ASTOR - Czasopismo Biznes i Produkcja nr 10

3

METODYKA

Metody niszczenia nośników danych i ich skuteczność | 10

Aplikacje, dane i urządzenia. Świat multiurządzeń to wybawienie czy technologiczny węzeł gordyjski? | 30

EKONOMIA INWESTYCJI

Zarządzanie przez wartość (część II – studium przypadku) | 16

STRATEGIA ZARZĄDZANIA

Osobowość pracownika wyzwaniem dla pracodawcy,czyli czy psychologia może pomóc w odniesieniu biznesowego sukcesu? | 23

MARKETING B2B

Przedsiębiorstwo w sieci, czyli jak technologie cyfrowe i mobilne zmieniają myślenie o marketingu? | 37

WDROŻENIA

Budynki bezwzględnie inteligentne | 12

Umiesz liczyć? Licz na… system | 21

Wydatki energetyczne, czyli ocena opłacalności systemów zarządzania energią w trzech krokach | 33

Skrzydła u ramion czy kula u nogi?Nowoczesne zarządzanie IT w przemyśle | 6

Biznesowe aspekty nowoczesnej organizacji produkcji i infrastruktury

BIZNES I PRODUKCJA NR 10 (1/2014)

ISSN 2300-3863

3

REKLAMA RAAS

www.akademia.astor.com.pl

Jak pogodzić pracę z pasją, a naukę z przyjemnością?

Przekonaj się, uczestnicząc w szkoleniach Akademii ASTOR w wersji ACTIVE. Adrenalina i wysiłek fizyczny

idealnie wspomagają proces przyswajania wiedzy, a wspólne sportowe przeżycia integrują zespół!





3

3

REKLAMA RAAS

















http://www.akademia.astor.com.pl

BIZNES I PRODUKCJA, nr 10 (1/2014) 3

Szanowni Państwo,

Rewolucja przemysłowa utożsamiana jest zazwyczaj z wydarzeniami XVIII i XIX wieku – epoki „pary i elektryczności”. Warto się jednak zastanowić, czy my także – 200 lat później – nie żyjemy w czasach technologicznego przewrotu… Czy wybierając się w podróż, bierzemy mapy, czy może włączamy GPS? Zdjęcia z wakacji przechowujemy w albumach, czy raczej oglądamy na ekranie komputera? Wysyłamy listy czy e-maile i SMS-y? Niezależnie od odpowiedzi, jakiej Państwo by na te pytania udzielili, sam fakt, że mamy możliwość wyboru, świadczy o nieprawdopodobnej zmianie, jaka dokonała się na przestrzeni ostatnich kilkudziesięciu lat. Zmianie, która z pewnością dotyczy sfery prywatnej życia każdego z nas – ale czy również zawodowej?

Przyjrzyjmy się dowolnemu przedsiębiorstwu: informacji o nim możemy zaczerpnąć ze strony internetowej, poszukać opinii na forach, wreszcie wysłać maila z zapytaniem i umówić się na spotkanie. Podczas zwiedzania hali produkcyjnej prawdopodobnie natkniemy się na panele operatorskie oraz ekrany LCD, wyświetlające wizualizację aktualnego przebiegu procesów wytwarzania. Co więcej, dostęp do tych wiadomości, równocześnie z operatorami poszczególnych linii, może mieć także prezes zarządu, będący na drugim końcu kraju. Jak to możliwe? Dzięki nowoczesnym technologiom informatycznym, które dają niesamowite możliwości. O tym, jak z nich korzystać oraz gdzie znajdują zastosowanie, przeczytają Państwo w tym wydaniu „Biznesu i Produkcji”.

Co jeszcze kryje najnowszy numer? Małgorzata Majewska-Madura udowodni, że choć słowo „analiza” kojarzy się przede wszystkim z danymi, można ją także odnieść do ludzi, wykorzystując metodę badania stylów zachowań Thomas PPA. Po co? Żeby efektywniej współpracować i tworzyć zgrane i skuteczne w działaniu zespoły.

Wracając do zagadnienia danych – łatwo je tworzyć, przesyłać, archiwizować, ale – jak się okazuje – najtrudniej trwale skasować. Jakie sposoby gwarantują, że cenne informacje nie dostaną się w niepowołane ręce i czy dyski twarde komputerów są „młotko-odporne”? Odpowiedzi udzielą eksperci z firmy BOSSG.

Rozwój technologiczny to z pewnością przeniesienie cywilizacji na inny poziom, ale oprócz plusów, nowoczesne rozwiązania mają także swoje minusy. Ich ewidentną zaletą jest dostęp do wiedzy oraz rzetelnych wiadomości, a także łatwość komunikacji praktycznie z każdego miejsca na ziemi. Do wad świata cyfrowego należy zaliczyć jego pamięć absolutną – Internet nigdy i niczego nie zapomina… Jednak czy wolimy posługiwać się tylko kartką papieru, którą paląc, mamy pewność zniszczenia zapisanych na niej danych, czy korzystać – ale z rozwagą – ze smartfona, będącego kieszonkowym połączeniem komputera, kamery i aparatu?

Małgorzata HadwiczakRedaktor naczelna

BIZNES I PRODUKCJA, nr 10 (1/2014)4

Wewnątrz wydania:

16

6

27

23

10

30

EKONOMIA INWESTYCJI

Skrzydła u ramion czy kula u nogi? Nowoczesne zarządzanie IT w przemyśleCzy tego chcemy, czy nie, informatyzacja przestała dotyczyć jedynie sprzętu komputerowego firmy. Aktualnie ma ona wpływ na priorytetowy dla większości organizacji wskaźnik, jakim jest wypracowywany zysk. Jak więc traktować najnowsze osiągnięcia w sektorze IT: jako ułatwienie czy raczej kolejną przeszkodę na drodze do celu biznesowego? Aby odpowiedzieć na to pytanie, w niniejszym artykule omówię zarządzanie organizacją przy zastosowaniu Nowoczesnych Systemów Informatycznych (NSI).

Zarządzanie przez wartość (część II – studium przypadku)W poprzednim numerze „Biznesu i Produkcji” omówione zostały podstawy teoretyczne zarządzania przez wartość, czyli value based management (VBM). Czas na przykład praktyczny, pokazujący, jak można wykorzystać założenia tego podejścia do kierowania przedsiębiorstwem w rzeczywistości.

Wyzwania i trendy globalne w firmach produkcyjnych (część II)Coraz częściej słyszymy w mediach prognozy dynamicznego wzrostu gospodarczego Polski i Europy w kolejnych kilku latach. Zwiększenie się popytu wewnętrznego oraz eksportu powinny zaowocować zwielokrotnieniem zamówień, a więc będzie to dobry czas na intensyfikację mocy produkcyjnych. Jak można tego dokonać? Inwestując w nowy park maszynowy lub wykorzystując ukryte rezerwy, zwiększając efektywność istniejących środków produkcji.

STRATEGIA ZARZĄDZANIA

Osobowość pracownika wyzwaniem dla pracodawcy, czyli czy psychologia może pomóc w odniesieniu biznesowego sukcesu?Jesteś menedżerem, kierownikiem, liderem zespołu. Jakkolwiek nie nazwać tej roli – kierujesz ludźmi i jesteś odpowiedzialny za ich wyniki. Czy dobrze znasz tych, którymi zarządzasz? Czy wiesz, z jakimi zadaniami radzą sobie lepiej, a przy których wymagają Twojego wsparcia? Czy masz świadomość tego, co – poza premią uznaniową, która jest skuteczna, choć krótkotrwała – ich motywuje? Jak działają jako grupa, czego oczekują od Ciebie jako przywódcy? Na czym opierasz swoją wiedzę o tych osobach i czy można ją w sposób praktyczny oraz obiektywny usystematyzować?

METODYKA

Metody niszczenia nośników danych i ich skutecznośćNa rynku dostępnych jest wiele metod niszczenia nośników danych, jakimi są na przykład dyski twarde. Sposoby trwałego usuwania informacji różnią się przede wszystkim ceną, dostępnością, a także – co najważniejsze – skutecznością.

Aplikacje, dane i urządzenia. Świat multiurządzeń to wybawienie czy technologiczny węzeł gordyjski?Przychodzimy do pracy, włączamy komputer stacjonarny lub laptopa. Na biurku pojawia się telefon firmowy oraz prywatny. Trójca? Trzy urządzenia podłączone do Internetu, trzy różne systemy operacyjne, trzy przeglądarki internetowe. Człowiek staje się coraz wyraźniej uzależniony od dostępu do informacji, faktu „bycia podłączonym”. W efekcie ciężko oddzielić czas online od czasu offline, czas pracy i „niepracy”.


12

21

33

37

41

42

44

WDROŻENIA

Budynki bezwzględnie inteligentneCoraz więcej polskich inwestycji budowlanych, a zwłaszcza biurowców oraz gmachów użyteczności publicznej, wyposażonych zostaje w systemy zarządzania BMS (Building Management System). Powszechne dotychczas systemy monitoringu, alarmowe, klimatyzacyjne oraz inne układy automatyki i oprogramowania budynkowego w nowym budownictwie są ze sobą zintegrowane. Obiekty wykorzystujące BMS umożliwiają precyzyjne zarządzanie infrastrukturą oraz przynoszą znaczne oszczędności organizacyjne i mediów.

Umiesz liczyć? Licz na… systemW jaki sposób kontrolować zużycie materiałów w przedsiębiorstwie, w którym produkcja odbywa się w trybie ciągłym? Jak uniknąć błędów przy określaniu zużycia surowców, by precyzyjnie rozliczać kolejne zlecenia i tym samym przyczynić się do minimalizowania kosztów procesu wytwarzania?

Wydatki energetyczne, czyli ocena opłacalności systemów zarządzania energią w trzech krokachW przedsiębiorstwach poszczególne procesy ocenia się według ich wpływu na ekonomiczne aspekty funkcjonowania firmy. Nic więc dziwnego, że w XXI wieku zarządzanie energią urosło do rangi jednego z najważniejszych zagadnień biznesowych, szczególnie w organizacjach zajmujących się produkcją. Jest traktowane na równi z takimi działaniami, jak gospodarowanie majątkiem czy zasobami ludzkimi.

MARKETING B2B

Przedsiębiorstwo w sieci, czyli jak technologie cyfrowe i mobilne zmieniają myślenie o marketingu?Czy Państwo też, będąc dziećmi, byli proszeni o wyobrażanie sobie, jak będzie wyglądał świat po roku 2000? Ta data wydawała się magiczna, a na dziecięcych rysunkach nasz glob miał być zupełnie inny, odmieniony mocą technologii. I jest... choć niekoniecznie tak, jak sobie wyobrażaliśmy.

OKIEM BLOGERA

Czy zaufanie w organizacji jest potrzebne?

FOCUS

Operator maszyn, czyli ATLAS naszych czasów – od MMI do M4H

PATRONATY

Be Happy, Be Lean!27 kwietnia 2014 r. zakończyła się IV Otwarta Konferencja Lean w Poznaniu. Kolejna już edycja największego w Polsce spotkania praktyków ciągłego doskonalenia zaskakiwała jeszcze na etapie organizacji.


Ekonomia inwestycji

Skrzydła u ramion czy kula u nogi?Nowoczesne zarządzanie IT w przemyśleCzy tego chcemy, czy nie, informatyzacja przestała dotyczyć jedynie sprzętu komputerowego firmy. Aktualnie ma ona wpływ na priorytetowy dla większości organizacji wskaźnik, jakim jest wypracowywany zysk. Jak więc traktować najnowsze osiągnięcia w sektorze IT: jako ułatwienie czy raczej kolejną przeszkodę na drodze do celu biznesowego? Aby odpowiedzieć na to pytanie, w niniejszym artykule omówię zarządzanie organizacją przy zastosowaniu Nowoczesnych Systemów Informatycznych (NSI).

DARIUSZ NAKONOWSKI

P ierwsze kroki technologii informatycz-nych w Polsce datuje się na początek lat 90. Właśnie wtedy zetknąłem się z Internetem.

