Apostila de Consultoria Empresarial

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Faculdade Flamingo

Prof. Samuel S. Santos Viana

[email protected]

Consultoria Empresarial

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Sumrio

1 Conceito de Consultoria

2 - Caractersticas da Consultoria

3 - O Consultor

4 - Caractersticas e Habilidades do Consultor

5 - Necessidade dos Servios de Consultoria

6 - Tipos de Consultoria

7 - Objetivos da Consultoria

8 - Etapas da Consultoria

9 - Perspectivas do Trabalho de Consultoria

10 - tica na Consultoria

11 - Gesto da demanda em empresas de consultoria

12 - Estratgias de reteno e relacionamento com clientes

13 - Determinao dos honorrios de servios profissionais

Anexo I Modelo de Diagnstico Empresarial

Anexo II- Modelo de Contrato de Consultoria Empresarial

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NCLEO: Curso Superior em Cincias Contbeis

MDULO:

Cincias Contbeis

Grade 2013 Mdulo Vermelho Consultoria Empresarial

Grade 2013 8 semestre

DISCIPLINA:

Consultoria

Empresarial

CH semanal

presencial

CH

presencial

CH distncia CH

total

2 40 - 40

EMENTA:

- Caractersticas do trabalho de Consultoria Empresarial;

- Perfil do consultor empresarial a consultoria como profisso;

- Processo de consultoria empresarial;

- Cdigo de tica do consultor.

OBJETIVOS:

Apresentar e discutir a consultoria no ambiente empresarial, despertando nos alunos, as potencialidades

profissionais em consultoria empresarial.

COMPETNCIAS, HABILIDADES E ATITUDES:

Conhecer os aspectos bsicos de um servio de consultoria;

Conhecer os instrumentos de apoio aos trabalhos de um consultor;

Dominar os modos de preparao e controle dos trabalhos de consultoria;

Conhecer e realizar a preparao e controle dos trabalhos de consultora;

Compreender e aplicar tcnicas de coletas de informaes empresariais.

Identificar e caracterizar os processos que ocorrem nas organizaes;

Aplicar tcnicas de melhoria da qualidade nos processos empresariais.

CONTEDOS PROGRAMTICOS:

1. Conceitos Bsicos;

2. Tipos de Consultoria;

3. Administrao e Manuteno dos servios de consultoria;

4. Caractersticas de um consultor;

5. Melhorando a comunicao consultor-cliente;

6. Instrumentos de apoio consultoria;

7. Preparao e Controle dos trabalhos de consultoria;

8. Mtodos de execuo dos trabalhos de consultoria.

AVALIAO DA APRENDIZAGEM - INSTRUMENTOS

1. Avaliao Diagnstica para identificar os conhecimentos prvios sobre a rea e identificar pr-

requisitos deficientes.

2. Avaliao Contnua Escolaridade (E) - (de 0 a 10 pontos) Registro da produo e participao do

aluno ao longo do semestre letivo. So avaliados: entrega e desempenho nos exerccios propostos,

entrega e apresentao de trabalhos, Acesso e Participaes no Portal, dentre outros.

3 - Avaliao Intermediria (AI) - (de 0 a 10 pontos) Avaliao realizada no meio do semestre, a fim de

avaliar os contedos j trabalhados.

4. Avaliao Conclusiva (AC) - (de 0 a 10 pontos) - Avaliao realizada no final semestre, envolvendo a

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totalidade do contedo desenvolvido.

AVALIAO DA APRENDIZAGEM - CRITRIOS

Mdia = [Escolaridade + Avaliao Intermediria + (Avaliao Conclusiva x 2 )] / 4

Para aprovao: Mdia igual ou superior a 7,0 (para cursos de bacharelado e licenciatura) ou 5,0 (para

cursos de tecnologia) e frequncia igual ou superior a 75%.

Se freqncia inferior a 75%, o aluno estar reprovado, sem direito ao exame. Exceto para faltas

devidamente justificadas e deferidas e Mdia igual ou superior a 7,0, que dar direito ao aluno participar

do exame.

Se Mdia inferior a 7,0 (para cursos de bacharelado e licenciatura) ou 5,0 (para cursos de tecnologia),e

freqncia igual ou superior a 75%, o aluno ter direito ao Exame.

Mdia Final = (Mdia + Exame) / 2

Para aprovao: Mdia Final igual ou superior a 5,0.

BIBLIOGRAFIA BSICA:

REBOUAS de OLIVEIRA, Djalma de Pinho. Manual de Consultoria Empresarial, 8 ed. So Paulo:

Saraiva, 2009.

OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de. Manual de consultoria empresarial: conceitos, metodologias ,

prticas. So Paulo: Atlas, 2007.

BERTI, Anlio. Diagnstico empresarial: teoria e prtica. So Paulo: cone, 2001.

BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR:

EASTERB-SMITH, Mark, Pesquisa gerencial em administrao : um guia para monografias ,

dissertaes, pesquisas internas e trabalhos em consultoria. So Paulo: Pioneira, 1999.

BLOCK, Peter. Consultoria o desafio da liberdade. 2.ed. So Paulo: Pearson, 2004.

BASTOS, Maria Ignez Prado L. O Direito e o Avesso da Consultoria. So Paulo: Makron Books, 1999.

BRETAS PEREIRA, Maria Jos. Na cova dos lees: o consultor como facilitador do Processo decisrio

empresarial. So Paulo: Makron Books, 1999

CASE, Thomas A. CASE, Silvana e FRANCINATTO, Claudir. Empregabilidade : de Executivo a consultor

bem sucedido. So Paulo: Makron Books, 1997.

MOCSNYI, Dino Carlos. Consultoria: O que fazer, como vender. So Paulo:Ed. Gente,1997.

ELTJ, Fbio. Consultoria interna: use a rede d einteligncia que exixte na sua empresa. Bahia: Casa da

qualidade, 1999.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS:

Markhan, Calvert. Editado por. Como ser seu prprio Consultor de Gesto Ferramentas e Tcnicas de

Consultoria Para melhorar seu desempenho nos Negcios, 2004. Editora Clio

QUINTELLA, Heitor M. Manual de Psicologia Organizacional da Consultoria

VENCEDORA. SO PAULO: MAKRON BOOKS, 1994.

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Prof. Samuel S. Santos Viana

Administrador de Empresas, Contador, especialista em empreendedorismo e novos

negcios, MBA em Gesto Empresarial pela Fundao Instituto de Administrao

FIA/USP , extenso em Columbia University EUA, mestrando em administrao

estratgica de organizaes na PUC/SP.

Experincia no segmento de Consultoria, Coordenao de Projetos, Empresas e

Treinamento Empresarial, atuando como consultor e coordenador do Sebrae, Everis

Consulting, Fiesp, e Benhur Consultoria, nas reas de gesto empresarial, planejamento

e administrao estratgica e indicadores, administrao financeira, marketing, gesto

de processos e projetos e gesto da qualidade, tendo atendido mais de 200 empresas nas

reas relacionadas;

Conhecimento em gesto e coordenao de empresas e projetos de consultoria nas reas

de planejamento e administrao estratgica, balanced scorecard, gesto pelas diretrizes

com metas e indicadores de desempenho Kpis, gesto da qualidade, Six Sigma e Lean

manufacturing mapeamento/melhoria de processos, gesto de projetos metodologia

PMPBOK, implantao de 5 Ss, Gesto para resultados com PDCA, avaliao de

desempenho e competncias, elaborao de plano de negcios e projetos de

investimento, planejamento financeiro e oramentrio, elaborao de fluxo de caixa e

demonstrativos financeiros, anlise de custos e formao de preos em organizaes dos

setores de indstria, varejo e servios;

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1 - Conceito de Consultoria

Para melhor entender o conceito de consultoria, pode-se comear a definir como A

consultoria em sua melhor forma um ato de amor: o desejo de ser genuinamente til a

outros. Usar o que sabemos, ou sentimos, ou sofremos no caminho para diminuir a

carga dos outros. A partir desta definio ampla e holstica percebe-se o carter

relacional que envolve o trabalho de consultoria. Em todas as etapas do processo de

consultoria, faz-se necessrio ao consultor utilizar, no s o conhecimento tcnico de

especialista e a capacidade de explorao e compreenso contextual de um generalista,

como tambm manter um clima de cooperao e interao entre os diversos atores

envolvidos no processo.

Definindo a consultoria como o ato de um cliente fornecer, dar e solicitar, pedir

pareceres, opinies, estudos, a um especialista contratado para que este auxlio apie,

oriente o trabalho administrativo, uma categorizao na qual evidncia alguns aspectos

da consultoria: uma troca; um servio especializado; no um servio caro; um

servio tico; conduzir, no filosofar; um servio de orientao.

Para estar habilitado a ajudar, deve o consultor apresentar conhecimentos e habilidades

teis empresa cliente, ao passo que a empresa dever estar aberta a colaborao para

que as contribuies possam gerar as mudanas necessrias. Observamos aqui uma

importante questo: o trabalho de consultoria um trabalho de diagnstico,

aconselhamento e orientao para a implantao de solues sem, no entanto, ocorrer

um envolvimento na execuo, pois a partir do momento que o consultor passa a ter

controle direto da situao ela deixa de ser consultor e passa a ser um executivo da

empresa cliente.

Entretanto, mesmo no tendo o controle direto da situao, o consultor no deve

colocar-se como quem no tem responsabilidade pelos resultados da implementao do

projeto que idealizou, estruturou e desenvolveu. Com esta afirmativa, que aps

caracterizar a consultoria como um processo independente e de aconselhamento,

salienta que os consultores no so chamados para dirigir organizaes ou tomar

decises delicadas em nome de executivos desesperados. Afirma que consultores so

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conselheiros e sua responsabilidade se restringe qualidade e integridade dos conselhos

que oferecem, cabendo aos clientes toda a responsabilidade decorrente da aceitao

destes conselhos. Alerta, entretanto, que no basta dar o conselho certo, mas d-lo de

forma adequada e no momento certo, residindo a, a habilidade fundamental do

consultor.

