ani-040

5/24/2018 ani-040

1/297

INSTITUTO EUROPEO DE GESTION EMPRESARIAL 1

L I B R O I

Introduccina la

GestinEmpresarial

Pedro Rubio Domnguez

INSTITUTO EUROPEO DEGESTIN EMPRESARIAL

ISBN-10: 84-689-7602-4N REGISTRO 06/21440

5/24/2018 ani-040

2/297


PresentacinEl Curso INTRODUCCIN A LA GESTION EMPRESARIAL queofrecemos a los alumnos en lengua espaola, consta de 10 Unidadesdesglosadas en 40 Temas, en la que el autor rene en una exposicinclara y sistemtica los conocimientos necesarios para un correcto controlde la gestin empresarial. No es un texto ms en la bibliografa sobretemas empresariales; es el primero, completo y puesto al da que sepublica sobre la materia y dirigido exclusivamente a los que se inician enla direccin de empresa.

Pero adems, es un curso que recoge y condensa el conocimiento y laexperiencia del autor de una vida consagrada al anlisis y activacin deempresas durante ms de 30 aos. Los temas tratados ofrecen alalumno una exposicin razonada y completa de los problemas que sepueden plantear en la gestin empresarial.

Mi propsito al disear este Curso es ofrecer a los jvenes empresarios

lo esencial y lo concreto de los conocimientos que he adquirido a lo largode mi actividad profesional y confo infundirles en cierta medida, elentusiasmo por el estudio de las modernas tcnica de gestin queofrecen al gestor unas interesantes aplicaciones prcticas para dirigirtcnicamente su empresa.

He tenido en cuenta las necesidades actuales de las pymes espaolas ysobretodo el nivel cultural de los empresarios, todos ellos formados yforjados a si mismos, con el fin de adaptar a estas circunstancias eldesarrollo de los diversos temas y facilitar a los nuevos empresarios laasimilacin de ideas que le permitan prosperar en su cometido.

La empresa como definiOnida,es un Instituto apto para perdurar ypara ello debe realizar permanentemente una adaptacin de todoslos elementos de que dispone a las circunstancias coyunturales delmomento en que la empresa vive; no es suficiente la adaptacinmomentnea. Al propio tiempo y simul tneamente ha de crear unaprogramacin a plazo para evitar que el beneficio presente sea elorigen de un mayor quebranto futuro, o para eliminar el quebrantoactual y hacer que el estudio de sus causas sea la base de unafutura prosperidad.

5/24/2018 ani-040

3/297


Actualmente la funcin del Gerente es sumamente compleja;constantemente ha de tomar decisiones, ha de formularpermanentemente planes de actuacin y estas decisiones, planes yprogramas no puede realizarlos con fundamento racional si carece deinformacin coherente.

Consciente de las dificultades que lleva consigo dirigir una empresa, hediseado este Curso para que el alumno pueda alcanzar losconocimientos necesarios para tal fin. El contenido de los diversostemas tratados es comprensible y didctico y han sido coordinadoseludiendo un excesivo rigor sistemtico en aras de una fcil asimilacinde los temas.

Los criterios vertidos en el mismo, son perfectamente discutibles, tantoen su forma como en el fondo; sencillamente deseo que el alumnoadquiera de forma progresiva un conocimiento completo y efectivo de la

moderna gestin al servicio de las empresas de hoy. Los avancestcnicos y cientficos se basan en la creencia de que siempre esposible hallar un mtodo mejor; este mtodo es el que pretendoalcanzar en mi trabajo docente y hasta dnde lo he logrado, quedarelejado en las pginas que siguen.

Para completar las ideas propias, he dispuesto de la informacinrecopilada de varios textos, cuya bibliografa menciono al final de laobra, y de las soluciones y casos vividos en muchas pequeas ymedianas empresas de la comunidad empresarial espaola, algunosdesarrollando cuestiones especficas, segn hago constaroportunamente.

En resumen, este Curso presenta soluciones prcticas de base cientficapara los distintos problemas que al empresario se le puedan presentaren su labor diaria. No pretendo con mis postulados sustituirles comoempresarios, eso es imposible, pero s ayudarles en el control de suempresa, analizarla, controlarla y aconsejarle la gestin adecuada.

Combinar y coordinar la prctica con la teora siempre ha dado buenresultado y este es el objetivo que me propongo con este trabajo.

Confo que mis consejos se ajusten fielmente a las necesidades degestin del alumno o lector y por tanto mi planteamiento haya sidocorrecto y til.

Atentamente

Pedro Rubio [email protected] e-mail puede uti lizarlo el lector para el envo de las respuestas a laspreguntas que se formulan al final de cada tema. El autor puede recibirlas,

corregirlas y/o comentarlas a vuelta de correo. Los alumnos que sigan elcurso y lo finalicen, podrn efectuar una evaluacin final de susconocimientos, y obtendrn, si superan las pruebas finales, un DIPLOMA

5/24/2018 ani-040

4/297


del Instituto Europeo de Gestin Empresarial: Experto en GestinEmpresarial

PrlogoA travs de los 40 temas que componen el Curso, hemos puesto de

manifiesto que la Gerencia se concentra bsicamente en como gestionareficazmente los recursos humanos y cmo har rentables los recursostcnicos y financieros puestos a su disposicin.

Muchas de las teoras e ideas vertidas en las pginas que siguen, tratande los problemas de la gestin y sin embargo, he comprobado durantemuchos aos de trabajo, las divergencias existentes entre la teora y laprctica en dicha gestin.

Muchos de los postulados que aportamos los estudiosos y practicantesde la gestin empresarial no siempre son tenidos en cuenta por losempresarios y consecuentemente muchas de estas teoras no sonaceptadas totalmente por la mayora de ellos.

Hace 100 aos los empresarios escriban sus propias cartas, visitaban asus clientes y hasta apaleaban a sus empleados con su propio bastn.Hoy, en pleno siglo XXI, cualquier jefe o gerente se lo pensara dosveces antes de realizar estas acciones. Es cierto que no son necesariasestas acciones negativas, ya pretritas, porque muchos trabajadoressaben lo que significa el fantasma del paro y tratan de mantener unarelacin cordial con sus superiores, y estos a su vez, ponen todo su

empeo en mantener la mano de obra, debido a la escasez en algunossectores de personal cualificado.

Esta relativa cordialidad, algunas veces puesta en evidencia, representaun problema a largo plazo y la forma en que trabajan los empleados,eficaz y/o eficientemente, ser un problema aadido. Las accionescoercitivas se han desechado y la excesiva burocracia al final esinsuficiente, por tanto, cada vez es ms rentables tanto paratrabajadores como empresarios, obtener mayor flexibilidad en esarelacin. En vez de especular con el futuro, es ms efectivo hacerintervenir eficazmente a los empleados en sus respectivos trabajos y

obtener de ellos su mximo potencial productivo.

5/24/2018 ani-040

5/297


La Gerencia puede apreciar que un incremento extraordinario en losniveles de produccin ser posible si los operarios cooperan de unaforma enteramente efectiva. El problema de la motivacin, as llamadopor algunos consultores, necesita que se le preste la mxima atencin.Hoy da este problema no es tan difcil resolverlo, como puedan ser otros

que se le presentan al empresario, como por ejemplo, mantenerequilibrados los sueldos o controlar la inflacin de costes.

La motivacin se ha convertido en una de las caractersticas msvaloradas en el mundo de la empresa. Esta exige a sus directivos yempleados una gran dosis de entusiasmo, hacia ellos mismos y hacialos dems. Este impulso emocional da respuesta a otras reclamacionesdel mercado, como: la identificacin del proyecto empresarial y lainiciativa.

Este Curso desarrolla mtodos para entender y estimular la motivacin

personal a todos los niveles de la organizacin.

Este es uno de los problemas que deben ser solucionados y muchosgerentes esperan que la solucin la aporten los expertos en temassociales, especialmente aquellos que creen que los cambios de actitudde las personas, las distintas formas de organizacin, los niveles deempleo, etc. pueden proporcionar las respuestas, y no tanto las que sebasan en las relaciones sociales y/o de clases.

Las Teoras de la Motivacin de Herzberg (Tema 3), se distinguen por elnfasis que ponen en la importancia del trabajo en si mismo y sucontenido. De estas teoras se extrajeron que la participacin y la mayorintervencin de los empleados en el trabajo, son posturas arriesgadaspara la Gerencia, Esta desea que los empleados intervengan de unmodo cooperativo, pero dentro de ciertos lmites, porque la Gerencia noquiere perder el control.

El sentido comn de los gerentes les indica que no pueden perder elcontrol de la gestin porque la empresa, desde su concepcincapitalista, persigue siempre un fin lucrativo a pesar de cualquier ideainnovadora basada en los postulados anteriormente expuestos. Los

equipos directivos se enfrentan, a raz de esta relacin, a una crisis decredibilidad y responsabilidad que afectan a todos los niveles de laorganizacin.

En un mundo de mercados de competencia perfecta, de clientesescpticos, de trabajadores eventuales o temporales, de compradoresexigentes, etc. la responsabilidad y eficiencia es la norma operativa delgerente para crear una dinmica operativa que ofrezca ventajascompetitivas.

A travs del Curso hemos planteado diversos principios que van, desde

el punto de vista del entorno de los mercados, donde las empresasquieren y desean competir libremente, hasta las estrategias y el control

5/24/2018 ani-040

6/297


que deben implementarse para garantizar la presencia de la empresa enlos mismos, contrarrestando los efectos de la globalizacin y mantenerel nivel de calidad de sus productos y/o servicios.

Pero al hacer una seleccin de los temas que puedan interesar al

alumno o lector, quiero confesar que stos no son ms que un meroregistro histrico de lo acontecido en las empresas activadas con miintervencin y la de mis colaboradores ms significativos durante losltimos diez aos y presenta unos conceptos empresariales que tratande mantener su vigencia y, una lectura sosegada de los mismos,demuestra hasta que punto son intemporales las ideas verdaderamenteperspicaces.

Por ello este Curso est orientado a satisfacer las necesidades deformacin y desarrollo, no slo terico, sino tambin prctico, tanto paralos alumnos interesados en la gestin empresarial como para aquellos

profesionales vinculados al mundo de la empresa.

Como decimos en el Tema 11, al hablar de los niveles de control ycoordinacin, la gestin empresarial es una necesidad imperiosa en laeconoma moderna. Nada de remedios tipo o sistemas parches, sinoproyectos de racionalizacin a todos los niveles de la organizacin paraaumentar la productividad y rentabilidad de las empresas.

