_Apostila 2

MINISTÉRIO DA EDUCAÇÃO SECRETARIA DE EDUCAÇÃO PROFISSIONAL E TECNOLÓGICA INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAÇÃO, CIÊNCIA E TECNOLOGIA DE GOIÁS Campus Itumbiara

I

Administração Industrial

Fascículo 2

Joaquim Francisco Martins

2010


II

Índice

3. ABORDAGENS CONTEMPORÂNEAS ........................................................... 1

3.1. ADMINISTRAÇÃO QUANTITATIVA ..................................................................... 1 3.2. COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL .............................................................. 1 3.3. TEORIA DOS SISTEMAS...................................................................................... 3 3.4. TEORIA DA CONTINGÊNCIA............................................................................... 7

3.4.1. Pesquisa de Chandler ................................................................................ 8 3.4.2. Pesquisa de Burns e Stalker...................................................................... 9 3.4.3. Adhocracia.............................................................................................. 11

3.4.3.1. Vantagens ........................................................................................ 12 3.4.3.2. Limitações........................................................................................ 12

3.4.4. Ambiente................................................................................................. 12 3.4.4.1. Ambiente Geral................................................................................ 12 3.4.4.2. Ambiente de Tarefa ......................................................................... 13 3.4.4.3. Dinâmica.......................................................................................... 13

3.4.5. Pesquisa de Joan Woodward - Tecnologia ............................................. 14 3.4.5.1. Caracterização da Tecnologia.......................................................... 15 3.4.5.2. Características e Resultados da Tecnologia..................................... 15

3.4.5.2.1. Produção Unitária ou Oficina: .................................................. 15 3.4.5.2.2. Produção em Massa: ................................................................. 16 3.4.5.2.3. Produção Contínua: .................................................................. 16

3.4.6. Níveis da Organização............................................................................ 17 3.4.6.1. Nível Institucional ........................................................................... 17 3.4.6.2. Nível Intermediário.......................................................................... 17 3.4.6.3. Nível Operacional ............................................................................ 17

3.4.7. Alguns Modelos...................................................................................... 18 3.4.7.1. Organização em Rede ...................................................................... 18 3.4.7.2. Contingencial de Motivação ............................................................ 18

3.4.7.2.1. Modelo Contingencial de Victor H. Vroom ............................. 19 3.4.7.2.2. Modelo Contingencial de Lawler III ........................................ 19

3.4.7.3. Clima Organizacional ...................................................................... 19 3.4.7.4. Contingencial de Liderança ............................................................. 20

3.4.8. Comentários............................................................................................ 20 3.5. GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL ..................................................................... 21

3.5.1. A Era da Inspeção................................................................................... 21 3.5.2. A Era do Controle Estatístico ................................................................. 21 3.5.2.1. Prosperidade x Gestão ......................................................................... 23 3.5.3. A Era da Qualidade Total ....................................................................... 23


III

3.5.4. Sistema de Qualidade ............................................................................. 24 3.5.5. Os 14 Princípios de Deming ................................................................... 25

3.5.5.1. Benefícios Básicos........................................................................... 28 3.6. TOYOTISMO .................................................................................................... 29

3.6.1. Características do Sistema Toyota.......................................................... 30 3.6.2. Desperdícios ........................................................................................... 32 3.6.2.1. Perda por Superprodução..................................................................... 32 3.6.2.2. Perda por Espera .................................................................................. 33 3.6.2.3. Perda por Transporte............................................................................ 33 3.6.2.4. Perda no Próprio Processamento ......................................................... 34 3.6.2.5. Perda por Estoque ................................................................................ 34 3.6.2.6. Perda por Movimentação..................................................................... 34 3.6.2.7. Perda por Fabricação de Produtos Defeituosos ................................... 34 3.6.3. Metodologia dos Círculos de Qualidade................................................. 36 3.6.4. Universalização do Modelo .................................................................... 37 3.6.5. Agregar Valor ......................................................................................... 38 3.6.6. Considerações ......................................................................................... 38

3.7. PROGRAMA 5S ................................................................................................ 40 3.7.1. Benefícios ............................................................................................... 41 3.7.2. Programa 5S Majorado ........................................................................... 42 3.7.3. Programa 9S............................................................................................ 43

3.8. ORGANIZAÇÃO INTELIGENTE .......................................................................... 43 3.8. REENGENHARIA .............................................................................................. 44 3.9. VALORES, MISSÃO E VISÃO ............................................................................ 45

3.9.1. Valores.................................................................................................... 45 3.9.2. Missão..................................................................................................... 45 3.9.2.1. Análise do Ambiente ........................................................................... 46 3.9.3. Visão ....................................................................................................... 46 3.9.3.1. Objetivos, Metas e Ações .................................................................... 47

Objetivos:...................................................................................................... 47 Metas: ........................................................................................................... 47 Ações: ........................................................................................................... 47


IV

Índice de Figuras

Figura 3.1 – Aplicação dos conceitos de Herzbeg à pirâmide hierárquica de Maslow.......... 2 Figura 3.2 - Diagrama esquemático de um sistema com seus principais componentes. ........ 3 Figura 3.3 - Diagrama esquemático de um modelo de sistema aberto. .................................. 5 Figura 3.4 - Diagrama esquemático da organização como um sistema aberto....................... 7 Figura 3.5 – Exemplo de uma organização em rede............................................................. 18 Figura 3.6 – Alicerces do sistema Toyota. ........................................................................... 31 Figura 3.7 – Eliminação de desperdício em um processo produtivo.................................... 35 Figura 3.8 - Três princípios básicos para fabricar com qualidade........................................ 35 Figura 3.9 – Princípios de Pareto. ........................................................................................ 36 Figura 3.10 – Universalização do modelo. ........................................................................... 37


V

Índice de Tabelas

Tabela 3.1 – Alguns exemplos de aplicação da teoria dos sistemas....................................... 6 Tabela 3.2 - Características dos sistemas “mecanística” e orgânico. ................................... 11 Tabela 3.3 - Diferenças básicas entre os pensamentos ocidentais e orientais. ..................... 30 Tabela 3.4 – Significado de cada S no programa 5S. ........................................................... 40 Tabela 3.5 – 9S: Ordem: De implantação, Estrutural e Humanística................................... 43


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3. Abordagens Contemporâneas

3.1. Administração Quantitativa A Administração Quantitativa surgiu durante a segunda guerra mundial, sustentada

por modelos matemáticos sustentados pela pesquisa operacional ( PO ). Historicamente os planejadores militares começaram a aplicar técnicas matemáticas

para defesa e para problemas logísticos. Após a guerra, corporações privadas constituíram equipes de especialistas em

métodos quantitativos para lidar com as questões complexas que ocorriam na maioria das organizações.

Esta abordagem enfatiza a aplicação de modelos matemáticos que representam as variáveis específicas da indústria e, manipulando estes modelos matemáticos chega-se a solução de uma melhor solução para o problema apresentado.

Logo, a administração quantitativa auxilia o administrador a tomar decisões pelo desenvolvimento formal de modelos matemáticos do problema.

Esta abordagem de solução matemática gera a dificuldade para o administrador que não se baseiam nesses métodos como sendo a principal abordagem para a tomada de decisão.

Muitos utilizam os resultados considerados por eles como consistentes juntamente com sua experiência, intuito e julgamento, mas, em geral, rejeitam resultados que contradissessem suas crenças.

3.2. Comportamento Organizacional Com esta abordagem, houve o reconhecimento que a produtividade do trabalhador e

o sucesso organizacional são baseados em mais coisas do que em satisfação de necessidades econômicas e sociais do mesmo.

Essa abordagem estuda e identifica as atividades de administração e promove a eficácia às atividades de administração e promove a eficácia do empregado por meio do entendimento a natureza complexa do individuo, do grupo e do processo organizacional.

De certo modo, o comportamento Organizacional é uma nova perceptiva das relações humanas.

Contribuíram para esta nova visão, tanto a Gestalt, quanto a Cibernética:

• Gestalt: A Gestalt, teoria da forma, é um conceito que os elementos da realidade não devem ser separados uns dos outros para serem explicados e devem ser considerados como conjuntos indissociáveis;


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• Cibernética: A cibernética tem como característica que o desempenho de um sistema pode ser auto-controlado, baseado na informação. Busca encontrar elementos comuns entre o funcionamento das máquinas e o sistema nervoso humano. Seguindo o seguinte raciocínio:

o O sistema busca alcançar um objetivo; o O sistema deve informar continuamente sobre a sua situação em

relação ao objetivo; o O sistema deve ser montado e administrado de forma poder ser

auto-ajustado, caso haja algum desvio; o Deve haver “feedback” para o sistema providenciar ações corretivas.

Através de Herzbeg, foram acrescentados dois (2) conceitos à pirâmide hierárquica

de Maslow, os fatores:

• Motivacionais;

• Higiênicos. A figura 3.1 mostra estes dois conceitos aplicados à pirâmide hierárquica de

Maslow.

Figura 3.1 – Aplicação dos conceitos de Herzbeg à pirâmide hierárquica de Maslow.


3

A figura 3.2 mostra um diagrama esquemático de um sistema com “feedback” (realimentação) seus principais componentes.

Figura 3.2 - Diagrama esquemático de um sistema com seus principais componentes.

3.3. Teoria dos Sistemas Historicamente, a teoria de sistemas foi proposta em meados de 1950 pelo biólogo

Ludwig von Bertalanffy. Em 1956, Ross Ashby introduziu o conceito na ciência cibernética. Sua pesquisa foi

baseada numa visão diferente do reducionismo científico até então aplicada pela ciência convencional. Dizem alguns, que foi uma reação contra o reducionismo e uma tentativa para criar a unificação científica.

Conceitualmente, pode-se dizer que: um sistema é um conjunto de elementos ou partes interagentes e interdependentes que, conjuntamente, resultam em um todo unitário com determinado objetivo e efetuam determinada função.

A teoria dos sistemas é baseada em uma abordagem cientifica, voltada para os

detalhes da organização, a teoria dos sistemas fornece um meio para interpretar as organizações, traz uma visão holística de todo o processo.

A teoria dos sistemas possui alguns conceitos importantes:

• Sistemas Abertos: São organizações dependentes de insumos que provêm do mundo externo (matérias-primas), em outras palavras, são sistemas que sofrem interações com o ambiente onde estão inseridos. Desta forma, a interação gera realimentações que podem ser positivas ou negativas, criando assim uma auto-regulação regenerativa, que por sua vez cria novas propriedades que podem ser benéficas ou maléficas para o todo independente das partes;


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• Sistemas Fechados: São aqueles que não interagem com o meio ambiente externo em outras palavras, são sistemas que não sofrem influência do meio ambiente no qual estão inseridos, de tal forma que ele se alimenta dele mesmo;

• Eficiência: É a razão dos resultados pelos insumos. Para avaliar a eficiência

é necessário avaliar:

o Produtividade: É a relação entre produção e recursos, ou seja: Produtividade = Produção / Recursos;

o Qualidade: É produzir com conformidade, sem perdas de acordo

com o planejado.