Wydawało mi się, że stworzenie infrastruktury opa rtej na sieci komputerowej zajmie wiele dekad, a dotarcie do prawie każdego miejsca na Ziemi i tak nie będzie możliwe. A jednak! Dzisiaj nie wy-obrażamy sobie innego życia – bez telefonu, lap-topa, Internetu… Te niewątpliwe udogodnienia tak bardzo wkomponowały się w nasze codzienne funkcjonowanie, że mamy wrażenie, jak gdyby ist-niały od zawsze. Nie traktujemy już komputerów czy smartfonów jak „cudów techniki”, lecz jak standard, w zasadzie integralną część życia. Mimo to wciąż szukamy – i, co najważniejsze, znajdu-jemy – nowych sposobów ich zastosowania, pola do rozwoju i unowocześniania, do tworzenia sy-stemów przyjaznych i użytecznych dla ludzi na całym świecie, przydatnych w każdej dziedzinie: na płaszczyźnie prywatnej, a także służbowej.Co sprawia, że szeroko pojęte systemy IT są tak po-pularne i wykorzystywane na masową skalę nie tylko przez specjalistów? Przede wszystkim gwaranto-wana szybkość wymiany danych, stabilność, pro-stota i dostępność. Dzięki zastosowaniu Internetu

jesteśmy w stanie połączyć się z naszym – osobistym lub firmowym – systemem niemalże w każdym za-kątku globu.Jak wiadomo, w nowoczesnym zarządzaniu IT stan-dardowe systemy informatyczne, takie jak maile, ra-porty, bazy danych, analizy w Excelu itp., nie gwa-rantują sukcesu. Oczywiście to dobre narzędzia, podstawa funkcjonowania wielu organizacji, ale niewystarczające, by się rozwijać. Rynek potrzebuje coraz nowszych rozwiązań poprawiających ergo-nomię pracy. Jednym z doskonałych przykładów ko-nieczności przechodzenia na systemy zinformatyzo-wane i nowoczesne, jakim chciałbym się posłużyć, jest balans linii technologicznej. W standardowych modelach pomiaru wydajności linii obliczenia opar te są na statystycznych danych mierzonych stoperem. Następnie dane te wpisuje się do pliku Excela, a po jakimś czasie cała czynność jest powtarzana dla ze-brania pewnej statystyki danych. Niestety, powyższa metoda obarczona jest błędem wynikającym z wielu czynników zewnętrznych oraz tym, że gromadzone dane są wyłącznie przybliżone. W nowoczesnych rozwiązaniach IT to system jest odpowiedzialny za zbieranie informacji, przechowywanie ich, analizo-wanie i przedstawianie. Jak łatwo wydedukować, przetwarzanie danych w niezależnym odcinku czasowym i eliminacja zakłóceń pomiarów niosą


Ekonomia inwestycji

ogromną korzyść, która niewątpliwie przemawia za wdrożeniem takiego systemu i odchodzeniem od pomiarów ręcznych.Dzisiaj, w erze tabletów, możliwości korzystania z dobrodziejstw informatycznych znacznie się po-większyły. Sterowanie oświetleniem w domu czy linią produkcyjną z telefonu nie jest czymś niewy-obrażalnym, wręcz staje się bliższe rzeczywistości niż kiedykolwiek wcześniej. Trend ten można łatwo przenieść na grunt biznesu: wielu przedsiębiorców jest zainteresowanych śledzeniem kursu swojego firmowego okrętu na bieżąco i nadawaniem mu odpowiedniego kierunku, by jak najszybciej i bez-piecznie dotarł do celu. Jak to zrobić? Oczywiście

za pomocą Nowoczesnych Systemów Informatycz-nych (NSI).Aktualnie głównym warunkiem zarządzania IT jest przedstawianie rzetelnych danych w czytelny i przejrzysty sposób tak, by były one zrozumiałe dla odbiorców, czyli wszystkich korzystających z sy-stemu: nie tylko zarządu, ale również operatorów linii produkcyjnych czy dla firm integratorskich. Warto o tym pamiętać, ponieważ wielokrotnie spo-tykam się z dostawcami oprogramowania dla prze-mysłu, którzy tworząc swój kod, piszą go z myślą o sobie, nie widząc potrzeb osób mających się z nim stykać na co dzień. A przecież nie wszyscy muszą być znawcami kodu źródłowego. Zrozumienie klienta

RYS.

K. Z

ALE

WSK

A –

PRA

COW

NIA

REG

ISTE

R


Ekonomia inwestycji

i jego oczekiwań jest jedną z najcenniejszych cech systemu. Bo przecież, aby czegoś się nauczyć i zro-zumieć, trzeba najpierw potrafić słuchać.Ważnym wyznacznikiem użyteczności sytemu in-formatycznego jest, oprócz wspomnianej prostoty obsługi, łatwość interpretacji przetwarzanych da-nych oraz dobór metod przekazu, prezentacji czy graficznej formy informacji, a także kompleksowość danych. Obecnie nie wystarczy już wizualizacja przedsiębiorstwa pokazująca produkcję w czasie rzeczywistym, z możliwością przesłania raportów do kierownictwa. Coraz większe znaczenie mają rozwią-zania inteligentne, potrafiące dokonać analizy prze-szłości i teraźniejszości pod kątem ich wpływu na przyszłość, tak by system sam mógł wykryć usterkę jeszcze przed jej wystąpieniem. Potrzebne są do tego rozwiązania potrafiące dostosować się do środowiska niezależnie od czynników zewnętrznych, takich jak – dobrze znane ze świata automatyki – sieci neu-ronowe czy też regulatory adaptacyjne, umiejące reagować odpowiednio do zmiany konkretnych parametrów. Umożliwiają one usprawnienie pro-cesu produkcyjnego, ale mogą też być wzorem dla nowoczesnych systemów IT w przedsiębiorstwie.Jednym z przykładów często wykorzystywanego NSI jest Platforma Systemowa Wonderware. To sy-stem posiadający duże możliwości tworzenia apli-kacji z gotowych modułów i skryptów. To także na-rzędzie pozwalające pisać skomplikowane algorytmy i aplikacje. System Wonderware może być rozbudo-wany o dodatkowe funkcjonalności, takie jak wizu-alizacja i raportowanie danych, Wonderware Per-formance Software (oprogramowanie klasy MES do zarządzania efektywnością wytwarzania i pro-cesów), balans oraz zliczanie wydajności linii pro-dukcyjnej, zarządzanie komponentami, produkcją i magazynem wyrobów gotowych, alarmowanie, system CMMS oraz wiele innych elementów, które można połączyć w jedno zespolone rozwiązanie, wspomagające całościowe zarządzanie przedsię-biorstwem.

Jak to działa w praktyce? Posłużmy się ponownie przykładem linii produk-

cyjnej i przyjrzyjmy się współ-czynnikowi OEE (Overall Equi-

pment Effectiveness – parametr mówiący o efektywności wy-korzystania posiadanego parku maszynowego), a także analizie P-FMEA (Process Failure Mode and Ef-fects Analysis – metoda eli-

minacji zarówno ryzyka, jak i analizy pracy i wydajności

linii) w kontekście tematyki IT oraz jej wpływu na działanie przedsiębiorstwa.

OEE to wskaźnik, na który składają się trzy war-tości: wydajność, dostępność oraz jakość. Na pod-stawie tych parametrów możemy w prosty sposób zilustrować pracę maszyny. Wykorzystując Plat-formę Systemową Wonderware ze zintegrowanym systemem Performance lub inny NSI, mamy do-stęp do potężnego narzędzia umożliwiającego ana-lizę danych dzięki szczegółowym raportom doty-czącym produkcji. Przykładowo: awarie, wady jakościowe czy mikroprzestoje, które często nie są brane pod uwagę ze względu na trudność ich wy-chwycenia, są w precyzyjny sposób identyfikowane (dzięki czemu eliminacja źródła problemu jest dużo prostsza). W efekcie docieramy do przyczyny błędu, a nie jedynie jego efektu, co jest ważnym czynni-kiem w walce o sprawność linii produkcyjnej, a więc bezpośrednio o zmniejszenie kosztów.Analiza P-FMEA jest z kolei koncepcją umożliwia-jącą przewidzenie przebiegu pracy elementu wy-konawczego (urządzenia, stanowiska, człowieka) przed jego wdrożeniem. Dzięki zastosowaniu tej zaczerpniętej od NASA oraz przemysłu samoloto-wego metody, przedsiębiorcy mogą uniknąć wielu strat związanych z przeprojektowaniem elementu wykonawczego z powodu niespełniania przezeń wymagań założonych na etapie jego tworzenia. Dla zilustrowania tego zagadnienia odwołajmy się do re-


Ekonomia inwestycji

DARIUSZ NAKONOWSKI

Autor jest Core Technology Engineerem w firmie Electrolux Poland Sp. z o.o., Oddział Siewierz. Można się z nim skontaktować pod adresem [email protected]

montu mieszkania lub budowy domu. Wielu ludzi, stawiając dom, nie myśli o tym, by żyło się w nim wygodnie i ergonomicznie. Marzy tylko o swoich własnych czterech kątach i nie zdaje sobie sprawy z niedogodności, jakie dostrzeże, gdy zacznie tam mieszkać. Może to skończyć się kolejnym aranżo-waniem przestrzeni, aby osiągnąć nie tylko właś-ciwy efekt wizualny wymarzonego gniazdka, ale również wysoki standard użyteczności i wygody. Czasem warto by było wszystko zburzyć i zacząć od nowa. A to przecież niewyobrażalne straty finan-sowe… Wielu z tych problemów można by uniknąć dzięki wcześniejszemu przemyśleniu i analizie, czego tak naprawdę chcemy, czyli zastosowaniu metody P-FMEA. W tym procesie rola NSI jest dwo-jaka. Z jednej strony P-FMEA można wykorzystać na etapie projektowania systemu informatycznego dla firmy: przed wdrożeniem trzeba koniecznie okre-ślić funkcje, jakie musi spełniać, i zastanowić się, jak przy tym sprawić, by był on czytelny i przyjazny dla użytkowników. Z drugiej strony, dobrze dobrany i spersonalizowany NSI może pomagać w kolejnych analizach w eliminacji ryzyka i analizie pracy, do-starczając rzetelnych informacji.Korzyściami wypływającymi z zastosowania po-wyższych metod są:• eliminacja strat wydajnościowych i finansowych,

• zwiększenie produktywności i sprawności linii produkcyjnej,

• prewencja, a nie „gaszenie pożaru”.Rola Nowoczesnych Systemów Informatycznych w prowadzeniu przedsiębiorstwa jest coraz poważ-niej traktowana przez wiele firm i korporacji. NSI bo-wiem to platformy nie tylko zbierające dane, ale rów-nież potrafiące efektywnie wpłynąć na pracę firmy. Musimy jednak pamiętać o tym, że do pływania po morzu nie wystarczy nawet najlepszy okręt wypo-sażony w najnowocześniejszy sprzęt – istotna jest wiedza, jak nim sterować. Podobnie nie wystarczy tylko posiadanie najlepszego systemu, idealnie dopa-sowanego do charakteru działalności przedsiębior-stwa i potrzeb użytkowników, ale przede wszystkim niezbędna jest dobra znajomość danego rozwiązania i umiejętność swobodnego posługiwania się nim. To właśnie dlatego kluczową rolę w przedsiębior-stwach odgrywają dziś działy IT – ich praca nie po-lega już tylko na poprawianiu ergonomii i funkcjo-nowania infrastruktury komputerowej, jak to było jeszcze dwadzieścia lat temu, ale istotnie wpływa na kształt i działanie całej organizacji.

RYS.

K. Z

ALE

WSK

A –

PRA

COW

NIA

REG

ISTE

R

mailto:[email protected]




DR PAWEŁ MARKOWSKI

O kazuje się, że większość powszechnie sto-sowanych technik tak naprawdę nie gwa-rantuje skuteczności bezpowrotnej utraty

informacji – co najwyżej mogą sprawić, że koszty odzyskania zapisu przewyższą jego wartość.

Programowe metody niszczenia danychRozwiązania programowe, należące do najczęściej stosowanych, polegają na usuwaniu danych przy użyciu formatowania lub specjalistycznych pro-gramów wielokrotnie nadpisujących informacje na nośniku.

Metody niszczenia nośników danych i ich skutecznośćNa rynku dostępnych jest wiele metod niszczenia nośników danych, jakimi są na przykład dyski twarde. Sposoby trwałego usuwania informacji różnią się przede wszystkim ceną, dostępnością, a także – co najważniejsze – skutecznością.

Dane ze sformatowanych dysków można jednak łatwo odczytać przy użyciu dostępnych na rynku, czasem nawet darmowych, programów lub korzy-stając z usług firm specjalistycznych. Warto też dodać, że także profesjonalne oprogramowanie do kaso-wania informacji jest podatne na błędy, ataki wirusów komputerowych oraz może potencjalnie zawierać ce-lowe „tylne furtki”. Nawet jeśli zadziała właściwie, eksperci są zgodni: nie ma gwarancji permanen-tnej utraty danych – zawsze można do nich dotrzeć. „Sam Gutmann1 przyznaje, że trwałe usunięcie da-nych wyłącznie za pomocą nadpisywania jest nie-możliwe – i to niezależnie od tego, ile razy się tę operację wykona”2.

