Upload
others
View
0
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
APLIKATIVNA METODOLOGIJA ZA UPRAVLJANJE PROJEKTIMA
◼ KAKO ODABRATI PRAVI PROJEKAT I KOJE SU SPECIFIČNOSTI PROJEKTNOG
UGOVARANJA?
◼ NA ŠTA TREBA OBRATITI PAŽNJU KADA SE FORMIRA PROJEKTNI TIM?
◼ KAKO DEFINISATI PROJEKTNE AKTIVNOSTI I USPOSTAVITI ODNOS IZMEĐU NJIH?
◼ KAKO FORMULISATI PLAN VREMENA, TROŠKOVA I RESURSA?
◼ NA KOJI NAČIN OPTIMALNO ALOCIRATI RESURSE UNUTAR PROJEKTA?
◼ KAKO IDENTIFIKOVATI, MERITI I AMORTIZOVATI PROJEKTNE RIZIKE?
◼ KOJI SU ALATI ZA UNAPREĐENJE KVALITETA PROJEKTNIH REZULTATA?
◼ NA KOJI NAČIN SE MOŽE VRŠITI PRAĆENJE I KONTROLA PROJEKTNIH REZULTATA?
◼ NA KOJA PITANJA TREBA OBRATITI PAŽNJU KADA SE GASI PROJEKAT?
Prof. dr Dragan Đuričin
Prof. dr Dragan Lončar
Filip Stojanović, MSc asistent
MENADŽMENTPROJEKATA
• “Upravljanje projektima podrazumeva primenu znanja, veština, alata i tehnika na projektne aktivnosti u cilju ostvarenja
projektnih zahteva” (PMBOK 5ed, PMI 2013)
• Priznato kao posebna struka u poslednje dve decenije
• Izuzetan rast primene u svim oblastima ljudske delatnosti
• Od $41 tn globalnog GDP, 25% se ostvaruje kroz projekte
• 16 miliona ljudi smatra upravljanje projektima svojom profesijom
• Profesija menadžera projekata medju retkim koja doživljava rast tražnje
• 44% poslodavaca navodi upravljanje projektima kao treću najznačajniju kompetenciju kod novih VSS kandidata, odmah
iza komunikacije i tehničke stručnosti
• Globalne organizacije PMI, IPMA i APM razvile su rigorozne programe sertifikacija za različite nivoe i oblasti upravljanja
projektima.
Šta je upravljanje projektima?
Grupom projekata koji su u korelaciji može se
upravljati na koordiniran način putem programa.
Programski pristup omogućava efikasnije upravljanje
rizicima, ekonomičnost i upravljanje na efektivniji
način nego da se projekti vode sami za sebe.
Projekat, program i portfolio
Portfolio uključuje grupu programa i individualnih
projekata koji se implementiraju u cilju ostvarenja
određenog strateškog cilja. Programi i projekti koji se
nalaze u portfoliju ne moraju biti u međusobnoj
korelaciji, osim što pomažu ostvarenju istog strateškog
zadatka.
Program
Projekat Projekat Projekat
Portfolio
Projekat Projekat Program
Operacije vs. projekti
Izvor: R.Garland, Project Governance Framework
Odnos funkcionalnog i
projektnog menadžera
Odgovoran za održanje trenutnog
stanja
Osnovni zadatak je optimizacija
Autoritet proizilazi iz pozicije
Odgovornost je limitirana na funkciju
kojoj pripadaju
Menadžeri dostavljaju izveštaje
nadređenim menadžerima u hijerarhiji
Rade u relativno stabilnoj
organizacionoj strukturi
Odgovoran za artikulisanje promene i
inovaciju
Osnovni zadatak je ostvarenje projektnog cilja
Autoritet proizilazi iz iskustva i ekspertize
Odgovornost za sve aktivnosti projekta koje
pripadaju različitim funkcijama
PM dostavlja izveštaje Nadzornom komitetu za
nadzor jednog ili nekoliko projekata
Rade u projektnom timu koji je aktuelan samo
tokom života projekta
Funkcionalni (linijski) menadžer Projektni menadžer
Ideja matrične
organizacije
Funkcionalna/divizionalna
dimenzija
Projektna dimenzija
Projekat 3
Projekat n
Projekat 1
Projekat 2
Top menadžment
Sekto
r 1
Sekto
r 2
Sekto
r n
Programi
Sekto
r 3
▪ 1. Kriterijum vremena: dugoročni i kratkoročni
▪ Suština: balans između projekata od strategijskog značaja i projekata koji dovode do trenutnog rešavanja
problema
▪ 2. Kriterijum poslovnih aktivnosti: investicione, projekte I i R, informatičke, marketing projekti, projekti prestrukturiranja i
projekti likvidacije.
