarlas y estandarizar el proceso de desarrollar las oportunidades conforme al plan.
•Verificar la Reducción de las Causas de origen de Sigma
•Mejoras como resultado de las soluciones•Iden.ficar si las soluciones adicionales son necesarias para alcanzar las metas
•Iden.ficar y replicar el desarrollo estandarizado de la oportunidades
•Integrar y administrar las soluciones diarias en el proceso de trabajo
•Integrar las lecciones aprendidas•Iden.ficar los equipos para los siguientes pasos de las oportunidades que van quedando
Control
DMAIC: Control
Versiones de Mapas de Procesos
Lo que cree que es Lo que realmente es Lo que deberia de ser Lo que podría ser
D M A I
Mapa del Flujo de Valor ‐ CT
Manejar a casa
Completar transacción
Manejar al banco
Esperar en cola
Agrega Valor
No Agrega Valor
Mapa del Flujo de Valor ‐ CT• Separe cada paso en dos vías – una para los pasos que agreguen
valor y la otra para los pasos que no agregan valor• Determine el .empo total en cada vía
Manejar a casa
Completar transacción
Manejar al banco
Esperar en cola
Agrega Valor
No Agrega Valor
1 min.
25 min.
TOTALES
ECP = 4%
Mapa del Flujo de Valor ‐ CT• Separe cada paso en dos vías – una para los pasos que agreguen
valor y la otra para los pasos que no agregan valor• Determine el .empo total en cada vía
Manejar a casa
Completar transacción
Manejar al banco
Esperar en cola
Agrega Valor
No Agrega Valor
1 min.
25 min.
TOTALES
• En donde iniciaría a mejorar el proceso?ECP = 4%
VSM
• Según el Diccionario Merriam Webster, muda en Japonés como sustan.vo significa sin u.lidad, desperdicio, en vano, bueno para nada, fú.l, y – pérdida de .empo y trabajo. Sus caracteres se comprenden primero de mu, que significa sin (o vacío) y da, que significa carga de caballo, caballo cargado, envío por caballo.
• Esta palabra fue evidentemente prestada del vocabulario Chino, que debió surgir de la idea en la cultura China que un caballo sin carga en su espalda es un desperdicio (sin u.lidad).
• “MUDA" es todo lo que no agrega valor al producto o servicio desde el punto de vista del cliente.
• Por consiguiente, es una parte del proceso por la que el cliente no estaría dispuesto a pagar.
"MUDA"
Los Ocho (8) Tipos de "Muda" o Desperdicio
Los Ocho (8) Tipos de "Muda" o Desperdicio
1. Desperdicio proveniente de Movimiento excesivo (de una persona en su estación de trabajo)
2. Desperdicio proveniente de Sobre procesamiento3. Desperdicio proveniente de Demoras
(tiempos Muertos o perdidos)4. Desperdicio proveniente de Inventario (Staffing)5. Desperdicio proveniente de Transporte (de una
estación a otra)6. Desperdicio proveniente de Sobre Producción para
compensar la mala calidad7. Desperdicio proveniente de Reproceso 8. Desperdicio proveniente de Intelecto
Matriz de los 8 desperdicios
Reproceso Sobre proceso
Exceso de Movimiento
Exceso de Transporte
Tiempos muertos
Exceso de Inventario
Sobre producción
Intelecto Subtotal
Etapa 1
Etapa 2
Etapa 3
Etapa 4
Etapa 5
Etapa 6
Etapa 7
1. Idengficar2. Cuan.ficar
1. #, %, $3. Priorizar4. Reducir 5. Eliminar
Matriz de los 8 desperdicios
Reproceso Sobre proceso
Exceso de Movimiento
Exceso de Transporte
Tiempos muertos
Exceso de Inventario
Sobre producción
Intelecto Subtotal
Etapa 1
Etapa 2
Etapa 3
Etapa 4
Etapa 5
Etapa 6
Etapa 7
1. Idengficar2. Cuan.ficar
1. #, %, $3. Priorizar4. Reducir 5. Eliminar
Matriz de los 8 desperdicios
Reproceso Sobre procesoExceso de Movimiento
Exceso de Transporte
Tiempos muertos
Exceso de Inventario
Sobre producción
Intelecto Subtotal
Etapa 1 3 Reps 2 etapas 2:24 202 KMS 15:00 524 u.
Etapa 2
Etapa 3
Etapa 4 700 $ 1,500
Etapa 5
Etapa 6
Etapa 7 $ 4,500
1. Iden.ficar2. Cuangficar
a) #b) %c) $
3. Priorizar4. Reducir 5. Eliminar
ISHIKAWA Causa Efecto
Metodo / ProcesoMateriales
MaquinaMano de Obra
Why?
Why?
Why?
Why?
Why?
Why?
Why?
Why?
Why?
Definicion del
problema
Medio ambiente
Métrica
Why?
Why?
Why?
Why?
Why?
Why?
Why?
CAUSAS
EFECTO
1
2 34
Why?
Why?
Why?
Why?
Why?
FACIL
CARO
ALTO BAJO
1 2
3 4
IMPACTO
IMPLEMENTACIÓN
COSTO / BENEFICIO
Pareto
• El principio de Pareto es también conocido como la regla del 80‐20
• Vilfredo Pareto
20 %CAUSAS
80 %EFECTOS
Aplicaciones de Pareto• 20% de la población en Italia, es dueña del 80% de la .erra • Usamos el 20% de nuestra ropa favorita el 80% del .empo• Comercio
– 80% de la facturación depende del 20% de los clientes– El 80% de la facturación proviene del 20% de productos / servicios
• Logís.ca– 80% del valor del inventario esta en 20% de los productos
• Control de Calidad– el 80% de los defectos radican en el 20% de los procesos
• Microso~ determino que con arreglar el top 20% de sus desperfectos (bugs) reportadas, 80% de las fallas (Crash) se eliminarían.
