Univerzitet »Union-Nikola Tesla«

FAKULTET ZA PRAVO, BEZBEDNOST I MENADŽMENT »KONSTATIN VELIKI« - NIŠ

SEMINARSKI RAD

Predmet: Osnove menadžmenta

Tema: Proces planiranja

Profesor: Student:

mr Davor Nikolić Tamara Marković

Broj indeksa: MB

Sadržaj:

Uvod ................................................................................................................................ 3

1. Pojam planiranja............................................................................................................ 4

2. Proces planiranja........................................................................................................... 6

3. Vrste planiranja............................................................................................................... 8

3.1. Podela planiranja prema prirodi odluka....................................................................... 8

3.2. Podela planiranja prema vremenu................................................................................. 14

3.3. Funkcionalna podela planiranja.................................................................................. 15

3.4. Podela sa aspekta pristupa planiranju.......................................................................... 15

4. Zaključak………………………………………………………………………………. 17

Literatura………………………………………………………………………………......18

2

Uvod

Proces planiranja se najčešće definiše kao identifikacija ciljeva i oblasti angažovanja preduzeća i utvrđivanja resursa i akcija koji su potrebni za realizaciju tih ciljeva. Planiranje je ,takođe, i proces suočavanja sa neizvesnošću preko definisanja budućih aktivnosti kojima treba ostvariti postavljene ciljeve.Planiranje se kao proces nikada ne završava zbog delovanja faktora kao sto su: neprekidne promene, neizvesnost, novi konkurenti, neočekivani problemi i potencijalne mogućnosti.1

Planiranje predstavlja osnovu za obavljanje drugih menadžerskih aktivnosti - organizovanja, vođenja i kontrolisanja koje zavise od izrađenih planova. Ako su ti planovi nedorečeni i nejasni, zaposleni neće znati šta se od njih očekuje.

Planovi strukturišu aktivnosti kompanije i usredsređuju ih na viziju i ciljeve organizacije. Planiranje postavlja standarde i predstavlja standarde za ostale faze menadžment procesa.

Savremeni menadžment napušta tradicionalni i klasičan pristup planiranja i njegovu funkciju u rukovodjenju posmatra na drgačijim osnovama. Danas je uglavnom iskristalisan stav da stretegijsko planiranje može da uguši, pa i da uništi funkciju marketinga i da je sposobnost strategijskog menadžmenta da uvidi ove tendencije bitna poslovna i razvojna komponenta savremenog menadžerstva.

Imajući u vidu fluidnost savremenog, a naročito budućeg tržišta, a u cilju smanjenja neizvesnosti budućnosti organizacije, potrebno je ukazati na nekoliko neospornih i spoznatih činjenica i pravila:

Planiranje, odnosno službe koje se bave bilo kojim nivoima planiranja, nastoje da ukažu i dokaža da je predvidjanje i utvrdjivanje budućih trendova osnova svakog rukovodjenja. "Bez vrhunskog predvidjanja, nema ni vrhunskih rezultata" ističu menadžeri planskih službi.

Navedeno pravilo je potvrdila praksa. Brze promene su realnost savremenog biznisa, a neizvesnost prateći elemenat budućeg menadžmenta. Predvideti budućnost i pripremiti kompaniju da spremno dočeka nastupajuće događaje je najveća sposobnost menadžera.

1 Dr Aleksandra Vuković, Osnove menadžmenta, Niš 2013, 823

Slika 1. Planiranje – temelj organizovanja, vođenja i kontrole

CILJEVI

PLANIRANJE

VOĐEN

JE

ORG

ANIZO

VANJE

KON

TROLA

1. Pojam planiranja

Rieč planiranje potiče od latinske rieči planus što znači površina stana. Tek u XVII vieku ovaj pojam se koristi u engleskom jeziku i to u izvornom značenju. Dugo godina odnosio se na različite nacrte stambenih objekata i imao je karakter formalizovanog dokumenta. Tek kasnije planiranje se opisivalo kao posao u kojem se određivalo šta se radi, ko treba da uradi određene stvari, kada to treba uraditi i kako. Planiranje je primarna i prva faza procesa menadžmenta (Slika 1.)2. Ona je primus inter pares (prva među jednakim) sa ostalim funkcijama procesa menadžmenta.