▪ 3. Karakter izvođača: interni, eksterni i kombinovani.
▪ 4. Prema tipu statističke sredine: determinističke i stohastičke
▪ 5. Prema karakteru ciljeva (otvoreni, zatvoreni) i složenosti ciljeva (niska, visoka): pionirski projekti, repetitivni projekti,
standardni projekti i potencijalni projekti
▪ 6. Prema vrsti finansiranja: interno finansirani i mešovito finansirani (JV, PPP forme, BOO, BOOT i sl.)
Vrste projekata
Primeri vrste projekata
Područje realizacije projekta Vrste projekata
1. Menadžment -Akvizicija i integracija druge kompanije
-Unapređenje menadžment procesa
-Osnivanje nove kompanije
-Konsolidacija divizija preduzeća
-Regrutacija i trening novih pripravnika
2. Manifestacije -Organizacija takmičenja u plesu
-Organizacija Olimpijskih igara
-Organizacija skupštine političke partije
3. Građevinarstvo -Rušenje višespratnice
-Izgradnja hidrocentrale
-Izgradnja nove fabrike
-Izgradnja naftne platforme
4. Mediji i zabava -Novi film
-Nova TV serija
-Premijera nove pozorišne predstave
5. Zaštita životne sredine -Merenje promena na ozonskom omotaču
-Izgradnja nove sanitarne deponije
-Premeštanje opasnog otpada
6. Informaciona tehnologija -Uvođenje treće generacije komunikacijskih sistema
-Novi desktop računar
-Uvođenje novog procesora
-Uvođenje ERP softvera u preduzeće
7. Finansijske usluge -Uvođenje novog paketa kredita za stanovništvo
-Revizija finansijskih izveštaja
-Projekat sekjuritizacije za velikog klijenta
-Procena vrednosti privrednog subjekta
-8. Nauka -Testiranje novog pogonskog goriva
-Testiranje mogućnosti života na Marsu
9. Medicina -Lansiranje novog leka za smanjenje holesterola
-Presađivanje organa
-Testiranje novog leka na pacijentima
▪ Vremenski period od stvaranja ideje o projektu i njene konceptualizacije, do njene realizacije i praćenja efekata
▪ Tri faze: 1. Oportunitet, 2. Izvodljivost, 3. Izvršenje
▪ Oportunitet – od ideje do odluke ‘prihvatiti-odbaciti’; 2 dela: oportunitetni trošak i kvalitativna evaluacija
projekta (primer za ponderisanu kontrolnu listu – Excel)
▪ Izvodljivost – 3 analize: tehnološko-tehnička, ekonomska i finansijska; završava se ugovaranjem.
▪ Izvršenje – prevođenje projekta iz misaone u implementacionu fazu
▪ Što dublje idemo u životni ciklus: manji rizik (efekat učenja), veći kumulativni troškovi (sve manji prostor za odustajanje),
složeniji i brojniji upravljački problemi (veliki broj implementacionih problema)
▪ Svaki projekat ima specifičnu formu životnog ciklusa (IT projekat, R&D projekat, građevinski projekat, revizorski projekat)
Životni ciklus projekta
Životni ciklus projekta:
opšti model
1. Izvodljivost – formulisanje idejnog projekta i izrada kompletne studije izvodljivosti; završava se odlukom tipa
„nastaviti/odustati“.
2. Planiranje i dizajn- bazični dizajn objekta, determinisanje troškova i vremena trajanja projekta, definisanje ugovornih
klauzula i detaljno programiranje pojedinačnih aktivnosti; završava se potpisivanjem ugovora sa zainteresovanim
stranama.
3. Izgradnja- radovi na samom gradilištu, povezivanje na komunalnu infrastrukturu, instalacija svih delova i preliminarno
testiranje objekta; na kraju ove faze objekat je u velikoj meri završen.
4. Puštanje objekta u funkciju- finalno testiranje objekta i regulisanje sistema održavanja; na kraju ove faze objekat je
pušten u redovnu eksploataciju.
Životni ciklus građevinskog projekta
1. Ciklus dokazivanja samog koncepta – sagledavanje zahteva poslovnog korisnika, izrada konceptualnog i logičkog
dizajna softvera, testiranje softvera na bazi različitih kriterijuma prihvatanja, analiza faktora rizika i davanje preliminarnog
predloga projekta.
