ARGUMENTManagementul resurselor umane este un factor de cretere
a competitivitii firmei i a economiei naionale n ansamblu, un
factor important de progres economic i social. Managementul
resurselor umane contribuie decisiv la armonizarea intereselor
indivizilor cu obiectivele firmei i ale societii, la mpletirea
armonioas a raiunilor economice cu raiunile sociale att n cadrul
firmei, ct i la scara comunitii i societii. n condiiile societii
contemporane, ale progresului uria al cunoaterii tiinifice,
managementul resurselor umane i dovedete o dat n plus marea sa
capacitate de performan, contribuind la micorarea consumurilor de
resurse limitate (pmnt, munc i capital) i poluante (combustibili
fosili), la micorarea dependenei creterii economice de aceste
resurse limitate, la armonizarea intereselor generaiilor prezente
cu generaiile viitoare, la crearea unor mai bune condiii de
conservare a Planetei i a vieii n general. ntr-o viziune strict
microeconomic, managementul resurselor de munc este att o funcie a
ntreprinderii, alturi de funciile comercial, de
cercetare-dezvoltare, de producie i financiar-contabil, ct i o
funcie a conducerii de ansamblu a ntreprinderii, alturi de funciile
de previziune, de organizare, de comand, de coordonare i de
control1. Managementul resurselor umane se distinge i se detaeaz ns
net de celelalte funcii ale ntreprinderii i componente ale
managementului n ansamblul su. Explicaia rezid din aceea c
managementul resurselor umane constituie asocierea a dou resurse:
managerul i managementul pe de o parte i resursa de munc pe de alt
parte; ambele resurse au aceeai origine, uman, forma cea mai nalt
de organizare a materiei, a vieii; nici o alt resurs sau asociere
de resurse nu se poate compara cu asocierea pe care o reprezint
managementul resurselor umane.
CAP. PREZENTREA GENERALA A SC.ROSENDAHL INDUSTRIAL SERVICES
S.A1
1
.1 ISTORICUL FIRMEI
Date generale si de identificare a societatii
comercialeDenumirea societaii comerciale este S.C.Rosendahl
Industrial Services S.A cu sediul n Romnia, municipiul Constana,
strada Budiului nr. 68., corp C 4/1/1 judeul Constana, a fost
nregistrata la Registrul Comerului la data de 22.11.2007 sub
numarul J262008si are cod unic de nregistrare RO4960473. Societatea
comerciala. Rosendahl Industrial Services S.A este persoana
juridica romna avnd forma juridica de societate pe aciuni. Ideea
care a stat la baza formarii societatii a fost realizarea unei
activitati de industrie producatoare de utilaje pentru prelucrarea
maselor plastice. n decursul anilor conducerea societatii a intuit
dezvoltarea ce se va produce n mod inevitabil n domeniul
comertului, n sensul specializarii acestuia si si-a canalizat
eforturile si resursele materiale pentru dezvoltarea acestei
activitati n economia moderna, productia si consumul nu mai sunt
practic posibile fara prezenta distributiei. Pozitionata ntre
producatorul, care realizeaza produse si servicii si consumatorul,
care cauta sa-si satisfaca nevoile, distributia este tocmai cea
care permite punerea la dispozitia consumatorilor a produselor si
serviciilor n cauza, utilitatea ei economica constnd n facilitarea
circulatiei marfurilor si informatiilor. Contributia
distribuitorilor nu se limiteaza la un rol pasiv, operatorii
specializati n aceasta activitate comerciala au capacitatea de a
informa si influenta att pe producator, ct si pe consumator, spornd
sansele vnzarii produselor si satisfacerii cerintelor de consum.
Valorificarea oportunitatilor pietei si finalizarea efectiva a
activitatii intreprinderilor producatoare de bunuri si servicii
sunt conditionate de ajungerea marfurilor la consumatorii si
utilizatorii finali, de satisfacerea nevoilor pentru care au fost
concepute. n spatiul si timpul care separa ncheierea productiei de
intrarea bunurilor n consum, se desfasoara un ansamblu de
operatiuni si procese economice a caror orientare eficienta
constituie politica de distributie. Firma s-a specializat n
comercializarea, n principal, masini de injectie mase plastice
,masini de suflat flacoane PET, linii de imbuteliere,linii de
fabricat polistiren expandat,utilaje si echipamente de produs mase
plastice. Societatea se aprovizioneaza cu marfuri, n principal, de
la firme producatoare autohtone si din Ungaria, iar pietele de
desfacere sunt judetul Mures si judetele limitrofe, adica judetul
Cluj, judetul Bistrita-Nasaud, judetul Sibiu si judetul Harghita.
Firma s-a confruntat cu noi surse de concurenta, dar si cresterea
cerintelor consumatorilor.
2
Ca urmare societatea comerciala a fost nevoita sa elaboreze
strategii adecvate pentru contracararea acestor fenomene. S-au
depus eforturi pentru mbunatatirea deciziilor strategice n ceea ce
priveste pietele-tinta, sortimentul de produse si serviciile,
politica de preturi si promovarea. Totodata firma trebuia sa creeze
infrastructura necesara unei activitati n continua evolutie, ceea
ce necesita investitii masive n cresterea spatiilor de depozitare
si cresterea parcului de mijloace de transport marfa. n acelasi
timp societatea comerciala a depus eforturi pentru pastrarea
echilibrului financiar, astfel nct aceste investitii sa nu afecteze
cash-flow-ul exploatarii. Avnd n vedere tarifele ridicate
practicate de transportatori in anii precedenti, asociatii firmei
au actionat pentru reducerea acestor costuri prin achizitionarea de
mijloace de transport. Mijloacele de transport proprii asigura
distributia produselor iar procesul de aprovizionare este asigurat
de furnizori sau firme de transport. O alta preocupare a
proprietarilor firmei a fost si asigurarea spatiilor de depozitare
necesare pentru derularea n conditii bune a activitatii .
Societatea comerciala, pna n anul 2008, si-a desfasurat activitatea
n spatii nchiriate. n anul 2008 firma a achizitionat un teren de
600 mp, cu un birou si spatiu de depozitare de 100 mp. n anul 2009
societatea comerciala a achizitionat un alt imobil, un teren cu
suprafata de 1.700 mp, edificat cu spatii de depozitare de 450 mp
si birouri de 80 mp. Imobilul se situeaza n Constanta, str.
Mestecanisului, nr. 7.. n anul 2010 societatea comerciala a
achizitionat un alt imobil, un teren cu suprafata de 1.700 mp,
edificat cu spatii de depozitare de 450 mp si birouri de 80 mp.
