ANALIZA OKRUŽENJA

– predavanja –

Dr Suzana Stefanović

Analiza okruženja

Osnovni kontekst strategijskog menadžmenta je okruženje koje se uobičajeno deli na eksterno i interno okruženje. Formulisanje strategije započinje analizom okruženja.

Logika strategijskog menadžmenta je da se za eksterno okruženje vezuju šanse i pretnje, a za interno okruženje jake i slabe strane preduzeća.

Za potrebe strategijskog menadžmenta korisno je još podeliti eksterno okruženje na opšte i konkurentsko okruženje.

Dakle, tipovi okruženja relevantni za strategijski menadžment su: 1) opšte okruženje, 2) konkurentsko okruženje i 3) interno okruženje.

Analiza okruženja

Formulisanje strategije obuhvata:

1. Definisanje misije i dugoročnih (strategijskih) ciljeva preduzeća

2. Dijagnosticiranje opšteg okruženja (na bazi PEST analize)

3. Analizu konkurentskog okruženja – neposrednog, šireg (na bazi analize “pet konkurentskih sila”), strategijskog (analizom strategijske grupe kojoj preduzeće pripada)

4. Analizu internog okruženja (na bazi koncepta “lanca vrednosti”)

5. Utvrdjivanje izvora konkurentske prednosti (na bazi poredjenja – benchmarking-a)

6. Definisanje izvodljivih alternativa strategije

7. Izbor optimalne alternative.

ANALIZA OKRUŽENJA

Analiza okruženja: Analiza eksternog okruženja (utvrdjivanje šansi i

opasnosti) Analiza internog okruženja (utvrdjivanje snaga i

slabosti – potencijala preduzeća) Zajedno predstavljaju tzv. situacionu analizu kao

veoma važnu fazu u procesu formulisanja strategije. Bez uzimanja u obzir relevantnih uticaja iz okruženja

nije moguće formulisati dobru strategiju. Izvori konkurentske prednosti nalaze se kako u

internom, tako i u eksternom okruženju.

ANALIZA OKRUŽENJA

Opšte okruženje

Ekonomsko

Sociokulturno T

ehno

lošk

o

Politicko/pravno

Konkurentsko okruženje

Interno okruženje

Preduzece

KonkurentKonkurent

Analiza opšteg okruženja

Polazeći od stepena stabilnosti pravi se razlika izmedju stabilnog, dinamičnog i turbulentnog okruženja.

Sposobnost preduzeća da se suoči sa promenama opredeljuje njegov uspeh, a samim tim ulogu i značaj analize okruženja.

Strategija predstavlja rezultat potrebe prilagodjavanja promenama i pretpostavku efektivnog i efikasnog upravljanja promenama.

Putem strategijskog menadžmenta menadžeri se osposobljavaju za ostvarivanje ciljeva u promenjivim uslovima okruženja, a u predvidjanju promena u budućnosti koriste se dva pristupa: reaktivni i proaktivni.

Analiza opšteg okruženja

Promene se mogu posmatrati sa stanovišta njihove veličine (obuhvatnost i obim) i dinamike (vreme i brzina). Varijable veličine i dinamike promena stvaraju širok opseg mogućih strategijskih puteva promena tj. preduzeća imaju različite alternative za ostvarivanje strategijskih promena.

S obzirom na obim promena razlikujemo radikalne (diskontinualne, duboke) i inkrementalne (kontinualne, plitke) promene.

Karakteristike okrženja je moguće sagledati polazeći od njegove promenjivosti (kompleksnost, inovativnost) i predvidivosti promena (stopa promena i uočljivost).

Promene u eksternom okruženju mogu imati tri različita uticaja na strategijski položaj preduzeća: 1) negativan (opasnosti), 2) pozitivan (šanse) i 3) neutralan (stabilizirajuće ili irelevantne snage).

Privredni ciklus Dve osnovne posledice trendova u makroekonomskom okruženju su:

Privredni ciklusi i Strukturne promene.

Privredni ciklusi se manifestuju kroz sukcesivne padove u uspone privredne aktivnosti.

Strukturne promene su posledica promena u tehnologiji i društvenom okruženju i javljaju se kao promena preovladjujuće paradigme i modela poslovanja.

Preduzeća imaju različite odgovore na privredni ciklus i strukturne promene.

Performanse preduzeća zavise od faze u privrednom ciklusu. Analiza privrednog ciklusa nosi tri vrste informacija: ekstremne

tačke, preovladjujuće investicije i preovladjujuće aktivnosti na tržištu kapitala.