• Eficácia: É o grau em que os resultados de uma organização correspondem às necessidades e aos desejos do ambiente externo, ou seja: Eficácia = Resultados / Objetivos;

• Subsistemas: É um componente do todo e interdependente dos outros

sistemas;

• Equifinalidade: É a existência de diversos caminhos que chegam a um mesmo resultado;

• Cibernética: Tratamento da informação em um processo utilizando:

Codificação, decodificação, realimentação e aprendizagem;

• Sinergia: É quando o todo é maior que a soma das partes, por exemplo: Um observador olhando apenas as pecas de um carro separadamente, não consegue compreender o funcionamento global do mesmo.

Resumidamente, as contribuições desta abordagem foram:

• Os sistemas são conjuntos de partes que têm funções individuais específicas, mas que se interdependem na ação comum;

• As relações entre os componentes de um sistema também fazem parte dele;

• Todo sistema tem um propósito e é dotado da característica da totalidade, ou

seja, uma alteração em uma das suas partes certamente resultará em alterações em outros componentes;


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• Pela teoria, não há sistemas rigorosamente fechados, isto é, que não tenham intercâmbio com o seu ambiente.

A figura 3.3 mostra um diagrama esquemático de modelo genérico de sistema

aberto.

Figura 3.3 - Diagrama esquemático de um modelo de sistema aberto.

Pela figura 3.3, descreve-se as características:

• Ambiente: Entorno do sistema, de onde provêem as entradas e a quem se destinam as saídas;

• Entradas: São todos os ingressos de elementos que venham a suprir o sistema dos recursos necessários ao seu funcionamento. Todas as entradas provêem do ambiente;

• Transformação ou Processamento: Onde as entradas são transformadas em resultados (saídas). Pode-se dizer que é o sistema propriamente dito;

• Saídas: Resultados da transformação das entradas; Destinam-se ao ambiente:

• Realimentação ou “Feedback”: É o processo pelo qual o sistema se realimenta e se aperfeiçoa;

Todo sistema tende à morte, pelo próprio desgaste de seus elementos, utiliza-se,

para significar essa tendência, um conceito da termodinâmica: Entropia. A tabela 3.1 mostra alguns exemplos de aplicação da teoria dos sistemas.


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Operação Recursos de entrada Transformação ou Processamento

Saída

Linha Aérea

Aeronave Pilotos

Equipe de bordo Equipe de terra

Passageiros / cargas

Movimentação de passageiros e cargas ao

redor do mundo

Passageiros e cargas transportados

Loja de

departamentos

Bens à venda Vendedores

Caixas registradoras Consumidores

Exibição dos bens Orientação de vendedores

Venda de bens

Bens ajustados à necessidade dos consumidores

Dentista

Cirurgiões dentistas Equipamento dentário

Enfermeiras Pacientes

Exame e tratamento dentário

Orientação preventiva

Pacientes com dentes e gengivas saudáveis

Zoológico

Funcionários Animais

Ambientes simulados Visitantes

Exibição de animais Educação de visitantes Procriação de animais

Visitantes entretidos Visitantes informados Espécies não extintas

Gráfica

Gráficos e designers Impressoras

Papel, tinta etc.

Design Impressão

Encadernação

Materiais impressos

Porto de

“containers”

Navios e cargas Funcionários

Equipamentos para mover os “containers”

Movimentação de cargas do navio para o cais e

vice-versa

Navios carregados ou descarregados

Polícia

Policiais Sistema de computador

Informações Público

Prevenção de crimes Solução de crimes

Prisão de criminosos

Sociedade protegida Público com sentimento

de segurança

Fabricante de

alimentos congelados

Alimentos frescos Operadores

Equipamento de processamento de

alimentos Frigoríficos

Preparação de alimentos Congelamento

Alimento congelado

Contabilidade Funcionários Informações

Sistema de computador

Escrituração de contas Orientação contábil

Contas e demonstrativos publicados e certificados

Tabela 3.1 – Alguns exemplos de aplicação da teoria dos sistemas.

Os sistemas abertos procuram manter-se em funcionamento e equilíbrio, utilizam

para isso o sistema de realimentação ou “feedback”, para recompor suas energias, sua organização e sua integração.

A figura 3.4 mostra um diagrama esquemático da organização como um sistema aberto.


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Figura 3.4 - Diagrama esquemático da organização como um sistema aberto.

Pela figura 3.4, descreve-se as características:

• Têm comportamento probabilístico e não-determinístico; • São constituídas de partes menores (sub-sistemas) e fazem parte de uma

sociedade maior (super-sistema); • Suas partes (sub-sistemas) são interdependentes; • Conciliam a tendência de se manterem estáticas (homeostasia) com a

necessidade de se adaptarem; • Têm fronteiras que delimitam ação e poder entre si e seus ambientes; • Têm capacidade de modificar a si próprias (morfogênese), diferentemente

dos sistemas mecânicos

3.4. Teoria da Contingência A teoria da contingência surgiu a partir de diversas pesquisas que foram efetuadas,

como o objetivo principal verificar quais das abordagens existentes eram mais adequadas a uma determinada organização.

Verificou-se que, na verdade, não havia uma única forma de gestão adequada, mas sim múltiplas e combinadas formas adequadas de se gerir uma organização.

Logo, era necessária uma nova concepção organizacional, na qual sua estrutura e funcionamento são dependentes do ambiente que as rodeia, isto é, de contingências


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externas. Estas contingências podem influenciar, tanto para o bom, quanto para o mau funcionamento das organizações, quer sejam internas ou externas.

Portanto, entender as contingências auxilia o administrador a distinguir quais os conjuntos de circunstâncias que ditam as ações administrativas.

Cabe ao administrador observar as contingências e caracterizar uma situação e, posteriormente, escolher a estratégia competitiva, a estrutura organizacional ou o processo administrativo mais adequado às circunstâncias.

A palavra contingência significa algo incerto ou eventual, que pode suceder ou não, refere-se a uma proposição que só pode ser conhecida pela experiência e pela evidência e não pela razão.

Na teoria da contingência as condições do ambiente é que causam transformações no interior das organizações, ou seja, o ambiente interfere na organização.

Há duas correntes distintas na influência do ambiente sobre as organizações:

• Total: Considera que o ambiente influencia de forma decisiva na organização;

• Parcial: Considera que o ambiente influencia de forma parcial a

organização. É importante observar que ambas reconhecem que o ambiente influencia e/ou

conduz a organização. De qualquer maneira é o ambiente que conduz a vida da organização. A teoria da contingência apresenta os seguintes aspectos básicos:

• A organização é um sistema aberto, em outras palavras, a organização é de natureza sistêmica;

• As características organizacionais apresentam uma interação entre si e com o ambiente;

• As características ambientais são as variáveis independentes, enquanto as características organizacionais são variáveis dependentes.

3.4.1. Pesquisa de Chandler Chandler realizou uma investigação histórica sobre as evoluções estruturais de

quatro grandes organizações americanas relacionando-as com a estratégia de negócios e examinou comparativamente essas corporações, demonstrando como a sua estrutura foi sendo continuamente adaptada e ajustada à sua estratégia de negócios.


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A estrutura Organizacional corresponde ao desenho da organização, enquanto a estratégia corresponde ao plano global de alocação de recursos para atender às demandas do ambiente.

Para Chandler, as grandes organizações passaram por um processo histórico que envolveu quatro fases distintas:

• Acumulação de Recursos: As organizações preferiam ampliar as suas

instalações ao invés de organizarem-se em uma rede de distribuição;

• Racionalização do Uso dos Recursos: Os custos necessitavam de ser detidos por uma estrutura funcional, com uma eficaz definição de linhas de autoridade e comunicação;

• Continuação do Crescimento: Busca de uma diversificação e de novos

produtos e de novos mercados;

• Racionalização dos Recursos em Expansão: Surge de uma estrutura “departamentalizada”, devido às necessidades de racionalizar as aplicações dos recursos. Necessidade de planear à longo prazo, pois a administração voltava-se agora para a definição de objetivos e avaliações do desempenho.

Sua conclusão foi que diferentes ambientes encaminhavam as empresas a adaptar

novas estratégias e exigiam estruturas organizacionais diferentes. Onde as diferentes estruturas organizacionais foram importantes para enfrentar estratégias e ambientes diferentes.

Resumidamente, diferentes ambientes levam as empresas a adotar novas estratégias

e as novas estratégias exigem diferentes estruturas organizacionais, ou seja, uma situação conduz à outra.

3.4.2. Pesquisa de Burns e Stalker Tom Burns e G.M. Stalker pesquisaram vinte indústrias inglesas para verificar a

relação entre as práticas administrativas e o ambiente externo dessas indústrias. Classificaram as empresas pesquisadas em dois tipos de organizações:

• “Mecanísticas”;

• “Orgânicas”.


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As organizações “mecanísticas” são caracterizadas por:

• Estrutura burocrática baseada em uma minuciosa divisão do trabalho; • Cargos ocupados por especialistas com atribuições bem definidas; • Centralização das decisões na cúpula da organização; • Hierarquia rígida de autoridade baseada no comando único; • Sistemas rígidos de controle: A informação ascendente sobe através de uma

sucessão de filtros e as decisões descem através de uma sucessão de amplificadores;

• Predomínio da interação vertical entre superior e subordinado; • Amplitude de controles administrativos mais estreitos; • Maior confiança nas regras e procedimentos formais; • Ênfase nos princípios universais da Teoria Clássica;

As organizações “orgânicas” são caracterizadas por:

• Estruturas organizacionais flexíveis e com pouca divisão de trabalho; • Cargos continuamente redefinidos por interação com outras pessoas que

participam da tarefa; • Descentralização das decisões, delegadas aos níveis inferiores; • Tarefas executadas por meio do conhecimento que as pessoas têm da

empresas como um todo; • Hierarquia flexível, com predomínio da interação lateral sobre a vertical; • Amplitude de controle administrativo mais amplo; • Maior confiabilidade nas comunicações informais; • Ênfase nos princípios da Teoria das Relações Humanas.

Burns e Stalker concluíram que a forma mecanística de organização é apropriada

para condições ambientais estáveis. Já a forma orgânica é apropriada para condições ambientais de mudança e inovação.

A implicação é que o ambiente determina a estrutura e o funcionamento das organizações.

Toffler, em seu livro, Choque do Futuro, retoma as conclusões de Burns e Stalker

evidenciando que a nova sociedade do futuro será extremamente dinâmica e mutável. Logo, para acompanhar este ambiente turbulento e mutável, as organizações

necessitarão ser orgânicas, em outras palavras, inovadoras, temporais e antiburocráticas. A tabela 3.1 mostra resumidamente as características dos sistemas “mecanística” e

orgânico.