Imobilul se situeaza n Constana, str. Mestecanisului, nr. 7.. nsa
si acest spatiu, odata cu dezvoltarea afacerii, a devenit
insuficient . n aceste conditii, n anul 2010 firma a demarat o noua
investitie achizitionnd actualul sediu al firmei, din Constanta,
str, Budiului, nr. 68., la data respectiva o hala de productie de
800 mp si un subsol tehnic de 250 mp, amplasate pe un teren de
1.814 mp. Dupa achizitie firma a demarat ample lucrari de
amenajari, extinderi. Astfel prin delimitarea unei suprafete de
circa 100 mp din hala s-a realizat un spatiu de birouri cu doua
nivele (naltimea halei, de 7 m, a permis realizarea a doua nivele).
Totodata hala de productie a fost transformata, amenajata n spatiu
de depozitare, cu acces pe doua laturi (usi automate cu
posibilitate de acces si cu autovehicul n spatiu) asigurnd astfel
premizele organizarii judicioase a activitatii de aprovizionare si
desfacere. n consecinta la ora actuala activitatea societatii
comerciale se desfasoara n doua locatii. Imobilul din Constanta,
str. Mestecanisului, nr. 7., unde functioneaza un magazin de
prezentare, n regim de en-detail si depozite care asigura stocul
necesar magazinului de prezentare.
3
Imobilul din Constanta, str. Budiului, nr. 68., corp C4/1/1,
locatie unde se afla sediul administrativ al societatii comerciale;
depozitul central si platforma de parcare pentru autovehiculele din
dotare. Obiectul de activitate: firma Rosendahl Industrial Services
S.A este o unitate prestatoare de servicii n industria productoare
de utilaje pentru prelucrarea maselor plastice. Lucrrile executate
de societatea comercial pot fi mprite n doua segmente importante: -
Producia de utilaje pentru prelucrarea maselor plastice
(activitatea de baz) - Activiti de service, ntr-o structur variat.
Ponderea activitilor de baz a sczut de la an la an (94,78 in 2005)
i (72,98 n anul 2007), n timp ce ponderea activitilor de service a
crescut. Resursele umane ale firmei Activitile desfurate n domeniul
resurselor umane intr n sfera de competen a unui numr mare de
persoane, de la executiv pn la personalul de birou, putnd fi
grupate pe urmtoarele niveluri: - Executiv (vicepreedintele cu
resursele umane, directorul de personal) ; - Funcional (eful
departamentului salarizare); - Specialiti (salariai care se ocup cu
analiza muncii); - De birou (funcionarii din cadrul
departamentului, sectoarelor). Societatea dispune de personal
calificat i competent, motivat satisfctor, destul de fidel, tnr dar
cu experien suficient. Aciunile de restructurare continu dar nu au
repercusiuni asupra desfurrii normale a activitii, disponibilizrile
fcndu-se n general pe criterii de competen i n strnsa corelare cu
volumul de activitate disponibil. Structura de organizare Este
exprimat prin organigrama societii, regulamentul de organizare i
funcionare (ROF) i fiele de post. Structura de organizare a SC
Rosendahl Industrial Services SA, este de tip ierarhic funcional,
corespunztoare pentru o societate cu profil de servicii; n linii
generale, satisface cerinele de funcionare ale societii; numrul de
nivele ierarhice este de cinci, respectiv de 4 raportat la AGA i
Consiliul de Administraie.
.2. ANALIZA PRINCIPALILOR ECONOMICO-FINANCIARI Indicatorii
economici generali
INDICATORI
Pentru analiza principalilor indicatori s-au luat n calcul
realizrile societii din ultimii patru ani, respectiv din perioada
2008-2010. Pentru a ilustra realitatea n care se afla societatea,
cu toate consecinele ei i pentru a identifica punctele forte i
slabe, capacitile i oportunitile, prezentm datele din tabelul
urmtor: 4
Din analiza datelor prezentate in tabel rezult faptul c cifra de
afaceri, ca indicator care reflect rezultatele finale ale activitii
de producie, inclusiv vinderea i ncasarea valorii produselor, are o
evoluie ascendent cu excepia ultimului an cnd se nregistreaz o
reducere de circa 8 % fa de anul precedent. Productivitatea muncii
este unul din cei mai importani indicatori care evideniaz
dimensiunea calitativ a activitii economice, iar ca indicator
sintetic ce exprim n mod concludent rodnicia muncii are o evoluie
cresctoare n anul 2008, iar n anii 2009, 2010 are o evoluie
descendent. Salariul mediu prezint, de asemenea, creteri de la an
la an. Profitul brut si net au evoluii descresctoare n toi cei
patru ani. Intr-o dezvoltare normal i eficient, este recomandabil
ca dinamica principalilor indicatori s respecte inegalitile: - ICA
>IFS>INS i - IW>IS n care: - ICA - dinamica cifrei de
afaceri - IFS - dinamica fondului de salarii - INS - dinamica
numrului de salariai - IW - dinamica productivitii muncii - IS -
dinamica salariului mediu Indicii n dinamic ai principalilor
indicatori sunt prezentai mai jos:
5
Din datele prezentate rezult urmatoarele : - indicele de cretere
al cifrei de afaceri a sczut accentuat de la an la an; - dinamica
fondului de salarii devanseaz dinamica numrului de salariai, fcnd
excepie anul 2007; - dinamica productivitii muncii este inferioar
dinamicii salariului mediu; Analiza evideniaz faptul c exist
corelaii nefavorabile ntre principalii indicatori care diminueaz
gradul de eficient al activitii Analiza factorial a cifrei de
afaceri i a productivitii muncii Pentru analiza factorial a cifrei
de afaceri i a productivitii muncii analizm datele din tabelul de
mai jos: Nr. crt.1 2 3 4 5 6 7 8 9
Indicatori
Simbol UMlei Nr zileom oreom lei Zileom lei Ore lei
2009
2010
Devierea (+ / -)- 7.777.005 -32 -10.734 -105.285 +34.500 -29,5
+789,8 -0,6 +124,87
Indice (2009/2008) *10091,6 84.9 70.12 65.12 107,89 82,59 130,62
92,85 140,68
Cifra de afaceri CA Salariai NS Total zile-om TZ lucrate TH
Total ore-om lucrate WA Productivitatea medie anuala Nr. Mediu de
zile NZ pe 1 salariat WZ Productivitatea medie zilnica Durata medie
a zilei NH de lucru Productivitatea WH orara
92.662.865 82.885.860 212 180 35.934 25.200 301.845 437.088
169,5 2.578,7 8,4 306,98 196.560 471.588 140 3.368,5 7,8 431,85
Din datele prezentate n tabel se observ c n anul 2010 fa de anul
2009, s-au nregistrat devieri negative la cifra de afaceri, numrul
de salariai i durata medie a zilei de lucru.Ca urmare a reducerii
numrului de salariai i a numrului total de ore-om lucrate sau
nregistrat variaii pozitive la productivitatea muncii anual,
zilnice si orar.
