Apostila - Planejamento e Controle da Produção II

APOSTILA: PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO II

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ENGENHARIA DE PRODUÇÃO - UNIVERSIDADE DE ITAÚNA /MG

ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

APOSTILA

PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO II

Professor: Alisson Canaan Alvim

Disciplina: Planejamento e Controle da Produção II

5° Período de Engenharia de Produção


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APRESENTAÇÃO

Esta apostila é parte do material de aula da disciplina Planejamento e Controle da Produção II,

disciplina do quinto período de Engenharia de Produção da Universidade de Itaúna.

O curso oferece uma visão global da área de Produção, detalhando atividades e técnicas

relacionadas com o Planejamento, Programação e Controle da Produção, dividindo-se nos

seguintes tópicos:

- Planejamento e Controle de Estoques;

- Planejamento e Controle da Cadeia de Suprimentos ;

- MRP I-II

- Planejamento e Controle Just in Time;

- Planejamento e Controle de Projetos.

As referências utilizadas para elaboração da mesma são as seguintes:

BÁSICA:

1. Slack, N., Chambers, S., Johnston, R. “Administração da Produção”. Editora Atlas, 2ª Edição. 2002 2. Corrêa, H. L. & Corrêa, C.A. “Administração de Produção e Operações”. Editora Atlas, 2ª Edição. 2006 3. Peinado, Jurandir; Graeml, Alexandre R. “Administração da Produção” (Operações Industriais e de Serviços). UnicenP, 2007. 4. Martins, G.P., Laugeni, P.L. “Administração da Produção”. Editora Saraiva, 2ª Edição. 2006 COMPLEMENTAR:

1. Tubino, D.F. “Manual de Planejamento e Controle da Produção”. Editora Atlas, 2° Edição.

2000

2. Moreira, D.A. “Administração da Produção e Operações”. Editora Pioneira, 3° Edição. 1998

3. Ritzman, L.P. & Krajewski, L.J. “Administração da Produção e Operações”. Pearson –

Prentice Hall. 2004

4. Russomano, V.H. “Planejamento e Controle da Produção”. Editora Pioneira, 3° Edição. 1986


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1 - PLANEJAMENTO E CONTROLE DE ESTOQUE

Introdução

Os gerentes de produção usualmente têm uma atitude ambivalente em relação a estoques. Por um

lado eles são custosos, e algumas vezes empatam considerável quantidade de capital. Mantê-los

também representa risco porque itens em estoque podem deteriorar, tornar-se obsoletos perder-se,

e, além disso, ocupam espaço valioso. Por outro lado, proporcionam certo nível de segurança em

ambientes complexos e incertos. Sabendo disso, mantêm-se itens em estoque, para o caso de

consumidores ou programas de produção gerar alguma demanda, são uma espécie de garantia do

inesperado.

Esse é o dilema de gerenciamento do estoques: apesar do custos e de outra desvantagens

associadas a sua manutenção, eles facilitam a conciliação entre fornecimento e demanda. De fato,

eles somente existem porque o fornecimento e a demanda não existem em harmonia um com

outro.

Que é Estoque

Estoque é definido aqui como a acumulação armazenada de recursos materiais em um sistema de

transformação.

Por que existe estoque?

Se o fornecimento de qualquer item ocorresse exatamente como foi demandado, o item nunca

necessitaria ser estocado. Uma analogia comum é a do tanque d’água mostrado na figura 1.1. Se,

no tempo, a taxa de fornecimento de água ao tanque difere da taxa de demanda, um tanque de água

(estoque) será necessário, se pretende que o consumidor seja atendido sem interrupção.


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Figura 1.1 – O estoque é criado para compensar diferenças de ritmo entre fornecimento e

demanda.

Por que Gestão de Estoque?

Os estoques, em geral, no topo da agenda de produção não só dos gestores de operações, mas

também dos gestores financeiros, que se preocupam com a quantidade de recursos financeiros os

estoques “empatam” e seus concorrentes custos, dos gestores comerciais, que se preocupam com

prejuízo no atendimento aos clientes que uma possível indisponibilidade do estoque de produtos

acabados pode acarretar, dos gestores fabris, que se preocupam com a onerosa ociosidade de sua

fábrica, que uma possível falta de matéria-prima pode acarretar, isso só para citar alguns exemplos.

Ao mesmo, tempo é freqüente encontrar operações com altos níveis de estoques e, contrariamente

ao que se poderia esperar, também com baixos níveis de atendimento a seus clientes. Isso parece

contraditório, porque se poderia esperar que altos níveis de estoque aumentassem as chances que

os clientes achassem os produtos mais disponíveis. Bem, isso certamente seria verdade, se os itens

corretos estivessem sendo mantidos em estoques nas quantidades corretas. O que ocorre

freqüentemente, entretanto, não é isso, mas a manutenção dos níveis de estoque para os diversos

itens. Em outras palavras muitas vezes por imperfeição no uso de técnica de gestão de estoque,

acaba-se tendo excesso de estoque em certos itens ao mesmo tempo em que se tem falta de

estoques de outros itens.


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Conceitos de Gestão de Estoques

A gestão de estoques e um elemento gerencial essencial na administração de hoje e do futuro.

Atualmente o conceito de estoques e melhor entendido do que já foi em anos recentes. Nos anos

80, por exemplo, muitas tiveram problemas estratégicos sérios por acharem que deveriam, a todo

custo baixar a zero seus estoques, seduzidas por uma leitura equivocada das mensagens

subliminarmente pela superioridade incontestável dos sistemas de gestão japoneses daquela época:

o chamado “zero estoque”.

Na verdade a mensagem era quase essa, mas não exatamente essa. Hoje, se entende de forma mais

clara que se deve buscar incessantemente não ter um grama a mais de estoques do que aquela

quantidade estritamente necessária estrategicamente.

Função dos Estoques

Estoques são considerados, acúmulo de recursos matérias entre fases especifica de processos de

transformação (esse processos de transformação podem referir-se transformação física – no caso

de processos de manufatura, transformação de estoques do bem ou do cliente – no caso de

processos de transformação, manutenção e outros, ou de posse ou localização do bem ou do

cliente – como no caso de processos de distribuição e logísticos , incluídos ai os transportes). Esses

acúmulos de matérias têm uma propriedade fundamental, que é uma arma – no sentido de que pode

ser usado para “o bem” e para “o mal” esse acúmulo (ou estoques) proporcionam independência as

fases dos processos de transformação entre as quais se encontram. Quando maiores os estoques

entre duas fases de um processo de transformação, mais independentes entre si essas fases são; por

exemplo, a interrupção de uma fase não acarretada, automaticamente, interrupção da subseqüente.

Imagine, por exemplo, duas fases no processo de transformação de água de chuva em água potável

disponibilizam para uso pela população de uma cidade: a fase de suprimento da água via chuvas, e

a fase de demanda da água pela população. A figura 1.2 ilustra essas duas fases do processo de

transformação.


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Figura 1.2 – Duas fases do processo de fornecimento de água para uma cidade.

O governo estabelece vários desses acúmulos (ou estoques) para regular as fases de oferta e

consumo de vários bens. O Banco Central do Brasil mantém estoques de dólares, por exemplo,

para desová-los quando a taxa diária de demanda pela moeda americana supera muita a taxa diária

de oferta – o objetivo é manter as cotações (ou o “preço” do dólar) estáveis. Também com objetivo

de garantir disponibilidade e segurar preços, o governo mantém estoques reguladores de grãos, de

carne e outros bens considerados commodities. Chamam-se estoques reguladores justamente por

objetivar regular ou acomodar diferentes taxas (ainda que temporariamente) de oferta (ou de

suprimento) e de demanda do item estocado. Num ambiente de operações pode-se pensar em

vários tipos de estoques “reguladores”.

Estoques de Materiais (Insumos)

Servem para regulares diferentes taxas de suprimento – pelo fornecedor – e de demanda – pelo

processo de produção. As taxas diferentes ocorrem por vários motivos: o fornecedor pode ser

pouco confiável e não entregar ou no prazo ou nas quantidades aproveitáveis esperadas; o

fornecedor pode entregar em quantidades maiores do que as necessárias, fazendo crescer os

estoques; a taxa de consumo pelo processo de serviço pode sofrer um crescimento temporário

inesperado.

Estoque de Produtos

Servem para regular entre as taxas de produção e de demanda do mercado. Essas diferenças podem

decorrer de decisões gerenciais ou por ocorrências inesperadas, que chamamos de incertezas do


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processo ou da demanda – por exemplo, um equipamento pode ter sofrido quebra, afetando

negativamente a taxa de produção por um período durante o qual a demanda continua a requerer

produtos; a demanda pode por seu turno, ter crescido de forma mais acentuada do que se esperava,

fazendo com que a taxa de demanda superasse temporariamente a taxa de produção, tendo que ser

suprida a partir do estoque regulador previamente estabelecido.

Razoes Para o Surgimento e Manutenção de Estoques

Na seção anterior, descreveram-se casos de ocorrências de estoques em processos de

transformação, chamando-se atenção para o fato de que os estoques têm a função regular taxas

diferentes de suprimento e consumo de determinado item. Quais, entretanto, são os motivos que

levariam a uma defina entre as taxas de suprimento e consumo de determinado item? Quais as

razoem do surgimento do surgimento dos estoques? São vários. As principais para efeito de nossas

discussões são tratadas a seguir e mostradas esquematicamente na figura 1.3.

Figura 1.3 – Alguns motivos para o surgimento dos estoques.

Falta de Coordenação

Falta de coordenação entre fases de um processo de transformação – pode ser impossível ou

inviável coordenar as frases do processo de transformação de forma a alterar suas curvas de

suprimento e consumo para que estas sejam iguais, dispensando a necessidade de estoque entre


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elas. Tipicamente, o caso do processo descrito, que transforma água de chuva em água potável

disponível para a população. É impossível, pelo menos no nível de desenvolvimento tecnológico

de hoje, alterar substancialmente as curvas das chuvas sobre os mananciais de uma cidade de

forma que as chuvas ocorressem regulamente, durante a madrugada, numa quantidade equivalente

ao consumo do dia seguinte.

Altos tempos de preparação de maquina ou setup, quando da troca de um produto para outro na

produção, por exemplo, do processo produtivo do fornecedor, também levam a decisões de lotes de

produção maiores do que Necessidade do homem, com o objetivo de aprovar os custos de troca,

que independem da quantidade a ser produzida. Esses lotes grandes geram estoques que são

atribuídos ao custo de obtenção do item, fazendo com que seja economicamente inviável

coordenar com perfeição a demanda e o fornecimento. Problema simular ocorre quando os custos

do processo de compra sejam administrativos de frete ou do processo de cotação e negociação, são

muitos altos, fazendo com que se compre em lotes maiores do que a necessidade, também com o

intuito de amortizar o custo de obtenção do material, incluído ai os custos logísticos de obtenção

(fretes e outros). Aos estoques que surgem em virtude da impossibilidade ou inviabilidade de

coordenação entre as taxas de obtenção e consumo dá-se o nome de estoque de ciclo, pois estão

relacionados aos ciclos de ressuprimento do item em questão.

Nos casos, entretanto em que, por exemplo, as taxas futuras (tanto de consumo como de

suprimento). Não são previsíveis, mas sujeitas o erro considerável de previsão (quando, por

exemplo, o consumo se da a partir de pedidos colocados com grande antecedência). Há a situação

em que há incerteza quanto às taxas de consumo e suprimento. Isso significa que elas não são tão

previsíveis quanto às inércias decisórias demandariam. Nesse caso, estoque são necessários para

fazer frete a essas incertezas. A solução evidentemente passa por se manter algum nível de

estoques, chamados de estoques de segurança: existem de forma deliberada para ajudar o processo

prestador a encarar, com níveis de serviço adequados, taxas incertas de fornecimento ou de

demanda.

Especulação

Em muitas situações, a formação de estoques não se dá para minimizar problemas como falta de

coordenação ou incerteza, mas com a intenção de criação de valor e correspondente realização de

lucro. Isso se dá através de especulação com a compra e a venda de materiais. Às vezes, as


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empresas conseguem antecipar a ocorrência de escassez (e correspondente alta de preço) de oferta

de determinado bem, comprando quantidades mais altas do que as estritamente necessárias para

seu consumo, enquanto os preços ainda estão baixos. Quando vem a escassez e a alta de preços,

não só a empresa não sofre com ela, como também pode, inclusive, dependendo da quantidade

adquirida com antecedência, vender o excedente pelo preço aumentado, realizando bons lucros.

Disponibilidade no canal de distribuição (Pipeline Inventory)

Algumas situações logísticas demandam que produtos sejam colocados em disponibilidade

próximos dos mercados consumidores. Isso ocorre frequentemente com produtos de consumo

(alimentos, produtos de higiene pessoal, entre outros). Entretanto, nem sempre as fábricas que os

produzem encontram-se próximas dos mercados de consumo. É necessária, portanto, uma

operação logística de transporte dos produtos das fábricas que os produzem para os mercados que

os consomem. Como o consumo desses produtos, em média, dá-se continuamente, tem de haver

um luxo contínuo de produtos, sendo escoados pelos canais de distribuição (que podem incluir

armazéns, entrepostos, trajeto por vários meios – rodoviário, aéreo, fluvial, marítimo:

distribuidores regionais e locais, até chegar a ponto -de-venda em que o consumidor final vai

adquiri-los). Para que continuamente os consumidores encontrem produtos nos pontos-de-venda, o

canal de distribuição precisa estar preenchido, da mesma forma que, para que o consumidor de

água tenha o líquido disponível em sua casa, todos os canos (pipeline), desde a represa até sua casa

devem estar cheios. Os produtos que preenchem o canal de distribuição, conforme seu

comprimento, podem representar quantidades consideráveis de estoques que devem ser

gerenciados. São os chamados “estoques no canal de distribuição” (pipeline inventory), e é um

problema enfrentado por muitas empresas que prestam serviços logísticos, como operadores e

distribuidores, por exemplo.

Tipos de Estoque

Há vários tipos de estoque em processos de operações.

• Estoques de matérias-primas e componentes comprados: são quantidades de itens que a

organização adquiriu na expectativa de transformar, mas ainda não o fez.


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• Estoque de material em processo: quantidades de itens que foram adquiridos, já sofreram

alguma operação de processamento, mas ainda não se encontram prontos para venda,

encontrando-se em estágio semi-acabado.

• Estoques de produtos acabados: são quantidades de itens de produtos acabados, pronta

para comercialização. Encaixam-se aqui também os itens produzidos para atender a

necessidades do chamado “ pós-vendas”, como os itens tratados pelas redes de assistência

técnicas de empresas fabricantes de aparelhos de telefonia celular, por exemplo.

• Estoque de materiais para MRO (manutenção, reparo e operação): são quantidades de

itens adquiridos pela operação, não para se transformar em partes componentes dos

produtos, mas que são necessários como o apoio a atividade de produção. Os itens de peças

sobressalentes, os lubrificantes e os consumíveis são exemplos desse tipo de itens.

As várias razões para o desequilíbrio entre a taxa de fornecimento e de demanda em diferentes

tipos de estoques. Há quatro tipos de estoques referentes ao assunto: estoque proteção, estoque de

ciclo, estoque de antecipação e estoque de canal.

Estoque de Proteção

O estoque de proteção também é chamado de estoque isolador. Seu propósito é compensar as

incertezas inerentes a fornecimento e demanda. Por exemplo, uma operação de varejo nunca pode

prever perfeitamente a demanda, mesmo quando tenha boa idéia de qual seu nível mais

provável.Ela vai encomendar bens dos seus fornecedores de modo que sempre haja pelo menos

certa quantidade da maioria dos itens em estoque.Esse nível mínimo de estoque esta lá para cobrir

a possibilidade de a demanda vir a ser maior do que a espera durante o tempo decorrido na entrega

(ressuprimento) dos bens. Esse é o estoque de proteção, ou estoque isolador. Ele compensa as

incertezas no processo de fornecimento de bens para a loja e da demanda de bens para fora da loja.

De maneira similar, dois estágios em um processo de produção podem produzir exatamente à

mesma taxa, em média, mas o tempo de processamento individual pode variar em relação à média.


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Estoque de ciclo

O estoque de ciclo ocorre porque um ou mais estágios na operação não podem fornecer

simultaneamente todos os itens que produzem. Por exemplo, suponhamos uma padaria que faz três

tipos de pães, todos igualmente populares entre seus consumidores. Devido à natureza dos

processos de misturar e assar, somente um tipo de pão pode ser produzido por vez. O padeiro teria

que produzir cada tipo de pão em fornadas. As fornadas devem ser grandes o bastante para

satisfazer à demanda de cada tipo de pão entre os momentos em que cada fornada fica pronta para

a venda.

Estoque de antecipação

Usado para compensar diferenças de ritmo de fornecimento e demanda. Aí, em vez de fazer

chocolate somente quando era necessário, ele foi produzido ao longo do ano à frente da demanda e

colocado em estoque até que fosse necessário. O estoque de antecipação é o mais comumente

usado quando as flutuações de demanda são significativas, mais relativamente previsíveis. Ele

também pode ser usado quando as variações de fornecimento são significativas, como em

alimentos de safra enlatados.

Estoques no canal ( de distribuição)

Estoques de canal de distribuição existem porque material não pode ser transportado

instantaneamente entre o ponto de fornecimento e o ponto de demanda. Se uma loja de varejo

encomenda itens de um se seus fornecedores, o fornecedor vai alocar estoque para a loja de varejo

em seu próprio armazém, embalá-lo, carregá-lo em seus caminhões, transportá-lo para seu destino,

descarregá-lo no estoque do varejista. Desde o momento em que o estoque é alocado ( e, portanto,

passa a estar indisponível para qualquer outro consumidor) até o momento em que se torna

disponível para a loja de varejo, ele é dito no canal de distribuição. Todo estoque, portanto, em

trânsito, é o estoque no canal.

Modelo Básico e Gestão de Estoque

Agora que estão os claros os principais conceitos sobre o que são e porque surgem os estoques em

sistema de transformação, imagine o desenvolvimento de um modelo de gestão para esses


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estoques. Não se esqueça de que os modelos aqui tratados aplicam-se só para itens sujeitos a

demanda independente (aquela que tem de ser prevista por não poder ser calculada).

As principais definições para gestão de estoques de determinado item referem-se a quando e

quanto ressopre (via compra, para itens comprados ou produção, para itens feitos internamente)

esse item, a medida que ele vai sendo consumido pela demanda (novamente, a questão é tentar,

tanto quanto se possa, coordenar consumo e suprimento do item em questão).

Em outras palavras, é preciso definir o momento do ressuprimento e a quantidade a ser ressuprida,

para que o estoque possa atender as necessidades da demanda. A figura 1.4 ilustra esta idéia.

Figura 1.4 – Modelo genérico de curva de nível de estoque.

A forma de determinação do momento do ressuprimento e da quantidade a ser resuprida é o que,

de fato, diferencia os diversos sistemas de gestão de estoques disponíveis.

Gestão de Estoques de Itens de Demanda Independente

As formas mais tradicionais de determinação de momentos e quantidades de ressuprimento

tratavam todos os itens de forma similar, como se a demanda deles todos se desse de forma

independente, uns dos outros. Os sistemas “olhavam” individualmente os diversos itens,

acompanhando a quantidade remanescente em estoque á medida que a demanda os consumia e,


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então, com base em alguma lógica predefinida, determinavam momento e quantidade a ressopre.

Um dos modelos mais usados tradicionalmente é o chamado de “ponto de reposição com lote

econômico”.

Modelo de Ponto de Reposição

O modelo de ponto de reposição funciona da seguinte forma: todas as vezes que determinada

quantidade do item é retirada do estoque, verifica-se a quantidade restante. Se essa quantidade é

menos que uma predeterminada (chamada “ponto de ressuprimento”), compra-se (ou produz-se

internamente, conforme o caso) determinada quantidade, chamado “lote de ressuprimento”. O

fornecedor leva certo tempo (chamado “tempo de ressuprimento” ou lead time) até que possa

entregar a quantidade pedida, ressuprindo o estoque. O funcionamento do modelo de ponto de

reposição é ilustrado na Figura 1.5.

Figura 1.5 – O modelo de “ponto de reposição”.

Ponto de ressuprimento

Corresponde ao nível de estoque que ao ser atingido indica a necessidade de ressuprimento do

material. O ponto de suprimento pode ser calculado em função da demanda média durante o tempo

de ressuprimento adicionado o estoque de segurança a este valor. Convém ressaltar o sistema de

ressuprimento do estoque precisa ser contínuo para se saber o momento em que o ponto de

ressuprimento foi alcançado.


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ESTRDPR +×= )(

Onde: PR = Ponto de Ressuprimento;

TR = Tempo de Ressuprimento;

ES = Estoque de Segurança;

D = Demanda média

Enfoque Evolutivo para Gestão de Estoques

Quando se discutem os modelos de gestão estoques e, principalmente, a definição dos estoques de

segurança, é fácil perceber que há uma série de presupostos assumidos pelos modelos. Como os

modelos são bastante simplificados, são importantes que em termos de uso prático, eles e seus

resultados sejam vistos pelo usuário como boas aproximações, mas não como verdades absolutas.

Imaginemos a decisão de dimensionamento de nível de estoque de segurança. No nível de

planejamento, é pressuposto que a demanda se comporte de maneira estável. Entretanto, a

posteriori, quando se analisa a curva de estoques conforme ela realmente aconteceu, vê-se que ela,

por exemplo, obedeceu à curva da Figura 1.6.

Figura 1.6 – Ilustração para entendimento do enfoque evolutivo na definição paramétrica em

estoques.


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Isso implica que a variação da demanda em relação à expectativa levou a que os estoques de

seguranças tenham sido utilizados (note que, em ambos os momentos de chegada do

ressuprimento, o nível real encontra se abaixo do nível definido como a de segurança) Imagine

agora, por exemplo, que ao longo de , digamos , seis meses e numerosos ciclos de reposição, o

nível mínimo ao qual o estoque real chegou tenha sido o assinalado na Figura 1.6. Isso pode

significar que esse nível de estoque, uma parcela substancial dos estoques de segurança

dimensionados, simplesmente não foi utilizada! Talvez o gestor não ouse, a parti dessa

constatação, livrar-se completamente dessa quantidade não utilizada, reduzindo o parâmetro

“estoque de segurança” do item desta quantidade. Entretanto, poderá, por exemplo, reduzir o

parâmetro “estoque de segurança” do item de uma fração dessa quantidade não utilizada, digamos,

25%. Ao final de mais um período de observação e para a eventualidade de os níveis mínimos de

estoques reais aos quais se chegou derem uma quantidade considerável, o gestor pode resolver

reduzi-lo ainda mais... e assim por diante.

Isso sinaliza para uma prática chamada evolutiva de dimensionamento de parâmetro que pode ser

resumida nos seguintes passos, por exemplo, aplicáveis aos estoques de segurança.

1. Dimensionar o estoque de segurança de acordo com os melhores e mais adequado e modelos

analíticos disponíveis;

2. Acompanhar o nível mínimo ao qual chega o estoque real durante um período suficientemente

longo (digamos, seis meses);

3. Reduzir os valores dos estoques de segurança dos itens acompanhados de percentagem dos

valores mínimos identificados no item anterior;

4. Sistematizar e automatizar, quando possível, a aplicação do enfoque evolutivo;

5. Em caso de mudanças das substancias das condições de retorno volta ao passo 1;

6. Repetir indefinidamente o ciclo.

Desta forma, será possível ao gestor de estoques benificar-se das vantagens analítico sem perder de

vista que os sistemas são quase “organismos vivos”, que devem ser acompanhados

evolutivamente.


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Posição do Estoque

Não somente há diversas razões para o desequilíbrio entre fornecimento e demanda, mas também

pode haver pontos nos quais esse desequilíbrio existe entre diferentes estágios na produção. A

Figura 1.7 ilustra diferentes níveis de complexidade de relacionamento de estoque dentro de uma

operação. Talvez o nível mais simples seja o sistema de estoque de estágio simples, como na loja

de varejo, que somente tem um estoque de bens para gerenciar. A operação de distribuição de

autopeças terá um depósito central e vários pontos de distribuição locais, que também contém

estoques. Em muitas manufaturas de itens padronizados, há três tipos de estoques: os estoques de

componentes e matérias-primas ( algumas vezes chamados de estoque de insumos) recebem bens

dos fornecedores da operação; as matérias-primas e os componentes percorrem seu caminho ao

longo dos vários estágios do processo de produção, mas passam tempo considerável como material

em processo ( Work In Process – WIP) antes de finalmente atingirem o estoque de produtos

acabados.

Um desenvolvimento deste últim\o sistema é o sistema de estoque multiescalonado . Este mapeia o

relacionamento de estoques entre as várias operações dentro de uma rede de fornecimentos.