Već smo istakli da je planiranje polazna tačka rada ili, preciznije, primarna funkcija menadžera. Menadžer svoju aktivnost započinje planiranjem i nastavlja organizovanjem, zapošljavanjem, uticajem (motivisanjem i liderstvom) i kontrolisanjem. Planiranje, dakle, stvara osnovu za obavljanje ostalih menadžerskih funkcija. Samo posle planiranja postoje razlozi i potreba za uspostavljanje organizacione strukture u preduzeću, zatim za angažovanje i raspored zaposlenih u njemu i za uticanje na njih da ostvare postavljene planove i najzad, za vršenje kontrole kako bi se osiguralo ostvarivanje tih planova.

Planiranje predstavlja prvu među jednakim funkcijama menadžera. Kao takvo ono ima veliki značaj za poslovni uspeh preduzeća. Na taj njegov značaj posebno su ukazivali pioniri Naučnog upravljanja – Tejlor i Fajol. Tako je Tejlor, polazeći, upravo, od njegove izuzetne važnosti u preduzeću, isticao nužnost njegovog obavljanja od strane specijalista. Slično je o planiranju govorio i Fajol. On je tvrdio da planiranje predstavlja manifestaciju različitih prilika i različitih načina kako ostvariti željenu budućnost.

Po ovom autoru ključnu ulogu u procesu planiranja ima plan akcija koji sadrži zacrtanu liniju akcija, faze kroz koje prolazi i metoda koje se koriste.

2 G. Ilić: Osnovi menadžmenta, Banja Luka 2005., str.127.4

Plan akcija, koji, po Fajolu, predstavlja sliku budućnosti i događaja koji se u budućnosti mogu desiti, mora da počiva na sledeća tri bitna elementa:

1. resursima organizacije – kao što su zgrade, oprema, mašine, materijal, ljudi ...

2. prirodi i značaju radnog procesa, i

3. budućim trendovima.

Planiranje, najopštije rečeno, predstavlja predviđanje budućnosti ili, preciznije, svojevrsno razmišljanje, i to unapried o budućnosti. Planiranje je, po J. Mossieu najvažnija aktivnost menadžera u kojoj menadžeri definišu ciljeve i načine za njihovo ostvarivanje. Ono se ne svodi samo na donošenje planova, već na donošenje i niza drugih odluka, koje u prvom redu čine: ciljevi, strategije, politike, programi, budžeti i dr.

Za razliku od J. Mossie, R. Ackoff planiranje definiše kao određivanje željene budućnosti i traganje za efektivnim načinom kako da se ona ostvari.

Po ovom autoru, prirodu planiranja čine tri bitna momenta:

1. Planiranje je proces anticipativnog odlučivanja odnosno donošenja odluka koje će se akcije organizacije preduzeti u budućnosti.

2. Planiranje je sistem odluka – ono je neophodno kad budućnost koju organizacija želi zahteva skup raznih odluka.

3. Planiranje je proces koji je usmeren ka preduzimanju jednog ili više koraka ka ostvarivanju budućeg zadatka.

Definiciju planiranja dala su i dva naša poznata autora iz ove oblasti – M. Milisavljević i J. Todorović. Po ovim autorima "planiranje predstavlja fazu procesa upravljanja u kojoj se donose planske odluke o ciljevima, politikama, strategijama, programima i planovima kojima se usmerava celokupna aktivnost preduzeća"3.

Sumirajući dosadašnje pristupe definisanju planiranja, H. Mintzberg ističe da postoji pet mogućih pristupa koji objašnjavanju ove ključne menadžerske aktivnosti, koje čine:4

1. Planiranje kao razmišljanje o budućnosti

2. Planiranje kao kontola budućnosti

3. Planiranje kao proces donošenja odluka

4. Planiranje kao integralni proces donošenja odluka

5. Planiranje kao formalizovana procedura koja rezultira integralnim sistemom odluka

2. Proces planiranja 3 M. Milisavljević i J. Todorović: Planiranje i razvojna politika preduzeća, Savremena administracija, Beograd 1992., str. 22.4 Henry Mintzberg u radu: D. Erića, Uvod u menadžment, Ekonomski fakultet, Beograd 2000., str. 237.

5

Planiranje, kao proces, je menadžerska funkcija kojom se određuje efikasan pravac akcija za pribavljanje, alokaciju, korišćenje i zamenu resursa organizacije. Pod određivanjem se podrazumeva da menadžer ima izbor od nekoliko alternativnih rešenja. Menadžerova odluka ili izbor jednog od mogućih alternativnih rešenja ima, kao posledicu, sistem planova koji vode i integrišu aktivnosti ljudi u okviru organizacije.