Neste sentido, quanto determinao de que a consultoria no se baseia no princpio de

que o cliente est sempre certo. Assim, o consultor deve dizer o que bom para a o

negcio, mesmo que esta posio possa prejudicar a relao cliente-consultor. Na busca

do conselho correto, a especializao afirmas que consultoria[...] de uma forma ampla,

o fornecimento de determinada prestao de servio, em geral por meio de

profissional muito qualificado e conhecedor do tema, provido de remunerao por hora

ou projeto, para um determinado cliente.

2 - Caractersticas da Consultoria

Dentre as muitas caractersticas relacionadas ao processo de consultoria que se pode

encontrar na bibliografia existente, cita-se como principais e mais observadas a

colaborao, independncia, imparcialidade, profissionalismo, carter investigativo,

orientao e acompanhamento.

A consultoria um processo colaborativo, realizado a quatro mos, onde empresrio e

consultor unem esforos em busca da melhoria da organizao foco da consultoria.

responsabilidade tcnica de organizar informaes e, a partir delas, estabelecer um

plano de trabalho capaz de solucionar ou minimizar os problemas papel do consultor.

Cabe ao empresrio envidar esforos no sentido de tornar vivel ao consultor buscar

todos os elementos para a proposio de um trabalho, e na seqncia, dever o

empresrio disponibilizar os recursos necessrios para o sucesso de sua implantao.

[...] o servio de consultoria oferecido ao cliente, acontece por meio de diagnstico e processos

e tem o propsito de levantar as necessidades do cliente, identificar solues e recomendar

aes. De posse dessas informaes, o consultor desenvolve, implanta e viabiliza o projeto de

acordo com a necessidade especfica de cada cliente.

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importante identificar alguns aspectos particulares da consultoria, que mais

freqentemente so associados ao conceito de consultoria nas diversas definies

constantes na literatura. So eles:

1) Consultoria um servio independente, caracterizado pela imparcialidade do

consultor em relao organizao e seus componentes;

2) Consultoria um servio de aconselhamento, onde os consultores no so chamados

para dirigir a organizao, ou tomar decises em nome dos executivos da empresa-

cliente;

3) Consultoria um servio que requer profissional com conhecimento e habilidades

relevantes, exige-se, portanto, que seja desempenhada por pessoas qualificadas;

4) Consultoria no um servio de fornecimento de solues milagrosas para os

problemas dos clientes.

Neste ponto importante fazer uma diferenciao entre consultoria e outras formas de

interao com a empresa-cliente. Existem vrias formas de interao que o consultor

pode ter com a empresa-cliente, alm da consultoria:

1) Assessoria: caracteriza-se por ser uma atividade sistemtica de auxlio empresa ou

ao profissional responsvel na empresa por determinado assunto. Diferencia-se da

consultoria por no ter com base um projeto especfico;

2) Conselho Consultivo: formao estruturada e coordenada de consultores, com

atuao multidisciplinar, que trabalham de forma interativa, buscando alavancar os

resultados da empresa-cliente;

3) Consultoria Executiva: o consultor assume a responsabilidade de coordenar o

processo decisrio e operacional da empresa-cliente, deixando de atuar como consultor

e atuando como executivo;

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4) Consultoria de Risco: processo de consultoria onde define-se quais so os resultados

esperados e a remunerao do consultor est relacionada ao atingimento destes;

5) Treinamento: processo educacional aplicado de maneira sistemtica e organizada,

buscando a capacitao do pblico definido pela empresa-cliente;

6) Palestra: apresentao genrica de assunto a platia, geralmente heterogenia, definida

pela empresa-cliente;

7) Pesquisa: instrumento sistemtico de investigao a ser utilizado em temas de

interesse da empresa-cliente;

8) Auditoria: anlise e verificao de exatido e fidedignidade de dados e

procedimentos de acordo com preceitos legais e normas internas da empresa.

Outra questo a ser considerada que a postura de no executar muitas vezes

confundida com no acompanhar a execuo. Este procedimento pode gerar grandes

crticas dos clientes ao processo de consultoria, pois o sentimento que pode ficar de

que o consultor entra na empresa, questiona tudo e depois apresenta uma proposta que

no acompanha para ver se deu certo.

3 - O Consultor

Podemos definir o consultor empresarial como o agente de mudanas externo

empresa-cliente que assume a responsabilidade de auxiliar seus executivos e

profissionais no processo decisrio, no tendo, entretanto, o controle direto da

situao.

Ao avaliar a questo da vocao do consultor, considerando a vocao como escolha,

tendncia, inclinao e predileo, mas tambm pendor e talento, prope que a

sustentao da vocao de consultor deve ser efetuada por um trip:

a) A integridade que o profissional para atuar como consultor;

b) O valor que o profissional da consultoria proporciona para a empresa-cliente;

c) A felicidade que o consultor tem e expressa por sua atuao profissional.

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Vale aqui uma advertncia quanto figura do contratante dos servios do consultor. To

importante quanto a competncia de quem d a consultoria, ou aconselhamento, a

condio de quem contrata os servios. Podemos citar uma provocao ao citar o

pensamento de Nicolau Maquiavel no clebre livro O prncipe, obra escrita h quase

cinco sculos: Aqui est uma regra infalvel: um prncipe que no tem sabedoria no

pode ser sabiamente aconselhado. Um bom conselho depende da astcia do prncipe que

o procura, e no a astcia do prncipe que depende de bons conselhos..

Outra questo relevante neste momento da anlise, propor distines entre o consultor

e o gerente:

[...] o consultor uma pessoa que est em posio de exercer alguma influncia sobre um

indivduo, grupo ou organizao, mas no tem poder direto para produzir mudanas ou

programas de implementao. O gerente algum que tem controle direto sobre a ao. No

momento em que voc assume o controle direto, est agindo como gerente.

Os autores chamam a ateno para o fato de que muito da imagem desfavorvel

associada figura do consultor vem da atitude de alguns profissionais, que se

apresentam como consultores, agindo no entanto como gerentes.

Por outro lado, dentro da organizao h diversas pessoas que tem funes de staff e

que atuam como verdadeiros consultores, planejando, recomendando, assistindo ou

aconselhando os gestores sobre os mais diversos assuntos. Conforme j definido, para o

presente trabalho, ao mencionar-se a consultoria est considerando-se o processo de

aconselhamento de um agente externo, habilitado e com atuao por tempo

determinado.

4 - Caractersticas e Habilidades do Consultor

Uma das caractersticas mais marcantes do consultor indicar que a consultoria no

uma profisso em si, mas sim a forma como o profissional de determinada especialidade

atua. Desta forma faz-se necessrio o desenvolvimento de diversas habilidades, alm da

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capacitao tcnica, para relacionar-se com a empresa-cliente e obter os resultados

esperados. Iremos apresentar as caractersticas do consultor divididas em trs grupos:

Caractersticas Comportamentais:

1) Ter atitude interativa perante as diversas situaes que as empresas colocam em

sua frente;

2) Ter uma atitude racional

3) Fazer parte do mundo;

4) Ter adequado relacionamento com as pessoas;

5) Ter dilogo amplo e otimizado;

6) Ser negociador;

7) Ter valores culturais consolidados;

8) Ter interesse pelo negcio da empresa-cliente;

9) Ter atuao com nfase nas pessoas;

10) Desenvolver clima de confiana;

11) Saber trabalhar com erros;

12) Ter comprometimento com as pessoas;

13) Ter lealdade empresa-cliente, empresa de consultoria e s pessoas.

Caractersticas de Habilidade:

1) Estar voltado para o processo de inovao;

2) Ter adequado processo de auxlio na tomada de decises e de estabelecimento de

prioridades;

3) Ter processo adequado de autocontrole gerencial e estratgico;

4) Ter pensamento estratgico;

5) Ser um agente de mudanas;

6) Ter intuio;

7) Transmitir otimismo e segurana;

8) Saber trabalhar em equipe;

9) Trabalhar com realismo;

10) Saber trabalhar aspectos quantitativos e qualitativos;

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11) Saber assumir responsabilidades;

12) Ter respeito;

13) Ter capacidade de resolver conflitos;

14) Saber administrar o tempo;

15) Ter viso abrangente;

16) Ser tico;

17) Ter adequados focos de ataque;

18) Saber trabalhar com o elemento surpresa.

Caractersticas do conhecimento:

1) Ter elevado conhecimento de sua especialidade em consultoria;

2) Ter conhecimento de administrao;

3) Desenvolver situaes alternativas interessantes;

4) Ter viso de longo e curto prazo;

5) Saber pensar grande;

6) Ser generalista com forte especializao;

7) Trabalhar em tempo real;

8) Estar voltado para as necessidades de mercado;

9) Ter raciocnio lgico;

10) Saber buscar e consolidar informaes;

11) Ter inteligncia empresarial;

12) Possuir conhecimentos de economia e poltica internacional;

13) Saber transformar o impossvel em possvel;

14) Criar condies para que o trabalho seja gratificante, no apenas no ponto de vista

financeiro.

As caractersticas comportamentais ligadas vitalidade do consultor so ressaltadas,

indicando a necessidade de estimul-las para o melhor desempenho da funo. O

consultor deve:

Procurar fazer coisas agradveis;

Mudar de interesse espontaneamente;

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Ser curioso;

Manter o sorriso e o bom humor;

Manifestar e sentir emoes com liberdade;

Ser criativo e inovador;

Estar em constante crescimento fsico e mental;

No temer correr riscos nem experimentar coisas novas;

Descansar quando o corpo cansa;

Aprender entusiasticamente;

Sonhar e imaginar; acreditar no impossvel;

No se preocupar nem jogar jogos de culpa;

Apaixonar-se.

Identificamos ainda sete traos de maturidade desejveis no consultor, para que possa

desempenhar sua atividade no gozo de boa sade psicolgica:

Ser ativo;

Ser independente;

Ser capaz de variar o comportamento;

Manter interesses profundos e fortes;

Ter perspectivas de longo prazo;

Adotar uma posio superior;

Perceber-se e controlar-se.