Este Curso est especialmente dirigido a la formacin y reciclaje mentaly prctico de quienes a nivel ejecutivo, tienen la responsabilidad dealcanzar resultados rentables para su empresa, dentro de las distintasreas funcionales de la misma.

En este sentido pretende poner al alcance de los gestores jvenes y sinexperiencia una gua prctica en la que, adems de tratar de conceptosbsicos de la gestin, con sus procedimientos y mtodos, ofrece losinstrumentos necesarios para una correcta evaluacin del riesgo yresponsabilidad que han asumido o vayan a asumir en un futuro.

Finalmente, quiero hacer hincapi que el Curso lo he diseado a partirde un estilo absolutamente pragmtico, instrumental y aplicativo,

profundamente til, y realmente enfocado a la lucha en un mercadoabierto y sin fronteras: el de la Europa del siglo XXI y su constantereferencia, el Mercado nico donde habitan cerca de 400 millones deconsumidores.

Madrid, enero de 2008

5/24/2018 ani-040

7/297


Unidad 1Temas generales de la GestinTema 1Los preliminares bsicos

En este tema se describen los preliminares bsicos de la Organizacin; lo que significa laorganizacin de una empresa o negocio y examina algunos de sus objetivos principales.Cuando usted haya terminado estar en disposicin de distinguir lo que es una organizacinempresarial de otro tipo de organizacin humana e identificar las claves del xito en lagestin empresarial.

INTRODUCCIN

Toda empresa o negocio existe si obtiene beneficios. Sin beneficios la empresa pierde sucapacidad de crecer y desarrollarse. Como organizacin debe competir con otras que realizan

idnticos productos o servicios. Una empresa que no obtenga beneficios, a pesar de la buenavoluntad de sus gestores, tiene que gestionar perfectamente sus recursos, tanto disponiblescomo obtenibles para alcanzar aquellos, tratando por todos los medios de conseguir un ptimoequilibrio entre los mismos.

En un entorno donde por lo general dichos recursos escasean, el empresario debe aplicarfrmulas para persuadir y motivar continuamente a los inversores o fuentes de capital, paraque apoyen su proyecto empresarial.

La mayora de las empresas son de propiedad privada y se las conoce como SECTORPRIVADO. Una empresa o Departamento del Estado entra dentro del SECTOR PBLICO.Aunque ambos tipos de organizacin tienen que administrar recursos de la forma ms eficaz,no ha sido preciso hasta ahora que las empresas del gobierno obtengan beneficios, porque

existen diferencias entre los objetivos financieros de las empresas del sector privado y las delGobierno.

Una caracterstica por lo general idntica para las organizaciones de ambos sectores es lanecesidad de tener en cuenta como objetivo final de su actividad al Cliente o Consumidor.

ES EL BENEFICIO LA MEDIDA DE LA EFICIENCIA?

En primer lugar el beneficio debe ser el resultado ptimo de una actividad empresarial; y estesolo puede medirse al finalizar un determinado periodo. Es lo que prueba la capacidad delempresario de lograr sus objetivos.

Este beneficio sirve de feedback o comentario y acta como fuerza impulsora de la gestin,estimulando la bsqueda de nuevas formas de alcanzar buenos resultados dentro de un

5/24/2018 ani-040

8/297


mercado competitivo, elevando a mayores niveles de creatividad el Marketing, el diseo delproducto y su distribucin.

Las grandes corporaciones publican anualmente sus logros econmicos, de esta formarecompensan a los miembros de la organizacin por el aumento de beneficios, y tambin deforma velada, para que los directivos sigan en la misma lnea para que aquellos no disminuyan

y por que no decirlo, ejerciendo una presin para un cambio estratgico si la compaa sufreprdidas.

Con estas definiciones queremos hacer hincapi en que todo negocio debe de potenciar almximo sus posibilidades ao tras ao, es decir, obtener el mayor beneficio posible. Pero enalgunos pases, como el nuestro, el sistema impositivo grava los beneficios de forma muy alta yno siempre el empresario se siente estimulado o recompensado en sus esfuerzos.

En estos casos la eficacia de las empresas espaolas, sobre todo las pequeas y medianas,se medir segn la forma en que se pueden minimizar los impuestos, no defraudando al fisco,sino aplicando una correcta poltica fiscal.

Podra decirse que unos impuestos demasiados altos restan motivacin para la eficacia a largoplazo y frenan el progreso de un pas.

QU APORTAN LOS BENEFICIOS A LA SOCIEDAD?

Una empresa obtendr beneficios si su estrategia se basa en la innovacin, motivacin y laeficacia. Estos beneficios, que aumentan su valor, permitirn a la empresa la distribucinequitativa de los mismos y recompensar a quienes forman parte de ella, accionistas, directivos,empleados, etc. Estas recompensas son necesarias por las razones siguientes:

Permite a muchas personas invertir su tiempo, energa y dinero en una empresa rentable.Por ello los inversores han de sentirse debidamente compensados y estimuladoscolaborando con sus aportaciones econmicas en los planes futuros de la empresa ysiempre en relacin al beneficio que esperan obtener (binomio rentabilidad-riesgo).

La buena marcha de las empresas permite invertir a muchos ahorradores privados,esperando recibir una recompensa futura. Si estos pequeos inversores no esperaranobtener beneficios, posiblemente estos ahorros iran preferentemente al consumo.

Los beneficios de las empresas que posteriormente tributan al Estado, permite a este dotara la sociedad en general de mejores servicios, infraestructuras, etc.

Los beneficios propician la utilizacin de nuevos elementos o procesos productivos de laforma ms eficaz posible.

Los beneficios estimulan el desarrollo de nuevas tecnologas y el uso de nuevos mtodosde marketing, distribucin y financiacin.

EL CLIENTE "PUNTO DE MIRA" EN LA ORGANIZACIN.

Muchas veces olvidamos que el objetivo de todas nuestras actividades es elCliente.

Los empresarios tienen la responsabilidad de asegurar que cada miembro de la organizacintome en serio la idea del cliente como objetivo y ello se vea reflejado en una correcta actitud en

el desempeo de sus funciones.

5/24/2018 ani-040

9/297


En cualquier empresa el que un solo empleado no trate al cliente como es debido debe sermotivo grave de preocupacin, puesto que se est poniendo en evidencia a toda laOrganizacin.

La capacidad de crecimiento de una empresa, en el sentido ms amplio, se basa en hastadonde puede identificar las necesidades de sus clientes y como satisfacerlas. Una empresa

es un ente dinmico que crea clientes.

En vez de esperar pasivamente a que el cliente acuda a comprar un producto o recibir unservicio, deberemos salir a buscar activamente los clientes e identificar sus necesidades ytratar por todos los medios de satisfacerlas

Por lo general los clientes no tienen las ideas muy claras de cmo mejorar sus vidas, es labornuestra desarrollar dicha percepcin A principios del siglo pasado a las personas les gustabaescuchar la radio como distraccin. Luego se desarroll la tecnologa para poder ver lo queescuchaban y apareci la televisin en blanco y negro, luego en color, en TV porttil, en loscoches, e incluso en un reloj de pulsera, o en un telfono mvil

Nuevos avances en este sector tecnolgico lanzaron al mercado las posibilidades de grabar

automticamente los programas de televisin, gracias a los aparatos de vdeo y DVD. Elproceso de Invencin / Innovacin es interminable y continuo, y siempre va dirigido a losclientes consumidores.

Las preguntas que hemos de plantearnos al llegar a este punto son:

Qu elementos harn ms cmodas las vidas de nuestros clientes?

Cmo orientar la capacidad de nuestra organizacin para cubrir esas necesidades odeseos?

Qu medios necesitar nuestra empresa para asegurarnos que los clientes acudirn a

nosotros y no a la competencia?

CMO AFECTAN LOS CAMBIOS A UNA EMPRESA EN UN MERCADO DECOMPETENCIA PERFECTA?

Para que una empresa pueda aprovechar al mximo las nuevas oportunidades, es preciso queexistan ciertas caractersticas que indicamos a continuacin:

Es necesario contar con una estructura a travs de la cual las decisiones que se tomen seancorrectas y puedan conducir a acciones adecuadas. La relacin interna de todos los miembrosde la organizacin debe permitir una respuesta flexible a las demandas de nuestros clientes y ala creacin de nuevas oportunidades de negocios.

Esta estructura depende de la existencia de canales de comunicacin bien definidos, tantodentro de la empresa como en su relacin con el exterior, es decir con su mercado potencial.

Toda empresa que mira al futuro debe disponer de informacin sobre sus clientes y susnecesidades. La investigacin del mercado es uno de los instrumentos principales para obtenerdicha informacin. Adems la empresa debe disponer de su propia capacidad de respuesta, atravs de las distintas reas funcionales de la misma (diseadores, ingenieros de produccin,vendedores y distribuidores).

Actualmente los procesos de produccin y administracin son realizados por equiposautomatizados y sistemas informticos respectivamente. Esto reduce la necesidad de contarcomo hasta ahora de mano de obra de habilidades fsicas, y es necesario contar con expertos

en los distintos departamentos de la empresa, lo que Peter Drucker, Catedrtico de Gestin dela Universidad de Nueva York, llama "trabajadores de conocimiento".

5/24/2018 ani-040

10/297


Estas situaciones indican que la gestin debe ser gil para responder a las condicionescambiantes de los mercados y el trato con los consumidores individuales o colectivos. Endefinitiva se puede decir que el trabajo de los responsables de la gestin se basa en dosfunciones esenciales: Marketing e Innovacin.

La funcin del Marketing abarca todas las acciones enfocadas al cliente y sus necesidades, y

comprende lo siguiente:

Informacin a travs de la investigacin del mercado de las necesidades y/o sugerenciasde los clientes.

Anlisis del mercado mediante el estudio de los perfiles de los clientes, como estndistribuidos, actitudes sociales, conductas psicolgicas, tendencias del consumo o decompras, etc.

Observando las actividades de las empresas competidoras, analizando sus productos,estrategias de penetracin, publicidad, etc.

El diseo de las polticas de precios y productos. Definicin de las acciones de promocin y venta, envasado de los productos, su

comercializacin, la logstica de distribucin, etc. La poltica de ventas: mtodos, servicios post-venta, financiacin de las compras a los

clientes, etc.