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SISTEMA Características Mecanística Orgânico

Estrutura organizacional Burocrática, permanente, rígida e definitiva

Flexível, mutável, adaptativa e transitória

Autoridade Baseada na hierarquia e no comando

Baseada no conhecimento e na consulta

Desenho de cargos e tarefas

Cargos estáveis e definidos. Ocupantes

especialistas e univalentes ( Definitivo )

Cargos mutáveis. Ocupantes polivalentes

( Provisório )

Processo decisório Tomada de decisões centralizadas na cúpula da

organização

Tomada de decisões descentralizadas “ad hoc”

aqui e agora Comunicações Verticais Horizontais Confiabilidade As regras e regulamentos

são formalizados por comunicados ou impostos

pela empresa

Informalidade de comunicações entre as

pessoas

Princípios predominantes Teoria Clássica Teoria das Relações Humanas

Ambiente Estável e permanente

Instável e dinâmico

Tabela 3.2 - Características dos sistemas “mecanística” e orgânico.

3.4.3. Adhocracia

Adhocracia vem do latim, significa o inverso de burocracia, ou seja, uma estrutura

flexível, capaz de adaptar-se de forma contínua e rápida às condições ambientais em constante mutação.

A adhocracia é caracterizada por:

• Equipes temporárias e multidiciplinares de trabalho, isto e, autônomas e auto-suficientes;

• Autoridade totalmente descentralizada, ou seja, equipes autogerenciáveis ou auto-administrativas;

• Atribuições e responsabilidades fluidas e mutáveis; • Poucas regras e procedimentos, ou seja, muita liberdade de trabalho.


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A adhocracia é um sistema temporário, variável, fluido e adaptativo, organizado em

torno de problemas a serem resolvidos por equipes de pessoas estranhas entre si e dotadas de habilidades profissionais diversas.

Pode-se dizer que a adhocracia possui uma tendência clara rumo à “desadministração” das organizações liberando-as do excesso de burocracia.

3.4.3.1. Vantagens

• Permite um alto grau de especialização; • Facilidade de coordenação; • Reduz barreiras interdepartamentais; • Menor custo administrativo; • Menor tempo de reação às mudanças ambientais / tecnológicas.

3.4.3.2. Limitações

• Viola a unidade de comando; • Provoca conflitos de duplicidade de supervisão; • Enfraquece a cadeia de comando e a coordenação vertical; • Pode provocar descentralização exagerada e não planejada; • Maior tempo dedicado à coordenação; • Impõe uma nova cultura organizacional.

3.4.4. Ambiente Ambiente é o contexto que envolve externamente a organização (ou o sistema),

sendo a situação dentro da qual uma organização pertence. Os estruturalistas iniciaram a análise das organizações dentro de uma abordagem

múltipla envolvendo a interação entre organização e ambiente. Como o ambiente é extremamente vasto e complexo, as organizações não podem

absorvê-lo, conhecê-lo e compreendê-lo em sua totalidade e complexidade, o que seria inimaginável. O ambiente pode ser analisado em dois segmentos, o ambiente geral e o ambiente de tarefa.

3.4.4.1. Ambiente Geral

É o macro-ambiente, ou seja, o ambiente genérico e comum a todas as organizações.

Tudo o que acontece no ambiente geral afeta direta ou indiretamente todas as organizações.


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O ambiente geral é constituído de um conjunto de condições semelhantes para todas as organizações, como:

• Condições Tecnológicas; • Condições Legais; • Condições Políticas; • Condições Econômicas; • Condições Demográficas; • Condições Ecológicas; • Condições Culturais

Essas condições são fenômenos ambientais que formam um campo dinâmico de

forças que interagem entre si. Esse campo de forças tem um efeito sistêmico. Enquanto o ambiente geral é genérico e comum para todas as organizações, cada

organização tem o seu ambiente particular e próprio: o ambiente de tarefa.

3.4.4.2. Ambiente de Tarefa É o ambiente mais próximo e imediato de cada organização. É o segmento do ambiente geral do qual cada organização extrai as suas entradas e

deposita as suas saídas. É o ambiente de operações de cada organização e é constituído por:

• Fornecedores de Entradas; • Clientes ou Usuários; • Concorrentes; • Entidades Reguladoras.

O ambiente de tarefa pode ser subdividido em duas estruturas:

• Ambiente Homogêneo: Há pouca diferenciação dos mercados;

• Ambiente Heterogêneo: Há forte diferenciação dos mercados. Cada um desses elementos ambientais pode ser uma organização, grupo, instituição

ou indivíduo. Pode ser o governo ou outros países.

3.4.4.3. Dinâmica Quanto à sua dinâmica o ambiente pode ser:


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• Ambiente Estável: Ambiente em que quase não ocorrem mudanças e quando ocorrem são lentas e perfeitamente previsíveis;

• Ambiente Instável: Ambiente onde ocorrem inúmeras mudanças,

caracterizando-se por uma forte dinâmica. Os agentes desencadeiam as mudanças e influências recíprocas, formando um campo dinâmico.

Em geral:

Quanto mais homogêneo é o ambiente de tarefa Menor será a departamentalização exigida.

Quanto mais heterogêneo é o ambiente de tarefa Maior será a departamentalização exigida.

Quanto mais estável for o ambiente de tarefa Estrutura organizacional burocrática / conservadora. Quanto mais dinâmico for o ambiente de tarefa Estrutura organizacional mutável e que absorva as incertezas.

3.4.5. Pesquisa de Joan Woodward - Tecnologia Ao lado do ambiente, a tecnologia constitui outra variável independente que

influencia as características organizacionais, variáveis dependentes. Além do impacto ambiental, existe o impacto tecnológico sobre as organizações.

As organizações utilizam alguma forma de tecnologia para executar suas operações e realizar suas tarefas, sua tecnologia pode ser tosca e rudimentar, como pode ser altamente sofisticada.

Sob um ponto de vista administrativo, a tecnologia se desenvolve nas organizações através de conhecimentos acumulados e desenvolvidos sobre o significado e execução de tarefas, know-how, e pelas suas manifestações físicas: Máquinas, equipamentos, instalações. Constituindo um complexo de técnicas usadas na transformação dos insumos recebidos em resultados, isto é, em produtos ou serviços.

A Tecnologia pode estar ou não incorporada a bens físicos. A tecnologia incorporada está contida em bens de capital, matérias-primas

intermediárias ou componentes, dentre outros. Corresponde ao conceito de “hardware”. A tecnologia não incorporada encontra-se nas pessoas como: Técnicos, peritos,

especialistas, engenheiros, pesquisadores.


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Sob a forma de conhecimentos intelectuais ou operacionais, facilidade mental ou manual para executar as operações, ou em documentos que a registram e visam assegurar sua conservação e transmissão como: Mapas, plantas, desenhos, projetos, patentes, relatórios. Corresponde ao conceito de “software”.

A Tecnologia pode ser considerada, ao mesmo tempo, sob dois ângulos diferentes:

• Variável Ambiental e Externa: Influencia a organização no sentido de fora para dentro, como se fora uma força externa e estranha à organização e sobre a qual a organização tem pouco entendimento com se fora um recurso próprio;

• Variável Organizacional e Interna: Atuando sobre os demais recursos e

propiciando melhor desempenho na ação e maior capacidade para a organização defrontar-se com as forças ambientais.

3.4.5.1. Caracterização da Tecnologia

De forma geral, as organizações podem ser caracterizadas por três grupos de

tecnologia quanto à produção, uma vez que cada uma produzirá de forma diferente:

• Produção Unitária ou Oficina: A produção é efetuada por unidades ou por pequenas quantidades, por isso, é uma produção menos padronizada e menos automatizada. Geralmente, cada produto a seu tempo e modificado à medida que é produzido;

• Produção em Massa ou Mecanizada: Caracteriza-se pela produção de

grandes quantidades e pela mecanização em que os operários são submetidos;

• Produção em Processo ou Automatizada: Caracteriza-se pela fraca

necessidade de recursos humanos, uma vez que os processos de produção são totalmente, ou, parcialmente automatizados.

3.4.5.2. Características e Resultados da Tecnologia

3.4.5.2.1. Produção Unitária ou Oficina:

Quanto à tecnologia utilizada:

• Habilidade manual / artesanato; • Padronização e automatização quase inexistentes; • Mão-de-obra intensiva e não especializada.


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Resultado: • Produção em unidades; • Pouca previsibilidade de resultados e incerteza na realização das operações; • Poucos níveis hierárquicos; • Área predominante de pesquisa e desenvolvimento, engenharia.

3.4.5.2.2. Produção em Massa:


• Forte presença de máquinas; • Mão-de-obra intensiva, barata e utilizada com regularidade;

Resultado:

• Produção em lotes e em quantidade regular; • Previsibilidade razoável dos resultados; • Certeza quanto à sequência das operações ( trabalho em linha ); • Médios níveis hierárquicos; • Áreas predominantes de produção.

3.4.5.2.3. Produção Contínua:


• Processamento por meio de máquinas especializadas e padronizadas; • Forte padronização e automação; • Tecnologia intensiva e mão-de-obra especializada

Resultado:

• Produção continua e em grandes quantidades; • Forte previsibilidade de resultados; • Certeza absoluta na sequência das operações; • Diversos níveis hierárquicos; • Área predominante de marketing (vendas).

Conclusões da pesquisa de Joan Woodward:

• O desenho organizacional é afetado pela tecnologia utilizada pela organização;

• Existência de uma forte correlação entre a estrutura organizacional e a previsibilidade das técnicas de produção;


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• As organizações com operações estáveis necessitam de estruturas distintas daquelas que possuem uma tecnologia mutável;

• Existe um predomínio das funções nas empresas. A tecnologia pode ser ainda dividida em:

• Tecnologia de Sustentação: Tecnologia que proporciona um melhor desempenho aos produtos já existentes;

• Tecnologia Demolidora: Tecnologia caracterizada por inovações e que

substitui, rapidamente, as tecnologias já existentes. Normalmente, são mais baratas e fáceis, tanto na utilização, quanto na aplicação.

3.4.6. Níveis da Organização

O ambiente impõe desafios externos á organização, assim como a tecnologia impõe

desafios internos. Para se defrontar com estes desafios as organizações são, geralmente, diferenciadas

em três níveis:

3.4.6.1. Nível Institucional O nível institucional, também denominado de nível estratégico é o nível mais

elevado da empresa. É neste nível que são tomadas as decisões e estabelecidos os objetivos da

organização, sendo composto por: Proprietários e / ou acionistas, bem como altos executivos e diretoria.

É o nível que “interfaceia” com o ambiente e lida com as incertezas do mesmo.

