Apresentação do PowerPoint - braziljournal.combraziljournal.com/pdf/constellation-challenge-2018.pdf · Setorial Ultra Análise Financeira Valuation Riscos Cadeia de combustíveis

GRUPO NVNathan Benigno Sboarine

Vitor Moriguti

Constellation Challenge 2018

Ultrapar: modelo multinegócios

2Fontes: Ultra - 2016

Business Receita(mi R$)

Dimensões Posicionamento Margens

R$6.069(7,5%)

6000 revendedores

11 milhões de domocíliosLíder do setor

Bruta – 16,0%

EBITDA – 7,5%

R$438(0,5%)

6 terminais de

armazenagem e

capacidade de 629 mil m³Líder do setor

Bruta – 50,2%

EBITDA – 28,3%

R$3.957(5%)

Doze unidades industriais

Atuação Latam, México

EUA

Entre os maiores

players Latam

Bruta – 12,9%

EBITDA – 7,4%

R$67.731(85%)

7563 postos revendedores

Presença em todas as

regiões do país

2º maior playerBruta – 7,0%

EBITDA – 4,6%

R$1.869(2%)

315 lojas

Forte atuação no Norte e

Nordeste

Força regionalBruta – 29,9%

EBITDA – 1,2%

R$80.007R$40 bilhões em

valor de mercado

Atuação em diversos

setores

Bruta – 9,1%

EBITDA – 5,1%

Você seria sócio da Ultra?

3

Análise setorial 04

Análise financeira 34

Análise da empresa 17

Valuation 45

Riscos 50

4

Análise setorialDistribuição de Combustíveis

Setorial Ultra Análise Financeira Valuation Riscos

Cadeia de combustíveis no Brasil

5

Produção

nacional

Importações

Oleoduto

Cabotagem

Base primária

Rodovia

Ferrovia

Base secundária

Rodovia

Postos de serviços

Grandes clientes

TRRs

Cliente final

Dinâmica do fornecedor único

6

Produção

nacional

Importações

Oleoduto

Cabotagem

Base primária

Rodovia

Ferrovia

Base secundária

Rodovia

Postos de serviços

Grandes clientes

TRRs

Cliente final

99%da produção de

petróleo no país

Importações não suprem os

grandes players

Maior diversificação nos

produtores de etanol


Atuação das distribuidoras

7

Produção

nacional

Importações

Oleoduto

Cabotagem

Base primária

Rodovia

Ferrovia

Base secundária

Rodovia

Postos de serviços

Grandes clientes

TRRs

Cliente final



Fatores relevantes no transporte

8

Produção

nacional

Importações

Oleoduto

Cabotagem

Base primária

Rodovia

Ferrovia

Base secundária

Rodovia

Postos de serviços

Grandes clientes

TRRs

Cliente final

• Capacidade de

armazenamento

• Logística

• Localização



Fatores relevantes das vendas

9

Produção

nacional

Importações

Oleoduto

Cabotagem

Base primária

Rodovia

Ferrovia

Base secundária

Rodovia

Postos de serviços

Grandes clientes

TRRs

Cliente final

• Suporte ao revendedor

• Capilaridades

• Marketing



Principais produtos em crescimento

10

Diesel e gasolina C correspondem a 74% das vendasDiesel:

• Forte representatividade

• Utilizado em caminhões,

ônibus e motores agrícolas

• Crescimento de 3,0%

Fontes: ANP, SINDCOM

0,0

20,0

40,0

60,0

80,0

100,0

120,0

2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

GNV Etanol Hidratado Gasolina C Óleo diesel

Ciclo Otto:

• Gasolina, etanol e GNV

• Utilizado em veículos leves

• Crescimento de 4,5% 3%

13%

37%

47%

2016

Vendas de combustíveis em milhões de m³


Cenário positivo pela retomada do PIB

11

PIB

O crescimento da atividade econômica aumenta a demanda por Diesel,

utilizado em caminhões, ônibus e motores agrícolas

PIB exerce forte influência no consumo de Diesel

Fontes: Itau, ANP, Focus

-8%

-6%

-4%

-2%

0%

2%

4%

6%

8%

10%

12%

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

2017

2018

E

2019

E

2020E

2021E

Crescimento do PIB

Crescimento nas Vendas de Diesel

-63,2

-110,1

-35,6

53,4

2014 2015 2016 2017

Variação na produção de Veículos pesados

E a frota de veículos pesadas está em recuperação

R² = 0,967 Variação na produção de veículos pesados (milhares de unidades)


5,49,6

24,1

42,5

7,8 8,6

18,5

40,6

2000 2014

Espaço para recuperação da frota

12

A frota total de veículos dita o ritmo do Ciclo Otto

Frota de veículos levesO crescimento da frota aumenta a demanda por Gasolina, Etanol e GNV.