Habilidades do consultor

Alm do conhecimento tcnico necessrio para sua atividade, o consultor precisa

desenvolver um conjunto de habilidade para ter xito em sua carreira;

Atributos pessoais do Consultor

Entenda-se aqui o conjunto de atributos e atitudes que possibilitam ao consultor uma

atuao junto empresa cliente contando com o apoio das pessoas envolvidas no

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processo. Para tanto, o consultor precisa inicialmente ter um pensamento sistmico,

como forma de entender a realidade sua volta num cenrio marcado cada vez mais

pela incerteza, complexidade e mudanas. Precisa tambm ter uma percepo ampliada

do contexto, de forma a entender as causas dos problemas e no ficar tateando apenas

em suas manifestaes.

Outras habilidades que o consultor precisa demonstrar so:

Equilbrio emocional;

Flexibilidade mental;

Segurana pessoal;

Disponibilidade para mudar;

Independncia de julgamento;

Capacidade de abstrao;

Fluncia verbal;

Tolerncia ambigidade;

Coerncia entre discurso e ao;

Capacidade de organizar a prpria atuao;

Postura de aprendizagem;

Auto-conhecimento;

Senso de oportunidade;

Humildade.

Habilidades interpessoais do Consultor

Por desenvolver um trabalho interativo, o consultor deve explorar ao mximo suas

habilidades no relacionamento interpessoal, tais como:

Empatia;

Capacidade de motivar;

Capacidade de aceitar crticas;

Habilidades de comunicao;

Habilidades de observao dos processos grupais;

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Habilidades de manuteno ou desenvolvimento do moral do grupo;

Expresso emocional adequada;

Habilidade de relacionamento social.

Habilidades instrumentais do consultor

Relacionam-se com a capacidade de conduo das diversas etapas do processo de

consultoria. Como exemplo destas habilidades, cita-se:

Habilidades de contratao;

Habilidade diagnosticadora;

Habilidade de soluo de problemas;

Habilidades de implementao;

Habilidades de acompanhamento e avaliao.

5 - Necessidade dos Servios de Consultoria

Dentro da contextualizao apresentada na introduo deste trabalho, procurou-se

enfatizar que toda organizao que enfrenta dificuldades para lidar com situaes

internas e externas que ofeream risco, ou mostre-se atrativa empresa, mas implicando

em algum tipo de mudana, necessita de uma consultoria. O grau de interveno a ser

empregado, depender de vrios fatores, dentre eles, porte da empresa; tipo de problema

e/ou oportunidade a ser trabalhada; disponibilidade financeira; abertura da direo para

novas idias, etc.

Mais do que necessitar importante para a contratao e o sucesso da consultoria, que o

empresrio aceite esta necessidade e reconhea os benefcios que podem ser colhidos

desta interveno. Podemos entender a consultoria como uma ferramenta administrativa

que possibilita uma mudana de postura diante dos novos problemas que surgem no dia-

a-dia da empresa.

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O empresrio, busca ao contratar uma consultoria, solues criativas e prticas para

auxilio na tomada de deciso e compreenso do contexto, bem como na viso de futuro

de suas empresas. O administrador s utiliza a consultoria na medida em que acredita

que ser de utilidade para a empresa, sendo os consultores chamados por uma ou mais

das seguintes razes:

1) Como detentor de conhecimentos e competncia tcnica especializada;

2) Como supridor de auxlio profissional intensivo em base temporria;

3) Como um observador externo imparcial;

4) Como patrocinador de argumentao que justifique a adoo de medidas

predeterminadas.

Diversos autores chamam a ateno para a necessidade de uma demanda especfica por

parte da empresa-cliente para caracterizar o servio de consultoria. A consultoria

pressupe uma solicitao consciente e deliberada do cliente. De modo geral, a maior

parte dos clientes procura o consultor nas seguintes situaes:

Quando percebe que tem um problema e no sabe como solucion-lo;

Quando necessita de uma viso isenta ou de uma parte neutra para intermediar

conflitos;

Quando tem necessidade de uma contribuio especfica, de natureza temporria,

inexistente em seus quadros;

Na introduo de novas tecnologias de produto ou de gesto;

Para planejar e conduzir programas de treinamento, capacitao ou

desenvolvimento;

Quando necessita avaliar ou auditar a empresa ou estabelecer cenrios e

prospeces;

Quando deseja rever a estratgia da empresa, suas polticas, planos ou introduzir

modelos de gesto apropriados ao contexto;

Quando necessita modificar as estruturas organizacionais; e

Quando h necessidade de incrementar o desempenho, a qualidade do produto e a

produtividade.

Uma organizao contrata um consultor quando:

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Sente necessidade de conhecimento e qualificao para desenvolver determinado

trabalho;

Tem necessidade de ajuda profissional temporria;

Necessita de um ponto de vista imparcial;

H necessidade de justificar decises gerenciais;

Precisa de aprendizagem e desenvolvimento;

Os benefcios da consultoria so no mnimo trs vezes maiores que seus custos.

Outros fatores importantes a considerar so: a motivao e os critrios usados pelas

empresas para deciso sobre a contratao de um servio de consultoria. comum as

empresas solicitarem propostas de trabalho de vrios consultores, guiando suas escolhas

pelas seguintes condies:

Aporte tecnolgico compatvel ao problema apresentado;

Possibilidade de atendimento amplo por intermdio de equipes interdisciplinares;

Informao e viso global do contexto empresarial;

Melhor plano de trabalho;

Melhor compreenso do problema do cliente;

Experincia no ramo (organizao pblica, de grande porte, familiar, etc);

Melhor preo (medido no apenas pelos valores nominais, mas tambm pelo

retorno que o projeto poder proporcionar);

Competncia e adequao da equipe de consultores.

Salienta-se a importncia de um processo de consultoria para vencer as resistncias

naturais em um processo de mudana. Quando a mudana acompanhada ou conduzida

por um agente externo organizao o questionamento tende a ser direcionado ao tipo

de mudana proposta, e no a quem est propondo a mudana e quais seus motivos.

Mesmo sendo utilizada de muitas formas e em diferentes reas, a atividade de

consultoria, consiste em pesquisar, entender, subsidiar e apoiar as pessoas que atuam

diretamente na coordenao de equipes ou lideranas dos diversos segmentos

organizacionais. A adoo de pontos de vista e idias diferentes, faz com que a

organizao desenvolva-se e no continue tentando obter resultados diferentes, fazendo

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a mesma coisa. Por fim, vale ressaltar a referncia s melhores perspectivas no processo

de consultoria, segundo o qual, o consultor a pessoa a quem voc recorre, no durante

tempos de crise isso seria tarde demais mas sim para uma perspectiva de viso

futura, enquanto construindo sua empresa.

6 - Tipos de Consultoria

Ao analisar os tipos de consultoria, faz-se necessria uma definio metodolgica para

guiar o presente trabalho. O foco do presente trabalho a consultoria externa, portanto,

tudo que for apresentado sobre consultores e consultoria deve-se entender como

processos externos empresa cliente.

Na tipificao da consultoria, as abordagens variam conforme o enfoque que o autor

pretende explorar. Os diversos enfoques consideram: a natureza do servio a ser

executado, analisado como um conjunto de diferentes etapas e mtodos; o modelo de

interveno a ser adotado; a forma como o profissional atua; a estrutura e amplitude da

consultoria; etc. Como exemplo de uma classificao levando em considerao a

natureza do servio a ser executado, tipos de servios:

1) Diagnstico empresarial: O consultor pesquisa os recursos da organizao, seus

resultados, as polticas e padres de administrao, para definir suas foras e fraquezas e

identificar problemas-chave que impactam no desempenho do negcio;

2) Pesquisas e estudos especiais: O consultor atua focado em assunto de importncia

para a organizao cliente, sendo que ao encerrar o trabalho, submete um relatrio final,

discutindo-o com o cliente;

3) Elaborao de solues para problemas especficos: Neste servio, o cliente necessita

mais que um diagnstico, precisa de solues para problemas especficos. O trabalho

estar concludo quando o cliente entender que recebeu uma soluo adequada para seu

problema;

4) Assistncia na implementao: aps o diagnstico e a elaborao da soluo, a

empresa-cliente pode precisar de apoio na implantao. Pode envolver seleo e

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treinamento de pessoal, ajudando o administrador a mobilizar as pessoas em direo aos

resultados esperados;

5) Aconselhamento: o consultor atua no sentido estrito da palavra: respondendo a

perguntas quando solicitando. Deve cuidar, no entanto, para no passar para o papel de

rbitro. A deciso caber ao cliente.

Seguindo a mesma linha de classificao focada na natureza do servio a ser oferecido,

a consultoria organizacional tem a mesma dimenso da mudana que se deseja

implantar e pode apresentar os seguintes focos: a estratgia; a estrutura; a cultura; o

modelo de gesto; o produto; os processos. Apresentam assim, na viso do autor a

seguinte tipologia:

1) Prescritiva (mdico-paciente): o modelo mais antigo e mais usado. O consultor

chamado para fazer um diagnstico e prescrever um remdio para resolver o problema.

Ele deve apontar o que est errado e indicar o que certo;

2) De risco: o consultor prope uma forma de atingir uma melhoria financeira para a

empresa, normalmente no curto prazo. Sua remunerao est vinculada ao atingimento

desta melhoria. Normalmente utiliza-se mtodos radicais de mudana. Apesar de

apresentar resultados j no curto prazo, este mtodo questionado por deixar seqelas

graves, por envolver cortes em despesas, reduo de pessoal, etc;

3) Alocao de recursos: neste modelo, aloca-se recursos necessrios empresa cliente

para a soluo de um determinado problema;

4) Educao continuada: o consultor atua como educador, considerando as empresas

como organizaes de aprendizagem. Cabe ao consultor projetar as necessidades da

organizao para o futuro e desenvolver habilidade tcnicas e de relacionamento

interpessoal para preparar-se para o novo cenrio;

5) De procedimentos: o consultor atua como facilitador dos processos decisrios. Parte

do pressuposto que a organizao sabe como resolver seus problemas, ou sabe como

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obter ajuda para a soluo, mas desconhece a melhor maneira de utilizar seus prprios

recursos, para a soluo de seus problemas;

6) Catarse: o consultor cria um clima que favorece a expresso de sentimentos e

tenses, que normalmente atuam como bloqueio para o exame rigoroso dos problemas

que atingem a organizao e impedem seu bom funcionamento. O consultor atua como

o muro das lamentaes, deixando florescer todo lixo emocional existente, para utiliz-

lo de maneira proveitosa;

7) Pesquisa-ao: um dos modelos mais efetivos de consultoria, por envolver a

atuao conjunta do consultor e do cliente. O papel do consultor o de documentar o

modelo de mudana e fornecer feedback acerca do que est acontecendo, permitindo ao

cliente decidir se o esforo de mudana deve ser modificado, interrompido ou acelerado.