Figura 1.7 – Sistemas de estoque (a) de um estágio, (b) de dois estágios, (c) de multiestágios e (d)

multiescalonados.


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Decisões de estoque

Em cada ponto do sistema de estoque, os gerentes precisam gerir as tarefas do dia-a-dia dos

sistemas. Pedidos serão recebidos dos consumidores internos e externos; eles serão despachados, e

a demanda vai gradualmente consumir o estoque. Serão necessárias colocações de pedidos para

reposição de estoques, entregas vão chegar e requerer armazenamento. No gerenciamento do

sistema , os gerentes de produção estão envolvidos em três principais tipos de decisões.

• Quanto pedir. Cada vez que um pedido de reabastecimento é colocado, de que tamanho ele

deve ser (algumas chamadas de decisões de volume de ressuprimento)?

• Quando pedir. Em que momento, ou em que nível de estoque, o pedido de reabastecimento

deveria ser colocado? ( Algumas vezes chamados de decisões de momento reposição)?

• Como controlar o sistema. Que procedimentos e rotinas devem ser implantados para ajudar

a tomar essas decisões? diferentes prioridades deveriam ser atribuídas a diferente itens do

estoque? Como a informação sobre estoque deveria ser armazenada?

Decisão de Volume de Ressuprimento – Quanto Pedir

Custos de estoque

Na tomada de decisões de quanto comprar, os gerentes de produção primeiro tentam identificar os

custos que serão afetados por sua decisão. Alguns custos são relevantes.

1. Custos de colocação do pedido. Cada vez que um pedido é colocado para reabastecer o

estoque, são necessárias algumas transações que representam custos para a empresa. Estas

incluem as tarefas de escritório de preparo do pedido e toda a documentação associada com

isso, o arranjo para que se faça a entrega, o arranjo para pagar o fornecedor pela entrega e

custos gerais de manter todas as informações para fazer isso. Se estamos colocando um

pedido em parte em nossa própria operação, a probabilidade é que se trate dos mesmos

tipos de transação relativos à manutenção interna dos registros, mas também pode haver

custos de “troca”(preparação) incorridos pela parte da operação que deve fornecer os itens,

causados pela necessidade de mudar da produção de um item para a produção de outro.


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2. Custos de descontos de preços. Em muitas industrias, os fornecedores oferecem descontos

sobre o preço normal de compra para grandes quantidades; alternativamente, eles podem

impor custos extras para pequenos pedidos.

3. custos e falta de estoque. Se errarmos a decisão de quantidade de pedido e ficarmos sem

estoque, haverá custos incorridos por nós, pela falha no fornecimento a nossos

consumidores. Se os consumidores forem externos, poderão trocar de fornecedor; se

internos, a falta de estoque pode levar a tempo ocioso no processo seguinte, insuficiência e,

fatalmente, outra vez os consumidores externos insatisfeitos.

4. Custos de capital de giro. Logo que colocarmos um pedido de reabastecimento, os

fornecedores vão demandar pagamento por seus bens. Quando fornecemos para os próprios

consumidores, vamos por nossa vez, demandar o pagamento. Todavia, haverá

provavelmente um lapso de tempo entre pagar a nossos fornecedores e receber o

pagamento de nossos consumidores. Durante este tempo, temos que ter os fundos para

manter os estoques. Os custos associados a ele são os juros, que pagamos ao banco por

empréstimos, ou os custos de oportunidade, de não investirmos em outros lugares.

5. Custos de armazenagem. Esses são os custos associados à armazenagem física dos bens.

Locação, climatização e iluminação do armazém podem ser caros, especialmente quando

são requeridas condições especiais, como baixa temperatura ou armazenagem de alta

segurança.

6. Custos de obsolescência. Se escolhermos uma política de pedidos que envolve pedidos de

quantidades muito grandes, que significará que os itens estocados permanecerão longo

tempo armazenados, existe o risco de que estes itens possam tornar-se obsoletos (no caso

de uma mudança na moda, por exemplo) ou deteriorar-se com a idade (no caso da maioria

dos alimentos, por exemplo).

7. Custos de ineficiência de produção. De acordo com as filosofias do just in time, altos

níveis de estoque impedem-nos de ver a completa extensão de problemas dentro da

produção.


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Podemos dividir todos esses custos associados com estoques em dois grupos. As primeiras três

categorias são os custos que usualmente decrescem à medida que o tamanho do pedido é

aumentado. As outras categorias crescem à medida que o tamanho do pedido é aumentado.

Perfis de estoque

Um perfil de estoque é uma representação visual do nível de estoque ao longo do tempo. A Figura

1.8 mostra um perfil de estoque simplificado para um item particular de estoque de uma operação

de varejo. Sempre que um pedido é colocado; Q itens são pedidos. O pedido de reabastecimento

chega em lote instantaneamente. A demanda do item é, então, fixa e perfeitamente prevista à taxa

de D unidades por mês.Quando a demanda acabou como estoque de itens , outro pedido de Q itens

chega instantaneamente, e assim por diante. Sob essas circunstâncias:

* O estoque médio = Q

2

* O intervalo de tempo entre as entregas = Q

D

* A freqüência de entregas = recíproca ao intervalo de tempo = D

Q

Figura 1.8 – Perfis de estoque ilustram a variação nos níveis de estoque.


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Fórmula do lote econômico de compra

A abordagem mais comum para decidir quanto de um particular item pedir, quando o estoque

precisa de reabastecimento, é chamada de abordagem do lote econômico de compra.

Essencialmente, essa abordagem tenta encontrar o melhor equilíbrio entre as vantagens e as

desvantagens de manter o estoque. Por exemplo, a Figura 1.9 mostra duas políticas de quantidade

de pedido alternativas para um item.

Figura 1.9 – Dois planos alternativos de estoque com diferentes quantidades de pedidos (Q).

O plano A, representado pela linha continua, envolve pedidos em quantidades de 400 por vez. A

demanda, nesse caso ocorre a 1.000 unidades por ano. O plano B, representado pela linha

pontilhada, considera pedidos de reabastecimento menores, mas mais freqüentes. Dessa vez,

somente 100 são pedidos por vez, com pedidos sendo colocados com freqüência quatro vezes

maior. Todavia, o estoque médio para o plano B é um quarto do plano A.

Para descobrir se qualquer em desses planos, ou outro plano, minimiza os custos totais de

estocagem do item, precisamos de mais informação: o custo total de manutenção de uma unidade

em estoque por um período de tempo (Ce) e os custos totais de colocação de um pedido (Cp).

Genericamente, custos de manutenção de estoques são levados em conta, incluindo:

• custos de capital empatado;

• custos de armazenagem;

• custos do risco de obsolescência.

Os custos de pedido são calculados levando em conta:

• custos de colocação do pedido (incluindo transporte de itens dos fornecedores, se relevante)

• custos de descontos de preço.


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Nesse caso, o custo de manutenção de estoque é $ 1 por item por ano, e o custo de colocação de

um pedido é de $ 2 por pedido.

Podemos agora calcular os custos totais manutenção e custos de pedido para qualquer plano de

pedido particular, como segue.

custos de manutenção = custos de manutenção/ unidade x estoque médio

CE = Ce x Q ; (onde Ce = Cu x t)

2

custos de pedido = custos de pedido x numero de pedidos por período

CP = Cp x D

Q

Assim custo total, CT = CE + CP

CT = Ce x Q + Cp x D ; (onde Ce = Cu x t)

2 Q

Podemos agora calcular os custos de adotar planos com diferentes quantidades de pedido. Estes

são ilustrados na Tabela 1.1.

Tabela 1.1 – Custos de adoção de planos com diferentes quantidades de pedidos.


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Como esperávamos, com baixos valores de Q os custos de manutenção de estoque são baixos, mas

os custos de colocação de pedidos são altos, porque os pedidos tem que ser colocados muito

freqüentemente. À medida que Q cresce, os custos de manutenção de estoque crescem, mais o

custo de colocação de pedido decresce. Inicialmente, os decréscimos nos custos de pedidos são

maiores do que os aumentos nos custos de manutenção, e o custo total cai. Depois de um ponto,

todavia, o decréscimo nos custos de manutenção permanecem constante e o custo total começa a

crescer. Nesse caso, a quantidade de pedido Q, que minimiza a soma dos custos de manutenção e

de pedido, é 200. Essa quantidade “ótima”de pedido é chamada quantidade econômica de pedido

(“lote econômico”de compra) (LEC). Graficamente, isso é ilustrado na Figura 1.10.

Figura 1.10 – Representação gráfica da quantidade econômica de pedido.

Um método mais elegante de encontrar LEC é derivar sua expressão geral. Isso pode ser feito

usando calculo diferencial simples, como segue.

De antes:

Custo total = custo de manutenção + custo pedido ;

CT = Ce x Q + Cp x D ; (onde Ce = Cu x t)

2 Q

Onde: Cu = Custo unitário de produção por peça;

t = Taxa de juros ou custo de oportunidade.


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A taxa de mudança dos custos total é dada pela primeira derivada de CT com relação a Q.

dCT = Ce - Cp D

dQ 2 Q²

O ponto de custo mais baixo ocorrerá quando dCt = 0, isto é:

dQ

0 = Ce _ Cp D

2 Q2p

onde Qo = lote econômico de compra. Rearranjando essa expressão, vem:

u

po Ct

DCLECQ

×

××==

2

Quando usamos o LEC:

Tempo entre pedidos = LEC

D

Número de Pedidos por período = _ D _

LEC

Reabastecimento gradual – o modelo da quantidade de lote econômico de produção (LEP)

Às vezes, entretanto, os pedidos chegam gradualmente ao longo de um período. Um exemplo

típico disso é um pedido colocado dentro da operação para um lote de peças a ser produzido em

uma maquina. A maquina vai começar a produzir peças e entregá-las num fluxo mais ou menos

continuo no ponto de estoque. Durante o tempo em que essas unidades estão sendo acrescentadas

ao estoque, a demanda continua a acontecer. Desde que a taxa segundo a qual as partes estão sendo

feitas e colocadas em estoque (P) seja maior do que a taxa segundo a qual a demanda está

consumindo o estoque (D), o tamanho do estoque vai crescer. Depois de o lote ter sido


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completado, a maquina vai seguir produzindo outro item, e a demanda vai continuar a consumir o

nível de estoque. O perfil resultante é mostrado na Figura 1.11.

O estoque médio será: ⎟⎠⎞

⎜⎝⎛ −×=

PDLEPEm 1

21

Figura 1.11 – Perfil de estoque para reabastecimento gradual de estoque.

Esse perfil de estoque é típico de estoques fornecidos em lotes de itens produzidos internamente.

Por essa razão, a quantidade de pedido de custo mínimo para esse perfil é chamada quantidade de

lote econômico de produção (LEP).

⎟⎠⎞

⎜⎝⎛ −××

××=

PDCt

DCLEP

u

p

1)(

2

Consequentemente, o custo total será:

QDCP

PDQCtCT u ×+⎥

⎦

⎤⎢⎣

⎡⎟⎠⎞

⎜⎝⎛ −×××= 1

21

Quão custoso é o estoque?

Exploramos a abordagem just in time para o gerenciamento de produção, que diz que os estoques

geralmente exercem uma influência maligna na produção. Mas é útil, nesse estágio, examinar os

efeitos sobre uma abordagem LEC de ver o estoque como é mais custoso. Aumentar a inclinação

da linha de custos de manutenção de estoque tanto aumenta o nível total de custos de qualquer

quantidade de pedido, como, e mais significantemente, leva o ponto ótimo (de custo mínimo)

substancialmente para a esquerda, em favor de um lote econômico de compra mais baixo. Em


Revisão 01 25 / 125


outras palavras, quanto mais uma operação é contraria a manutenção de estoque mais sua curva

move-se no sentido de menores pedidos, mais freqüentes.

Uso dos modelos LEC como prescrições

Talvez, a mais fundamental critica da abordagem LEC novamente venha das filosofias japonesas

inspiradas no JIT. A ênfase do LEC é tentar Determinar custos representativos de pedidos e de

manutenção de estoque e, então, otimizar decisões de pedidos à luz desses custos. Implicitamente,

os custos são tomados como fixos, no sentido de que a tarefa dos gerentes de produção é descobrir

quais são os verdadeiros custos, em vez de mudá-los. O LEC é essencialmente uma abordagem

relativa. Alguns críticos diriam que ela falha por não fazer a pergunta certa. Em vez de fazer a

questão do LEC “qual é a quantidade de pedido ótima?”, os gerentes de produção deveriam

realmente perguntar: “Como posso mudar a operação de modo a reduzir o nível total de estoques

que é necessário manter?” A abordagem LEC pode ser uma descrição razoável dos custos de

manutenção de estoque, mas não deveria necessariamente ser tomada como prescrição estrita de

quais decisões tomar.

Por exemplo, muitas organizações têm feito consideráveis esforços para reduzir os custos de

pedidos. Freqüentemente, elas fizeram isso trabalhando para reduzir os tempos de mudanças

(preparação) das máquinas. Isso significa que menos tempo é gasto mudando de um produto para

outro e, portanto, menos capacidade operativa é perdida, o que, por sua vez, reduz os custos de

mudança. Sob essas circunstancias, a curva de custos de pedidos na formula LEC reduz-se e, por

sua vez, reduz a quantidade econômica de pedido. A Figura 1.12 mostra a formula LEC

representada graficamente com custos de manutenção de estoques aumentados (veja discussão

anterior).


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Figura 1.12 – Se os custos verdadeiros de estocagem forem considerados, o lote econômico real, o

LEC real, é muito menor.

A Figura 1.13 mostra também os efeitos posteriores dos custos de pedidos reduzidos, cujo efeito

liquido é a mudança do valor do LEC ainda maior para a esquerda.

Figura 1.13 – A redução do custo de pedido (ou de mudança) pode reduzir mais o LEC.


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Decisão sobre tempo – Quando colocar um pedido

Quando assumimos que o pedido chegavam instantaneamente e que a demanda era constante e

previsível, a decisão de quando colocar um pedido de reabastecimento era evidente. Um pedido

seria colocado logo que o nível de estoque atingisse zero. Ele chegaria instantaneamente e evitaria

qualquer ocorrência de falta de estoque. Se os pedidos de reabastecimento não chegam

instantaneamente, mais há um lapso entre o pedido sendo colocado e chegando no estoque,

podemos calcular o momento do pedido de reabastecimento como mostrado na Figura 1.14. O

lapso (também chamado Lead time) para um pedido chegar, nesse caso, é de duas semanas; assim,

o ponto de ressuprimento é o ponto no qual o estoque vai cair para zero menos o lead time do

pedido. Alternativamente, podemos definir o ponto em termos do nível que o estoque terá atingido

quando um pedido de reabastecimento deve ser colocado. Nesse caso, isso ocorre no nível de

ressuprimento de 200 itens.

Figura 1.14 – O nível de ressuprimento e o ponto de ressuprimento são derivados do lead time de

pedido e da taxa de demanda.

Todavia, isso presume que tanto a demanda como o lead time de pedido são perfeitamente

previsíveis. Na maioria dos casos, é claro que isso não é assim. Tanto a demanda como o lead time

de pedidos são prováveis variar para produzir um perfil que se parece com a Figura 1.15. Nessas

circunstâncias, é necessário fazer pedidos de reabastecimento antes do que seria o caso em uma

situação puramente determinística. Isso vai resultar, em media, em algum estoque ainda presente

quando os pedidos de reabastecimento chegam. Isso é estoque isolador ou estoque de segurança


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(s). Quanto mais cedo o pedido de reabastecimento é colocado, mais alto será o nível esperado de

estoque de segurança (s) quando o pedido de reabastecimento chega. Todavia, devido à

variabilidade tanto do lead time de pedido (t) como da taxa demanda (d), algumas vezes haverá um

estoque de segurança mais alto que a media e algumas vezes haverá mais baixo. A principal

consideração no estabelecimento de estoque de segurança é não tanto o nível médio de estoque

quando um pedido de reabastecimento chega, mas que o estoque não vai faltar antes de chegar o

pedido de reabastecimento.

Figura 1.15 – O estoque de segurança (s) ajuda a evitar faltas quando a demanda ou lead time

são incertos.

A estatística-chave no calculo de quanto estoque de segurança permitir é a distribuição de

probabilidade que mostra o uso no lead time. A distribuição que descreve a variação do lead time e

a taxa de demanda durante o lead time. Se o estoque de segurança é estabelecido abaixo do menor

limite dessa distribuição, haverá faltas a cada ciclo de reabastecimento. Usualmente, o estoque de

segurança é estabelecido para dar probabilidade predeterminada de que a falta de estoque não

ocorrera. A Figura 1.15 mostra que, nesse caso, o primeiro pedido de reabastecimento chegou

depois de t1, resultando em um uso de lead time de d1. O segundo pedido de reabastecimento

levou mais tempo, t2, e a taxa de demanda também foi mais alta, resultando no uso de lead time de

d2. O ciclo do terceiro pedido mostra diversos perfis de estoque possíveis para diferentes

condições de uso no lead time e taca de demanda.

ESTOQUE DE SEGURANÇA

Os estoques de segurança visam proporcionar um certo nível de atendimento exigido ou pré-

estabelecido, mediante a variabilidade tanto do suprimento como da demanda, em outras palavras

se ocorrer um eventual atraso na entrega ou na produção, ou a demanda superar a previsão, a

organização conta com um estoque adicional para compensar estes tipos de ocorrência.


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No sistema de revisão contínua, a proteção do estoque de segurança contra a falta de material

acontece apenas durante o tempo de ressuprimento. Se houver um aumento expressivo da demanda

antes do ponto de ressuprimento, um novo pedido de compra será disparado, em outras palavras,

antes do estoque atingir o ponto de ressuprimento, não existe possibilidade física de faltar material.

O tamanho do estoque de segurança vai depender de cinco fatores:

1. Demanda média por período: Quanto maior a demanda do material maior será o tamanho do

estoque de segurança deste material, em outras palavras, o estoque de segurança será proporcional

à demanda média.

2. Tempo de ressuprimento: Maiores prazos de ressuprimento vão exigir maiores estoques de

segurança.

3. Grau de variabilidade da demanda durante o tempo de ressuprimento: Quanto maior a variação

da demanda maior deverá ser o estoque de segurança.

4. Grau de variabilidade do tempo de ressuprimento: Quanto maior a variação do tempo de

ressuprimento maior deverá ser o estoque de segurança.

5. Nível de serviço desejado: Quanto menor for o grau de risco de falta de material desejado, maior

deverá ser o estoque de segurança.

Nível de serviço (NS)

Estoques de segurança representam custo, o dilema dos gerentes responsáveis pela administração

de materiais consiste em manter um estoque de segurança o mais baixo possível para diminuir seu

custo, porém ele deve ser suficientemente alto para garantir um nível de serviço adequado. Nível

de serviço é a probabilidade de não faltar material durante um ciclo de abastecimento, sendo que

um ciclo de abastecimento é o intervalo entre duas entregas.

Naturalmente o risco ou a chance de faltar material será o complemento do nível de serviço, por

exemplo, um nível de serviço de 98% representa um risco de 2% de acontecer falta de material. O

grau de variabilidade da demanda durante o lead time e o grau de variabilidade do tempo de


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ressuprimento são medidos através do desvio padrão. Assim, a priori, os modelos de cálculo de

estoques de segurança que serão apresentados a seguir adotam como premissa que o

comportamento da variabilidade segue uma curva de distribuição normal. Apesar disso, esses

modelos têm demonstrado fornecerem valores satisfatórios mesmo quando a distribuição da

demanda ou do tempo de ressuprimento se afasta da curva de distribuição normal. Neste caso

teremos três situações em que as variações podem ocorrer:

Estoque de segurança com demanda variável e tempo de ressuprimento constante

Este caso acontece quanto o material em questão tem fornecedor que apresenta elevado grau de

garantia no cumprimento do prazo de tempo de ressuprimento tornando mínima ou desprezível

qualquer variação no prazo de entrega. Nesta situação o estoque de segurança será calculado

levando-se em conta a variação da demanda durante o tempo de ressuprimento.

DTRZES σ××=

Onde, Z = Número de desvios padrão;

TR = tempo de ressuprimento;

σ D = Desvio padrão da demanda

O valor de Z varia em função do nível de serviço que se deseja atribuir ao material. Um nível de

serviço de 98% significa existir 98% de probabilidade de não faltar estoque em função de um

aumento súbito da demanda durante o tempo de ressuprimento. O valor de Z é determinado através

da tabela de coeficientes de distribuição normal.

Estoque de segurança com demanda constante e tempo de ressuprimento variável

Este caso acontece quando o material apresenta processos de consumo ou utilização com demanda

constante ou de variação desprezível como, por exemplo, em determinados processos contínuos de

fabricação, mas não existe garantia absoluta no tempo de ressuprimento da matéria prima. Nesta

situação o estoque de segurança pode ser calculado levando-se em conta a variação do tempo de

ressuprimento.

TRDZES σ××=


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Onde, Z = Número de desvios padrão;

D = Demanda média no período;

σ TR = Desvio padrão do tempo de ressuprimento

Estoque de segurança com demanda e tempo de ressuprimento variáveis

Em diversas situações a variabilidade pode acontecer tanto para a demanda como para o tempo de

ressuprimento, nessa situação naturalmente, ambas as variações precisam ser levadas em conta

para a estimativa do estoque de segurança.

)()( 222TRD DTRZES σσ ×+××=

Onde: Z = Número de desvios padrão;

D = Demanda média no período;

TR = Tempo médio de ressuprimento;

σ TR = Desvio padrão do tempo de ressuprimento;

σ D = Desvio padrão da demanda.

Sistemas de Controle e Análise de Estoque

Os modelos que descrevemos até agora, mesmo os que tomam uma visão probabilística de

demanda e de lead time, ainda são simplificados com a complexibilidade do gerenciamento de

estoque real. Lidar com muitos milhares de itens estocados, fornecidos por muitas centenas de

fornecedores, com possivelmente dezena de milhares de consumidores individuais, torna a tarefa

de operações complexa e dinâmica. Para controlar tal complexibilidade, os gerentes de produção

têm que fazer duas coisas: primeiro, discriminar os diferentes itens estocados, de modo que

possam aplicar um grau de controle a cada item que seja adequado a sua importância; segundo,

precisam investir em um sistema de processamento de informação que possa lidar com seus

particulares conjuntos de circunstância de controle de estoque.


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Prioridade de Estoque – O sistema ABC

Em qualquer estoque que contenha mais de um item em estoque, alguns itens serão mais

importantes para a organização do que outros. Alguns itens, por exemplo, podem ter uma taxa de

uso muito alto, de modo que, se faltassem, muitos consumidores ficariam desapontados. Outros

itens podem ter valores particularmente altos, de modo que os níveis de estoque excessivos seriam

particularmente caros. Uma forma comum de discriminar diferentes itens de estoque e fazer uma

lista deles, de acordo com suas “movimentações de valor” (sua taxa de uso multiplicado por seu

valor individual). Os itens com movimentação de valor particularmente alto demandam controle

cuidadoso, enquanto os com baixas movimentações de valor não precisam ser controlados tão

rigorosamente. Geralmente, uma pequena proporção dos itens totais contidos em estoque vai

representar uma grande proporção do valor total em estoque. Esse fenômeno é conhecido como a

lei de Pareto (nome da pessoa que descreveu séculos atrás), algumas vezes referida como a regra

de 80/20. É chamado assim porque tipicamente em torno de 80% do valor do estoque de uma

operação são responsáveis por somente 20% de todos os tipo de itens estocados. A lei de Pareto

também é usada em outros lugares em gerenciamento de produção. Isso permite que gerente de

estoque concentrem seus esforços em controlar os itens mais significativos do estoque:

• Itens classe A são os 20% de itens de alto valor que representam cerca de 80% do valor

total do estoque.

• Itens classe B são aqueles de valor médio, usualmente os seguintes 30% dos itens que

representam cerca de 10% do valor total.

• Itens classe C são os itens de baixo valor que, apesar de compreender cerca de 50% do total

de tipos de itens estocados, provavelmente representam somente cerca de 10% do valor

total de itens estocados.

Apesar do uso anual e do valor serem os dois critérios mais comumente usados para determinar um

sistema de classificação de estoque, outro critério também pode contribuir para classificar cada

item:

• conseqüência da falta de estoque. Alta prioridade deve ser dada aos itens que atrasariam

mais seriamente ao interromperiam outras operações se faltassem no estoque.


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• Incerteza de fornecimento. Alguns itens, mesmo de baixo valor, podem demandar mais

atenção se seu fornecimento é incerto.

• Alta obsolescência ou risco de deterioração. Os itens que perdem seu valor por

obsolescência ou deterioração podem merecer atenção e monitoração extra.

Alguns sistemas de classificação de estoques mais complexos podem incluir estes critérios para

classificar itens em A, B ou C. Por exemplo, uma parte pode ser classificada como A/B/A, o que

significa que um item de categoria A pelo valor classe B por conseqüência de falta de estoque e

classe A por risco de obsolescência.