La funcin de la Innovacin es el proceso por el que una empresa obtiene cada vez msbeneficios, as como niveles ms altos de calidad.

No deberemos confundir nuncainvencincon innovacin (I+D+i)que es el diseo y desarrollode nuevas tecnologas y por ende de nuevos productos. La innovacin deberemos relacionarlacon la evolucin econmica de la empresa, en definitiva sobre las oportunidades en las quebasa su futuro.

RESUMEN

1. Las empresas mercantiles o los negocios tendrn que obtenerbeneficios para poder seguir adelante.

2. La organizacin empresarial se orienta, como mnimo, a transformarlas necesidades de los clientes en oportunidades de beneficios.

3. Los gestores o empresarios son los responsables de llevar a cabo larealizacin de beneficios a travs de las dos funciones fundamentalesen la gestin: Marketing e Innovacin.

EJERCICIO

Piense detenidamente en las diferencias existentes entre una organizacin que buscabeneficios y otra que no. Cite algunos ejemplos de ambas y describa brevemente lasdiferencias ms importantes.

Realice adems un breve comentario sobre como puede una organizacin no orientada abeneficios distribuir recursos a la sociedad en general.

La mejor forma de entender como funciona un negocio es estudiar ejemplos de xitos yfracasos. Podra describir usted algn ejemplo de alguna empresa que haya lanzado unproducto nuevo al mercado y la repercusin que este ha tenido en la calidad de vida de laspersonas?

5/24/2018 ani-040

11/297


EJEMPLO PRCTICO

El marketing estratgico utilizado para introducir las bombas de calor, nos sirve como ejemplo.En la dcada de los 70 las bombas de calor, es decir, mquinas que usaban calor residualaccionadas por electricidad se utilizaban mucho en Escandinavia, Europa Occidental y zonanorte de los Estados Unidos, para calentar hogares y oficinas. En Espaa se crearon variasempresas para lanzar al mercado productos similares. Pero los equipos no se ajustaban a losdistintos tipos de necesidades que demandaban los clientes, y en aquellos que tericamente sse ajustaban, se tard mucho tiempo para que estos usuarios comprendieran las ventajas deesta nueva tecnologa.

Todava en aquellos aos el calor por gas era una opcin barata de forma que aunque losbajos costes de las bombas de calor resultaban atractivos, el elevado precio de los equipos e

instalaciones los transformaban en una opcin cara. Cuando los precios del gas y laelectricidad empezaron a subir, al tiempo que los equipos de muchos hogares debansustituirse, las bombas de calor empezaron a resultar una alternativa ms atractiva. Ademslos fabricantes de estos equipos adaptaron los mismos para ser instalados en cualquier hogar,disendolos ms pequeos y fciles de mantener, venciendo as el temor de los usuarios deque, si algo fallaba, la reparacin sera costosa.

Es importante reflexionar sobre los problemas de INTRODUCIR nuevos productos en elmercado. Imagnese que usted es el director de marketing de una empresa que desea lanzar almercado una nueva forma de producir energa elctrica, por ejemplo un generador de energasolar para granjas y fbricas.

Cules seran las ventajas para los usuarios?

Qu problemas existiran para mantener las instalaciones? Qu mtodos empleara para eliminar o reducir los problemas delanzamiento.

PREGUNTAS

1. Con qu recursos cuenta una empresa para obtener benefic ios?2. Cul es la diferencia entre una organizacin privada y otra del sector

pblico?3. Qu motivaciones crean los beneficios en un empresario?4. De qu forma contribuyen los beneficios de una empresa en el

bienestar de la sociedad?5. Cmo crea sus clientes una empresa?6. De qu forma afrontar la empresa los cambios que se estn

produciendo?7. Cmo afectan los cambios econmicos en la gestin de una

empresa?8. Cuales son las responsabilidades de un empresario en materia de

Marketing?9. Cul es la diferencia entre invencin e innovacin?

5/24/2018 ani-040

12/297


Unidad 1Temas generales de la GestinTema 2Finalidad de la Gestin

En este tema le ofrecemos una visin coherente de los motivos o razones por lo que lasempresas necesitan una correcta gestin para alcanzar el xito. Se estudia la relacin entrelas necesidades de una organizacin y la gestin adecuada y se describen los rasgosfundamentales de un empresario.

INTRODUCCIN

Los cambios tecnolgicos que se han producido en la sociedad han ampliado el campo de lagestin.

En las primeras etapas del desarrollo econmico, las empresas se definan porque realizabantareas repetitivas, fciles de definir. En el taller o en la oficina el personal saba exactamentecual era y seguira siendo su misin.

La labor del Director Gerente era supervisar la marcha de los trabajos en curso en un procesoreiterativo. El resultado se meda segn lo que se produca, y se funcionaba bajo una fuertedisciplina y control riguroso. Haba que satisfacer las expectativas de los propietarios de ganardinero y esa era la mayor motivacin.

Esta simple interpretacin de la gestin que exista entonces sigue an con nosotros, como uneco del pasado. Algunos empresarios siguen comportndose como si nada hubiese cambiado.Pero son los zarpazos de la realidad lo que ha hecho que los empresarios tengan en cuentamuchos otros factores, porque los mercados ya no crecen en funcin de la oferta, y hay queluchar en mercados muy competitivos y a veces recesivos interiormente, sin contar con losproblemas de competencia de empresas forneas.

La automatizacin, la informtica, las nuevas tecnologas de la informacin y las crecientesexpectativas de la sociedad han puesto al descubierto muchas carencias de los directivosespaoles. La naturaleza de la gestin se ha hecho ms compleja para actuar en funcin deuna serie de prioridades, como es la de conseguir beneficios constantes, por encima de todasellas.

QU ES LA GESTIN?

La gestin se apoya y funciona a travs de personas, por lo general equipos de trabajo, parapoder lograr resultados.

Con frecuencia se promocionan en la empresa a trabajadores competentes para asumir cargosde responsabilidad, pero si no se les recicla, seguirn trabajando como siempre. No sepercatan que han pasado a una tarea distinta y pretenden aplicar las mismas recetas queantao. Un ejemplo claro son los vendedores, que son promocionados a Jefes de Venta.Fracasar en su nuevo puesto a menos que asuma nuevas actitudes y adquiriera la formacinadecuada.

En su antiguo puesto de vendedor sus responsabilidades eran:

Alcanzar el volumen de ventas que se le haba fijado. Organizar su propio tiempo con criterios personales para poder establecer contacto con el

mayor nmero posible de clientes. Identificar a los clientes importantes que podra necesitar la empresa. Registrar sus visitas y pasar la informacin a su inmediato superior.Pero en su nuevo puesto como Jefe de Ventas ahora es responsable de:

5/24/2018 ani-040

13/297


Realizar las p revisiones de ventas y cumplir los objetivos presupuestados.Coordinar el tiempo no solo del personal de su departamento sino tambin delpersonal administrativo del mismo.Desarrollar un plan de prospeccin para alcanzar una mayor cuota de mercado.Disear las acciones promocionales y de publicidad, con los comentarios e

informaciones tanto para su departamento como para el resto de la organizacin.

Como vemos su sistema de trabajo ha cambiado sustancialmente. Y as en todos los puestosde la organizacin empresarial.

Una de las mejores definiciones de las funciones de un Directivo es la que hace aos dioLuther Gulik, quien identific las seis funciones fundamentales de toda gerencia:

PLANIFICACIN"Tener una visin global de la empresa y su entorno, tomando decisiones concretassobre objetivos concretos"

ORGANIZACIN"Obtener el mejor aprovechamiento de las personas y de los recursos disponiblespara obtener resultados"

PERSONAL"El entusiasmo preciso para organizar y mot ivar a un grupo especifico de personas"

DIRECCIN"Un elevado nivel de comunicacin con su personal y habilidad para crear unambiente propicio para alcanzar los objetivos de eficacia y rentabilidad de laempresa"

CONTROL

"Cuantificar el progreso realizado por el personal en cuanto a los objetivosmarcados"

REPRESENTATIVIDAD"El Gerente es la "personalidad" que representa a la organizacin ante otrasorganizaciones similares, gubernamentales, proveedores, ins tituciones financieras,etc."

En este tema hemos estudiado sucintamente aspectos de la gestin que ms adelantedesarrollamos ampliamente. Hemos de tener en cuenta que en nuestra trayectoria profesionalnos encontraremos con varias formas de gestionar las empresas o negocios. Cada una deellas tiene sus propias necesidades de gestin.

DISTINTAS FORMAS DE ORGANIZACIN EMPRESARIAL

La forma ms simple es la figura del propietario, quien es quien lleva la gestinpersonalmente, asume riesgos y si algo sale mal, es el nico responsable respecto a terceros,poniendo en juego todo su patrimonio personal y familiar.

Si bien esta persona no sufre de las complejidades y frustraciones de las grandes empresas,bien es verdad que carece de los beneficios de consultar a expertos y especialistas.

Por lo general su empresa no crece como l quisiera por carecer de recursos suficientes, deideas innovadoras y capacidad de obtener financiacin adecuada para la misma.

Aunque apuesta por su independencia profesional y no tiene que estar sometido a otrasdirectrices que las suyas, solo cuenta con el respaldo de sus propios recursos. Este tipo de

5/24/2018 ani-040

14/297


negocio es adecuado para pequeos comerciantes o talleres, porque tienen poco potencial decrecimiento a largo plazo.

Los propietarios que solo piensan en crecer, consideran a veces si la solucin es crear unaSOCIEDAD, en la que pueden entrar otros socios, o seguir de forma individual. Por desgraciaestas asociaciones de personas son muy susceptibles a malentendidos y discrepancias entre

ellos, y terminan disolvindose. Esta falta de continuidad dificulta la posibilidad de que lasociedad pueda consolidarse y pierda la oportunidad de ser lder en su sector o gremio, talcomo fue diseada.

Estos problemas y limitaciones condujeron al concepto de responsabilidad limitada quepermiti la formacin de sociedades, donde la gestin y la propiedad pueden estar totalmentedesvinculadas. Aunque los propietarios o participes arriesgan cierto capital en la empresa, susprdidas se limitan a la inversin inicial.

Los directores de estas empresas responden ante los propietarios de sus propias accionespero no son personalmente responsables de las prdidas de la empresa, si esta no marchabien.

Por esta no responsabilidad, la Ley les exige por el contrario llevar un control permanente dela gestin a travs de la Contabilidad para justificar el uso de los recursos puestos a sudisposicin.