Planiranje, naravno, postoji već vekovima, a planiranjem budućnosti organizacije menadžeri se bave već duže vreme. Za vlasnika ili menadžera neke poslovne kompanije gledanje unapred da bi se pronašli načini da bi se preživelo i napredovalo, ili da bi se izbegao neuspeh, oduvek je bio instiktivni refleks. Međutim, planiranje mora da bude nešto više od refleksne akcije. Ono mora biti svestan, racionalni proces ako menadžer želi da bude spreman za ono što ce se dogoditi u budućnosti.

5Od menadžera koji se bavi planiranjem očekuje se visoka stručnost, ovladavanje mnogim vestinama koje se uče i razvijaju tzv. »konceptualne sposobnosti«. One omogućavaju menadžerima da sagledaju svu složenost organizacije kao celine, te da uoče kako se pojedine organizacione jedinice uklapaju u tu celinu.

6Medadžer koji poseduje konceptualne sposobnosti je u stanju da razume na koji način se različite funkcije organizacije međusobno dopunjuju, kakav je odnos organizacije prema okruženju i kako promene u jednom delu organizacije utiču na ostale delove. Takođe je značajna i analitička umešnost. Ona se odnosi na korišćenje naučnog prilaza u rešavanju problema menadžmenta. To je veština da se identifikuju ključni faktori ,razume njihov međusobni odnos, kao i uloga koju imaju u konkretnoj situaciji. Analitička umešnost je sposobnost dijagnoze i procene.

Ne postoji jedan univerzalni, opšte prihvaćen koncept procesa planiranja. Prvi ozbiljan pokušaj da se celovito objasni proces planiranja izložili su Žilmor i Brandenburg (F. Gilmor i R. Brandenburg) 1962. god. u Anatomiji korporativnog planiranja.

Planiranje je racionalni pristup za ispunjenje ciljeva. Proces planiranja počinje izradom plana kojim se reguliše odnos između organizacije (firme) i njenog okruženja.

Po ovim autorima odnos između preduzeća i njegovog konkurentskog okruženja može se regulisati glavnim (tzv. biznis) planom, koji sadrži najmanje tri komponente:

Ekonomsku misiju

Konkurentsku strategiju

Program akcije

Biznis plan je investiciono – poslovna vodilja ka ostvarenju poslovne ideje uz mogućnost svih rizika koji se mogu javiti. Sačinjavaju ga upravljačke odluke kojim se opisuju bitni pravci za obavljanje određenog posla i neophodna sredstva za izvršenje tog posla.

5 Dr Aleksandra Vuković, Osnove menadžmenta, Niš 2013, 836 Živković, Jelić, Popović 2002, 45

6

Henry Mintzberg

Cilj izrade biznis plana je da se pre otpočinjanja realizacije određene ideje u praksi, ocene svi relevantni aspekti poslovanja, ocene opravdanosti realizacije ideje i na taj način bitno smanje rizici ulaganja.

Biznis plan je vrlo značajan u sledećim situacijama:

Prilikom otpočinjanja određenog biznisa

Used širenja biznisa (proširenja kapaciteta)

Za obezbeđivanje finansijskih sredstava

Kod donošenja menadžment odluka

Prilikom kontrole poslovanja

Izradom biznis plana potencijalne greške prave se na papiru, a ne na tržištu i omogućava komuniciranje sa ostalim relevantnim faktorima poslovnog okruženja na način koji je njima prihvatljiv i jasan.

Po Žilmoru i Brandenburgu proces planiranja se sastoji od četiri osnovne faze:

1. Formulisanje ekonomske misije

2. Formulisnje konkurentske strategije

3. Specifiranje programa akcije

4. Faza ocene i kontrole

Mintzberg smatra da je planiranje:

razmišljanje o budućnosti

kontrpla budućnosti

proces donošenja odluka

integralm proces donošenja odluka

formalizovana procedura koja rezultira integralnim sistemom odluka

Proces planiranja, po mišljenju mnogih autora iz ove oblasti, sastoji se iz određenih logičnih koraka.

Te korake čine osam aktivnosti:

7

1) Iniciranje procesa

2) Utvrđivanje ciljeva

3) Utvrđivanje planskih premisa

4) Utvrđivanje upotrebljivih alternativa

5) Ocenjivanje alternativa

6) Određivanje najboljih, najpovoljnijih alternativa

7) Formulisanje podržavajućih planova

8) Implementacija planova

3. Vrste planiranja

Postoje različita merila kojima se vrši podela planiranja (kvantitativno i kvalitativno, kratkoročno i dugoročno, racionalno i političko), a najčešće se koriste sledeći osnovni kritetijumi:

Prema prirodi odluka Prema vremenskom horizontu Prema funkcionalnom području Prema pristupima

3.1. Podela planiranja prema prirodi odluka

Na strategijsko i operativno, čiji je kriterijum nastanka priroda problema koji se riešava i planskih odluka koje proizilaze iz toga.