Curva ABC

Usam-se, dessa forma, sistemas mais caros de operar que permitem um controle mais rigoroso para

controlar itens mais importantes, em quanto sistemas mais baratos de operar e menos rigorosos são

utilizados para itens menos “importantes” (em valor de uso).

Os passos para aplicação da técnica ABC são os seguintes:

1. Para cada item de um estoque, determinar a quantidade total usada no ano anterior (em

alguns casos, onde isso é possível, prefere-se trabalhar com as quantidades projetadas para uso no

futuro);

2. Determinar o custo médio de cada um dos itens de estoque, usando moeda forte;

3. Calcular para cada item de estoque o custo anual total de uso, multiplicando o custo médio de

cada item, levantado em 2, pela quantidade correspondente utilizada, levantada em 1;

4. Ordenar em uma lista todos os itens em valor decrescente do valor de uso estabelecido em

número 3;

5. Calcular os valores acumulados de valor de uso para toda a lista, na ordem definida em 4;

6. Calcular os valores acumulados determinados em 5 em termos percentuais, relativos ao valor

total acumulado do valor de uso para o total dos itens;

7. Plotar os valores (Percentuais) um gráfico;

8. Definir as 3 regiões conforma a inclinação da curva resultante: região A, a grande inclinação,

região B, de media inclinação (em torno de 45º), região C de pequena inclinação.


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Veja a figura 1.16 para um exemplo de aplicação. Em uma quantidade muito grande de vezes os

primeiros 20% dos itens são responsáveis por aproximadamente, 80% do valor de uso total dos

itens de estoque. Por esse motivo essa curva também é conhecida como curva ‘’80-20’’.

Note como, na região classificada como os poucos itens são responsáveis por grande parte do valor

de uso total. Logo, estes deveriam ser os itens a merecer maior atenção gerencial, para os quais

vale mais a pena manter controle de estoque precisos e rigorosos. Os benefícios do esforço de

redução de estoque médios de itens A são muito maior do que os benefícios de um esforço

gerencial similar despendido para manter o esforço mais baixo de itens c, que são responsáveis por

uma parcela muito menor do valor de uso total de uso total no estoque.

Figura 1.16 – Conceito de cura ABC.


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Sistema de informação de estoque

A maioria dos estoques de qualquer tamanho significativo, é gerenciado por sistemas

computadorizados. O grande número de cálculos relativamente rotineiros envolvidos no controle

de estoques prestam-se bem a apoio computadorizados. Isso é especialmente verdade desde que a

coleta de dados começou a ser feita de forma mais conveniente, pelo uso de leitura de código de

barras e pontos-de-venda com registros das transações. Muitos sistemas comerciais de controle de

estoque estão disponíveis, apesar de eles terem certas funções em comum. Estas incluem

osseguinte:

Atualizar registros de estoque

Cada vez que uma transação acontece (como a venda de um item ou movimento de um item no

armazém), a posição, o status e possivelmente o valor do estoque terão sido mudados. Essa

informação precisa de registro, de modo que os gerentes de produção possam determinar o status

(posição) do estoque em qualquer momento.

Gerar pedidos

As duas principais decisões que descrevemos anteriormente, quanto pedir e quando pedir, podem

ambas ser feitas por um sistema computadorizado de controle de estoque. A primeira decisão,

estabelecer quanto pedir (Q), é provável de ser tomado em intervalos muito pouco freqüentes. O

sistema vai manter todas informações que vão na fórmula da quantidade econômica de pedido,

mais pode periodicamente checar os parâmetros, para ver se a demanda ou o lead time de pedido,

ou qualquer outro mudou significativamente e recalcular Q de acordo. A decisão de quando pedir,

por outro lado, é muito mais um caso de rotina, que os sistemas de computador fazem, de acordo

com os quaisquer que sejam as regras decisão que o gerente de produção escolheram adotar. Seja

revisão contínua, seja revisão periódica.

Gerar registro de estoque

Os sistemas de controle de estoque podem gerar relatórios regulares de valor de estoque para

diferentes itens armazenados, que podem ajudar a gerencia a monitorar o desempenho do controle

de estoque. De maneira similar, o desempenho do serviço ao consumidor, como o numero de falta


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de estoque, ou numero de pedidos incompletos, pode ser regularmente monitorado. Alguns

relatórios podem ser gerados excepcionalmente. Isto é, o relatório somente é gerado se alguma

medida de desempenho desvia-se dos limites aceitáveis.

Inventário Físico de Estoques

O inventário físico, mais conhecido no passado por “balanço”, consiste na contagem física dos

itens que compõem determinado estoque para comparar a quantidade constante nos registros de

estoque com a quantidade real contada de material “na prateleira”. As diferenças encontradas vão

implicar em ajustes de estoques de acordo com as regras contábeis e legislação tributária. O

inventário físico pode e deve ser feito em qualquer tipo de estoque: de matéria prima, de

componentes, de material em processo, de materiais de manutenção, de materiais de expediente, de

produtos acabados, de mercadorias em uma loja ou supermercado, de bens do ativo imobilizado

etc.

Inventários Periódicos

Um inventário físico pode ser feito em intervalos de tempo regulares, geralmente em períodos

semestrais ou anuais no final do exercício fiscal, ou a qualquer momento quando se julgar

necessário em alguma ocasião, como por exemplo a pedido dos acionistas da empresa, por algum

descontrole especifico no sistema, por suspeita de fraude ou furto de mercadorias, por mudanças

de local etc. A realização do inventário físico periódico geralmente interrompe o processo

produtivo em uma indústria ou as vendas em uma loja, em função disto, um inventário periódico

deve demorar o menor tempo possível para ser realizado, geralmente cerca de dois ou três dias em

um final de semana ou em dias de feriados. Na ocasião da contagem, uma força tarefa constituída

de um certo contingente de funcionários é montada exclusivamente para este fim.

Um inventário físico periódico representa um expressivo custo de realização com horas extras,

refeições, deslocamentos e custos de sistema como geração e emissão de etiquetas, conferências e

alimentação de dados.


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Inventários Cíclicos

Uma outra forma de inventário físico, consiste em contar uma pequena quantidade de itens de

estoque todos os dias de forma a não interromper as atividades da empresa nem ser apanhado de

surpresa pela necessidade de um grande ajuste de estoques, na maioria das vezes, para uma

quantidade inferior à apresentada pelos registros do sistema, demonstrando um patrimônio inferior

que deverá ser justificado em reunião de conselho.

Organização de um Inventário Periódico

Um inventário periódico pode, à primeira vista, parecer um simples processo de contagem de

material, mas na verdade, é um processo que requer muita preparação e planejamento em sua

execução. Muitos depósitos ou almoxarifados contêm milhares de itens em estoque, com inúmeras

formas, tamanhos e nomes. Uma força tarefa para contagem pode envolver cerca de uma centena

de pessoas devidamente treinadas.

As formas de organização de um inventário periódico podem variar de empresa para empresa de

acordo com seu tipo de negócio, porém a forma de organização apresentada a seguir é utilizada por

grandes organizações e pode ser aplicada na íntegra ou com pequenas adaptações para qualquer

tipo de organização.

A organização de um inventário físico periódico consiste das seguintes fases:

• Definição do inventário

• Formação das equipes de contagem

• Emissão e colocação das etiquetas de contagem

• Formação da equipe de digitação:

• Preparação e arrumação prévia do local

• Treinamento e orientação das equipes

• Ponto de corte de entradas, saídas e da produção.

• A realização da contagem


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Definição do Inventário

Consiste definir a data, a duração do inventário, quais itens serão contados além da escolha do

coordenador do inventário e da forma de auditoria. É preciso que a data e a duração do inventário

seja definida e anunciada com a antecedência necessária para sua preparação. Este tempo de

preparação vai depender de empresa para empresa, os fatores que influenciam na duração do

período de preparação do inventário geralmente são o grau de organização física dos materiais e a

experiência do pessoal com inventários anteriores bem sucedidos.

Via de regra, para que um inventário possa ser bem preparado sua data de execução deve ser

definida com pelo menos um mês de antecedência, isto para empresas com seus estoques bem

organizados e seus funcionários já habituados à realização de inventários anteriores bem

organizados. A experiência tem demonstrado que é necessário um tempo de, pelo menos, dois

meses para permitir uma boa preparação de um inventário periódico em empresas que demonstrem

menor nível de organização em seus estoques físicos e seus funcionários nunca participaram de

inventários anteriores ou participaram de inventários mal organizados e de resultado questionável.

Outra definição inicial consiste em determinar que itens e que locais será feito o inventário, ele

pode ser total contemplando a contagem de toda matéria prima, componentes, material em

processo e produtos acabados em uma indústria ou apenas dos itens de manutenção ou do depósito

de materiais de reposição do departamento de serviços de pós-venda. Uma loja de departamentos

pode determinar um inventário para todas as lojas e departamentos ou apenas de uma loja ou

departamento desta loja ou de uma linha ou família de produtos específicos.

Coordenador do inventário: Será necessária a nomeação de um coordenador para conduzir o

inventário. O sucesso do inventário vai depender em grande parte do coordenador. Coordenador

geralmente está ligado ao departamento de logística ou ao departamento administrativo, em

qualquer caso ele deverá estar revestido de toda a autoridade necessária para a condução do

processo. Convêm lembrar algumas características básicas necessárias para a ocupação deste tipo

de função, recomendadas pela abundante literatura a respeito do assunto:

• Ter iniciativa e liderança.

• Ter entusiasmo, capacidade de trabalho, lógica e persistência.

• Ser capaz de balancear soluções técnicas com fatores administrativos.


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• Ter coerência de comportamento.

• Ser comunicador, integrador e ter bom relacionamento pessoal.

Forma de auditoria: Todo inventário deve ter sua validade reconhecida por uma equipe de

auditores responsáveis pela validação ou não do trabalho. A equipe de auditores que vai

acompanhar o processo poderá ser interna, composta por funcionários da própria empresa ou uma

equipe de auditores contratados. Um inventário pode ser uma exigência dos acionistas como

garantia contra fraudes, os valores dos estoques são declarados legalmente e compõem grande

parte deste patrimônio, assim ajustes de inventário só poderão ser feitos mediante a validação do

processo pelos auditores.

Formação das equipes de contagem

Cada item de material deverá ser contado por uma dupla de funcionários composta de um contador

e um apontador. Um determinado número de duplas irá formar uma equipe que deve responder

para um supervisor de equipe. Cada equipe é composta geralmente de cinco a dez duplas variando

de local a local e dificuldade de contagem que um determinado grupo de itens pode apresentar.

Contador: O “contador” da dupla é a pessoa que vai manusear e contar o material, assim sendo é

necessário que a pessoa conheça o material a ser contado. É altamente recomendável que o

contador seja uma pessoa diretamente ligada à produção, no exemplo, um auxiliar de produção ou

de almoxarifado. É preciso que o contador saiba distinguir um material de outro parecido, como

por exemplo, uma lâmpada 127 v de outra 220 v, ou uma chapa de aço EEP de uma EPV, um cabo

elétrico 14 mm2 de outro cabo 12 mm2, um modelo de produto luxo de um super luxo e assim por

diante. A determinação dos funcionários que formarão as duplas deve necessariamente partir do

organizador do inventário, baseadas neste critério. Não se deve formar uma dupla onde ambos

funcionários são da área administrativa, e por isto desconhecem os materiais. Convém ressaltar que

existe pressão e insistência de alguns funcionários, motivada por razões de amizade ou

preferências pessoais para montagem deste tipo de dupla.

Apontador: O “apontador” da dupla será incumbido em acompanhar a contagem realizada pelo

seu parceiro contador e anotar na etiqueta de inventário o valor encontrado. O apontador pode ser

um funcionário da área administrativa ou da área de produção, a exigência neste caso se resume a

uma boa caligrafia, domínio de cálculos básicos e atenção à contagem que seu parceiro está


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realizando. No caso de contagens múltiplas de várias caixas, o apontador fará as multiplicações

com auxílio de uma calculadora. O apontador deve resistir ao desejo de manusear e contar peças,

principalmente sob o pretexto adiantar o processo de contagem, sua função é de acompanhamento.

Como será abordado mais adiante, o apontador deve destacar a parte da etiqueta correspondente à

primeira ou à segunda contagem, anotar o valor encontrado e guardar estas etiquetas. O supervisor

de equipe vai apanhar estas etiquetas de tempos em tempos.

Supervisores de equipe: Devido ao grande número de duplas de contagem que um inventário

físico pode demandar, deve ser escalado um supervisor para atender dúvidas e controlar o trabalho

de um determinado número de duplas geralmente de cinco a dez duplas. O supervisor de equipe

deve conhecer os itens de estoque e o processo de inventário com bastante profundidade,

geralmente o supervisor de equipe é um almoxarife, encarregado, ou chefe de seção.Além da

eliminação de eventuais dúvidas da equipe, o supervisor de equipe vai apanhar as etiquetas de

primeira e segunda contagem das equipes e entregar para os digitadores.

Determinação do número de duplas de contagem: Para levantar a quantidade necessária de

duplas de contagem para um inventário físico é preciso em primeiro lugar estimar o tempo médio

de contagem por item, geralmente se trata de uma difícil tarefa, dada a grande variabilidade dos

tempos de contagem. Alguns materiais são fáceis e rápidos de serem contados, outros mais

difíceis. Duas formas são possíveis de se estimar o tempo médio de contagem, a primeira consiste

em levantar dados de inventários passados a segunda consiste em tomar uma amostra de itens e

realizar uma cronoanálise. A fórmula abaixo determina o número de duplas de contagem

necessária para o inventário físico, conforme será visto adiante, a duplicação ocorre em função de

cada item ser contado duas vezes.

⎟⎟⎠

⎞⎜⎜⎝

⎛ ××=°

desejadoinventáriodeTempoitensdetotalNúmeroitemporcontagemdemédioTempoduplasdeN 2

Preparação e Arrumação Prévia do Local

A uma primeira vista, pode parecer que um inventário físico consiste apenas, ou em grande parte,

no processo de contagem de material compreendido geralmente pelos dois ou três dias em que

acontece o esforço concentrado dos funcionários designados para a contagem do material existente


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nos armazéns, almoxarifados, depósitos e linhas de produção. Na verdade, o sucesso do inventário

consiste na arrumação prévia dos materiais nos respectivos locais onde serão contados.

Dependendo da condição de organização dos materiais a preparação e arrumação poderá custar

semanas de trabalho e, se mal feita, certamente vai comprometer o êxito final do processo de

contagem. Os cuidados básicos da arrumação pré-inventário são de responsabilidade do gerente ou

supervisor da área consistem em:

Agrupar os itens de material: Cada item de material a ser contado nodia do inventário deverá ser

agrupado em um único local. O sistema vai gerar apenas uma única etiqueta para cada item de

material cadastrado ou, quando ocorrer, uma etiqueta para cada local de endereçamento do mesmo

item. Quando não for possível agrupar um mesmo item do material em um único lugar, ou houver

material em local não endereçado no sistema, o material do local principal será identificado com a

etiqueta de inventário e os materiais do mesmo item dos demais locais serão identificados através

de uma etiqueta em branco. Este processo deve ser evitado e ter seu uso restrito para exceções que

justifiquem seu uso.

Etiquetas em branco: Além de gerar as etiquetas de inventário dos materiais cadastrados no

sistema, o coordenador do inventário gerará certa quantidade de etiquetas em branco numeradas.

Quando for necessário, como por exemplo, no caso de um mesmo item de material em mais de um

local, a etiqueta em branco será preenchida manualmente com o código e descrição do material.

No momento da digitação o próprio sistema vai somar a quantidade do item que porventura estiver

localizado em mais de um local. As etiquetas em branco são numeradas e rigidamente controladas,

mesmo as não utilizadas deverão ser apresentadas na mesa de digitação no dia da contagem.

Apenas uma caixa de material aberta: Se, por exemplo, houver dez caixas de um mesmo

material em estoque, nove dessas caixas deverão estar fechadas, com sua quantidade por caixa

identificada e anotada. Apenas uma caixa de material poderá permanecer aberta para ser utilizada

pela produção até o dia do inventário. No dia da contagem do inventário físico, a dupla designada

vai contar a quantidade de embalagens fechadas, multiplicar pela quantidade indicada em cada

caixa e contar e adicionar ao montante o material solto referente à única caixa aberta. Somente

desta forma é possível realizar a contagem de todos os itens de material no breve período do

inventário, como já dito de dois a três dias.


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Colocação das etiquetas: As etiquetas deverão ser emitidas com a antecedência necessária,

geralmente de três a quatro dias antes do dia do inventário físico e serão fixadas no material as

vésperas do inventário. As etiquetas devem ser colocadas apenas por pessoas que conheçam o

material físico seu respectivo código e descrição.

Liberação da auditoria: Às vésperas do inventário físico, ao término da preparação e arrumação

prévia do local, um ou mais auditores vão inspecionar a qualidade da preparação e arrumação do

local liberando ou não para o inventário. Os auditores poderão:

• Liberar o local para a contagem.

• Solicitar algumas alterações na arrumação do material que deverá ser prontamente

atendida.

• Interditar o processo prorrogando a data da realização da contagem em função da falta de

condição física do local e material a ser contado.

Inventário Cíclico ou Periódico

O sistema de inventário cíclico consiste em contar diariamente uma amostra de itens do estoque.

Esta prática procura eliminar diversas desvantagens do inventário periódico. A Tabela 1.2 abaixo

ilustra uma comparação entre os dois tipos de inventários.

O programa de trabalho para a implantação de um inventário cíclico será elaborado em função do

grau de importância do item a ser contado. O grau de importância é dado pela classificação ABC

de materiais.

A política de contagem do inventário cíclico pode variar de empresa para empresa levando-se em

consideração, principalmente dois aspectos:

• O grau de concentração dos itens na curva ABC de materiais;

• O número de total de itens cadastrados no sistema.


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Tabela 1.2 – Comparação entre os inventários periódico e cíclico

Ajustes de Inventário

Conforme mencionado inicialmente, o inventário físico vai comparar a quantidade constante nos

registros de estoque do sistema, com a quantidade real contada de material no estoque físico. As

diferenças encontradas vão implicar em ajustes de estoques de acordo com as regras contábeis e

legislação tributária. A aderência dos números físicos aos números indicados pelo controle é uma

condição fundamental para a gestão da empresa.

Índice de acuracidade dos estoques

Trata-se de um indicador que traduz o percentual de itens sem necessidade de ajuste de quantidade

resultante de conferências de inventário físico, o índice de acuracidade deve ser calculado tanto em

quantidade como em valor.

dosinventariaitensdetotalNajustedeenecessidadsemitensdosValorIAE

dosinventariaitensdetotalNajustedeenecessidadsemitensdeNIAE

°=

°°

=

Causas das divergências dos estoques

Por mais sofisticados que sejam os sistemas de controle de materiais que podem incluir

sofisticados softwares e equipamentos a exemplo dos portáteis leitores de código de barras por


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rádio freqüência ou almoxarifados especialmente construídos e controlados por sistemas WMS –

Warehouse Management System onde toda a movimentação de materiais é feita automaticamente

sem o contato humano, não haverá garantia de eliminação total das divergências de estoque.

São vários os fatores que contribuem para as causas das divergências entre a quantidade real do

material existente nas prateleiras ou contentores dos almoxarifados com a quantidade que consta

no sistema informatizado, dentre elas convém ressaltar:

Falha na conferência de recebimento: De maneira geral nas empresas, a atividade de conferir a

quantidade de material físico recebido no ato da descarga com a quantidade de material descrito na

nota fiscal de transporte, é feita por um profissional com o cargo denominado “conferente de

materiais” ou “conferente de cargas”. A atividade de conferência estará sujeita à falha humana na

contagem de conferência do material no ato do recebimento. Em dias de grande volume de

entregas, a pressa força a utilização de critérios mais relaxados de conferência. Cargas muito

fracionadas, representadas por uma grande quantidade de notas fiscais em um único caminhão

tendem a gerar mais falhas de conferência. A falha mais comum de conferencia de recebimento

nesses casos consiste na tendência do conferente considerar a quantidade de material constante na

nota fiscal como correta, em outras palavras, a carga não é conferida.

Conferências de material são dispendiosas para a empresa e devem ter sua necessidade eliminada

ou reduzida, uma forma de eliminar conferências de quantidade de material recebido consiste em

pagar o fornecedor de acordo com a quantidade produto fabricado. A quantidade de material é

calculada de acordo com o consumo dos produtos fabricados.

Falha na digitação da nota fiscal: A quantidade de material fisicamente conferido e recebido

deve ser registrada contabilmente no sistema informatizado. A entrada destes dados é feita através

da digitação dos valores e quantidades constantes na nota fiscal de recebimento. Este processo

acaba refém de falhas humanas. Erros de digitação do código ou da quantidade do material

recebido são exemplos freqüentes causadores de divergências de estoque. Mesmo digitadores

experientes costumam se confundir na conversão de unidades quando há diferença entre a unidade

utilizada na nota fiscal é diferente da unidade de medita utilizada no sistema, como por exemplo

quando o material é descrito em quilogramas na nota fiscal, mas o sistema classifica o material em

unidades.


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Empresas de grande porte desenvolveram sofisticados sistemas logísticos com a adoção do EDI-

Electronic Data Interchange - que eliminam a necessidade, entre outras, da digitação de pedidos e

notas fiscais de entrada. Em certos casos a entrada é feita por um sistema de código de barras que é

imune às falhas humanas de digitação.

Falha na estrutura do produto: No momento em que é realizado o reporte de produção, o

sistema fará a entrada no estoque do produto acabado e paralelamente realizará a baixa dos

componentes e matérias primas dos produtos reportados dos almoxarifados. A baixa dos materiais

será de acordo com a estrutura do produto, que nada mais é que uma lista de materiais que formam

determinado produto. Não é necessário comentar a importância da acuracidade das estruturas de

produto para que a baixa automática dos estoques de matéria-prima e componentes aconteça

corretamente.

A acuracidade das estruturas do produto parece ser não só a principal causa de divergências de

estoque, bem como a mais difícil de ser eliminada.

Em outra situação, o setor responsável pelos almoxarifados estranhou as constantes solicitações de

massa de calafetar e fitas adesivas utilizadas nos freezers e refrigeradores, além das especificadas

nas listas de material geradas pelo sistema. As linhas de montagem estavam consumindo cerca de

70% a mais que o especificado. Uma averiguação foi feita e em um único freezer foi constatada a

utilização de 20 metros a mais de fita adesiva além do especificado na estrutura, multiplicando esta

quantidade por uma produção de 2.000 peças diárias o “furo” de estoques gerados pela baixa

automática se tornou expressivo. Quanto à massa de calafetar, foi constatado que o bico aplicador

estava com o dobro do diâmetro original aplicando um filete com o dobro da espessura indicada

nas estruturas dos produtos.

Ausência de apontamento das perdas não planejadas: A estrutura do produto contém apenas as

perdas de material classificadas como planejadas, geralmente representadas por aparas e retalhos.

Quando determinado material é avariado durante o processo produtivo é necessário que se faça

uma baixa do sistema através de uma requisição manual. Como o processo contabiliza o prejuízo

ao setor responsável além de demandar trabalho burocrático extra, ele tende a ser deixado de lado

sempre que possível. É preciso permanente verificação e cobrança dos responsáveis pelo

apontamento das perdas não planejadas, sob pena de mais uma razão para engrossar a relação de

motivos da falta de acuracidade dos estoques. As vezes pode ocorrer uma perda de material por


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deterioração causada por vencimento da validade ou avarias de armazenamento por exemplo,

nestes casos também é necessária a baixa destes materiais através de uma requisição manual.

Ausência de desvios de especificação de material: Muitas vezes e por variadas razões, em um

lote de produção, pode ser utilizado uma matéria prima ou um componente alternativo em

substituição ao material original constante na estrutura do produto, nestes casos é necessário fazer

um desvio de especificação de material de forma adequada para que o sistema faça a baixa do

estoque do material que realmente foi utilizado no lote de produção específico. Caso isto não seja

feito, o sistema promoverá a baixa automática da matéria-prima ou componente original constante

na estrutura.

Extravios e furtos: Na realidade prática, nenhuma empresa se encontra livre deste tipo de delito.

Infelizmente parece que furtos e outras práticas desonestas fazem parte da natureza animal. Os

furtos de mercadorias de supermercados, por exemplo, chegam a representar até 7% do

faturamento, sendo que parte expressiva dos roubos é realizada pelos próprios funcionários. Na

questão do transporte de cargas, alguns materiais, como por exemplo, cigarros, pneus e

eletroeletrônicos, são tão visados que as seguradoras recusar oferecer apólices de seguro. A

empresa deve adotar fortes medidas de segurança e controle para os materiais com maior

atratividade a furtos.