De hecho, todas las empresas privadas, incluyendo las de responsabilidad limitada tienen laobligacin de presentar en el Registro Mercantil Central las cuentas anuales para su pblicaconsulta, por parte de quien lo requiera.

Otras empresas, cuyas acciones puede adquirir el pblico en general, deben publicar suscuentas en un completo informe anual. Est claro que en cuanto una empresa adquiere lacapacidad de manejar importantes fondos de dinero, sus responsabilidades son muchomayores.

Existen otras alternativas de empresas colectivas muy similares a las descritas anteriormentellamadas Cooperativas, donde el poder de decisin no depende de la persona o personassegn el nmero de acciones o participaciones que posea, sino que cada uno de los miembrosde la Cooperativa tiene derecho al mismo voto en la toma de decisiones y direccin de laorganizacin.

Los Directivos son elegidos para gestionar la empresa durante un periodo variable de tiempo, yluego son sustituidos por otros cooperativistas. Esta alternancia puede desembocar en unagestin variable lo que propicia casi siempre disparidad de criterios entre los socios.

Este tipo de empresa es el adecuado para comunidades de productores localizados en ncleosde poblaciones, sobre todo rurales, y la gestin corresponde directamente y constantemente a

los miembros de la organizacin que normalmente son la misma mano de obra.

Aunque la meta, como en cualquier empresa, es conseguir beneficios para que laorganizacin siga adelante, existe entre otros, un objetivo primordial: el control poltico de losrecursos.

EL CONTROL DE GESTIN

Para realizar un buen control de la gestin de una empresa, se deben tener en cuenta tresfunciones principales:

Cual ser la finalidad y la misin de la organizacin definiendo claramente sus

objetivos.Preparacin del personal de la empresa para que trabaje con eficacia a travs delreciclaje y de la formacin permanente.

5/24/2018 ani-040

15/297


Identificar - mejorando o corrigiendo - los impactos de los cambios sociales quepuedan afectar a la organizacin, teniendo en cuenta sus efectos y adaptarlosconvenientemente al objetivo y misin de la organizacin.

Aunque estas funciones principales se estudian con mayor detalle en temas posteriores,hemos de hacer hincapi aqu en que el trabajo de la gestin exige al director de la empresa

cualidades excepcionales. El dirigente en las sociedades industriales actuales ocupa un puestode responsabilidad y liderazgo, similar al que en pocas pasadas ocupaban militares ysacerdotes.

Para concebir el papel de la gestin en el mundo de la empresa es esencial comprender quelas personas tienen una naturaleza orgnica en vez de mecnica. En definitiva, nos parecemosms a los sistemas del mundo natural que al de las mquinas.

Una empresa progresa a travs de un complicado desarrollo de relaciones que afectan a todasu organizacin, en vez de un comportamiento, segn unos principios simples de causa-efecto.

Pongamos un ejemplo, entre un cuerpo humano y un automvil: si una pieza del coche falla, esposible que afecte al funcionamiento del mismo durante un determinado tiempo hasta que stase sustituye por otra, y el coche funcionar como antes de la avera. Pero si una parte delcuerpo humano falla, seguro que afectar a todo el organismo, incluso a sus partesintangibles, como son el humor, los sentimientos, el apetito, etc.

Tal vez se pueda reemplazar ese rgano, o quizs no, pero el mero hecho de sustituirloalterar el ciclo vital de la persona. En muchos aspectos el organismo de la persona nuncapodr funcionar como antes de la operacin. Habr cambiado, incluso tal vez haya mejorado,pero nunca ser igual.

Otro elemento comparativo, es el paso del tiempo y su efecto en toda la organizacin. En elejemplo del coche, las partes mecnicas se desgastarn con el tiempo, pero al estar

normalizadas, podr ser sustituidas por otras segn un programa de mantenimiento quepermitir al vehculo seguir funcionando.

En el caso de las personas, con el tiempo irn cambiando: la percepcin, la experiencia, lamotivacin. El proceso de envejecimiento afectar su actitud y su comportamiento. Adems,los grupos de personas dentro de la organizacin actan de forma distinta segn el estadio dela vida en que se encuentren. Todo cambio impuesto en el grupo, por ejemplo - cambio en elpersonal -alterar su naturaleza, incluso sus expectativas.

Este ejemplo determina la importancia que en la gestin general de la empresa tiene eldesarrollo de los Recursos Humanos.

Por tanto es bsico que el responsable de esta funcin conozca los aspectos esenciales de laorganizacin y no considere sta como un mero sistema mecnico, si no, fracasar sin duda ensus objetivos. Este hecho es el que hace que la labor de los directivos, en este campo, sea unreto permanente.

La forma en que cambien, para bien o para mal, se deber en gran parte a las habilidades"humanas" del gestor. La vinculacin entre proyecto econmico y cultura de la empresa son tanfuertes, que en algunas empresas se confunden ambos aspectos.

Podemos afirmar que, la gestin de los Recursos Humanos tiene un papel muy importante enla estrategia de la empresa, mucho ms importante del que ha desempeado tradicionalmente.

RESUMEN

5/24/2018 ani-040

16/297


1. La gestin, se relaciona estrechamente con la naturaleza cambiante

del entorno de las empresas, sobre todo, los cambios tecnolgicos.

2. La gestin, siempre deber centrarse en las personas, sea cual fuere la

dimensin de la empresa.

3. La gestin, debe estar al tanto de los cambios que se puedan produciren la empresa, utilizando todas los elementos para responder a dichoscambios, en beneficio de sus cl ientes y de la sociedad en general.

EJERCICIO

A la vista de lo que ha ledo y estudiado en este tema escriba una respuesta razonada a

la siguiente pregunta: "Si una organizacin comercial no cumple sus objetivos yfunciona sin xito. Quin cree usted que es el responsable y por qu?.

EJEMPLO PRCTICO

Los laboratorios Jhonson & Jhonsoneditaron un documento interno llamado Nuestro Credoes decir, lo que creemos en nuestra empresa. Esta compaa multinacional de productosdermo-farmacuticos ha tenido siempre su tica profesional reflejada en la gestin de susdirectivos y personal de la empresa.

El recuerdo constante de sus principios ticos, que son el cliente y las personas, permiti ala empresa superar los problemas que surgieron en 1982 con un producto llamado TILENAL.La compaa descubri que ste producto era nocivo para la salud y podra incluso causar lamuerte. La magnitud del problema requera una actividad urgente con el fin de evitar daos aotras personas y a la propia credibilidad de la empresa.

La empresa declar ante todos los medios de comunicacin a su alcance esta eventualidadpara el conocimiento de toda la poblacin afectada, dando consejos adecuados y pertinentes.La percepcin del pblico del rasgo de honradez y responsabilidad de sta compaa, resultomuy favorable y el producto TILENAL, una vez revisada su composicin, recuper un 90% desu anterior cuota de mercado.

PREGUNTAS

5/24/2018 ani-040

17/297


1. Qu diferencia existe entre la gestin que se realizaba en lasempresas antiguamente y la gestin que se realiza hoy da?

2. Qu se entiende por "habilidades de conocimiento" y en que sediferencian de las "habilidades fsicas"?

3. Que problema encontrar el vendedor que es ascendido a Jefe deVentas?

4. Detalle las seis funciones principales de la gestin, segn LutherGulik.

5. Que diferencias existen entre una sociedad personal y una SociedadLimitada?

6. Que problemas presentan la Cooperativas?7. Describir las tres reas principales comunes a cualquier empresa.

8. Explicar las diferencias entre los puntos de vista "orgnico" y"mecnico" de la organizacin empresarial.

Unidad 1Temas generales de la GestinTema3Cualidades y Conocimientos de un

buen Gestor

5/24/2018 ani-040

18/297


En este Tema ofrecemos al lector una visin clara de cual han de ser las habilidades ycualidades de un empresario eficiente. Evala los puntos fuertes y dbiles de la empresa enrelacin a las funciones del gestor y explica la relacin que existe entre los elementos depersonalidad, funciones y objetivos del papel a desempear por el gerente.

INTRODUCCIN

Como ya hemos comprobado en los dos primeros temas, la gestin se ocupa preferentementedel personal. La calidad y eficiencia de los miembros de la organizacin es de sumaimportancia.

El progreso de la empresa, su continuidad y el mantenimiento de una estructura que garanticensu desarrollo y resista la inexorable prueba del tiempo, precisa de un control permanente detodas las coordenadas de su evolucin, afianzando y /o potenciando sus puntos fuertes.

Esta armonizacin, significar fundamentalmente implicar a todos los elementos queintervienen en la gestin en la consecucin de objetivos, sobre todos los de rentabilidad, actual

y verdadero caballo de batalla de muchas empresas.

La moral del personal no debe verse afectada, con conflictos encubiertos, agresivos oprovocados, - por las frustraciones de una mano de obra eufrica al principio y decepcionadadespus -, que pueda presentar actitudes desfavorables a la cohesin, debido al hecho, de quedentro del equipo directivo no se encuentre a nadie que aporte soluciones para resolver losconflictos de la empresa.

Por ello, la preparacin del gerente es importante, ya que si carece de la formacin adecuada osu personalidad es incorrecta, poco o nada podr hacer para la solucin de los problemas,salvo que est dispuesto a auto desarrollarse.

Estas relaciones con el conjunto del personal a todos los niveles, suponen un sistema de tripledependencia basada en la informacin, la autoridad y los elementos de lascomunicaciones internas; todo ello tendente a lograr los objetivos de la organizacin.

Es importante que el gestor comprenda que su responsabilidad principal es identificardichosobjetivos como parte sustancial de la empresa que dirige.

El gerente tiene una responsabilidad especial con sus subordinados, pero si aplica estaresponsabilidad nicamente en trminos de control y supervisin, no estar cumpliendo conella.

Tiene que establecer un sistema de interrelacin que indique:

El personal debe conocer con claridad que se espera de ellos.

El personal debe participar directamente en la fijacin de sus objetivos de trabajo.Esto propiciar la claridad y eficacia de la tarea a desarrollar y har que elsubordinado se sienta ms comprometido y dispuesto a colaborar.

El personal deber sentirse apoyado con los recursos fsicos y humanos necesariospara lograr sus objetivos.

El personal aportar y podr desarrollar sus propios recursos personales para poderactuar con mayor eficacia. Por su parte la empresa le ayudar a conseguirlomediante el asesoramiento o consejos permanentes e incluso con una formacin

adicional.