CAP.II. ASPECTE TEORETICE PRIVIND RECRUTAREA RESURSELOR
UMANE6
II.1. CONCEPTUL I NECESITATEA ACTIVIT DE RECRUTARE A RESURSELOR
UMANE.Recrutarea resurselor umane este procesul managerial de
mentinere si dezvoltare a celor mai adecvate surse interne si
externe necesare asigurarii cu personal competitiv in vederea
realizarii obiectivelor organizatiei. Astfel, recrutarea poate fi
un proces activ mai ales cand organizatia isi propune mentinerea si
pastrarea legaturilor ori contactelor cu sursele externe de
recrutare. Activitatea de recrutare poate deveni o activitate
complexa si extrem de costisitoare, care necesita o atentie
deosebita in ceea ce priveste consecintele organizationale interne
si externe, precum si necesitatile de resurse umane existente si
viitoare De aceea, in cadrul functiunii de resurse umane recrutarea
personalului tinde sa devina o activitate de sine-statatoare.
Recrutarea personalului este considerata de numerosi specialisti ca
fiind baza intregului proces de asigurare cu personal din
exteriorul organizatiei, folosind cat mai multe metode sau surse
posibile de recrutare. In domeniul resurselor umane, pentru a avea
succes si mai ales pentru a supravietui, organizatiile in general
si firmele in special trebuie sa solutioneze urmatoarele aspecte: -
identificarea calificarilor sau a aptitudinilor si alegerea
candidatilor care corespund cel mai bine cerintelor posturilor nou
create sau vacante; - identificarea si atragerea candidatilor
competitivi folosind cele mai adecvate metode, surse sau medii de
recrutare; - respectarea legislatiei in domeniul referitor la
oportunitati egale de angajare si corectarea practicilor
discriminatorii existente sau a unor dezechilibre. Solutionarea
favorabila a acestor probleme inseamna succesul intregului proces
de asigurare cu personal, proces foarte important in economia unei
firme avand in vedere efectele unor posibile greseli sau erori de
angajare. Astfel, inainte de a se lua decizia de angajare a unor
noi solicitanti este necesar sa se verifice realitatea nevoii de
recrutare si sa se ia in considerare si posibilitatile de realizare
a altor alternative. Mai exact, daca un post exista nu inseamna si
ca este necesar sa existe; daca postul a ramas vacant, exista
posibilitatea de a-l desfiinta. Se poate decide transferul
sarcinilor unui alt post sau se poate pastra postul vacant cand se
schimba unele circumstante.
7
Prin urmare, recrutarea resurselor umane se refera la
confirmarea necesitatii de a angaja personal, la unele schimbari in
situatia angajarii cu personal, precum si actiunile intreprinse de
localizare si identificare a potentialilor candidati si pentru
atragerea celor competitivi, capabili sa indeplineasca cat mai
eficient cerintele posturilor. Din aceasta perspectiva, nevoile de
recrutare pot fi strategice, deoarece raspund unor nevoi pe termen
lung, pot raspunde unor urgente temporare sau unor cerinte
conjuncturale sau pot fi legate de miscarile interne de personal
(promovare, transferuri, dezvoltari). Recrutarea personalului poate
avea caracter permanent si sistematic sau se poate realiza numai
atunci cand apare o anumita necesitate. Daca recrutarea resurselor
umane se desfasoara continuu si sistematic, organizatia are
avantajul mentinerii unui contact permanent cu piata muncii. De
asemenea, recrutarea resurselor umane poate fi spontana sau
provocata, cand organizatia doreste sa ocupe un anumit post.
.2. RECRUTAREA ACTIVITATE DE BAZA PROCESULUI DE ASIGURARE CU
PERSONAL
A
Asigurarea cu personal a unei organizatii, numita si angajare,
cuprinde mai multe activitati de baza, anume: planificarea
resurselor umane, recrutarea si selectia personalului. Procesul de
asigurare cu personal din exteriorul organizatiei cuprinde
recrutarea, selectia si orientarea sau integrarea personalului, in
timp ce asigurarea cu personal din interiorul organizatiei
presupune unele transferuri, promovari, recalificari, reincadrari,
dezvoltari, precum si eventuale pensionari, demisii, concedieri sau
decese. Intr-un sens mai larg, procesul de asigurare cu personal
cuprinde si alte activitati din domeniul resurselor umane, de
exemplu: analiza posturilor si proiectarea muncii. Recrutarea este
primul pas in procesul de asigurare cu personal, precum si primul
pas in procesul de selectie al acestuia. Obiectivul activitatii de
recrutare consta in identificarea unui numar suficient de mare de
candidati, astfel incat cei care indeplinesc conditiile sa poata fi
selectati. Astfel, cele mai eficiente metode sau procedee de
selectie a personalului sunt limitate de eficienta procesului de
recrutare a acestuia. Recrutarea resurselor umane are in vedere, de
asemenea, analiza posturilor si proiectarea muncii, datorita
faptului ca rezultatele de baza ale acestor activitati sunt
esentiale in procesul de recrutare a personalului. Acest lucru
presupune ca persoana care recruteaza sau angajeaza trebuie sa
detina informatiile necesare 8
referitoare la caracteristicile postului, cat si la calitatile
viitorului detinator al acestuia. Cunoasterea din timp a
necesarului de personal sau anticiparea acestuia, ca urmare a
procesului de planificare a resurselor umane, permite desfasurarea
in bune conditii si cu mai multe sanse de succes a procesului de
recrutare a personalului. Procesul recrutarii resurselor umane este
legat indisolubil de multe activitati de personal, cum ar fi
evaluarea performantelor, recompensele angajatilor, pregatirea sau
dezvoltarea personalului si relatiile cu angajatii. Astfel,
candidatii cu pregatire corespunzatoare au in general performante
mai bune, iar existenta in cadrul organizatiei a unor preocupari
permanente pe linia performantei implica identificarea si atragerea
unor candidati cat mai competitivi. In esenta, procesul de
asigurare cu personal este un proces de triere, trecerea printr-o
serie de filtre in urma caruia solicitantii sunt selectati in urma
unor activitati specifice domeniului resurselor umane care sunt
desfasurate succesiv.