Metodyka


Metodyka

Podobnego zdania jest mł. insp. Janusz Skosolas, szef Laboratorium Kryminalistycznego Policji w Gdańsku, który w styczniu 2013 r. stwierdził: „(…) jeśli dysk nie został fizycznie zniszczony, roz-bity na kawałki, to my wyciągniemy wszystko od początku jego istnienia”3.Dlaczego tak się dzieje? Jeden bajt danych jest za-pisywany na powierzchni wielkości około 2-3 na-nometrów (milionowych części milimetra!). Talerz dysku twardego wiruje z prędkością nawet 15 000 obrotów na minutę. Jaka jest szansa, że za każdym razem głowica nadpisująca dane idealnie trafi na tak kręcącym się dysku w obszar o wielkości 2-3 nanometrów? Jeżeli uda się to choćby tylko częś-ciowo – odpowiedni sprzęt może pozwolić na od-tworzenie pierwotnej wartości pola magnetycznego na tym fragmencie, co w konsekwencji pozwoli od-czytać zapis.

Metody sprzętoweMetody sprzętowe niszczenia nośników danych polegają na fizycznej ingerencji (choćby młotkiem czy wiertarką) w strukturę dysku sprawiając, że nośnik przestaje być zdatny do użytkowania. Pro-fesjonalne sposoby polegają na mechanicznym zdeformowaniu lub rozdrobnieniu nośników przy użyciu np. niszczarek sprzętowych, zgniatarek czy rozdrabniarek. Jednak metody te są tylko pozornie skuteczne…Zgodnie z normą DIN 66399 najwyższy wykorzysty-wany przez firmy poziom bezpieczeństwa to H-5, stosowany do tajnych informacji o kluczowym zna-czeniu z punktu widzenia istnienia osoby, przedsię-biorstwa lub instytucji. Aby zachować ten poziom bezpieczeństwa, dyski należy wielokrotnie pociąć i zdeformować, przy czym powierzchnia ścinka to maks. 320 mm2. Oznacza to, że 3,5-calowy talerz jest cięty na zaledwie 18-19 fragmentów, z których każdy wciąż może zawierać nawet... oszałamiające 60,8 GB danych. Trudno więc byłoby spodziewać się, że nie pozostaną na nich żadne spójne informacje.Wykorzystują to fachowe laboratoria, jak choćby laboratorium Kroll Ontrack, które niedawno po-chwaliło się komercyjnym przywróceniem infor-macji z „dysku rozczłonkowanego na wiele drobnych elementów”. Powodzenie takiego odzyskiwania jest co prawda jeszcze dalekie od średniej skutecz-ności w innych przypadkach, wynoszącej prawie 80%, ale skoro pierwszy krok w tym kierunku zo-stał już wykonany, należy się spodziewać, że bę-dzie ono wzrastało.

Jakie metody gwarantują bezpieczeństwo?Aby mieć pewność, że danych nie da się odzyskać, należy skorzystać z niszczenia termicznego lub che-micznego.Metody termiczne polegają na doprowadzeniu noś-nika do temperatury topnienia podstawy lub do temperatury przewyższającej punkt Curie, czyli ta-

DR PAWEŁ MARKOWSKI

Autor jest prezesem zarządu BOSSG Data Security Sp. z o.o. Można się z nim skontaktować pod adresem [email protected]

kiej, powyżej której ferromagnetyk gwałtownie traci swoje właściwości magnetyczne. Jest to osiągalne np. w piecach hutniczych o temperaturze większej niż 1000 stopni Celsjusza. Przy obecnym stanie wiedzy to skuteczna, lecz niemobilna i nieekologiczna me-toda niszczenia danych.Chemiczne metody niszczenia nośników polegają natomiast na potraktowaniu ich różnego rodzaju związkami chemicznymi, które działają agresywnie na medium w celu zmienienia jego struktury. Jednak muszą to być odpowiednie odczynniki użyte w sposób umiejętny – talerze dysków twar-dych posiadają bowiem powłokę ochronną, która – na krócej lub dłużej – jest w stanie zabezpieczyć je przed działaniem wielu substancji. Potwierdzają to obserwowane od 2007 roku przypadki odzy-skania danych z dysków przypadkowo oblanych chemikaliami.Obecnie jedyną chemiczną metodą posiadającą pozytywną opinię ekspertów (m.in. z Krajowego Stowarzyszenia Ochrony Informacji Niejawnych, Krajowego Stowarzyszenia Bezpieczeństwa Telein-formatycznego i Ochrony Informacji Niejawnych i Wojskowej Akademii Technicznej) jest technologia LiquiDATA, zmieniająca w trakcie procesu niszczenia – możliwego do wykonania w dowolnej lokalizacji – strukturę dysku w ekologiczną ciecz nieposiada-jącą właściwości magnetycznych. Przy obecnym stanie wiedzy gwarantuje to stuprocentową pew-ność nieodwracalnego zniszczenia nośnika i zawar-tych na nim danych.

1 Peter Gutmann – autor jednej z najbezpieczniejszych (jak się uważa) programowych metod usuwania danych.

2 Źródło: Jarosław Chrostowski, „Wiedza i życie”, marzec 2006.3 http://trojmiasto.gazeta.pl/trojmiasto/1,35636,13140671,Skora_z_

palca_nieboszczyka__czyli_jak_w_Gdansku_rozwiazuje.html

Ciecz po zniszczeniu dysków w technologii LiquiDATA.

FOT.

VA

RTS/

FOTO

LIA

, WW

W.N

ISZC

ZEN

IE.P

L



m.in

http://trojmiasto.gazeta.pl/trojmiasto

Skora_z_palca_nieboszczyka__czyli_jak_w_Gdansku_rozwiazuje.html

Skora_z_palca_nieboszczyka__czyli_jak_w_Gdansku_rozwiazuje.html


Wdrożenia

JAKUB HAJKUŚ

P olski rynek BMS rozszerza obszar swojego działania, dzięki czemu budynki, które po-wstały przed epoką inteligentnego bu-

downictwa, są modernizowane do najnowszych standardów. Jednym z nielicznych w Polsce przy-kładów takiej rozbudowy jest centrala firmy ASTOR w Krakowie, która znajduje się na Starym Mieście. Budynek został gruntownie zmoderni-zowany architektonicznie w ramach inwestycji w ASTOR Technology Park, a dotychczas stoso-wane systemy połączone i rozbudowane o wiele nowych funkcjonalności.

Inteligentna windaSystem zintegrowany został z wbudowanym kon-trolerem windy osobowo-towarowej. Poprzez in-terakcję z panelami dotykowymi w kabinie oraz na piętrach, pasażer informowany jest o czasie ocze-kiwania na przyjazd windy oraz o innych wezwa-

niach. Panel w kabinie umożliwia, oprócz wyboru pięter, wskazanie konkretnej firmy, do której chcemy się dostać. Inne funkcjonalności to np. wyświetlanie kilkudniowej prognozy pogody oraz zegara, a także możliwość przejścia windy w tryb załadunku. Osoba, która przełącza windę w tryb załadunku, może je-chać bez zatrzymywania się na inne wezwania lub blokować otwarte drzwi na określony czas. System zaprogramowany został w taki sposób, żeby skrócić czas oczekiwania na przyjazd windy: rano kabina znajduje się na parterze, a po południu na 4. pię-trze. Dane o liczbie wezwań oraz aktualnym stanie windy przekazywane są do centralnego systemu BMS budynku. Zalogowani użytkownicy mają do nich dostęp z dowolnego urządzenia posiadającego łączność z Internetem.

System inteligentnego ogrzewaniaSystem centralnego ogrzewania to dynamicznie sterowany układ 17 stref, w których temperatura utrzymywana jest według zadanego harmonogramu

Budynki bezwzględnie inteligentneCoraz więcej polskich inwestycji budowlanych, a zwłaszcza biurowców oraz gmachów użyteczności publicznej, wyposażonych zostaje w systemy zarządzania BMS (Building Management System). Powszechne dotychczas systemy monitoringu, alarmowe, klimatyzacyjne oraz inne układy automatyki i oprogramowania budynkowego w nowym budownictwie są ze sobą zintegrowane. Obiekty wykorzystujące BMS umożliwiają precyzyjne zarządzanie infrastrukturą oraz przynoszą znaczne oszczędności organizacyjne i mediów.


Wdrożenia

oraz w oparciu o pomiar z czujników. Plan zakłada, że podczas sezonu grzewczego w biurach utrzy-mywane są określone temperatury, a w weekendy, kiedy budynek nie jest użytkowany, poziom zu-życia ciepła jest redukowany do minimum. System korzysta również z informacji o obecnie panującej w Krakowie temperaturze. Zwiększa to efektyw-ność układu regulacji, ponieważ sterownik kontro-lujący elektrozawory może po weekendzie rozpo-cząć nagrzewanie budynku wcześniej lub później, w zależności od warunków na zewnątrz. Ciepło zużywane na ogrzewanie powierzchni biurowych jest stale monitorowane, a rachunki dla najemców odpowiadają bezpośrednio ilości energii, jaką zu-żyli. Działanie takie motywuje użytkowników do oszczędności, gdyż ekonomiczne korzystanie z me-diów generuje niższe koszty bezpośrednie.

System rezerwacji sal konferencyjnychSystem rezerwacji sal bazuje na zintegrowaniu wielu systemów sprzętowo-informatycznych. W jego skład wchodzi Microsoft Exchange, sy-stem Profesal Business, Platforma Systemowa Wonderware, wewnętrzna sieć internetowa oraz dotykowe panele operatorskie służące jako infor-matory przy salach konferencyjnych i szkolenio-wych. Pracownicy firm ASTOR oraz Profesal, or-ganizując różnego rodzaju spotkania i wydarzenia w ogólnodostępnych salach, zobowiązują się do rezerwacji sal w swoim kalendarzu Outlook lub w systemie Profesal Business. Zintegrowane sy-stemy synchronizują informacje o rezerwacjach, dzięki czemu każdy pracownik może sprawdzić harmonogram sal bezpośrednio ze swojego kom-putera lub panelu przy danej sali. Dzięki powyż-szemu podejściu niemożliwe jest doprowadzenie do kolizji spotkań, a do rezerwacji wystarczy ozna-czyć w swoim kalendarzu termin uwzględniający jedną z sal. Osoby korzystające z urządzeń mo-bilnych, takich jak tablety lub smartfony, posia-dają dodatkową możliwość synchronizacji oraz organizacji spotkań i wydarzeń bez konieczności użycia komputera.

Centrala telefonicznaCentrala telefoniczna, dzięki otwartości na inte-grację z systemami zewnętrznymi, została scalona z Profesal Business, który jest stosowanym w firmie ASTOR oprogramowaniem CRM/ERP. Każdy pra-cownik posiada dostęp do tych samych zasobów i może wykonywać połączenia, wybierając numery firm lub osób zapisanych w bazie danych. Rozmowy przychodzące są identyfikowane na podstawie ich numeru i, w przypadku udanego porównania z bazą, na komputerze wyświetla się profil dzwoniącego.Centrala telefoniczna zintegrowana jest również z systemem dostępowym. Umożliwia to pracow-

nikom sekretariatu otwieranie rampy parkingowej lub drzwi z zamkami magnetycznymi.

System rekuperacji ciepła z serwerowniNa parterze inteligentnego budynku funkcjonuje serwerownia firmy ASTOR, w której oprócz ser-werów firmowych zainstalowane są systemy in-formatyczne BMS. Całodobowa praca serwerów wpływa na ciągły wzrost temperatury pomiesz-czenia. W trakcie wdrażania systemu BMS parter budynku został wyposażony w system rekuperacji ciepła z serwerowni, który monitoruje tempera-turę pomieszczeń i przekazuje nadmiar ciepła na klatkę schodową i do ASTOR Innovation Room. W przypadku, w którym w ogrzewanych pomiesz-czeniach panuje już wystarczająco wysoka tempe-ratura, ciepło z serwerowni odprowadzane jest na zewnątrz przez dodatkowy klimatyzator. Każde z urządzeń transmisji ciepła sterowane jest bezpo-średnio przez system BMS.Rozwiązanie to generuje ogromne oszczędności, ponieważ redukuje aktywność klimatyzatora oraz zapotrzebowanie na energię cieplną kupowaną do ogrzania parteru. Dodatkową zaletą jest moż-liwość rozpoczęcia sezonu grzewczego wcześniej oraz zakończenie później, niż planuje miejski do-stawca ciepła.

Dodatkową zaletą zautomatyzowanego zarządzania budynkiem jest, oprócz oszczędności, możliwość rozpoczęcia sezonu grzewczego wcześniej oraz zakończenie później, niż planuje miejski dostawca ciepła.

Panel dotykowy w kabinie inteligentnej windy.