Considerando o modelo de relao entre o consultor e a empresas-cliente, e buscando

diferenciar a Consultoria de Procedimentos dos demais tipos de consultoria, podemos

estabelecer trs tipos bsicos de consultoria:

1) Modelo de compra de servio especializado: o consultor um especialista e vende

seu servio especializado;

2) Modelo mdico-paciente: o consultor chamado para efetuar um diagnstico,

identificar os problemas e indicar qual o tratamento adequado para melhorar os

resultados da empresa-cliente;

3) Modelo da Consultoria de Procedimentos: o enfoque na percepo do prprio

cliente para entender e agir sobre os fatores inter-relacionados que ocorrem no

ambiente. O cliente e o consultor elaboram um diagnstico em conjunto.

Uma outra abordagem, que busca caracterizar os tipos de consultoria, levando em

considerao a forma como o profissional da consultoria estrutura sua prpria empresa e

apresenta sua proposta de trabalho. Sugere os seguintes tipos de consultoria:

1) Consultoria organizacional: segundo o Cdigo de tica do Consultor de Organizao,

entende-se por Consultor de Organizao (CO) a atividade que visa a investigao,

20

identificao, estudo e soluo de problemas gerais ou parciais, atinentes estrutura, ao

funcionamento e administrao de empresas e entidades privadas ou estatais .

2) Consultor autnomo: No possui vinculo empregatcio com a empresa-cliente. um

profissional qualificado, que atua de forma independente em determinado projeto para o

qual foi chamado;

3) Consultor associado: vrios profissionais da consultoria formam parcerias para poder

atuar em diversas reas, nas quais no tem necessariamente experincia. chamado

especificamente para atuar no projeto e ao trmino dele o contrato est automaticamente

desfeito;

4) Consultor externo: no integra o quadro da empresa-cliente. Pode ser empregado de

uma empresa de consultoria e prestar servio em organizaes clientes, em rea na qual

possua experincia e habilidade;

5) Consultor exclusivo/particular: para atuar neste segmento, exige-se uma grande

experincia, de forma a proporcionar a segurana a quem est contratando seus servios.

Este profissional normalmente oriundo de grandes organizaes, com larga

experincia profissional;

6) Consultor interno: funcionrio da empresa, que em geral ocupa um cargo de nvel

tcnico ou gerencial. um facilitador. Elabora diagnstico, busca solues para

problemas, sugere, opina e critica.

Justificando a complexidade da definio dos diferentes tipos de consultoria, devido

proliferao de empresas de consultoria, bem como a elevada amplitude de atuao e

servios oferecidos, apresenta sua tipificao da consultoria, dividida quanto estrutura

e amplitude.

a) Quanto estrutura:

21

Consultoria de pacote: realizada s empresas-cliente por meio da transferncia de

fortes estruturas de metodologias e de tcnicas administrativas, sem preocupao da

otimizada adequao realidade da empresa-cliente;

Consultoria artesanal: procura atender s necessidades da empresa-cliente por meio

de um projeto baseado em metodologias e tcnicas administrativas especificamente

estruturadas para a referida empresa-cliente, tendo, entretanto sustentao de outras

abordagens e modelos aplicados em outras empresas.

b) Quanto amplitude:

Consultoria especializada: a que atua em um ou poucos assuntos dentro de uma

rea de conhecimento;

Consultoria total: a que atua praticamente em todas as atividades da

empresa/cliente.

Os autores chamam a ateno para a utilizao de uma consultoria total integrada, pois

esta variante atua, de forma integrada e interativa, em praticamente todas as atividades

da empresa-cliente. uma forma de tornar a consultoria total mais eficaz, pois

proporciona sinergia entre os diversos trabalhos de consultoria, bem como, os diversos

sistemas da empresa-cliente;

Consultoria global ou globalizada: a que consolida servios em empresas

globalizadas e que atua em diferentes pases.

A proposta de tipificao contida no Manual de Procedimentos de Consultoria nas

Micro e Pequenas Empresas do SEBRAE/SP, apresenta um desenvolvimento a partir da

proposta acima. Classifica os tipos de consultoria quanto estrutura, dimenso e

modelo:

a) Quanto estrutura:

22

Consultoria de pacote: o consultor j possui um modelo de consultoria pr-

estabelecido, usando os mesmos processos, procedimentos, formulrios e frmulas para

todos os atendimentos;

Consultoria caso a caso: procura-se atender s necessidades das empresas, atravs de

tcnicas e mtodos j experimentados em outras empresas, adequando-os realidade da

organizao a ser atendida;

Consultoria coletiva: visa prevenir problemas futuros, atravs de reunies com

grupos de empresrios do mesmo setor ou multi setoriais, discutindo e debatendo

desejos e necessidades comuns deste grupo.

b) Quanto dimenso:

Consultoria especializada: voltada para atender s necessidades especficas das

empresas;

Consultoria generalista: abrange todas as atividades da empresa, havendo integrao

entre as reas de atuao.

c) Quanto ao modelo:

Modelo de Compra: a organizao define uma ou mais reas deficientes que

necessitem ser incrementadas ou modificadas, chama um consultor que lhe realizar a

racionalizao ou trar as informaes desejadas atravs de um projeto especfico. A

empresa compra a tecnologia, a informao ou o servio do consultor;

Modelo mdico-paciente: a direo resolve solicitar a um ou a vrios consultores

que faam um exame na organizao, escolhendo um ou mais setores em que so

encontrados problemas. O consultor, de posse dos dados, determina um programa

projeto de terapia;

Consultoria de procedimentos: conjunto de atividades pelo qual o consultor ajuda o

empresrio a perceber, entender e agir no que se refere a fatos e procedimentos que

ocorrem no ambiente empresarial.

7 - Objetivos da Consultoria

Os objetivos de uma consultoria podem ser analisados sob a tica do consultor ou da

empresa-cliente. Em linhas gerais, pode-se afirmar que o objetivo do consultor efetuar

um trabalho de qualidade, ajudando a empresa-cliente na soluo dos problemas

23

enfrentados, pois esta sua misso de vida profissional e sua forma de sustento e

manuteno no mercado. Esta simplificao faz-se necessria para no se estender o

debate em torno de outras questes relacionadas ao consultor, pois o foco do presente

trabalho a compreenso do processo sob a tica da empresa-cliente.

Podemos apresentar os objetivos da consultoria de forma hierarquizada, dividindo-os

em objetivos tradicionais e objetivos adicionais. Apresenta-os em ordem crescente de

relevncia:

a) Objetivos Tradicionais:

Prover informaes;

Dar a soluo de um problema;

Fornecer diagnstico capaz de redefinir a problemtica;

Recomendar ou prescrever;

Acompanhar a implementao.

b) Objetivos adicionais:

Criar acordo, suporte, consenso, compromisso;

Facilitar a aprendizagem;

Melhorar a eficcia.

Importante salientar a abordagem qualitativa ao indicar que a consultoria tem por

objetivo ser no apenas eficiente, como tambm eficaz.

Eficcia em Consultoria Eficincia em Consultoria:

Fazer as coisas certas alm de fazer as coisas de modo certo.

Produzir alternativas criativas alm de resolver problemas.

Otimizar o uso de recursos alm de poupar recursos.

Compreender os objetivos alm de cumprir deveres.

Aumentar o lucro do cliente alm de baixar os custos. Para atender estes objetivos, deve

o profissional da consultoria estar bem preparado tanto no sentido tcnico quanto no

sentido de relacionamentos. Esta preparao ser objeto de consideraes no decorrer

do presente trabalho.

24

8 - Etapas da Consultoria

Na pesquisa sobre as etapas da consultoria, observa-se, que de acordo com a formao

do consultor, maior nfase ser dada determinada etapa ou ferramenta a utilizar no

planejamento e execuo do processo de consultoria. No entanto em linhas gerais, as

descries das etapas assemelham-se muito.

A interveno do consultor empresarial na empresa-cliente deve ser feita de maneira

planejada, respeitando as seguintes etapas:

Identificao: sondagem e reconhecimento da situao da empresa cliente pelo

consultor;

Entrada: elaborao do contrato de trabalho; estabelecimento das expectativas e

compromissos mtuos; identificao do sistema-alvo a trabalhar; clima e cultura

organizacional, etc;

Auditoria de posio: entrevistas e levantamentos; anlise; definio da situao e

de mudanas; identificao e equacionalizao dos problemas; anlise das causas

alternativas, custos, resistncias, acomodaes; avaliao do potencial de mudana e

identificao dos pontos fortes e fracos do sistema-alvo;

Planejamento: definio de estratgias e suas polticas de sustentao; definio dos

participantes e de suas responsabilidades; detalhamento do projeto com suas atividades,

seqncias, tempo, recursos, etc;

Ao: operacionalizao do plano de trabalho estabelecido; treinamento das pessoas

envolvidas; institucionalizar a mudana, por meio de atitudes e mtodos de soluo de

problemas;

Acompanhamento e avaliao: controle de resultados; auto-avaliao pelos usurios;

avaliao pelo agente de mudana (consultor empresarial) e estudo das necessidades de

nova auditoria de posio;

Concluso: desligamento do processo, pelo menos temporariamente.