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2 - GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

Usamos a expressão rede de suprimentos para designar todas as unidades produtivas que estão

ligadas para prover o suprimento de bens e serviços até os clientes finais (veja Figura 2.1). Em

grandes empresas, pode haver várias centenas de ramos de unidades produtivas ligadas, passando

pela operação. Esses ramos são normalmente denominados cadeias de suprimentos.

Figura 2.1 – A função de compras une a empresa e seus fornecedores.

A gestão da cadeia de suprimentos á gestão da interconexão das empresas que se relacionam por

meio de ligações à montante e à jusante entre os diferentes processos, que produzem valor na

forma de produtos e serviços para o consumidor final. É uma abordagem holística de gestão

através das fronteiras das empresas. Mais especificamente, está sendo reconhecido que existem

benefícios substanciais a serem ganhos ao administrar-se toda a cadeia de operações de modo que

satisfaçam ao consumidor final. Esses benefícios centram-se em dois objetivos chaves da gestão da

cadeia de suprimentos: satisfazer efetivamente os consumidores e fazer isso de forma eficiente.


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Objetivos Tradicionais da Função de Compras

A maioria das empresas adquire grandes variedades de produtos ou serviços, sendo que o volume e

valor dessas compras têm crescido à medida que as organizações têm-se concentrado em seus

“processos fundamentais”. Apesar da variedade de compras que uma empresa realiza, há alguns

objetivos básicos da atividade de compras, que são válidos para todos os materiais e serviços

comprados. Materiais e serviços adquiridos podem :

* Ser da qualidade certa;

* Ser entregues rapidamente, se necessário;

* Ser entregues no momento certo e na quantidade correta;

* Ser capazes de alteração em termos de especificação, tempo de entrega ou quantidade

(flexibilidade);

* Ter preço correto.

Adicionalmente, a atividade de compra deveria ser ela própria eficiente, em outras palavras, a

atividade de compra deveria atender os objetivos normais de desempenho da produção, qualidade,

rapidez, confiabilidade, flexibilidade e custo.

Para ilustrar o impacto que a preocupação com o preço pode ter nos lucros, considere uma empresa

simples de manufatura com os seguintes detalhes financeiros:

Vendas Totais $ 10.0000.000

Materiais e serviços comprados $ 7.000.000

Salários $ 2.000.000

Despesas fixas $ 500.000

Consequentemente um lucro de $ 500.000. Os lucros podem ser dobrados para $ 1.000.000 por

meio de qualquer das seguintes alternativas:

* Aumentar a receita de vendas em 100%;

* Reduzir os salários em 25%;

* Reduzir as despesas fixas em 100%;

* Reduzir os custos de compras em 7,1%.


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Uma duplicação da receita de vendas pode por ventura ocorrer em mercados altamente crescentes,

mas é algo considerado pela maioria dos gerentes de vendas e marketing como um objetivo muito

ambicioso. A redução da folha de pagamento em um quarto provavelmente exigirá substancial

investimento alternativo, por exemplo, em automação, ou refletirá uma redução dramática nas

vendas, a médio e longo prazo. De forma similar, a redução das despesas fixas em 100% não é

possível a curto ou médio prazo, sem que se comprometa o negócio. Entretanto, a redução de 7,1%

nos custos de compras, embora seja um objetivo desafiador, é algo bem mais plausível do que as

demais opções.

A razão para o dramático impacto que as economias no preço de compra podem ter na

lucratividade total deve-se à grande proporção desses custos no custo total. Quanto maior a

participação dos custos de compras no custo total, mais a lucratividade pode ser melhorada desta

maneira. A Figura 2.2 mostra esse fato.

Figura 2.2 – Quanto maior é a proporção dos custos de materiais em relação aos custos totais,

maior é o efeito da redução dos custos de materiais na lucratividade.

Fonte Única e Fonte Múltipla

Uma importante decisão que os gerentes de compras enfrentam é quanto a abastecer cada produto

ou serviços individual por meio de um único fornecedor ou de mais de um deles, alternativas

conhecidas como single-sourcing e multi-sourcing, respectivamente. Algumas vantagens e

desvantagens se single-sourcing e multi-sourcing são mostrados na Tabela 2.1


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Tabela 2.1 – Vantagens e Desvantagens do single-sourcing e do multi-sourcing.

Gestão da Distribuição Física

No lado da demanda da empresa, produtos e serviços devem ser transferidos ou movidos para o

cliente. No caso de empresas de manufatura, isso envolve o transporte físico de bens desde a

empresa de manufatura até o cliente. No caso de serviço de alto contato com o cliente, o serviço é

criado na presença do cliente. Aqui, limitamo-nos a empresas de manufatura que necessitam que

seus produtos sejam fisicamente distribuídos aos clientes (e implicitamente a essas operações de

transporte, como empresas e transporte de carga, cuja principal é a distribuição física).

Algumas vezes, o termo o logística é usado como análogo a gestão da distribuição física.

Originalmente, o termo relacionava-se com o movimento e a coordenação de tropas e

fornecimentos militares. Mais recentemente, tem sido usado para descrever a gestão da

distribuição física além do consumidor imediato, ao longo da cadeia até o consumidor final.

Gestão de Materiais

Este conceito originou-se na função de compras de empresas que compreenderam a importância de

integrar fluxo de materiais e suas funções de suporte, tanto por meio do negócio como do


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fornecimento aos clientes imediatos. Isso inclui as funções de compras, de acompanhamento,

gestão de estoques, gestão de armazenagem, planejamento e controle de produção e gestão de

distribuição física.

A gestão de materiais era vista como um meio de reduzir "os custos totais associados com a

aquisição e a gestão de materiais". Os diferentes estágios da movimentação de materiais, através de

um sistema multiescalonado, são normalmente isolados utilizando-se estoques, como mostrado na

Figura 2.3. Quando a gestão de materiais não integra diferentes gestores, dentro da organização.

Essas diferentes funções são gerenciadas separadamente, cada uma com seus objetivos, cada uma

otimizando sua pequena parte do sistema de fluxo de materiais total.

Figura 2.3 – Gestão de materiais integra a gestão de fluxos de materiais com o fluxo de

informações associados.

Decisão de fazer ou comprar

Quando uma organização decide comprar produtos ou serviços de um fornecedor, está

politicamente tomando a decisão de não fabricar ou produzir ela mesma os produtos ou serviços.

Isso pode nem sempre ser uma decisão fácil. Em alguns casos, a organização pode ser capaz de

produzir componentes ou serviços a custo menor ou qualidade melhor do que seus fornecedores. Já

em outros casos, fornecedores externos podem ser capazes de se especializar na produção de

determinados componentes ou serviços e produzi-los com menores custos ou melhor qualidade do

que a própria empresa o faria. É parte da responsabilidade da função de compras investigar se a


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empresa estará mais bem servida comprando produtos e serviços de fornecedores externos ou

produzindo-os em casa.

Normalmente, o principal critério utilizado para decisão de fazer ou comprar é financeiro. Se uma

empresa pode produzir um produto ou serviço com custos menores do que obtê-los no mercado, é

provável que ela assim o faça, a menos que haja outras razões para não fazer. Entretanto, a análise

financeira envolvida nem sempre é simples de ser feita. A decisão geralmente precisa ser baseada

no custo marginal de produzir alguma coisa internamente. O custo marginal é o custo extra no qual

a empresa incorre ao produzir o produto ou serviço. Por exemplo: se uma empresa já tem

equipamento e pessoal necessários para fabricar determinado produto e há capacidade disponível

para produzir esse produto, o custo extra ou marginal de produzir internamente será o custo

variável associado com sua produção. Em outros casos, uma empresa pode decidir com base em

outros aspectos que não o custo. Uma lógica que se torna popular para justificar a compra de

serviços, por exemplo, é que esses serviços não são fundamentais para a atividade principal da

empresa. Muitas empresas estão, cada vez mais, utilizando a prática de tercerização,

subcontratando serviços como transporte, limpeza, processamento de dados, alimentação e

manutenção. Delegando esses serviços para especialistas externos, a empresa se permite

concentrar-se naquilo que a faz ser competitiva no mercado.

Relacionamentos Tradicionais de Fornecimento de Mercado

O oposto de desempenhar uma operação dentro a empresa é comprar bens e serviços de fora numa

forma “pura” de mercado, geralmente buscando o “melhor” fornecedor cada vez que é necessário

comprar. Cada transação efetiva torna-se uma decisão separada. O relacionamento entre

comprador e vendedor, portanto, pode ser de curto prazo. Uma vez que os bens e serviços são

entregues e o pagamento é feito, pode não haver nenhuma negociação futura. Geralmente,

consideram-se vantagens dos relacionamentos tradicionais de fornecimento:

• Eles mantêm a concorrência entre os fornecedores alternativos. Isso promove impulso

constante entre os fornecedores para oferecer o melhor valor.

• Um fornecedor especializado em um número pequeno de produtos e serviços (ou talvez

apenas um), mas que o fornece para vários consumidores, pode obter economia de escalas

naturais. Isso permite que o fornecedor ofereça os produtos e serviços a um preço menor do

que seria obtido se os consumidores desempenhassem eles próprios em escala menor.


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• Existe uma flexibilidade inerente em fornecimento terceirizado. Se a demanda muda, os

consumidores podem simplesmente alterar o número e o tipo de fornecedores. Isto é uma

alternativa bem mais rápida e simples do que ter que redirecionar suas atividades internas.

• As inovações podem ser exploradas independentemente de onde se originem. Os

fornecedores especializados possuem mais chances de aparecer com inovações em

produtos e serviços, que podem ser comprados de forma mais rápida e barata do que seria o

caso se a própria empresa estivesse tentando inovar.

• Elas podem ajudar as operações a concentrar atenção nas atividades centrais. Um negócio

não pode ser bom em tudo. É sensato, portanto, concentrar nas atividades importantes e

terceirizar o resto.

Existem, no entanto, desvantagens em comprar de forma totalmente “mercado livre”:

• Pode haver incertezas de mercado. Uma vez que um pedido foi colocado, é difícil manter o

controle sobre a maneira como aquele pedido será cumprido.

• Escolher de quem comprar consome tempo e esforço. Obter informação suficiente e tomar

decisões continuamente são, elas mesmas, decisões que necessitam de recursos.

• Existem riscos estratégicos em subcontratar atividades de outras empresas. Confiança

demasiada em terceirização pode esvaziar a empresa, deixando-a sem capacitações internas

que posam ser exploradas em seu mercado.

Relacionamento de curto prazo podem ser usados como experiência quando novas empresas

estiverem sendo consideradas como fornecedores mais regulares. Além disso, muitas compras que

são feitas por operações são únicas ou muito irregulares. Por exemplo, a substituição de todas as

janelas de um bloco de escritório de uma empresa iria, tipicamente, envolver esse tipo de

relacionamento de mercado baseado em licitação competitiva, ao passo que a mesma empresa

pode desenvolver relacionamento de longo prazo com seus fornecedores de serviços de limpeza.

Entretanto, esse tipo de relacionamento de curto prazo, orientado para preço, pode ter um lado

negativo em termos de apoio constante e confiabilidade. Isso pode significar que a decisão de

comprar pelo menor valor pode, na verdade, envolver, com o tempo, custo total maior para a

empresa.


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Relacionamento de Fornecimento de Parcerias

Os relacionamentos de parceria em cadeias de suprimentos são, algumas vezes, vistos como

compromissos entre a integração vertical, em um lado ( o que possui os recursos fornecidos a

você) e puro relacionamento de mercado, no outro lado (o que possui somente um relacionamento

transacional com aqueles que fornecem a você). Embora isso seja de certa forma verdade, os

relacionamentos de parceria não são somente simples mistura de integração vertical com

transações de mercado, embora tentem alcançar algumas eficiências de coordenação e proximidade

da integração vertical, enquanto, ao mesmo tempo, tentam alcançar um relacionamento que possua

um incentivo constante para aprimoramento. Os relacionamentos de parceria são definidos como:

“Acordos cooperativos relativamente duradouros entre empresas, envolvendo fluxos e ligações que

usam os recursos e/ou estruturas de governança de organizações autônomas, para a realização

conjunta de metas individuais associadas à missão corporativa de cada empresa patrocinadora”.

O que isso significa é que espera-se que fornecedores e consumidores cooperem, compartilhando

recursos e habilidades, para alcançar benefícios conjuntos além dos que esperariam receber agindo

sozinhos. No centro do conceito de parceria está a questão da proximidade do relacionamento.

Parcerias são relacionamentos próximos, cujo grau será influenciado por vários fatores, como

segue:

• Compartilhar sucesso. Uma atitude de compartilhar sucesso significa que ambos os

parceiros trabalham juntos de modo a aumentar o volume total de benefício conjunto que

receberão, em vez de manipular para maximizar sua própria contribuição individual.

• Expectativa de longo prazo. Relacionamentos de parceria implicam comprometimentos de

prazo relativamente longo, mas não necessariamente em relacionamentos permanentes.

• Múltiplos pontos de contato. A comunicação entre parceiros não se dá somente por canais

formais, mas pode ocorrer entre muitos indivíduos em ambas as empresas.

• Aprendizagem conjunta. Os parceiros em um relacionamento estão comprometidos em

aprender com a experiência e as percepções de cada um sobre as outras operações dentro da

cadeia.

• Poucos relacionamentos. Embora os relacionamentos de parceria não impliquem

necessariamente compras de uma única fonte, existe comprometimento da parte dos


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parceiros em limitar o numero de consumidores e fornecedores com quem eles negociam. É

difícil manter relacionamentos próximos com muitos parceiros diferentes de comércio.

• Coordenação conjunta das atividades. Devido ao fator de haver menos relacionamentos,

torna-se possível coordenar as atividades como o fluxo de materiais ou serviço, pagamento

e assim por diante.

• Transparência de informações. A troca aberta de informações é vista como elemento-chave

em parcerias porque ajuda a construir confiança entre parceiros.

• Resolução conjunta dos problemas. Embora as parcerias nem sempre se desenvolvam

suavemente, abordar os problemas em conjunto pode aumentar a proximidade com o

tempo.

• Confiança. Este é, provavelmente, o elemento-chave em relacionamento de parceria. Nesse

contexto, confiança significa a disposição de um parceiro para relacionar-se com o outro

tendo o entendimento de que o relacionamento será benéfico para ambos, mesmo que isso

não pode ser garantido. Confiança é largamente tida como o elemento-chave em parcerias

de sucesso, mas também, de longe, o elemento mais difícil de ser desenvolvido e mantido.

Melhoria na cadeia de suprimentos

Considerando a natureza perturbadora da dinâmica descrita anteriormente, um aspecto importante

do planejamento e controle de cadeia de suprimentos é a tentativa dos gerentes de operações de

melhorar seu desempenho. Enquanto o primeiro passo é entender a natureza da dinâmica da cadeia

de suprimentos, existem outras ações mais proativas que as operações podem optar por fazer. A

maioria delas relaciona-se com a coordenação das atividades das operações da cadeia.

Esforços para coodenar a atividade da cadeia de suprimentos podem ser descritos em três

categorias: informações compartilhadas, alinhamento de canal e eficiência operacional.

Informações compartilhadas

Uma das razões para as flutuações em output descritas no exemplo anterior é que cada operação na

cadeia reagiu aos pedidos colocados por seus consumidores imediatos. Nenhuma das operações

possuía uma idéia geral do que estava acontecendo através da cadeia. Se as informações

estivessem disponíveis e fossem compartilhadas através da cadeia, seria um pouco provável que

flutuações tão grandes tivessem ocorrido. É sensato, portanto, tentar transmitir informações através


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da cadeia de modo que todas as operações possam monitorar a demanda verdadeira, livre dessas

distorções. Assim, por exemplo, informações referentes a problemas de suprimento ou faltas

podem ser transmitidas para baixo da cadeia de modo que os consumidores à jusante possam

modificar suas programações e planos de vendas de modo apropriado.

Alinhamento de canal

Alinhamento de canal significa ajuste da programação, movimentos de material, níveis de estoque,

preço e outras estratégias de vendas de toque, preço e outras estratégias de vendas de modo a

alinhar todas as operações da cadeia.

Isso vai além da provisão de informação. Significa que os sistemas e métodos do processo

decisório do planejamento e controle estão harmonizados através da cadeia. Por exemplo, mesmo

ao usar a mesma informação, diferenças em métodos de previsão ou práticas de compras podem

levar a flutuações em pedidos entre operações da cadeia. Uma forma de evitar esse problema é

permitir que um fornecedor à montante gerencie os estoques do consumidor à jusante. Isso é

conhecido como estoque gerenciado pelo vendedor (vendor managed inventory - VM) ou

programação de reabastecimento contínuo (continuous replenishment programme - CRP). Assim,

por exemplo, um fornecedor de embalagem pode ser responsável por estoques dos materiais de

embalagem mantidos pelo consumidor, uma empresa da fabricação de comida. De mesma forma, o

fabricante de comida é responsável por estoques de seus produtos, que são mentidos em seus

consumidores, os armazéns dos supermercados.

Uma importante fonte de desalinhamento entre práticas de operações adjacentes em uma cadeia de

suprimentos vem da economia de transportar cargas completas por caminhão. Um supermercado

individual ou mesmo um armazém central pode não precisar de uma carga completa de caminhão

em todos os períodos de vendas. Mesmo assim, seus fornecedores, que talvez produzam somente

um tipo de poucos tipos de produto, naturalmente, desejam entregar seus produtos somente por

cargas completas de caminhão. Em outras palavras, existe desencontro entre as características de

volume-variedade do fornecedor (alto volume, baixa variedade) e características do consumidor

(baixo volume, alta variedade). Alguns acordos entre consumidor e fornecedor, atualmente, tentam

assegurar que todo o caminhão entregue contenha um mix de produtos do fornecedor em vez de

um caminhão lotado com um mesmo produto. Alguns supermercados até usam caminhões com


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compartilhamentos separados em diferentes temperaturas, de modo de estocagem diferentes do

mesmo caminhão.

Eficiência operacional

Eficiência operacional significa os esforços que cada operação na cadeia pode fazer para

reproduzir sua própria complexidade, reduzindo os custos de fazer negócios com outras operações

na cadeia e aumentando o tempo de atravessamento. O efeito cumulativo dessas atividades

individuais é simplificar a travessia de toda a cadeia.

Por exemplo, imagine uma cadeia de operações cujo nível de desempenho seja relativamente

pobre: defeitos frequentes de qualidade, lead time longo para pedir produtos e serviços, entrega

não confiável e assim por diante. O comportamento da cadeia seria uma sequência contínua de

erros e esforços desperdiçados no replanejamento para compensar os erros. A qualidade ruim

significaria coleção de pedidos extras e não planejados e entrega não confiável, e lead times de

entrega lentos significariam estoques de segurança altos. Tão importante quanto isso, a maior parte

dos gerentes de operações seria gasta para lidar com a ineficiência. Em contraste, uma cadeia cujas

operações tivessem altos níveis de desempenho seria mais previsível e teria tempo de travessia

mais rápido, fatores que ajudariam a minimizar as flutuações da cadeia de suprimentos.

Uma das abordagens mais importantes para aprimorar a eficiência operacional das cadeias de

suprimento é conhecida como compreensão de tempo. Significa apressar o fluxo de informação de

volta, para cima da cadeia.

A Figura 2.4 ilustra as vantagens do tempo de compressão da cadeia de suprimentos em termos do

seu impacto geral na lucratividade.


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Figura 2.4 – A compressão do tempo da cadeia de suprimentos pode tanto reduzir custos como

aumentar receitas.


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3 MRP – MATERIALS REQUIREMENTS PLANNING

Há duas definições diferentes, embora relacionadas, de MRP. As duas, entretanto, referem-se ao

mesmo tema - auxiliar as empresas a planejar e a controlar suas necessidades de recursos com o

apoio de sistemas de informação computadorizados. MRP tanto pode significar o planejamento das

necessidades de materiais como o planejamento dos recursos de manufatura. Ao longo do tempo, o

conceito de MRP desenvolveu-se de um foco na gestão de operações que auxilia o planejamento e

o controle das necessidades de materiais para se tornar, em anos mais recentes, um sistema

corporativo que apóia o planejamento de todas as necessidades de cursos do negócio.

Normalmente, o MRP é usado em empresas de manufatura, embora haja alguns exemplos de

aplicação em ambientes não manufatureiros. A figura 3.1 mostra o papel da MRP na conciliação

do fornecimento e da demanda de recursos.

Figura 3.1 – Uma definição de MRP.

Definição de MRP

O MRP original data dos anos 60, quando as letras queriam dizer materials requirements planing

(planejamento das necessidades de materiais) (agora chamado de "MRP um" ou MRP I). O MRP I

permite que as empresas calculem quanto material de determinado tipo é necessário e em que

momento. Para fazer isso, utiliza os pedidos em carteira, assim como previsões de pedidos que a

empresa acha que irá receber. o MRP verifica, então, todos os ingredientes ou componentes

necessários para completar esses pedidos, garantindo que sejam providenciados a tempo.


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O MRP é um sistema que ajuda as empresas a fazer cálculos de quantidades e tempo similares a

esses, mas em escala e grau de complexidade muito maiores. até os anos 60, as empresas sempre

tiveram que executar esses cálculos manualmente, de modo a garantir que teriam disponíveis os

materiais certos nos momentos necessários. entretanto, com o advento dos cumputadores e a

ampliação de seu uso nas empresas a partir dos anos 60, surgiu a oportunidade de se executarem

esses cálculos detalhados e demorados, com o auxílio de um computador, de forma rápida e

relativamente fácil.

Durante os anos 80 e 90, o sistema e o conceito do planejamento das necessidades de materiais

expandiram-se e foram integrados a outras partes da empresa. Essa versão ampliada do MRP é

conhecida atualmente como Planejamento dos Recursos de Manufatura (Manufacturing Resource

Planning), ou MRP II. O MRP II permite que as empresas avaliem as implicações da futura

demanda nas áreas financeira e de engenharia da empresa, assim como analisem as implicações

quando a necessidade de materiais.

Empresas de manufatura podem fabricar e vender centenas de diferentes variações de produtos

finais, para centenas de clientes regulares, assim como para centenas de clientes regulares, assim

como para centenas de clientes que só compram ocasionalmente. Muitos desses clientes podem

variar sua demanda pelos produtos.

Sistema de Ferramentas e Atividades para Rodar o MRP

Para executar os cálculos de quantidades e tempo descritos, os sistemas de planejamento das

necessidades de materias (MRP I), normalmente, requerem que a empresa mantenha certos dados

em arquivos de computador, os quais, quando o programa MRP I é rodado, são recuperados,

usados e atualizados. Para que se possa compreender a complexidade de um sistema MRP, é

necessário que entendam esses registros e arquivos de computador.

A Figura 3.2 mostra as informações necessárias para processar o MRP I, assim como alguns de

seus resultados. Começando na parte superior da Figura, as primeiras entradas para o planejamento

das necessidades de materiais são os pedidos de clientes e a previsão de demanda. A primeira

refere-se a pedidos firmes programados para algum momento no futuro, equanto a segunda

consiste em estimativas realistas da quantidade do momento dos pedidos futuros. O MRP executa

seus cálculos com base na combinação desses dois componentes de demanda futura. Todas as


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demais necessidades calculadas no processo MRP são derivadas e dependentes dessas demandas.

Como lembrete, a demanda dependente é a que é derivada de alguma outra decisão tomada dentro

da empresa, enquanto sistemas de demanda independente são os adequados para os casos em que a

demanda está fora do controle da empresa.

Figura 3.2 – Esquema do planejamento de necessidades de materiais (MRP I).

Carteira de Pedidos

A função de vendas, na maioria das empresas, normalmente gerencia uma carteira de pedidos

dinâmica e mutante, composta por pedidos confirmados de clientes, essa carteira de pedidos pode

ser um registro em papel numa empresa pequena, mas tende a consistir em um arquivo de

computador em empresas médias e grandes. Em geral essa carteira de pedidos conterá informações

sobre cada pedido de um cliente. Para o processo de cálculo das necessidades de materiais do MRP

I, são de particular interesse os registros do que, exatamente, cada cliente pediu, em que

quantidade e em que momento.

Alterações nos Pedidos de Venda

Os clientes podem, algumas vezes, mudar de idéia sobre o que necessitam, mesmo depois de ter

colocado seus pedidos. Dado que serviço ao consumidor e flexibilidade são fatores competitivos

cada vez mais importantes, ter que mudar os requisitos dos consumidores está tornando-se

característica comum em grande parte das operações produtivas.