5/24/2018 ani-040

19/297


El personal debe recibir informacin coherente o comentarios crticos sobre suactuacin. Si bien habr que criticar a veces su actuacin, esto le servir deincentivo y no de amenaza coercitiva que pueda lesionar su autoestima. El conseguirestos objetivos en las relaciones personales y el respaldo sin lmites de la direccinsupone mayor recompensa que los meros incentivos econmicos.

RELACIONES A OTROS NIVELES SUPERIORES DE LA ORGANIZACIN

Hasta ahora hemos visto los aspectos de la comunicacin en los niveles bajo e intermedio dela pirmide la organizacin empresarial. A muchos Gerentes esta parte no les supone grandesproblemas. Pero cuando tienen que tratar a otros niveles de la Direccin, como puede ser conel Director General o Presidente de la empresa es cuando creen haber identificado odescubierto las autenticas frustraciones de su trabajo.

Las comunicaciones ascendentes, entre directivos, de menor a mayor nivel, revelan toda unaserie de ansiedades profesionales.

El problema en esta relacin puede resultar difcil o comprometido para el Gerente, que se

pone a la defensiva al tener que asumir una postura subordinada ante alguien con mayorautoridad que l.

Incluso, las relaciones entre directivos del mismo nivel pueden contener a veces un elementocompetitivo que impide tratar abiertamente asuntos importantes de la empresa.

Un ejemplo claro, es la funcin del responsable del rea de recursos humanos que ante suscompaeros de la direccin, su tarea resultar aparentemente- menos productiva que las deproduccin o comercial. Los programas de formacin o adiestramiento para el personalparecern una prdida de tiempo y dinero. La realidad, como veremos ms adelante,demuestran lo contrario.

Si no existe una eficaz y cordial relacin entre los responsables de las distintas reas

funcionales de la empresa, todos los programas que no reciban el respaldo unnime de todosellos, posiblemente perjudicar las iniciativas o programas futuros y tendrn a partir de esemomento ms dificultad para obtener los recursos necesarios con el respaldo de la DireccinGeneral.

CONSECUENCIAS DE ESTA RELACIN INTERPROFESIONAL

Un problema muy comn en las empresas que crecen con rapidez es que las cualidades quepropiciaron que la empresa emergiera de su estado inicial pueden ser ahora el obstculoprincipal para el completo desarrollo de su crecimiento.

El emprendedor o empresario que sobrevivi al principio por su ingenio y valenta, puede

resistirse a los cambios y propiciar o provocar el principio del fin de la empresa.Un ejemplo tpico es el nacimiento, crecimiento y decadencia de Galeras Preciados S, A. DonJos Fernndez fund estos grandes almacenes, luch duramente para hacer lder en ventashasta asegurar el crecimiento de su firma y convertirla en los almacenes de venta al detallems importante de Espaa.

Mas tarde, como todos sabemos, la empresa empez a decaer y a perder terreno con respectoa su principal competidor El Corte Ingls. La incapacidad de D. Jos Fernndez de adaptar laempresa de su forma piramidal basada en el jefe nico y absoluto a una organizacindiversificada con autnticos profesionales de la gestin empresarial, llevo a la empresa casi ala ruina, pese a los importantes logros alcanzados en etapas anteriores.

Aunque quiso reaccionar y puso en manos de sus hijos la responsabilidad de la gestin,incorporando a buenos profesionales con historiales acadmicos muy brillantes con unaestructura de gestin bien preparada, su crecimiento y expansin ya estaban deteriorados, por

5/24/2018 ani-040

20/297


la incapacidad manifiesta de reaccionar ante el crecimiento de El Corte Ingls, que si supoaprovechar sus ventajas competitivas e hizo que la clientela se pasara en su totalidad a estaempresa en detrimento de Galeras Preciados.

En contraste con D. Jos Fernndez, Don Ramn Areces, de El Corte Ingls, demostr comolos modernos sistemas de gestin aplicados en su empresa aseguraba el rpido crecimiento la

misma hasta convertirla en una multinacional. Pensando, planificando y estudiando el futuro desu empresa, Don Ramn Areces estableci la base de una estructura directiva que hoysobrevive en su esencia.

Este ejemplo nos demuestra la importancia de la creatividad como parte de los recursosnaturales del empresario; en otras palabras el Sr. Areces tuvo la habilidad de potenciar laestructura de su empresa teniendo en cuenta las relaciones entre los factores humanos ytcnicos que la componen y le afectan.

EL EMPRESARIO DE XITO

Ningn ser humano est perfectamente cualificado al cien por cien para realizar tareas

referidas a las relaciones con otras personas, motivarles, persuadirlas y crear oportunidadespara las mismas. Los puntos que a continuacin especificamos presentan el perfil que debereunir todo empresario para alcanzar su mximo desarrollo.

Un empresario es ante todo alguien que trabaja activamente y tiene una ilimitadavocacin por los negocios.

El empresario no tiene que temer los cambios que se puedan producir en su entornoy debe estar dispuesto a dejar de lado prcticas obsoletas o desfasadas en intersde su empresa.

Tiene que estar continuamente aprendiendo y ser capaz de adquirir nuevas

habilidades y conocimientos.Aunque posea una imaginacin bien desarrol lada, el empresario debe concebirsiempre ideas prcticas.

El empresario debe saber delegar no slo las tareas, sino las responsabil idadespara ejecutarlas.

Necesita cualidades especiales para relacionarse con otras personalidades distintasa la suya y tratar de adaptarse a las mismas para sacar el mayor partido posible.

Tiene que saber planificar su tiempo y saber combinar perfectamente sus recursostanto fsicos como intelectuales para conseguir los resultados previstos.

Comprender la importancia de las cualidades personales en la gestin de una empresa, hapropiciado la aparicin de programas y cursos de formacin para Directivos, impartidos porUniversidades, Escuelas de Negocios, y las propias empresas que desarrollan programasformativos para sus dirigentes.

Las prioridades de estos programas son:

Desarrollar la agilidad mental.Mantener las dotes de creatividad.Reflexionar sobre la naturaleza del trabajo y el fin de la organizacin.Permitir la evaluacin peridica de los puntos fuertes y dbiles del personal.

Potenciar las cualidades personales.Examinar las relaciones internas de la organizacin.

5/24/2018 ani-040

21/297


Este desarrollo podr complementarse con cursos de formacin, aunque stos nuncasustituirn del todo las experiencias personales que forman parte de la organizacin.

Hay que tener en cuenta las edades de los grupos de gestin, la planificacin progresiva depuestos de responsabilidad y los mtodos internos de evaluar y compensar la labor de gestin.

RESUMEN.

1. El control de gestin se apoya en las relaciones entre los dist intos niveles deresponsabilidad para alcanzar los objetivos de la organizacin.

2. El gestor ha de partic ipar activamente para potenciar la relacin descendentecon sus subordinados.

3. La comunicacin ascendente puede presentar problemas para los directivos,pero ha de superarlas para conseguir resultados posi tivos en esa relacin.

4. Muchas empresas pueden sufr ir retrocesos en su desarrollo debido a laactitud inoperante de algunos dirigentes, cuando un cambio en la gestin

resultara positivo para la empresa.5. Las cualidades del dirigente pueden definirse con exactitud y por tantollevarlas a la prctica.

6. Se necesita una innovacin que busque nuevas maneras de gestionar lasempresas.

7. An cuando una compaa acierte en todo lo dems relacionado con suestrategia, si no lo comunica de manera efectiva, estar arriesgando todo sutrabajo.

8. Qu se debe evitar:Actuar meramente en pos de asegurarse un incremento en los resul tadosprovenientes de las capacidades existentes generar retornosdecrecientes y, eventualmente, ser contraproducente.La reaccin instintiva de las compaas bajo presin es retraerse haciasus negocios principales, pero sta no es una estrategia prctica si sonestos mismos negocios los que estn siendo atacados.Las compaas generalmente, intentan incrementar sus ingresos a travsde recortes en los gastos discrecionales tan cuantiosos que llegan acomprometer las inversiones de largo plazo potencialmente product ivas.

EJERCICIO

Accin y atencin son dos aspectos esenciales en el trabajo de un dirigente. Tambin resultan

vitales la estrategia, la capacidad de planificar y de medir las posibilidades. Pero la pruebaautntica de lo que el alumno va aprendiendo, es su propia habilidad de aplicar todos estosconocimientos a su carrera profesional.

Intente realizar una descripcin de sus puntos fuertes y dbiles y luego trcese un plan dedesarrollo para su mejora personal.

EJEMPLO PRCTICO (I)

Tom Peters y Nancy Austinen su libro Pasin por la Excelencia se refieren al conceptodetutora que se diferencia de la funcin tradicional de gua, porque fomenta una forma de

desarrollo con iniciativas propias.

5/24/2018 ani-040

22/297


La Tutora supone:

El esfuerzo por ser coherentes en todas l as acciones formativas y el reconocimientode la autoridad, habilidad y conocimientos del Tutor por parte de la organizacin.Compromisos hechos por profesionales integrados en la organizacin, no impuestosdesde el exterior.

Compartir la responsabilidad de ejecutar las acciones que, si fracasan, podrandaar toda la organizacin.

Los tutores o formadores se hacen cargo de las personas que han demostrado una capacidado habilidad excepcional, a quien hay que preparar para su promocin. El tutor introduceconocimientos yexperiencias y mejora la eficiencia de la persona, organizando programas deformacin que haga que la misma pase por otros departamentos de la empresa y transmita asu vez la experiencia adquirida. El tutor asegurar que los directivos valoren el potencial de lapersona formada. As la organizacin crecer a travs de la seleccin y reciclaje de losgestores que con su excepcional preparacin conducirn a la empresa a otros estadios dedesarrollo, mas all de los niveles conseguidos hasta el momento actual.

EJEMPLO PRCTICO (II)

Las claves para una buena gestin

Para convertir el concepto de desarrollo corporativo en una realidady para mantenerlolosgestores deben disear nuevos negocios, adaptar los que ya existen, vigilar continuamente losnegocios actuales para alcanzar el mximo crecimiento, y, al mismo tiempo vigilar lasfunciones estratgicas mas importantes.

Cual es la mejor manera de estimular a los empleados para que desarrollen eimplementen nuevas iniciativas?

Cmo debe comunicarse una empresa con sus principales accionis tas? Cmo debe buscarse el cambio estratgico, si esto fuera necesario?