Podemos ainda apresentar o trabalho de consultoria dividido em cinco fases:

Entrada e contrato: realizar a primeira reunio; investigao da natureza do

problema; descobrir se o consultor a pessoa certa para aquela interveno; definir as

expectativas mtuas e como iniciar o projeto;

25

Coleta de dados e diagnstico: definir quem vai ser envolvido na definio do

problema? Que mtodos sero usados? Que tipo de dados devem ser coletados?

Durao do processo?;

Feedback e deciso de agir: ao dar feedback o consultor precisa lidar com as

resistncias. preciso lidar com elas de forma que a deciso adequada possa ser dada ao

problema. Esta fase tambm chamada por muitos de planejamento: inclui estabelecer

metas finais para o projeto e escolher os melhores passos de ao ou mudana;

Engajamento e implementao: colocar em ao o planejamento. Busca-se o

envolvimento por meio de reunies e treinamento. A participao do consultor ser

maior ou menor de acordo com os objetivos e recursos da organizao;

Extenso, reciclagem ou trmino: aps a avaliao do que ocorreu durante o

engajamento e implementao, decide-se se o processo deve ou no ser estendido a um

segmento mais amplo da organizao. O xito ou fracasso na implementao, definem o

trmino do processo, que alm de legtimo deve ser encarado como algo importante na

consultoria.

Podemos propor seis fases, seqenciais para o processo de consultoria, alertando que

so apenas de carter didtico, pois no trabalho do dia-a-dia, formam combinaes

dinmicas:

a) Contato inicial com a organizao cliente;

b) Definio da relao e do contrato;

c) Seleo do plano de ao e da metodologia;

d) Coleta de dados e anlise do contexto;

e) Interveno no processo de consultoria organizacional;

f) Fortalecimento da autonomia e da eficcia da organizao cliente.

Salientamos ainda que somente aps discutida e aceita a proposta e assinado o contrato

pelo cliente que o projeto de consultoria pode ser considerado como em andamento.

Em linhas gerais, divide este projeto em trs grandes fases:

Incio: primeiros contatos com o cliente; pesquisa secundria; diagnstico

preliminar; entrevistas preliminares; planejamento da ao e preparao da proposta;

apresentao da proposta e da equipe ao cliente; follow-up;

26

Execuo: diagnstico; plano de ao (desenvolvimento de solues, alternativas

propostas ao cliente e planos de implementao), implementao (acompanhamento de

implementao, reajuste das propostas, treinamento);

Fechamento: avaliao; apresentao de relatrio final; acerto dos compromissos;

planos de continuidade e paralisao; sada.

9 - Perspectivas do Trabalho de Consultoria

Existe um constante crescimento nas oportunidades de negcios para o consultor

independente, assevera ainda, que de um modo geral, a demanda por servio de

consultoria tem aumentado tanto no setor pblico, quanto no setor privado.

A consultoria empresarial um dos segmentos de prestao de servios que mais tem

crescido no mundo. Identificamos ainda, algumas tendncias da consultoria empresarial

no atual momento:

a) Aumento da demanda de consultoria provocado pela busca de novos conhecimentos e

de inovaes para enfrentar a globalizao da economia;

b) Aumento da demanda de consultoria para as empresas consolidarem suas vantagens

competitivas;

c) Aumento da demanda de consultoria como conseqncia dos processos de

terceirizao;

d) Aumento das demandas de consultoria pela necessidade de questionamento

progressivo das realidades da empresa-cliente visando a um processo de melhoria

contnua sustentada;

e) Fuses entre empresas de consultoria;

f) Internacionalizao dos servios de consultoria;

g) Aumento do nmero de professores e de universidades que prestam servios de

consultoria.

Quanto ao tamanho do mercado de consultoria, Oliveira (2001) aponta dois problemas

bsicos na sua identificao: as empresas de consultoria no tm interesse em divulgar

seus nmeros; e difcil fazer a separao entre o que representa a consultoria e o que

representa outros tipos de servios relacionados, tais como a auditoria, treinamento,

27

pesquisa, palestras, etc. Apesar desta dificuldade, aquele autor trabalha com a seguinte

evoluo de faturamento no mercado mundial:

1970: US$ 1 bilho

1980: US$ 2 bilhes

1990: US$ 25 bilhes

2000: US$ 50 bilhes

O otimismo em relao s perspectivas do mercado de consultoria tal que a

consultoria como a mais florescente indstria do mundo, estimando que at 2020 este

mercado movimentar mais de em trilho de dlares em suas mais diversas modalidades

de tcnicas e metodologias, e engajar na atividade mais de um milho de praticantes

para cerca de dez milhes de clientes diretos.

Pode-se observar que o mercado est crescendo e a atividade de consultoria est

intensificando sua presena no dia a dia das empresas, constituindo-se um servio cada

vez mais necessrio, neste ambiente de incertezas e mudanas no qual esto inseridas.

Outro importante aspecto a considerar com relao ao futuro da atividade de

consultoria, tem a ver com o uso da tecnologia que garantiria o processo de consultoria

global.

Dentre as novas tecnologias, a internet apontada como muito promissora, tendo sido

iniciada sua utilizao em pases desenvolvidos, podendo ser estendida sua utilizao

para os demais pases. Acentua que apesar do potencial da consultoria pela internet ser

muito promissor, a praticidade e utilidade deste novo sistema ainda precisa ser

demonstrada.

Concluda a reviso bibliogrfica acerca da consultoria, onde trabalhou-se com o

conceito de consultoria como um servio de aconselhamento, prestado por profissional

qualificado, ressaltando que para o presente estudo o foco na consultoria externa,

observa-se que sua utilizao vem crescendo, tornando-se uma promissora carreira

profissional.

28

Neste cenrio, faz-se necessrio definir algumas questes relativas atuao deste

profissional, notadamente quanto definio deste profissional, suas caractersticas,

bem como as habilidades necessrias para a realizao de seu trabalho, verificando os

papis que este pode desempenhar no dia-a-dia e as posturas que pode adotar.

10 - TICA NA CONSULTORIA

Partindo de uma definio ampla de consultoria, como sendo um processo de ajuda,

onde um agente externo utiliza seus conhecimentos habilidade para orientar uma

empresa/cliente, urge ser avaliada a postura que este profissional dever adotar.

Neste contexto, uma atitude tica passa a ser uma exigncia do mercado. Antes de

seruma concesso, uma exigncia. Em seu livro Ecologia Empresarial, Marinuzzi e

Fajardo (1994, p. 142), abordam o resgate da tica, afirmando que a viso empresarial,

baseada em pesquisas de cientistas do comportamento e dos tericos da administrao,

percebe com clareza o que j era apregoado pelos antigos filsofos e pela mera

decncia: que a integridade um dos maiores investimentos organizacionais e que o

resgate da tica pode ser considerado um dos aspectos mais importantes e urgentes da

humanidade. Afirmam ainda que: O lastro moral comea a ser percebido como um dos

fatores mais fortes de sucesso, pois apenas ele pode garantir a confiana de clientes e

fornecedores.

Neste contexto, uma atitude tica passa a ser uma exigncia do mercado. Antes de ser

uma distino do profissional, uma condio bsica para a contratao do servio.

Portanto, independentemente do motivo que impulsione o consultor a agir, a atitude

tica o caminho a seguir para quem quer sobreviver no mercado. Voc pode ser tico

por convico e valores ou por convenincia, sendo que neste caso, o egosmo conduz

ao altrusmo: para sobreviver no mercado deve agir com correo e pautar sua atuao

dentro de padres ticos valorizados pela sociedade.

Especificamente para o consultor empresarial, no existe um cdigo de tica

universalmente aceito, existem sim algumas propostas e recomendaes. Por ter uma

29

responsabilidade profissional e social, fruto de sua atuao e influncia na empresa-

cliente, o consultor empresarial precisa adotar seu cdigo de tica.

Como exemplo de um cdigo de tica recomendado, apresenta-se a seguir uma

proposta:

No fazer promessas extravagantes, nem verbalmente, nem por correspondncia,

nem em sua literatura, que voc no estaria disposto ou no seria possvel cumprir;

No reter fatos importantes nem fazer declaraes evasivas nas quais voc no

esta, tecnicamente, dizendo inverdades ou exagerando a verdade, mas est

deliberadamente enganando o cliente ou o cliente em potencial e induzindo-o a

acreditar em algo que voc no disse explicitamente;

Ser escrupuloso no que se refere confidencialidade de todas as informaes

privilegiadas do cliente e s suas relaes empresariais com os clientes;

Fazer uma contabilidade estritamente honesta das horas quando o contrato o

determinar e, de qualquer modo, negociar francamente com todos os clientes e

clientes em perspectiva;

No envenenar o poo de todos os consultores; abster-se cuidadosamente de

censurar, condenar ou desmerecer os concorrentes, seja genrica ou

especificamente;

Ter uma poltica firme de entregar tudo aquilo que prometer ao cliente.

Conduzir-se com dignidade profissional em todos os assuntos e em todos os

momentos;

Negociar com os vendedores e/ou agentes como faria com seus clientes.

Em termos de Brasil, o Instituto Brasileiro dos Consultores de Organizao (IBCO)

apresenta o Cdigo de tica do Consultor Empresarial, aprovado em 17/05/90.

Outra colaborao importante discusso da tica na consultoria apresentada na forma

de mandamentos.

Os 10 mandamentos do Consultor:

I Aceite somente aqueles servios que voc pode realizar nas condies previstas no

30

contrato e para os quais voc esteja plenamente qualificado.

II Jamais aceite comisses ou favores sobre servios e suprimentos adicionais de

terceiros que voc recomenda e que so envolvidos na consultoria.

III Mantenha sigilo de todas as informaes referentes aos negcios e

acontecimentos da empresa-cliente.

IV nunca trabalhe sob restries ou condies que interfiram na objetividade,

independncia ou integridade dos processos que recomenda.

V Jamais preste consultoria a empresas com atividades conflitantes sem o

consentimento delas.

VI No faa nem indique qualquer oferta de emprego a funcionrios da

empresa/cliente,

durante ou depois da consultoria.

VII Nunca use informaes, material tcnico ou procedimentos originrios de outros

consultores sem a permisso dos autores.

