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“Implementación de la mejora continua utilizando lametodología phva en el área de producción de la empresa
inversiones macplast s.a.c”
QUINTEROS CRUZ, Cesar Aarón
Escuela Profesional de Ingeniería IndustrialFacultad de Ingeniería y Arquitectura.
Universidad de San Martin de Porres-Perú [email protected]
TAPIA SANTISTEBAN, Andree Marcio.
Escuela Profesional de Ingeniería IndustrialFacultad de Ingeniería y Arquitectura.
Universidad de San Martin de Porres-Perú[email protected]
Resumen - El proyecto se basa en la implementación de lamejora continua utilizando la metodología PHVA en el proceso defabricación de bolsas de polietileno de alta densidad, lo cual hapermitido incrementar la productividad de la empresa Macplast.
Mediante las mejoras realizadas durante la implementación delproyecto se ha logrado disminuir la productividad de 5.4S/unidad a5.03 S/unidad y en la efectividad de la empresa, se incrementó de12.98% a 30.15%
Además, se ha logrado reducir los costos de fabricación para lasbolsas de polietileno de 8 x 12 y 10 x 15 en s/. 0.14. La inversiónrealizada se ha financiado en un 40%, obteniendo como resultado dela evaluación del flujo económico, un VAN de s/. 22,550 y TIR de26.86% así como un VAN de s/. 34,250 y TIR de 38.14% en unescenario intermedio o normal.
Abstract -The project is based on the implementation of a qualityimprovement using the PDCA methodology in the manufacturingprocess of polyethylene bag which has increased the productivity ofthe company Macplasts.
With the improvements made during the implementation of theproject has reduced the productivity of 5.4S/unidad to 5.03 S / unitand the effectiveness of the company increased from 12.98% to30.15%
In addition, it has reduced manufacturing costs for polyethylene bagon S/. 0.41. The investment was financed by 40%, obtaining as aresult of the evaluation of economic flow a NPV of s S/. 22,550 andIRR of 28.86% , and a NPV of s S/. 34,250 and IRR of 38.147% in annormal scenario.
Palabras Claves- bolsas de polietileno, – 5S – QFD – AMFE –Ingeniería Industrial – Mejora Continua – Productividad – PHVA.
Keybords - Polyethylene bag - 5s – QFD – AMFE – IndustrialEngineering - Continuous Improvement – Productivity . PDCA.
1. INTRODUCCIÓN
El presente proyecto de Ingeniería Industrial tiene comoobjetivo principal incrementar la productividad del área deProducción de la empresa INVERSIONES MACPLASTS.A.C., empresa manufacturera encargada de la fabricación ycomercialización de bolsas de polietileno de alta densidad
La empresa Inversiones Macplast S.A.C. es una empresaindustrial formada a mediados del año 2010, cuyo propósito esla fabricación y comercialización de bolsas de plástico,conformando un equipo de trabajo ético, comprometido con lacalidad y enfocado a satisfacer las necesidades especificas desus clientes actuales y potenciales.
El proyecto se desarrollará primero conociendo la empresa ysus procesos, luego se evaluará la situación actual de laempresa utilizando métodos para el análisis, con el objetivo dedefinir indicadores. Una vez obtenido el diagnóstico sedesarrollará la metodología PHVA, ya que se ajusta en mayormagnitud a la problemática de la empresa y será justificadoposteriormente. La metodología PHVA nos permitirá
solucionar el problema identificado, atacando las causas quelo originan, y además nos permitirá desarrollar una cultura demejora continua orientado a la calidad total .
2. JUSTIFICACION
Debido a que los problemas encontrados influían de maneradirecta en la productividad de la empresa, ya que sepresentaba un alto índice de fallas de maquinas por falta demantenimiento lo que afectaba a la producción diaria; ademásde la falta de control de la producción, lo que generabareclamos por parte de los clientes al no cumplir con suspedidos, por último, los altos costos en que se incurríandebido a la mala gestión empresarial que se tenía, afectabadirectamente a la rentabilidad de la empresa.
Frente a esta situación, debemos establecer el diagnósticoactual de la empresa, estableciendo las causas que originaneste problema y atacarlas mediante una metodología que seadecúe a las necesidades de la empresa y que nos permitaalcanzar la mejora continua.