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Previsão de Demanda

Qualquer que seja o grau de sofisticação do processo de previsão numa empresa, é sempre difícil

utilizar dados históricos para prever futuras tendências, ciclos ou sazonalidades. Dirigir uma

empresa que utiliza previsões baseadas apenas no passado pode ser comparado a dirigir um carro

olhando apenas para o espelho retrovisor. Apesar das dificuldades, muitas empresas não têm

alternativa - devem obrigatoriamente fazer previsões. Para satisfazer à demanda dos clientes em

termos de velocidade de entrega, montadoras de automóveis, por exemplo, já fizeram estimativas

quanto aos modelos, tipos de motores e cores que acreditam em que serão vendidos no momento

em que o cliente colocar seu pedido. quando isso acontece, um dos modelos da cor escolhida e

com o motor adequado já está em produção, e é alocado q esse cliente. Ele pode, no momento de

seu pedido, escolher com base em larga faixa de opções, em termos de acessórios, acabamento

interior, sistema de som, cor de vidros etc.; todas essas opções podem ser agregadas à montagem

principal, dando a efetiva impressão de personalização. A montadora tem que prever o provável

mix de modelos e cores que irá produzir, assim como o provável mix de opcionais para comprá-los

e mantê-los disponíveis em estoque.

Combinando Pedidos e Previsões

A combinação de pedidos colocados e pedidos previstos e utilizada para representar a demanda em

muitas empresas. Ela deve ser a melhor estimativa, em dado momento, daquilo que, de forma

razoável, é esperado que aconteça. Na Figura 3.3, uma das mais importantes características da

gestão da demanda está evidente: isto é, quanto mais você olha para o futuro, menos certeza há a

respeito da demanda. A maioria das empresas tem, a curto prazo, conhecimento sobre a demanda

em termos de pedidos individuais. Entretanto, poucos clientes colocam pedidos muito adiante no

futuro. Para refletir a provável demanda, uma previsão é feita, com base em dados históricos e em

informações do mercado, obtidas dos vendedores de campo. À medida que os pedidos são

recebidos, o elemento de previsão do perfil de demanda deve ser reduzido, dando a impressão de

que a previsão está sendo "consumida" ao longo do tempo por pedidos firmes.


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Figura 3.3 – Combinando carteira de pedidos e previsões.

Diferentes tipos de empresa têm diferentes perfis em termos do mix de pedidos firmes (já em

carteira) e previsão de pedidos. Uma empresa que trabalhe fabricando contra pedido (make-to-

order), como uma gráfica comercial, tende a ter maior visibilidade de seus pedidos firmes ao longo

do tempo que empresas que produzem para estoque (make-to-stock), como um fabricante de bens

de consumo não duráveis. Empresas que trabalham totalmente sob encomenda (purchase-to-order)

não compram a maioria de suas matérias-primas até que recebam um pedido firme do cliente. Por

exemplo, uma costureira não irá comprar seus tecidos até que tenha a certeza de ter fechado um

contrato de serviço. Outras empresas não só podem arriscar-se a comprar materiais, como também

não podem estabelecer compromissos com mão-de-obra ou equipamentos. Essas empresas podem

ser denominadas resource-to-order; por exemplo, um gerente de projetos de engenharia civil não

iria colocar pedidos de materiais para construção de uma ponte até que a concorrência tivesse sido

ganha, como também não se comprometeria com a mão-de-obra ou os equipamentos necessários.

No extremo oposto, há algumas empresas que têm muito pouca certeza a respeito de seus pedidos,

no momento em que tomama maioria de suas decisões. Por exemplo, as editorias de jornais

distribuem seus exemplares às bancas num sistema de consignação: isto é, a demanda real só lhes é

evidente ao final do dia, quando podem calcular quantos jornais foram realmente vendidos.

Diferentes tipos de empresa têm diferentes graus de certeza sobre sua demanda, no momento em

que tomam decisões de planejamento e controle da produção, e essa certeza pode variar ao longo

do tempo. De uma forma perspectiva de planejamento e controle, o resultado da atividade da

gestão da demanda é uma predicação sobre o futuro, em termos de o que os clientes irão comprar.

Essa informação, seja formada por pedidos firmes, previsões ou uma combinação de ambos, é a

fonte mais importante para o chamando programa-mestre de produção.


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Programa Mestre de Produção

O programa-mestre de produção (MPS - Master Production Schedule) é a fase mais importante do

planejamento e controle de uma empresa. Constitui-se na principal entrada para o planejamento

das necessidades de materiais.

O MPS na Manufatura

Na manufatura, o MPS contém uma declaração da quantidade e do momento em que os produtos

finais devem ser produzidos; esse programa direciona toda operação em termos do que é montado,

manufaturado e comprado. É a base do planejamento de utilização de mão-de-obra e equipamentos

e determina o aprovisionamento de materiais e capital.

O MPS em serviços

O MPS também pode ser utilizado em empresas de serviços. Por exemplo, num hospital há um

programa-mestre que indica quais cirurgias estão planejadas e para quando. Ele direciona o

aprovisionamento de materiais para cirurgias, assim como de instrumentos, sangue e acessórios.

Também dirige a programação de pessoal para as cirurgias, incluindo anestesistas, enfermeiras e

cirurgiões.

Fontes de informação para o MPS

É importante que todas as fontes de demanda sejam consideradas quando o programa-mestre de

produção é gerado. São geralmente os pequenos pedidos de última hora que geram distúrbios em

todo o sistema de planejamento de uma empresa. Por exemplo, se uma empresa de máquinas

escavadeiras planeja uma exibição de seus produtos e permite que uma equipe de projeto use seus

estoques para construir dois modelos para exibição, provavelmente isso gerará falta de

componentes na fábrica (se não gerar, é porque havia estoque em excesso, que não deveria estar

lá). De forma similar, empresas irmãs podem "tomar emprestado" alguns componentes sem prévio

aviso. Se tais práticas são permitidas, o sistema de planejamento e controle precisa considerá-las.

A Figura 3.4 mostra as entradas que devem ser consideradas na geração do programa-mestre de

produção.


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Figura 3.4 – Dados de entrada para o programa mestre de produção.

Registro do programa-mestre de produção

O programa-mestre de produção é constituído de registros com escala de tempo que contêm, para

cada produto final, as informações de demanda e estoque disponível atual. Usando essa

informação, o estoque disponível é projetado à frente no tempo. Quando não há estoque suficiente

para satisfazer à demanda futura, quantidades de pedido são inseridas na linha do programa-

mestre.

A "Forma" de Estrutura de Produto

A natureza da estrutura do produto está intimamente relacionada a seu projeto. Tem influência na

"forma" da estrutura. A forma é parcialmente determinada pelo número de componentes de cada

nível - quanto maior o número de itens, mais larga será a estrutura. Consequentemente, a

padronização de componentes para reduzir variedade torna mais fina a estrutura do produto. A

forma é também determinada pela quantidade de itens feitos "em casa". Entretanto, se todos os

itens são fabricados de matérias-primas e montados sob o mesmo teto, a estrutura de produto

resultante é vertical. Há algumas formas típicas de estrutura de produto - "A", "T", "V" e "X" (veja

a Figura 3.5).


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Figura 3.5 – Diferentes formas de estrutura de produtos.

Estrutura de produto em forma de "A"

A abordagem "qualquer cor desde que seja preto" de Henry Ford, para a indústria automobilística,

oferecia um produto-padrão sem possibilidade de personalização. Esse produto-padrão era feito

com base em uma grande quantidade de componentes que resultavam em pequeno número de

produtos finais. A estrutura para esse produto teria tido a forma de um "A". As implicações de uma

estrutura em forma de "A" são que a empresa tem uma faixa limitada de produtos para oferecer aos

clientes. Entretanto, devido à pouca variedade, os volumes da produção padronizada podem gerar

algumas economias de escala. Esses produtos também podem ser feitos para estoque; logo, a

produção pode ser suavizada, em vez de ter que acompanhar a demanda.

Estrutura de produto em forma de "T"

Uma estrutura de produto em forma de "T" é típica de empresas que têm pequeno número de

matérias-primas e um processo relativamente padronizado, mas produzem grande variedade de

produtos finais altamente personalizados: exemplo seria um fabricante que produz etiquetas com

nomes e endereços pessoais. Como o produto final é totalmente personalizado, deve ser produzido

contra pedido. Os processos anteriores, entretanto, são padronizados, possibilitando gerar

economias de escala. As dificuldades das operações com estruturas de produto de forma de "T" são

relacionadas ao fluxo do produto. A parte da produção que produz contra o pedido é abastecida por

um processo contínuo. Isso pode ser difícil de gerenciar, pois são necessários estilos bem

diferentes de gestão de produção. A parte da operação que trabalha com alto volume e baixa

variedade visa à redução de custos e à alta utilização dos equipamentos, enquanto a parte que

trabalha com alta variedade e personalização visa à velocidade de entrega e ao desempenho de

serviço.


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Estrutura de produto em forma de "V"

Similar à estrutura em forma de "T", mas com menos padronização no processo, a estrutura de

produto em forma de "V" é típica da indústria petroquímica. Nesse caso, pequena variedade de

matérias-primas é utilizada para produzir grande varidade de produtos e subprodutos, dependendo

de pequenas mudanças na composição do mix de matérias-primas. Empresas que têm esse tipo de

estrutura trabalham dirigidas por pedidos de clientes. Devido a sua dependência de pequeno

número de matérias-primas, é necessário que estas sejam fornecidas de forma confiável. A falha no

suprimento de uma matéria-prima pode causar distúrbios no fornecimento a grande parcela da base

de clientes.

Estrutura de produto em forma de "X" ou ampulheta

Algumas empresas de manufatura padronizaram o projeto de seus produtos, de forma que

consistissem em um pequeno número de módulos-padrão. Por exemplo, fabricantes de armários de

cozinha fabricam corpos padronizados, aos quais uma variedade de portas e acessórios pode ser

agregada. Esses módulos padronizados são representados pelo cruzamento do X (ou gargalo da

ampulheta). Eles são combinados com uma seleção personalizada de acessórios e opcionais, que

resulta numa grande variedade de produtos finais. Montadoras de automóveis normalmente usam

esse tipo de estrutura em forma de "X". As mesmas montagens de chassis, transmissões, sistemas

de freios e motores são usadas em grande variedade de veículos.

Demanda Independente e Demanda Dependente

Demanda dependente é a demanda futura por item que, pela impossibilidade de se calcular, tem

obrigatoriamente de ser prevista para que se possa gerir o item. Exemplos são a maioria dos

produtos acabados, que têm sua demanda futura amarrada a uma infinidade de fatores alheios ao

controle do planejador, como as ofertas concorrentes e seu preço, as condições climáticas, de

moda, os "humores" do mercado, as condições macroeconômicas locais e globais e outros.

Demanda dependente é a que, a partir de algum evento (como um programa mestre, por exemplo)

sob controle do planejador, pode ser calculada. Exemplo é um componente de um produto

acabado. A partir da definição de seu programa mestre (veja capítulo 16) de produção, ou seja, dos

produtos acabados que se pretende disponíveis período a período, até o final do horizonte de


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planejamento, e do conhecimento das quantidades de componentes necessárias por unidade do

produto acabado, calculam-se então as necessidades (o consumo) futuras dos itens componentes. A

grande vantagem de calcular precisamente o consumo futuro dos itens é a possibilidade que isso

traz de providenciar precisamente as quantidades calculadas sem necessidade de "quantidades de

segurança" que sempre acabam sendo necessárias quando os consumos futuros considerados estão

sujeitos a erro (como no caso das demandas que têm de ser previstas).

Fica claro que, para que seja possível o cálculo de consumo futuro de itens, é crucial que haja

informações precisas sobre quais são os componentes de determinado produto. Isso é feito usando

o conceito de árvore ou estrutura de produto, descrito a seguir.

Árvore ou Estrutura do Produto

No jargão do MRP, são chamadas de itens "filhos" os componentes diretos de outros itens, estes

correspondentemente chamados itens "pais" de seus componentes diretos. Informações sobre

composição de produtos podem ser organizadas na forma a seguir, representada na Figura 3.6,

também chamada de "estrutura de produto" ou "árvore do produto", que traz todas as relações pai-

filho entre todos os itens de determinado produto.

Figura 3.6 – Estrutura de produtos de uma lapiseira.


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Note que, nos diversos níveis, os retângulos representam os itens componentes devidamente

identificados. Acima dos retângulos encontra-se um número que representa a quantidade do item

filho necessário por unidade do correspondente item pai.

Explosão de Necessidades Brutas

Estas representações de estruturas de produtos auxiliam na resposta a duas das questões logísticas

fundamentais a que os sistemas de administração da produção buscam responder: o que (pois as

estruturas trazem univocamente quais componentes são necessários àprodução de determinado

produto) e quanto (pois as informações de quantidades de itens filhos por unidade de item pai

produzido permitem saber quantos filhos são necessários para qualquer quantidade de item pai

necessária) produzir e comprar. Por exemplo, sabemos que, se 1.000 lapiseiras devem ser

fabricadas, é necessário comprar 4.000 grafites, produzir 1.000 corpos do miolo etc. Veja a Figura

3.7 para o cálculo de quantidades necessárias de componentes a partir da necessidade de produção

de 1.000 lapiseiras.

Figura 3.7 – Ilustração de explosão de necessidades brutas.


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Escalonamento no tempo da Obtenção dos Itens

A questão penitente agora é: Quando efetuar essas ações gerenciais de comprar ou produzir?

Devem-se comprar todos os componentes possíveis o mais cedo possível? Provavelmente não.

Hoje há nas empresas a preocupação de não se carregar mais estoques do que seja estritamente

necessário. Portanto, há o interesse de não se comprar materiais nem um dia antes do que seja

estritamente necessário ao fluxo produtivo. Em outras palavras, a lógica mais desejável seria a de

se comprar os materiais não no momento mais cedo, mas no momento mais tarde possível. É essa,

essencialmente, a lógica do MRP: programar atividades para o momento mais tarde possível, de

modo a minimizar os estoques carregados. Para isso, parte-se das necessidades de produtos

acabados: por exemplo, imagine que nosso pedido de 1.000 lapiseiras esteja colocado para entrega

na semana 21 e que em nosso calendário está-se na semana 10. Para que seja possível determinar

os momentos de início e fim de cada atividade necessária para atender ao pedido de 1.000

lapiseiras para a semana 21, além da estrutura de produto e das quantidades de itens filhos

necessários à produção de uma unidade dos itens filhos necessários à produção de uma unidade

dos itens pais, é necessário levantar informações sobre tempos: tempos de obtenção dos diversos

itens, sejam eles comprados ou produzidos. Imagine que tenha sido feito um levantamento e que os

tempos de obtenção dos diversos itens (a partir de seus componentes disponíveis, no caso dos

fabricados) sejam dados conforme a Figura 3.8.

Figura 3.8 – Ilustração de escalonamento no tempo de necessidades brutas cós componentes de

um produto.


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Imagine ainda uma forma de representação que inclua as informações da estrutura do produto com

os tempos de obtenção de cada um dos itens. Representemos cada item não mais como um

retângulo, mas como um segmento de reta que tenha um comprimento proporcional ao tempo de

obtenção do item ao qual se refere. Como estamos mais acostumados a enxergar representações do

tempo que variam na direção horizontal, giremos 90 graus a representação anterior de estruturas de

produtos. Ajustemos, ainda, a nova "estrutura" resultante, escalonada no tempo, de forma que sua

ponta, que representa agora o final do período total de obtenção do item "lapiseira P207", coincida

com o momento em que se necessita das 1.000 lapiseiras prontas, ou seja, com a semana 21,

obtendo a representação ilustrada na Figura 3.9.

Figura 3.9 – Representação dos tempos de obtenção de todos os itens da lapiseira, respeitando as

relações “pai-filho” entre os itens.


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A partir de representação obtida da Figura 3.9, pode-se ver com clareza quais os momentos em que

as diversas atitudes gerenciais logísticas deverão ser tomadas ao longo do tempo, para que as

quantidades certas, nos momentos certos, sejam disponibilizadas para a produção. A sequência de

ações gerenciais deve ser (lembrando que em nosso exercício hipotético estamos na semana 10)

conforme a representação da Figura 3.10.

Figura 3.10 – Representação de ações a serem disparadas partir das explosões de necessidades

brutas de componentes de um produto.

Nota-se que o MRP tem uma lógica que parte da visão de futuro de necessidade de produtos

acabados e depois vem "explodindo" as necessidades de componentes nível a nível, para trás no

tempo. Por isso, a lógica do MRP é chamada de lógica de "programação para trás" (em

terminologia, inglesa, backward scheduling).


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Cálculo das Necessidades Líquidas

Um aspecto que chama a atenção é a sugestão dada pelo cálculo do MRP, de compra, por exemplo,

de 7 kg de plástico ABS. Ora, os fornecedores de plástico ABS, uma matéria-prima vendida em

geral em grandes quantidades, podem nem mesmo ter embalagens para fornecer 7 kg desse

plástico. Em freqüentes casos, os fornecedores impõem quantidades mínimas (ou múltiplas) para

pedidos de compra, por exemplo, 50 kg. Se esse é o caso, quando se necessita apenas 7 kg,

compram-se os 50 kg mínimos, usam-se os 7 kg e os 43 kg restantes são armazenados para

possível uso futuro. Isso implica que, quando o MRP faz suas contas, em situações reais, ele

deveria, antes de sugerir determinadas quantidades de compra ou produção, verificar se a referida

quantidade não se encontra já disponível em estoque, resultado de alguma compra (ou produção)

anterior em quantidades maiores do que as necessárias. Só então o sistema poderia, com segurança,

sugerir compras dos materiais não disponíveis ou quantidades suplementares às já disponíveis em

estoque para atender às necessidades de produção.

A consideração das quantidades em estoque, deduzindo-as das necessidades brutas calculadas, para

então sugerir as ordens de compra e produção, chama-se "explosão das necessidades líquidas" e é

explicada a seguir.

Considere nosso pedido firme de 1.000 lapiseiras a serem entregues na semana 21. Observe como

o MRP faria os cálculos de necessidades de colocação de ordens de compra e produção, agora

considerando o eventual ocorrência de estoques de determinados itens ao longo do tempo. Para

simplicidade, apenas parte da estrutura de produto da lapiseira será analisada aqui. Tudo,

entretanto, se passa como se fosse analisada a estrutura inteira.

Nota-se que, a partir da mesma necessidade de disponibilidade de produtos acabados (1.000

lapiseiras a serem entregues na semana 21), os cálculos agora obedecem a uma dinâmica

levemente diferente. Suponha que, por decisão gerencial, nossa empresa tenha decidido não

guardar absolutamente nenhuma unidade de produtos acabados em estoque. Isso significa que, se

na semana 21 é necessário disponibilizar 1.000 lapiseiras prontas, na semana 20 (ou seja, um

"tempo de obtenção" antes) é necessário efetivamente começar a montar 1.000 lapiseiras. Nesse

caso, a necessidade "bruta" (necessidade de disponibilidade) é igual à necessidade líquida

(necessidade de obtenção efetiva via compra ou produção) pelo fato de que não se projeta ter

nenhuma lapiseira em estoque na semana 21. Para que 1.000 lapiseiras possam começar a ser


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montadas na semana 20, é necessário que haja disponibilidade (necessidade bruta) de quantidades

suficientes de todos os componentes diretos (filhos) da lapiseira. Isso significa disponibilidade de

1.000 corpos externos, 1.000 miolos, 1.000 corpos da ponteira, 1.000 guias da ponteira e 1.000

presilhas de bolso na semana 20. A questão agora é: na semana 20, qual o estoque que se proteja

ter de cada um desses componentes (não se esqueça de que estamos na semana 10)? Vamos

assumir que temos uma pequena "bola de cristal" que nos informa, sempre que perguntamos, qual

a quantidade de estoque projetado, disponível para uso, de determinado item em certa semana no

futuro. Nossa pergunta seria, então, para a "bola de cristal": Qual será o estoque projetado,

disponível para uso, dos itens componentes diretos (filhos) da lapiseira na semana 20? Nossa bola

nos responderia: o conteúdo da coluna "Estoque projetado disponível na semana 20" da Figura

3.11.

Figura 3.11 – Estoque projetado disponível e cálculo de necessidades líquidas para um produto.

A partir dessa informação, é possível, então, calcular as necessidades líquidas de todos os itens

filhos da lapiseira P207. Essas são as quantidades a serem obtidas a partir da liberação, com as

antecedências dadas pelos tempos de cada um, de ordens de compra ou de produção (conforme

apropriado) dos itens analisados. No caso do item miolo, por exemplo, a quantidade de 600 miolos

que têm que ser produzidos para serem colocados disponíveis na semana 20 requer uma abertura

de ordem de produção de 600 miolos na semana 19 (pois o tempo de obtenção do item miolo é de

uma semana). A partir daí, o raciocínio é repetido sequencialmente para trás no tempo: para que

seja possível liberar uma ordem de produção de 600 miolos na semana 19, é necessário que os

componentes diretos (filhos) do item miolo estejam disponíveis em quantidades suficientes na

semana 19. Isso significa que é necessária uma disponibilidade (necessidade bruta) de 600 miolos

internos, 2.400 grafites (são necessários 4 grafites para cada miolo), e 600 capas de borracha. A

pergunta agora, de novo, é: Dessas quantidades necessárias disponíveis, quantas já estarão em

estoque (podemos perguntar para nossa "bola de cristal"!) na semana 19 e quantas deverão

efetivamente ser obtidas (necessidades líquidas).


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As respostas podem ser encontradas na Figura 3.12.

Figura 3.12 – Ilustração de cálculo de necessidades líquidas de componentes de um produto.

Com a repetição desse raciocínio, chega-se a um panorama geral de necessidades de libertação de

ordens de compra e produção, conforme representado de forma simplificada (apenas para alguns

itens) na Figura 3.13.

Figura 3.13 – Explosão de necessidades brutas em líquidas para alguns itens da lapiseira.


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Registro Básico e processo do MRP

O registro básico do MRP é organizado na forma de uma matriz (linha e colunas). A Figura 3.14

traz um exemplo de registro básico que será usado como ilustração para as explicações a seguir.

Será usado, para maior coerência com as explicações passadas, o registro básico do item miolo

interno de nossa fábrica de lapiseiras. Cada item tem um único registro básico no MRP. Tudo o

que se refere a esse item, em termos de movimentações logísticas e planejamento, consta de seu

registro básico.

Figura 3.14 – Registro Básico do MRP

Colunas de registro Básico

As colunas do registro básico representa os períodos de planejamento é dividido num número

finito de período, representados pelas colunas do registro. É importante notar que o MRP não trata

o tempo como uma variável contínua, mas como uma variável discreta.

As linhas do registro básico representam o seguinte:

Necessidades Brutas

A linha de necessidades brutas traz exatamente as necessidades de disponibilidade do item

representado em cada período futuro, ou seja, representa, em temor físicos, saídas esperadas de

material do estoque, durante o período em que as quantidades aparecem no registro.


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Recebimentos Programados

Assim como a linha de necessidades brutas representa saídas de material do estoque, a linha de

recebimentos programados representa chegadas de material disponibilizado ao estoque.

Estoque Disponível Projetado

Representa as quantidades do item em questão que, espera-se, estejam disponíveis em estoque ao

final dos períodos (feito o balanço entre a quantidade em estoque ao final do período anterior, mais

as entradas em estoque esperadas no período, menos as saídas de estoque esperadas no período).

Recebimento de Ordens Planejadas

As quantidades informadas nesta linha referem-se a quantidades de material que deverão estar

disponíveis no início do período anterior correspondente,para atender as necessidades brutas que

não possamm ser atendidas pela quantidade disponível em estoque ao final do periódo anterior.

Liberação de Ordens Planejadas

As quantidades informadas nesta linha referem-se às liberações das ordens planejadas a serem

recebidas conforme consta da linha de recebimento de ordens planejadas. Uma diferença entre as

duas é o "tempo obtenção' do item.

Parâmetros Fundamentais do MRP: Políticas e Tamanhos de lote, Estoques de Segurança e

Lead Times

Políticas e tamanhos de lote. O registro da Figura 18.9 mostra o cálculo restrito do MRP. Apenas

as quantidades necessárias são planejadas para chegarem ao último momento possível (respeitados

os "tempos de obtenção" de cada item), de forma a minimizar o estoque médio carregado. Nem

sempre, entretanto as situações reais de produção permitem que se trabalhe segundo a lógica estrita

do MRP. Às vezes, há restrições nos processos logísticos que devem ser respeitadas e consideradas

pelo cálculo do MRP. Consideremos, por exemplo,o registro básico do item grafite, mostrado na

Figura 3.15.


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Figura 3.15 – Registro básico do item grafite, com ocorrência de lote múltiplo de 500 unidades.

Neste caso, o grafite, um item adquirido de um fornecedor, só pode ser comprado em caixas de

500. Diz-se, portanto, que os lotes de grafite são múltiplos de 50. Em outras palavras, cada vez que

for necessário comprar grafite, essas compras deverão ocorrer em quantidades múltiplas de 500,

conforme mostrado na Figura 3.15. Note que o fato de os lotes serem múltiplos de 500 (maiores

que as necessidades estritas) faz com que os estoques médios mantidos de grafite subam.