Espaço para crescimento no consumo

Fontes: EIA, World Banks, Anfavea

-7%

-5%

-3%

-1%

1%

3%

5%

7%

9%

11%

2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017

Frota de veículos Venda total de combustíveis

R² = 0,973 Barril de petróleo/1000 habitantes


67% 66% 68% 66% 68%60%

18% 18% 18% 19% 18%26%

12% 12% 11% 12% 11% 11%

3% 4% 3% 3% 3% 3%

2012 2013 2014 2015 2016 Cenário negativo

Rodoviário Ferroviário Hidroviário Dutoviário

55,958,6 60,0

57,254,3

49,6

Estrutura incentiva o consumo de combustíveis

13

Matriz de transporteA matriz de transporte determina os principais meios de locomoção e assim, o consumo de

combustíveis.

No Brasil, a matriz é predominantemente rodoviária e alterações causam pouco impacto no consumo

Fontes: World Banks, Anfavea, ANP, CNT, Análise própria

Divisão da matriz de transportes brasileiras (TKU) vs Consumo de diesel (mi de m³)

+44%

Consumo de diesel

-10%


Oportunidade de embandeiramento de postos

14

35% 35% 35% 34% 33% 33% 32%

21% 21% 21% 22% 22% 21% 22%

16% 17% 17% 18% 18% 19% 19%

4% 4% 4% 4% 4% 4% 4%

24% 24% 23% 23% 23% 23% 23%

2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015

BR Ipiranga Raízen Ale Bandeira Branca

Avaliando o volume, o setor mostra-se consolidado Mas avaliando os postos, há espaço para consolidação

19%

14%

12%3%

52%

BR Ipiranga Raízen Ale Bandeira Branca e outros

Percentual por bandeira no total de postosParticipação no volume vendido

E os bandeiras brancas vendem menos por posto

41,0 41,5 43,0 45,0 47,050,0 50,5

16,5 18,0 20,0 20,022,5 24,0 25,0

2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

Com Bandeira Sem Bandeira

Venda diária: Barril/posto

Oportunidade de

conversão dos

bandeiras

brancas

Fontes: ANP

2x


Crescimento dos bandeiras brancas

15

Fontes: ANP, Sindicom

2014 2015 2016 2017BR Ipiranga Raízen

Diferença de preço do Diesel entre bandeiras brancas e embandeirados

2,5

2,0

1,5

1,0

Os BB`s passaram a ter um spread maior

Queda do preço do petróleo no

mercado internacional

26%

27%

28%

30%

31%

30%

1S 2015 2S2015 1S 2016 2S 2016 1S 2017 2S 2017

Aumentando seu market share

Participação na vendas de gasolina

Início da política

de reajustes

USD 47,92

USD 52,65

USD 52,38

USD 57,54

USD 61,37

USD 63,57

USD 66,87

USD 69,05

jun/17 jul/17 ago/17 set/17 out/17 nov/17 dez/17 jan/18

Mas com o aumento nos preços internacionais

Preço do barril de petróleo

Espera-se um spread menor

Queda

do

petróleo

Não

repasse

da

Petrobras

Aumento

do

spread

Maior

participação

dos BB`s

Aumento

do

pretóleo

Queda

do

spread

Aumento de 44% vs

27% da Petrobras


Pouco espaço para políticas de preço

16

Fontes: ANP, Petrobras, Pesquisa de campo

Dinâmica do fornecedor

único:

grandes players com

acesso aos mesmos

preços de fornecedores

As distribuidoras têm pouca influência no preço final

28%

16%

30%

13%4%

9%

Preço da Petrobras

Impostos federais

Impostos Estaduais

Revenda

Distribuição

Custo do etanol

R$1,03

R$0,59

R$1,10

R$0,48

R$0,15

R$0,33

R$3,

68

R$1,03

R$0,59

R$1,10

R$0,48

R$0,08

R$0,33

R$3,

60 Uma queda de 50% no

preço da distribuição

causa uma diminuição

de R$0,08 no preço

final

O que dificulta políticas de preço

R$0,45Não há espaço

para guerra de

preços entre as

distribuidoras

Participação no peço final Variação do preço final pela variação do preço da distribuidora


17

A Ipiranga gera

valor?

$1 dollar test: check

18

A Ultra passou forte valorização de mercado

2.249

4.315

2012 2017

25.287

40.753

2012 2017

E passou a reter mais lucros

2.066

15.466

2.066

= 7,5

Para cada R$1,00 retido pela Ultra

nos últimos 5 anos, R$7,50 foram

entregues ao acionista

15.466

Warren Buffett

”For every dollar retained by the corporation, at

least one dollar of market value will be created

for owners. This will happen only if the capital

retained produces incremental earnings equal to,

or above, those generally available to investors.”