3. MARCO TEORICO3.1. Definiciones
3.1.1. Mejora Continua Es una filosofía que intenta optimizar y aumentar la calidad deun producto, proceso o servicio que permita el logro deresultados en cada actividad que se realiza: fijando metasdesafiantes por encima del promedio, mejorando ymanteniendo altos niveles de rendimiento en el marco de lasestrategias de la institución.
3.1.2. Metodología PHVA
Scherkenback (1996) expresa que “Esta metodología nospermite mantener la competitividad de nuestros productos yservicios, mejorar la calidad, reduce los costos, mejora laproductividad, reduce los precios, aumenta la participación demercado, supervivencia de la empresa, provee nuevos puestosde trabajo y aumenta la rentabilidad de la empresa, mediantelas etapas: planear, hacer, verificar y actuar”.
Planear: Establece las actividades del proceso, necesarias paraobtener el resultado esperado. Hacer: Implementa los nuevos procesos, llevar a cabo el plan.Verificar: Monitorea la implementación y evalúa el plan deejecución.Actuar: Ofrece una retroalimentación y/o mejora en laplanificación.
3.2. Herramientas para la mejora de la calidad
3.1.1. Diagrama de Pareto
“Es una representación gráfica de los datos obtenidos sobre unproblema, que ayuda a identificar cuáles son los aspectosprioritarios que hay que tratar. Su fundamento parte deconsiderar que un pequeño porcentaje de las causas, el 20%,producen la mayoría de los efectos, el 80%”.
Figura 1. Análisis Causa- EfectoFuente: Las Claves prácticas de Seis Sigma
3.1.2. Metodo de 5S’s
“Es una metodología enfocada a lograr el orden y la limpiezaen todas las áreas de la empresa, creando una disciplinaexpresa”- Francisco Rey Sacristán (2005)- para que se formeuna nueva cultura. Se divide en las siguientes técnicas:Clasificar. (Seiri) Orden. (Seiton) Limpieza. (Seiso) Limpieza Estandarizada. (Seiketsu) Disciplina. (Shitsuke)
Figura 2. Análisis Causa- Efecto.Fuente: Metodología 5S
3.1.3. Despliegue de la Función Calidad (QFD)
Es un método de gestión de calidad1 basado en transformarlas demandas del usuario en la calidad del diseño,implementar las funciones que aporten más calidad, eimplementar métodos para lograr calidad del diseño ensubsistemas y componentes, y en última instancia a loselementos específicos del proceso de fabricación.
3.1.4. Análisis Modal de Fallos y Efectos
Es una metodología que tiene como finalidad estudiar losposibles fallos futuros de un producto para posteriormenteclasificarlos según su importancia. Luego se identificaran losmodos de fallo de mayor y menor relevancia. Hay varios tiposde AMFE, según el producto/servicio o proceso. Además, laversatilidad de este análisis permite aplicarlo tanto en eldesarrollo de productos como en modificaciones de diseño yoptimización de procesos.
3.1.5. Diagrama de operación de procesosEs la representación gráfica y simbólica del acto de elaborarun producto proporcionar un servicio, mostrando lasoperaciones e inspecciones efectuadas o por efectuarse, consus relaciones sucesivas cronológicas y los materialesutilizados.3.3. Planeamiento
3.3.1. Plan de ProducciónEl plan de producción se aplica una vez realizado en sondeoparticipativo de mercado, el mismo que posibilitará responderde manera planificada las exigencias del mercado, sentandolas bases para una articulación más sostenible al mercado, departe de los pequeños productores organizados. (Machuca D.,1995)
3.3.2. Plan de Requerimiento de Materiales
La planificación de los materiales es un sistema deplanificación y administración, normalmente asociada con unsoftware que plantea la producción y un sistema de control deinventarios. Tiene el propósito de que se tengan los materialesrequeridos, en el momento oportuno para cumplir con lasdemandas de los clientes. El MRP sugiere una lista de órdenesde compra. Programa las adquisiciones a proveedores enfunción de la producción programada. (Machuca D., 1995)
3.3.3. Balanced ScorecardAmo Baraybar(1997) expresa que es un cuadro de mandointegral que se convierte en una herramienta muy útil para lagestión estratégica. Se basa en la definición de objetivosestratégicos, indicadores e iniciativas estratégicas,estableciendo las relaciones causa efecto a través del mapaestratégico en cuatro perspectivas base; financiera, clientes,procesos internos y aprendizaje-crecimiento, es decir traducela estrategia en objetivos directamente relacionados y queserán medidos a través de indicadores, alineados a iniciativas.El éxito en la implementación del BSC es la participación depersonas de diferentes niveles y áreas de la organización.