Strategijsko planiranje je sastavni deo strategijskog menadžmenta organizacije. Top menadžment definiše ciljeve organizacije kao celine i pronalazi način za njihovo efikasno ostvarivanje.

Operativno planiranje je sastavni deo operativnog menadžmenta organizacije kojom se rešavaju konkretni, praktični problemi operativnog funkcionisanja organizacije.

Ovi planovi sadrže podatke kako da se u procesu svakodnevnog poslovanja realizuju strateški planovi.

Strategijsko planiranje

8

George Steiner

Strategijsko planiranje podrazumeva "rešavanje strategijskih problema i donošenje strategijskih odluka"7. Dugoročnog je karaktera i bavi se problemima opstanka rasta, razvoja i uopšte budućnosti poslovanja organizacije. Eksterno je orijentisano, menadžeri "ratnički" razmišljaju kako da nadmudre i "pobede" konkurentne proizvođače, osvoje nova i zadrže stara tržišta, zadovolje potrebe svojih potrošača, uoče šanse i predvide opasnosti.

Strateške odluke predstavljaju kombinaciju interne i eksterne orijentisanosti, za razliku od operativnih koje su više orijentisane ka organizaciji. Pri donošenju strateških odluka menadžeri moraju uzimati u obzir veći broj faktora, elemenata i uticaja iz spoljašnjeg okruženja.

Džordž Stajner, strategijsko planiranje, definiše kao "proces određivanja najvažnijih ciljeva organizacije i politika i strategija kojim se upravlja akvizicijom, korišćenjem i lokacijom resursa kako bi se ostvarili ti ciljevi."8

Po njemu, strategijsko planiranje ima više karakteristika koje ga fundamentalno razlikuju od operativnog. Te karakteristike su:

Održava najširu društveno – ekonomsku misiju organizacije

Bavi se strategijskim pitanjima poslovanja organizacije

Strategijsko planiranje predstavlja okvir za svakodnevno operativno planiranje

U osnovi je dugoročno orijentisano, mada uvažava i kraće vremenske intervale

Vezuje se za top – menadžere u organizaciji

Daje osnovu za strategijsko razmišljanje i delovanje

Strategijsko i operativno planiranje se razlikuje u pogledu:

vremenskih rokova obima planiranja obima obuhvaćenih detalja

Pri formulisanju strategije i određivanju procesa strateškog planiranja uvek postoje specificni koraci koji se razlikuju, ali čitav proces sa ključnim elementima, bar pojmovno možemo prikazati grafički (Slika 2.)9.

7 D. Erić: Ibid, str. 23.8 G. Steiner: Top management planning, Macimiller, New York, 1969., str. 34.

9

D. Erić smatra da strateško planiranje mora obuhvatati sliedeće korake kako bi došlo do ciljeva i strategije organizacije tj. najvažnijih strateških odluka top menadžmenta:10

1. Analizu eksternog okruženja

2. Analizu internog okruženja

3. Definisanje ciljeva

4. Definisanje strategijskih alternativa

5. Ocenu i izbor

Ulazi (inputi) iz eksternog okruženja mogu uključivati ljude, kapital, menadžerske veštine i tehničko znanje. Svi zahtevi (veće plate, bolji uslovi rada, sigurnost, zapošljavanje, dobri proizvodi po prihvatljivim cenama, sigurnost uloženog kapitala, itd.), ne mogu biti ostvareni, ali menadžer će svakako integrisati opravdane ciljeve, odnosno zahteve i realizovati ih kroz razne kompromise, ustupke, odnosno, efikasno će preobraziti ulaze (inpute) u izlaze (outpute).

Profit preduzeća predstavlja polaznu osnovu za određivanje gde se kompanija nalazi i gde treba ići, odnosno analiziraju se slabosti i jake strane. Menadžeri određuju svrhu, orijentaciju i konkurentsku situaciju kompanije.

9 Heinz Weihrich, Harold Koontz: Menadžment, deseto izdanje, Mate Zagreb, 1998., str. 171.10 D. Erić: Ibid, str. 250.

10

Orijentacija vrhovnih menadžera usmerena je ka utvrđivanju smera kompanije i određivanja organizacione klime kroz brižljivo ispitane vrednosti, prednosti i odnose prema riziku, budući da se sve odražava na strategiji.