Alcanzar un buen desarrollo corporativo requiere un enfoque muy dinmico para disear yadaptar las capacidades de una empresa ms all de slo y exclusivamente explotar almximo sus operaciones.

Una gestin efectiva mejorar la forma en que una empresa identifica y selecciona sus mejoresiniciativas, las dota de los recursos necesarios y se asegura que una vez implementadas seangestionadas de forma intensiva.

Al comenzar un nuevo proyecto se determinarn las responsabilidades, y el proyecto ser

objeto de revisiones frecuentes desde su concepcin, incluyendo un anlisis permanente porparte de la Direccin General. De esta forma se vincula la generacin de nuevas ideas einiciativas con la supervisin y acciones de los directores de rea y cuadros superiores de unmodo ms dinmico.

PREGUNTAS

1. Identifique las relaciones principales del gestor dentro de laorganizacin.

2. Cules deben ser las formas de esa relacin con sus subordinados?

5/24/2018 ani-040

23/297


3. Por qu parecen ser ms difciles las relaciones del Director oGerente con sus superiores?

4. Cules son las princ ipales diferencias entre la gente de la calle y losempresarios?

5. Comente brevemente su punto de vista sobre Galeras Preciados y ElCorte Ingls.

6. Qu cualidades debe poseer un buen Director para actuar coneficacia?

7. Cules son las prior idades en el desarrollo de su gestin?

8. Cules son las ventajas que ofrecen las empresas de seleccin de

personal directivo?

Unidad 1Temas generales de la GestinTema 4La Organizacin Empresarial y su

entornoEn este Tema se introduce al lector en los escenarios donde se mueve la empresa y la gestinadecuada para la toma de decisiones. Describe los factores principales que rodean al mundoempresarial, como le afectan las decisiones que toman los gerentes y por qu es necesarioestar al da en los cambios sociales, econmicos y polticos.

INTRODUCCIN

Como hemos comentado en temas anteriores, una empresa no funciona aisladamente sino quese relaciona estrechamente con su entorno empresarial que le sirve de contexto.

5/24/2018 ani-040

24/297


Podemos identificar los dos tipos principales de entornos que afectan directamente a laempresa y que son:

Entorno prximo.Entorno general.

Entorno prximo es el trmino que se utiliza para definir todos aquellos factores deproduccin y distribucin "prximos" a la empresa. As, la mano de obra, entidades financieras,proveedores y, por supuesto, el mercado objetivo para la promocin y venta de sus productos,podemos considerarlos "prximos" o "cercanos". Este entorno tambin comprende lasorganizaciones de tipo econmico, gremiales y sindicales, la comunidad autnoma a la quepertenece y las empresas de la competencia. La empresa tendr adems que relacionarse conlos organismos oficiales que tengan relacin con su actividad econmica, como Industria,Seguridad, Sanidad, Educacin, etc.

Entorno general es el que tiene efectos directos e indirectos en la gestin general de laempresa, y es interesante conocer bien estas interrelaciones, porque pueden aportar a laempresa oportunidades de negocio en otras reas geogrficas, tanto del propio pas como de

otras comunidades internacionales.

EL ENTORNO PRXIMO

Ya hemos indicado que la mano de obra, tanto de apoyo como mandos intermedios ydirectivos, son la fuente ms importante por la cual la empresa obtiene resultados. De ah quela ausencia de mano de obra cualificada en algunos momentos, limite su capacidad de accin ydesarrollo.

Otro inconveniente es la escasez de mano de obra cerca de las instalaciones de la empresa;muchas veces los trabajadores especializados no desean trasladarse a otra zona cuando laempresa cambia de ubicacin. Estas situaciones posiblemente provoquen, como es normal,

una alteracin del coste general de la empresa y tendr implicaciones financieras.Puede suceder tambin, que otras comunidades autnomas ofrezcan a los empleados enpuestos claves, mejores condiciones que en su ciudad o localidad de origen. En nuestro paslas industrias de alta tecnologa ven mermado su potencial humano por la "fuga de cerebros"de los principales investigadores a Estados Unidos o la Comunidad Europea, donde lossalarios son mas altos. Otros atractivos para estos profesionales son las becas deinvestigacin, los estmulos de trabajar con un elenco de prestigiosos cientficos, etc.

En estos casos son las asociaciones empresariales los que tienen que presionar al Gobiernopara que dote con mayores presupuestos a estos sectores de tecnologa punta, para ofrecermejores servicios de educacin y formacin donde puedan florecer nuevos cientficos.

Tambin es importante, como es obvio, que la empresa pueda financiarse con dinero barato yaque este captulo tiene una incidencia directa en la gestin general de la empresa. Los anlisisque realizan las entidades financieras para la evaluacin de los proyectos, indicaran si estosmerecen la pena o no apoyarlos. Adems el Directivo de la empresa tendr en cuenta lo quepuede suceder a las tasas de inters durante la vida de la inversin y los efectos de la inflacin.

Pero tambin pueden existir efectos indirectos. El lmite a la financiacin de la empresa puedeprovenir de la insolvencia a corto plazo de la cuenta de clientes, e incluso que dejen decomprar. En un clima tenso, desde el punto de vista financiero, los proveedores sern msexigentes en la forma de pago de las facturas, por su mayor poder de negociacin conrespecto a la empresa.

El precio de coste de las materias primas y la disponibilidad de las mismas, jugaran un papelesencial en la toma de decisiones. Durante los aos treinta se consideraba el cuero como

5/24/2018 ani-040

25/297


material a utilizar en los asientos de los coches ms baratos, mientras que el pao sereservaba para los modelos de lujo. Con la rpida decadencia de las empresas productoras decuero, debido a la aparicin del plstico derivado de las sustancias petrolferas, el cuero se fueconvirtiendo en una opcin cara, slo para modelos caros o de lujo. El pao es ahora utilizadoen coches de precio medio, mientras el plstico, se usa en modelos ms baratos.

La adaptabilidad del plstico ha permitido a los fabricantes ofrecer una mayor gama deservicios en el interior de los coches. Tambin estos fabricantes tienen que vigilar de cerca losprecios de los accesorios, algunos de ellos con componentes de materiales diversos y unasubida de estos materiales pueden incidir considerablemente en el precio unitario lo queafectar a la cuenta de perdidas y ganancias y sin duda influir en las decisiones estratgicasde estas empresas productoras en la revisin de sus costes.

Entre las materias primas, entrarn componentes que vienen de fuera. En estos casos losgestores de compra vigilarn la calidad adems del precio. La mala adquisicin de uncomponente incluido en un producto final puede echar a perder no slo las ventas sino lareputacin de la marca. La firma de automviles Mercedes Benz implement durante los aos80 una poltica de aprovisionamiento firme y drstico ante los fabricantes de componentes; noslo incrementaba la seguridad del producto final sino que poda reducir los costes defabricacin como resultado del proceso ms dctil en la cadena de produccin.

La distribucin de los productos puede presentar numerosos problemas a los empresarios.Cuando la infraestructura de un pas es deficiente, carretera y ferrocarril, la distribucin de losmismos a los clientes tendrn dificultades.

Para la distribucin fsica, las empresas confan normalmente en los mayoristas ycomerciantes. Este sistema puede resultar costoso porque la empresa debe ofrecer aldistribuidor otras recompensas competitivas en forma de descuentos, mrgenes, bonificacionespor mayor consumo, mejores formas de pago o incentivos no econmicos.

En Espaa, compaas petrolferas como CAMPSA, Repsol, BP. etc. trabajan en un mercado

muy competitivo, donde han de invertir grandes sumas de dinero en promocin y publicidadpara distinguir su marca de las dems. Los impuestos sobre la gasolina son muy altos, con loque los mrgenes del distribuidor resultan cortos. Por eso estas compaas a partir de 1.988decidieron diversificar los servicios al automovilista y en las gasolineras abanderadas instalarontiendas y otros servicios que aumentaran sus oportunidades de negocio.

Diversos tipos de organizaciones prximas y ajenas a la empresa tendrn influencia en susdecisiones de gestin, sobre todo en las polticas laborales que dictan los sindicatos. Elresultado es que hay que negociar los convenios laborales y prestar mucha atencin a losrepresentantes sindicales que muchas veces colapsan la actividad empresarial debido aldesaforado y permanente conflicto entre los empresarios y stos.

As mismo, en tiempos donde el consumidor tiene una gran importancia, intervendrn lasasociaciones de consumidores para defender y velar por los intereses de stos y que afecten asu salud y medio ambiente. Las empresas antes de ampliar su fbrica o montar otra nuevatendrn que negociar con los representantes de Medio Ambiente, si se trata de una actividadque puede suponer un peligro para la comunidad. En estos casos las empresas acuden aempresas especializadas en organizar campaas de relaciones pblicas que pueden rebajar latensin durante el periodo anterior a la instalacin definitiva.

La British Petroleum (BP)adquiri una licencia para realizar sondeos en Poole, Dorset, GranBretaa. El paisaje circundante era considerado de singular belleza, con muchas especies deanimales y plantas. Debido a la presin del gobierno local, de las asociaciones de ecologistas yde los pueblos vecinos. BP organiz un ciclo de conferencias y reuniones para transmitirtranquilidad y calmar el temor a que las instalaciones produjeran polucin debido al sondeo y a

las canalizaciones proyectadas.

5/24/2018 ani-040

26/297


Una condicin indispensable para la consecucin del permiso fue que, dentro de lo posible yuna vez terminados los trabajos antes mencionados, la compaa petrolfera deba restaurar elambiente a su estado original.

EL ENTORNO GENERAL

Al igual que el tiempo climatolgico, el clima econmico puede cambiar en muchos pases yste necesita de un barmetro muy sensible para vigilar y predecir todo cambio que puedaafectar a la marcha de la empresa.

En un espacio muy corto de tiempo, dos o tres aos, la economa de un pas puede variar, deuna situacin satisfactoria (niveles altos de empleo, firme demanda de bienes y servicios,estabilidad monetaria, etc.) a una "recesin econmica" (desempleo, escasa demanda,moneda inestable, conflictividad laboral, etc.)

Si en nuestra empresa se producen estas dos coordenadas, en el primer caso podremos tenerproblemas o dificultades de satisfacer la demanda; en el segundo la direccin deber tomar ladecisin de buscar nuevos mercados, reducir gastos y procurar una mayor eficiencia.