.3. FACTORII EXTERNI SI INTERNI AI RECRUTARIIRecrutarea
personalului constituie primul contact intre angajator si cel care
solicita angajarea, fiind totodata o activitate publica. In aceste
conditii, recrutarea personalului nu este nici pe departe o
activitate simpla, datorita politicilor de recrutare si practicilor
manageriale in acest domeniu de activitate care sunt afectate de o
serie de constrangeri sau de numerosi factori externi si interni,
cum ar fi: - conditiile si schimbarile de pe piata muncii, deoarece
manifestarile si modificarile in timp ale acesteia au o influenta
deosebita asupra recrutarii personalului. Astfel, politicile de
recrutare sunt afectate de unele schimbari relevante in situatia
pietei muncii ca tendintele demografice, intrarea pe piata muncii a
fortei de munca feminina sau de varsta inaintata; - capacitatea
sistemelor de pregatire si dezvoltare a resurselor umane, precum si
modelele educationale care au impact deosebit asupra procesului de
recrutare; - atractia zonei, precum si beneficiile aditionale sau
facilitatile locale;
9
- cadrul legislativ sau juridic pentru a se evita deciziile sau
practicile ilegale de angajare, precum si discriminarile de orice
natura; - sindicatele care au un rol activ in procesul de asigurare
cu personal, care prin anumite prevederi ale contractului colectiv
de munca pot influenta procesul de recrutare a resurselor umane; -
imaginea sau reputatia organizatiei, care poate atrage sau respinge
potentialii candidati; - preferintele potentialilor candidati
pentru anumite domenii de activitate, pentru anumite organizatii
sau posturi; - obiective organizationale; - cultura organizationala
care prin valorile relevante promovate influenteaza dorinta de
recrutare si angajare; - politicile si practicile manageriale din
domeniul resurselor umane; - criteriile politice, etnice sau de
alta natura; - cerinte obligatorii pe care organizatia considera ca
trebuie sa le indeplineasca solicitantii posturilor vacante; -
situatia economico-financiara a organizatiei; - alti factori care
pot face ca in procesul de recrutare sa apara unele dificultati sau
care pot mari durata de realizare a acestei activitati de personal.
In concluzie, este necesara o analiza completa si complexa a
tuturor factorilor care pot atrage sau, dimpotriva, indeparta
potentialii candidati competitivi.
.4 PARTICULARITATILE RECRUTARE
PROCESULUI
DE
10
Angajarea reprezinta un proces bidirectional, candidatul
trebuind sa fie multumit de angajatorul sau, care ofera postul si
recompensele asociate precum si patronul trebuie sa fie multumit de
candidat. Prin urmare, recrutarea personalului este un proces de
comunicare in dublu sens, intre organizatie si candidati, in cadrul
caruia atat organizatiile sau reprezentantii acestora, cat si
candidatii transmit semnale referitoare la relatia de angajare
pentru a realiza comparatia necesara intre interesele celor doua
parti. Decizia de acceptare a unui loc de munca este influentata de
trei factori principali: - factori obiectivi: salariul, natura
muncii, localizarea, oportunitatile de avansare; - factori
subiectivi, adica oamenii sunt atrasi catre organizatii ale caror
imagini si climat organizational se potrivesc cu personalitatea
lor; -factori de recrutare, candidatii tind sa se lase influentasi
de atitudinea specialistului in recrutare si sa asimileze
comportamentul acestuia climatului organizatiei. O importanta
deosebita o are realismul datelor si informatiilor care trebuie sa
aiba la baza atat opiniile propriilor angajati, cat si compararea
conditiilor specifice organizatiei cu cele oferite de organizatiile
concurente pentru a se putea stabili factorii de atractie pentru
potentialii candidati. In cazul in care candidatul intelege gresit
natura muncii sau a organizatiei, efectele vor fi la fel de grave
ca in cazul in care patronul intelege gresit ce are de oferit
candidatul. In permanenta are loc o confruntare a asteptarilor cu
realitatea.
11
Pentru acest lucru este de dorit ca in cadrul procesului de
recrutare sa se adopte o pozitie de parteneriat intre specialistul
care recruteaza si potentialul candidat pentru beneficiul ambelor
parti.
.5 STRATEGII SI POLITICI DE RECRUTAREO etapa deosebit de
importanta a procesului de recrutare a personalului o constituie
elaborarea strategiilor si politicilor de recrutare prin care se
stabilesc obiectivele urmarite sau se desemneaza conceptiile, codul
de conduita al organizatiei in domeniul recrutarii personalului si
comportamentele specifice acestei activitati, precum si ansamblul
de atitudini, intentii si orientari privind recrutarea
personalului. Totodata, strategiile si politicile de recrutare
definesc modul in care o organizatie isi indeplineste
responsabilitatile sale in domeniul recrutarii personalului, precum
si filosofia si valorile organizatiei referitoare la realizarea
procesului de recrutare. Politicile organizationale au un impact
deosebit asupra eficacitatii procesului de recrutare a
personalului, fiind necesara intelegerea si interpretarea
corespunzatoare a acestora pentru realizarea unei sustineri cat mai
eficiente a procesului de recrutare. In practica manageriala,
strategiile si politicile de recrutare a personalului difera de la
o organizatie la alta, mai ales ca acestea trebuie sa raspunda unor
obiective numeroase, de multe ori contradictorii. Astfel, la
nivelul deciziilor manageriale care operationalizeaza strategiile
si politicile de recrutare a personalului trebuie avute in vedere
urmatoarele aspecte: - identificarea si atragerea unui numar cat
mai mare de candidati pentru a se asigura necesarul numeric si
calitativ de candidati; - alegerea surselor de recrutare (interna,
externa sau prin combinarea celor doua surse) este una din
principalele probleme ale filosofiei de recrutare; - asigurarea
concordantei intre activitatile de recrutare ale organizatiei si
valorile si strategiile acesteia; - masura in care organizatia
prefera sa atraga candidati ce urmaresc o cariera pe termen lung si
care pot asigura un management performant in domeniul resurselor
umane;
12
- preocuparea organizatiei de a identifica si atrage o varietate
de categorii de candidati; - luarea in considerare a obiectivelor
avute in vedere dupa angajarea personalului, inclusiv efectele
post-recrutare; - atitudinea fata de candidati: acestia sunt
priviti ca o marfa ce trebuie cumparati sau drept indivizi ce
trebuie identificati sau atrasi (abordarea de marketing); -
realizarea recrutarii de personal intr-un timp cat mai scurt si cu
cele mai mici cheltuieli posibile, stabilind in acest sens,
momentul propice recrutarii, dupa stabilirea unui plan de recrutare
si repartizarea costurilor de angajare in mod egal pentru perioada
avuta in vedere, pentru a nu afecta organizatia; - eforturile de
recrutare a personalului sa duca la efecte asteptate inclusiv la
imbunatatirea imaginii de ansamblu a organizatiei. Pentru reusita
procesului de recrutare de personal este necesara elaborarea unei