4. METODOLOGIA4.1.Situación Problemática
Se observó que el proceso productivo presentaba desajustescontinuos de las máquinas por la falta de un programa demantenimiento que garantice el correcto funcionamiento de losequipos. Asimismo, se observó un tiempo de ciclo bastanteprolongado debido a que los procesos se desarrollaban en dos
plantas de producción, además del exceso de actividades queno generaban valor a la empresa. Por otro lado, se observo unainadecuada gestión empresarial, debido a que loscolaboradores no conocían los objetivos de la organización yno se tenía una visión de hacia a donde apuntaba la empresa.Por último, se observó que los operarios trabajaban a bajaeficiencia debido a que se encuentran desmotivados por lascondiciones de trabajo bajo las cuales operan, perjudicando elcumplimiento del plan de producción.
4.2.Análisis del Problema
Para la identificación de las causas de la situaciónproblemática en la que se encuentra la empresa MacplastS.A.C., se analizaron las percepciones internas y externas delproblema.Para las precepciones externas se utilizó el diagrama deIshikawa para identificar las causas del problema y los efectosque se tienen. Para las percepciones internas se utilizó un diagrama deafinidad acompañada una lluvia de ideas obtenidas de lostrabajadores de la empresa, para así conocer a fondo la causasdel problema.
4.3.Diagnóstico4.3.1. Diagnóstico de 5S´s
Debido a que unas de las causas que generaba bajaproductividad en la empresa, eran las malas condiciones en lasque operaban los trabajadores del área de producción, es porello que se ha vio conveniente desarrollar la metodología delas 5S’s para ver el estado real en el que se encuentran lascondiciones laborales de la empresa.
Figura 3. Indice de 5S’sFuente: Elaboración Propia.
4.3.2. Clima Laboral
Una de las causas de la baja productividad de la empresa es lafalta de compromiso que tienen los trabajadores con laempresa, y uno de los factores que nos ayudó a verificar elestado de este compromiso, es el clima laboral
Figura 4. Índice de Clima LaboralFuente: Elaboración Propia.
4.3.3. Costos de Calidad
El resultado obtenido de esta evaluación mostró que se tuvo un11.61% de costos por mala calidad, lo cual se encontró en unrango moderado de calidad.
4.3.4. Diagnostico de Deserción de Puestos
Se diagnosticó que la mayoría de trabajadores que ingresaba alaborar en la empresa, se veía afectado por la poca importanciaque daba Inversiones Macplast a sus colaboradores, por lo quese desmotivaban rápidamente, además de los bajos ingresosque percibían y la ausencia de incentivos para cumplir con losplanes de producción establecidos.
Figura 5. Índice de Deserción de PuestosFuente: Elaboración Propia.
4.3.5. Diagnóstico Organizacional:
Se identificó que no existía una planeación estratégica quedefina los objetivos de la empresa a largo plazo, loscolaboradores no tenían, en su mayoría, conocimiento sobre laMisión y Visión de la organización, lo que conllevaba a que laempresa se encuentre desorientada, sin un rumbo establecido
4.4. Metodología PHVA4.4.1. Planear
Esta primera etapa de la metodología se dividió en 02 fases lascuales fueron de recopilación de información y deplaneamiento.
4.4.1.1. Recopilación de lainformación necesaria.
Para la recopilación de la información necesaria para empezarcon la planeación, se utilizaron las herramientas 5W 1H, lamatriz AMFE de producto y de proceso, además de las cuatrocasas del despliegue de la función calidad (QFD).
4.4.1.2. Planeamiento
En la fase de planeamiento se desarrollaron diversos planesque ayuden a la empresa a solucionar los problemasdiagnosticados que afectaban a la productividad de la empresa.Los planes desarrollados fueron:
- Plan estratégico, el cual se operativizómediante el Balanced Scorecard, dondeademás se buscó sincronizar los objetivosplanteados con todos los procesos de laempresa a través de la gestión de lacadena de valor.
Figura 6. Índice de Confiabilidad de IndicadoresFuente: Software Cadena de Valor.
- Gestión de Talento Humano donde sepropusieron capacitaciones a loscolaboradores para mejorar suscompetencias, las cuales fueronanalizadas mediante el ROI de lacapacitación.
Figura 7. ROI de Capacitación.Fuente: Software ROI de Capacitación.