Valor de mercadoo (R$mn)

Retenção de lucros (R$mn)

Evidência de vantagens competitivas

19

35% 35% 35% 34% 33% 33% 32%

21% 21% 21% 22% 22% 21% 22%

16% 17% 17% 18% 18% 19% 19%

4% 4% 4% 4% 4% 4% 4%

24% 24% 23% 23% 23% 23% 23%

2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015

BR Ipiranga Raízen Ale Bandeira Branca

-5,0%

0,0%

5,0%

10,0%

15,0%

20,0%

25,0%

1Q14

2Q

14

3Q

14

4Q

14

1Q15

2Q

15

3Q

15

4Q

15

1Q16

2Q

16

3Q

16

4Q

16

1Q17

2Q

17

3Q

17

Petro Raizen Ipiranga

Market share alto e estável ROIC alto e estável

”There are two telltale signs of the existence of barriers to entry/competitive advantages: Stability of market share

among firms and Profitability of firms within the segment” Bruce Greenwald, Judd Kahn – Competition Demystified

Participação no volume vendido ROIC por empresa


Da onde vem o retorno?

20

2,6%2,4%

-0,3%

Margem NOPAT

x =7,5

9,3

4,8

Invested Capital Turnover

x

x

x

19,3%22,5%

-1,60%

ROIC


21

2,6%2,4%

-0,3%

Margem NOPAT

x =7,5

9,3

4,8

Invested Capital Turnover

x

x

x

19,3%22,5%

-1,60%

ROIC

Working Capital = 5,0% Fixed Assets = 8,3%

Working Capital = 5,5% Fixed Assets = 6,7%

Asset Light

Da onde vem o retorno?

Receita líquida

Receita líquida

Receita líquida

Receita líquida


Espaço para diluição de custos fixos

22

Fontes: Puc Rio

Custo por m³ em função do volume

1,5

2,5

3,5

0 100.000 200.000 300.000 400.000 500.000

Volume movimentado m³

Cu

sto (R

$/m

³)

O perfil das estruturas

para distribuição de

combustíveis oferece

oportunidade de diluir

custos

Base armazenamento:

• Custo fixo alto

• Relevância da localização

Frota de caminhões:

• Custo fixo alto

• Relevância da logística

Equipamentos dos postos

• Custo fixo alto

• Manutenção

Forte espaço para

economias de escala

Escala

80% dos

players

“There are only a few types of competitive advantages (demand, suply and economies of

scale) and two straightforward tests (market-share stability and high returns on capital)

to confirm their existence.“ Bruce Greenwald, Judd Kahn – Competition Demystified


23

Demanda

79%21%

Não usam bandeira

branca

Usam

Bandeira

branca

A bandeira é forte fator de decisão

30%Localização

21%Preço

20%Atendimento

17%Serviços

12%Benefícios

Fontes: Pesquisa de Campo

Forte preferência do cliente pela bandeira


24

Demanda

79%21%

Não usam bandeira

branca

Usam

Bandeira

branca


30%Localização

21%Preço

20%Atendimento

17%Serviços

12%Benefícios

Vantagem competitiva de

demanda:

Poder da marcaFontes: Pesquisa de Campo

Forte preferência do cliente pela bandeira


25

38%

22%

21%

19%

Sem

preferência

Ipiranga

BR

Shell

79%21%

Não usam bandeira

branca

Usam

Bandeira

branca


Mas não há unanimidade na preferência

Demanda


Mas a preferência é dividida pelos grandes players


26

38%

22%

21%

19%

Sem

preferência

Ipiranga

BR

Shell

79%21%

Não usam bandeira

branca

Usam

Bandeira

branca



Mas essa vantagem é

compartilhada entre os grandes

players do setor

Demanda


Mas a preferência é dividida pelos grandes players


27

38%

22%

21%

19%

Sem

preferência

Ipiranga

BR

Shell

79%21%

Não usam bandeira

branca

Usam

Bandeira

branca



E os serviços são o diferencial

Localização

30%

21%

Localização

Preço

49%

Serviços,

Atendimento

Benefícios

Demanda


Espaço para diferenciação nos serviços e benefícios


28

38%

22%

21%

19%

Sem

preferência

Ipiranga

BR

Shell

79%21%

Não usam bandeira

branca

Usam

Bandeira

branca



E os serviços são o diferencial

Localização

30%

21%

Localização

Preço

49%

Serviços,

Atendimento

Benefícios

Demanda


Como os players conseguem se

diferenciar?