3.4.6.2. Nível Intermediário O nível intermediário é, geralmente, composto pela média administração da

organização e tem como função principal a articulação interna entre os níveis institucional e o operacional. Logo, deve ser flexível.

3.4.6.3. Nível Operacional

O nível operacional é composto pelas áreas encarregadas de programar e executar as

tarefas e operações básicas da organização. É onde são encontrados: Equipamentos, maquinário, instalações físicas, linhas de montagem, escritórios, dentre outros.

Caracteriza-se por englobar as áreas inferiores da organização.


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3.4.7. Alguns Modelos São apresentados a seguir alguns modelos que aplicam o conceito da abordagem da

teoria da contingência.

3.4.7.1. Organização em Rede A organização em rede tem por característica desagregar suas principais funções e

atividades em unidades / empresas interligadas por um núcleo central, geralmente, pequeno que coordena e integra as ações, como mostra a figura 3.5.

Figura 3.5 – Exemplo de uma organização em rede.

A organização em rede apresenta as seguintes vantagens: • Competitividade em escala global; • Flexibilidade da força de trabalho; • Custos administrativos reduzidos.

A organização em rede apresenta as seguintes desvantagens:

• Falta de controlo global; • Maior incerteza e potencial de falhas; • Enfraquecimento da lealdade dos empregados.

3.4.7.2. Contingencial de Motivação

É uma abordagem que passou a considerar e realçar as diferenças individuais e a

respeitar a personalidade das pessoas.


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Neste sentido, tende a aproveitar e canalizar as diferentes habilidades e capacidades do indivíduo, ao invés focar um padrão de comportamento e trabalho.

Isto porque esta abordagem estuda os fatores que influenciam a motivação do para alcançar seus objetivos da organização, entendendo que o homem é um sistema complexo de valores, percepções, características pessoais e necessidades.

3.4.7.2.1. Modelo Contingencial de Victor H. Vroom

O modelo proposto por Victor H. Vroom, parte do principio de que o nível de

produtividade depende das: • Expectativas: Geradas pelas forças do desejo de alcançar objetivos

individuais; • Recompensas: Relação percebida entre produtividade e alcance dos

objetivos individuais; • Relações entre Expectativas e Recompensas: Capacidade percebida de

influenciar o próprio nível de produtividade. De forma geral, estes fatores determinam a motivação do indivíduo para produzir

em quaisquer circunstâncias em que se encontre.

3.4.7.2.2. Modelo Contingencial de Lawler III O modelo de Lawler III foi desenvolvido relacionando o modelo de Victor H.

Vroom com dinheiro. Foi estudado até onde a crença de que o dinheiro, tanto satisfará as necessidades,

quanto aumentará o desempenho do indivíduo. Lawler III, encontrou evidências de que o dinheiro motiva não só o desempenho

excelente, mas também o companheirismo, relacionamento com colegas e dedicação ao trabalho.

3.4.7.3. Clima Organizacional

O clima Organizacional constitui a qualidade do ambiente que envolve a

organização, experimentada pelos indivíduos que a compõem, e que influencia o seu comportamento, provocando a motivação nas seguintes dimensões:

• Estrutura Organizacional; • Responsabilidade; • Riscos; • Recompensas; • Calor e apoio; • Conflito.


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Logo, o clima organizacional tem uma influência poderosa na motivação das pessoas e, como consequência, no desempenho e satisfação no trabalho.

3.4.7.4. Contingencial de Liderança

A abordagem contingencial de liderança é o modelo proposto por Fiedler, onde não

existe um estilo único e melhor estilo de liderança para toda e qualquer situação. São, portanto, contingenciais.

Isto significa que o líder deve ajustar o seu estilo às várias dimensões situacionais para obter êxito.

Segundo Fiedler, há três dimensões que influenciam a liderança eficaz, sendo bidirecionais:

• Relações entre líder / membros; • Estrutura da tarefa; • Poder da posição do líder.

Por Fiedler, há duas orientações do líder para obter bons resuldados, também

bidirecionais: • Orientação para relações humanas; • Orientação para a tarefa.

Foi observado que um líder orientado para a tarefa obtém melhor desempenho do

que um líder orientado para relações humanas. Já um líder orientado para relações humanas é mais eficaz do que um líder para a

tarefa.

3.4.8. Comentários A teoria da Contingência leva em conta todas as teorias administrativas anteriores

dentro da esfera da teoria de sistemas. Os conceitos das teorias administrativas anteriores são redimensionados, atualizados e integrados dentro da abordagem sistêmica para permitir uma visão conjunta e abrangente.

Os principais aspectos críticos da teoria da contingência são:

• Relativismo em administração; • Bipolaridade contínua; • Ênfase no ambiente; • Ênfase na tecnologia; • Compatibilização entre abordagens de sistema fechado e de sistema aberto.


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3.5. Gestão da Qualidade Total A gestão da qualidade total é uma abordagem administrativa integrativa para a

satisfação do cliente, com uma ampla gama de ferramentas e técnicas destinadas a atingir alta qualidade em bens de serviços.

É uma abordagem que para o produto inclui uma prevenção de defeitos antes de sua ocorrência, tendendo a zero em sua fabricação, projeto de produtos para a qualidade, além de fornecer, tanto serviços de qualidade, quanto de produtos.

Basicamente, a base da filosofia da qualidade total é colocar o cliente em primeiro lugar.

Historicamente, a evolução que transformou o controle tradicional da qualidade na moderna administração da qualidade total é dividida em três períodos:

• Era da Inspeção; • Era do Controle Estatístico; • Era da Qualidade Total.

3.5.1. A Era da Inspeção A ênfase da era da inspeção é separar o bom produto do produto defeituoso por

meio de avaliação direta. Nos primórdios da indústria moderna, a inspeção era feita pelo próprio artesão, onde

o produto era avaliado para que o mesmo causasse uma impressão positiva para o cliente. No inicio do século XX, as grandes empresas começaram a substituir os

supervisores de produção para os inspetores da qualidade, com a finalidade de desvincular hierárquica e funcionalmente o funcionário, para que seu julgamento sobre a qualidade do produto fosse independente.

Mais tarde foram criados departamentos de controle da qualidade para desvinculá-los dos departamentos de produção, evoluindo a idéia de julgamento independente do produto produzido.

Resumidamente a era da inspeção possui como características principais:

• Observação direta do produto e/ou serviço pelo fornecedor ou pelo consumidor;

• Produtos e/ou serviços inspecionados um a um ou aleatoriamente.

3.5.2. A Era do Controle Estatístico A era do controle estatístico da qualidade baseia-se na amostragem.


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Amostragem implica que ao invés de inspecionar todos os produtos, seleciona-se por amostragem certa quantidade para inspeção. Onde, as propriedades dessa amostra são estendidas a todo o lote.

Walter A. Shewhart foi o pioneiro na aplicação da estatística ao controle de qualidade, seguido por Dodge e Roming que desenvolveram técnicas de amostragem.

Durante o período da segunda guerra mundial, as forças armadas americanas necessitavam de grande quantidade de itens com elevados padrões de qualidade.

Por isso adotaram procedimentos de inspeção por amostragem, e instituíram um amplo programa de treinamento, destinado ao pessoal da indústria bélica e compradores das forças armadas.

Terminada a guerra, esta abordagem foi aproveitada pela indústria, evoluindo os modelos de administração da qualidade, à medida que as empresas industriais se tornavam mais sofisticadas, a responsabilidade pela qualidade foi se dividindo em grupos especializados.

Armand V. Feigenbaum verificou que a faltava à gestão de qualidade total uma coordenação central, e por isso defendeu, em 1951, a idéia de que as empresas deveriam criar um departamento, com quatro ( 4 ) funções básicas:

1 – Padronizar: Estabelecer e definir padrões, tanto de custo, quanto de

desempenho de um produto; 2 – Avaliar: Comparar o desempenho dos produtos com padrões estabelecidos; 3 – Agir: Quando necessário, deve-se tomar providências de correção quando os

padrões fossem violados; 4 – Planejar: Aprimorar e realizar esforços para maximizar os padrões, tanto de

custo, quanto de desempenho. O papel principal deste departamento era de coordenação para que a qualidade

tivesse um foco, mas, também, adquiriu outras funções como incentivar o treinamento para o controle da qualidade.

Uma das idéias mais importantes de Feigenbaum foi à necessidade de mudar a ênfase da correção para a prevenção de defeitos, idéia sintetizada na frase: “ Fazer certo da primeira vez ”.

Esta idéia seria considerada a essência do que ele já chamava de moderno controle da qualidade, fortalecendo os departamentos de controle da qualidade e paralelamente a disseminação de técnicas de controle estatístico.

Resumidamente a era do controle estatístico possui como características principais:


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• Observação direta do produto e/ou serviço pelo fornecedor, ao final do processo produtivo;

• Produtos e/ou serviços inspecionados com base em amostras.

3.5.2.1. Prosperidade x Gestão Após a segunda guerra mundial, principalmente, nos Estados Unidos, houve um

período de enorme prosperidade, onde a demanda de produtos não era suficiente para atender a procura.

A necessidade de quantidade passa a ser, então, mais importante do que a qualidade, reforçando a mentalidade das indústrias de priorizar o conserto dos defeitos apresentados nos produtos do que evitá-los.

Segundo o pensamento de Victor Lebow: “ Nossa economia enormemente produtiva exige que façamos do consumo o nosso sistema de vida, que transformemos a compra e uso de bens em rituais, que busquemos a nossa satisfação espiritual e do ego no consumo. Nós precisamos que as coisas sejam consumidas, queimadas, desgastadas, substituídas e descartadas em um ritmo cada vez mais intenso ”.

Neste contexto, havia empresas que preferiam arcar com os custos dos produtos deficientes, pois achavam que os custos seriam mais baratos que aprimorar a qualidade para que tais problemas não acontecessem.

Além disso, a administração da qualidade havia se transformado em uma espécie de assessoria técnica e de controle das atividades produtivas.

William Deming, um nome importante no esforço de guerra e da gestão da qualidade total, manifestou em várias ocasiões profundo desgosto ao ver tantos recursos preciosos sendo jogados fora: “ Em tempos de abundância o desperdício com inúmeros retrabalhos e problemas de produção não tinha impactos importantes, mas esse desperdício viria a ser um dos grandes problemas algumas décadas a frente ”.

3.5.3. A Era da Qualidade Total

Em 1961, Feigenbaum apresenta uma versão evoluída das proposições publicadas

dez anos antes, à qual deu o nome de controle da qualidade total ( TQC – Total Quality Control ).

A idéia do TQC tinha como fundamento uma definição de qualidade em que o interesse do cliente era o ponto de partida:

“A qualidade quem estabelece é o cliente e não os engenheiros, nem o pessoal de marketing ou a alta administração.

A qualidade de um produto ou serviço pode ser definida como o conjunto total das características de marketing, engenharia, fabricação e manutenção do produto ou serviço que satisfazem as expectativas do cliente.