Experimente recalcular o registro do item grafite sem a restrição de tamanho do lote. Você notará

que, para o número de períodos considerados, a diferença entre os estoques médios é de 56% (de

317 de estoque médio ao longo do período considerando o lote de 500 para 139 de estoque médio

ao longo do período não considerado restrições de lote).

No caso do item grafite, diz-se que a política adotada é de lotes múltiplos e o tamanho deles é de

500 unidades. Há também outras políticas de lote, além da política de lotes múltiplos, possíveis de

serem definidas na maioria dos sistemas MRP comerciais:

* Política de lotes mínimos: indica a quantidade mínima de abertura de uma ordem, permitindo

desse nível mínimo para cima qualquer quantidade;

* Política de lotes máximos: indica uma quantidade de lote máxima a ser aberta, usada nos casos

em que há uma restrição física de volume no processo, por exemplo, que não permita produções de

quantidades acima do máximo definido;

* Política de períodos fixos: o sistema calcula todas as necessidades ao longo de período a período

, e concentra no início deles os recebimentos planejados do total das necessidades calculadas.

Usadas para situações em que se deseja ter liberações de ordens períódicas com periodicidade

predefinida;


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* Estoques de segurança: outro motivo para parametrizar o sistema MRP a fim de que ele faça seus

cálculos fora de sua lógica estrita é a existência de incertezas nos processos. quando há incertezas,

tanto no fornecimento quanto no consumo esperado de determinado item, os tomadores de decisão

podem optar por manter determinados níveis de estoque de segurança .

O efeito da definição de definição de determinado nível de estoque de estoque para cálculo do

registro básico de um item pode ser visto no exemplo da Figura 3.16, em que está representado o

registro básico do item miolo interno, para o qual foi definido um estoque de segurança de 200

unidades . Note que o sistema, nesta situação, calcula seus recebimentos planejados, não de forma

a manter, ao menos, um nível determinado de estoques: os estoques de segurança definidos.

Figura 3.16 – Registro do item miolo interno, considerando estoque de segurança de 200

unidades.

Uma variante da lógica de fazer frente às incertezas, via definição de determinado nível de

estoques de segurança, é o uso dos chamados "tempos de segurança". Os tempos de segurança são

períodos adicionados arbitrariamente aos "tempos obtenção" para que o sistema passe a calcular as

aberturas de ordens planejadas com uma "folga" ou um extra de antecedência em relação ao tempo

de obtenção médio considerado.Abrindo as ordens com um "extra" de antecedência., se nenhuma

ocorrência não esperada ocorrer, o efeito físico do tempo de segurança é o aparecimento de um

"estoque" temporário. Entretanto, se algo não esperado ocorrer, de forma a atrasar a entrega

esperada, o atraso não se propagará, desde que a ocorrência esteja dentro do limite definido pelo

"tempo de segurança". Sugere-se que as incertezas em relação às quantidades de entrega sejam

lidadas com estoques de segurança e que incertezas com os tempos de entrega sejam lidadas com

tempos de segurança.


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Lead times => Lead time é o jargão mais usual, dentro do escopo do MRP, para denominar o que

temos até agora chamado de “tempos de obtenção ou de ressuprimento”. Pela lógica utilizada pelo

MRP, a definição de lead time deve ser a seguinte: o tempo que decorre entre a liberação de uma

ordem (de compra ou produção) e o material correspondente estar pronto e disponível para uso.

Todas as atividades entre esses dois momentos devem ser incluídas na definição do lead time de

um item. Usaremos os dois nomes indistintamente, representando o mesmo conceito: “tempo de

obtenção” e lead time.

Registro Básico do MRP Usado ao Longo da Estrutura de Produtos

Os registros básicos são usados para correlacionar vários itens pais e filhos, já que constatamos

que as demandas dos itens filhos são dependentes dos itens pais.

Imaginemos as necessidades de aberturas de ordens de produção para a montagem final de

lapiseira P207, conforme o registro da Figura 3.17.

Figura 3.17 – Cálculo de necessidade de materiais ao longo da estrutura de produtos do item

lapiseira.


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Observe, por exemplo, que a necessidade de iniciar a montagem de 300 lapiseiras no início do

período 2. Para que isso ocorra, é preciso que, nesse momento, os itens que são seus filhos (ou

componentes diretos) estejam disponíveis em quantidades suficientes. Portanto, a partir dessa

necessidade de abertura de ordem planejada do item pai (no caso, lapiseira P207), são geradas as

necessidades brutas (necessidades de disponibilidades) de todos os itens filhos: 300 unidades de

corpo externo, 300 unidades de presilha de bolso, 300 unidades de corpo da ponteira e 300

unidades de miolo, já que, nesse caso particular, é necessária uma unidade de cada um dos filhos

para a produção de cada unidade do pai. Nos casos em que são necessárias mais unidades de

determinado item filho por unidade de item pai produzido, a linha de necessidade bruta do item

filho é gerada multiplicando a linha de abertura de ordens planejadas do item pai pela quantidade

do item filho necessária para a produção de uma unidade do item pai.

Na Figura 3.17 apenas um dos itens filhos do item lapiseira está representando o item miolo.

Observe na estrutura de produtos (parcial) da lapiseira à esquerda da Figura 3.17. O item miolo

tem vários itens filhos, mas na Figura 3.17 apenas dois deles (“miolo interno”e “grafite”) estão

representados. Da mesma forma, apenas os itens “suporte de garra” e “garras” estão representados,

entre os itens “filhos” do item “miolo interno”. Para os itens representados, é feito um cálculo de

necessidades de materiais, obedecendo ao plano mestre de produção ilustrado, para produção da

lapiseira. Observe que, gradualmente, os cálculos vão sendo feitos baseados nas necessidades

brutas dos itens (dadas pelas necessidades líquidas dos itens pais), respeitando os parâmetros

básicos (dadas pelas informações à esquerda dos registros básicos dos itens), registro a registro.

Quando é definida a linha de “liberação de ordens planejadas” de um item, essa informação é

usada para gerar a linha de “necessidades brutas” de seus itens filhos. O MRP é um método que

executa esta rotina, gradualmente, dos itens mais altos na estrutura do produto aos itens mais

baixos, até que todos estejam calculados.

MRP II - MANUFACTURING RESOURCE PLANNING

O MRP I era essencialmente voltado para o planejamento e o controle da produção e estoques, em

empresas de manufatura. Entretanto, os conceitos têm sido estendidos a outras áreas da empresa.

Esse conceito estendido foi denominado por Oliver Wight, um dos pais do MRP, de MRP II.

Wight definiu MRP II como:


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"Um plano global para o planejamento e monitoramento de todos os recursos de uma empresa de

manufatura: manufatura, marketing, finanças e engenharia. Tecnicamente, ele envolve a utilização

do sistema MRP de ciclo fechado para gerar números financeiros"

Sem os sistemas integrados MRP II, bases de dados separadas são mantidas por diferentes funções

da empresa. Por exemplo, uma estrutura de produto ou lista de materiais é mantida, tanta na

engenharia como na gestão de materiais. Quando surgem mudanças de engenharia no projeto dos

produtos, ambas as bases de dados precisam ser atualizadas. É difícil manter as duas bases

completamente idênticas, e as discrepâncias entre elas geram problemas, que não são notados até

que um funcionário receba o fornecimento de peças erradas para manufaturar o produto. De forma

similar, as informações de custo das áreas de finanças e contabilidade, que são utilizadas para

executar atividades de contabilidade gerencial, como análises de variância contra custos-padrão,

precisam ser reconciliadas com as mudanças ocorridas em qualquer outra parte da empresa, como

mudanças nos processos de manutenção ou processamento de estoques.

O MRP II é baseado em um sistema integrado, que contém uma base de dados acessada e utilizada

por toda a empresa, de acordo com as necessidades funcionais individuais. Entretanto, apesar de

sua dependência de tecnologias de informação que permite tal integração, o MRP II ainda depende

das pessoas na tomada de decisões para fechar o ciclo.

Optimized Production Technology (OPT)

Outros conceitos e sistemas têm sido desenvolvidos, os quais reconhecem também a importância

de planejar, levando em conta restrições de capacidade, em vez de sobrecarregar parte do sistema

produtivo e não atender ao plano. Possivelmente, o mais conhecido é o de teoria das restrições, que

foi desenvolvido para focalizar a atenção na restrição de capacidade ou gargalo da produção. Pela

identificação da localização da restrição, a produção está sempre focalizando aquela parte que

determina criticamente o ritmo de produção.

A abordagem que utiliza esse idéia é chamada de optimized production technology (OPT). Seu

desenvolvimento e seu marketing como um pacote de software proprietário foram iniciados por

Eliyahu Goldratt.


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O OPT é uma técnica computadorizada que auxilia a programação de sistemas produtivos, ao

ritmo ditado pelos recursos mais fortemente carregados, ou seja, os gargalos. Se a taxa de atividade

em qualquer parte do sistema exceder à do gargalo, alguns itens estarão sendo produzidos sem que

possam ser utilizados. Se a taxa de trabalho cai abaixo da ritmo no gargalo, todo o sistema é

subutilizado.

Há princípios subjacentes ao OPT que demosntram esse foco sobre gargalos.

Princípios do OPT

1. Balancear o fluxo, não a capacidade.

2. O nível de utilização, de um recurso não gargalo é determinado por alguma outra restrição do

sistema, não por sua própria capacidade.

3. Utilização e ativação de um recurso não são sinônimos.

4. Uma hora perdida num recurso gargalo é uma hora perdida para sempre em todo o sistema.

5. Uma hora poupada num recurso não gargalo é uma miragem.

6. Os gargalos governam tanto o fluxo de produção como os estoques do sistema.

7. O lote de transferência pode não ser, e muitas vezes não deveria ser, igual ao lote de

processamento.

8. O lote de processamento deveria ser variável, não fixo.

9. Os lead times são resultados da programação e não podem ser determinados a priori.

10. Os programas devem ser estabelecidos, olhando todas as restrições simultaneamente.

O OPT não deve ser visto como alternativa ao MRP, nem é impossível utilizar os dois

conjuntamente. Entretanto, a base filosófica do OPT, descrita anteriormente, mostra que ele pode

conflitar com a maneira pela qual muitas empresas utilizam seus sistemas MRP, como conceito,

não prescreve lead times fixos ou tamanhos de lote fixos, muitas empresas, por simplicidade,

utilizam o MRP fixando tais elementos. Entretanto, como a demanda, o suprimento e o processo de

manufatura apresentam todos variações não planejadas num abase dinêmica, os gargalos também

são dinâmicos, modificando sua localização e sua severidade. Por essa razão, os lead times

raramente são constantes ao longo do tempo. De forma similar, se os gargalos determinam a

programação, os tamanhos de lote podem alterar-se ao longo da fábrica, dependendo do fato de um

centro de trabalho ser um gargalo ou não.


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O OPT utiliza a terminologia do "tambor-pulmão-corda" para explicar sua abordagem de

programação. Usando OPT, o centro de produção gargalo torna-se o "tambor", dando o ritmo para

o restante da fábrica. Esse ritmo determina a programação de setores não gargalo, puxando o

trabalho ("a corda") de acordo com a capacidade do centro de trabalho gargalo, e não de acordo

com a capacidade do próprio centro de trabalho. Nunca deveria ser permitido a um gargalo

trabalhar em ritmo menor que a capacidade máxima, consequentemente, estoques de proteção

("pulmão") deveriam ser colocados antes do gargalo, de modo a garantir que ele nunca pare por

falta de trabalho.

Alguns argumentos em prol da utilização do OPT em ambientes MRP são de que ele auxilia a

focalização nas restrições críticas, além de reduzir a necessidade de planejamento muito detalhado

nos setores não gargalo, reduzindo assim o tempo de processamento no MRP.

MRP: Por que é tão difícil empresas que o usem bem?

A experiência de quase três décadas mostra que o ponto crucial para implantação com sucesso de

um sistema MRP não está na lógica nem mesmo no aplicativo escolhido: um software robusto e de

qualidade é condição necessária, mas não suficiente, para uma implantação de sucesso. A um

software de qualidade têm-se que unir mais três condições essenciais para a suficiência, todas

ligadas ao processo de implantação do sistema:

• O comprometimento da alta direção com os objetivos da implantação: por parte da alta

direção, dos pressupostos necessários à implantação, da filosofia do sistema, do necessário

comprometimento de recursos, da prioridade que o processo de implantação deve ter, do

claro estabelecimento dos objetivos da implantação, entre outros. É, nesse sentido,

entendido como comprometimento de recursos e não apenas intenções. Esse

comprometimento de recursos pode ser refletido em determinadas situações, como a

necessidade do uso do tempo dos altos dirigentes para participarem de treinamentos,

reuniões de acompanhamento, resolução pronta de conflitos e, até, em determinadas

situações específicas, de tarefas executivas, ou com o comprometimento do tempo de

outros recursos importantes da organização, redirecionados de suas atividades de linhas

normais para a participação em atividades do projeto de implantação.


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• O treinamento intensivo e continuado em todos os níveis: reconhecendo que qualquer

sistema de gestão apenas sugere decisões, as quais serão definitivamente tomadas por

pessoas que devem estar preparadas para isso, tanto no que se refere aos conceitos por trás

da filosofia de gestão adotada, quanto no que se refere procedimentos específicos de

operação. A implantação de um novo sistema de gestão requer, mais do que a simples

implantação de uma ferramenta computacional, uma mudança na forma das pessoas

realizarem um trabalho;

• O gerenciamento adequado do processo de implantação significando, entre outros: a

elaboração de um plano detalhado de implantação, que representaria o “mapa” que norteará

as atividades de implantação do sistema MRP II; o acompanhamento e o controle da

execução das atividades para garantir uma aderência mínima ao plano estabelecido;

procedimentos de auditoria, correção e garantia da qualidade da informação do sistema –

estrutura de produtos, dados de estoques, roteiros, entre outros; o desenho do procedimento

operacional do sistema de planejamento, entendido como o conjunto de procedimentos que

definem os vários níveis de planejamento e seus processos de decisão e fluxos de

informações. Em outras palavras, o desenho procedimental descreve os grandes blocos do

processo de planejamento, a relação entre eles, as responsabilidades, as lógicas do processo

de decisão, as informações necessárias e as informações resultantes para apoio as decisões:

além disso, como decorrência do desenho procedimental, a definição adequada de

requisitos de customização e a redefinição dos importantes parâmetros do sistema, que

traduzirão as especificidades da empresa para o sistema MRP II, tendo implicações diretas

em seu desempenho.


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4 – PLANEJAMENTO, CONTROLE E PROGRAMAÇÃO PARA JIT (JUST IN TIME)

Sistema Kanban de Abastecimento

O sistema Toyota de produção, sob nome de kanban ou de sistema just-in-time, foi desenvolvido

na década de 60 pela Toyota Motors Company, sob a coordenação de seu então vice-presidente

Taiichi Ohno. O sistema surgiu como resposta ao elevado nível de complexidade e precisão

exigido pelo sistema tradicional de abastecimento utilizando MRP. O objetivo era tornar simples e

rápidas as atividades de programação, controle e acompanhamento da produção em lotes. Em

relação à complexidade trazida pelo uso de computadores na indústria, Ohno declara:

“ Muito do excesso de informações geradas por computadores não é, de modo algum, necessário

para a produção. Receber informações muito rápidas resulta na entrega precoce de matérias-

primas, causando desperdício. Informação em excesso causa confusão na área de produção. O

sistema de produção em massa dos Estados Unidos tem utilizado computadores extensa e

efetivamente. Na Toyota, não rejeitamos o computador, porque ele é essencial para planejar os

procedimentos de sincronização da produção e calcular o número de peças necessárias

diariamente. Usamos o computador livremente, como uma ferramenta, mas tentamos não ser

manipulados por ele” (OHNO, 1997).

Além da simplicidade, o kanban proporciona uma série de outras vantagens sobre as formas mais

tradicionais de controlar a produção. Embora não contribua, necessariamente, para a redução dos

níveis de estoques, ele gera um ambiente de produção dentro do qual é possível implantar

melhorias neste sentido. Por tornar todo o processo produtivo mais claro, também possibilita uma

melhor compreensão das falhas e problemas existentes e do comportamento do mercado, uma vez

que cada posto de trabalho ou sub-processo só realiza o seu esforço produtivo quando solicitado

pelo elo (cliente) imediatamente à frente.

Os processos de produção industrial tradicionais são empurrados. Isto significa que cada elo da

cadeia de suprimentos, após ter realizado sua atividade de agregação de valor, remete o resultado

do seu trabalho para o próximo elo da cadeia a jusante, independentemente de ter havido

solicitação nesse sentido. Este tipo de organização produtiva gera estoques de produtos em

processo sempre que há desbalanceamento de capacidade produtiva ou algum imprevisto que exija

a paralisação das atividades em algum ponto. Outro inconveniente é que os diversos envolvidos


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não conseguem saber se o resultado do seu trabalho está sendo aproveitado mais adiante e em que

ritmo isto está ocorrendo.

O sistema kanban busca movimentar e fornecer os itens de produção apenas na medida em que vão

sendo consumidos. Uma boa forma de entendimento deste conceito é por meio do exemplo do

fornecimento de água, gás ou energia elétrica para uma residência, em que o produto é fornecido e

pago apenas na quantidade utilizada, sem necessidade de estoques pelo consumidor. O kanban é

um método que se baseia em “puxar” os itens necessários para o próximo estágio de produção (ou

para o consumo) apenas quando necessários.

Funciona, portanto, de forma oposta ao sistema de produção administrado pelo MRP, discutido no

capítulo anterior, que se baseia em "empurrar" os materiais para os postos de produção onde,

eventualmente, serão necessários. É um sistema simples de controle realizado pelas próprias linhas

de fábrica, independentemente de mecanismos de gestão paralelos ou controles informatizados.

Para Knod e Schonberger (2001), a distinção básica entre operações empurradas e operações

puxadas reside em determinar se é o fornecedor ou o cliente que controla o fluxo produtivo. Em

operações empurradas, o fornecedor envia o resultado do seu trabalho sem que haja solicitação por

parte do receptor. Em operações puxadas, por sua vez, o receptor precisa sinalizar para que o

fornecedor lhe envie o resultado do seu trabalho.

O modelo tradicional de produção, fundamentado apenas na economia de escala, havia prosperado

com eficiência nas épocas de crescimento do mercado e vendas em massa, situações em que o que

fosse produzido poderia ser facilmente vendido, livre de acirrada concorrência.

Em épocas de crescimento lento, cuja demanda exige lotes menores de produção com maior

variedade, o sistema tradicional de produção, deixa de ser prático. O sistema just-in-time surgiu e

evoluiu em um cenário com essas características de desaquecimento do mercado, logo após a

Segunda Guerra Mundial. Taiichi Ohno comenta, em seu livro sobre o sistema Toyota de

produção, um aspecto importante sobre o contexto mundial, em um outro momento da história, em

que a economia se apresentava desfavorável à produção em grande escala de produtos idênticos:

“A crise do petróleo no outono de 1973, seguida de recessão, afetou governos, empresas e

sociedades no mundo inteiro. Em 1974, a economia japonesa havia caído para um nível de


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crescimento zero e muitas empresas estavam com problemas. Mas na Toyota Motor Company,

embora os lucros tenham diminuído, ganhos maiores do que os de outras empresas foram

mantidos em 1975, 1976 e 1977. A diferença, cada vez maior entre ela e as outras companhias, fez

com que as pessoas perguntassem sobre o que estaria acontecendo na Toyota. Depois da segunda

guerra mundial o Japão iniciou sua entrada no mercado mundial. Impulsionadas pela

concorrência natural deste mercado, as empresas japonesas tinham necessidade de melhorar sua

produtividade baixando seus custos. Além disso, a economia do Japão necessitava ser re-

equilibrada, era séria a recessão da época naquele país (OHNO, 1997).”

As características desvantajosas do método tradicional de abastecimento já eram conhecidas:

falhas na previsão, erros no preenchimento de formulários, problemas com o equipamento, com a

qualidade e outras tantas variáveis bastariam para ocorressem dificuldades no abastecimento.

O desafio que se colocava às empresas, face às desvantagens da forma tradicional de

abastecimento, envolvia uma série de questões:

• Como fazer para obter um perfeito ajuste entre produção e demanda?

• Como aproveitar a experiência e conhecimento do pessoal que trabalha diretamente nas

linhas de produção para determinar a quantidade de materiais necessária?

• Como dividir a responsabilidade, de outra feita concentrada apenas nos programadores do

MRP?

Controle Visual de Estoques

Com esta visão, Taiichi Ohno imaginou uma forma de adaptar o sistema de abastecimento

utilizado no supermercado às linhas de produção da Toyota.

Adotando a analogia com o funcionamento da operação de reposição de um supermercado, os

próprios funcionários da produção de uma fábrica poderiam atuar como consumidores da matéria-

prima necessária, buscando-as em uma “gôndola” dentro da empresa. Desta forma, o material

somente seria reposto de acordo com a necessidade apontada pelos espaços vazios nas gôndolas.

O sistema criou raízes, inicialmente dentro da empresa e, de forma gradativa, foi transferido para

seus fornecedores externos. Apesar de o simples e revolucionário sistema de gerenciamento de


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estoques representar uma quebra de paradigma importante, foi preciso muita força e determinação

para implantá-lo, conforme afirma Taiichi Ohno:

“ Durante esse período, todas as idéias que eu audaciosamente colocava em prática tinham a

intenção de melhorar o velho e conservador sistema de produção – e elas podem ter parecido

arbitrárias. A alta cúpula da Toyota observava a situação em silêncio, e eu admiro a posição que

eles adotaram (OHNO, 1997).”

Apesar da palavra kanban significar cartão, o sistema de controle visual de abastecimento de

estoque pode ser feito de qualquer forma como, por exemplo, por meio de sinais luminosos com

lâmpadas coloridas, dos próprios contentores vazios, de sinais sonoros, faixas pintadas no chão,

prateleiras abastecidas por gravidade, bolas de golfe no interior de um tubo transparente etc.

O combinado : JIT E MRP

O JIT incentiva um sistema de planejamento e controle “puxado” enquanto o MRP é um sistema

”empurrado”, o JIT tem objetivos que vão além da atividade de planejamento e controle da

produção, enquanto o MRP é essencialmente um “mecanismo de cálculo” para o planejamento e

controle. Contudo, as duas abordagens podem reforçar um a outra no mesmo sistema produtivo,

desde que suas respectivas vantagens sejam preservadas.

Características Principais do MRP

• Embora desenhando como um sistema puxado ( o programa-mestre fornece o sinal para

puxar todo o sistema ) , a maneira como a qual o MRP e na verdade utilizado, configura-o

como um sistema empurrado. O estoque e empurrado ao longo de cada processo, em

resposta a planos detalhados no tempo, calculados para cada item.

• MRP utiliza ordens de produção derivadas do programa-mestre como unidade de controle.

Conseqüentemente, o aitingimento do programa é um aspecto-chave do monitoramento e

do controle.

• Os sistemas MRP normalmente requerem uma organização complexa, centralizada e

computadorizada, para suportar os sistemas de hardware e software necessários. Isso pode


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fazer com que as necessidades do cliente pareçam distantes para os funcionários cujas

responsabilidades estão dois ou três níveis abaixo na estrutura organizacional.

• MRP é altamente dependente da acurácia dos dados derivados das listas de matérias,

registrados de estoque, entre outros.

• Os sistemas MRP assumem um ambiente de produção fixo, utilizando lead times fixos para

calcular quando os materiais devem chegar ao próximo centro de trabalho. Entretanto, as

condições de cargas de trabalho e outros fatores fazem com que lead times sejam na

realidade bastante variáveis. Os sistemas MRP têm dificuldade de lidar com lead times

variáveis.

• É necessário um longo tempo para utilizar os registros MRP. Em teoria, cada transação

requer uma atualização completa na utilização de dados. Na prática, são mais usual que as

alterações sejam efetuadas semanalmente (ou mensalmente). Mesmo o sistema MRP

sofisticados que permitem atualização apenas das mudanças líquidas, numa base diária não

são sensíveis a mudanças feitas hora a hora.

Características Principais do JIT

• O fluxo entre cada estágio de processo de manufatura é “puxado” pela demanda do estágio

posterior.

• O controle de fluxo entre estágios é conseguido pela utilização de cartões simples, fichas

ou quadrados vazios, os quais disparam a movimentação e a produção dos materiais. O

resultado é um sistema de controle simples, visual e transparente.

• As decisões de planejamento e controle são amplamente descentralizadas; as decisões

táticas não se baseiam em um sistema de processamento de informação computadorizado.

• A programação JIT é baseada em taxas de produção (calculadas em termos da quantidade

de itens por unidade de tempo), em vez de volume produzido (o número absoluto de itens a

serem feitos em determinado dia ou semana).