Espaço para diferenciação nos serviços e benefícios


7%

8%

13%

11%

12%

14%

12%

2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017

Fortalecimento da marca através do marketing

29

Estratégia

Ipiranga

Fortalecimento da marca

através do marketing

As recentes campanhas de marketing fortaleceram a marca Ipiranga

0,13%

Início da campanha

“ Pergunta lá no posto

Ipiranga “

Fontes: Ultra, Datafolha, CVA Solutions

Ranking Top of Mind - % de menções

Eleito o melhor posto

de combustíveis em

São Paulo pelo

Datafolha

20179º

9º lugar entre todas

as propagandas da

TV Brasileira em 2016

Posto de combustível

com melhor índice de

Força da Marca em

2017

Investimento

baixo em relação

à receita

Gerando bons resultados com investimentos relativamente baixos


Implementação de serviços complementares

30

Estratégia

Ipiranga



Fontes: Ultra, CVA Solutions, ANP

Serviços complementares

com margens altas

30%

15%18%

Ipiranga BR Raízen

A Ipiranga é referência em conveniência

% de postos com lojas de conveniência

E aumenta a venda de combustíveis Com espaço para crescimento

80%75%

30%

18%

EUA Argentina Chile Brasil

% de postos com lojas de conveniência

51%

45%

33%

30%

Lavagem do

carro

Troca de óleo

Sem conveniência Com conveniência

Que tem impacto direto em outros serviços

% de clientes que utilizam os serviços

20%18%

15%

BR Ipiranga Raízen

Incremento na venda de combustíveis com conveniência


26

11

E a Ipiranga está bem posicionada

Usuários cadastrados em milhões

60% dos clientes Ipiranga

40% dos clientes BR

Forte fidelização dos clientes

31

Estratégia

Ipiranga



Fontes: Ultra, CVA Petrobras, Cosan, CVA Solutions


com margens altas

Fidelização dos clientes e

atendimento

37%

40%

44%

2015 2016 2017

Há forte crescimento na fidelização

% de clientes cadastrados nos programas de fidelidade

1º Opção

45% dos

clientes do

Sul

33% dos

clientes do

Sudeste

Ganhando preferência nos centros de consumo E conectando os diferentes serviços

$


Pesquisa de campo – fidelidade duradoura?

32

Estratégia

Ipiranga



Fontes: Km de vantagens, Petrobras Premmia, Elaboração própria


com margens altas

Fidelização dos clientes e

atendimento

Momento do cadastro

Até o fim da competição

Seis meses

Um ano

160 pontos pelo cadastro

15% de desconto em vinhos

960 pontos

3 meses de assinatura digital da Abril

Momento do cadastro

Até o fim da competição

Seis meses

Um ano


2 meses de Estadão Digital

1100 pontos

4 meses de curso de Inglês

4960 pontos

1 par de ingressos no cinema 3D


Passagens para o Rio de Janeiro

5100 pontos

Passagem e Hospedagem no RJ

9900 pontos

Passagens e Hospedagem em Salvador

“Visiting stores and testing products is one of the critical elements of the analyst’s

job “ – Peter Lynch


33

Quem dirige a

empresa?

Management com experiência de mercado

34

Frederico Curado

CEO

André Pires de Oliveira

CFO

Pedro Jorge Filho

Diretor

André Covre

Diretor

Leocadio de Almeida Filho

DiretorJoão Benjamin Parolin

Diretor

Ricardo Isaac Catran

Diretor

Engenheiro Mecânico (ITA)

Trabalhou 32 anos na

Embraer, onde foi Diretor

Presidente por 10 anos

FGV e Wharton

Trabalhou durante 11 anos

na Gerdau onde foi VP e

CFO

10 anos ou mais de Diretoria


Fontes: Ultra, Elaboração própria

Remuneração baseada em desempenho

35

19,8

14,1

17,4

A Ultra paga mais que o mercado

Salário total fixo da Diretoria Executiva (R$mi)

35%do total

45%do total

100%do total

E tem mais programas de remuneração variável

Programa de Longo Prazo:

Em função do valor das ações da companhia

´2006 – 2011: Dobrar o valor das ações

Programa de Curto Prazo:

Baseado em metas individuais pela métrica EVA, que

mede a criação de valor econômico para a empresa

Plano de outorga de ações:

Usufruto de ações mantidas em tesouraria, por 5 a 10

anos, sendo rompida no caso de interrupção do vínculo

com a empresa

35%

44%

7%

14%

Fixa Variável Pós emprego Ações

Maior alinhamento entre diretores e acionistas

0,07%da receita

Perfil da remuneração da Ultrapar



ROIC previsão

36

2%

3%

3%

2%

2%2% 2% 2% 2%

2%3%

3%3%

3%

2014

2015

2016

2017

2018

2019

2020

2021

2022

2023

2024

2025

2026

2027

-0,50

0,50

1,50

2,50

3,50

4,50

5,50

6,50

7,50

8,50

2014

2015

2016

2017

2018

2019

2020

2021

2022

2023

2024

2025

2026

2027

5,0%

10,0%

15,0%

20,0%

25,0%

30,0%

2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027

Wacc 8,46%

Uma retomada na margem NOPAT Associada ao histórico alto de Invested Capital Turnover

Empresa continuará gerando valor

x

=



Spread 2018: 10,2%

Margem NOPAT

ROIC

37

Destaques

Financeiros

Receita agregada crescendo apoiada no PIB

38

-30000

20000

70000

120000

170000

220000

2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028

Ipiranga Outros

CAGR: +8,3% CAGR: +7,0%

Forte crescimento na receita da empresa, manutenção da importância da Ipiranga

Receita Bruta (R$milhões)

1A Ultra terá crescimento consistente na receita nos próximos anos devido cenário macroeconômico positivo com

a retomada do PIB, influente em todos os business da companhia.



Extrafarma – cenário positivo para o longo prazo

39

9,3

13,2

19,1

28,9

2000 2010 2020 2030

A população brasileira está envelhecendo

População idosa (R$milhões)

223 254 315394

477560

643726

809892

9751058

11411224

1307

2014

2015

2016

2017

2018

2019

2020

2021

2022

2023

2024

2025

2026

2027

2028

A Extrafarma aposta na expansão orgânica

1 A Extrafarma tem forte

influência no Norte e

Nordeste do país, onde

será capaz de manter

seu mercado

2Com a aquisição pela

Ultra, a Extrafarma

deve expandir sua

atuação para São

Paulo, o principal

centro comercial do

país

Criando um cenário de oportunidades no setor

Sustentando um forte crescimento da receita

-

1.000

2.000

3.000

4.000

5.000

6.000

7.000

8.000

9.000

2014

2015

2016

2017

2018

2019

2020

2021

2022

2023

2024

2025

2026

2027

2028

Número de lojas Receita bruta (R$mn)

CAGR: 19% CAGR: 14%



Ultracargo – Expansão da capacidade e recuperação

40

Itaqui

Suape

Aratu

Rio de Janeiro

Santos

Paranaguá

Área de influência da Ultracargo

Atuação nas seis principais terminais portuários do país

Cenário de recuperação 614

696

715

655

672

724

751

781

815

852

893

937

984

1.036

1.090

1.148

1.210

2012 2014 2016 2018 2020 2022 2024 2026 2028

Com planejamento de expansão da capacidade

1A Ultracargo prevê um crescimento de 30% na sua

capacidade de armazenamento

2A empresa pretende focar no armazenamento de

combustíveis, que é diretamente influenciada pela

quantidade importada. Espera-se que a Petrobras

não tenha capacidade para aumentar sua

produção, elevando a necessidade de importados

Armazenagem em mil m³

0

200

400

600

800

1000

1200

2012

2013

2014

2015

2016

2017

2018

2019

2020

2021

2022

2023

2024

2025

2026

2027

2028

E ganhos consistentes de receita

Receita líquida (R$ mn)



41

Indústria química – principais produtos

71% 75%82% 84% 83% 79% 80% 79% 76%

29% 25% 18% 16% 17% 21% 20% 21% 24%

2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015

Especialidades Commodities

A Oxiteno tem investido mais nos especializados

Fontes: Ultra

Em % do volume vendido

Commodities Químicas

Especialidades Químicas

• Maior valor agregado

• Conformidade com as especificações

• Preço determinado em cada operação

• Investimento em P&D

• Maiores volumes

• Menor diferenciação

• Concorrência com produtos importados

• Preços ditados pelo mercado internacional

Indústria internacional

Indústria nacional


Oxiteno – manutenção e expansão

42

Base de Pasadena como driver de crescimento

400

600

800

1.000

1.200

1.400

1.600

2012 2014 2016 2018 2020 2022 2024 2026 2028

Início das atividades

em Pasadena

Forte influência do dólar

-40%

-20%

0%

20%

40%

60%

2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017

Variação yoy dólar Variação yoy receita

Variação do dólar pela variação da receita R²=0,94

1 A Oxiteno vem mudando seu perfil de produto de

commodities para especialidades químicas, por

isso, fez o investimento na nova base de Pasadena,

que agregará na capacidade produtiva e receita.