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Portanto, a qualidade deveria estar agregada ao produto desde seu inicio, despertando o interesse e desejo do cliente.

A partir daí, começaria outros aspectos que faria conjunto total das características do produto ou serviço, tais como: Confiabilidade e a manutenibilidade”.

A qualidade total abrangeria assim, no caso de produtos, todos os estágios do ciclo

industrial, que Feigenbaum enumerou em oito, sendo: 1 - Marketing: Avalia o nível de qualidade desejado pelo cliente e o custo que o

mesmo está disposto a pagar; 2 - Engenharia: Transforma expectativas e desejos do cliente em especificações

para a produção; 3 - Suprimentos: Escolhe, compra e retém fornecedores de peças e materiais; 4 - Engenharia de Processos: Escolhe e dimensionas máquinas, ferramentas e

métodos de produção; 5 - Produção: A supervisão e os operadores têm uma responsabilidade importante

pela qualidade durante a fabricação; 6 - Inspeção e Testes: Verificam a conformidade do produto em relação ás

especificações; 7 - Expedição: Responsável pelas funções de embalagem e transporte; 8 - Instalação e Assistência Técnica - (Serviço): Tanto a instalação, quanto a

assistência técnica (serviço) corretos ajudam a garantir o funcionamento correto do produto.

3.5.4. Sistema de Qualidade De certa forma, a qualidade é um problema que envolve todos os aspectos

operacionais de uma empresa. Para obter qualidade exige-se do administrador uma visão sistêmica para integrar:

• As ações das pessoas; • O maquinário; • As informações, bem como todos os outros recursos envolvidos na

administração da qualidade.


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Para Feigenbaum, o sistema da qualidade é a estrutura operativa de trabalho, em relação à qual toda a empresa deve estar comprometida e documentada em seus procedimentos: Técnicos e administrativos.

Devendo orientar as ações das pessoas, máquinas, e informações, para assegurar a satisfação do cliente com a qualidade e custo econômico da qualidade.

Administração da qualidade começa na administração superior, de onde vêm a inspiração e a coordenação do sistema de qualidade.

O papel do departamento da qualidade dentro dessa nova concepção deve ter os poderes para garantir a qualidade dos produtos e serviços e para desempenhar atividades de assessoria que garantam o nível adequado de custos na fabricação.

Logo, o papel da administração da qualidade é procurar garantir a satisfação do cliente e ao mesmo tempo garantir o interesse econômico da empresa.

Resumidamente, a era da inspeção possui como características principais:

• Produto e serviços definidos com base nos interesses do consumidor; • Observação de produtos e serviços durante o processo produtivo; • Qualidade garantida do fornecedor ao cliente.

3.5.5. Os 14 Princípios de Deming

Willian Edwards Deming é reconhecido como um grande líder no Gerenciamento

da Qualidade, e ainda é citado como o fundador da terceira onda da Revolução Industrial. Resumidamente, as revoluções industriais são divididas, atualmente, em três:

• Primeira revolução industrial: Ocorreu no início do século XIX com a simples automação;

• Segunda revolução industrial: Ocorreu com os conceitos de montagem no

final do século XIX;

• Terceira revolução industrial: Está ocorrendo com a revolução da causada, tanto pela informação, quanto pela computação.

Os 14 princípios de Deming são: 1. Crie uma constância de propósitos para a melhoria dos produtos e serviços: Uma visão organizacional deve guiar a cultura corporativa e fornecer uma meta para

a organização. Tal visão equipa a organização com uma perspectiva de longo prazo. Meça o compromisso do gerenciamento e os marcos de excelência da situação da organização em relação às outras;


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2. Adote a nova filosofia: O gerenciamento do ocidente deve despertar para o

desafio e assumir um novo papel de liderança. A Revolução na Qualidade é a mesma na economia de importação como na Revolução Industrial. Ela é concomitante com a globalização da economia;

3. Cesse a dependência da inspeção para alcançar a Qualidade: Introduza

modernas ferramentas da qualidade, tais como o controle estatístico de processo, operações evolucionárias, projetos de experimentos e o desdobramento da função Qualidade. A inspeção somente mede um problema, e não permite qualquer correção dele. Freqüentemente se diz que ninguém pode "inspecionar em Qualidade";

4. Minimize o custo total trabalhando com um único fornecedor - acabe com a

prática de realizar negócios baseados somente nos preços: Não premie cegamente negócios baseados na baixa oferta. Ao invés disso, minimize o custo global. Mova-se diretamente para um único fornecedor em cada item estabelecendo um relacionamento de longo prazo, baseado na confiança e na verdade. Os programas de certificação de fornecedores e a análise de custo do ciclo de vida possuem um papel preponderante aqui;

5. Melhore constante e continuamente cada processo: Fixar apenas os problemas

é não deixá-los mais se distanciar. Melhore constantemente a qualidade e a produtividade; em conseqüência os custos diminuirão com a mesma freqüência. Previna-se dos defeitos e aperfeiçoe os processos. Não apague incêndios - isto não é uma melhora na qualidade, é um gerenciamento pela crise. Melhoria requer mecanismos de realimentação dos clientes e fornecedores;

6. Institua o treinamento na tarefa: O treinamento se aplica a todos os níveis da

organização, do mais baixo ao mais alto. Não deixe de observar a possibilidade de que os melhores instrutores podem ser os próprios empregados;

7. Adote e institua a liderança: Liderança emana de conhecimento, perícia e

habilidade interpessoais, e não do nível de autoridade. Cada um pode e deve ser um líder. As qualidades da liderança não são mais mistérios distantes e inatos - elas podem ser aprendidas. Os líderes removem as barreiras que impedem as pessoas e as máquinas de atingirem o ótimo;


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8. Jogue fora o receio: Os receios avançam com a insegurança da liderança que depende das regras de trabalho, autoridade, punição e de uma cultura corporativa baseada na competição interna - graduando-se sobre uma curva que não tem lugar dentro de um negócio. O receio pode também vir do abuso emocional e físico dos colegas e supervisores O receio apaga a criatividade, a qual é a máquina para a melhoria da qualidade. Esse receio pode ser eliminado por meio da identificação e superação das falhas na comunicação, na cultura e no treinamento. Fatores sistêmicos podem também promover o gerenciamento por receios, tais como avaliação do desempenho, programas de premiação e cotas de trabalho.

9. Quebre as barreiras ente as áreas: Todos devem trabalhar em equipe,

trabalhando diretamente para o bem da equipe de trabalho que é conceito imperativo no gerenciamento moderno. Novas estruturas organizacionais podem ser necessárias. Virar a estrutura organizacional de cabeça para baixo é uma experiência espantosa, mas que pode muito bem ser requerida para alcançar a harmonia e a perspectiva apropriada;

10. Elimine slogans, exortações e cartazes para a força de trabalho: Os

programas ou campanhas que comandam uma tarefa, mas deixam o trabalhador sem poder para alcançar o objetivo, constituem um gerenciamento por receios;

11. Elimine cotas numéricas para a força de trabalho e objetivos numéricos

para o gerenciamento: Elimine o gerenciamento por objetivos ou, mais precisamente, o gerenciamento por números. Substitua as lideranças. Cotas numéricas desconsideram as noções estatísticas, as quais causam impactos em todos os trabalhadores. Nem todos os trabalhadores podem estar acima da média; nem todos podem estar abaixo. A tradicional prática da engenharia industrial é o "gerenciamento por números" e isto é precisamente aquilo a que Deming se refere. Opere com medidas bem trabalhadas num certo estágio do desenvolvimento industrial, uma vez que a sociedade e o trabalho têm se desenvolvido a partir disso. Hoje as cotas de trabalho impõem um limite na qualidade e na produção, em vez de um objetivo. As variações naturais são ignoradas nesses sistemas, e as preocupações únicas com números tomam precedência sobre todos os outros interesses nos negócios;

12. Remova as barreiras que rouba das pessoas a satisfação no trabalho.

Elimine o sistema anual de classificação: Remova as barreiras que roubam do trabalhador as suas horas de satisfação no trabalho. A responsabilidade dos supervisores deve ser alterada em relação ao volume e à linha de produção para a qualidade. Remover as barreiras significa abolir a classificação anual ou por mérito e o gerenciamento por objetivo;


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13. Institua um vigoroso programa de educação e automelhoria para todos: O treinamento fornece uma mudança imediata no comportamento. Os resultados da educação podem não se manifestar imediatamente, mas podem apresentar os seus efeitos a longo prazo. A automelhoria é uma tarefa de educação e auto desenvolvimento. Isto pode significar o oferecimento de cursos em gerenciamento do tempo, redução do estresse, permissão aos empregados para que exerçam atividades físicas na hora do expediente caso tenham um trabalho sedentário e, para os que executam trabalhos braçais, participação em tarefas de desafios mentais ou em processos educacionais;

14. Coloque todos na companhia para trabalhar acompanhando a

transformação: O compromisso da alta gerência é colocar todos na empresa para que trabalhem acompanhando a transformação. A transformação é trabalho de todos;

3.5.5.1. Benefícios Básicos Qualidade não significa luxúria. Qualidade é um grau previsível de uniformidade e

dependência, baixo custo, satisfação do mercado. Em outras palavras, qualidade é aquilo de que sempre o cliente necessita e quer. E desde que as necessidades e os desejos dos clientes estão sempre mudando, a solução para definir qualidade em termos do cliente é redefinir as especificações constantemente.

A produtividade melhora quando a variabilidade diminui. Como todas as coisas variam, o controle da qualidade é necessário. Controle estatístico não implica ausência de metas e serviços deficientes, mas, precisamente permite a previsão dos limites de variações. Há dois tipos de variações: a alterada e a fixa. É inútil tentar erradicar defeitos causados por alterações, embora possa ser muito difícil distinguir entre os dois tipos, ou determinar causas fixas. Não é suficiente encontrar especificações que reduzam as variações.

Deming é extremamente crítico do gerenciamento americano e é um advogado da participação do trabalhador no processo decisório. Ele reclama que o gerenciamento é responsável por 94% dos problemas com qualidade e aponta que é a tarefa de gerenciamento que auxilia as pessoas a serem mais laboriosas, em vez de difíceis. Deming insiste em que um dos primeiros passos para o gerenciamento é remover as barreiras que impedem que os trabalhadores façam um bom trabalho.

Programas motivacionais que oferecem serviços superficiais não têm lugar. Os trabalhadores sabem distinguir entre slogans e delegação.

A inspeção dos bens na entrada e na saída esta ultrapassada, é ineficiente e cara. A inspeção nem melhora a qualidade nem a garante. Adicionalmente, a inspeção permite usualmente certo número de defeitos. O melhor reconhecimento que se pode dar a um fornecedor é premiá-lo com mais negócios.