Wdrożenia

Zdalny dostępSystem BMS zainstalowany w ASTOR Technology Park bazuje na rozwiązaniach informatycznych opar tych na Platformie Systemowej Wonderware. To światowej klasy oprogramowanie oprócz imple-mentacji algorytmów sterujących oraz integracji z prawie każdym przemysłowym systemem stero-wania umożliwia przede wszystkim tworzenie wizu-alizacji dowolnego procesu, która stanowi interfejs operatorski między człowiekiem a maszyną. Pod-łączenie się do wizualizacji realizowane jest przez oprogramowanie narzędziowe lub przy wykorzy-staniu klientów zdalnego pulpitu. Każdy użytkownik z odpowiednimi uprawnieniami i z dostępem do Internetu ma wgląd do systemu windy, centralnego ogrzewania, rekuperacji ciepła, centrali alarmowej lub systemu kamer.

System alarmowySystem alarmowy powstał w wyniku integracji centrali alarmowej z systemem BMS. Centrala po wykryciu naruszenia zazbrojonej strefy reaguje

sygnałem dźwiękowym, komunikatem SMS oraz komunikatem telefonicznym. Włączenie tych funkcji w skład systemów inteligentnego budynku umoż-liwiło wysyłanie także innych komunikatów zada-nych przez BMS.Zintegrowany system alarmowy wyposażony zo-stał w serię reguł, które uzależniają stany zazbrojeń monitorowanych stref, a to daje np. możliwość au-tomatycznego rozbrajania stref z pomieszczeniami socjalnymi, kiedy następuje ręczne rozbrojenie strefy biur. Natomiast w przypadku, gdy pracownik roz-braja tylko strefę pomieszczeń socjalnych, biura po-zostają nadal monitorowane przez system alarmowy.Stan alarmów oraz wykrycia ruchu w pomieszcze-niach są wizualizowane w systemie BMS, a upo-ważnieni pracownicy firmy ASTOR posiadają do nich zdalny dostęp.

System przeciwpożarowy oraz oddymianiaSystem przeciwpożarowy funkcjonujący w inte-ligentnym budynku obejmuje swoim zasięgiem wszystkie pomieszczenia obiektu. Składa się on z czujników dymu, przycisków ROP (ręczne ostrze-ganie pożarowe), drzwi przeciwpożarowych oraz systemu oddymiania klatki schodowej. BMS roz-szerzył możliwości systemu o sterowanie windą i wysyłanie wiadomości z centrali alarmowej. W przypadku zdarzenia wykrytego przez system przeciwpożarowy winda ustawiana jest na par-terze, jej drzwi otwarte, a centrala alarmowa prze-syła komunikaty SMS oraz dźwiękowe do upoważ-nionych osób.

System rezerwacji miejsc parkingowychBMS nadzoruje dziedziniec oraz znajdujący się na nim dwupoziomowy zamykany parking. Miejsca po-stojowe na dziedzińcu przeznaczone są dla klientów, natomiast w obszarze zamykanym parkowane są pojazdy pracowników ASTOR oraz najemców biur.Obecnie rozbudowywana infrastruktura inteligen-tnego budynku ma umożliwić zdalne udostępnianie klientom miejsc parkingowych na dziedzińcu. Proces taki realizowany byłby w systemie Profesal Busi-

Eksploatacja nowych układów budynkowych przyniosła oszczędności już w pierwszym roku po ich instalacji. Rekuperacja ciepła, dynamicznie sterowane ogrzewanie strefowe czy raportowanie zużycia centralnego ogrzewania umożliwiły znaczną redukcję kosztów utrzymania budynku.

Panel dotykowy zintegrowany z systemem rezerwacji sal konferencyjnych.

Monitoring wideo budynku.


Wdrożenia

ness. Pracownik rezerwujący dla klienta miejsce oznaczałby w sposób podobny do obecnego rezer-wowania sal miejsce parkingowe oraz osobę, dla której robi rezerwację. Automatycznie po doko-naniu rezerwacji klient otrzymywałby SMS z jed-norazowym kodem do rampy wjazdowej oraz nu-merem parkingowym.Obecnie rampa wjazdowa i system Profesal Busi-ness zintegrowane są już z centralą telefoniczną. Chociaż funkcje rezerwacji i wysyłania SMS są na etapie opracowywania, pracownicy mogą umoż-liwiać klientom wjazd, otwierając rampę telefo-nicznie.

Centralny system dostępowySystemy dostępowe dzielą budynek na strefy. Wstęp umożliwiany jest przez podanie odpowiedniego kodu na klawiaturze przy drzwiach lub użycie karty magnetycznej. W zależności od uprawnień osoby, karta posiada dostęp do odpowiednich obszarów. W przypadku kart magnetycznych system został do-datkowo rozbudowany o integrację z centralą alar-mową. Osoba używająca karty do wstępu w strefę biurową automatycznie rozbraja alarm w tym ob-szarze.

System centralnej klimatyzacji i wentylacjiSystem centralnej klimatyzacji i wentylacji umoż-liwia niezależne zadawanie parametrów w każdym pomieszczeniu inteligentnego budynku. Zastoso-wano monitoring energii elektrycznej pobieranej przez urządzenia klimatyzacyjne. Działanie takie motywuje użytkowników biur do ekonomicznego korzystania z klimatyzacji, gdyż intensywność jej pracy przekłada się bezpośrednio na koszty energii.

Monitoring wideoMonitoring budynku ASTOR Technology Park obej-muje obszar wokół budynku oraz wewnętrzną prze-strzeń ogólnodostępną. Obraz z kamer jest stale rejestrowany w centrali monitoringowej oraz wy-świetlany w portierni.Oprócz funkcji bezpieczeństwa, system kamer wy-korzystywany jest przez pracowników działu za-mówień. Używają oni podglądu z kamer do współ-pracy z kurierami firm przewozowych. Pracownik działu zamówień po przyjeździe kuriera ma moż-liwość przełączenia windy w tryb do załadunku i w oparciu o obraz z kamer śledzi i reaguje na proces załadunku. Ma to duże znaczenie w przypadku, gdy przesyłka składa się z większej liczby paczek i wy-maga wielokrotnego przejazdu windy.Pracownicy biurowi w podobny sposób mogą ob-serwować przyjazd klientów bez konieczności każ-dorazowego kontaktu z portierem.

ASTOR Innovation Room (AIR)AIR to interaktywna wystawa robotyki i techno-logii IT, znajdująca się na parterze budynku. Jest to miejsce, w którym działają nowoczesne systemy pro-dukcyjne, oparte na robotach Kawasaki i EPSON, nadzorowane przez sterowniki GE Intelligent Plat-forms oraz oprogramowanie SCADA i MES firmy Wonderware. AIR to coś więcej niż aplikacje demo czy laboratorium. Realizowane są tam prawdziwe procesy produkcyjne: zrobotyzowane spawanie, pa-letyzacja i pakowanie. Wystawa została stworzona dla wszystkich zainteresowanych nowoczesnymi metodami produkcji: zakładów produkcyjnych, firm integratorskich, uczelni wyższych i szkół, a nawet przechodniów z ulicy Smoleńsk. Firmy produk-cyjne nie tylko mogą zaobserwować zautomatyzo-waną produkcję, ale również wykonać testy robo-tyzacji procesów zachodzących w ich zakładach. Pozwala to zweryfikować rozwiązanie oraz prze-analizować jego szczegóły.

ASTOR Technology Park powstał przy zaangażo-waniu wielu wyspecjalizowanych firm zewnętrz-nych oraz pracowników firmy ASTOR. Większość systemów automatyki oraz informatycznych to sto-sowane w przemyśle rozwiązania z oferty firmy. Eksploatacja nowych układów budynkowych przy-niosła oszczędności już w pierwszym roku po ich instalacji. Rekuperacja ciepła, dynamicznie stero-wane ogrzewanie strefowe czy raportowanie zu-życia centralnego ogrzewania umożliwiły znaczną redukcję kosztów utrzymania budynku. Pozostałe systemy, takie jak rezerwacja sal konferencyjnych, system dostępowy lub inteligentnej windy popra-wiły komfort i efektywność pracy użytkowników. Korzyści wynikające z zastosowania wszystkich rozwiązań w pełni uzasadniły przyjęte działania. ASTOR Technology Park to przykład przedsię-wzięcia, które udowadnia, że warto inwestować w technologię przyszłości.

JAKUB HAJKUŚ

Autor jest analitykiem biznesowym ASTOR Consulting. Można się z nim skontaktować pod adresem [email protected]

System centralnej klimatyzacji i wentylacji.




Ekonomia inwestycji

JACEK FABISIEWICZ

W pierwszej części artykułu dokonałem przeglądu wybranych metod szaco-wania wartości przedsiębiorstwa, które

mogą zostać wykorzystane w procesie nazywanym „zarządzanie przez wartość”. Przypomnijmy, że zwróciłem uwagę na wskaźnik ROE jako na wy-godny i łatwy sposób pomiaru wyników zarzą-dzania, który pośrednio odnosi się do wartości przedsiębiorstwa. Parametr ten łączy dochodowe i niektóre porównawcze metody wyceny wartości przedsiębiorstwa. Jego głównym atutem jest pro-stota i jednoznaczność pomiaru. Został on jednak

Zarządzanie przez wartość (część II – studium przypadku)W poprzednim numerze „Biznesu i Produkcji” omówione zostały podstawy teoretyczne zarządzania przez wartość, czyli value based management (VBM). Czas na przykład praktyczny, pokazujący, jak można wykorzystać założenia tego podejścia do kierowania przedsiębiorstwem w rzeczywistości.

poddany krytyce i różni autorzy wskazują jego mankamenty, a pomimo niezaprzeczalnej prostoty uważają, że jest niewystarczający do skutecznego zarządzania przez wartość.Przytoczyłem również przykład wskaźników EVA i MVA, często stosowanych do wspomagania się w pro-cesie zarządzania przez wartość. Szczególnie pierwszy z nich jest ciekawy i niesie wartościowe informacje. W drugiej części artykułu postaram się nieco rozsze-rzyć zagadnienia modeli wyceny omówione w części poprzedniej.Za ilustrację posłużą sprawozdania i dane przedsię-biorstwa giełdowego, dzięki czemu będzie można porównać obliczenia w oparciu o omawiane mo-

FOT.

WRA

NG

LER/

FOTO

LIA


Ekonomia inwestycji

dele z wynikami faktycznie osiągniętymi na rynku akcji. Proponuję rozważyć przypadek przedsiębior-stwa STALPRODUKT SA, które ma opinię poten-tata w branży produkcji stalowej. W poprzednim artykule analizę rozpoczęliśmy od wskaźnika ROE i jego powiązań z wyceną przedsiębiorstwa metodą dochodową i metodą porównawczą – tak też propo-nuję postąpić teraz. Policzmy więc ROE. Skorzystamy z danych zawartych w skonsolidowanych sprawo-zdaniach finansowych ogłoszonych na stronie in-ternetowej przedsiębiorstwa. Zgodnie z nimi wiel-kości niezbędne do wyliczenia ROE są następujące:

Tabela 1. Obliczenie ROE dla lat 2011 i 2012

(w tys. zł) 2012 r. 2011 r.Kapitał własny, w tym: 1 577 220 1 519 148Kapitał akcyjny 13 450 13 450 Zysk netto 60 089 116 790Liczba akcji 6 725 000 6 725 000

ROE (%) = 3,8 7,7

Zysk na 1 akcję 8,9 17,37 BV na 1 akcję 234,5 225,9

Źródło: obliczenia własne na podstawie danych ze sprawozdania finansowego.