strategii integrate, precum si o politica adecvata care sa raspunda
asteptarilor si proiectelor de dezvoltare viitoare ale
organizatiei
.6 SURSELE DE RECRUTARE A PERSONALULUIIdentificarea surselor de
recrutare este o etapa importanta in cadrul desfasurarii procesului
de recrutare, surse care pot fi interne sau externe, insa
majoritatea organizatiilor folosesc ambele surse, marind sansele de
a descoperi si atrage candidati cat mai competitivi. Pentru
ocuparea posturilor vacante se face o analiza a avantajelor si
dezavantajelor pe care le prezinta fiecare sursa de recrutare la
care se apeleaza. A. Avantaje si dezavantaje ale surselor interne
de recrutare a personalului. In cazul unei recrutari interne nu se
realizeaza propriu-zis o angajare, ci doar o schimbare de post, dar
care presupune parcurgerea de catre candidati a acelorasi etape ca
si pentru candidatii externi. Avantajele recrutarii interne:
organizatiile cunosc mult mai bine punctele forte si punctele
slabe atragerea candidatilor este mult mai usoara; selectia este
mult mai rapida si mai eficienta;
ale candidatilor;
13
se permite obtinerea calificarii specifice organizatiei
respective doar probabilitatea de a lua decizii necorespunzatoare
este mult diminuata; timpul aferent orientarii si indrumarii pe
posturi a noilor angajati este motivarea personalului creste, iar
ambianta morala se imbunatateste; recrutarea personalului este mult
mai rapida si mai putin costisitoare; sentimentul de apartenenta la
organizatie, de loialitate sau de
prin recrutarea din cadrul acesteia a unui candidat;
mult diminuat;
atasament fata de aceasta creste. Dezavantajele recrutarii
interne: impiedica infuzia de suflu proaspat si defavorizeaza
promovarea unor idei noi; favorizeaza manifestarea principiului lui
Peter, conform caruia oamenii tind sa se ridice pe scara ierarhica
pana la nivelul lor de incompetenta; se poate manifesta
favoritismul sau se pot declansa numeroase conflicte sau stari
afective determinate de modul diferit de percepere a unor fapte sau
situatii la promovarea angajatilor din cadrul firmei; provocarea
aparitiei de posturi vacante in lant, asa-numitul efect de unda a
postului liber; elaborarea unor programe adecvate de pregatire
profesionala care sa permita dezvoltarea corespunzatoare a
propriilor angajati pentru ca acestia sa isi poata asuma noi
responsabilitati si sarcini.
B.
Avantajele si dezavantajele surselor externe de recrutare a
personalului Daca se apreciaza ca posturile vacante nu pot fi
ocupate din surse interne, este necesar sa se actioneze in afara
organizatiei pentru a se identifica posibile surse externe.
Avantajele recrutarii externe a personalului:
permite identificarea si atragerea unui numar mai mare de
candidati permite imbunatatirea procesului propriu-zis de recrutare
datorita noii angajati pot constitui o sursa potentiala de idei si
cunostinte noi;
potentiali;
posibilitatii oferite de a compara candidaturile interne si
externe;
14
permite imbogatirea potentialului uman intern al organizatiei,
permite diminuarea cheltuielilor sau a costurilor cu pregatirea
incurajeaza un nou mod de gandire in cadrul organizatiei si poate
permite corectarea eventualelor practici discriminatorii
privind
eliminarea unor eventuale stagnari sau rutine instalate;
personalului;
preveni sau corecta unele obligatii contractuale de durata;
angajarea sau indeplinirea unor planuri privind identificarea si
atragerea unor grupuri speciale de candidati;
permite satisfacerea necesitatilor suplimentare de personal
determinate
de extinderea sau dezvoltarea rapida a organizatiei, fara a
solicita personal neexperimentat.
Dezavantajele recrutarii externe:
identificarea, atragerea si evaluarea candidatilor se realizeaza
mult mai riscul de a angaja candidati care, ulterior, nu dovedesc
sau nu se pot
dificil, doar pe baza unor referinte sau a unor scurte
interviuri;
mentine la potentialul inalt pe care l-au demonstrat in timpul
procesului de selectie;
costul recrutarii personalului este mult mai ridicat; timpul
necesar orientarii, adaptarii sau integrarii pe posturi a noilor
potentialii candidati interni se pot simti frustrati in cazul
angajarii pe
angajati este mult mai mare;
cineva din afara organizatiei, situatie in care scade interesul,
motivarea propriilor angajati care considera ca indeplinesc
conditiile necesare insa carora li se reduc sansele de
promovare.
15
CAP.. STUDIU DE CAZ PRIVIND RECRUTAREA RESURSELOR LA S.C
ROSENDAHL INDUSTRIAL SERVICES S.A
.1 RECRUTAREA SELECTAREA RESURSELOR UMANEAnaliza muncii este
lucrul cel mai lung i cel mai greu cci pune cu precizie problema
stiinei.( J.M. Lahy 1993). Pornind de la citatul de mai sus i
cunoscnd rolul primordial al resurselor umane la scara ntregii
societi, deci implicit la nivelul S.C. Rosendahl Industrial
Services S.A. , trebuie s nu uitm nici un moment c resursa umana
este singura creatoare, nu doar sub aspect economic, ci i sub
aspect spiritual i stiinific. De resursele umane depind ntr-o msur
hotrtoare eficacitatea i eficiena utilizrii resurselor materiale i
informaionale. n perioada anilor 2008-2010, perioad n care s-a
efectuat studiul de caz la S.C. Rosendahl Industrial Services S.A.,
compartimentul resurse umane din aceast societate a avut de
soluionat probleme deosebit de complexe referitoare, pe de o parte
la gsirea de criterii de selecionare a persoanelor care au trebuit
s fie disponibilizate (disponibilizare avnd la baz necesiti
economico-financiare de restructurare a activitii societii pentru
eficientizarea activitii), iar pe de alt parte la gsirea de metode
moderne de rentabilizare a activitii de recrutare de pesoane care s
fac fa cerinelor societii sub legile economiei de piaa i a
concurenei. Pe lang clasicele criterii (absene nemotivate,
indisciplin, etc.), a fost nevoie ca aproape ntreg compartimentul
de resurse umane din S.C. Rosendahl Industrial Services S.A., s
reevalueze gradul de pregtire profesional, de cunostine i, nu n
ultimul rnd, de ndemnare i experien al fiecrui salariat,
analizndu-se n final i capacitatea acestora de a-i schimba
mentalitatea, astfel nct s subordoneze ntreaga sa activitate
obiectivelor societii. n felul acesta, comparimentul de resurse
umane din S.C. Rosendahl Industrial Services S.A., a reuit s rspund
problemelor ridicate de conducerea managerial a societii, n
diferite etape de restructurare a activitii sale. Avnd la baz
solicitare de personal transmis compartimentului de resurse umane
al S.C. Rosendahl Industrial Services S.A. de ctre conducerea
managerial, a fost necesar s se fac o planificare a necesarului de
resurse umane, lucru ce a presupus identificarea numrului exact al
efectivului de personal pe care fiecare compartiment din cadrul
societii l utilizeaz de la o perioad la alta. Acest efectiv a fost
prevzut n analiza efectuat de conducerea
16
managerial asupra necesitii de resurse umane a fiecrui
departament, n funcie de ncrcarea global a societii.