Svrha i glavni ciljevi su krajnje tačke prema kojima su usmerene aktivnosti preduzeća.

Eksterno okruženje usmerava na ekonomske, političke, pravne, socijalne, geografske i druge faktore. Okruženje se proučava na osnovu tehničko - tehnoloških napredaka i određivanja stanja konkurencije.

Interno okruženje je takođe važno za određivanje strategije, pa je neophodno proceniti ljudske i materijalne resurse, finansijska sredstva, organizacionu strukturu, sistem kontrole, nabavku, marketing, istraživanje i razvoj.

Stvaranje alternativnih strategija se obavlja na osnovu analize eksternog i internog okruženja. Može se oformiti više različitih vrsta strategija. (Može se specijalizovati ili koncentrisati, diverzifikovati, likvidirati, smanjiti obim poslovanja,itd.). U praksi je najčešće kombinacija nekih, mogućih, strategija.

Vrednovanje i izbor strategija neophodno je izvršiti pre same primene. Da bi se izvršio izbor strategije potrebno je precizno vrednovati razne strategije.

Srednjoročno i kratkoročno planiranje, provođenje i kontrola u suštini nisu sastavni deo procesa strateškog planiranja, ali ih je neophodno razmatrati tokom svih faza procesa.

Konzistentnost i kontigencija su poslednji ključni aspekti procesa strateškog planiranja.

I pored izuzetnog značaja strateškog planiranja koje se manifestuje kroz povećanu sposobnost strateškog razmišljanja, kreiranja budućnosti i uočavanja eksternih i internih faktora ipak, dolazi do opadanja značaja ove vrste planiranja. Najčešći uzroci su: velika formalizacija u pristupu i birokratizacija primene, visoki troškovi, raciolalizacija u pristupu donošenja odluka (ostvarenje loših rezultata zbog propuštanja određenih šansi), mnogo “papirologije” i sl.

Istraživanja pokazuju da nije dovoljno imati dobru stratešku analizu i kvalitetan strategijski izbor, što je predmet strateškog planiranja, već je neophodno izvršiti stratešku promenu.

Potrebu za strateškim reagovanjem i upravljanjem sve ubrzanijim promenama omogućio je novi kocept - strateški menadžment.

Javlja se nakon Drugog svetskog rata kao ideja da o strateškom planiranju i implementaciji strateških planova kao zaseban proces menadžmenta.

Za to posebnu zaslugu ima Alfred Čandler (Alfred D. Chandler) koji je 1962. god. predložio da se strategija definiše kao utvrđivanje osnovnih dugoročnih ciljeva i aktivnosti organizacije i primena smera i resursa neophodne za njihovu realizaciju.

Čandler je izdvojio tri ključna elmenta:

1) Pravac akcije za realizaciju aktivnosti;11

Alfred D. Chandler

2) Proces iznalaženja ključnih ideja (umesto rutinske implementacije postojeće politike);

3) Kako je strategija formulisana, a ne samo kako je u praksi realizovana.11

Koristeći se istorijskim metodama i analizom rasta i razvoja velikih naprednih svetskih kompanija došao je do novih saznanja,pa je odstupio od ustaljene predstave da je odnos između preduzeća i njegovog okruženja više – manje stabilan i predvidiv.

Čandlerovi i radovi drugih autora u drugoj polovini XX vijeka, doveli su do afirmisanja strateškog planiranja i njegove široke primene u praksi.

Ovo planiranje je zamenilo raniju praksu dugoročnog planiranja zasnovanog isključivo na ekstrapolaciji trendova, pa otvorilo nove vidike menadžerima, tako što ih je usmerilo na proučavanje i sagledavanje promena u okruženju i prilagođavanje organizacije tim promenama.

Operativno planiranje

Operativno planiranje je sastavni deo operativnog menadžmenta. Ono je kratkoročno orentisano i usmereno je uglavnom na rešavanje konkretnih, praktičnih problema, funkcionisanja organizacije.

Operativno planiranje nastavlja se na strategijsko planiranje. Ono uključuje sve planske odluke koje donose operativni menadžeri. Operativno planiranje predstavlja vezu između apstraktnog strategijskog plana i finalnih proizvoda.

Tako dok korporativna strategija definiše opšte ciljeve organizacije, dotle operativno planiranje određuje proizvode i procese kojim se ti ciljevi ostvaruju.

Stariji, top menadžeri donose strategijske odluke kojim se određuju pravci delovanja organizacije. Ove odluke predstavljaju početak procesa planiranja u organizaciji.