VIII Somente emita opinies sobre o trabalho dos colegas consultores quando as

referncias forem positivas.

IX Nunca confunda alternativas com solues. Planeje, demonstre e controle

adequadamente a implantao das decises.

X Deixe claro que a soluo de problemas depende menos do consultor e mais da

sinergia empresarial. Primeiro remova as objees. Depois, estimule as pessoas.

Apesar de no existir um Cdigo de tica universalmente aceito, podemos afirmar, com

certeza, que no atual estgio das relaes empresariais envolvendo os servios

profissionais de consultoria, o consultor que no pautar suas aes dentro de uma

postura tica adequada est fadado ao insucesso e a tornar-se um profissional com

pouco crdito e consequentemente encontrar muitas dificuldades em manter seus

servios no mercado.

11 - Gesto da demanda em empresas de consultoria

Em sees anteriores foi ressaltado que, em muitas situaes, a demanda por servios de

consultoria de gesto independe das prprias empresa de consultoria. No entanto, as

mudanas no cenrio competitivo e no ambiente global indicam que essas empresas no

31

podem mais esperar que os clientes se disponham a procur-las a qualquer hora e em

qualquer lugar. Essa postura reativa deve ser substituda por uma maior ateno

disponibilizao dos servios para os mercados-alvo, de um modo que seja oportuno e

acessvel.

A mensurao da demanda requer uma compreenso clara do mercado envolvido. Para

as empresas de consultoria, mercado deve ser entendido como o conjunto de todos os

compradores reais e potenciais de um servio que apresentam interesse, renda, acesso e

qualificaes para consumir este servio. Nesse sentido, a demanda de mercado no

um nmero fixo, mas uma funo das condies determinadas. Para que uma empresa

consiga estimar a demanda que o mercado apresentar pelos seus servios, necessrio

que sejam considerados diversos fatores, tais como:

nvel de gastos em marketing que a empresa est disposta a realizar;

estimativa da demanda corrente;

estimativa da demanda futura.

Com relao ao primeiro ponto (nvel de gasto em marketing que a empresa est

disposta a realizar), importante ressaltar que existem algumas vendas bsicas

(denominadas mnimo de mercado) que ocorreriam mesmo sem quaisquer despesas

estimuladoras de demanda. Obviamente, nveis mais elevados de gastos em marketing

renderiam nveis mais altos de demanda, sendo inicialmente a uma taxa crescente e

depois a uma taxa decrescente. Despesas de marketing acima de determinado nvel no

estimulariam muita demanda adicional, sugerindo assim um limite superior de demanda

de mercado denominado potencial de mercado. A distncia entre o mnimo e o

potencial de mercado mostra a sensibilidade de marketing da demanda.

Para estimar a demanda corrente do mercado, necessrio levar em conta trs aspectos:

a demanda total do mercado;

a demanda de uma rea do mercado; e

vendas reais e a participao de mercado.

32

A demanda total do mercado o volume total a ser adquirida por um determinado grupo

de clientes em uma determinada rea geogrfica, em um perodo definido, em um

ambiente de marketing definido, sob um determinado nvel e mix de esforo de

marketing praticado pelas empresas do setor. Para se analisar a demanda de uma rea do

mercado necessrio fazer o recorte da rea escolhida e se aplicar os mesmos mtodos

de mensurao da demanda do mercado. Por fim, para se estimar a demanda,

necessrio levar em considerao as vendas correntes do seu setor de atuao, para

avaliar seu desempenho em relao ao setor.

Para prever a demanda futura, as empresas devem antecipar o que os compradores

possivelmente faro em determinadas condies. Dadas as caractersticas do setor de

consultoria de gesto, que altamente instvel, a capacidade de realizar boas e acuradas

previses pode representar um grande diferencial competitivo

Diversos Autores apontam algumas caractersticas atuais dos servios profissionais e, a

partir das quais, as empresas que atuam neste setor devem basear suas decises de

marketing. Vale ressaltar que muitas dessas caractersticas se aplicam ao setor de

consultoria e j foram citadas anteriormente. So elas:

contnua reviso do ambiente jurdico e tico;

oferta excessiva de profissionais;

indefinio dos limites entre os servios profissionais;

crescente insatisfao com os profissionais;

tecnologias rapidamente mutveis;

Dentro deste contexto, as empresas que prestam servios profissionais devem orientar-

se totalmente aos seus clientes para garantir que valor real seja adicionado s atividades

destes. A gesto da demanda cria mecanismos para identificar quais os servios

estratgicos que a empresa deve oferecer, assim como a identificar os canais e os

clientes estratgicos e os padres de consumo (por servios, por canais e por clientes). A

gesto da demanda tambm auxilia a melhorar a previso de vendas, o entendimento do

negcio e o relacionamento com os clientes. Nesse sentido, gesto de demanda pode ser

definida como um processo de negcio com atividade para o planejamento e controle do

impacto da demanda na empresa e vice-versa, sendo que o objetivo dessa atividade de

33

fornecer informaes para realizao dos planos de vendas, oramentos e produo.

A gesto de demanda se relaciona com as diversas reas da empresa, tais como

produo e logstica, vendas, finanas, recursos humanos e, obviamente, marketing e

desenvolvimento de produtos. Para que a gesto de demanda seja bem feita,

necessrio que vrias atividades sejam realizadas pelos diferentes departamentos de

forma integrada. Enquanto os setores de vendas e de marketing devem fornecer

informaes dos produtos e quantidades que o mercado precisa e do posicionamento da

concorrncia, o departamento de finanas deve fornecer informaes sobre o que traz

lucro para a empresa e o departamento de produo deve fornecer informaes sobre

aquilo que a empresa capaz de produzir.

Para uma empresa de consultoria de gesto, os recursos humanos, que so os ativos da

empresa, representam o que a empresa capaz de oferecer aos seus clientes. Nesse

sentido, o departamento de recursos humanos de suma importncia para contratar as

pessoas com as qualificaes necessrias para que a empresa seja competitiva dentro do

seu posicionamento de mercado. As empresas de consultoria de gesto buscam clientes

de natureza muito variada, tanto em termos de categoria (pblica, privada de capital

nacional, privada de capital estrangeiro e ONGs), quanto em termos de setor de atuao.

Essa variedade refletida na maneira em que essas organizaes comportam-se na

tomada de decises quanto contratao de servios profissionais. Nesse sentido,

buscam criar um esquema para analisar os diferentes tipos de compradores e de decises

dos mesmos.

Os participantes no processo de compra (contratao) de servios de consultoria podem

adotar os seguintes papis:

usurios (elementos da organizao que utilizaro os servios. Na maioria das vezes,

eles do incio s propostas de compra e ajudam a definir as especificaes dos

servios);

influenciadores (ajudam a definir as especificaes e oferecem informaes para a

avaliao de alternativas. Normalmente, estas pessoas so experts ou consultores

externos);

34

compradores (dispem da autoridade formal para escolher o fornecedor e negociar as

condies de fornecimento. Podem colaborar no detalhamento das especificaes, mas

sua funo principal a de selecionar fornecedores e negociar os pedidos);

decisores (possuem poderes formais ou informais para escolher e aprovar os

fornecedores finais, principalmente quando a compra em questo envolve grandes

quantias de recursos e no so rotineiras);

gatekeepers (possuem o poder de filtrar as informaes e barrar o acesso de pessoas

ao seu chefe, controlando o fluxo de informaes repassadas a terceiros. So assistentes

pessoais ou secretrias que impedem que os vendedores tenham acesso aos usurios ou

aos decisores).

As decises destas pessoas tendem a ser influenciadas por fatores organizacionais,

individuais, interpessoais e ambientais. No rara a ocorrncia de um processo de

deciso complexo, incluindo etapas de identificao de necessidades, coleta de

informaes, estabelecimento de critrios, avaliao das alternativas, escolha do

prestador dos servios e avaliao da satisfao.

As sees a seguir detalham dois pontos extremamente relevantes para uma consultoria

de gesto. O relacionamento dos consultores com atuais e potenciais clientes pode

representar a maior fonte de gerao de projetos futuros para a empresa, dada a

mencionada importncia da indicao e da reputao para a gerao de demanda por

servios de consultoria. Por outro lado, o novo ambiente em que as consultorias operam

exige uma grande ateno para o estabelecimento dos preos dos servios, dado que os

clientes esto cada vez mais bem informados sobre o nvel de preos do mercado.

12 - Estratgias de reteno e relacionamento com clientes

Uma das principais atividades dos funcionrios de uma empresa de consultoria deve ser

a de alimentar a sua rede de relacionamentos para aumentar as chances de novas

demandas por servios surgirem. A fonte primria e de maior probabilidade de

demandar novos servios a base atual de clientes. Caso os servios que esto sendo

prestados sejam de boa qualidade e agreguem valor s atividades dos clientes,

provavelmente estes ltimos contrataro os servios novamente quando houver a

necessidade.

35

Existem seis razes para explicar por que a manuteno de clientes mais satisfeitos por

mais tempo resulta em lucros maiores para as empresas de consultoria:

clientes j conquistados representam maior probabilidade de serem clientes em

potencial;

custo da satisfao dos clientes j existentes menor que o da atrao de novos

clientes;

depois que confiarem na capacidade da empresa, os clientes estaro mais propensos a

valer-se dela para outros servios;

aumento da eficcia interna da empresa de consultoria (na medida que aumenta

conhecimento sobre a empresa-cliente, a utilizao de empregados menos experientes e

mais baratos torna-se mais propcia);

clientes percebem um valor maior em decorrncia do relacionamento;

clientes satisfeitos so mais propensos a indicar novos clientes.

No entanto, percebe-se que as empresas de consultoria no conseguem se concentrar

nos seus clientes atuais a ponto de extrair todos os lucros possveis destes. Podemos

identificar quatro razes para este fato:

embora seja mais custoso, consultorias acham a conquista de novos clientes mais

interessante do que a manuteno dos atuais;

remunerao pela conquista de novos clientes , normalmente, maior do que a

recompensa por novos projetos em clientes atuais;

busca de mais negcios, a partir dos clientes atuais, exige atividades de marketing

diferentes, pois pressupe envolvimento pessoal entre as partes que j se conhecem;

marketing reativo em muitas empresas de consultoria, sendo que o tempo gasto

respondendo solicitaes de propostas muito grande.