Los Gobiernos deben velar por la economa del pas, y esto complica an ms las perspectivasdel empresario. Segn las teoras econmicas, el gobierno ser "intervencionista", controlandoamplias partes de la economa, o de "laissez-faire", tratando de alejarse de sus anterioresobligaciones de controlar la economa. Durante estos periodos un mismo Gobierno puedecambiar sus polticas de intervencin.

Para el empresario resulta vital conocer las leyes de los pases donde esta implantado. Elambiente legal que rodea a una empresa condicionar sus relaciones, tanto internas comoexternas. A continuacin daremos algunos ejemplos:

Las normas u ordenanzas reguladoras del municipio o comunidad autnoma donde seubique la empresa condicionaran la realizacin y puesta en marcha de sus proyectos

empresariales. Las leyes nacionales sobre el control de polucin y emisin de gases, condicionan unas

normas mximas permisibles. Las compaas qumicas, estn muy sujetas a estaslegislaciones y, por supuesto, la industria de la energa nuclear es vigilada estrechamente araz del desastre de Chernobil.

Las leyes de sanidad y seguridad aumentan los costes del bienestar de los empleados, alfijar niveles mnimos de ruidos, medidas preventivas de riesgos laborales, periodos dedescanso etc.

En los pases de la Comunidad Europea y a travs del Parlamento Europeo se dictan leyescomunitarias que imponen niveles de calidad en los productos y servicios de sus miembrosasociados, especificando incluso las normas de calidad y los sistemas de publicidad y depromocin que deben emplearse.

Algunos pases restringen o limitan sus importaciones de ciertos tipos de productos. Muyrecientemente hemos asistido al caso de las carnes britnicas debido al problema de "lasvacas locas". Del mismo modo, son muchos los pases con leyes que impiden exportar oimportar productos, no slo por problemas que puedan afectar a la salud pblica, sino quecon estas acciones protegen a sus industrias y empresas. En este caso lasconsideraciones polticas han impuesto cambios en la forma legal de los intercambios entrepases.

Los empresarios tienen que sensibilizar a las fuerzas polticas del pas; la poltica puede invadirzonas de la ley y la economa. Pero no es solo el Gobierno el que impone consideracionespolticas. Muchos grupos de presin tienen mucha influencia y hay que tratar con ellos.

El sector de peletera se enfrenta a una oposicin internacional de grupos que tratan de

prohibir el uso de pieles de animales para artculos de lujo. Los fabricantes de perfumes omedicamentos han tenido que cambiar sus formas de comprobar el producto, dejando deutilizar animales en sus investigaciones.

5/24/2018 ani-040

27/297


Incluso pases vecinos de la Comunidad Econmica Europea tiene costumbres familiares muydistintas, as como diferentes sistemas educativos, creencias religiosas y hbitos culturales.Los empresarios deben conocer estas estructuras sociales y culturales no slo de sus pases,sino contar con la mayor informacin posible de la forma de operar en los pases a los que vaa exportar.

Como hemos visto los desarrollos tecnolgicos pueden transformar muchos factores que elempresario ha de tener en cuenta. La tecnologa robtica permite una soldadura ms precisapara el montaje de carroceras, hasta el punto de que la mayora de fabricantes de cocheseuropeos y americanos no tienen obreros en la produccin, sino slo personal demantenimiento e inspectores de control de calidad.

En las oficinas, el desarrollo de las nuevas aplicaciones tecnolgicas, permiten a los ejecutivosy hombres de negocio comunicarse a distancia a travs de vdeo conferencias, manteniendoentrevistas y discusiones sin tenerse que desplazarse de una localidad o pas a otro. El accesoa Internet, mediante el negocio electrnico, permite a muchas empresas comprar o vender entiempo real productos y/ o servicios, y cada da aumenta progresivamente el nmero de

usuarios de la Red, verdadero boom del comercio intracomunitario.Asimismo, los nuevos sistemas de transportes, apoyado por la logstica y la distribucin,permiten llevar productos a mayores distancias con mayor rapidez y menos costes.

LA COMPETENCIA COMO FACTOR DEL ENTORNO EXTERIOR

La existencia de empresas competidoras en un mismo mercado, beneficia considerablementea los consumidores, porque ste puede aprovechar las ofertas que lanzan los fabricantes deproductos, donde el factor precio muchas veces es determinante a la hora de decidir unacompra.

Otras veces, no siempre prevalece el criterio del precio, sino otros factores como: presentacin,calidad, servicios post-venta, etc.

Existen tres tipos principales de competencia, que condicionan la estrategia de una empresa:

Competencia perfecta.El oligopolio.El monopolio.

El de competencia perfectaexiste donde operan muchas firmas en un mismo mercado quevenden productos o servicio casi idnticos. Los productos estn estandarizados de modo quelos consumidores o compradores les da igual comprar un producto u otro, ya que sontericamente iguales. Por ejemplo, las lonjas de pescado cerca de los puertos.

Las nuevas empresas pueden competir en un mismo mercado, puesto que no hay leyes nirestricciones que lo prohban, aunque la informacin sobre el mismo sea difcil conseguir, paraentrar con un mnimo de seguridad para poder ganar dinero.

El oligopolio,son los mercados o sectores, en los que muy pocas empresas pueden entrar,puesto que tiene muchas barreras de entrada, como las econmicas ya que para estarpresente en ellos hay que invertir mucho dinero.

En este mercado se encuentran las empresas ya consolidadas y lideres en costes y otrosvalores aadidos, como es el prestigio y permanencia de la marca.

Podremos mencionar para ilustrar a los alumnos, marcas como: Coca-Cola, El Corte Ingles,Laboratorios Roche, IBM, General Motor. Cunto nos costara la aventura empresarial siquisiramos entrar en competencia con ellos! Sera un vago e improductivo intento.

5/24/2018 ani-040

28/297


Deberemos conformarnos con potenciar nuestras pequeas unidades de negocio, marcarnosobjetivos de rentabilidad y tratar por todo los medios de alcanzarlos. Y sobre todo pensar, paranuestro alivio, que estas empresas que hoy son multinacionales, hace tan solo 50 aos, eranpequeas empresas como son las nuestras ahora.

El monopolio es el mercado abastecido por un solo proveedor. Casi todos los Gobiernoslegislan en contra los monopolios privados, por ejemplo las leyes "anti-trust" americanas, puestienen una concentracin y poder econmico demasiado alta.

ltimamente hemos asistido al proceso de Microsoft con los resultados por todos conocidos.

RESUMEN

1. Un empresario debe propic iar las relaciones entre los dist intos n iveles deresponsabilidad de su organizacin, con vista a mejorar las mismas.

2. Debe participar activamente para crear un c lima y una moral interna en laempresa para bajar las tensiones en sus relaciones con sus empleados.

3. Las comunicaciones descendentes son ms fciles de llevar, por el contrario,las ascendentes son ms complejas.

4. Las cualidades de un gerente son fciles de definir y por tanto su desarrolloes prctico y rentable para las empresas.

5. Las empresas a menudo sufren un proceso largo y duro para adaptarse a lasnuevas exigencias del mercado y del entorno econmico.

EJERCICIO

Las noticias que aparecen a diario en los peridicos o en televisin, son de sumo interspara todo directivo.

Elija una de las noticias del da y explique como podra afectar a la empresa para la queusted trabaja.

Que hara usted, como Director General de la misma, para adaptar su planificacinfutura?

Indique si la noticia o noticias se refieren al entorno prximo o general.

PREGUNTAS

1. Explique las diferencias existentes entre entorno prximo y general.

2. Ponga algunos ejemplos de cmo el entorno prximo influye en lapoltica general de una empresa.

3. Cmo afectan estos factores a los costes internos y a la evolucin dela empresa?

4. Cmo influyen los aspectos polticos y econmicos en el entorno

general de una empresa?

5/24/2018 ani-040

29/297


5. Cmo afectan las estructuras legales en la planif icacin y desarrollode las empresas?

6. Cules son los principales tipos de competencia en los que se veinmersa una empresa?

Unidad 2 Procesos de PlanificacinTema 5 Objetivos Corporativos y

Estrategia

Este Tema explica la importancia de establecer objetivos como primer paso en el proceso deplanificacin, diferenciando los objetivos Corporativos con los objetivos personales del

empresario y los canales de comunicacin para transmitir ambos objetivos a todos losmiembros de la Organizacin.

INTRODUCCIN

Esta unidad la dedicamos a estudiar los objetivos de la organizacin empresarial. Ustedcomprobar como puede alcanzar sus propios objetivos y luego ver, como este proceso deanlisis nos muestra de forma objetiva los preliminares bsicos de cualquier organizacin.

En toda gestin, existen cuatro trminos que definen la posicin que la empresa puedealcanzar en algn momento determinado.

De una empresa se dice que tiene objetivos, que son los deseos generales de todaorganizacin para la consecucin de los mismos y a los que dedicar todos sus esfuerzos.

5/24/2018 ani-040

30/297


Como ejemplo, es lo que hacen desde hace varios aos las empresas japonesas que tienencomo objetivo desarrollar sus mercados en Europa para exportar sus productos.

El trmino meta define las reas de actividad hacia donde la empresa dirige estos esfuerzos.Describe las estrategias a seguir para alcanzar los objetivos propuestos as como el resultadoprevisible de dicho esfuerzo.

Al planificar la estrategia para llegar a la meta, la empresa se fijar una serie de puntos osegmentos de mercados definidos, en los cuales puede percibir con una definicin lo msaproximado posible los resultados que puede obtener. Estas percepciones cuantificadasformaran las cifras econmicas y financieras de los presupuestos para cada una de lasacciones a emprender.

Para alcanzar estos puntos la empresa debe identificar una serie de acciones o actividades yponerlas en marcha. Estas acciones se conocen como fines. A partir de este momento losdistintos responsables debern realizar sus previsiones econmicas, financieras, deproduccin, comercial y marketing, y actuar.

El Director Comercial, realizar su previsin razonada de ventas e indicar el periodo quecubre su presupuesto, normalmente un ao, indicando los aumentos porcentuales mes a mesen funcin del tamao del segmento de mercado que quiere alcanzar.

Una vez realizado esta previsin de ventas, el Director de Produccin y Compras deberdeterminar si los procesos de produccin estn preparados para satisfacer la demanda que seva a producir, es decir, si conoce cual es su capacidad de produccin real y efectiva. Esteresponsable debe garantizar que dispone de un programa de fabricacin que ha tenido encuenta los plazos de entrega solicitados por los clientes.