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• JIT assume (e incentiva) a flexibilidade dos recursos lead time reduzidos.

• Os conceitos de planejamento e controle JIT são apenas uma parte de uma filosofia de

produção JIT mais ampla.

Similaridades e Diferenças entre o JIT e o MRP

O exame das características-chaves de cada abordagem com relação ao planejamento e controle da

uma indicação de como elas podem ser usadas conjuntamente. O MRP procura atender a demanda

projetada do consumidor direcionado que pesas e componentes só sejam produzidos quando

necessários para atender a demanda. As programações para trás no tempo do MRP demandam

pesas e subcomponentes usando a lista de matérias para calcular quantos serão necessários e

quando serão necessários. É dessa forma que o MRP liga a demanda do consumidor com as redes

de fornecimento interna e externas. A ironia é que o planejamento e controle JIT possui objetivos

semelhantes. A programação puxada objetiva conectar a rede interna e externa de processos de

fornecimento através de esteiras invisíveis de modo que os componentes só sejam movidos com

respostas assinais coordenados e sincronizados derivados da demanda do consumidos final.

Das as semelhanças e objetivos, quais são as diferenças? O MRP é movido pela programação-

mestra da produção, que identifica a demanda futura de um componente final. Ela modela um

ambiente de lead time fluxo, usando a ajuda do computador para calcular quantas pesas em que

momento tais pesas devem ser fabricadas. Seus produtos são planos com exigências baseadas em

tempo que são calculadas e coordenadas de forma centralizada, toda via, embora o MRP seja

baseado em idéias que são próximos da programação puxada (somente pedir a fabricação de

componentes quando necessários) a forma de utilização difere bastante. Os componentes são

fabricados em resposta a instruções centralizadas, independentemente de o fato do próximo

processo poder absorvê-las ou de fato necessita-las naquele momento específico. Perturbações

diárias, como problemas de qualidade inexatidão de registros de estoque prejudicam a autoridade

do MRP em fazer com que os planos funcionem no nível de chão de fabrica. Embora o MRP seja

excelente em planejamento, é fraco em controle.

Por outro lado, a programação puxada no estilo JIT objetiva a atender a demanda

instantaneamente. Esse objetivo é alcançado por sistemas de controle simples, não burocráticos,


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baseados em kanban. Se o tempo de atravessamento total (P) for menor q lead time da demanda

(D), então o sistemas JIT deveriam ser capazes de atender aquela demanda. Se a taxa de P:D no

entanto, for maior que uma alguma produção especulativa será necessária. Alem disso se a

demanda subitamente for maior que a esperada para determinados produtos, o sistema JIT pode ser

incapaz de atender a demanda. A programação puxada é um conceito reativo que funciona melhor

quando a demanda independente é nivelada é a demanda dependente sincronizada. Embora JIT

seja bom em controle é fraco em planejamento, finalmente, o MRP é melhor em lidar com

complexidade, mensurado por números de componentes e produtos acabados. Pode lidar

exigências detalhadas de componentes, incluindo produtos que são fabricados de forma não

freqüente em volumes pequenos (“especiais”). A programação puxada JIT é menos capas de

responde instantaneamente as mudanças na demanda a medida q aumenta o número, opções e

cores dos componentes. Dessa forma, o sistema de produção JIT favorece desenhos baseados em

estruturas mais simples com um número maior de pesas comuns. Essa disciplina desafia as

complexidades desnecessárias, de forma que mais peças possam ser incorporadas ao controle de

programação puxada.

Analisando conjuntamente as vantagens e desvantagens do JIT e do MRP, pode-se enxerga como

as duas abordagens podem ser combinadas. Duas combinações possíveis escritas a seguir.

Sistemas Diferentes para Produtos Diferentes

Usando a tecnologia de itens de alto fluxo repetitivos e eventuais, descrita anteriormente, pode-se

usar programação puxada do kanban para os itens “de alto fluxo” e “repetitivos”. O sistema de

controle MRP é, então, somente necessário para os itens eventuais, para os quais serão emitidas

ordens de trabalho para determina o que deve ser feito em cada estagio, sendo o trabalho

monitorado de forma a empurrar as matérias de manufatura. A vantagem disso é que o aumento de

fluxo e redução dos estoques faz com que a valha a pena aumentar o número de produtos de baixo

fluxo e repetitivos, por meio da simplificação do projeto a ser controlados semanalmente pelo

MRP. A Figura 4.1 mostra com a lista de materiais poderia ser dividida em duas partes: uma lista

planejada para os itens comuns, de alto fluxo repetitivos, e o registro de opcionais para os itens

eventuais. Abrem-se então, novas oportunidades para reduzir o sistema MRP, rodando-o mais

frequentemente de forma mais acurada, para controlar mais de perto os itens eventuais, repensando

o projeto dos produtos de modo a aumentar o número de itens comuns.


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Figura 4.1 – Utilizando kanban para itens de alto volume e MRP para itens de baixo volume.

MRP para Planejamento e Controle Global e JIT para Controle Interno

O planejamento MRP de materiais comprados visa garantir as quantidades suficientes de itens

estarão disponíveis no sistema para que possam ser puxadas pelo sistema just in time.. A Figura 4.2

ilustra uma versão simplificada do que pode ser conseguida pelo uso da programação puxada em

empresas que utilizam o sistema para MRP para compras de matérias. O programa-mestre de

produção é explorado por meio do MRP para gerar programas de programação de fornecedores

(vendo a demanda futura). As necessidades reais de materiais e fornecedores externos são

utilizadas pelo kanban para facilitar a entrega do JIT. Dentro da fábrica, toda a movimentação de

matérias é governada pelos ciclos kanban entre as diversas operações. O ritmo da fábrica e

determinado pela programação da montagem final.


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Figura 4.2 – Usando MRP para controlar o programa de montagem final e as compras enquanto

o kanban é usado para controlar o fluxo internamente.

Pode-se citar uma série de vantagens da combinação dos dois sistemas, em vez de utilizar

simplesmente o MRP convencional:

• Não a necessidade de gerar ordem de trabalho entre setores.

• Estoque em processo somente precisa ser monitorado entre as células e não mais para

cada atividade.

• A lista de materiais tem menos níveis do que um sistema MRP convencional.

• A informação necessária referentes a roteiros e processos são mais simplificadas.

• Planejamento e controle dos centros de trabalhos são simplificados.

• Lead time e estoques em processos são reduzidos.

Quando utilizar o JIT, o MRP e Sistemas Combinados

Novamente, são as vantagens e desvantagens do JIT e do MRP que indicam quando utilizar

versões “puras” de um dos dois ou sistemas combinados. Há dois pontos de vista nessa questão:

um deles se refere como a principal determinante da decisão, a habilidade do sistema de ambientes

complexos; o outro combina as características de volume e variedade do processo, assim como o

nível de controle requerido, para indicar a melhor decisão.


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A Questão da Complexidade

A Figura 4.3 faz uma distinção entre a complexidade das estruturas de produtos e a complexidade

dos roteiros, pelos quais esses produtos iram passar. Produtos com estruturas simples cujos roteiros

altamente repetitivos são fortes candidatos para o controle puxado. O JIT pode facilmente dar

conta de suas necessidades. À medida que as estruturas de produtos e roteiros tornam-se mais

complexos, o poder do computador torna-se mais necessário para explodir as estruturas de

produtos e determina ordens de compra para os fornecedores.

Figura 4.3 – A complexidade como um determinante da adequação do sistema de planejamento e

controle.

Em muitos ambientes é possível utilizar a programação puxada para o controle interno da maioria

dos materiais. Novamente, os fortes candidatos são os materiais usados regularmente, a cada

semana ou a cada mês. Seu número pode ser aumentando por meio da padronização do projeto,

conforme indicado pela direção da seta na Figura 4.3.

Para estruturas e roteiros ainda mais complexos com os componentes sendo utilizados de forma

ainda mais irregular, reduzem-se as oportunidades de utilização da programação puxada. Tais

estruturas não oferecem muita oportunidade para programação puxada. Entretanto, mesmo nesse

ambiente um possível uso para o JIT é limitar a formação de estoques, pelo uso kanban pintados

no chão, por exemplo, de forma que o material não possa ser movido para a próxima operação até

que o quadrado esteja livre.


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A Questão de Níveis de Volume e Variedade

A Figura 4.4 usa uma matriz para determina a adequação relativa das abordagens de planejamento

e controle. Desta vez, as dimensões são o tipo de processo de produção e o nível para o qual o

sistema de controle esta sendo projetado.

Figura 4.4 – O volume, a variedade e o nível de controle como determinantes da adequação do

sistema de planejamento e controle.

O tipo de produção utiliza características de volume e de variedade que utilizamos anteriormente.

Tomadas conjuntamente, elas indicam a complexidade da manufatura das estruturas de produto e a

variedade de tipo de produto; também pode ser relacionadas ao volume e a variedade.

O nível de controle indica que tarefas de controle de produção estão sendo consideradas. Controle

de alto nível envolve a coordenação ampla ao fluxo de materiais nas várias partes da fábrica assim

como indicação de qual o nível de produção esperado para os próximos períodos. O controle de

nível médio e a alocação detalhada das ordens de produção a cada parte da fábrica.

Duas das áreas da Figura 4.4 requerem algumas explicações. A área A indica que em algumas

empresas autorizadas de alto volume o nível de controle de chão de fábrica pode ser a própria

tecnologia. Por exemplo, as tecnologias integradas de algumas fábricas transferem os materiais

automaticamente de uma parte da fábrica para a outra. Elas normalmente requerem a intervenção


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da gestão da produção no sentido de modificar os fluxos. A área B representa a programação e

controles detalhados do chão da fábrica, no caso da manufatura sobre encomenda de alta variedade

e altamente complexas. Aqui, e a natureza de cada variedade individual que domina a tarefa de

controle de produção.

Planejamento, Programação e Controle da Produção para JIT.

Como foi visto, os objetivos fundamentais do JIT são reduzir custos, obter alta qualidade e dar

flexibilidade ao processo para que possa adaptar-se às variações da demanda. Essa flexibilidade è

conseguida, principalmente, através da redução do lead times, já que são retirados do sistema

produtivo esperando-se obter um fluxo suave e contínuo de materiais na fábrica. Foi comentado,

também, que a necessidade dessa flexibilidade está limitada principalmente no que se refere as

mudanças no mix de produtos, já que no sistema JIT toma-se o cuidado de:

• Restringir relativamente a variedade de produtos feitos, trabalhando-se com uma faixa

de produtos limitada, produzidos em grande quantidade; e/ou

• Utilizar técnicas de projeto adequadas à manufatura e à montagem, de modo que o

mercado perceba certa variedade de produtos, enquanto a fábrica perceba a produção de

uma gama restrita de componentes.

A transformação de todo o fluxo de produção em uma linha de fluxo contínuo que inclua não só a

montagem final dos produtos, mas também a fabricação de componentes e submontagens, não

admitem grandes variações de curto prazo no volume de produção. Contudo, para ajudar a

produção a responder efetivamente às variações de curto prazo no volume de produção. Contudo,

para ajudar a produção a responder efetivamente às variações possíveis de curto prazo da demanda,

o sistema JIT procura adequar a demanda esperada às possibilidades do sistema produtivo, além de

organizar esse sistema de modo que variações, relativamente pequenas, de demanda a curto prazo

possam ser acomodadas sem muito problema para o sistema de produção. A técnica utilizada para

esse fim é conhecida como amaciamento da produção.

Através dessa técnica, as linhas de produção podem produzir vários produtos diferentes a cada dia,

de modo a responder adequadamente à demanda de mercado. É fundamental, para essa técnica, a

redução dos tempos envolvidos no processo, principalmente os tempos de preparação e os tempos


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de fila, que devem ser desprezíveis. A técnica de amaciamento da produção envolve duas fases, a

da programação mensal e a da programação diária da produção. A primeira fase adapta a produção

mensal às variações da demanda ao longo do ano, enquanto a segunda adapta a produção diária às

variações da demanda ao longo do mês.

A programação mensal é efetuada a partir do processo de planejamento mensal da produção que

resulta em um programa mestre da produção, expresso em termos da quantidade de produtos finais

a serem produzidos a cada mês. Esse programa fornece, também, níveis médios de produção diária

de cada estágio do processo, garantindo que haja recursos suficientes para a execução do

programa, além da reserva de capacidade necessária.

O planejamento é baseado em previsões de demanda mensais e o horizonte de planejamento

depende de vários fatores característicos da empresa, como as incertezas associadas ao processo de

previsão e os lead times de produção, sendo três meses um valor típico. Quanto menores os lead

times, mais curto pode ser o horizonte de planejamento, possibilitando previsões mais seguras.

Com um horizonte de três meses, o mix de produção e as quantidades são sugeridos com dois

meses de antecedência e o plano detalhado é fixado ou “congelado” com um mês de antecedência

ao mês corrente. Os programas diários serão, então, definidos a partir desse programa mestre de

produção.

O amaciamento da produção inclui duas dimensões: a distribuição homogênea da produção mensal

a cada dia ao longo do mês e a distribuição homogênea da produção mensal dos produtos, a cada

dia, ao longo do mês.

Estabelecido o programa mestre de produção e balanceada a linha de montagem final para atingi-

lo, é necessário “puxar” a produção dos componentes.

Puxando o fluxo de Materiais: O Sistema Kanban

Kanban é o termo japonês que significa cartão. Esse cartão age como disparador da produção de

centros produtivos em estágios anteriores do processo produtivo, coordenado a produção de todos

os itens de acordo com a demanda de produtos finais. O sistema de cartões Kanban mais

difundidos atualmente é o sistema de dois cartões, utilizado inicialmente na fábrica da Toyota no


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Japão. Esse sistema consiste na utilização de dois cartões Kanban, um deles denominado Kanban

de produção e o outro Kanban de transporte.

O Kanban de produção dispara a produção de um lote (geralmente, pequeno e próximo à unidade)

de peças de determinado tipo, em um centro de produção da fábrica. Esse cartão contém, em geral,

as seguintes informações: número da peça, descrição dela, tamanho do lote a ser produzido e

colocado em contêiner padronizado, centro de produção responsável e local de armazenagem. A

Figura 4.5 mostra um exemplo um exemplo de Kanban de produção. Nenhuma operação de

produção é executada, exceto na linha de montagem, sem que haja um Kanban de produção

autorizando.

Figura 4.5 – Kanban de Produção

O kanban de transporte autoriza a movimentação do material pela fábrica, do centro de produção

que determinado componente fabrica para o centro de produção que o consome em seu estágio de

processo. Esse cartão contém, em geral, as seguintes informações: número da peca, descrição dela,

tamanho do lote de movimentação (igual ao lote de Kanban de produção), centro de produção de

origem e centro de produção de destino. A Figura 4.6 mostra um exemplo de kanban de transporte.

Nenhuma atividade de movimentação é executada sem que haja um kanban de produção

autorizando.

Figura 4.6 – kanban de transporte.


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Para ilustramos o processo de puxar a demanda utilizando o sistema kanban, utilizaremos um

exemplo de uma planta que produz bombas hidráulicas, em particular os processos de produção

dos rotores das bobas e sua montagem na linha. Em determinado posto da linha de montagem de

bombas, o operador monta os rotores nas carcaças das bombas, Nesse local, o operador armazena

determinada quantidade de rotores dos três tipos de bombas, para que possa utilizá-los, na medida

do necessário. Vejamos a seqüência dos passos do sistema Kanban, analisando a Figura 4.7.

Figura 4.7 – kanban na linha de montagem.

1. O operador retira o último rotor de um contêiner padronizado que se encontra em seu posto de

montagem;

2. O contêiner tem preso a ele um Kanban de transporte que permite sua movimentação até o

centro produtivo que finaliza a fabricação dos rotores. Funcionários responsáveis pela

movimentação de materiais levam o contêiner vazio e o Kanban de transporte ao centro

produtivo marcado no cartão;

3. Na Figura 4.8, funcionários responsáveis pela movimentação de materiais dirigem-se ao centro

de produção de finalização dos rotores (J-32), deixam o contêiner vazio e levam um completo

de rotores para a linha de montagem. O Kanban de transporte que acompanhava o contêiner

vazio é, então, transferido para o contêiner cheio levado à linha de montagem;


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Figura 4.8 – O caminho do kanban na fabricação.

4. O Kanban de produção que estava preso ao contêiner cheio de rotores é transferido para o

painel de produção do centro (J-32), para que um novo lote de rotores seja finalizado;

5. Para produzir um lote de rotores que irá repor o estoque consumido, o operador do centro J-32

utiliza um contêiner de rotores semi-acabados;

6. O operador libera o Kanban de transporte que estava preso ao contêiner de rotores semi-

acabados, para que o pessoal de movimentação possa transferir mais um lote de rotores semi-

acabados do centro M-12 para o centro J-32;

7. Na Figura 4.9, funcionários responsáveis pela movimentação de materiais dirigem-se ao centro

de produção de fabricação dos rotores (M-12), deixam o contêiner vazio e levam um completo

de rotores para o centro J-32. O Kanban de transporte acompanha toda a movimentação;

Figura 4.9 – O caminho do kanban na fabricação.


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8. O kanban de produção que estava preso ao contêiner cheio de rotores semi-acabados é

transferido para o painel de produção do centro M-12 para que um novo lote de rotores seja

fabricado;

9. Para produzir um lote de rotores que irá repor o estoque consumido, o operador do centro M-12

utiliza um contêiner de rotores fundidos;

10. O operador libera o kanban de transporte que estava preso ao contêiner de rotores fundidos,

para que o pessoal de movimentação possa transferir mais um lote de rotores fundidos do

centro fornecedor para o centro M-12;

11. O operador do centro J-32 termina o processamento no lote de rotores, prende o kanban de

produção ao contêiner e deposita o conjunto no local de armazenagem.

Desse modo, o sistema kanban coordena a produção dos diversos centros de trabalho, em qualquer

estágio do processo. O kanban de transporte circula entre os postos de armazenagem de dois

centros de produção contínuos. O kanban de produção circula entre um centro de produção e seu

posto de armazenagem respectivo. O esquema simplificado de fluxo é mostrado na Figura 4.10.

Figura 4.10 – Esquema simplificado do fluxo de kanban.

Determinado centro de produção pode processar peças para mais do que apenas outro centro.

Nesse caso, terá em seu posto de armazenagem contêineres com diferentes tipos de peças e

componentes. Poderá ocorrer que vários kanbans de transporte sejam trazidos e levem diversos

tipos de peças no mesmo momento. Consequentemente, vários kanbans de produção serão

colocados no painel de produção do centro, indicando que vários lotes de diferentes peças deverão

ser executados. O operador dará prioridade ao material que tiver relativamente o maior número de


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kanbans no painel, pois isso indica que existe menos estoque entre seu centro de produção e o

seguinte.

O número de cartões kanban entre dois centros de produção determina o estoque de material entre

esses dois centros, pois a cada um corresponde um contêiner padronizado de peças. Em geral, o

número de cartões kanban é igual ao número de cartões kanban de produção, distribuindo o

estoque entre os postos de armazenagem dos dois centros. Uma redução gradual do estoque pode

ser conseguida retirando-se cartões kanban do sistema. Sem kanban de produção, o centro de

trabalho não é acionado, sem kanban de transporte, o material não é movimentado.

O dimensionamento de cartões kanban entre dois centros de produção, considerando a soma entre

o kanban de produção e o de transporte, é feito da seguinte maneira:

Sejam: X = número total de kanbans;

D = demanda do centro consumidor por unidade de tempo;

Te = tempo de espera do lote no centro produtor;

Tp = tempo de processamento do lote no centro produtor;

C = tamanho do lote ou capacidade do contêiner (peças por kanban);

F = fator de segurança.

Então:

C

FTpTeDX )1)(( ++=

O número mínimo de cartões kanban pode ser obtido fazendo F=0. Mas esse número somente será

alcançado quando todas as incertezas do processo forem eliminadas, eliminando-se, também, a

necessidade de estoques de segurança. De forma inversa, a retirada deliberada de cartões do

sistema deixa os processos mais vulneráveis aos problemas que se tornam visíveis, permitindo ser

atacados.


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5 - PLANEJAMENTO E CONTROLE DE PROJETOS

Nem sempre as atividades de produção são repetitivas. A construção de uma ponte, a realização de

uma festa, a compra e instalação de um novo equipamento são exemplos de produtos feitos uma

única vez. Estes produtos únicos fazem parte de uma categoria especial, denominada projetos.

O gráfico de Gantt é uma ferramenta largamente utilizada no controle de projetos devido a sua

simplicidade, além de possuir excelente capacidade de comunicação visual.

PERT é a sigla de program evaluation and review technique. Consiste em uma metodologia

utilizada para planejar, coordenar e controlar o andamento de projetos de grande porte.

CPM corresponde à sigla de critical path method (método do caminho crítico). Trata-se de outra

técnica de coordenação de projetos de grande porte muito utilizada.

Um projeto é constituído por um conjunto de atividades distintas, porém ligadas umas às outras de

forma lógica. Esta ligação lógica pode ser desenhada por meio de uma figura chamada diagrama

de rede.

O caminho crítico é o caminho com a seqüência mais longa de atividades. O atraso na execução de

qualquer tarefa que faça parte do caminho crítico provoca um atraso na execução do projeto como

um todo.

Considerando-se que muitas atividades produtivas que no passado eram realizadas de outras

formas passaram a ser realizadas pelas organizações como projetos, a gestão de projetos tem

assumido uma relevância ainda maior, sendo muito importante a boa compreensão dos seus

princípios.

O que são projetos?

As atividades de um gerente de produção ou operações estão ligadas ao processo de transformação

dos insumos em algum resultado desejado. Estas atividades podem ser rotineiras e produzir os

mesmos produtos repetitivamente. Uma indústria de cigarros vai produzir centenas de milhares de

unidades em um processo repetitivo, um restaurante vai produzir diversas vezes os pratos


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constantes no cardápio, um salão de beleza vai produzir inúmeros cortes de cabelo e assim por

diante, nestes casos os produtos e tarefas envolvem elevado grau de rotina e repetição.

Nem sempre as atividades de produção são de categoria repetitiva, a construção de uma ponte, o

trabalho de desenvolvimento de um novo produto, a realização de uma festa, a compra e instalação

de um novo equipamento, a produção de um software, a realização de um programa de treinamento

são exemplos de produtos feitos uma única vez. Produtos únicos, exclusivos e de caráter não

repetitivo fazem parte de uma outra categoria, denominada de projeto.

Diversos autores criaram diversas definições para o termo projeto, todas elas similares apenas

escritas em estilos diferentes. Abaixo são apresentadas três definições de projeto de institutos

nacionais e americanos:

• Segundo glossário de Engenharia de Produção da Fundação Vanzolini, projeto é um

conjunto de ações executadas, de forma ordenada, por uma organização transitória, a qual

são alocados insumos, sob forma de recursos humanos, financeiros, materiais e de serviço,

para em um dado prazo, alcançar um objetivo determinado.

• O Project Management Institute (PMI) define projeto como um empreendimento

temporário conduzido para criar um produto ou serviço único.

• Projeto é definido na ISO como sendo um processo único, consistente e controlado de

atividades com data de início e término, conduzidas para atingir um objetivo com requisitos

especificados, incluindo restrições de tempo, custo e recursos.

Características dos Projetos

As três definições anteriores, invocam três principais características comuns a qualquer projeto.

Estas características são:

Não é uma atividade permanente: Um projeto tem inicio e fim, é uma atividade que apresenta um

tempo de duração claramente determinado e limitado, a construção de um prédio, a realização de

um filme, a ampliação de uma planta fabril ou a realização de uma festa são exemplos de projeto,

todos eles obrigatoriamente devem ter inicio e fim. Todo projeto tem um tempo de duração.


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Projetos são singulares: Cada projeto é único, não existe um projeto igual ao outro. Cada ponte

construída, cada festa realizado, cada comercial de televisão realizado e assim por diante são

únicos. Mesmo se considerados dois prédios iguais, de mesma planta e memorial descritivo, tem-

se que projeto de realização de cada obra foi distinto. Vários profissionais da área se referem aos

projetos como sendo “filhos” que, naturalmente, nunca serão iguais. Convém deixar claro que,

apesar dos projetos serem considerados singulares, muitos deles podem ser repetidos para outros

cenários ou tipo de produto.

As tarefas não são rotineiras: Projeto consiste de um trabalho fora da rotina com atividades de

nenhuma ou pouca padronização. Por exemplo, o trabalho de produção rotineira em uma linha de

montagem de uma fábrica não é um projeto, é o fruto de um projeto que instalou, no passado, a

linha de montagem. Se for definido alterar o local ou a forma da linha de montagem será feito um

projeto para a mudança ou para a alteração da linha.