.2. PLANIFICAREA NECESARULUI DE RESURSE UMANECopartimentul de
resurse umane de la S.C. Rosendahl Industrial Services S.A. a
procedat ntr-o prim faz la o evaluare a potenialului intern de
resurs uman recuperabil i refolosibil prin redistribuire i
recalificare rapid. Efectund aceast documentare, compartimentul
resurse umane din cadrul societii a intrat n posesia unor date care
au fost folositoare n situaii pe termen scurt de necesar de
personal calificat. n tot acest timp, compartimentul de resurse
umane a avut n vedere, n cazul planificrii necesarului de resurse,
de urmtoarele: problema efectivului de personal s nu apar sub forma
unei crize pe termen scurt; s ia n considerare apariia
incertitudinilor la care este posibil s se fac fa i care se reflect
asupra necesarului calitativ i cantitativ de resurse umane; s aib
ntodeauna grija meninereii unei organizri flexibile a personalului
pentru a face fa schimbrilor ce intervin n activitatea societii; s
aib pregatit ntodeauna un program n legtur cu resursele umane ale
societii; s cunoasc n permanen situaia existent n societate cu
privire la posturile de lucru i resursele umane. Pentru rezolvarea
unora din obiectivele prezentate mai sus, compartimentul de resurse
umane din S.C. Rosendahl Industrial Services S.A. a folosit n
principal ca metode pentru determinarea necesarului de resurse
umane metode de regresie; aceste metode stabilesc anumite relaii
ntre efectivele de lucrtori (sub aspect calitativ i cantitativ) i
unii indicatori ai societii (volumul vnzrilor pe baza contactelor,
volumul produciei, valoarea adugat). Pornind de la aceste relaii,
s-a stabilit n permanen necesarul de personal pentru perioadele
viitoare, innd cont de indicatorii planificai de conducerea
managerial a S.C. Rosendahl Industrial Services S.A. A rezultat
ntodeauna un necesar probabil de personal, care, ns, a trebuit
ajustat n funcie de evoluiile uterioare concurena, piaa de
desfacere, etc.
.3. PROCESUL DE SELECTARE A PERSONALULUI
Pornind de la definirea coninutului activitii de recrutare, care
este activitatea managementului resurselor umane ce identific surse
de candidai calificai pentru ocuparea unui post i i determin s
candideze pentru ocuparea unor posturi noi sau vacante n cadrul
unei societi, compartimentul de resurse umane din SC Rosendahl
Industrial Services SA a ncercat n permanen s aplice n practic i
obiectivele ce deriv din definiie: concordana dintre calitile,
opiunile i cunostinele personei cu cerinele postului;
17
legturile dintre activitatea de recrutare i celelalte activiti
ale compartimentului de resurse umane; interdependena dintre
activitatea de recrutare i imaginea societii; stabilirea
caracteristicilor interviului de recrutare. Dac procesul de
recrutare conceput de compartimentul de resurse umane se desfoar
dup proceduri adecvate, este asigurat automat i succesul acelei
societi. Recrutarea asigur persoanele din care se va efectua
selecia. Existenta unui numr mare de candidai, face posibil
recrutarea acelor candidai care corespund cel mai bine cerineelor
postului i care, prin calitile lor, ofer garania performanei.
Recrutarea este, n primul rnd activitatea de identificare a
persoanelor care au acele caracteristici solicitate de posturile
vacante i, n al doilea rnd, activitatea de atragere a acestor
personae n cadrul societii.
.4. MODALITI PRACTICE PROCESULUI DE RECRUTARE
DE
APLICARE
A
n toat aceast munc laborioas pe care a desfurat-o compartimentul
de resurse umane din cadrul S.C. Rosendahl Industrial Services
S.A., s-a inut cont n permanen de toate cile ce le-au satat la
ndemn pentru a face cunoscut existent eventualelor locuri vacante,
cum ar fi: presa local, s-a luat n considerare i anunarea lor n
zone n care industria petrolier este bine reprezenat.. Nu s-a
neglijat nici studierea i luarea n considerare a cazurilor aprute
din studiul efectuat de catre compartimentul de resurse umane din
cadrul S.C. Rosendahl Industrial Services S.A. pentru descoperirea
eventualei fori de munc ce putea fi redristibuit sau recalificat cu
cheltuieli minime i cu grad mare de reuit, aciuni de care s-a mai
amintit i care a constitui o baz de studiu pentru colectivul
managerial n multe ocazii. Trebuie menionat c la baza datelor
transmise n teren pentru a face conoscute locurile vacante, s-a
avut n vedere datele reieite din fiele ntocmite n cadrul
compartimentului de resurse umane i aprobate de conducerea
managerial, fie ce defineau posturile n conformitate cu noile
structuri organizatorice.
.5 PROCESUL DE SELECTARE A PERSONALULUIFaza care urmeaz dupa
recrutare i care, prin specialitatea ei, este mult mai rigid fa de
candidai, este selectarea. Aceast faz reprezint activitatea
compartimentului de resurse umane care const n alegerea, potrivit
unor criterii bine puse la punct, a acelui candidat al crui profil
psihosocioprofesional corespunde cel mai bine cerinelor unui post.
Datorit modificrilor profunde ce au afectat activitatea S.C.
Rosendahl Industrial Services S.A., ca urmare a schimbrii radicale
a climatului economic, compartimentul de resurse umane a trebuit s
se adapteze din mers, n sensul adaptrii metodelor de selecie la
nivelul crescut al exigenelor momentului. Din documentrile facute,
a reieit faptul c este momentul s creasc ponderea n activitatea de
selecie a analizelor psihosociale fcute candidailor i totodat
18
s-a apreciat faptul c este imperioas luarea n considerare a
factorilor externi care pot influena rezultatele obinute de
candidai ( lucrul n condiii izolate, expunerea la factori de risc,
la efort prelungit).