El Director Financieroexaminar estas previsiones para ver si se ajustan satisfactoriamentea la poltica de inversiones y de ganancias de la empresa.

Con las observaciones y sugerencias de los distintos responsables de la gestin se acordar laaprobacin definitiva, y sus directrices sern los presupuestos a cubrir.

FIJACIN DE LOS OBJETIVOS

Podemos decir que los objetivos son apreciaciones cuantificables de una actividad posible queforma parte de la estructura de una empresa para alcanzar sus metas.

En la prctica, los responsables de la gestin son los que se ocupan de fijar estos objetivospara tratar por todos los medios de alcanzarlos. Los objetivos pueden ser controlados, lo quenos indicar el nivel de eficiencia de la empresa.

Cmo se fijan los objetivos?

En primer lugar deberemos definir los componentes de un objetivo:

Actividad bien definida.Valor econmico o porcentaje del mercado donde vamos a entrar.Tiempo que nos hemos fijado para completar la actividad.

Por ejemplo, el objetivo de una compaa norteamericana que quiera desarrollar su exportacina Europa, ser:

5/24/2018 ani-040

31/297


"Conseguir un 30% del mercado total para nuestra gama de productos en Europa dentrode 18 meses a partir de ahora"

Como mejor podr el alumno comprender el significado de los objetivos que impulsan laevolucin de una empresa, ser aplicando estos principios a su propia empresa o actividad.

OBJETIVOS PERSONALES

Los objetivos personales tambin podremos definirlos, porque muchos profesionales tienden atrabajar o involucrarse en algn negocio por motivos parecidos, como:

Ganar dinero para vivir.Ser su propio jefeEstimulo personal y sensacin de satisfaccin.Posicin social y estima en la sociedad.El diseo de nuestro propio programa de autorrealizacin, posiblemente pueda

coincidi r con los de otras personas y l legar a acuerdos interprofesionales.Trabajar fuera de una estructura empresarial que le resultaba poco estimulante.Poner en prctica una idea o negocio que considere atractiva.

En las preguntas al final del tema le brindamos la oportunidad para que usted mismo realice lasinvestigaciones oportunas que le servirn de ayuda para marcarse objetivos realistas en suempresa o negocio.

QU OBJETIVOS PERSIGUE LA EMPRESA?

Una empresa es el conjunto de personas que pertenecen a ella, y que como grupo tiene supropia historia, sus costumbres y hbitos, que se vern afectados en la forma en que se sitenen el mercado y la habilidad para aprovechar las oportunidades que se le presenten.

Las empresas del sector privado tienen por lo general objetivos similares:

Obtencin de beneficios (pero cuntos?) Aumentando su tamao (cmo?, Invirtiendo parte de sus beneficios?, Pidiendo

prestadas grandes sumas de dinero? Comprando otras empresas?) Sobreviviendo (A expensas de la competencia? En colaboracin con ella?)

EL PROCESO DE LA POSICIN COMPETITIVA

Para alcanzar sus objetivos, una empresa tendr a su vez que fijarse otros por cada aspectode su actividad.

(1) Objetivos corporativos

(2) Objetivos de marketing (6) Objetivos financieros

(3) Objetivos de produccin (5) Objetivos de personal

5/24/2018 ani-040

32/297


(4) Objetivos de compra

La progresin ideal sera pasar de los objetivosa la actividady luego a la planificacin.

Los objetivos principales de la empresa, sern marcados por la Direccin General, y ste serpresentado al Consejo de Administracin para su aprobacin definitiva. El Consejo deAdministracin representa los intereses de los accionistas o grupos de ellos, aunque en laprctica en las grandes empresas estos accionistas no participan en el proceso deplanificacin.

El Marketing acta como el sistema nervioso que marca los objetivos de la empresa entrminos de ventas y es muy sensible a los cambios, es decir:

Evolucin de la economa.Cambios en el clima poltico.Tendencias del comercio mundial.Modas o gustos del consumidor.Estrategias de la competencia.

Estos son los puntos principales que configuran la esencia de la organizacin, y el beneficioque se obtiene es la savia de la misma. Los resultados financieros, si son positivos, sern elmejor indicador para los accionistas de que la empresa va bien.

LAS COMUNICACIONES DENTRO DE LA EMPRESA.

Una de las razones principales de los conflictos dentro de la empresa es la denominada"rupturade las comunicaciones". Creemos que ha llegado el momento de tratar este asunto ytener en cuenta los procesos bsicos de la comunicacin.

Es importante aclarar que la comunicacin en una actividad, no un concepto abstracto.Podemos sencillamente demostrarlo mediante el siguiente esquema:

Acomunica (x) a B con resultados (Y), es decir A------(x) ------B = Y

DondeA representa la persona/ departamento que transmite el mensaje(x)a travs de un medio o canal (------) a B, otra persona o departamento,para lograr un intercambio de actividad Y.

Aunque es un sencillo esquema, nos permite realizar preguntas sobre el nivel decomunicaciones en nuestra empresa, por ejemplo:

Existe alguna interferencia en el medio o canal de la comunicacin? Por ejemplo:una lnea telefnica /fax deficiente.

Ha elegido A el canal de comunicacin idneo? Es el apropiado para el contextode la comunicacin?, (ejemplo: Gerente a Director General, Gerente a Jefe dedepartamento, Director de rea a Director de rea).

5/24/2018 ani-040

33/297


Es el mtodo adecuado para realizar la entrega del mensaje x / y?

Si A es una entidad conocida, si se ha verificado el mensaje y el canal Quconocimientos necesita B para poder recibir la comunicacin?

Este modelo, como hemos dicho es demasiado sencillo, puesB lo situamos en un papel muypasivo. Pueden existir razones por la que Bno puede recibir el mensaje correctamente, como:

Fsicos: sordera, distancia.

Idioma: incluso en el mismo idioma existen diferentes niveles de vocabulario.

Nivel de conocimientos anteriores a la comunicacin.

Estado emocional del receptor.

Diligencia.

Reacciones de la personalidad ("qumica personal).

Este modelo nos puede indicar el grado con que A y Bactuaran juntos. Posiblemente estainterrelacin a travs de la comunicacin puede cambiar en su propsito inicial en funcin delnivel o tipos de respuesta de B.

RESUMEN

1. Todo el proceso de las relaciones internas de una empresa descansa

en una correcta informacin y comunicacin.

2. Hay que tener en cuenta las limitaciones lingsticas, inteligencia,experiencia, la capacidad de escuchar y el grado de receptividad de laspersonas, en todo proceso de comunicacin interna en la empresa.

3. En la comunicacin, las personas destinatarias de los mensajes, solorecibirn aquellos que cubran sus propios objetivos. Si el tema delmensaje es contrario a las opiniones o intereses de los receptores,estos no sern bien recibidos.

4. Un mensaje bien presentado atraer la atencin de quin lo recibe. Siya existe una cordial relacin entre A y B, se pueden comunicarincluso mensajes intrascendentes.

EJERCICIO

Examinar las diferencias sustanciales entre las comunicaciones domesticas y las que seproducen dentro de la empresa.

Haga hincapi sobre todo:

Los objetivos de ambos tipos de comunicaciones.

5/24/2018 ani-040

34/297


Los medios que normalmente utiliza en sus comunicaciones tanto privadas comoprofesionales.La percepcin que tiene usted de las personas de su entorno familiar(caractersticas de los miembros de su familia, edad, intereses, tipos de relacin) yprofesional (antigedad en la empresa, categora, actitud de la gente en el trabajo).

TRABAJOS ESPECIALES

A) Deber ponerse en contacto con personas conocidas para que le expliquen porquetrabajan en su empresa. Tendr que establecer una serie de motivos que lojust if iquen. Previamente prepare una lis ta de preguntas que le si rvan para entrevis tarcomo mnimo a tres personas y trate de descubrir lo que les motiva a trabajar. Anotelas respuestas y despus analice las mismas y saque sus propias conclusiones.(Cuantas ms personas entreviste, ms rico ser su material de trabajo). Cuandohaya usted terminado este trabajo habr determinado los objetivos y metas de otraspersonas y como stos se diferencian de los de usted.

B) Imagnese que es usted el responsable de un departamento y tiene que emitir a suinmediato superior, un informe sobre un incidente acaecido en su departamento.Esta persona es impaciente y detesta que se le abrumen con detalles, pero el asuntoes serio y la empresa puede verse inmersa en un problema o pleito futuro. Meditesobre las barreras de comunicacin que pueden surgir . sabra usted detectarlas yclasificarlas? Elija los canales ms adecuados o la combinacin de varios quepueda usted utilizar. Explique las razones de su eleccin.

C) Como Director de Departamento, recientemente nombrado, es ahora usted el jefe deotros compaeros que llevan en la empresa mas tiempo que usted. Su deber esexponerles los cambios que va usted a introducir, como resultado de laracionalizacin de algunos procesos que implican la introduccin de mejoras en la

gestin. Calcule los factores que se pueden inmiscuir o perturbar su capacidad detransmiti r el mensaje. Que preparativos hara para evitar o al menos minimizar losconflictos o resistencia a los cambios que pudieran surgir por parte de algunosmiembros de su equipo?

PREGUNTAS

1. Cmo describira usted su situacin actual en cuanto a: ingresos,satisfaccin profesional, calificaciones, felicidad personal?

2. Cmo ve su trayectoria o carrera profesional: durante el presenteao, el prximo ao y dentro de cinco aos?

3. Cmo le gustara que le recordasen cuando se jubile; cual es elpropsito de su carrera profesional?

4. Cul es su previsin de ingresos financieros para los prximos 10aos? (Cual es la mnima cantidad de dinero que cree usted va aprecisar y cuanto deseara recibir, desde un punto de vista objetivo orealista).

5/24/2018 ani-040

35/297


5. Qu otras calif icaciones cree usted que necesitar para conseguir losobjetivos especificados en los puntos 2 y 4?

6. Realice un dibu jo o esquema que indique la fijacin de los objetivos desu empresa (tomar como referencia el que aparece en el texto).

7. Identifique el tipo de informacin que existe entre los distintosdepartamento de su empresa.

8. Detecte los puntos dentro del sistema que ha esbozado donde puedansurgir conflic tos entre objetivos e intereses a corto plazo.

9. Cmo superara o resolvera los problemas causados por esteconflicto?

Unidad 2 Procesos de PlanificacinTema 6 Direccin por Objetivos del

Sector Pblico

En este Tema se identifican y explican las difere

Documents

ani-040