2. Ciklus prve izrade – izvesti zahteve u pogledu hardvera, definisati ciljeve za prvu izradu, dizajnirati i konstruisati prvu
izradu, izraditi planove testiranja sistema, evaluirati prvu izradu.
3. Ciklus druge izrade – izvesti zahteve pojedinačnih podsistema, definisati ciljeve za drugu izradu, dizajnirati i konstruisati
drugu izradu, izraditi planove testiranja podsistema, evaluirati drugu izradu.
4. Finalni ciklus – kompletirati zahteve sistema za korišćenje softvera, finalni dizajn, konstrukcija finalne izrade, testiranje
softvera, puštanje sotvera u redovnu eksploataciju.
Životni ciklus IT projekta
1. Fundamentalna istraživanja
2. Biološko-hemijska istraživanja
3. Preklinička istraživanja – podrazumeva skeniranje fizioloških karakteristika molekula (virtuelno na računaru i
eksperimentalno na životinjama)
4. Klinička istraživanja – uglavnom se sastoje od tri podfaze: 1. testiranje na zdravim dobrovoljcima, 2. testiranje na
ograničenom broju stvarnih bolesnika i 3. testiranje na velikom broju pacijenata
5. Regulatorno prihvatanje leka
6. Lansiranje leka na tržište – kompanija lansira marketinšku kampanju nakon dobijanja dozvole za proizvodnju leka; nakon
lansiranja leka farmaceutska kompanija može sprovesti dodatna istraživanja u smislu ispitivanja različitih modaliteta leka
(injekcije, tablete ili kapsule), različitih doza (za decu i odrasle), kao i praćenja eventualnih neželjenih efekata leka.
Životni ciklus projekta razvoja farmaceutskog proizvoda
• Project Management Life Cycle predstavlja sekvencu pet grupa procesa:
INICIJACIJA
PLANIRANJE
EGZEKUCIJA
MONITORING I KONTROLA
TERMINIRANJE
• Pojam Project Life Cycle u praksi se tumači na različite načine u zavisnosti od stručne oblasti:
• Npr. u gradjevinarstvu projektini ciklus čine: Faza izvodljivosti-planiranje-dizajn-proizvodnja-primopredaja-startup
• U IT industriji: Bazni dizajn-detaljni dizajn-kodiranje-testiranje-instalacija-konverzija-primopredaja-početak operacija
Životni ciklus projekta po PMI
Životni ciklus projekta:
PMI metodologija
▪ Validan životni ciklus projekta na početku uvek ima samo jedan proces inicijacije, a
na kraju samo jedan proces zatvaranja.
▪ Međuprocesi se moraju sprovesti bar jednom, a mogu se ponoviti u više iteracija,
koliko god je neophodno, u nekom logičkom rasporedu.
Inicijacija Planiranje Egzekucija Monitoring i
kontrola
Zatvaranje
Interakcija
procesnih
grupa
Početak KrajVreme
Životni ciklus projekta:
Kretanje rizika i
troškova
Početak
Troškovi
Verovatnoća
neuspeha
Kontrola rezultata
Kraj
Vreme trajanja projekta
Moć uticaja
na rezultate
projekta Verovatnoća
neuspeha
Troškovi
Svaki projekat odredjen je dvema bazičnim karakteristikama – ciljem i rešenjem. U zavisnosti od toga koliko su oni jasno
definisani, projekti tj. njihovi životni ciklusi mogu biti :
Tradicionalni PM
▪ Ciljevi i rešenja jasno definisani (npr. Infrastrukturni projekti).
▪ Pristup kod ovog tipa projekata može biti:
• Linearan, gde se ceo projekat izvede u jednom procesnom toku, ili
• Inkrementalan, gde se projektni rezultati parcijalno dodaju do zaokruženja kompletnog rezultata, najčešće u cilju
ranog zauzimanja pozicije na tržištu (Npr. Telecom projekti)
Agilni PM
▪ Cilj projekta je jasan, ali rešenje kako doći do cilja nije. Standardni način postavke projekta (RBS, WBS) nije moguć i u toj
situaciji se primenjuje planiranje just-in-time, gde pristup može biti:
• Iterativni (Scrum, Waterfall i dr. kod IT projekata, klijent učestvuje, svaka iteracija daje deo rešenja)
• Adaptivni (još manje poznato rešenje, nepoznata cela funkcionalnost, kod software developmenta)
Ekstremni PM
▪ Nije jasno definisan ni cilj ni rešenje. To su R&D projekti, razvoj novih procesa i proizvoda, npr. farmaceutski – razvoj novih
lekova. Projekti visokog rizika, sa puno promena, rade se multifazno.