Analiza opšteg okruženja – PEST analiza

Analiza opšteg okruženja sprovodi se kroz sledeće četiri faze:

1. Ispitivanje i praćenje uticaja različitih faktora makro-ekonomskog okruženja

2. Ocena relevantnosti i značaja promena na tržište, granu i poslovanje

3. Detaljna analiza svake od relevantnih promena i potencijalne povezanosti izmedju njih

4. Ocena potencijalnog uticaja promena na tržište, granu ili poslovanje

Analiza opšteg okruženja – PEST analiza

PEST analiza:

Političko-pravnih

Ekonomskih

Sociokulturnih

Tehnoloških faktora Lista pitanja za analizu ovih faktora nije univerzalna za

sva preduzeća i grane (industrije), ali može da opiše signale iz okruženja na koje treba motriti.

Analiza opšteg okruženja – PEST analiza POLITIČKI/PRAVNI FAKTORIAntimonopolsko zakonodavstvo

Zakoni o zaštiti životne sredine

Poreska politika

Zakon o spoljnoj trgovini

Radno pravo

Stabilnost vlade

EKONOMSKI FAKTORIPrivredni ciklusKamatne stopeInflacijaNezaposlenostKupovna moćInvesticije

SOCIOKULTURNI FAKTORIDemografija stanovništva

Promene u načinu života

Odnos prema radu i slobodnom vremenu

Konzumerizam

TEHNOLOŠKI FAKTORIUlaganje u I&R

Nova otkrića/tehnologije

Brzina transfera tehnolgije

Brzina zastarevanja tehnologije

Matrica pretnji - opasnosti

Verovatnoca dogadjaja

Inte

nzite

t pre

tnji

Visoka Niska

Nizak

Visok

Matrica šansiPo

tenc

ijal

na a

trak

tivn

ost

Verovatnoca uspeha

Niska

Visoka

Visoka Niska

Matrica šansi i opasnosti

Idealna pozicija

Zrelo preduzece

Sumljiva pozicija

Teška pozicija

Nivo pretnji

Niv

o ša

nsi

VisokNizak

Visok

Nizak

SWOT ANALIZA

SWOT (TOWS) je akronim od engleskih reči:

Strenghts (Snage)

Weaknesses (Slabosti)

Opportunities (Opasnosti)

Threats (Pretnje)

SWOT ANALIZA

MAKSI-MAKSISTRATEGIJA

SNAGE SLABOSTI

ŠANSE MINI-MAKSISTRATEGIJA

OPASNOSTIMAKSI-MINISTRATEGIJA

MINI-MINISTRATEGIJA

Lista šansi

Lista pretnji

Lista snaga Lista slabosti

Maksimiranjesnaga i šansi

Minimiziranjeslabosti i

maksimiranješansi

Maksimiranjesnaga i

minimiziranjepretnji

Minimiziranjeslabosti ipretnji

Interni faktori

Eksterni faktori

ANALIZA KONKURENTSKOG OKRUŽENJA

Grana je arena u kojoj konkurenti, koristeći strategiju, nastoje da ostvare profitabilnu i održivu konkurentsku poziciju.

Na izbor strategije utiču dva elementa:

1. Atraktivnost grane i

2. Relativna pozicija preduzeća u odnosu na konkurente. Grana u užem smislu predstavlja grupu preduzeća koja

proizvode slične proizvode (i komplementarne), koristeći istu tehnologiju i prodajući ih odredjenim kupcima.

Grana u širem smislu uključuje pored preduzeća iz iste grane i partnere/konkurente tih preduzeća, preduzeća koja ulaze u granu iz drugih grana i preduzeća koja proizvode supstitute.

Grana (industrija, biznis)

Kupci

Teh

nolo

gija

Grana (industrija, biznis)

Razlikujemo sledeće tipove grane: Fragmentisane grane Grane u nastajanju Zrele grane Grane u opadanju

Grana (industrija, biznis)

Barijere

izlaska

Niske

Visoke

Lider

Ili

Čuvar niše

Žetva

Ili

Brz izlazak

Čuvar niše

Ili

Žetva

Brz izlazak

Jaka Slaba

Relativna pozicija

KONKURENTSKE SILE

Rivalitet konkurenata

Snaga kupaca

Mogucnost ulaska

Snaga dobavljacaPretnja supstitutima

KONKURENTSKE SILE – Strategijske grupe

Kupci

Teh

nolo

gija