.6. STRUCTURA UMANE
I
CALITATEA
RESURSELOR
Dezvoltarea societii i creterea eficienei activitilor ei este
condiionata, n principal, de calitatea resurselor umane de care
dispune. Armonizarea cerinelor produciei i a complexitii lucrrilor
cu structura i calitatea resurselor umane este sarcina de baza a
managementului resurselor umane. Analizm n continuare potenialul
uman din anii 2008- 2010 ca numr, structur i nivel de pregtire.
Structura resurselor umane dup domeniul de activitate este
prezentat n tabelul urmtor: Categoria de personal Total personal
Muncitori Personal TESA Personal de conducere 2008 102 76 22 4 %
100 75 21 4 2009 212 181 27 4 % 100 85 13 2 2010 180 151 25 4 % 100
84 14 2
19
innd seama de domeniul de activitate al societii, respectiv
forarea sondelor este normal ca muncitorii s fie majoritari.
Structura personalului dup nivelul de pregtire este redat n tabelul
urmtor: Categoria de personal Total Studii superioare Studii medii
Sc. Profesionala Sc Generala 2008 102 23 25 24 30 % 100 22 25 24 29
2009 212 26 41 65 80 % 100 12 19 31 38 2010 180 25 40 60 56 % 100
14 22 33 31
20
Personalul cu studii superioare n anul 2008 era format din 23
ingineri din care : - ingineri de foraj 16 - ingineri mecanici 2 -
ingineri chimiti 1 - ingineri geologi 1 - subingineri 3 - jurist 1
Ponderea personalului pe principalele stadii de pregtire (studii
superioare, medii i generale) poate fi apreciat ca bun. Structura
personalului dup vrst Categorii de personal TOTAL 25 ani 25-35 ani
35-45 ani 45-55 ani Peste 55 ani 2008 102 1 25 26 48 2 % 100 1 24
26 47 2 2009 212 2 28 85 95 2 % 100 1 15 40 45 1 2010 180 2 31 70
75 2 % 100 1 17 39 42 1
21
Structura personalului dup vrst pe toi ani este echilibrat,
societatea dispunnd att de personal tnr ct i personal cu experien
de via i de munc mai mare. Acest echilibru fiind pstrat de la an la
an. Avnd n vedere cerinele i exigenele economiei de pia, precum i
obiectivele asumate de societate, actuala structura de organizare
devine necorespunztoare, o serie de activiti importante ca:
pregtirea produciei (tehnic, material i organizatoric),
programarea, lansarea i urmrirea produciei, organizarea ergonomic a
locurilor de munc, nu se regsesc n actuala structur de organizare.
De asemenea, activitile privind resursele umane sunt dispersate i
nu au o coordonare metodologic unitar, dei n actuala este un
compartiment de resurse umane pe n subordinea directorului general.
Structura personalului dup sex:
Categorii de personal Total Brbai Femei
2008 102 95 7
% 100 93 7
2009 212 197 15
% 100 93 7
2010 180 165 15
% 100 92 8
22
innd seama de aceste aspecte se impune organizarea unor
compartimente noi i reorganizarea altora n cadrul numrului de
personal existent. Societatea dei dispune de regulament de
organizare i funcionare, precum i de fie de post, acestea sunt
depite din punct de vedere al atribuiilor, responsabilitilor i
competenelor i ca atare revizuirea i rembuntirea lor.
CONCLUZ23
Aspecte critice privind planificarea O activitate de o asemenea
amploare, cum este reorganizarea n ansamblul ei, reflect
activitatea compartimentului de resurse umane, nu putea s nu aib i
lipsuri. Lipsurile constatate la capitolul planificare in n primul
rnd de lipsa unui pachet informativ, ct mai complet, n ceea ce
privete restructurarea la S.C. Rosendahl Industrial Services S.A.,
perspectivele economice ale societii mai apropiate sau mai
ndeprtate. Aceste lipsuri din informaii nu puteau fi nlocuite total
de ctre un studiu de perspectiv, studiu alctuit de o echip
specializat, echipa aflndu-se sub comanda conducerii manageriale a
S.C. Rosendahl Industrial Services S.A. Aspecte critice privind
recrutarea forei de munc i activitatea de recrutare a prezentat
destule puncte negative care au adus neajunsuri n activitatea
desfurat de compartimentul de resurse umane la S.C. Rosendahl
Industrial Services S.A. n prim faz s-a constatat c anunul fcut
privind locurile de munc vacante nu a prevzut toate cerinele
postului inclusiv cele de vrst i pregtirea de care trebuia s dea
dovad candidaii. Astfel la compartimentul de resurse umane s-au
prezentat i omeri sau solicitani care depiser limita de vrst i care
nu corespundeau n general cerinelor postului n ceea ce privete
pregtirea profesional. Lipsa unui program informatizat care s
uureze nscrierea datelor i a evidenelor a ngreunat activitatea din
cadrul compartimentului de resurse umane. Aspecte critice privind
selecia personalului Selecia este un proces complex i din aceast
motiv aici se pot face multe greeli. Se face simit lipsa unui
sistem informaional , astfel nct s poat s prelucreze rapid toate
datele pentru a obine cu promtitudine rezultatele testelor de
selectare. Condiiile de desfurare a probei practice uneori au fost
improprii, deoarece aceast prob s-a desfurat la locul de munc, iar
alteori ntr-o curte, dotat fiind cu instalaii din producie.
Recomandri i propuneri pentru perfecionarea managementului, n
general i a managementului resurselor umane, n special La
elaborarea i fundamentarea recomandrilor, propunerilor i msurilor
de perfecionare, n ceea ce privete activitile la S.C. Foremar S.A.