Vrste projekata prema PM ciklusima
Procesne grupe i
oblasti znanja po PMI
Inicijacija Planiranje Egzekucija Monitoring i Kontrola Zatvaranje
Integracija Razviti projektnu povelju Razviti plan upravljanja projektom Usmeravanje i upravljanje projektomPratiti i kontrolisati projekat
Integralna kontrola promenaZatvoriti projekat ili fazu
Delokrug
Plan upravljanja delokrugom
Prikupiti zahteve
Definisati delokrug
Kreirati WBS
Validirati delokrug
Kontrolisati delokrug
Vreme
Planirati vremenski raspored
Definisati aktivnosti
Sekvencirati aktivnosti
Proceniti resurse za aktivnosti
Proceniti trajanje aktivnosti
Razviti vremenski raspored
Kontrolisati vremenski raspored
Troškovi
Plan upravljanja troškovima
Proceniti troškove
Definisati budžet
Kontrolisati troškove
Kvalitet Plan upravljanja kvalitetom Sprovesti obezbedjenje kvaliteta Kontrolisati kvalitet
Ljudski Resursi Plan upravljanja ljudskim resursima
Obezbediti projektni tim
Razviti projektni tim
Upravljati projektnim timom
Komunikacija Plan upravljanja komunikacijom Upravljati komunikacijama Kontrolisati komunikacije
Rizik
Plan upravljanja rizikom
Identifikovati rizike
Kvalitativna analiza rizika
Kvantitativna analiza rizika
Plan odgovora na rizike
Kontrolisati rizike
Nabavka Plan upravljanja nabavkom Sprovesti nabavke Kontrolisati nabavke Zatvoriti nabavke
Stejkholderi Identifikovati stejkholdere Plan upravljanja stejkholderima Upravljati stejkholderima Kontrolisati angažovanje stejkholdera
Oblasti
Znanja
Procesne grupe
• Dve faze: procena oportunitetnog troška i evaluacija projekta.
• Uže i šire značenje evaluacije projekta
• Evaluacija projekta – bitan aspekt strategijskog upravljanja; iterativni i višekriterijalni proces
• Problem konzistentnosti:
• 1. Kako definisati doprinos svakog projekta?
• 2. Kako rešiti problem promenjivosti kriterijuma odlučivanja tokom vremena?
• Metode evaluacije:
• 1. Kontrolne liste,
• 2. Ekonomski indeksi,
• 3. Portfolio modeli.
• Dva bitna aspekta: selekcija projekata i optimalna alokacija resursa.
Oportunitet projekta
• Selekcija podrazumeva rangiranje i izbor projektnih alternativa pomoću kvalitativnih i kvantitativnih metoda
• Kvalitativne metode
• Preferencija top menadžera (“Sveta krava”)
• Konkurentska neizbežnost (strategijska platforma)
• Kontrolne liste (jednostavne i ponderisane)
• Analitički hijerarhijski proces
• Kvantitativne metode
• Metode finansijske evaluacije
• Statičke metode (Period povraćaja, Računovodstvena stopa prinosa, Prelomna tačka)
• Dinamičke metode (Neto sadašnja vrednost, Interna stopa prinosa, Indeks profitabilnosti, Diskontovani period
povraćaja)
• Simulacione tehnike (Monte Karlo simulacija)
• Analiza realnih opcija
• Drvo odlučivanja
• Optimizacioni (portfolio) modeli
Selekcija projekata
Logika selekcije
projekata
• Metod pojedinačne selekcije projekata visokog stepena neizvesnosti
• Zbog dominacije kvalitativnih informacija projekti se rangiraju na osnovu mišljenja eksperata
• Dva koraka:
• Izbor kriterijuma
• Vrednovanje projekta u svetlu definisanih kriterijuma.
• Dve vrste kontrolnih lista:
• Jednostavne
• Ponderisane
• Jednostavna kontrolna lista predstavlja skup kriterijuma koji se rangiraju na binarnoj 0-1 skali
• Slabost: zanemaruje različiti značaj različitih kriterijuma
Kontrolne liste
Jednostavna kontrolna
lista
Kriterijum
Rast
Prestiž
Efekti za klijente
Verovatnoća tehničkog uspeha
Tehnički novelitet
Know-how
Vreme razvoja
Aktivnost konkurencije
Mogućnost patentiranja
Diversifikacija
Raspoloživost opreme
Raspoloživost sirovina
Godisnja prodaja
Ekonomija obima
Prodajni troskovi
Akumulacija/prodaja
Akumulacija/fiksni kapital
Rok povraćaja
NPV
Dobit u prvoj godini
Broj konkurenata
Stopa rasta tržista
Nova tehnička ekspertiza
Bezbednost radnika
Potreba za eksternim
konsultantima
Zastita životne sredine
+ / -
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
15 12
• Lista kriterijuma u kojoj se svakom od j=1,2,...n projekata pridružuje jedan broj iz skale za svaki od i=1,2,...m kriterijuma. To
se zatim množi važnošću određenog kriterijuma:
• Prednosti ponderisanih kontrolnih lista: kvantifikovanje kvalitativnih informacija, jednostavnost primene.