Wycena metodą księgową pokazuje, że wartość jednej akcji wynosi 234,5 zł. Zwrot z kapitału to 3,8% p.a., co oznacza, że z każdej zainwestowanej złotówki właściciele mogą wypłacić (w postaci dy-widendy) maksymalnie 3,8 gr w 2012 roku. Na tej podstawie dokonajmy wyceny wartości akcji przed-siębiorstwa według następującego algorytmu: war-tość zysku na jedną akcję podzielimy przez różnicę pomiędzy stopą dyskonta a stopą wzrostu dywi-dendy (Brealey, Mayres 1999, str. 110; Sierpińska, Jachna 2007, str. 316). Stopę dyskontową ustalmy arbitralnie w wysokości oczekiwanej przez hipo-tetycznego inwestora 15% p.a. Stopa oczekiwana może być subiektywnie określana przez inwestora, ale oczywiście jest weryfikowana przez możliwości na rynku. Inwestor może oczekiwać 100% zwrotu z inwestycji, jednak dość trudno znaleźć na rynku walor spełniający takie kryterium. W praktyce wy-godnym miernikiem oczekiwanej stopy inwestora jest zwrot osiągany w innych przedsięwzięciach. Algorytm obliczenia wartości akcji możemy zapisać w postaci równości:

V DPSr r

EPS br b ROE

ROE b BVPSr b Ra

dys div dys dys=

−=

⋅ −− ⋅

=⋅ − ⋅− ⋅

( ) ( )1 1OOE

gdzie:DPS – dywidenda na jedną akcję (ang. dividend per share),rdys – stopa dyskonta,rdiv – stopa wzrostu dywidendy,

EPS – zysk na jedną akcję (ang. earnings per share),b – wskaźnik reinwestycji,ROE – zwrot z zainwestowanego kapitału (ang. re-turn on equity),BVPS – wartość księgowa na jedną akcję (ang. book value per share).Na początek przyjmijmy, że stopa wzrostu dywi-dendy równa się zero. Oznacza to, że nie przewi-dujemy, aby dywidenda miała wzrastać w przy-szłości. Wycena wartości akcji dla wyników z 2012 roku jest następująca:

VSTP = =8 915

59 33,%

, zł zł

Obliczenia wykonaliśmy, przyjmując kilka założeń upraszczających: 1. dywidenda jest stała i nie zmienia się w przy-

szłości, 2. całość zysku jest wypłacana w postaci dywidendy, 3. oczekiwana stopa zwrotu jest stała w czasie. Jeżeli możemy przewidzieć, jaka będzie stopa rein-westycji zysku – wynik ulegnie zmianie. Poprawne obliczenia powinny zakładać nie tylko uwzględ-nienie faktu reinwestowania części zysku, ale także spodziewane z tego korzyści. Zakładamy, że dobrze ulokowane profity przyczynią się do wzrostu dywi-dendy w przyszłości. Wskaźnikiem oceny zwrotu z reinwestowanego zysku jest wskaźnik ROE. Ob-liczmy teraz wartość akcji spółki dla wyników z 2012 roku przy założeniu, że 40% zysku jest reinwesto-wane, czyli 60% zysku jest wypłacone w postaci dywidendy.

VSTP =⋅

− ⋅=

8 9 0 60 15 0 4 0 038

39 61, ,, , ,

, zł zł

Warto zauważyć, że im wyższy wskaźnik zwrotu z kapitału, tym wyższa wycena akcji spółki. Za-uważmy też, że spadek wskaźnika ROE o 47% był spowodowany zarówno przez spadek wartości wy-pracowanego zysku (o 45%), jak też przez wzrost wartości kapitału własnego (o 4,5%). Stąd dla za-

Dyskontowa stopa oczekiwana może być subiektywnie określana przez inwestora. Może on oczekiwać 100% zwrotu z inwestycji, jednak dość trudno znaleźć na rynku walor spełniający takie kryterium. W praktyce wygodnym miernikiem oczekiwanej stopy inwestora jest więc zwrot osiągany w innych przedsięwzięciach.


Ekonomia inwestycji

rządzających płynie wniosek, że wzrost wyceny akcji przedsiębiorstwa można osiągnąć przez wzrost zysków lub obniżkę kapitałów. W sytuacji firmy STALPRODUKT SA, która – podobnie jak inne przedsiębiorstwa w sektorze metalowym – notuje spadki zysków, wydaje się, że działania mające spo-wodować wzrost zysków powinny być podejmo-wane w pierwszej kolejności, jeżeli opierać się na wskazaniach modelu. Obliczanie wskaźnika VCI (ang. value creation index), jak pamiętamy z pierwszej części artykułu, polega na podzieleniu ROE przez koszt kapitału własnego. W tym przypadku nie bę-dziemy liczyć VCI i zadowolimy się stwierdzeniem, że wartość VCI jest mniejsza niż jeden, ponieważ ROE = 3,8% jest wartością względnie niską, porów-nywalną z oprocentowaniem lokat, i przeciętny in-westor, nie tylko w polskich warunkach, oczekuje raczej wyższych stóp zwrotu niż oprocentowanie lokaty. Można więc wydedukować, że dla inwe-storów oczekujących 15% i więcej zwrotu z inwe-stycji, jak w naszym przypadku, sektor metalowy, a STALPRODUKT SA w szczególności, nie jest in-westycją wartą wzięcia pod uwagę przy aktualnie wypracowanych wynikach.Obliczmy teraz pozostałe wskaźniki, omówione w poprzedniej części, pomocne przy zarządzaniu przedsiębiorstwem przez pryzmat jego wartości. Są to EVA (ang. economic value added) i MVA (ang. market value added). Ekonomiczną wartość dodaną – albo zysk ekonomiczny (EVA) – zdefiniowaliśmy jako różnicę pomiędzy zwrotem z kapitału zain-westowanego a kosztem pozyskania tego kapitału. Kapitał zainwestowany to wartość aktywów razem, pomniejszona o wartość zobowiązań krótkotermi-nowych, za które nie płacimy (nieprzeterminowane zobowiązania typu handlowego). W przypadku STALPRODUKT SA zobowiązania krótkoterminowe, za które nie płacimy, nie obejmują kredytu krótko-terminowego i raty kredytu długoterminowego, przypadającej do spłaty w okresie sprawozdania. Obliczmy wartość zysku operacyjnego pomniejszo-nego o faktycznie zapłacone podatki:

Tabela 2. Obliczenie wartości NOPAT

(w tys. zł) 2012 r. 2011 r.Zysk operacyjny 77 396 148 364 Zapłacony podatek dochodowy 17 307 31 574 NOPAT 60 089 116 790

Źródło: obliczenia własne na podstawie danych ze sprawozdania finansowego

W następnej kolejności określmy wartość kapitału zainwestowanego oraz koszt kapitału, który poli-czymy dla naszego przypadku jako średni ważony koszt kapitału.

Tabela 3. Obliczenie wartości kapitału zainwestowanego

(w tys. zł) 2012 r. 2011 r.Aktywa razem 2 076 316 1 835 078Zobowiązania krótkoterminowe 299 142 269 876 Kapitał zainwestowany 1 777 174 1 565 202

Źródło: obliczenia własne na podstawie danych ze sprawozdania finansowego

Wyliczenie kosztu kapitału będzie bardziej skompli-kowane. Posłużymy się omawianym modelem CAPM i wyznaczymy koszt kapitału własnego z uwzględ-nieniem wahań zwrotów rynkowych, które pozwa-lają oszacować ryzyko inwestycji. Ustalmy wartość oprocentowania, umownie nazywaną „wolną od ry-zyka”. Aktualnie oprocentowanie dwuletnich obli-gacji Skarbu Państwa wynosi 3% p.a. Przyjmijmy też, że oprocentowanie kredytów jest równe średnio 9% (długo- i krótkoterminowego). W celu skutecz-nego wyznaczenia kosztu kapitału własnego po-trzebujemy znać wartość współczynnika β oraz stopy zwrotu z rynku. Otóż zwrot z indeksu WIG w 2012 roku wyniósł 26,24% (za: http://www.gpw.pl/analizy_i_statystyki), a współczynnik β dla firmy STALPRODUKT SA wynosi 1,1. Wartość ta została odczytana z witryny www.notowania.pb.pl.

Tabela 4. Obliczenie wartości kosztu kapitału własnego

r risk free 0,0300 r rynku 0,2624 współczynnik beta 1,1r kapitału własnego 0,2856

Źródło: obliczenia własne

Znając koszt kapitału własnego oraz znając koszt ka-pitału obcego (założyliśmy, że wynosi on 9%), mo-żemy obliczyć średni ważony koszt kapitału (WACC):

Tabela 5. Obliczenie WACC

(w tys. zł) 2012 r.Kapitał własny 1 577 220 Kapitał obcy 199 954Stopa podatku dochodowego 0,19 Koszt kapitału obcego 0,09 Koszt kapitału własnego 0,2856 Średni ważony koszt kapitału 0,26


W celu skutecznego wyznaczenia kosztu kapitału własnego potrzebujemy znać wartość współczynnika oraz stopy zwrotu z rynku.

http://www.gpw.pl/analizy_i_statystyki

http://www.gpw.pl/analizy_i_statystyki

http://www.notowania.pb.pl


Ekonomia inwestycji

O względnie wysokiej wartości średniego ważonego kosztu kapitału decyduje przede wszystkim wysoki udział drogiego kapitału własnego. Przy tej okazji można odnieść się do warunków rynkowych. Otóż taka wartość WACC wynika z wysokiego przecięt-nego zwrotu z rynku (indeksu WIG), który został osiągnięty w 2012 roku. W 2011 roku zwrot z indeksu WIG był ujemny i wynosił –20,83%, a w 2013 roku osiągnął wartość 8,06%. Na tle sąsiednich lat 2012 rok jawi się bardzo atrakcyjnie w kontekście inwe-stycji opartej na indeksie WIG. Kontynuując obli-czenia, wyznaczymy teraz ROIC oraz wartość EVA – zysku ekonomicznego.

Tabela 6. Obliczenie EVA w 2012 roku

(w tys. zł) 2012 r.Kapitał zainwestowany (2011 r.) 1 565 202NOPAT 60 089 ROIC 3,84%Średni ważony koszt kapitału 26,17%EVA –349 531


Ujemna wartość EVA oznacza, że w 2012 roku STALPRODUKT SA musiał zapłacić za zainwesto-wany kapitał więcej, niż osiągnął z niego zwrotu,

czyli z ekonomicznego punktu widzenia, po uwzględnieniu kosztu kapitału własnego, powstała strata. Sytuacja ta jest niekorzystna dla inwestorów i powinna spowodować spadek rynkowej wyceny przedsiębiorstwa. W przypadku analizy EVA ważne jest jednak śledzenie zmian i sprawdzenie, że w 2013 roku wskaźnik ten był wyższy niż w 2012. Taki fakt świadczy o pozytywnych wynikach działań podej-mowanych przez zarząd spółki.Podejście EVA ma tyluż zwolenników, co przeciw-ników. Krytycy zauważają, że nie można wskazać

Należy pamiętać, że wartość firmy nawet w 98% może zależeć od sytuacji zewnętrznej, tym samym decyzje zarządu wpływają na wycenę organizacji jedynie w 2% (na niektórych rynkach). Ważne jest, żeby zarządzający mieli tego świadomość i z pewną pokorą dostrzegli, że ich wpływ na wartość spółki może być w istocie niewielki.

FOT.

WRA

NG

LER/

FOTO

LIA


Ekonomia inwestycji

empirycznej zależności pomiędzy EVA a wartością spółki, entuzjaści z kolei twierdzą, że jednak da się zauważyć związek między wartością przedsiębior-stwa i wskaźnikiem EVA. Osobiście cenię EVA za większą dokładność oceny sytuacji przedsiębior-stwa niż ta zapewniana przez metody oparte wy-łącznie na zysku netto i uważam, że warto EVA li-czyć i kontrolować, również w celu podejmowania decyzji menedżerskich. Należy przy tym pamiętać, że wartość firmy nawet w 98% może zależeć od sy-tuacji zewnętrznej, tym samym decyzje zarządu wpływają na wycenę organizacji jedynie w 2% (na niektórych rynkach). Ważne jest, żeby zarządza-jący mieli tego świadomość i z pewną pokorą do-strzegli, że ich wpływ na wartość spółki może być w istocie niewielki.Na końcu naszych rozważań dotyczących prak-tycznego pomiaru wielkości wskaźników związa-nych z zarządzaniem przez wartość odnieśmy się do wskaźnika MVA, czyli rynkowej wartości do-danej. Policzmy MVA, korzystając z innego podej-ścia niż przytoczone w pierwszej części artykułu. Zauważmy, że MVA to w istocie miara nadwyżki wartości rynkowej w stosunku do wartości kapitału zainwestowanego – co można zapisać w postaci:

MVA MV IC l cena Kapakcji akcji zainwestowany= − = ⋅ −

Skuteczne obliczenie MVA, które ma sens głównie w przypadku spółek notowanych na giełdzie, wy-maga dobrania właściwej ceny akcji. W naszym przy-padku dobierzemy taką, jaka była osiągana na rynku w dniu, na który sporządzono sprawozdania finan-sowe, czyli na koniec 2012 roku. Cena 1 akcji firmy STALPRODUKT SA – według kursu zamknięcia na 28 grudnia 2012 roku – wyniosła 183,01604 zł. MVA osiągnął poziom – 546 391 tys. zł i, podobnie jak

JACEK FABISIEWICZ

Autor jest udziałowcem i prezesem zarządu firmy Doradztwo Gospodarcze Fabisiewicz i Dudek sp. z o.o. Można się z nim skontaktować pod adresem [email protected]

EVA, był ujemny. Oznacza to, że inwestorzy wyce-nili akcje niżej niż ich wartość księgowa i różnica ta wynosi blisko 31% wartości księgowej. Podsumowując: wyniki osiągane przez STALPRO-DUKT SA nie są odpowiednie do zaangażowanych środków i oczekiwań inwestorów. Dodajmy, że utrzy-mująca się ujemna wartość MVA, podobnie jak EVA, pokazuje, że rokowania inwestorów związane z wa-lorami spółki są pesymistyczne i nie przewidują oni wzrostu zysków. Różnica pomiędzy wyceną ryn-kową akcji a oszacowaniem ceny metodą docho-dową w oparciu o zysk netto i wskaźnik ROE po-kazuje, że wyniki tej metody odbiegają znacznie od faktycznej wyceny rynkowej. Są one jednak wystar-czające jako wskaźniki pozwalające śledzić kierunek zmian i jakość decyzji zarządczych dopóty, dopóki nie będziemy w oparciu o tę wycenę próbowali pro-gnozować kursów akcji. Na zakończenie zobaczmy wykres obrazujący zmiany cen akcji firmy STALPRO-DUKT SA według kursu zamknięcia od początku 2011 do końca 2013 roku (wykres 1).Pobieżna obserwacja pozwala na stwierdzenie, że gorsze wyniki w 2012 roku i niewiele lepsze w 2013 roku spowodowały spadek notowań firmy STALPRODUKT SA. Względnie dobre wyniki w 2011 roku powodowały, że kurs akcji utrzymywał się na wyższym poziomie niż w latach następnych. Można więc wysnuć z tego optymistyczny wniosek, że gdyby wyniki istotnie poprawiły się, to kurs akcji zapewne wzrósłby do wyższych poziomów. Oznacza to zapewne, że wyniki spółki STALPRODUKT SA – czyli inaczej mówiąc, starania zarządu i efekty de-cyzji zarządczych – mają zauważalny wpływ na wy-cenę akcji i są dyskontowane przez rynek, a zatem wzrost zwrotu z kapitału spowoduje wzrost war-tości przedsiębiorstwa.