2 A empresa possui monopólio do óxido de

eteno no mercado nacional, com capacidade

produtiva maior que a demanda. Além disso,

a Braskem, principal fornecedora, está com

produção quase saturada, dificultando a

entrada de novos players. 2000

4000

6000

8000

2012

2013

2014

2015

2016

2017

2018

2019

2020

2021

2022

2023

2024

2025

2026

2027

2028

Com aumento da capacidade, haverá ganho de receita

Receita líquida (R$ mn)



Volume produzido (em Kt)

Ultragaz – cenário estável

43

4450 4458 4647 4681 4685 4765 4761 4765 4853 4908

2038 2147 2080 1996 2071 2176 2303 2361 2336 2223

2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015

Envasado Granel

Baixo nível de crescimento no setor

Evolução da venda de GLP (Kt)

Com mercado bastante consolidado

23,2% 23,2% 23,5% 23,1% 23,0% 23,2% 23,8%

23,3% 22,8% 22,6% 22,6% 22,5% 22,6% 21,7%

22,1% 21,2% 20,9% 21,1% 21,1% 20,4% 20,5%

18,7% 18,9% 19,0% 18,8% 18,8% 19,2% 19,3%

13,8% 13,9% 13,9% 14,3% 14,6% 14,6% 14,7%

2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

Ultragaz Liquigas Supergasbras Nacional Gas Butano Outras

CAGR: 1%

0

1000

2000

3000

4000

5000

6000

7000

8000

9000

10000

2012

2013

2014

2015

2016

2017

2018

2019

2020

2021

2022

2023

2024

2025

2026

2027

2028

E crescimentos seguindo o ritmo da inflação

Receita líquida (R$ mn)1 O setor vem crescendo abaixo da inflação nos

últimos anos, mantendo a média de crescimento

da população brasileira.

2 A Ultragaz tem pouco espaço para

crescimento inorgânico, vide negação da

compra da Liquigás, fazendo com que haja

pouco espaço para crescimento real dentro do

setor.

CAGR: 4%



Ipiranga – crescimento orgânico fortalecido

44

6.000

6.500

7.000

7.500

8.000

8.500

9.000

9.500

10.000

2012

2013

2014

2015

2016

2017

2018

2019

2020

2021

2022

2023

2024

2025

2026

2027

2028

Forte movimento de embandeiramento

Evolução no número de postosCAGR: 4% Manutenção

98%

98%96%

97%

98%

99%

99%

100%

100%

100%

100%

100%

2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028

Com curva de maturação curta

10.000

30.000

50.000

70.000

90.000

110.000

130.000

150.000

2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028

CAGR: 8%

E crescimento consistente da receita

CAGR: 5%Receita líquida (R$ mn)



Ipiranga – estrutura de gastos constante

45

1,0%

2,0%

3,0%

4,0%

5,0%

6,0%

7,0%

2012

2013

2014

2015

2016

2017

2018

2019

2020

2021

2022

2023

2024

2025

2026

2027

2028

Pouco espaço para ganho de margem

96%96%

95% 95% 96% 96% 96% 96% 96% 96% 96% 96% 96% 96% 96%

90%

91%

92%

93%

94%

95%

96%

97%

2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028

-

20.000,00

40.000,00

60.000,00

80.000,00

100.000,00

120.000,00

140.000,00

160.000,00

COGS SG&A % Receita

Margem EBITDA

Estrutura de gastos baseada no COGS, que varia fortemente com a quantidade de matéria prima

COGS e SG&A (R$ mn)

Pelos custos altamente atrelados a matéria-prima

2.887 (2.685)

(73)5 114

DRE por m³

Receita líquida COGS SG&A Outros EBITDA



Ipiranga – alto capex e dívida barata

46

-

500

1.000

1.500

2.000

2.500

3.000

3.500

4.000

2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024

Ipiranga Oxiteno Ultragaz Ultracargo Extrafarma

Forte investimento em CAPEX para os próximos anos

CAPEX (R$ mn)

Rating S&P

Escala Globas Escala Nacional

Ultrapar BB+ brAAA

Cosan BB BB

Petrobras BB- brA+

Comgas brAA- brAA-

Raizen BBB- brAAA 1,0x

1,2x

1,4x

1,6x

1,8x

2,0x

2012 2014 2016 2018 2020 2022 2024 2026 2028

6,75%

Selic

Ajudam a manter a alavancagem dentro do controleMas cenário macro positivo e bons ratings

Dívida Líquida/EBITDA



0,0%

2,0%

4,0%

6,0%

8,0%

10,0%

12,0%

14,0%

2012 2014 2016 2018 2020 2022 2024 2026 2028

Ipiranga – geração de caixa

47

(3.000,00)

(1.000,00)