Apresentam seqüência lógica e progressiva: Para a realização de um projeto, algumas atividades

só podem ser realizadas depois que outras estiverem prontas, como por exemplo, a construção das

paredes de uma casa só é possível após o término das obras do alicerce, para montagem do telhado

as paredes precisam estar prontas. Para realizar um filme, é preciso ter o roteiro da história antes e

assim por diante.

Os recursos são limitados: Os recursos de qualquer empreendimento sempre terão um limite, não

só por questões financeiras, como também por razões físicas, ou de capacidade. Por exemplo,

existem situações físicas que impossibilitam o aumento do recurso mão de obra por razões de

espaço de trabalho mesmo que haja pessoal disponível.

Planejamento e Programação de Projetos:

Uma vez definida a intenção de levar a cabo um projeto, o gerente responsável pelo projeto deve,

durante a etapa inicial definir quais as tarefas e sub-tarefas que compõem o projeto com o maior

grau de detalhamento possível para que se possam definir os prazos, recursos necessários e

responsabilidades. Esta fase de detalhamento e descrição das tarefas do projeto é denominada

como estrutura de desdobramento de trabalho (do original inglês: breakdown).


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Gráfico de Gantt

O gráfico de Gantt é uma ferramenta simples desenvolvida pelo norte americano Henry L. Gantt

em 1917. Trata-se de um gráfico de forma matricial das atividades do projeto e uma linha de

tempo onde, para cada tarefa é atribuída uma barra de comprimento proporcional ao tempo de

duração da tarefa. O gráfico de Gantt passou a ser largamente utilizado no controle de projetos

devido a sua simplicidade além de possuir excelente comunicação visual. A Figura 5.1 ilustra um

exemplo de desdobramento das tarefas ou atividades de pavimentação (asfaltamento) de uma rua

de um bairro urbano.

Figura 5.1 – Projeto de pavimentação de uma rua.

Tarefas Predecessoras: A seqüência das tarefas que compõem um projeto qualquer deve respeitar

sua ordem natural de execução. Somente é possível iniciar a construção do telhado de uma casa

após a parede ser erguida, desta forma a tarefa de construção das paredes é considerada uma tarefa

que obrigatoriamente precede a tarefa de construção do telhado. A Figura 5.2 mostra o gráfico de

Gantt para este projeto.


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Figura 5.2 - Gráfico de Gantt para o projeto de pavimentação de uma rua.

Softwares para Gerenciamento de Projetos

Existem diversos softwares aplicativos disponíveis no mercado para facilitar a administração de

projetos. Apesar de existir a possibilidade de desenvolvimento de softwares particulares e

específicos, dificilmente o desenvolvimento justificará algum ganho em relação ás versões

comerciais já disponíveis. A utilização da tecnologia da informação aplicada na administração de

projetos trás inúmeras vantagens, dentre as quais se destacam:

• A programação, acompanhamento e controle são muito mais rápidos e produtivos. Para

casos de projetos grandes com centenas ou até milhares de tarefas coordenadas, a utilização

softwares passa a ser a única forma viável de processar a imensa quantidade de dados.

• Relatórios, gráficos, planilhas etc já são estruturados e podem ser integrados a outros

softwares e sistemas da empresa. Normalmente estes programas geram qualquer tipo de

relatórios necessários ao bom acompanhamento do projeto, os sistemas permitem a escolha

de vários níveis de detalhamento dependendo da necessidade.

• O sistema informatizado permite rápido update das informações, atualiza e recalcula novas

datas rapidamente quando uma tarefa é adiantada, atrasada ou alterada.

• O sistema permite várias simulações e testes analisando o resultado final do projeto.

O instituto americano Project Management Iinstitute (www.pmi.org) mantém uma lista abrangente

de pacotes de softwares desta categoria disponíveis no mercado. Os softwares de administração de

projetos podem ser classificados em duas categorias:


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Os pacotes profissionais destinados a projetos de grande porte: São pacotes para projetos com

centenas ou milhares de tarefas e grande capacidade de processamento. Encontram grande

aplicabilidade no ramo da construção civil, seu custo é extremamente elevado. Os softwares deste

tipo mais conhecidos são o Acos, Artemis, Openplan e Primavera.

Os pacotes destinados a projetos de pequeno e médio porte: São pacotes de valores bastante

acessíveis e largamente utilizados nas organizações. O software deste tipo mais conhecido é o MS

Project da Microsoft que se encontra amplamente difundido nas empresas brasileiras. Apesar de

algumas limitações técnicas, são inúmeros os administradores que utilizam este software para

acompanhamento de diversos projetos que podem ir de projetos simples como a organização de

um evento de treinamento até projetos mais complexos como o lançamento de um novo produto. O

MS Project oferece facilidade de uso, apresenta compatibilidade com os demais aplicativos da

empresa e, naturalmente, conta com uma expressiva base instalada e desenvolvido suporte. A

Figura 5.3 ilustra o gráfico de Gantt gerado pelo MS Project.

Figura 5.3 – Gráfico de Gantt gerado pelo MS Project.


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Gerenciamento de Projeto de Sucesso

Há alguns pontos em comum nos sucessos e também há pontos em comum nas falhas. Isso nos

permite identificar alguns pontos gerais, que parecem minimizar as chances de falhas de um

projeto em atingir seus objetivos. Os fatores seguintes são particularmente importantes.

• Metas claramente definidas: incluindo a filosofia ou missa geral do projeto, e um

comprometimento por parte dos membros do grupo de projeto com as metas.

• Gerente de projeto competente: um líder de projeto habilidoso que tenha as necessárias

habilidades interpessoais, técnicas e administrativas.

• Apoio da administração superior: o comprometimento da administração superior com o

projeto que foi comunicado para todas as partes interessadas.

• Membros competentes do grupo de projeto: a seleção e o treinamento dos membros do grupo

de projeto, que, entre si, têm as habilidades necessárias para apoiar o projeto.

• Suficiente alocação de recursos: os recursos, na forma de dinheiro, pessoal, logística etc., que

estão disponíveis para o projeto na quantidade requerida.

• Canais de comunicação adequados: disponibilidade de informações suficientes sobre os

objetivos do projeto, o status, as mudanças, as condições organizacionais e as necessidades dos

clientes.

• Mecanismos de controle: os mecanismos que existem para monitor os eventos reais e

reconhecer os desvios do plano.

• Capacidade de retroalimentação: todas as partes relacionadas com o projeto são capazes de

rever o status do projeto e de fazer sugestões e correções.

• Respostas a clientes: todos os usuários potenciais do projeto participem e são mantidos

atualizados sobre o status do projeto.

• Mecanismos de ataque de problemas: um sistema ou um conjunto de procedimentos capaz de

atacar problemas quando eles surgem que pode rastreá-los para trás até suas causas raízes e

resolvê-los.

• Continuidade do pessoal de projeto; o envolvimento continuado do pessoal-chave do projeto

ao longo da vida. Rotatividade freqüente do pessoal pode dissipar o aprendizado que foi

adquirido pela equipe de projeto.


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Gerentes de Projeto

Para coordenar os esforços de muitas pessoas em diferentes partes de uma organização (e

frequentemente também fora), todos os projetos precisam de um gerente de projeto. Muitas das

atividades de um gerente de projeto estão relacionadas com o gerenciamento de recursos humanos.

As pessoas que trabalham no grupo de projeto precisam ter um claro entendimento de seus papeis

na organização, usualmente temporária. Controlar um ambiente incerto de projeto requer uma

rápida troca de informações relevantes com as partes interessadas do projeto, tanto dentro como

fora da organização. Pessoas, equipamentos e outros recursos precisam ser identificados e alocados

as varias tarefas. Desempenhar essas tarefas com sucesso faz do gerenciamento de um projeto uma

atividade de produção particularmente desafiadora. São necessárias tanto qualidade “técnicas”

como pessoais. Cinco características principais são vistas como importantes para um gerente de

projeto eficaz:

• Conhecimento e experiência coerentes com as necessidades do projeto;

• Experiência estratégia e liderança, para manter um entendimento do projeto como um todo e de

seu ambiente, enquanto trabalha nos detalhe do projeto;

• Experiência na área do projeto para tomar boas decisões técnicas;

• Competência interpessoal e habilidades com pessoas, para desempenhar papéis como líder de

projeto, motivador, comunicador, facilitador e político;

• Habilidade gerencial comprovada em termos de histórico de realização.

Planejamento do Projeto

O processo de planejamento visa a quatro propósitos distintos:

• Determina o custo e a duração do projeto. Isso possibilita a tomada de decisões maiores, como

a decisão de seguir adiante com o projeto no início.

• Determina o nível de recursos que será necessário.

• Ajuda a alocar trabalho e a monitorar o progresso. O planejamento deve incluir a identificação

de quem é responsável por o quê.

• Ajuda a avaliar o impacto de qualquer mudança sobre o projeto.


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O planejamento não é um processo único. Ele pode ser repetido diversas vezes durante a vida de

do projeto, à medida que mudam as circunstâncias. O replanejamento não é um sinal de falha do

projeto ou de mau gerenciamento. Especialmente em projetos incertos, é uma ocorrência normal.

De fato, planos em estágios posteriores tipicamente significam que mais informação está

disponível, e que o projeto está tornando-se menos incerto.

O processo de planejamento de projeto seja ele levado adiante pela primeira vez, seja um

replanejamento, envolve cinco passos. Veja Figura 5.4.

Figura 5.4 – Processo de planejamento de projeto.

Projeto Exemplo

Como um exemplo simples para ilustrar a aplicação de cada estágio do processo de planejamento,

examine o seguinte projeto doméstico. A definição do projeto é:

• Propósito: servir o café da manhã na cama;

• Resultado final: café da manhã na cama com ovos quentes, torradas e suco de laranja;

• Critérios de sucesso: o plano usa o mínimo de recursos de pessoal e tempo e produz alta

qualidade ( ovos recentemente fervidos, torradas quentes etc.);

• Escopo: O projeto começa na cozinha às 6:00h e termina no quarto; precisa de um operador e

equipamento normal de cozinha.

A estrutura analítica do trabalho é baseada nessa definição e pode ser construída como mostra a

Figura 5.5.


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Figura 5.5 – estrutura analítica de trabalho para um projeto doméstico simples.

Identificar Relacionamentos e Dependências

Todas as atividades que são identificadas como componentes de um projeto terão algum

relacionamento com as demais e vão depender da lógica do projeto. Algumas atividades vão, por

necessidade, precisar ser executadas em uma ordem particular. Por exemplo, na construção de uma

casa, as fundações precisam estar preparadas antes que as paredes sejam construídas, o que, por

sua vez, precisa estar completo antes que o telhado seja colocado no lugar. Essas atividades têm o

relacionamento dependente ou em série. Outras atividades não têm esse tipo de dependência das

demais. O jardim dos fundos da casa poderia, talvez, ser preparado totalmente independentemente

da garagem ser construída. Essas duas atividades têm um relacionamento independente ou

paralelo.

Projeto Exemplo

A Tabela 5.1 identificou as atividades para o projeto de preparação do café da manhã. A lista

mostra que algumas atividades precisam necessariamente seguir outras. Por exemplo, “ferver ovo”

não pode ser levada avante até que “encher a panela com água” tenha sido completada. Uma

analise lógica posterior das atividades na lista mostra que há dois “ramos” principais, onde as

atividades precisam ser levadas avante em uma seqüência definida:

Fatiar o pão Tostar pão Passar manteiga na torrada

Encher a panela com água Ferver a água Ferver os ovos


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Tabela 5.1 – Estimativas de tempo e recursos para um projeto “café da manhã na cama”.

Identificar Limitações de Programação

Uma vez que tenham sido feitas as estimativas de tempo e de esforço envolvidos em cada

atividade, e suas relações de dependência, é possível comparar os requisitos do projeto com os

recursos disponíveis. A natureza finita dos recursos críticos – como habilidades especiais –

significa que eles devem ser levados em conta no processo de planejamento. Isso freqüentemente

tem o efeito de destacar a necessidade de replanejamento mais detalhado.

• Limitada por recursos (também chamado finita). Somente os níveis de recursos disponíveis

são usados na programação de recursos, e nunca poderão ser excedidos. Como resultado, a

conclusão do projeto pode “escorregar” no tempo. A programação limitada por recursos é

usada, por exemplo, quando uma empresa de projeto tem suas próprias instalações de

montagem e testes altamente especializados.

• Limitada por tempo . A prioridade dominante é completar o projeto dentro de determinado

prazo. Uma vez que os recursos normalmente disponíveis tenham sido estabelecidos,

recursos alternativos (“adicionais”) são programados.

Projeto Exemplo

Retornando ao projeto do café da manhã na cama, podemos agora considerar as implicações de

recursos do plano na Figura 5.6. Cada uma das quatro atividades programadas no início (encher o

copo de suco, cortar o pão, encher a panela e trazer a bandeja) consome recursos. Colocando em

um gráfico os recursos requeridos, teremos o perfil dos recursos como na Figura 5.7. Há


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claramente um problema de carga de recursos, porque a definição do projeto estabelece que

somente uma pessoa está disponível. Isso não é uma dificuldade insuperável, todavia, porque há

folga suficiente para mover algumas das atividades. Um plano com recursos nivelados pode ser

produzido, o que mostrado na Figura 5.8. Tudo que foi necessário foi atrasar a preparação da

torrada em minuto e usar o tempo do processo de tostagem e de fervura da água para encher o copo

de laranja e buscar a bandeja.

Figura 5.6 – Plano de projeto inicial para um projeto simples.

Figura 5.7 – Plano com alocação de recursos.


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Figura 5.8 – Plano revisado com recursos nivelados.

Controle do Projeto

Os estágios em planejamento e controle de projeto até aqui descritos aconteceram antes que o

projeto real ocorresse. O presente estágio lida com as atividades do gerenciamento que ocorrem

durante a execução do projeto. O controle do projeto é o elo essencial entre o planejar e o fazer. O

processo do controle de projeto envolve três conjuntos de decisões:

• como monitorar o projeto para checar seu progresso;

• como aliviar o desempenho do projeto por meio da comparação das observações

monitoradas do projeto como plano do projeto;

• como intervir no projeto para fazer as mudanças que o trarão de volta ao planejado.

Avaliação do Desempenho do Projeto

As medidas monitoradas de desempenho de projeto precisam ser avaliadas de modo que o

gerenciamento do projeto possa, a qualquer momento, julgar o desempenho global. No inicio de

um projeto, algumas atividades podem começar independentes de qualquer outra, mas a maioria

das atividades será dependente do término de outras. Finalmente, somente algumas atividades

permanecem por ser completadas. Esse padrão de inicio lento seguido por um passo rápido com


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uma eventual cauda de atividades é verdadeiro para quase todos os projetos, que é a razão da taxa

de gastos totais seguir o padrão em forma de S, mostrado na Figura 5.9.

Figura 5.9 – Curva em forma de S, tipíca para o projeto total.

Mesmo quando as curvas de custos para a atividade individuais são lineares. É com essa curva que

os custos reais podem ser comparados para chegar se os custos do projeto estão sendo incorridos

como planejado. A Figura 5.10 mostra números de custos planejados e reais. A figura mostra que o

projeto está incorrendo em custos, cumulativamente, à frente (antes ou mais) do que foi planejado.

Figura 5.10 – Comparando gastos planejados com reais.

Planejamento de Rede

O processo de planejamento e controle de projeto, é grandemente ajudado pelo uso de técnicas que

auxiliam os gerentes de projetos a lidar com sua complexibilidade e sua natureza temporal. A mais


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simples dessas técnicas é o gráfico de Gantt (ou gráfico de barras). Os dois métodos de analise de

rede que vamos examinar são o método de caminho critico ( CPM – Critical Path Method), ou

análise de caminho critico (CPA – Critical Path Analysis) e a técnica PERT de revisão e

avaliação de programa ( Program Evaluation and Review Technique).

Os gráficos de Gantt são a forma mais simples de mostrar o plano do projeto global, porque eles

tem um excelente impacto visual e são fáceis de entender. Eles também, são úteis para comunicar

planos e status de projetos para os gerentes seniores, da mesma forma que para o controle do

projeto no dia-a-dia. Veja Figura 5.11.

Figura 5.11 – Implementação de nova operação logística.

Método do Caminho Crítico (CPM – Critical Path Method)

À medida que a complexidade de um projeto cresce, torna-se necessário identificar os

relacionamentos entre as atividades. Torna-se crescentemente importante mostrar a seqüência

lógica na qual as atividades devem acontecer.

O método do caminho crítico (CPM) modela o projeto, esclarecendo os relacionamentos entre as

atividades. A primeira forma pela qual podemos ilustrar isso é usando setas para representar cada

atividade em um projeto. Por exemplo, examinemos o projeto simples da Figura 5.12, que envolve

a decoração de um apartamento. Foram identificados seis atividades com seus relacionamentos. A

primeira atividade A, “remover a mobília”, não requer que nenhum outra atividade seja

completada antes que ela possa começar. Todavia, a atividade B, “preparar o quarto”, não pode

começar até que a atividade A, “remover mobília”, tenha sido completada. O mesmo aplicasse a


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atividade D, “preparar a cozinha”. De maneira similar a atividade C, “pintar o quarto”, não pode

começar até que a atividade B esteja completada. Nem pode a atividade E, “pintar a cozinha”,

começar até que a cozinha esteja pronta. Somente quando tanto o quarto quanto a cozinha forem

pintados, o apartamento pode ser novamente mobiliado. A lógica desses relacionamentos é

mostrada como um diagrama de arcos, onde cada atividade é representada por uma seta (ou arco)

(o comprimento dos arcos não é proporcional a duração das atividades).

Figura 5.12 - As atividades, relacionamentos, durações e o diagrama de arcos para o projeto “decorar

apartamento”.

Esse diagrama de arcos pode ser desenvolvido para um diagrama de rede como mostrado na Figura

5.13. Na cauda (inicio) e na cabeça (fim) de cada atividade (representada por uma seta) está um

círculo que representa um evento. Evento são momentos no tempo em que ocorrem o início ou fim

de uma atividade. Eles não tem duração e não são de natureza definida. As redes desse tipo são

compostas apenas de atividades e eventos.

Figura 5.13 – Diagrama de rede para o projeto “decorar apartamento”.


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O Caminho Crítico

Em todos os diagramas de rede em que as atividades tem algum relacionamento paralelo, haverá

mais de uma seqüência de atividades que leva do inicio ao final do projeto.

Essas seqüências (ou caminhos) de atividades são chamados caminhos pela rede. Cada caminho

terá uma duração total que é soma das durações de suas atividades. O caminho que contém a

seqüência mais longa de atividades é chamada de caminho cítrico da rede ( note que é possível ter

mais de um caminho crítico, se eles tem o mesmo tempo conjunto mais longo). É chamado

caminho crítico porque qualquer atraso em qualquer atividade neste caminho atrasará o projeto

todo. Os atrasos em atividades que não estão no caminho cítrico não vão necessariamente atrasar o

projeto todo.

Na Figura 5.13, portanto, o caminho crítico pela rede é a, b, c, f, que duram sete dias. Essa é a

duração mínima do projeto todo. Ambas essas informações são importantes. Pelo desenho do

diagrama de rede podemos:

• Identificar quais são as atividades particularmente importantes;

• Calcular a duração do projeto todo.

Redes com Atividades nos Nós

• A rede que descrevemos até aqui usa arcos (setas) para representar atividades em círculos

ou na junção ou nós dos arcos para representar eventos. Um método alternativo de desenhar

redes é o método de atividade nos nós ( AoN – activity on node). No AoN, a representação

das atividades é feita com retângulos e os arcos são usados para definir o relacionamento

entre elas.

Uma rede AoN para o projeto “decorar apartamento” é mostrado na Figura 5.14.


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Figura 5.14 – Diagrama de rede de atividades nos nós para o projeto “decorar apartamento”.

Técnica Pert de Revisão e Avaliação de Programa (Program Evaluation and Review

Technique – PERT)

A técnica Pert teve sua origem em planejamento e controle de grandes programas de defesa da

Marinha americana. A Pert tem seus mais espetaculares ganhos em ambientes altamente incertos

de projetos de defesa e espaciais. A técnica reconhece que as durações das atividades e os custos

em gerenciamento de projeto não são determinísticos (fixos) e que a teoria da probabilidade pode

ser aplicada para fazer estimativas, como mostra a Figura 5.15.

Figura 5.15 – Distribuição de probabilidades ou tempos estimados.

Nesse tipo de rede, a duração de cada atividade é estimada de uma forma otimista, provável e

pessimista, como mostrado na Figura 5.16. Presume-se que esses tempos estimados são

consistentes com a distribuição de probabilidade Beta, significa que a variância da distribuição

pode ser estimada como segue.

te = t0 + 4t1 + tp

6


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Onde:

te = o tempo esperado para a atividade;

t0 = o tempo otimista para a atividade;

t1 = o tempo mais provável para a atividade;

tp = o tempo pessimista para a atividade.

Figura 5.16 – Estimativas probabilísticas de tempo podem ser somadas para dar uma estimativa

probabilística para o todo.

A variância da distribuição ( V ) pode ser calculada como segue:

V = (t p – t0)² = (tp – t0)²

6² 36

A distribuição de tempo de qualquer caminho ao longo da rede será uma média, que é a soma das

médias da atividade que compõe o caminho, e a variância que é a soma das suas variâncias.

A média da primeira atividade = 2+(4 x 3) +5 = 3,17

6

A variância da primeira atividade = (5-2)² = 0,25

36


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A média da segunda atividade = 3+(4x4)+7 =4,33

6

A variância da segunda atividade = (7-3)² = 0,44

36

A média da distribuição da rede = 3,17 + 4,33 = 7,5

A variância da distribuição da rede = 0,25 + 0,44 = 0,69

É geralmente pressuposto que o caminho todo será normalmente distribuído.

A vantagem dessa informação extra é que podemos examinar o “risco” de cada caminho ao longo

de uma rede, assim como sua duração. Por exemplo, a Figura 5.17 mostra uma rede simples de

dois caminhos. O caminho superior é o caminho crítico, a distribuição de sua duração é 10,5 com

variância de 0,06 (portanto, um desvio-padrão de 0,245). A distribuição do caminho não crítico

tem uma média de 9,67 e uma variância de 0,66 (portanto um desvio padrão de 0,812). A

implicação disso é que existe uma chance de que o caminho não crítico poderia, na realidade, ser

critico. Apesar de não discutirmos os cálculos da probabilidade aqui, é possível determinar a

probabilidade de qualquer caminho subcrítico tornar-se crítico, quando o projeto é executado.

Todavia, no nível prático, mesmo que não se considere que os cálculos de probabilidade valem a

pena, o esforço envolvido é útil para possibilitar fazer uma avaliação aproximada do risco de cada

parte da rede.


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Figura 5.17 – Um caminho na rede pode ter a maior duração esperada, mas outro pode ter a maior

variância.

Encurtando a Rede

Encurtar a rede é o processo de redução dos tempos em atividades do caminho crítico de modo que

o projeto seja completado em menos tempo. Usualmente, o encurtamento de atividades resulta em

cursos extras incorridos. Isso pode ser o resultado de:

• trabalho além do expediente;

• recursos adicionais, como mão-de-obra;

• subcontratação.

A Figura 5.18 mostra um exemplo de encurtamento de uma rede simples. Para cada atividade, a

duração e o custo normal são especificados com a duração (reduzida) e o custo (aumentado) de

encurtá-las. O caminho crítico é a seqüência de atividades a, b, c, e. Se o tempo do projeto precisa

ser reduzido, uma das atividades do caminho crítico precisa ser encurtada. Para decidir que

atividade encurtar, a “inclinação da curva de custo” de cada uma é calculada. A “inclinação da

curva de custo” é o custo por período de tempo de redução de duração. A forma mais efetiva em

termos de custos de encurtar todo o projeto é então encurtar a atividade do caminho crítico que tem

a menor inclinação da curva de custo. Esta é a atividade a, cujo encurtamento custará £ 2.000

extras e vai encurtar o projeto em uma semana. Depois disso, a atividade e pode ser encurtada,

economizando mais duas semanas e custando £ 5.000 extras. Nesse ponto, todas as atividades


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tornaram-se críticas e economias de tempo adicionais somente podem ser atingidas mediante o

encurtamento de duas atividades paralelas.

Figura 5.18 – O encurtamento de atividades para reduzir o tempo de projeto torna-se progressivamente

mais caro.

A forma da curva tempo-custo na Figura 5.18 é típica. Economias iniciais vêm de maneira

relativamente barata, se as atividades com menores inclinações de custos são escolhidas. Mais

tarde, na seqüência de encurtamento, as atividades mais caras precisam ser encurtadas e finalmente

dois ou mais caminhos tornam-se conjuntamente críticos. Inevitavelmente, a partir desse ponto,

economias de tempo somente podem vir a partir do encurtamento de duas ou mais atividades em

caminhos paralelos.

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Apostila - Planejamento e Controle da Produção II