400

350

300

250

200

150

100

50

0

2013

-07-

03

2013

-09-

03

2011

-01-

03

2011

-03-

03

2011

-05-

03

2011

-07-

03

2011

-09-

03

2011

-11-

03

2012

-01-

03

2012

-03-

03

2012

-05-

03

2012

-07-

03

2012

-09-

03

2012

-11-

03

2013

-01-

03

2013

-03-

03

2013

-11-

03

2013

-05-

03

Wyniki spółki STALPRODUKT SA – czyli inaczej mówiąc, starania zarządu i efekty decyzji zarządczych – mają zauważalny wpływ na wycenę akcji i są dyskontowane przez rynek, a zatem wzrost zwrotu z kapitału spowoduje wzrost wartości przedsiębiorstwa.

Wykres 1. Zmiany cen akcji firmy STALPRODUKT SA według kursu zamknięcia od początku 2011 do końca 2013 roku.




Wdrożenia

P rzed powyższymi dylematami stanęła firma Visscher-Caravelle, holenderski producent mat samochodowych z tworzyw sztucznych,

mający zakłady w Genemuiden (Holandia), Gru-dziądzu (Polska) i Sydney (Australia). Ze względu na dużą różnorodność stosowanych materiałów – klient może wybrać zarówno wypełnienie, jak i pokrycie – spółka wdrożyła już wiele technik pro-jektowania produkcji, jak FMEA (Failure Mode and Effects Analysis – Analiza Rodzajów i Skutków Moż-liwych Błędów) oraz DOE (Design of Experiment – prowadzenie serii badań analizujących wpływ zmian na przebieg procesu), dzięki czemu uzy-skała akredytację większości dużych producentów motoryzacyjnych w Europie. Dodatkowo polski zakład, zatrudniający 500 osób, zdecydował się na implementację automatycznego systemu groma-dzenia i analizy danych produkcyjnych.Przed wdrożeniem tego rozwiązania określanie zu-życia materiału odbywało się metodą szacowania, a nie na bazie realnych danych. Z uwagi na ciągły charakter procesu pracownicy zakładu w Gru-dziądzu napotykali na trudności w prawidłowym rozliczaniu materiałów dla następujących po sobie zleceń produkcyjnych. Głównym celem inwestycji

było więc usprawnienie sposobu zbierania wiado-mości dotyczących zużycia materiału oraz eliminacja pomyłek operatorów. Dostęp do realnych i szcze-gółowych informacji używanych później do ana-lizy miał także pośrednio przełożyć się na zmniej-szenie kosztów zużycia materiałów. Podczas wyboru technologii kierowano się przede wszystkim:• koncepcją projektu (realność wykonania, wpływ

na proces produkcji),• ceną,• łatwością kontaktu, wiarygodnością oraz do-

świadczeniem dostawcy we wdrażaniu podob-nych rozwiązań.

Finalnie układ pomiarowo-zliczający na prasie SANDT2 do cięcia dywaników, którego głównym zadaniem jest obrachunek materiału zużytego przy produkcji, został złożony z następujących elementów:1. sterownik programowalny zintegrowany z pa-

nelem dotykowym Horner XL4e,2. enkoder,3. czytnik kodów kreskowych.Sporządzono harmonogram z wyszczególnionymi etapami wdrożenia oraz z przypisanymi osobami

W jaki sposób kontrolować zużycie materiałów w przedsiębiorstwie, w którym produkcja odbywa się w trybie ciągłym? Jak uniknąć błędów przy określaniu zużycia surowców, by precyzyjnie rozliczać kolejne zlecenia i tym samym przyczynić się do minimalizowania kosztów procesu wytwarzania?

Umiesz liczyć? Licz na… system

Układ do zliczania zużytego materiału zamontowany na maszynie SANDT2.

branża: automotive Visscher-Caravelle Poland Sp. z o.o.


Ekonomia inwestycji

odpowiedzialnymi za dane działania. W trakcie trwania prac monitorowano statusy poszczegól-nych stadiów, a po zakończeniu implementacji wy-znaczono wskaźniki i cele, mające za zadanie utrzy-manie wypracowanych standardów wśród załogi. Jak działa system? Algorytm zliczający wgrany jest w sterowniku programowalnym Horner XL4e. Zin-tegrowany, kolorowy panel dotykowy umożliwia podgląd kolejnych etapów pracy systemu (dyna-miczna zmiana okien w zależności od stanu pracy układu). Dane dotyczące zlecenia oraz rolek w nich wykorzystywanych są automatycznie zapisywane w odpowiednich plikach na karcie pamięci MicroSD zainstalowanej w sterowniku.Do zliczania zużytego surowca służy enkoder – jego obrót następuje podczas ruchu materiału na ma-szynie. Przy pomocy przełącznika pneumatycznego można zmienić położenie enkodera na górne (urzą-

Artykuł pod redakcją Piotra Kloski

Główną korzyścią płynącą z wdrożenia systemu jest dostęp do informacji umożliwiających zbadanie zużycia najdroższego z komponentów używanych w produkcji. W rezultacie wydajność produkcji wzrosła o 20% dzięki eliminacji czasów pośrednich w procesie – mówi Michał Buliński, Inżynier Procesu w Dziale Produkcji Visscher-Caravelle Poland Sp. z o.o., Zakład w Grudziądzu.

dzenie nie ma styku z materiałem i nie kalkuluje jego zużycia) oraz dolne (normalna praca systemu, następuje kalkulacja zużycia). Obsługa danych po-chodzących z enkodera możliwa jest bezpośrednio w sterowniku Horner XL4e dzięki standardowo wbudowanym wejściom zliczającym szybkie im-pulsy. Czytnik kodów kreskowych połączony jest ze sterownikiem, co pozwala szybko i bez pomyłek wczytywać do systemu kody zleceń oraz wykorzy-stanych rolek.Największe ryzyko związane z projektem dotyczyło bezpośredniego wpływu na proces wytwarzania oraz zwiększenia odpowiedzialności operatorów. Za-angażowanie ich na etapie opracowywania koncepcji systemu oraz docelowej funkcjonalności pozwo-liły jednak przeprowadzić proces szybko i płynnie, a wszystkie niedogodności były minimalizowane już w początkowych fazach implementacji systemu. Pra-cownicy czuli, że ich głos jako bezpośrednich użyt-kowników maszyny jest ważny i brany pod uwagę, dzięki czemu zmiana organizacji sposobu działania oraz obsługi systemu była łatwiejsza.„Główną korzyścią płynącą z wdrożenia systemu jest dostęp do informacji umożliwiających zbadanie zużycia najdroższego z komponentów używanych w produkcji. Bieżąca akwizycja danych skraca czas analizy i ułatwia podejmowanie właściwych de-cyzji. Zastosowanie układu pomiarowo-zliczają-cego wymusiło poniekąd standaryzację zachowań załogi, ale także ułatwiło im pracę. W rezultacie wy-dajność produkcji wzrosła o 20% dzięki eliminacji czasów pośrednich w procesie” – podsumowuje Mi-chał Buliński, Inżynier Procesu w Dziale Produkcji Visscher-Caravelle Poland Sp. z o.o., Zakład w Gru-dziądzu.

Sterownik programowalny Horner XL4e.

Szafa rozdzielcza ze sterownikiem oraz czytnik kodów kreskowych.


Strategia zarządzania

MAŁGORZATA MAJEWSKA-MADURA

B yć może warto w poszukiwaniu odpo-wiedzi na postawione pytania wykorzy-stać sprawdzone rozwiązania i zaczerpnąć

informacji z dziedziny psychologii, próbując jed-nocześnie odnieść tę gałąź nauki do biznesu. Nie ulega bowiem wątpliwości, że ludzi da się w pewnym stopniu skategoryzować: nie szu-fladkować, nie przypisywać im kategorycznych znaków rozpoznawczych, ale dostrzegać wspólny

Jesteś menedżerem, kierownikiem, liderem zespołu. Jakkolwiek nie nazwać tej roli – kierujesz ludźmi i jesteś odpowiedzialny za ich wyniki. Czy dobrze znasz tych, którymi zarządzasz? Czy wiesz, z jakimi zadaniami radzą sobie lepiej, a przy których wymagają Twojego wsparcia? Czy masz świadomość tego, co – poza premią uznaniową, która jest skuteczna, choć krótkotrwała – ich motywuje? Jak działają jako grupa, czego oczekują od Ciebie jako przywódcy? Na czym opierasz swoją wiedzę o tych osobach i czy można ją w sposób praktyczny oraz obiektywny usystematyzować?

mianownik: analizując ich zachowania, obser-wując reakcje i tempo działania, przyglądając się przyjmowanym postawom, sposobom podejmo-wania decyzji, nawiązywania relacji interperso-nalnych, czy też badając ich podejście do obowią-zujących zasad i norm.Warto podkreślić, że próby stworzenia takiej ty-pologii sięgają znacznie głębiej niż historia współ-czesnej myśli psychologicznej. Testy, analizy i kwe-stionariusze, z jakich korzysta się obecnie, mają swoje źródło w bardzo odległej przeszłości, po-

Osobowość pracownika wyzwaniem dla pracodawcy,

czyli czy psychologia może pomóc w odniesieniu biznesowego sukcesu?

FOT.

JAK

UB

JIRS

ÁK

/FO

TOLI

A



dobnie jak określenie 4QB (Four Quadrant Beha-viour), którym posługują się niektórzy psycho-logowie, oznaczające cztery kwadraty (ćwiartki) zachowań odnoszące się do głównych rodzajów ludzkich reakcji. Gdzie znajdziemy historyczny początek takiego podejścia? Otóż jeszcze przed naszą erą. Po raz pierwszy te cztery typy, wyszczególnione w metodologii 4QB, zostały opisane w starożytnej Grecji przez ojca współczesnej medycyny, Hipo-kratesa (460–377 p.n.e.). Zarówno on, jak i inni le-karze zauważyli, że chociaż symptomy chorób są takie same, sposób, w jaki opisują je pacjenci, różni się. Na podstawie obserwacji Hipokrates dostrzegł pewną prawidłowość i przypisał ludziom cztery różne typy reagowania. Opisał je jako: – choleryk – porywczy, niewyrozumiały, energiczny,

nieopanowany, człowiek czynu; – sangwinik – wesoły, pogodny, towarzyski, gadat-

liwy, aktywny, łatwo dostosowujący się;– flegmatyk – powolny, zrównoważony, wytrwały,

konsekwentny, obserwator;

– melancholik – smutny perfekcjonista, bierny, uczu-ciowy, wrażliwy, wierny przyjaciel, podatny na stany przygnębienia.

Była to chyba pierwsza w historii próba skategory-zowania osób bazująca na sposobie odnoszenia się do otaczających ich zjawisk i rzeczywistości. Naj-wyraźniej udana, bo czy nie posługujemy się tą ty-pologią do dzisiaj?Później nastąpiły lata, a nawet stulecia analiz, badań, prób nazwania i uchwycenia tego, w czym jesteśmy do siebie podobni, a czym zdecydowanie się różnimy oraz jakie są tego przyczyny. Udało się to dopiero w 1928 roku. Właśnie wtedy William Moulton Mar-ston (1893-1947) opisał swoją teorię DISC w publi-kacji zatytułowanej „Emotions of Normal People”.Koncepcja Marstona zakłada, że ludzie – zależnie od charakterystyki środowiska, w którym żyją, oraz ge-

Zachowanie Proaktywne Reaktywne

Środowisko sprzyjające Komunikatywność Stabilizacja

Środowisko niesprzyjające Dominacja Adaptacja

Tabela 1. Style reagowania w odniesieniu do charakterystyki otoczenia wg teorii DISC.