One se spuštaju niz organizaciju do srednjeg menadžera i obezbeđuju ciljeve i direktive za znatno detaljnije taktičke odluke u organizaciji.

One se zatim spuštaju još niže u organizaciji u cilju obezbeđenja ciljeva i direktiva za donošenje još detaljnijih planskih operativnih odluka od strane najnižih menadžera.

Operativno planiranje, kao što smo videli, doprinosi ostvarivanju strategijskih odluka, njihovog sprovođenja u praksi. Ono je dakle neodvojivo od strateškog planiranja, i najčešće je vezano za pojedina funkcionalna područja, kao što su: proizvodnja, nabavka, prodaja, finansije, upravljanje ljudskm resursima i dr.

11 Uporedi: Dž. A. F. Stoner, R.E. Friman i D. R. Gilbert, Ibiden, str. 244.12

"Operativno planiranje obuhvata prikupljanje informacija, procenu varijanti i izbor najuspešnijih pravaca delovanja. Ti pravci delovanja su detaljno precizirani u skupu planova budžeta za određen operativni period, kao što je godina ili tromjesečje. Skup planova i budžeta precizira način na koji se vrši nabavka, raspored, korišćenje i zamena resursa u cilju ostvarivanja ciljeva organizacije".12

Operativno planiranje je veoma opsežno. Ono se rukovodi nizom trajnih planova. Ovi planovi obuhvataju politiku, procedure i pravila potrebna za stvaranje raznih operativnih planova i budžeta, kao što su: planovi i budžeti prodaje, proizvodnje i infrastrukture.

Trajni planovi su stariji od budžeta; oni se obično ne menjaju od jednog do drugog operativnog perioda.

U procesu operativnog planiranja uobičajeno je da se definiše politika planiranja, i to u pismenoj formi, sa kojom se upoznaju svi menadžeri subjekti ovog planiranja. Prezentiranje politike u pismenoj formi je nužno kako bi se sa njom bez teškoća upoznali novopostavljeni menadžeri i time izbegao zastoj ili prekid u radu organizacije.

Definisanje politike u pismenoj formi ima i svoju slabu stranu, koja se ogleda u tome da se ona posle teško menja.

Priroda i obim operativnog planiranja prikazani su na slici 3.13

Slika 3. Priroda operativnog planiranja

3.2. Podela planiranja prema vremenu

Uobičana je podela planiranja prema vremenu na koje se odnosi. Menadžeri donose planske odluke za različite periode vremena. 12 D. A. Wren i D. Voich, Jr., Menadžment, Proces, struktura i ponašanje, P. S. "Grmeč AD – Privredni pregled", Beograd 1994., str. 126.13 Daniel A. Wren, Dan Voich, Jr: Menadžment, Proces, struktura i ponašanje, Grmeč, Begrad 1994., str. 127.

13

Posmatrano sa ovog aspekta, razlikujemo tri tipa planiranja:

1. dugoročno,

2. srednjoročno, i

3. kratkoročno.

Dugoročno planiranje čini ono koje se odnosi na period od 10 i više godina. Pošto obuhvata širok horizont sagledavanja mogućih faktora i trendova koji će pogađati poslovanje organizacije, ovo planiranje nije precizno. Ovo planiranje je bilo naročito popularno sredinom prošlog veka, kad je razvijen veliki broj metoda i tehnika za adekvatno donošenje dugoročnih odluka. O ovom planiranju Draker je ukazao na sledeća tri bitna momenta:

Dugoročno planiranje nije predviđanje – ono je neophodno pošto u dugom roku nije moguće izvršiti precizno predviđanje delovanja pojedinih faktora.

Dugoročno planiranje se ne bavi budućim odlikama, već budućnošću sadašnjih odluka.

Dugoročno planiranje nije pokušaj da se eliminiše rizik – ono naprotiv pomaže u sagledavanju pravog rizika.

Srednjoročno planiranje obično se vezuje za period od 3 – 7 godina.

"U poslovnoj ekonomiji pod srednjim rokom se podrazumjeva period vremena u kome se mogu doneti određene odluke, preduzeti akcije i sagledati njeni efekti"14. Pri ovom treba istaći da je period od 3 godine za neke delatnosti dug (u industriji modnih proizvoda), a od 7 za neke delatnosti kratak (u šumarstvu, elektroprivredi i dr.). Zato se najčešće srednji rok planiranja označava sa 5 godina.

Kratkoročno planiranje je uglavnom planiranje do godinu dana. Ono uključuje više perioda kao što su: pola godine, tri meseca, mesec, nedelja, i dan. Ovo planiranje spada u kategoriju operativnog planiranja, onog kojim se određuju poslovi i konkretni zadaci koje treba obaviti da bi se ostvarili ciljevi organizacije. Ono je mnogo preciznije i konkretnije.