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Deming advoga o relacionamento com somente uma única fonte de fornecimento, acreditando que a utilização de múltiplas fontes como proteção é uma prática cara. A vantagem de uma única fonte inclui melhor comprometimento no fornecimento, eliminando pequenas diferenças entre as partes, simplificando as finanças e os trabalhos. Contra o argumento de que uma única fonte pode significar o pagamento de um alto preço, Deming acredita que a política de sempre tentar baixar os preços dos itens, sem considerar a qualidade e o serviço, pode direcionar os fornecedores de bens e serviços a saírem do ramo.

3.6. Toyotismo É uma filosofia de gerenciamento que procura otimizar a organização de forma a

atender as necessidades do cliente no menor prazo possível, na mais alta qualidade e ao mais baixo custo, ao mesmo tempo em que aumenta a segurança e o moral de seus colaboradores, envolvendo e integrando não só manufatura, mas todas as partes da organização.

O Toyotismo é um modo de organização da produção capitalista originário do Japão, resultante da conjuntura desfavorável do país no constexto do pós-segunda guerra mundial, como por exemplo:

• Pequeno mercado consumidor; • Escassez de;

o Capital; o Mão-de- obra; o Matéria-prima; o Qualificão.

Estas condições impossibilitavam, para a Toyota as soluções de produção:

Taylorista / Fordista de produção em massa. Taiichi Ohno fundiu, basicamente, as idéias e métodos estatícos e de produção de:

• Frederick Taylor: Criador da Administração Científica;

• Henry Ford: Desenvolvedor da Produção em massa e considerado por muitos o precursor do conceito “Just in time”;

• William Edwards Deming: Gestão da qualidade através de métodos

estatísticos;

• Walter Andrew Shewhart: Considerado, por muitos, o “pai” de métodos de aplicação de controle estatíscos de qualidade.


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A fusão desta idéias criaram o sistema Toyota de produção e adicionou a esta forma de produção a cultura japonesa de orientação para o trabalho de grupo e da economia de recursos. A tabela 3.3 mostra as diferenças básicas entre os pensamentos ocidentais e orientais.

DIFERENÇAS BÁSICAS ENTRE OS PENSAMENTOS OCIDENTAIS E ORIENTAIS

Ocidentais Orientais Linha de montagem móvel, com

trabalhadores especializados Grupos de trabalho auto-gerenciados

Verticalização, controle de todas as fontes de fornecimentos, administração de estoques, mentalidade “just in case”

Parcerias com fornecedores dedicados, produção enxuta, mentalidade “just in time”

Tamanho é documento Guerra ao desperdício Máquinas e equipamentos dedicados Produção flexível

Estruturas organizacionais divisionalizadas e hierárquicas

Administração enxuta, empresa enxuta

Controle de qualidade Círculos da qualidade, aprimoramento contínuo

Alto luxo e alto preço Alta qualidade e baixo preço Representantes: Ford, General Motors,

General Electric Representantes: Toyota, Mitsubishi, Nissan

Tabela 3.3 - Diferenças básicas entre os pensamentos ocidentais e orientais.

A resposta desta abordagem foi o aumento na produtividade na fabricação de

pequenas quantidades de numerosos modelos de produtos, voltados para o mercado externo, de modo a gerar divisas tanto para a obtenção de matérias-primas e alimentos, quanto para importar os equipamentos e bens de capital necessários para a sua reconstrução pós-guerra e para o desenvolvimento da própria industrialização.

3.6.1. Características do Sistema Toyota De acordo com Taiichi Ohno (1988): “ Os valores sociais mudaram. Agora, não

podemos vender nossos produtos a não ser que nos coloquemos dentro dos corações de nossos consumidores, cada um dos quais tem conceitos e gostos diferentes. Hoje, o mundo industrial foi forçado a dominar de verdade o sistema de produção múltiplo, em pequenas quantidades “.

O sistema Toyota de produção pode ser caracterizado por seis aspectos principais:


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1. Mecanização Flexível: Consiste em produzir somente o necessário, contrariando o Fordismo, que produzia o máximo possível e estocava o excedente. A produção Toyotista é flexível à demanda do mercado;

2. Processo de Multifuncionalização de sua Mão-de-Obra: Investimento na

educação e qualificação, onde o trabalho não era segmentado como no fordismo, além de incentivar o enriquecimento do trabalho;

3. Implantação de Sistemas de Controle de Qualidade Total: Através do

pensamento de Feigenbaum: “ Fazer certo da primeira vez”, o controle de qualidade se desenvolve por meio de todos os trabalhadores em todos os pontos do processo produtivo;

4. Sistema “Just in Time”: Produzir o necessário, na quantidade necessária e no

momento necessário Estoque zero. Popõem uma produção ágil e diversificada;

5. Personalização dos Produtos: Fabricar o produto de acordo com o gosto do cliente;

6. Controle Visual: Pessoa qualificada é responsável por supervisionar as etapas

produtivas. Os alicerces do sistema sistema Toyota são representados pela figura 3.6.

Figura 3.6 – Alicerces do sistema Toyota.


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A base de sustentação do Sistema Toyota de Produção é a absoluta eliminação do desperdício e os dois pilares necessários à sustentação é o Just-in-time e a Autonomação.

De certo modo, a essência do Sistema Toyota de Produção é a perseguição e eliminação de toda e qualquer perda. É o que na Toyota se conhece como “princípio do não-custo”.

Este princípio baseia-se na crença de que a tradicional equação:

Custo + Lucro = Preço Deve ser substituída por:

Preço – Custo = Lucro

3.6.2. Desperdícios No Sistema Toyota de produção, a redução dos custos através da eliminação das

perdas passa por uma análise detalhada da cadeia de valor, isto é, a seqüência de processos pela qual passa o material, desde o estágio de matéria-prima até ser transformado em produto acabado.

O processo sistemático de identificação e eliminação das perdas passa ainda pela análise das operações, focando na identificação dos componentes do trabalho que não adicionam valor.

Ohno, o grande idealizador do Sistema Toyota de Produção, propôs que as perdas presentes no sistema produtivo fossem classificadas em sete grandes grupos, a saber:

• Perda por super-produção; • Perda por espera; • Perda por transporte; • Perda no próprio processamento; • Perda por estoque; • Perda por movimentação; • Perda por fabricação de produtos defeituosos.

3.6.2.1. Perda por Superprodução De todas as sete perdas, a perda por super-produção é a mais danosa. Ela tem a

propriedade de esconder as outras perdas e é a mais difícil de ser eliminada. Há dois tipos de perdas por superprodução:


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• Superprodução por Quantidade: Produção além do volume programado ou requerido, isto é sobram peças/produtos. Este tipo de perda está fora de questão quando se aborda a superprodução no Sistema Toyota de Produção, sendo inadmissível sob qualquer hipótese;

• Superprodução por Antecipação: Decorrente de uma produção realizada

antes do momento necessário, ou seja, as peças/produtos fabricadas ficarão estocadas aguardando a ocasião de serem consumidas ou processadas por etapas posteriores.

3.6.2.2. Perda por Espera

O desperdício com o tempo de espera ocorre quando há um intervalo de tempo no

qual nenhum processamento, transporte ou inspeção é executado. O lote fica “estacionado” à espera de sinal verde para seguir em frente no fluxo de produção.

Basicamente, há três tipos de perda por espera:

• Perda por Espera no Processo: O lote inteiro aguarda o término da operação que está sendo executada no lote anterior, até que a máquina, operador e/ou dispositivos estejam disponíveis para o início da operação: Processamento, inspeção ou transporte;

• Perda por Espera do Lote: Espera que cada peça componente de um lote é

submetida até que todas as peças do lote tenham sido processadas para seguir para o próximo passo ou operação;

• Perda por Espera do Operador: Ociosidade gerada quando o operador é

forçado a permanecer junto à máquina, de forma a acompanhar/monitorar o processamento do início ao fim, ou devido a falta de sincronismo de operações.

3.6.2.3. Perda por Transporte

O transporte é uma atividade que não agrega valor, e como tal, pode ser encarado

como perda que deve ser minimizada. A otimização do transporte é, no limite, a sua completa eliminação.

A eliminação ou redução do transporte deve ser encarada como uma das prioridades no esforço de redução de custos, pois o transporte ocupa 45% do tempo total de fabricação de um item, em geral.

Um boa norma é realizar alterações de “lay-out” que dispensem ou eliminem as movimentações de material.


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Obviamente, somente após esgotadas as possibilidades de melhorias no processo é que, então, as melhorias nas operações de transporte são introduzidas, como por exemplo: Eesteiras rolantes, transportadores aéreos, braços mecânicos, talhas, pontes rolantes, etc.

3.6.2.4. Perda no Próprio Processamento

São ações do processamento que poderiam ser eliminadas sem afetar as

características e funções básicas do produto/serviço. Podem ainda ser classificadas como perdas no próprio processamento situações em

que o desempenho do processo encontra-se aquém da condição ideal.

3.6.2.5. Perda por Estoque É a perda sob a forma de estoque de matéria-prima, material em processamento e

produto acabado. Uma grande barreira ao combate às perdas por estoque é a “vantagem” que os

estoques proporcionam de aliviar os problemas de sincronia entre os processos. Na cultura ocidental, os estoques são encarados como um “mal necessário”. O Sistema Toyota de Produção utiliza a estratégia de diminuição gradativa dos

estoques intermediários como uma forma de identificar outros problemas no sistema, escondidos por trás dos estoques.

3.6.2.6. Perda por Movimentação

Perdas por movimentação relacionam-se aos movimentos desnecessários realizados

pelos operadores na execução de uma operação. Este tipo de perda pode ser eliminado através de melhorias baseadas no estudo de

tempos e movimentos. Tipicamente, a introdução de melhorias como resultado do estudo dos movimentos pode reduzir os tempos de operação em torno de 10 a 20%.

A racionalização dos movimentos nas operações é obtida também através da mecanização de operações, transferindo para a máquina atividades manuais realizadas pelo operador.

É importante alertar que a introdução de melhorias nas operações via mecanização é recomendada somente após terem sido esgotadas todas as possibilidades de melhorias na movimentação dos operários além de eventuais mudanças nas rotinas das operações.

3.6.2.7. Perda por Fabricação de Produtos Defeituosos

A perda por fabricação de produtos defeituosos é o resultado da geração de produtos

que apresentem alguma de suas características de qualidade fora de uma especificação ou padrão estabelecido e que por esta razão não satisfaçam a requisitos de uso.


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No Sistema Toyota de Produção, a eliminação das perdas por fabricação de produtos defeituosos depende da aplicação sistemática de métodos de controle na fonte, ou seja, junto à causa-raiz do defeito.

A figura 3.7 mostra as ações para eliminar desperdícios de um processo produtivo.

Figura 3.7 – Eliminação de desperdício em um processo produtivo.