1.000,00

3.000,00

5.000,00

7.000,00

9.000,00

2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028

CFO CFI CFF FCFE

Resultado: uma alta e consistente geração de FCFE

Média 8,8%

Representada por um alto FCF Yield E uma alta conversão de EBITDA em CFO

30,0%

35,0%

40,0%

45,0%

50,0%

55,0%

60,0%

65,0%

2014

2015

2016

2017

2018

2019

2020

2021

2022

2023

2024

2025

2026

2027

2028

Média 54%

Geração de FCFE

FCF Yield CFO/EBITDA



48

Valuation

Valuation

49

Risk free

ERP

CRP

Diff Infl

Ke 10,9%

3,0%

4,0%

2,5%

1,4%

g= 4,3%

Atingindo 56% do valor na perpetuidade

26%

18%

2018-2023

100%56%

2024-2021 Perpetuidade Target Price

Elaboramos nossa análise com um Ke de 10,9%



Valuation: confirmação pelos múltiplos

50

0,0x

2,0x

4,0x

6,0x

8,0x

10,0x

12,0x

14,0x

16,0x

18,0x

20,0x

2012

2013

2014

2015

2016

2017

2018

2019

2020

2021

2022

2023

2024

2025

2026

2027

2028

0,0x

5,0x

10,0x

15,0x

20,0x

25,0x

30,0x

35,0x

40,0x

45,0x

2012

2013

2014

2015

2016

2017

2018

2019

2020

2021

2022

2023

2024

2025

2026

2027

2028

P/E

EV/EBITDA

7,7x

mín

mín

3,75x

17,8x 20,9x 107,2x

max

max

11,7x8,9x 9,4x

UGPA3

UGPA3 mediana

mediana

Upside 11%

Upside 5%

EV/EBTIDA P/E



Upside de 13% - BUY

51

Preço de mercado menor do que o valor da empresa

54,33

12,76

7,953,17

4,10 82,31

Ipiranga Ultragaz Oxiteno Ultracargo Extrafarma Consolidado

73,00

Upside 13%

Preço base



Você seria sócio da Ultra?

52

“It's far better to buy a wonderful

company at a fair price than a fair

company at a wonderful price. “

Warren Buffett


R1

Riscos – como nossa tese pode ser afetada?

53

Pro

babili

dade

Impacto

R1

R2

R3 R4

R5

R6 R7

R8

Utilização de fontes

alternativas aos

combustíveis tradicionais

R2Venda significativa do

direito de exploração da

Petrobras

R3Acirramento da

competição no setor

R4Condições

macroeconômicas

desfavoráveis

R5

R6

R7

R8

Perda significativa na

atividade da Oxiteno

devido impacto cambial

Desaceleração da

economia brasileira

Falha na conversão dos

bandeiras brancas pela

Ipiranga

Baixa aceitação do

público brasileiro às lojas

de conveniência

Matriz de riscos

Fontes: Elaboração própria


54

&

55

Apêndice

Pesquisa de campo – Donos de postos

56

Paula Pagano – Proprietária de posto BR

“Quando o contrato acabou, todas as bandeiras

fizeram propostas para nós. Eu até queria mudar,

mas meus pais preferiram manter a bandeira por

conservadorismo“

Leandro– Proprietária de posto Ipiranga

“Os bandeiras brancas estão ganhando muito

espaço, últimos anos está muito difícil de concorrer

em preço“


“ O pessoal usa muito o KM de vantagens, pedem

no combustível, na loja de conveniência, no óleo“


“ Quando mudamos de Ale para Ipiranga o

volume duplicou “

“ Nos últimos anos, devido a Lava jato o

pessoal tem receio em abastecer em posto BR“

Paula Pagano – Proprietária de posto BR

“ A gente fideliza muito, o cliente para aqui e

gasta uns 15 minutos, mas resolve tudo“


57Fontes: Ultra

1937

Fundação da

companhia

Participação do EBTIDA

11%

Distribuição de GLP

Líder no mercado nacional

6.000 revendedores

11 milhões de domicílios

R$6,1 bilhões de receita (7,5%)

16,0% de margem bruta

7,5% de margem EBITDA

Linha do tempo Ultrapar


1937

Fundação da

companhia

4%

1966Cria-se a Transultra

(atual Ultracargo)


Armazenagem de granéis líquidos

Líder no mercado nacional

Seis terminais de

armazenamento

623 mil m³ de armazenagem

R$438 milhões de receita (0,5%)





1937

Fundação da

companhia

7%


(atual Ultracargo)

1973Início das atividades

da Oxiteno


Indústria química

Forte atuação nas Américas

Doze unidades industriais em

operação

Monopólio do Óxido de Eteno

no Brasil

R$ 3,9 bilhões de receita (5,0%)