Vremensko planiranje je vrlo značajno jer se odnosi na skup međusobno povezanih radnji, kao što su: planiranje, izvršenje, ocena i kontrola aktivnosti u određenom vremenskom periodu. Rezultat vremenskog planiranja su vremenski planovi koji se vezuju za određeni kalendarski period. Mogu biti strategijskog i operativnog karaktera.

Veze između ovih vrsta planiranja najbolje možemo videti na slici 4.15

14 M. Milisavljević i J. Todorović, ibiden, str. 286.15 Dejan Erić: Ibid, str. 252.

14

3.3. Funkcionalna podela planiranja

Planiranje se deli i po poslovnim funkcijama organizacije. Posmatrano sa ovog aspekta, razlikujemo više vrsta planiranja, tačnije onoliko koliko ima različitih funkcija u organizaciji. Te planske aktivnosti čine: planiranje nabavke, planiranje prodaje, planiranje proizvodnje, planiranje finansija, planiranje kadrova, itd.

Za sve ove funkcije rade se posebni planovi, i to po svim ključnim aktivnostima u njima. Oni su operativnog karaktera zbog čega se rade vrlo detaljno.

Kod planiranja proizvodnje dominira stepen korišćenja kapaciteta, kontinuitet proizvodnje, koordinacija proizvodnih faktora.

Finansijsko planiranje predviđa planiranje sredstava i kapitala, obavljanje plaćanja, zaštita od različitih sankcija...

U poslednje vreme jako je izraženo planiranje marketinga. Prodaja postojećih i razvoj novih proizvoda osnovni su ciljevi koji dominiraju ovim planiranjem.

3.4. Podela sa aspekta pristupa planiranju

Po Rasel Akofu postoje tri alternativna pristupa planiranju:

1. zadovoljavajući,

2. optimizirajući, i

3. adaptivni (inovativni)

Zadovoljavajuće planiranje se objašnjava kao umeće mogućeg. Kod ovog pristupa planiranja ciljevi koje menadžeri postavljaju u organizaciji nisu teško ostvarljivi, a to znači nisu ambiciozni. Oni su definisani u lako ostvarljivim veličinama, kao na primer u vidu povećanja proizvodnje od 4% i prodaje od 5%.

15

Russell Ackoff

Menadžeri koji imaju ovakav pristup planiranju nemaju velike ambicije i zadovoljni su postojećim stanjem.

Optimizirajući pristup postoji kod određene grupe, uglavnom ambiciozne grupe menadžera, tačnije kod onih kod kojih postoji želja za traženjem maksimalnih ili optimalnih rešenja.

Menadžeri koji koriste ovaj pristup nastoje da maksimiziraju output uz minimiziranje inputa.

Adaptivni pristup Akof nije precizno definisao. Ovaj pristup planiranju vezuje se za veliki stepen promena i potrebu prilagođavanja organizacije tim promenama. On u svojoj suštini predstavlja inovativni pristup planiranju u organizaciji.

D. Erić navodi i drugi mogući pristup planiranju, a to je tzv. "inside – out" i "outside – in" pristup.

Inside – out ili od unutra ka spolja je takav pristup gde je fokus na internim mogućnostima, odnosno jakim stranama organizacije. Kod ovog pristupa planiranju nema dramatičnih promena u smeru organizacije. On je izuzetno koristan u uslovima relativno stabilnog okruženja koje, omogućava nastavak dosadašnje prakse i kontinuitet poslovanja .

Za razliku od inside – out, outside – in ili pristup spolja ka unutrašnjosti, je sasvim suprotan pristup planiranju. On je usmeren ka eksternim mogućnostima, tj. traženju u eksternom okruženju razvojnih mogućnosti koje organizacija treba da iskoristi za svoj razvoj.

Te mogućnosti mogu da budu: novo potencijalno tržište, novi materijal...

Ovaj pristup planiranju je nužan u uslovima čestih, značajnih promena u okruženju. Smatra se da najbolji pristup planiranju predstavlja kombinacija oba navedena pristupa.

U literaturi iz ove oblasti navodi se i "top – down" i "bottom – up" pristup planiranju. Prvi pristup planiranju je pristup koji ide od vrha organizacije prema njenom dnu. To je takav pristup u kojem planiranje počinje utvrđivanjem najširih, globalnih ciljeva organizacije od strane top menadžmenta.