s-au avut n vedere: conceptele teoretice privind managementul
resurselor umane; aspecte pozitive i constrngeri rezultate din
analiza activitilor economice i manageriale ale societii;
obiectivele cantitative i calitative asumate de conducerea societii
pentru perioada 2008-2010. Reorganizarea departamentului de resurse
umane Resursele umane, la fel ca toate funciile majore ale
business-ului, trebuie s acopere o arie larg de activiti, de la
procesarea tranzaciilor de baz, pn la planificarea strategic,
pentru a asigura succesul operaiunilor. 24
Importana acordat fiecarei dintre aceste activiti funcionale
definete n mare parte strategia de resurse umane abordat de o
societate comercial. Pentru a avea un impact strategic pe o anumit
pia este necesar dezvoltarea unei strategii pentru sprijinirea
obiectivelor societii prin alinierea i stabilirea de prioriti
numeroaselor activiti din societate. Dei exist un numr impresionant
de strategii de resurse umane, cele mai utilizate se ncadreaza
ntr-un numar relativ mic de modele. Nu este recomandat s se adopte
o anumit strategie de resurse umane doar pentru faptul c o firm
important o utilizeaz pentru c fiecare model are avantajele,
costurile i dezavantajele sale. Reproiectarea structurii
organizatorice a ntreprinderii Pentru asigurarea calitatii si
eficientei de structurii de organizare, la reproiectara structurii
de organizare a societatii se vor avea in vedere uramatoarele
principii si criterii: principiul gruparii activitatilor si
individualizarii functiilor in structura de organizare; criteriul
economic de legaturi ierarhice si functionale; criteriul economic
de personal si asigurarii unui grad rational de ocupare a
personalului; criteriul elasticitii si adaptabilitii rapide a
organizarii i structurii la modificrile pieii i ale mediului. Avnd
n vedere exigenele economiei de pia i obiectivele asumate pentru
perioada urmtoare, restructurarea vizeaz att organismele de
conducere (Consiliul de Administraie i Comisia de Cenzori) ct i
direciile i compartimentele de munc. Sistemul de productie, desi
asigura in cea mai mare parte realizarea obiectivelor fundamentale
ale societatii, este slab reprezentat la nivelul compartimentelor
functionale si intr-o anumita masura la nivelul compartimentelor
operationale. Pentru remendierea acestei situatii se propune:
infiintarea si oragnizarea, in cadrul numarului de personal
existent a compartimentelor: pregatirea si programarea productiei;
organizarea ergonomica a locurilor de munca si normelor muncii
reorganizarea sectiilor si atelierelor de reparatii si servicii
dupa criteriul tehnologic si al metodei de conducere prin bugete.
Revizuirea i completarea ROF-ului i a fielor de post In
conformitate cu atributiile si sarcinile noi aparute, prin ROF ul
revizuit se va urmarii ca pentru fiecare entitate organizatorica
(organ de conducrere/compartiment de munca) sa se precizeze: locul
(pozitia) in structura de organizare, subordonarea pe linie
ierarhica si componentele structurale; rolul (necesitatea)
organului de conducere sau al compartimentului de munca;
atributiile ce revin compartimentului sau organului de conducere;
competentele de care dispune; responsabilitatile; In fisele de post
se vor relua si detalia pentru fiecare post elementele prevazute in
ROF. Perfecionarea sistemului de recrutare i selecie a personalului
Perfectionarea sistemului de recrutare a S.C. Rosendahl Industrial
Services S.A. se va face prin asigurarea corespondentei intre
cerintele postului si aptitudinile individualele ale titularului
postului. Se va avea in vedere in acest 25
proces complex pe de o parte, piata muncii cu subiectii si
aptitudinile lor si, pe de alta parte, intreprinderea cu postul si
profilul. Stabilirea unui sistem de evaluare a performanelor
individuale Acest sistem de evaluare ar trebui s se bazeze pe
analiza rezultatelor muncii din punct de vedere cantitativ,
calitativ i al termenelor de realizare, precum i analiza
potenialului individual (cunostiine, aptitudini, iniiativ,
creativitate, capacitate de organizare). Evaluarea performanelor va
fi cel mai important criteriu al promovrii i salarizrii
personalului. Perfecionarea sistemului de motivare i salarizare
Aceast perfecionare ar trebui s vizeze o serie de principii cum ar
fi: adoptarea unor strategii manageriale care sa permita atingerea
reciproca a obiectivelor societatii si a obiectivelor individuale;
intensificarea cooperarii manager salariati; asigurarea egaliatii
sanselor, dezvoltarea si promovarea personalului dupa criterii de
performanta. Dezvoltarea unui mediu ambiant (fizic i psihologic)
Nimic nu este mai plcut dect desfurarea procesului de munc ntr-un
mediu ambiental prietenos, organizat ergonomic, n scopul eliminrii
riscurilor de mbolnvire profesional i accidentare n munc,
concomitent cu creterea productivitii muncii, prin afirmarea plenar
a fiecrui individ. Pentru a facilita circulaia de jos n sus a
informatiilor, pentru a dezvolta initiativa si implicarea mai
activa a salariatilor in fundamentarea unor decizii se va infiinta
cutia cu propuneri si sugestii adresata conducerii societatii.
ncurajarea promovrii din interior, ca parte a politicii de
recrutare i selectare a resurselor umane Promovarea personalului
din interiorul organizaiei pentru posturi de conducere, prezinta
avantaje atat pentru firma (costuri reduse, perioada de integrare
minima, cresterea motivarii personalului, etc.), cat si pentru
personalul existent (cresterea increderii si a atasamentului fata
de firma). Procedura de asigurare a competenei personalului Scopul
procedurii este de a stabili metodologia aplicat la Rosendahl
Industrial Services S.A. pentru a asigura ca activitatile ce
influenteaza calitatea produsului sunt efectuate de personal
competent din punct de vedere al studiilor, al instruirii, al
abilitatilor si al experientei adecvate. Fundamentarea i elaborarea
bilanului social Bilantul social, ca document de referinta in
managementul resurselor umane evidentiaza atat coerenta echipei
manageriale, cat si eficienta intregii organizatii. Bilantul social
permite realizarea unei reprezentari a situatiei existente la un
moment dat in cadrul unei organizatii, si astfel, identificarea
actiunilor care pot fi intreprinse pentru imbunatatirea acesteia.
Realizarea anuala a bilantului social releva cu ajutorul
indicatorilor utilizati, atat evolutia politicii organizatiei in
domeniul managementului resurselor umane, cat si evaluarea
rezultatelor dupa aplicarea acestei politici. Bilantul social
contine sapte capitole: posturile, efectivul de resurse umane,
salarizarea, conditiile de munca, formarea, relaiile profesionale,
alte conditii de munca relevante pentru societate.
26
BBLOGRAFE1. Lect. Univ. dr. Scholtz Bela Managementul resurselor
umane, Universitatea Vasile Goldi Arad, 2009 2. Burloiu Petre
Managementul resurselor umane, Editura Lumina Lex, Bucureti,
2001
27
3. Cole A. G. Managementul personalului, Editura CODECS,
Bucureti, 2000 4. Rdceanu Eduard, - Management. Generatorul
succesului, Ed. Bren, Bucureti, 2001 5. Radu Emilian (coordonator),
- Managementul resurselor umane, Editura ASE, Bucureti, 2003
28