• Slabosti: nepreciznost i arbitrarnost.
• Zaključak: koristan metod za brzu i grubu selekciju projekata
Ponderisana kontrolna lista
WiSijTji
=
Ponderisana kontrolna
lista - primer
• Da-ne odlučivanje, tj. poređenje indeksa sa standardom
• Opšti oblik ekonomskog indeksa:
2. Ekonomski indeksi
𝐸𝐼 =𝑜𝑐𝑒𝑘𝑖𝑣𝑎𝑛𝑎 𝑘𝑜𝑟𝑖𝑠𝑡
𝑡𝑟𝑜𝑠𝑘𝑜𝑣𝑖
• Metod grupne selekcije projekata, metod evaluacije (selekcija + alokacija resursa) i metod selekcije periodičnih
projekata
• Format:
Funkcija cilja: max Σ v(x)
ograničenje: Σx = B
gde su: x – troškovi, B – budžet, v – dobit ili vrednost
• Različiti modeli: linearni, celobrojni, dinamički, kvadratni...
Portfolio modeli
Studija izvodljivosti
projekta
Tehnološko-tehnički
deo
Ekonomski deo Finansijski deo
1) Tehnologija
- vrsta tehnologije
- kapacitet
1) Proizvod (karakteristike
proizvoda, supstituti,
komplementi)
1) Finansijske mogućnosti
investitora
(bonitet, kredit rejting,
procena vrednosti sa i bez
projekta)
2) Tehnika
- raspored mašina
- lokacija
- građevinski objekt
- transport
2) Tržište (volumen,
konkurenti i njihovo tržišno
učešće, nivo domaće
proizvodnje, uvoz,
nabavke javnog sektora)
2) Finansijske mogućnosti
projekta (prelomna tačka,
projektovani rentabilitet,
analiza senzitivnosti,
finansijska konstrukcija)
3) Resursi (sirovine, radna
snaga, energija)
4) Troškovi (investicioni
troškovi, obrtna sredstva,
troškovi eksploatacije)
5) Ostalo (poreski aspekt,
razvojni aspekt, ekologija)
• Od ugovaranja do testiranja i dokazivanja performansi
• Najznačajnija faza, ali i najveći broj upravljačkih problema i učesnika
• Tri grupe učesnika: investitor ili sponzor projekta (ima novca ili može da ga prikupi), izvođač (generalni ili podizvođač) i
konsultant (pregovaranje, nadzor, priprema upita i tendera i sl.)
• Lehmanova skala (retainer fee + success fee); nagrađivanje konsultanata ipak stvar ugovora (success fee varira u
zavisnosti od vrednosti posla)
• Odnos između investitora i izvođača se definiše ugovorom. Tri faze: licitacija (tender ili upit), pregovaranje (deal making) i
ugovaranje (podela rizika prekoračenja između investitora i izvođača)
• Tri grupe ugovora:
1. Paušalni ugovor
2. Vreme i materijal ugovor
3. Ugovor sa garantovanom maksimalnom cenom
Izvršenje projekta
• 1. Paušalni ugovor (lump sum contract) – sav rizik prekoračenja vremena i troškova preuzima izvođač. U dva slučaja: kod
visoko rizičnih projekata (izbegavanje reprogramiranja aktivnosti) i kada je cena najvažnija.
• 2. Vreme i materijal ugovor (time and material contract) – čitav rizik prekoračenja vremena i troškova na investitoru.
Kada? Ako je kvalitet ključan, a ne cena; ako smo u žurbi, pa ne štedimo; ako je projektna dokumentacija nekompletna;
investitor je ekspert i može da nadzire izvođača.
• 3. Ugovor sa garantovanom maksimalnom cenom (guaranteed maximum price contract) – investitor preuzima rizik do
maksimalne cene, posle toga izvođač. Više varijanti: ključ u ruke, proizvod u ruke, tržište u ruke, ugovor o upravljanju...
Izvršenje projekta (nastavak)
Troškovi i cene
za tri osnovna tipa
ugovora o izvršenju