Drugi pristup se svodi na vršenje planiranja odozdo prema gore. To je takav pristup koji počinje sa razvojem i generiranjem ideja od nižih menadžerskih nivoa u organizaciji.

4. Zaključak

Klasična organizacija i rukovodjenje su smatrali da se uspešno može rukovoditi samo na osnovu dobro razradjenih i u praksi sprovedenih planova. Planiranje je bilo rezervisano za posebnu elitu kojoj je često pripisivana magična moč u ostvarenju ciljeva organizacije.

16

Planiranje je povezivano sa centralizmom, gigantizmom, masovnom proizvodnjom, univerzalnošču itd. Razvijeni kapitalizam je napustio tradicionalno shvatanje planiranja. Sve manje se u prvi plan ističe tradicionalna podela na kratkorocno, srednjeročno ili dugoročno bilansiranje pojedinih ili ukupnih ciljeva. U prvi plan, savremene korporacije ističu razvojnu komponentu planiranja, pa se sve češče koriste pojmovi operativnog, strategijskog ili taktičkog planiranja.

Proces planiranja odvija se na različitim mestima u organizaciji. Strategijsko planiranje odvija se u strukturi top menadžmenta. Operativno planiranje povereno je nižim, tj. operativnim nivoima menadžmenta. Ovo načelno razdvajanje planskih aktivnosti primenjuje se kod jednostavnih i složenih organizacija. U malim organizacijama postoji kraća relacija plan-akcija-rezultat (posledica). Planiranje je inicijalna funkcija menadžmenta. Funkcija izbora ciljeva, politike i programa da se oni ostvare.

Planiranje prethodi organizovanju, vođenju (usmeravanju) i kontroli. Top menadžment ima zadatak da donosi strategijske ciljeve i planove. Srednji menadžerski nivoi donose taktičke, a operativni nivo operativne planove. Misija označava smisao postojanja organizacije i napora koji se čini da hi se to ostvarilo. U njoj su sadržane vrednosti kojima se opravdava pripadnost i odricanje od individualnih "razlika", radi jačanja kolektiviteta i zajedništva. Misija sadrži elemente koji su izazov za onu skalu potreba čija je saturacija na prvom mestu.

Možemo zaključiti da je planiranje najvažnija funkcija menadžmenta.

Planiranje je proces određivanja sudbine preduzeća s ciljem postizanja dobrog poslovnog rezultata.

Dobro organizovano poslovno planiranje, oslonjeno na pouzdane i efikasne metode i tehnike, je ključ za uspešno upravljanje poslovnim sistemima i procesima.

Literatura:

[1] Adižes, I., (2009). Stilovi dobrog i lošeg upravljavanja, ASEE, Novi Sad,

[2] Adižes, I., (2008). Upravljanje promenama, ASEE, Novi Sad,17

[3] Adžić, S., Sedlak, O., (1996). Strategijsko planiranje i razvoj proizvoda u uslovima visoke neivjesnosti, SymOrg 96, V Međunarodni simpozijum – Menadžment I razvoj preduzeća, (Zbornik radova), Vrnjačka banja, 03 – 05. Jun, str. 207 – 213,

[4] Andevski, M., Kundačina M., (2008). Praktikum iz metodologije, CEKOM books, Novi Sad,

[5] D. Erić, (2000). Uvod u menadžment, Ekonomski fakultet, Beograd,

[6] Daniel A. Wren, Dan Voich, Jr,(1994). Menadžment, Proces, struktura i ponašanje, Grmeč, Begrad,

[7] Dr Aleksandra Vuković, (2013). Osnove menadžmenta, Niš,

[8] Draker, P., (2005). Upravljanje u novom društvu, ASEE, Novi Sad,

[9] G. Ilić, (2005). Osnovi menadžmenta, Banja Luka,

[10] G. Steiner,(1969). Top management planning, Macimiller, New York,

[11] Heinz Weihrich, Harold Koontz,(1998). Menadžment, deseto izdanje, Mate Zagreb,

[12] Ivošević, S., (2008), MISLI! – Poslovni lideri govore, CEKOM books, Novi Sad,

[13] M. Milisavljević i J. Todorović,(1992). Planiranje i razvojna politika preduzeća, Savremena administracija, Beograd,

[14] Ristić, D., (2008). Osnovi menadžmenta, CEKOM books, Novi Sad,

[15] Černiček, I., Ristić, D., (2009). Odluka života, CEKOM books, Novi Sad,

[16] Živković, Jelić, Popović (2002). Osnove menadžmenta, Bakar, Bor

18