- Redistribución de planta, en la cual se hizoun análisis del espacio requerido por áreamediante el método de Gourchet, ademásse utilizó el Planeamiento Sistemático deDistribución de Planta para estructurar eldesarrollo del planeamiento. La propuestafue la de trasladar el proceso de extrusióna la planta de sellado y así tener una únicaplanta de producción con lo cual semejoraría el tiempo de ciclo en un 24%.
Figura 8. Mejora del Tiempo de CicloFuente: Elaboración propia
- Otras propuestas fueron los programas demantenimiento, programas decapacitaciones a operarios, programas demotivación e incentivos, elaboración deprocedimientos y manuales, programa deimplementación de 5S’s, plan deproducción, plan de compras yabastecimiento; entre otros con lo cual seesperaban las siguientes mejoras:
Figura 9. Mejora de IndicadoresFuente: Elaboración propia
Con la implementación de los planes propuestos se esperabauna mejora de la productividad de la empresa se en un 7.3%.
4.4.2. Hacer
En esta etapa se implementaron los planes y programasdefinidos en la etapa planear, donde destacan laimplementación de las 5S’s, la redistribución de planta, dondese trasladó el proceso de extrusión a la planta de sellado;además la elaboración de manuales y procedimientos con lafinalidad de estandarizar los procesos de la empresa.
Por otro lado, también se realizaron los mantenimientospreventivos programados a las maquinarias, para lo cual laempresa se abasteció de los repuestos necesarios identificadosen la etapa planear. Otro programa que se implementó fue el de capacitación, elcual estuvo orientado a los operarios y al personaladministrativo, para que así puedan desarrollar sus actividadesde manera correcta. Para los operarios de planta, se dieroncapacitaciones con respecto a actividades operativas, ademásde capacitaciones en 5S’s, mantenimiento autónomo yautocontrol, para que cada operario sea responsable delcorrecto funcionamiento de la maquinaria que utiliza y de lacalidad de producto en el cual viene trabajando. Para el
personal administrativo se dieron capacitaciones según lascompetencias necesarias para el desarrollo de sus actividades,como por ejemplo capacitaciones en comunicaciónorganizacional efectiva, control de procesos organizacionales,compañerismo en el trabajo, aprendizaje continuo, gestión enindicadores de gestión, y orientación de procesos enfocados alcliente.Además, se implementó el programa de motivación eincentivos con la finalidad de mejorar el clima organizacionalen la empresa. Por último, se establecieron controles paramonitorear y evaluar la mejora del clima laboral en la empresay el cumplimiento de metas grupales e individuales.
ANTES DESPUES
Figura 10. Distribución de Planta.Fuente: Elaboracion de Planta.
Antes Después
Figura 11. Orden – 5S.Fuente: Elaboración de Planta.
4.4.3.Verificar:4.4.3.1. Mejora de la Distribución de planta
La primera verificación que se realizó, fue la mejora que seobtuvo con la distribución de planta, donde lo primero que sehizo fue la redistribución de la disposición interna del área desellado, con el fin de evitar cruces entre sus operarios, ademásde trasladar el proceso de extrusión a la planta de sellado,teniendo una mejora del tiempo de ciclo del 19.47%.
4.4.3.2. Implementación de las 5S’s
Esta mejora era de suma importancia debido a era parte de losobjetivos estratégicos planteados por la empresa, además, queimpacta de manera directa en la productividad de la empresa,debido a que los operarios se muestran más comprometidoscon el desarrollo de sus actividades operacionales.Además, la implementación del proyecto se ha llevado a caborealizando las siguientes mejoras
Manual de Operaciones Manual de Contingencias Capacitación a operarios Capacitación de colaboradores Programa de motivación e incentivos Plan de mantenimiento preventivo
Tabla 1. Comparación de Indicadores.Fuente: Elaboración propia
Antes Después
Índice de satisfacción de cliente
44,5% 62.23%
Índice de costos de calidad
11.61% 9,30%
Índice de merma 6,97% 4,98%
MTTR 30.02% 18,99%
MTBF 4,56% 7,04%
Índice de Rotación de Personal
21,06% 66,63%
Índice de Clima Laboral 53.68% 64,86%
Eficiencia de Bolsas de 8 x 12
64,82% 80,70%
Eficiencia de Bolsas de 10 x 15
78,61% 82,25%
Eficacia de Bolsas de 8 x 12
21,17% 38,59%
Eficacia de Bolsas de 10x 15
21,38% 45,17%
Efectividad de la empresa
12,98% 37,15%
Productividad de la empresa
5,4 S/und. 5,03 S/und.