Ludzie – zależnie od charakterystyki środowiska, w którym żyją, oraz generalnej tendencji do reagowania na nie – wykazują w różnym stopniu cztery zasadnicze style zachowania: dominację, komunikatywność, adaptację lub stabilizację.



neralnej tendencji do reagowania na nie – wykazują w różnym stopniu cztery zasadnicze style zacho-wania. Otoczenie, w którym człowiek funkcjonuje, może być postrzegane jako sprzyjające bądź nie-sprzyjające (antagonistyczne), a sam człowiek może w nim działać proaktywnie lub reaktywnie – biernie. Cztery style reakcji, zależne od wskazanych dyspo-zycji środowiskowych i ustosunkowywania się do nich, Marston określił jako: Dominance (dominacja), Inducement/Influence (komunikatywność), Submis-sion/Steadines (stabilizacja), Compliance (adaptacja). Dokładny opis poszczególnych typów reagowania zgodnie z teorią DISC można znaleźć w wielu źródłowych opracowaniach. Spójrzmy zatem je-dynie na ich ogólną charakterystykę:– dominacja – energia do działania, pozwalająca

osiągać rezultaty pomimo przeszkód; sposób po-dejmowania decyzji;

– komunikatywność – wywieranie wpływu na in-nych, by reagowali pozytywnie i życzliwie; sposób/forma komunikowania się;

– stabilizacja – wytrwałość w wykonywaniu działań z określonych dziedzin; przewidywalność; tempo pracy;

– adaptacja – działanie w zgodzie z zasadami i wyso-kimi standardami; unikanie konfliktów, trudności i błędów; zasady vs. intuicja w podejmowaniu decyzji.

Czyż w tym ujęciu nie pobrzmiewają echa zapro-ponowanej przez Hipokratesa typologii? Zdaniem Marstona każdy człowiek – w zależności od sytuacji

– jest w stanie demonstrować wszystkie z tych za-chowań. Jednak poszczególne osoby pod wpływem środowiska i przez osobisty rozwój, doświadczenia, oczekiwania wykształcają styl działania, w którym kładą większy nacisk na pewne aspekty, a mniejszy na inne.Teoria teorią, a gdzie biznes? Pod koniec lat 50. i na początku 60. XX wieku dr Thomas Hendrickson roz-winął koncepcję Marstona i rozbudował ją pod kątem wykorzystania w środowisku zawodowym, tworząc Thomas PPA – analizę profilu osobowego. Okazało się, że przedsiębiorcy bardzo szybko zaadaptowali do swoich celów wiele narzędzi, które powstały na kanwie teorii DISC, także analizę Thomas PPA. Rocznie w środowisku biznesowym na całym świecie wykonywane są ponad 4 miliony badań Thomas PPA w swej aktualnej, zweryfikowanej i udosko-nalonej przez lata doświadczeń formie. Doceniono szybkość i przejrzystość interpretacyjną wyników analizy. Wypełnienie kwestionariusza

Każdy człowiek – w zależności od sytuacji – jest w stanie demonstrować wszystkie typy zachowań. Jednak poszczególne osoby wykształcają styl działania, w którym kładą większy nacisk na pewne aspekty, a mniejszy na inne.

FOT.

LA

SSED

ESIG

NEN

/FO

TOLI

A



MAŁGORZATA MAJEWSKA-MADURA

Autorka to Re-gional Sales Ma-nager/ Master Tra-iner. Z firmą SLG Thomas Interna-tional współpra-cuje od 2005 roku. Przygotowuje i wdraża nowe programy szkole-niowe, prowadzi szkolenia i war-sztaty, a także zaj-muje się coachin-giem trenerów oraz konsultantów. Od-powiada za dzia-łania sprzedażowe i wsparcie klientów na południu Polski. Z wykształcenia i z zamiłowania psycholog. Jej naj-większą zawo-dową satysfakcją jest praca z ludźmi i dla ludzi. Pro-wadzi zajęcia dy-daktyczne na wyż-szej uczelni, dzieląc się ze studentami swoimi dotychcza-sowymi doświad-czeniami. Można się z nią skontak-tować pod adresem [email protected]

Thomas PPA zajmuje tylko około 8 minut. Osoba przeprowadzająca ankietę otrzymuje wykres (profil osoby), na podstawie którego może określić mocne strony i potencjalne ograniczenia badanego, jego styl komunikowania się, wartość dla organizacji, czynniki motywujące, kluczowe obawy i sposób za-chowania pod silną presją. Thomas PPA nie określa cech analizowanej osoby jako pozytywnych czy ne-gatywnych, pomaga jedynie zrozumieć, jaki prefe-ruje ona styl zachowania w pracy oraz jakie cechy charakterystyczne ujawnia. Nie ma „dobrych” ani „złych” profili, są różne w zależności od oczekiwań organizacji.Analiza Thomas PPA znajduje zastosowanie przy po-zyskiwaniu nowych pracowników, wyodrębnianiu osób o największym potencjale, aby umożliwić im rozwój i awans, wspieraniu ludzi osiągających ni-skie wyniki, identyfikacji „punktów zapalnych” i źródeł frustracji w obrębie organizacji, określaniu najlepszej struktury organizacyjnej oraz tworzeniu skutecznych programów motywacyjnych. Ułatwia podejmowanie decyzji dotyczących zarówno indy-widualnych osób, jak i całych zespołów. Lepsze poznanie preferowanego stylu zachowania poszczególnych członków grupy daje możliwość stworzenia swoistej „mapy” personelu z podziałem na różne role. Jest to istotne z punktu widzenia zadań i efektywności organizacji. Może także pomóc bar-dziej efektywnie zarządzać pracownikami oraz – dzięki zrozumieniu ich mocnych stron i ograniczeń – pokazać główne czynniki motywujące, skutecznie zachęcające ludzi do działania.W ciągu lat doświadczenia zawodowego wielo-krotnie słyszałam od moich klientów, że w zespole pozornie wszystko poukładane jest jak najlepiej: każdy członek grupy odgrywa w niej odpowiednią rolę, pracownicy znają swoje obowiązki, potrafią ze sobą współpracować, a jednak coś sprawiało, że efektywność spadała. Szczególnie zapadł mi w pamięć przypadek grupy działającej w bardzo specjalistycznym, technolo-gicznym środowisku. Jej członkowie pracowali nad trudnym, wymagającym niezwykłego zaan-gażowania i wiedzy eksperckiej przedsięwzięciem. Wszystkim bardzo zależało na jak najlepszym wy-niku prowadzonego projektu, jednak terminy były wciąż przekraczane, wskaźników wyznaczonych przez przełożonych nie osiągano. Podjęto decyzję o dokładnym zdiagnozowaniu zespołu poprzez roz-poznanie mocnych stron i ograniczeń poszczegól-nych jego członków, zweryfikowaniu najważniej-szych zadań i oczekiwań stawianych wobec drużyny jako całości. Przy analizie potencjału poszczegól-nych ludzi okazało się, że w grupie jest zbyt dużo osób pretendujących do roli przywódcy, co wywo-ływało konflikty. Decyzje i wyniki badań części pra-cowników były więc kwestionowane i nieakcepto-wane przez pozostałych. Tworzyły się wewnętrzne frakcje i rywalizujące ze sobą obozy. Po dokładnym

rozpoznaniu sytuacji ta charakterologiczna – wy-dawać by się mogło – przeszkoda w pracy zespo-łowej została wykorzystana jako atut. Inaczej rozło-żono odpowiedzialność za poszczególne elementy zadania, chęć rywalizacji i przejmowania inicja-tywy została przekierowana na jakość i osiąganie jak najlepszego wyniku. Jedną z osób przeniesiono do innego działu, w którym stwierdzono deficyt roli przywódczej. Tam szybko zyskała autorytet i została naturalnym liderem, prowadzącym nową załogę do lepszych wyników. Udało się to dzięki dokładnej analizie sytuacji i stworzeniu w oparciu o nią planu naprawczego z wykorzystaniem spraw-dzonych praktyk. Każdy zespół to zbiór niezależnych osób, które muszą ze sobą współpracować, aby osiągać wspólne cele. Jeśli tak się dzieje, mało jest wyzwań, którym nie byłyby w stanie sprostać. Już rekrutowanie nowych członków do zgranego, efektywnego ze-społu może być wyzwaniem – dobre dopasowanie utrwali sukces, ale popełniony błąd może prowa-dzić do spadku efektywności całej grupy. Sięgnięcie po sprawdzone praktyki i narzędzia, opracowane z wykorzystaniem wiedzy psychologicznej, pozwala zrozumieć mocne strony i ograniczenia poszczegól-nych pracowników i pozytywnie wpłynąć na efek-tywność drużyny, którą tworzą. Pomaga przyjąć odpowiednią dla danej osoby czy też zespołu stra-tegię zarządzania, co prowadzi do poprawy wy-ników. A czyż nie o to nam w biznesie chodzi?

Literatura:Marston W. M., Emotions of Normal People, Thomas Lyster Ltd, Orm-

skirk 1988.White D., Success with Psychometric Testing, Management Books

Ltd, Chalford 2000.Irvine S.H., Personal Profile Analysis: technical handbook. A contem-

porary frame of reference for research and development, Thomas Ly-ster Ltd, Ormskirk 1989.

Hoffman E., Ocena psychologiczna pracowników, Gdańskie Wydaw-nictwo Psychologiczne Sp. z o.o., Gdańsk 2008.

Sperling A.P., Psychologia, Zysk i S-ka, Poznań 1995.Materiały Szkoleniowe SLG Thomas International.

Sięgnięcie po sprawdzone praktyki i narzędzia, opracowane z wykorzystaniem wiedzy psychologicznej, pozwala zrozumieć mocne strony i ograniczenia poszczególnych pracowników i pozytywnie wpłynąć na efektywność drużyny, którą tworzą.




Ekonomia inwestycji

ANDRZEJ GARBACKI

D oświadczenie pokazuje, że odpowiednio przeprowadzone inwestycje w automa-tyzację i robotyzację potrafią w skrajnych

przypadkach nawet podwoić moc produkcyjną

Wyzwania i trendy globalne w firmach produkcyjnych (część II)Coraz częściej słyszymy w mediach prognozy dynamicznego wzrostu gospodarczego Polski i Europy w kolejnych kilku latach. Wzrost popytu wewnętrznego oraz eksportu powinny zaowocować zwielokrotnieniem zamówień, a więc będzie to dobry czas na intensyfikację mocy produkcyjnych. Jak można tego dokonać? Inwestując w nowy park maszynowy lub wykorzystując ukryte rezerwy, zwiększając efektywność istniejących środków produkcji.

istniejącego parku maszynowego! Oznacza to, że przyjęcie strategii modernizacji daje możliwość szybszego i znacznie tańszego niż kolejne akwi-zycje zwiększenia efektywności produkcji, co bez-pośrednio przekłada się na obniżenie kosztów jednostkowych produktu. To szalenie istotne,

FOT.