Embora existam as razes acima que parecem tirar as consultorias do foco nos clientes

atuais, diversas razes para que isto fosse feito j foram explicitadas. Alm dos

benefcios de um relacionamento de longo prazo para as consultorias, as empresas-

cliente tambm se beneficiam da construo de um relacionamento de longo prazo com

36

uma prestadora de servios. O desenvolvimento de relaes deste tipo reduz o estresse

que os clientes sentem ao buscar servios profissionais.

Segundo alguns autores, existem quatro alicerces que sustentam esses relacionamentos

entre clientes e consultores e a construo destes exige empenho, tempo e dedicao.

So eles:

i) confiana;

ii) conhecimento mtuo;

iii) acessibilidade para os clientes; e

iv) tecnologia.

Ainda assim, importante ressaltar que no so todos os clientes que merecem o

desenvolvimento de relacionamentos mais consistentes. Caso a consultoria desenvolva

relacionamentos com clientes cujas necessidades no gerem lucros ou absorvam

recursos demais, ela no estar maximizando seu potencial como organizao. Nesse

sentido, a empresa conseguir mais resultados focando em um nmero menor de

clientes, mas com relacionamentos mais consistentes e lucrativos.

Podemos propor uma segmentao dos clientes em termos de tipo de relacionamento

que deve ser estabelecido pela consultoria. Esta segmentao feita com base na

lucratividade atual e prevista, sendo que os clientes podem ser divididos em quatro

grupos, onde cada grupo pode ser gerenciado de uma forma. Quanto aos clientes

identificados no presente como lucrativos, mas sem potencial lucrativo no futuro, o

autor recomenda gerenciar os relacionamentos, sugerindo que a empresa identifique as

causas que impedem os clientes de ter lucro, para, em seguida, ajud-los a superar estes

obstculos.

Em relao aos clientes que a empresa considera no-lucrativos atualmente, mas que

podero ser lucrativos no futuro, Gordon sugere uma estratgia disciplinadora, o que

pode incluir a cobrana de honorrios maiores pela falta de lucratividade. Se o cliente

decidir que o relacionamento importante e estiver disposto a modificar suas prticas,

de forma a tornar-se lucrativo e no pagar mais taxas extras, a empresa ter conseguido

seus propsitos. Por outro lado, se o cliente resolver procurar outro fornecedor, a

empresa ter mais tempo para dedicar aos clientes lucrativos.

37

Os clientes que possuem potencial de alta lucratividade no futuro e j trazem retorno

significativo no presente exigem uma estratgia de relacionamento que permita

recompens-los. A estratgia nessa categoria a de cultivo do relacionamento,

investindo recursos adequados ao desenvolvimento deste. Esses clientes merecem todo

o empenho da empresa. Eles devero ter acesso aos scios mais importantes e o papel

que desempenham deve ser reconhecido para que os relacionamentos funcionem.

Por fim, para os clientes que no so lucrativos no presente e tendem a permanecer

assim no futuro, o autor recomenda a estratgia de dispensar, permitindo que a empresa

fique mais focada nos relacionamentos promissores. Ainda assim, a dispensa deve ser

feita com cautela, comunicando claramente as razes desta deciso e deixando as portas

abertas para relacionamentos futuros, desde que em outras condies.

13 - Determinao dos honorrios de servios profissionais

Como mencionado anteriormente, mudanas recentes no ambiente, tais como o

acirramento da concorrncia e a forte influncia de terceiros, ajudaram a criar uma

situao em que os clientes esto mais bem informados com relao aos preos

cobrados pelas empresas de servios, e, eles esto utilizando esse maior volume de

informaes para exigir preos que consideram justos e adequados. O resultado disso

uma disputa acirrada para oferecer melhores preos por parte das consultorias de gesto.

Nesse sentido, indicamos que a crescente sensibilidade dos clientes em relao aos

preos e concorrncia resultante em razo destes gerou a necessidade de uma

determinao precisa do preo do servio ou dos honorrios como componente do mix

de marketing das consultorias, pois essa determinao pode gerar um considervel

retorno para a empresa, ajudando a atrair clientes da concorrncia e a conquistar outros

que, anteriormente, teriam evitado um servio profissional por temerem que fosse caro

demais.

Os clientes avaliam o preo dos servios de um modo diferente daquele com que

avaliam o preo dos produtos. As trs caractersticas da maneira pela qual os clientes

avaliam o preos dos servios profissionais so:

i) informaes limitadas ou errneas sobre os preos de referncia;

38

ii) o valor monetrio no o nico fator relevante para os clientes que contratam

servios; e

iii) o preo simboliza a qualidade dos servios que sero prestados.

De acordo com este ltimo ponto, muitas vezes os clientes avaliam servios mais caros

como sendo de maior qualidade, o que no necessariamente verdadeiro de acordo com

as teorias expostas ao longo deste trabalho.

Existem oito abordagens para a composio de honorrios dos servios de consultoria

de gesto:

tempo mais despesas (multiplica-se o total de horas de servios prestados por uma

taxa de cobrana por hora, incluindo despesas diretas, tais como materiais, viagens e

refeio);

preo fechado (preo definido antes dos servios serem prestados e no so

alterados independentemente do tempo ou das despesas necessrias para a execuo do

trabalho);

valor porcentual (honorrios representam um percentual sobre algum outro valor

envolvido na transao, como, por exemplo, licena de utilizao de um software);

com base no desempenho (honorrios esto vinculados aos resultados mensurveis

como, por exemplo, reduo na durao dos processos e aumento das margens de

lucro);

com base no valor oferecido (os honorrios so determinados de acordo com a

percepo do cliente sobre o valor a ser gerado na prestao de determinado servio);

mensalidade fixa (os preos so decididos de acordo com o perodo de cobertura,

durante a qual os clientes recebero um nvel de servios pr-determinado, sem pagarem

quaisquer honorrios adicionais);

remunerao em aes (honorrios so pagos em aes e o profissional trabalha em

troca de opes de compra e aes, em vez de receber dinheiro)

hbrida (honorrios so estabelecidos a partir de uma combinao das formas

anteriores de precificao).

importante ressaltar que a melhor estratgia de estabelecimento de honorrios

depender dos objetivos da empresa e das condies de concorrncia que ela enfrenta.

39

Anexo I Modelo de Diagnstico Empresarial

DIAGNSTICO PRELIMINAR DE CONSULTORIA GERENCIAL

FIRMA/DENOMINAO/RAZO SOCIAL:

NOMES DE FANTASIA:

RAMO DE ATIVIDADE:

ENDEREO:

CONTATOS: TEL/FAX:

E-MAIL:

URL: http://www.

DATA DE FUNDAO: ___/___/______ CNPJ:

FINALIDADE: COM FINS LUCRATIVOS [ ] SEM FINS LUCRATIVOS [ ]

SETOR: INDSTRIA [ ] COMRCIO [ ] SERVIO [ ] RURAL [ ]

PORTE: MICRO [ ] PEQUENA [ ] MDIA [ ] GRANDE [ ]

REGIME: SIMPLES [ ] PRESUMIDO [ ] REAL [ ] ARBITRADO [ ]

CAPITAL SOCIAL / FUNDO SOCIAL:

NMERO DE EMPREGADOS E/OU COLABORADORES:

FATURAMENTO MDIO MENSAL:

OBSERVAES:

Informar os itens ou sub-itens, a seguir, que no se aplicam empresa / entidade:

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QUESTIONRIO PARA AVALIAO DE POSSVEIS PROBLEMAS EXISTENTES

1 - REA DE PRODUO SIM / NO

1.1 - H ALGUM TIPO DE PROGRAMA DE CONTROLE DA PRODUO?

1.2 - FEITO CONTROLE DE QUALIDADE ?

1.3 - CONHECIDA A CAPACIDADE DE PRODUO DAS MQUINAS?

1.4 - CONHECIDA A PRODUTIVIDADE DAS MQUINAS E DA MO DE OBRA DA LINHA

DE PRODUO?

1.5 - H PROBLEMAS DE GARGALO NO PROCESSO DE PRODUO; INADEQUAO DE LAYOUT; DESPERDCIO DE MATERIAL; OU OCIOSIDADE?

1.6 - FEITA A MANUTENO PERIDICA DE MQUINAS E EQUIPAMENTOS?

1.7 - A ENTIDADE POSSUI MARCA REGISTRADA?

DESCREVA SUCINTAMENTE A SITUAO ATUAL NESTA REA:

2 - REA DE MERCADO, DE VENDAS E DE LOGSTICA SIM / NO

2.1 - EXISTE UM PLANO DE NEGCIOS?

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2.2 - A ENTIDADE EST SITUADA EM LOCAL QUE PERMITA UMA EFICAZ DISTRIBUIO?

2.3 - EXISTE NMERO SIGNIFICATIVO DE CONCORRENTES?

2.4 - AS VENDAS SO SAZONAIS?

2.5 - EST HAVENDO QUEDA NO VOLUME DE VENDAS?

2.6 - H DIVULGAO DA ENTIDADE, DE SUAS ATIVIDADES E/OU DE SEUS PRODUTOS?


3 - REA DE FINANAS, DE CUSTOS E DE PREOS SIM / NO

3.1 EXISTE NMERO SIGNIFICATIVO DE CONTAS A RECEBER VENCIDAS?

3.2 - EXISTE NMERO SIGNIFICATIVO DE CONTAS A PAGAR VENCIDAS?

3.3 - FEITA A APURAO DO RESULTADO (LUCRO / PREJUZO) MENSALMENE?

3.4 - A ENTIDADE TEM APRESENTADO SUPERAVIT OPERACIONAL?

3.5 - FEITO LEVANTAMENTO DE CUSTOS PARA FORMAO DO PREO DE VENDA?

3.6 - FEITA A COMPARAO DOS PREOS DE VENDA COM O DO MERCADO?