Já a figura 3.8 mostra os três princípios básicos para fabricar com qualidade.

Figura 3.8 - Três princípios básicos para fabricar com qualidade.

Utilização dos princípios de Pareto, mostrado pela figura 3.9.


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Figura 3.9 – Princípios de Pareto.

3.6.3. Metodologia dos Círculos de Qualidade

As principais metodologias dos círculos de qualidade são:

• Qualidade Total: Sobre o processo de produção (ao invés de focar a qualidade do produto), visando satisfazer a expectativa do cliente;

• Circuitos de Controle de Qualidade: Grupos informais de trabalhadores

que espontaneamente passam a buscar soluções criativas para os problemas da área ou da empresa;

• Método “Ring” de Decisão: Trata-se da decisão consensual, obtida através

de um comprometimento individual com o resultado ou meta dedicado pelo grupo;

• “Just in Time”: Integração da empresa com seus fornecedores, permitindo a

eliminação de estoques com o suprimento atendido no momento da utilização dos componentes na produção;

• Kanbam: Sistema de prorrogação e controle de produção que visa

“enxugar” atividades – meio que não agrega valor ao cliente (supervisão, controles administrativos e outros). A produção é autogerenciada através de cartões e painéis, permitindo o encadeamento de todas as atividades do processo, “puxando” a produção;


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• Kaizen: Filosofia da melhoria contínua, que objetiva sustentar e garantir a qualidade através de pequenas melhorias no processo;

• Manufatura Flexível: Sistema de produção que permite a fabricação

simultânea de vários modelos e especificações de produtos, atendendo demandas individualizadas dos nichos de mercado;

• Keretsu: Sistema empresarial caracterizado pela atuação em redes verticais

e horizontais de parceria, integrando todos os fornecedores da cadeia produtiva através da subcontratação industrial;

• Poka-Yoke: Dispositivo a prova de erros. Destinado a evitar a ocorrência de

defeitos em processos de fabricação e/ou na utilização de produtos, princípio do "não-custo". Poka-yoke possibilita a inspeção 100% através de controle físico ou mecânico, sendo um dispositivo corretivo poderoso, porque paralisa o processo até que a condição causadora do defeito tenha sido corrigida.

3.6.4. Universalização do Modelo

A figura 3.10 mostra a universalização do modelo de administração japonês

Figura 3.10 – Universalização do modelo.


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3.6.5. Agregar Valor Para agregar valor ao produto, são necessárias algumas ações básicas, como: Ações que gerem o aumento de:

• Receitas; • Lucros; • Crescimento; • Mercado; • Participação;

• Retenção; • Visibilidade; • Retorno sobre Ativo; • Eficiência; • Fluxo de Caixa;

• Retorno sobre o investimento. Ações que gerem a redução de:

• Custo; • Tempo; • Esforço;

• Reclamações; • Risco; • Conflito;

• Papelada. Ações que gerem a melhoria de:

• Produtividade; • Processos; • Serviço; • Informação; • Moral;

• Imagem; • Reputação; • Habilidades; • Qualidade;

• Lealdade. Ações que ajudem a criar:

• Estratégias; • Sistemas; • Processos;

• Negócios; • Produtos; • Serviços;

• Marcas.

3.6.6. Considerações A criação do sistema se deve a três pessoas: O fundador da Toyota e mestre de

invenções, Toyoda Sakichi, seu filho Toyoda Kiichiro e o principal executivo o engenheiro Taiichi Ohno.

O sistema objetiva aumentar a eficiência da produção pela eliminação contínua de desperdícios.


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O Sistema Toyota de Produção vem sendo implantado em várias empresas no mundo todo, porém nem sempre com grande sucesso. A dificuldade reside no aspecto cultural. Toda uma herança histórica e filosófica conferem uma singularidade ao modelo japonês.

Na Produção, os lotes de produção são pequenos, permitindo uma maior variedade de produtos.

Exemplo: Em vez de produzir um lote de 50 sedans brancos, produz-se 10 lotes

com 5 veículos cada, com cores e modelos variados. Os trabalhadores são multifuncionais, ou seja, conhecem outras tarefas além de sua própria e sabem operar mais que uma única máquina. No Sistema Toyota de Produção a preocupação com a qualidade do produto é extrema. Foram desenvolvidas diversas técnicas simples mas extremamente eficientes para proporcionar os resultados esperados, como o Kanban e o Poka-Yoke.

O Japão desenvolveu um elevado padrão de qualidade que permitiu a sua inserção nos lucrativos mercados dos países centrais e, ao buscar a produtividade com a manutenção da flexibilidade, o toyotismo se complementava naturalmente com a automação flexível.

Outro caso que vem a fazer a diferença é a crise do petróleo que fez com que as organizações que aderiram ao toyotismo tivessem vantagem significativa, pois esse modelo consumia menos energia e matéria-prima, ao contrário do modelo fordista. Assim, através desse modelo de produção, as empresas toyotistas conquistaram grande espaço no cenário mundial.

A partir de meados da década de 70, as empresas toyotistas assumiriam a supremacia produtiva e econômica, principalmente pela sua sistemática produtiva que consistia em produzir bens pequenos, que consumissem pouca energia e matéria-prima, ao contrário do padrão norte-americano.

Com o choque do petróleo e a conseqüente queda no padrão de consumo, os países passaram a demandar uma série de produtos que não tinham capacidade, e, a princípio, nem interesse em produzir, o que favoreceu o cenário para as empresas japonesas toyotistas.

A razão para esse fato é que devido à crise, o aumento da produtividade, embora continuasse importante, perdeu espaço para fatores tais como a qualidade e a diversidade de produtos para melhor atendimento dos consumidores.

Contudo, o reflexo do toyotismo no mundo e com ênfase nos países subdesenvolvidos gerou algumas das fragilidade nas relações trabalhistas , onde os direitos trabalhistas e os vínculos entre proletariado e patrão tem se tornado frágeis, já que a flexibilidade exige uma qualificação muito alta e sempre focando a redução dos custos, assim o desemprego tem se tornado algo comum, como uma estratégia para evitar as reivindicações e direitos que cada trabalhador necessita, portanto, apesar das maravilhas e novidades que o toyotismo trouxe através da tecnologia nos modos de produção atual, esse mesmo modo desencadeou um elevado aumento das disparidades socioeconômicas e uma necessidade desenfreada de aperfeiçoamento constante para simplesmente se manter no mercado.


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3.7. Programa 5S O programa 5S, também conhecido como: 5S. É um conjunto de cinco conceitos

simples que, ao serem praticados, são capazes de modificar o seu humor, o seu ambiente de trabalho, a maneira de conduzir suas atividades rotineiras e as suas atitudes.

O termo 5S é derivado de cinco palavras japonesas, todas iniciadas com a letra S. Na interpretação dos ideogramas que representam essas palavras, do japonês para o inglês, conseguiu-se encontrar palavras que iniciavam com a letra S e que tinham um significado aproximado do original em japonês.

Porém, o mesmo não ocorreu com a tradução para o português. A melhor forma encontrada para expressar a abrangência e profundidade do significado desses ideogramas foi acrescentar o termo "Senso de" antes de cada palavra em português que mais se aproximava do significado original. Assim, o termo original 5S ficou mantido, mesmo na língua portuguesa.

Ao conhecer o significado de cada S pode-se avaliar melhor o porquê do uso desse termo auxiliar, como mostra a tabela 3.4.

Tabela 3.4 – Significado de cada S no programa 5S.

S JAPONÊS INGLÊS PORTUGUÊS

1º S

Seiri

Sorting

Senso de Utilização:

• Arrumação • Organização • Seleção

2º S

Seiton

Systematyzing

Senso de

Ordenação: • Sistematização• Classificação

3º S Seisou Sweeping Senso de Limpeza: • Zelo • Higiene • Asseio • Integridade

4º S

Seiketsu

Sanitizing

Senso de

Padronização: • “Lay Out” • Documentação• Sinalização

5º S

Shitsuke

Self- Disciplining

Senso de

Autodisciplina: • Educação • Compromisso


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O termo ‘Senso de' significa "exercitar a capacidade de apreciar, julgar e entender". Significa ainda a "aplicação correta da razão para julgar ou raciocinar em cada caso particular”.

Resumidamente:

• Seiri Utilização ( 1º S ): Selecionar o que necessita e descartar o restante, ou seja, distinguir os materiais necessários e desnecessários e eliminar os desnecessários. Em outras palavras, eliminar o excesso;

• Seiton Ordenação ( 2º S ): O que ficou em seu poder, providenciar a organização, ou seja, cada coisa em seu lugar e devidamente: Identificada, sinalizada e acondicionada. Etapa de organização após o Seiri;

• Sesiou Limpeza ( 3º S ): Limpar máquinas e ambiente de trabalho.

Verificar e restauraras áreas durante a limpeza. Em outras palavras, nunca sujar e manter o ambiente limpo. Planejar ações para eliminá-los;

• Seiketsu Padronização ( 4º S ): Deixar tudo com um “lay out” idêntico

em nível de documentos, vestimenta, placas de identificação, enfim, tudo com a mesma formatação e com a identidade da empresa. Planejar ações para eliminá-los;

• Shitsuke Autodisciplina ( 5º S ): Desenvolver a disciplina e criar o

hábito de se envolver no programa 5S, estabelecendo padrões e identificar as conformidades para melhorar os outros 4S. Ajudar e incentivar os colegas a fazerem o mesmo;

3.7.1. Benefícios

O programa 5S é uma ferramenta de apoio à melhoria, tanto dos processos, quanto

dos métodos de trabalho promovendo um espírito de rigor e disciplinas nos postos de trabalho de forma autônoma, sendo seus principais benefícios:

• Cria um ambiente limpo, prático, agradável e seguro; • Eliminação de desperdícios, tanto de materiais, quanto de tempo de trabalho; • Melhoria da condição de trabalho, tanto de pessoas, quanto de

equipamentos; • Diminuição de acidentes de trabalho; • Questiona hábitos atuais de trabalho e fomenta soluções criativas; • Identifica anomalias, tais como:

o Desequilíbrios de produção; o Escassez de materiais;


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o Atrasos de entregas, entre outros. • Promovem atitudes preventivas; • Reduz efeitos poluentes.