4.5.Financiamiento4.5.1. Costos de Fabricación
Se analizaron los materiales directos, indirectos, la mano deobra directa e indirecta, además de los gastos generales defabricación.
Figura 12. Estructura de Costos.Fuente: Elaboración propia
4.5.2. Ahorro de Costos
Mediante la implementación del proyecto de mejora, se logróreducir los costos de fabricación que se generaban por la malautilización de los recursos y el costo de trasladar losmateriales de una planta a otra, además de una reducción delos gastos administrativos debido al alquiler que se pagaba porla planta de extrusión:
Tabla 2. Ahorro de CostosFuente: Elaboración propia
TRIM 0TRIM
1TRIM
2TRIM
3TRIM
4TRIM
5Ahorro enCostos enS/. 12,947 12,950 12,952 12,955 12,957
4.5.3. Aumento de Ingresos:
Mediante la implementación de los programas definidos en elBSC para alcanzar los objetivos estratégicos orientados a losclientes, además del aumento de la producción previsto debidoal aumento de la capacidad de planta, se espera un aumento delos ingresos de la empresa.
Tabla 3. Aumento de IngresosFuente: Elaboración propia
TRIM 0 TRIM 1 TRIM 2 TRIM 3TRIM
4 TRIM 5Aumento deIngresos enS/. 13,688 13,707 17,509 17,709 17,735
4.5.4. Inversión del Proyecto
De acuerdo a los costos de la Implementación del Proyecto, seobtiene el nivel de inversión, el cual se detalla a continuación:
Figura 13. Inversión del ProyectoFuente: Elaboración propia
4.5.5. Análisis Financiero
La evaluación financiera se realizó para el flujo económico yfinanciero, para el escenario intermedio, la empresa podríaoptar por financiar con recursos propios el proyecto, teniendoresultados favorables, ya que el VAN es mayor a cero, el TIRes mayor al costo de oportunidad de 18% y el beneficio / costoes mayor a uno.
Figura 14. Análisis Financiero y Económico.Fuente: Elaboración propia
Finalmente, se obtiene que en ambos casos (financiamientopropio o bancario) se considera que el proyecto de mejora esviable de acuerdo a los indicadores del análisis económico yfinanciero.
CONCLUSIONES En el índice de efectividad de la empresa, el primero
periodo de evaluación nos dio como resultado 12.98%, yen el último periodo de evaluación, el resultado fue de37.15%. La mejora se debió a la implementación del plande motivación e incentivos, por lo que disminuyo 2.11%.
Para las bolsas de polietileno de 8 x 12, la eficacia en elmes de marzo fue de 21.17%, y en la última evaluación enel mes de setiembre, es de 38.59%.
Para las bolsas de polietileno de 10 x 15, la eficacia en elmes de marzo fue de 21.38%, y en la última evaluación enel mes de setiembre, es de 45.17%.
Para las bolsas de polietileno de 8 x 12, la eficiencia en elmes de marzo fue de 64.82%, y en la última evaluación enel mes de setiembre, es de 80.70%.
Para las bolsas de polietileno de 10 x 15, la eficiencia enel mes de marzo fue de 78.61%, y en la última evaluaciónen el mes de setiembre, es de 82.25%.
La productividad de la empresa INVERSIONESMACPLAST S.A.C., en el mes de mayo es de 5.40S/unidad y en la última evaluación en el mes de agosto, esde 5.03. disminuyo 6.9% por las mejoras realizadas en laempresa.
La evaluación financiera se realizó para el flujoeconómico y financiero, para el escenario intermedio, laempresa podría optar por financiar con recursos propios elproyecto, teniendo resultados favorables, ya que el VAN
es mayor a cero, el TIR es mayor al costo de oportunidadde 18% y el beneficio / costo es mayor a uno.
En ambos casos (financiamiento propio o bancario) seconsidera que el proyecto de mejora es viable de acuerdoa los indicadores del análisis económico y financiero.
BIBLIOGRAFIA.Libros:Bertha Díaz Garay, B. J. (2007). Disposición deplanta. Lima: Universidad de Lima, Fondo Editorial.Scherkenback. (1996). La Ruta Deming hacia la MejoraContinua. México: CECSA.Machuca, D. (1995). Dirección de Operaciones. En D.Machuca, Planificación Agregada y Programación Maestra dela Producción (págs. 63 - 117). México: Ed. MacGraw.