1937

Fundação da

companhia

77%


(atual Ultracargo)


da Oxiteno

2007Aquisição da

Ipiranga


Distribuição de combustíveis

Segundo player nacional

8.015 postos revendedores

Presença em todo país

R$67,7 bilhões de receita (85%)





1937

Fundação da

companhia

1%


(atual Ultracargo)


da Oxiteno

2007Aquisição da

Ipiranga

2014Aquisição da

Extrafarma


Varejo farmacêutico

315 lojas

Forte atuação no Norte e

Nordeste

Expansão para São Paulo

R$1,8 bilhões de receita (0,5%)




Estrutura acionária fragmentada

62

2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028

Lucro Líquido1.229 1.251 1.513 1.571 1.574 1.984 2.224 2.449 2.549 2.628 2.868 3.200 3.510 3.901 4.359 4.824

(+) Depreciação & Amortização779 888 1.003 1.104 1.176 1.299 1.475 1.635 1.781 1.916 2.040 2.154 2.263 2.374 2.488 2.607

(-) Capex & Aquisições(1.074) (1.192) (1.328) (1.801) (2.271) (2.700) (2.748) (2.798) (2.853) (2.901) (2.954) (3.017) (3.148) (3.283) (3.432) (3.590)

(+) Necessidade de capital de giro (487) (439) (686) (644) (1.092) (1.431) (791) (646) (628) (552) (491) (505) (607) (734) (811) (735)

(+) Variação na dívida754 1.406 526 2.516 2.173 3.504 1.827 895 1.302 3.016 3.047 1.738 1.738 1.738 1.738 1.738

FCFE1.201 1.913 1.028 2.745 1.561 2.656 1.986 1.535 2.151 4.107 4.509 3.570 3.756 3.995 4.342 4.845

82,31 2,3% 3,3% 4,3% 5,3% 6,3%

8,9% 95,15 105,46 120,22 143,10 183,34

9,9% 81,48 88,44 97,87 111,37 132,29

10,9% 71,04 75,94 82,31 90,94 103,29

11,9% 62,83 66,39 70,87 76,70 84,61

12,9% 56,22 58,86 62,12 66,23 71,58

Principais múltiplos

63

2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028

FV/EBITDA (x) 17,8x 14,8x 13,9x 11,4x 10,8x 11,6x 9,6x 8,9x 8,3x 7,9x 7,5x 7,0x 6,6x 6,2x 5,7x 5,3x 4,8x

P/E (x) 38,6x 32,3x 31,7x 26,2x 25,3x 25,2x 20,0x 17,8x 16,2x 15,6x 15,1x 13,8x 12,4x 11,3x 10,2x 9,1x 8,2x

FCF yield (%) 0,0% 3,0% 4,8% 2,6% 6,9% 3,9% 6,7% 5,0% 3,9% 5,4% 10,4% 11,4% 9,0% 9,5% 10,1% 10,9% 12,2%

Dividend yield (%) 1,6% 1,9% 2,0% 2,2% 2,3% 2,4% 3,0% 3,4% 3,7% 3,9% 4,0% 4,3% 4,8% 5,3% 5,9% 6,6% 7,3%

Net Debt / EBITDA (x) 1,3x 1,2x 1,3x 1,4x 1,4x 1,8x 1,8x 1,9x 1,8x 1,8x 1,8x 1,7x 1,6x 1,5x 1,4x 1,3x 1,2x

ROIC (%)

14,0% 12,7% 14,6% 14,4% 11,2% 12,6% 12,5% 12,6% 12,4% 12,4% 12,6% 12,9% 13,3% 13,8% 14,4% 14,9%

ROE (%)

19,6% 17,5% 19,3% 19,0% 17,2% 19,6% 20,3% 20,6% 19,8% 18,9% 19,1% 19,7% 19,9% 20,4% 21,0% 21,3%

Estrutura acionária fragmentada

64

55%

22%

9%

8%

5%3%

Mercado Ultra

Aberdeen Parth do Brasil

Blackrock Tesouraria

Não há concentração no controle da empresa

Participação dos principais acionistas

61%

11%5%

13%

10%

Familia Igel Christy Participações

Lucio de Castro Andrade Filho Paulo Guilherme Aguiar

Outros

Mas a família fundadora ainda tem maioria na Ultra S.A.

Participação dos principais acionistas da Ultra S.A.

Membros do

conselho

administrativo.


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Apresentação do PowerPoint - braziljournal.combraziljournal.com/pdf/constellation-challenge-2018.pdf · Setorial Ultra Análise Financeira Valuation Riscos Cadeia de combustíveis