• Gastamos 80% del .empo, para obtener el 20% de los resultados conocidos
• En 80% de los casos, solo es necesario el 20% de los recursos para resolver
Ejercicio de Pareto
Ejercicio de Pareto
CAUSA VALOR
Impuestos 180
Otros 14
Transporte 630
Suministros 10Mano de Obra 50Energía Eléctrica 350
1,234
Ejercicio de Pareto
CAUSA VALOR
Impuestos 180
Otros 14
Transporte 630
Suministros 10Mano de Obra 50Energía Eléctrica 350
1,234
Ejercicio de Pareto
CAUSA VALOR
Impuestos 180
Otros 14
Transporte 630
Suministros 10Mano de Obra 50Energía Eléctrica 350
1,234
Formas de mejorar sus Procesos
1. DOCUMENTACIÓN
• Únicamente DOCUMENTE ACCIÓN • En un proyecto de Documentación se documenta el estado actual del proceso y se revisa con el equipo que parCcipan en el mismo (las personas que realizan el trabajo) para asegurar la precisión de la información. Esta documentación aclara la visibilidad del proceso y permite crear un inventario de documentos de los procesos, para esclarecimientos, capacitaciones y futuras mejoras.
2. MEJORA
• MEJORA‐DOCUMENTACIÓN & HACER PEQUEÑOS CAMBIOS
• En un proyecto de mejora, se documenta el proceso en su estado actual y se revisa con un equipo que trabaja en mejorarlo (personas que lo relazan el proceso) para asegurar que la información es correcta y que las mejoras son facCbles.
• Se anuncian los cambios y queda documentada una nueva versión grafica del proceso en el inventario.
3. RE‐ESTRUCTURACIÓN
• ESTUDIO COMPLETO & RE‐ESTRUCTURACIÓN• En un proyecto de re‐estructuración y se establecerán sus grandes fallas o restricciones con el equipo que lo desarrolla.
• El equipo se esforzara en rediseñar un proceso totalmente mejorado.
• Se re‐diseñara de principio a fin, y se le cues.onara con diferentes escenarios y pruebas antes de llegar a la versión final.
• ESTANDARIZACIÓN MÚLTIPLE• Este es un proceso que se realiza en múl.ples estaciones de trabajo y se realiza de diferentes formas.
• Se establecen las caracterís.cas de cada estación.• Se procede a la estandarización recopilando las mejores técnicas de las diferentes estaciones.
• Es importante realizar un estudio a fondo de cada estación.
• Adicional a la estandarización se pueden incluir mejoras.
5. DESARROLLO
• UN PROCESO TOTALMENTE NUEVO• En este .po de proyecto no hay un proceso existente.
• Se desarrollara un proceso que se implementara.• Es necesario obtener la opinión de personal experimentado.
• Es necesario ponerlo a prueba y hacer los ajustes necesarios, finalmente se aprueba y se implementa.
6. MANTENIMIENTO
• REVISIÓN DE UNA VERSIÓN APROBADA• En un proyecto de mantenimiento es necesario revisar la documentación del proceso a evaluar.
• Con el equipo seleccionado el primer paso es validar que en efecto así se esta realizando y que no ha sufrido cambios.
• Si el equipo descubre que .ene oportunidades de mejoras, se puede conver.r en un proyecto de mejora; de lo contrario solo se actualiza su versión.
Qué es Produc.vidad?
Qué es Produc.vidad?
Qué es Produc.vidad?
•Eficacia Cumplimiento de metas
Qué es Produc.vidad?
•Eficacia Cumplimiento de metas
•Eficiencia Cumplimiento de metas
con el mínimo de recursos
Qué es Produc.vidad?
•Eficacia Cumplimiento de metas
•Eficiencia Cumplimiento de metas
con el mínimo de recursos•Produc.vidad Cumplimiento de metas con el mínimo de recursos
en el menor gempo posible
Tiempo: Recurso más valioso
Mas peligroso que no cumplir una meta agresiva, es llegar a una meta fácil demasiado rápido.
DISPONIBILIDAD=
TIEMPO NETO OPERACION
TIEMPO EST. OPERACION
360 minutes
480 minutes= = 0.75 (x 100 = 75%)
DESEMPENO =UNIDADES REALES
UNIDADESESTIMADOS
=648 units
1080 units= 0.60 (x 100 = 60%)
CALIDAD =PROD. ACEPTADA
PROD. TOTAL =518 units
648 units= 0.8 (x 100 = 80%)
OEE = 0.75 x 0.6 x 0.8 x 100 = 36%
OEE
Definición de la capacidad del proceso
Capacidad instalada real
Capacidad instalada real
FORMATO DE MEDICIÓN
REFERENCIA DE % OEE
• OEE < 65 % Inaceptable. Se producen importantes pérdidas económicas.
• OEE de 65 % a 75 % Regular. Aceptable sólo si se está en proceso de mejora.
• OEE 75 % a 85 % Aceptable. Con.nuar la mejora para superar el 85 % y avanzar hacia la World Class.
• OEE 85 % a 95 % Buena.
• OEE ≥ 95 % Excelencia. Excelente compe..vidad.
Poka Yoke
• Ingeniero Shigeo Shingo
• A prueba de error o de tontos
Conquistar sin riesgo,
es triunfar sin gloria.
Pierre Corneille
Gracias !
Lic. Juan Pablo AragónCer.fied Master Black Belt
Lean Six [email protected]