3.7.2. Programa 5S Majorado

Atualmente, outros 4S conceitos foram acrescidos que trabalham diretamente com o

ser humano com a finalidade de criar qualidade no ambiente de trabalho. Estes 4S adicionais focalizam, não somente as ações dos envolvidos, mas também o

grau de comprometimento profissional para com a empresa, resumidamente:

• Shikari Yaro União ( 6º S ): Todos os envolvidos estarem unidos para a realização do objetivo a fim de atingirem os mesmos resultados. Um fator determinante para o sucesso é a escolha do coordenador do programa, cujo deve possuir, em geral, as seguintes características: Flexível; diplomático; paciente; interessado; analítico; criterioso; íntegro; ético; habilidoso e maduro;

• Shido Auto-treinamento ( 7º S ): Informar / Orientar cada membro da

organização de sua importância e capacidade para o exercício de suas atividades. Cada individuo deve buscar sua qualidade pessoal, eliminando a dicotomia entre aquilo que se é capaz e aquilo que se faz. Deve ter flexibilidade, desenvolver o Dom da percepção através de exercícios com constância de propósito para alcançar sonhos e missões;

• Setsuyaku Economia ( 8º S ): Economia é fundamental para que os

cofres da empresa não sejam lesados, podendo ser disponibilizadas para o desenvolvimento e crescimento de todos. Planejar ações melhor;

• Niteiru Aparência ( 9º S ): Voltado exclusivamente para o ser humano.

Um colaborador deve primar pela aparência. Não restringido somente à aparência visual, mas também a padronização de uniformes. Planejar ações melhor.

É importante ressaltar que a grande vantagem do Programa 5S majorado em 4

Sensos é que ele não contempla o investimento em máquinas e sistemas automáticos, tratando-se de uma metodologia de gestão de recursos humanos e materiais, baseado totalmente na capacidade intelectual e criativa dos funcionários.

O investimento é em nível de ação, investindo em todos os envolvidos com a Instituição: educação, conscientização das necessidades, espírito de autocapacitação, união, auto-estima e espírito de economia.


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3.7.3. Programa 9S Obviamente é o programa 5S majorado, logo é composto pelos 9 Sensos que visa

dar condições para que as pessoas possam atuar consigo mesmas e com seus colegas de forma organizada e com um profissionalismo mais denso.

A tabela 3.5 apresenta os 9S em posição estratégia, tanto da ordem de implantação, quanto das aplicações estruturais e humanística. Além da ordem de implantação.

9S: ORDEM: DE IMPLANTAÇÃO, ESTRUTURAL E HUMANÍSTICA

S Senso de: Implantação Estrutural Humanística Shikari Yaro União 1 ☻ ☻

Shido Autotreinamento 2 ☻ Seiri Seleção 3 ☻ ☻

Seiton Ordenação 3 ☻ Seisou Limpeza 3 ☻

Setsuyaku Economia 4 ☻ Niteiru Aparência 5 ☻

Seiketsu Padronização 6 ☻ ☻ Shitsuke Autodisciplina 7

Tabela 3.5 – 9S: Ordem: De implantação, Estrutural e Humanística.

O Programa 9S passou a ser essencial, tanto no local de trabalho, quanto em nossa

vida diária. Tornou-se a base para a criação de ambientes agradáveis, limpos e seguros,

proporcionando condições para a geração, a baixos custos, de produtos e serviços de elevada qualidade.

3.8. Organização Inteligente À medida que as velhas regras de fazer negócios tornam-se obsoletas, as empresas

devem ser flexíveis e adaptáveis aos tempos de rápidas mudanças. Mais do que realmente reagir às mudanças, elas devem antecipas as mudanças e

estar à frente delas. Na organização inteligente, é dada aos empregados a oportunidade de saber o que

está ocorrendo, de pensar construtivamente sobre importantes questões, de buscar oportunidades para aprender novas coisas e procurar soluções criativas para os problemas da organização.


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3.8. Reengenharia Além de as empresas precisarem estar sempre se renovando, mudando e

aperfeiçoando-se, elas precisam de mais, precisam reinventar-se para melhorarem seu desempenho.

A reengenharia constitui o processo de iniciar tudo novamente do zero, reconstruindo a empresa e revisando seu modo de negociar.

De acordo com seus proponentes, a reengenharia esta para a próxima revolução nos negócios, assim como, a especialização do trabalho de Adam Smith esta para a Revolução Industrial.

A reengenharia adota uma perspectiva de sistemas, melhorando a qualidade de matéria-prima e de insumos-chaves, assegurando que cada processo de transformação adicione valor ao produto e também monitorando a satisfação do mercado.

Na verdade, a reengenharia foi uma reação ao colossal abismo existente entre as mudanças ambientais velozes e intensas e a total inabilidade das organizações em ajustar-se a essas mudanças.

Tem como finalidade a reestruturação radical dos processos empresariais visando alcançar enormes melhorias no desempenho dos custos, qualidade, atendimento e velocidade.

A reengenharia não significa melhorar os processos já existentes, mas sua total substituição por processo inteiramente novos.

Não se deve confundir a reengenharia com a melhoria contínua, porque através dela pretende-se criar um processo inteiramente novo e baseado na TI (tecnologia da informação) e não no aperfeiçoamento gradativo e lento do processo atual.

Inicialmente foi ligada a demissões em massa devido ao conseqüente “downsizing” (enxugamento de pessoal) e a uma forte automação computadorizada, a reengenharia mostrou a importância dos processos horizontais das organizações e do seu tratamento racional.

Basicamente, tem seu foco em:

• Departamentos para equipes de processos focadas no cliente; • Downsizing: achatamento e enxugamento; • Tarefas para equipes multifuncionais; • Regras e regulamentos para autonomia das pessoas; • Treinamento específico para educação integral das pessoas; • Avaliação do passado para metas futuras; • Subordinação para foco no cliente – interno ou externo; • Gerentes controladores para líderes impulsionadores; • Gerentes com habilidades técnicas para habilidades interpessoais.


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3.9. Valores, Missão e Visão 3.9.1. Valores

São idéias fundamentais em torno das quais se constrói a organização, são as

convicções dominantes, as crenças básicas, aquilo em que a organização acredita. São elementos motivadores que direcionam as ações das pessoas na organização,

contribuindo para a unidade e coerência do trabalho. Sinalizam o que se persegue em termos de padrão de comportamento de toda a

equipe na busca da excelência. Exemplos de valores: Excelência, consciência ética, pluralidade, transparência,

comprometimento social, respeito pelo indivíduo, integração, igualdade, responsabilidade, democracia, cidadania.

As crenças e as convicções fundamentais da organização, devem ser estruturadas em torno de alguns poucos valores básicos de convicção:

• De ser a melhor; • Da importância de seu patrimônio humano; • Da qualidade do serviço que presta; • Da criatividade e do espírito inovador e solucionador de problemas; • De prestar um serviço de relevante interesse social.

3.9.2. Missão

A missão é uma declaração sobre o que a organização é, sobre sua razão de ser. A definição de missão serve de critério geral para orientar a tomada de decisões,

para definir os objetivos e auxiliar na escolha das decisões estratégicas. É necessário que a missão tenha certa flexibilidade, a fim de acompanhar as

mudanças ambientais. Periodicamente, é preciso repensar a missão da organização. Exemplos de missão:

• Universidade Federal da Bahia: “A Universidade Federal da Bahia tem por missão produzir, socializar e aplicar o conhecimento nos diversos campos do saber, através do ensino, da pesquisa e da extensão, indissociavelmente articulados, de modo a contribuir para o desenvolvimento social e econômico do País e do estado da Bahia e promover a formação de profissionais qualificados para o mundo do trabalho e capazes de atuar na construção da justiça social e da democracia”;

• Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária (Embrapa): “Viabilizar

soluções para o desenvolvimento sustentável do agronegócio brasileiro, por


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meio da geração, adaptação e transferência de conhecimentos e tecnologias em benefício da sociedade”;

• Petrobras: “Atuar de forma segura e rentável, com responsabilidade social e

ambiental, nas atividades da indústria de óleo, gás e energia, nos mercados nacional e internacional, fornecendo produtos e serviços adequados às necessidades dos seus clientes e contribuindo para o desenvolvimento do Brasil e dos países onde atua”.

Aspectos que devem ser considerados: Segmentos-alvo, tecnologia, escopo-

geográfico, benefícios demandados x benefícios oferecidos e crenças e valores dos dirigentes.

Questões que devem estar respondidas:

• Quem somos nós? • Qual é nossa finalidade? • Que fazemos para reconhecer, antecipar e responder às finalidades? • Como devemos responder a nossos grupos de influências? • Quais são nossos valores, cultura e filosofia? • Que nos faz ser distinto e único?

3.9.2.1. Análise do Ambiente

É um processo de constante investigação das forças que influenciam a organização.

Compreende uma análise do ambiente interno à organização, através dos pontos fortes e pontos fracos, elementos estes participantes de uma dinâmica sob o controle da organização.

Compreende também uma análise do ambiente externo à organização, através das ameaças e oportunidades à consecução da missão e pertencentes a uma dinâmica cuja capacidade de controle da organização é mínima ou não existente.

3.9.3. Visão

A visão de futuro define o que a organização pretende ser no futuro. Deve incorporar as ambições da organização e descreve o quadro futuro que a

organização quer atingir. Identifica as aspirações da organização, criando um clima de envolvimento e

comprometimento com seu futuro. A definição de onde se pretende chegar permite entender com clareza o que é

preciso mudar na organização ou como ela precisa mudar para que a visão seja concretizada.


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Uma visão compartilhada une e impulsiona as pessoas para buscarem seus objetivos, apesar de todas as dificuldades. Uma organização sem visão é uma organização sem direção.

Exemplos de visão de futuro:

• Universidade Federal de Santa Maria: “ Ser reconhecida como referência de excelência no ensino, pesquisa e extensão pela comunidade científica e pela sociedade em geral ”;

• Instituto Serzedello Corrêa do Tribunal de Contas da União (TCU):

“Tornar-se referência internacional em educação e em produção e disseminação de conhecimento na área de controle da Gestão Pública”;

• Petrobras: “A Petrobras será uma empresa integrada de energia com forte

presença internacional e líder na América Latina, atuando com foco na rentabilidade e na responsabilidade social e ambiental”.

A visão de futuro deve refletir os valores compartilhados pela organização. O

enunciado deve ser claro e objetivo, positivo e desafiador; em geral, é expresso com verbo no futuro.

O enunciado da visão de futuro é de responsabilidade da liderança. A cada organização corresponde apenas uma declaração de visão de futuro.

A visão de futuro raramente muda, é estável. Deve ser capaz de, num único parágrafo, esclarecer qualquer pessoa, de dentro ou

de fora da organização, sobre o que ela pretende fazer. Deve-se evitar que o seu enunciado seja genérico, sem identidade própria, ou seja,

aplicável a qualquer organização.

3.9.3.1. Objetivos, Metas e Ações Objetivos: Podem ser definidos como resultados a serem alcançados pela

organização no contexto de seu ambiente para concretizar sua visão de futuro e cumprir sua missão.

Metas: Caracterizam-se por serem elementos propulsores de gestão e, portanto, orientadoras das ações destinadas ao cumprimento da missão e dos objetivos da organização. Normalmente são quantificáveis e com prazo para alcançar os desafios.

Ações: São atitudes e tomadas de decisão necessárias ao cumprimento da meta.

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_Apostila 2