3.7 - H DESCONTOS DE DUPLICATAS?

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3.8 - EXISTEM EMPRSTIMOS BANCRIOS?

3.9 - H EMPRSTIMOS CONTRATADOS COM PESSOAS FSICAS (SCIOS/FUNDADORES)?


4 - REA DE COMPRAS E DE ESTOQUES SIM / NO

4.1 - H DIFICULDADE PARA REPOSIO DOS ESTOQUES?

4.2 - EXISTEM PRODUTOS / MERCADORIAS SEM GIRO ADEQUADO?

4.3 - EXISTE ALGUM TIPO DE CONTROLE DE ESTOQUE ?


5 REA DE ADMINISTRAO GERAL SIM / NO

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5.1 - AS DECISES SO CENTRALIZADAS?

5.2 - OS EMPREGADOS SO TREINADOS PERIODICAMENTE?

5.3 - OS EMPREGADOS SO REGULARMENTE REGISTRADOS?

5.4 - A ENTIDADE EST INFORMATIZADA?

5.5 - FILIADA A ALGUMA CENTRAL DE COMPRAS?

5.6 A ENTIDADE J RECEBEU APOIO GERENCIAL OU TECNOLGICO ANTERIORMENTE?


5.7 - RELACIONAR OS SISTEMAS (INFORMATIZADOS) DE CONTROLES UTILIZADOS:

5.7.1 - VENDAS

5.7.2 - COMPRAS

5.7.3 - SERVIOS PRESTADOS

5.7.4 - ESTOQUE (FSICO / FINANCEIRO)

5.7.5 - CADASTRO DE CLIENTES / FORNECEDORES

44

5.7.6 - CAIXA / BANCOS

5.7.7 - CONTAS A RECEBER

5.7.8 - CONTAS A PAGAR

5.7.9 - CUSTOS / DESPESAS


AVALIAES TCNICAS DA CONSULTORIA:

RECOMENDAES DA CONSULTORIA:

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CONSULTORES RESPONSVEIS:

Anexo II- Modelo de Contrato de Consultoria Empresarial

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Modelo de Contrato de Consultoria Empresarial

CONTRATO DE PRESTAO DE SERVIOS DE CONSULTORIA

IDENTIFICAO DAS PARTES CONTRATANTES

CONTRATANTE: (Nome da Contratante), com sede em (xxx), na Rua (xxx),

n (xxx), bairro (xxx), Cep n (xxx), no Estado (xxx), inscrita no C.N.P.J. sob o n

(xxx), e no Cadastro Estadual sob o n (xxx), neste ato representada pelo seu

diretor (xxx), (Nacionalidade), (Estado Civil), (Profisso), Carteira de Identidade n

(xxx), e C.P.F. n (xxx), residente e domiciliado na Rua (xxx), n (xxx), bairro (xxx),

Cep n (xxx), Cidade (xxx), no Estado (xxx);

CONTRATADA: (Nome da Contratada), com sede em (xxx), na Rua (xxx), n

(xxx), bairro (xxx), Cep n (xxx), no Estado (xxx), inscrita no C.N.P.J. sob o n

(xxx), e no Cadastro Estadual sob o n (xxx), neste ato representada pelo seu

diretor (xxx), (Nacionalidade), (Estado Civil), (Profisso), Carteira de Identidade n

(xxx), e C.P.F. n (xxx), residente e domiciliado na Rua (xxx), n (xxx), bairro (xxx),

Cep n (xxx), Cidade (xxx), no Estado (xxx);

As partes acima identificadas tm, entre si, justo e acertado o presente

Contrato de Prestao de Servios de Consultoria Tcnica, que se reger

pelas clusulas seguintes e pelas condies descritas no presente.

DO OBJETO DO CONTRATO

Clusula 1. objeto do presente contrato, a prestao de consultoria tcnica

por parte da CONTRATADA CONTRATANTE, sobre as seguintes matrias:

(Enumerar as matrias sobre as quais se dar a consultoria tcnica).

DAS OBRIGAES DA CONTRATADA

47

Clusula 2. So deveres da CONTRATADA:

a) Utilizar das tcnicas disponveis para a realizao das atividades aliadas

consultoria, empregando seus melhores esforos na consecuo da mesma.

b) Disponibilizar uma equipe tecnicamente capacitada para a realizao de

pesquisas e desenvolvimento do projeto no mbito da matria da consultoria

devida e nomear um coordenador desta equipe, responsvel pela administrao

das atividades.

c) Fornecer equipamentos, laboratrios, dependncias e servios que se

fizerem necessrios para a execuo da consultoria, mediante remunerao.

d) Administrar o presente contrato.

e) Arquivar os documentos derivados do presente contrato e apresent-los

quando exigidos por quem de direito.

f) Recolher tributos e contribuies previdencirias que incidirem sobre as

atividades do projeto, com recursos deste.

g) Fornecer relatrios, constando resultados tcnicos e estatsticos sobre a

consecuo do projeto, devendo ser entregue mensalmente para

a CONTRATANTE todo dia (xxx) a comear do ms (xxx).

DAS OBRIGAES DA CONTRATANTE

Clusula 3. So direitos e deveres da CONTRATANTE:

a) Realizar o pagamento conforme disposto na clusula 4 deste contrato.

b) Participar, atravs de pessoa especialmente credenciada, das reunies

referentes a este contrato.

c) Receber relatrios dos trabalhos, na forma e datas estabelecidas neste

contrato.

d) Pagar as despesas de viagens, por via area ou terrestre, incluindo gastos

com hospedagem, dos representantes da CONTRATADA, previamente

48

autorizadas pela CONTRATANTE, encontrando o referido representante a servio

do presente contrato.

DO CUSTO E DA FORMA DE PAGAMENTO

Clusula 4. O desenvolvimento completo do projeto por parte

da CONTRATADA possui custo de (xxx) a ser pago

pela CONTRATANTE CONTRATADA da seguinte forma: (xxx) (valor por

extenso) em (xxx) parcelas, pagas a cada dia (xxx) de cada ms, at quitadas

todas as parcelas, iniciando a primeira no ms de (xxx).

DO PRAZO

Clusula 5. O prazo do presente contrato ser de (xxx), podendo ser

prorrogado, se for do interesse das partes1.

Pargrafo nico. Caso seja prorrogado o presente contrato, dever constar

no mesmo o termo aditivo com os novos valores de remunerao que viger a

partir de ento.

DA RESCISO

Clusula 6. O presente instrumento poder ser rescindido caso qualquer

uma das partes descumpra o disposto neste contrato.

Pargrafo primeiro. Caso a CONTRATANTE d motivo resciso do

contrato, ser obrigada a pagar CONTRATADA por inteiro a retribuio vencida,

e por metade a que lhe tocaria de ento ao termo legal do contrato2.

Pargrafo segundo. Caso a CONTRATADA d motivo resciso do

contrato, ter direito retribuio vencida, mas responder por perdas e danos3.

Clusula 7. Na hiptese de a CONTRATADA pedir a resciso do contrato

49

sem que a outra parte tenha dado motivo, ter direito retribuio vencida, mas

responder por perdas e danos4.

Clusula 8. Na hiptese de a CONTRATANTE pedir a resciso do contrato

sem que a outra parte tenha dado motivo, ser obrigada a pagar

CONTRATADA por inteiro a retribuio vencida, e por metade a que lhe tocaria

de ento ao termo legal do contrato5.

DA MULTA

Clusula 9. A CONTRATANTE pagar multa de (xxx) do valor corrigido de

cada parcela referida na clusula 4 deste contrato em caso de atraso no

pagamento de qualquer parcela sem prejuzo de juros de mora base de 1% (um

por cento) ao ms, calculados pro-rata tempore entre a data do vencimento e a

data do efetivo pagamento, alm da correo monetria.

DOS DIREITOS PROPRIEDADE INDUSTRIAL

Clusula 10. Ser produzido um relatrio constando os resultados tcnicos e

estatsticos desta consultoria que somente podero ser utilizados pelas partes para

os fins do trabalho aqui contratado, salvo ajuste expresso em contrrio.

Clusula 11. Caso da consultoria resulte inveno, descobertas,

aperfeioamentos ou inovaes, os direitos de propriedade pertencero

CONTRATADA e aos autores do trabalho que gerou desenvolvimento

tecnolgico, nos termos da Lei n 9.279/96 (Cdigo de Propriedade Industrial) ou

legislao aplicvel6.

Clusula 12. A equipe envolvida neste projeto se compromete a manter sigilo

sobre os dados e informaes decorrentes da consecuo do presente contrato,

salvo a CONTRATANTE autorize em contrrio.

DAS CONDIES GERAIS

50

Clusula 13. A CONTRATADA no possuir horrio fixo de entrada e sada

na empresa, uma vez que no existir vnculo empregatcio.

Clusula 14. livre CONTRATADA ter seus prprios clientes, fora do

mbito deste contrato.

DO FORO

Clusula 15. Para dirimir quaisquer controvrsias oriundas do contrato, as

partes elegem o foro da comarca de (xxx);

Por estarem assim justos e contratadas, firmam o presente instrumento, em

duas vias de igual teor, juntamente com 2 (duas) testemunhas.

(Local, data e ano).

(Nome e assinatura do Representante legal da Contratante)

(Nome e assinatura do Representante legal da Contratada)

(Nome, RG e assinatura da Testemunha 1)

(Nome, RG e assinatura da Testemunha 2)

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Sites e Indicaes

Benhur Consultoria Empresarial

www.benhurconsultoria.com.br

Instituto Brasileiro de Consultores IBCO

www.ibco.org.br

Sebrae-SP

www.sebraesp.com.br

Biblioteca Sebrae

www.biblioteca.sebrae.com.br

Senac-SP

www.sp.senac.com.br

Consultores

www.consultores.com.br

Endeavor

www.endeavor.org.br

Fundao Nacional da Qualidade

www.fnq.org.br

Premio MPE Brasil

http://www.mbc.org.br

Premio Paulista de Gesto

www.ipeg.org.br

Documents

Apostila de Consultoria Empresarial