APO

PS/F

OTO

LIA


Ekonomia inwestycji

szczególnie przy obserwowanym na przestrzeni ostatnich lat trendzie spadku rentowności staty-stycznego przedsiębiorstwa produkcyjnego, zwią-zanym ze wzrostem cen materiałów oraz kosztów pracy. Z analiz ekspertów wynika bowiem, że firma produkcyjna, która w kosztach całkowitych notuje 25-procentowy udział kosztów pracy, aby zniwelować ekonomiczne skutki rosnących pensji, powinna podnieść efektywność produkcji o co naj-mniej 3%.Jak tego dokonać? Odpowiedź na to pytanie z pew-nością spędza sen z powiek niejednemu menedże-rowi firmy działającej w przemyśle. Jasnego i pro-stego przepisu oczywiście nie ma, ale kilku zasad dotyczących optymalizacji warto przestrzegać. Wspólnym mianownikiem dla wielu z nich jest ZARZĄDZANIE OPARTE NA FAKTACH.Na czym polega ta metoda? Przede wszystkim, je-żeli mamy coś poprawiać, warto umieć przeanali-zować stan wyjściowy (np. prawdziwą efektyw-ność procesu, rzeczywisty poziom dostępności parku maszynowego, realny rozkład kosztów itp.) wedle zasady: „nie da się poprawić tego, czego nie można zmierzyć”. Drugim etapem działań jest okre-ślenie wpływu poszczególnych usprawnień pro-cesu i zmian na efekt końcowy (np. jakie jest fak-tyczne oddziaływanie skrócenia czasów przezbrojeń na produktywność). Trzecia faza wdrażania zarzą-dzania opartego na faktach to wyznaczanie per-sonelowi produkcyjnemu określonych, realnych i mierzalnych celów (np. wzrost wskaźnika efek-tywności parku maszynowego OEE o 3% w okre-

ślonym czasie), wykorzystując dostępne systemy motywacyjne, które zintensyfikują starania załogi o osiągnięcie pożądanych wartości kluczowych pa-rametrów. Jedną z bardziej efektywnych odmian zarządzania opartego na faktach jest Lean Manufacturing oparte na faktach. I chociaż filozofia „odchudzania” pro-dukcji ma już 50 lat i wydaje się, że wszystko w tej dziedzinie zostało odkryte, dzięki nowoczesnym technologiom można spojrzeć na optymalizację pro-cesów ze świeżej perspektywy. Innowacje z dziedziny automatyki i informatyki przemysłowej wraz z opcjami hurtowni danych, narzędzi analitycznych i rozwiązaniami mobilnymi dają nowe możliwości dostępu do realnej wiedzy o stanie procesów. W jaki sposób? Analizując dane wynikające z faktycznych pomiarów pracy maszyn i ludzi. Jeżeli bowiem pomiar jest automatyczny, a zatem bardzo dokładny i niezależny od omylnego czasem człowieka, wiedza potrzebna do optymali-zacji procesów osiąga zupełnie inny poziom. Wie-lokrotnie okazywało się bowiem, że nawet podczas pilotażowych wdrożeń aplikacje automatycznie mie-rzące dostępność parku maszynowego, awarie oraz jakość obalały wiele mitów dotyczących funkcjono-wania przedsiębiorstwa. Okazywało się, że wskaź-niki efektywności produkcji, jak na przykład OEE, określane na podstawie ręcznych pomiarów, za-zwyczaj były zawyżane. Powodem takiego stanu rzeczy są zwykle liczne, a niewychwytywane przez człowieka krótkie awarie i przestoje produkcyjne. Warto także zauważyć, że ręczne pomiary obcią-

„Przechodzimy od fazy powolnego wzrostu gospodarczego do fazy dynamicznego wzrostu. Jesteśmy w połowie drogi – ocenia ekonomista Ignacy Morawski. Jego zdaniem w kolejnych 2-3 latach Polska osiągnie stopę wzrostu PKB na poziomie 4 proc. Jeszcze większym optymistą jest ekonomista Marek Zuber. Jego zdaniem wzrost na tym poziomie utrzyma się przez kolejne siedem lat” (Źródło: TVN24 BiŚ).

4000

3500

3000

2500

2000

1500

1000

500

0

4500

20001924

700

20012062

760

20022133

760

20032202

800

20042290

824

20052380

849

20062477

899

20072691

936

200829441126

200931031276

201032251317

201134001386

201237201500

201339281600

1924

[zł][zł]

700

3928*minimalna średnia

1600*na rękę pracownika: 1178

koszt dla pracodawcy: 1898

*prognoza Źródło: http://wyborcza.biz

Wykres 1. Wzrost pensji minimalnej i średniej w latach 2000–2013.


Ekonomia inwestycji

ANDRZEJ GARBACKI

Autor jest Dyrektorem ds. Sprzedaży Rozwiązań w firmie ASTOR Sp. z o.o. Można się z nim skontaktować pod adresem [email protected]

żają czasowo personel produkcyjny, co dodatkowo zmniejsza jego wydajność. Lean Management to także zwiększanie szybkości reakcji na sytuacje awaryjne – z pomocą przychodzą technologie mobilne. Informacja o pracy maszyn, realizacji zleceń produkcyjnych, pracy systemów in-frastruktury technicznej, dostępna w każdym mo-mencie i każdym miejscu, to już niemal technolo-giczny standard aplikacji w przemyśle. W praktyce wygląda to jak na filmie http://tnij.org/bip01. QR CODE

Wygenerowano na www.qr-online.pl

Szybciej, taniej, efektywniej, bezpieczniej i zgodnie z obowiązującymi standardami – tak w skrócie można by podsumować oczekiwania stawiane przed firmami produkcyjnymi w XXI wieku. Co więcej, niespełnienie tych – bądźmy szczerzy – surowych i wygórowanych kryteriów może mieć kluczowe znaczenie dla pozycji danej organizacji na rynku. Wygrają ci, którzy sięgną po nowoczesne rozwią-zania. Trzeba zdawać sobie sprawę, że implemen-tacja takich technologii będzie wymagała dużego zaangażowania od całej kadry – począwszy od me-nedżerów, na pracownikach obsługujących linie pro-

Ogólnopolskie raporty płacowe dotyczące firm produkcyjnych wskazują na średni wzrost płac pracowników związanych bezpośrednio z produkcją o ok. 12% (analiza na podstawie danych z raportów płacowych Advisory Group TEST Human Resources).

dukcyjne skończywszy. Z pewnością jednak efekt końcowy, zarówno w aspekcie organizacyjnym, jak i finansowym, wynagrodzi ten trud.Więcej o wyzwaniach i możliwościach radzenia sobie z nimi można znaleźć na stronie http://www.astor.com.pl/rozwiazania.html.

QR CODEWygenerowano na www.qr-online.pl

Zeskanuj kod QR, by obejrzeć film

Zeskanuj kod QR, by odwiedzić stronę

FOT.

CO

LOU

RES-

PIC/

FOTO

LIA




http://tnij.org/bip01

http://www.astor.com.pl/rozwiazania.html

http://www.astor.com.pl/rozwiazania.html


Metodyka

Aplikacje, dane i urządzeniaŚwiat multiurządzeń to wybawienie czy technologiczny węzeł gordyjski?Przychodzimy do pracy, włączamy komputer stacjonarny lub laptopa. Na biurku pojawia się telefon firmowy oraz prywatny. Trójca? Trzy urządzenia podłączone do Internetu, trzy różne systemy operacyjne, trzy przeglądarki internetowe. Człowiek staje się coraz wyraźniej uzależniony od dostępu do informacji, faktu „bycia podłączonym”. W efekcie ciężko oddzielić czas online od czasu offline, czas pracy i „niepracy”.

MARIUSZ BUGLA

M obilność to stan, do którego dążymy. Zyskuje na tym jakość wykonywanych przez nas zadań, jesteśmy w stanie szyb-

ciej je realizować, komunikując się z dowolnego za-kątka Ziemi. Żyjemy w świecie multiurządzeń. Ale czy świat IT jest na to przygotowany?

AplikacjeGartner1 podaje, że używanie aplikacji typu web--based (uruchamiane w przeglądarce), niezależnych od systemu operacyjnego, w 2012 roku osiągnęło poziom 55% – wliczając w to wszystkie używane w organizacji aplikacje (biznesowe oraz pozostałe). Jak to wpływa na IT? To znaczy, że departamenty IT zarządzają zwiększa-jącą się liczbą przypadków, zdarzeń i problemów, czuwając nad aplikacjami firmowymi, biznesowymi, mobilnymi oraz używanymi w modelu SaaS (ang. Software as a Service – oprogramowanie jako usługa). W języku angielskim ten stan rzeczy można by opisać jako increasing complexity – co, przekładając na praw-dziwe znaczenie tego wyrażenia po polsku, oznacza-łoby: „IT pracuje bez przerwy”. Szacuje się, że staty-styczna firma „zużywa” około 4,5 godziny rocznie na pracownika, by: uaktualnić aplikacje (ang. upda-ting), załatać je (ang. patching) i umożliwić temu pra-cownikowi dostęp do nich (ang. managing access). Do tego aplikacje mobilne i typu SaaS pochodzą często ze źródeł, gdzie bezpieczeństwo danych nie

jest priorytetem. I mamy kolejny kłopot – ryzyko niezgodności z naszymi własnymi zasadami bezpie-czeństwa w firmie czy przedsiębiorstwie. Oczywi-ście należałoby zadać pytania:• jaki wpływ mają te aplikacje na środowisko bi-

znesowe, ciągłość biznesu czy biznes w ogóle, • kiedy ostatni raz przeprowadzono inwentaryzację

aplikacji w firmie czy przedsiębiorstwie? Ze względu na złożoność zagadnienia – odpo-wiedzi udzielone przez IT mogą nie być wyczer-pujące.

DaneKolejna statystyka pokazuje, że na świecie jest ponad 65 mln zarejestrowanych użytkowników Dropbox i Box.net2. Jeśliby połączyć tę liczbę z ilością da-nych przetwarzaną przez każdą z osób – to otrzy-mamy niekontrolowany nawet nie wyciek, ale ich wypływ. Utrata danych? Wielkie słowo, dla więk-szości niegroźne – do pierwszego razu – podobnie jak z anegdotą o backupie (ang., w IT zabezpieczanie danych, kopia zapasowa, proces w zasadzie ciągły, cykliczny) – użytkownicy backupu dzielą się na dwie grupy: tych, którzy mieli awarię (utratę danych) i tych, którzy jeszcze jej nie mieli. W języku biznesu każdy wypływ danych (średnio statystycznie) to koszt rzędu 300 tys. USD3. Wydaje się, że takie ry-zyko biznesowe powinno zostać odpowiednio zaad-resowane i nie tylko IT winno się nad nim pochylić, odpowiadając przy okazji na jedno z podstawo-wych zagadnień:

Box.net


Metodyka

W jaki sposób zabezpieczamy krytyczne dane firmy, w ko-operacji z pracownikami mobilnymi i zdalnymi,przed wypływem w nieznane obszary sieci?

UrządzeniaWspółczesny człowiek korzysta w swojej pracy z co naj-mniej dwóch urządzeń. To jest średnia, której wartość dąży do 3: laptop, tablet, telefon komórkowy/smartfon, komputer stacjonarny (desktop) – czasami niejeden – to jeszcze (!) wyjątki. Co to znaczy dla biznesu? Wspo-mniane już increasing complexity – działy IT mają co robić: trzeba łatać, zarządzać i uaktualniać oprogramowanie w tych urządzeniach, do tego dochodzi obsługa użyt-kownika, który często ma problemy z prozaicznych przyczyn. „Czas to pieniądz”, mówi powiedzenie – 4,5 godziny rocznie na pracownika przy założeniu, że posiada on jedno urządzenie, staje się dwukrotnie większą liczbą, gdy podwoimy liczbę urządzeń. BYOD (ang. bring your own device – czyli skorzystaj z własnego urządzenia) to model, który jedne firmy próbują wpro-wadzać, a inne blokować ze względu na trudność ob-sługi takiej polityki w obrębie organizacji. Tak czy ina-czej, koszt obsługi dodatkowych urządzeń to do 20% więcej wydatków budżetów IT, nie licząc nawet po-święconego na to czasu. I nikt nie sprawdza, które urzą-dzenia są zgodne z polityką firmy w zakresie bezpie-czeństwa przechowywanych danych, jak to wpływa na jakość pracy i kto odpowiada na pytanie, czy pra-cownik może korzystać ze swoich urządzeń.Jak w tym wszystkim odnajdują się działy IT? Dział IT ma być serwisem dla użytkowników, którzy z punktu widzenia organizacji i rynku są źródłem bizne-sowego powodzenia firm. Wymaga się więc, by okresy odpowiedzi na zgłoszenia były krótkie – lub inaczej: ak-ceptowalnie długie. Przy tak powiększonej złożoności te czasy zaczynają się zmieniać, niestety, na niekorzyść działu IT i właścicieli spółek. Dział IT nie nadąża za tą dynamiką biznesową, bo zmieniło się i ciągle zmienia się środowisko, które należy obsługiwać. W tej sytuacji użytkownik staje w obliczu problemu – albo spowolnić proces biznesowy, albo ominąć organizację, która nie na-dąża. I wtedy pojawiają się nowe urządzenia, by ominąć zator – a to dalej zwiększa złożoność już niewydolnego systemu. Tworzy się zamknięte koło: IT nie nadąża, bo użytkownik ma kilka urządzeń i aplikacji, które trzeba obsłużyć; użytkownik dokłada kolejne, żeby proces bi-znesowy przebiegał możliwie bez zakłóceń, a IT ma ko-lejne dodatkowe urządzenia do obsługi. Jak w takim razie organizacje (firmy czy przedsiębior-stwa) próbują to zamknięte koło przerwać? Pomysłów jest kilka. Pierwszy z nich to udawanie, że dynamiki nie ma – jednak problemy związane ze zmianami w środowisku użytkowników nie znikną, a zwykłe zignorowanie tematu spowoduje dodatkowy wzrost złożoności, osłabienie bezpieczeństwa środo-wiska i brak zgodności z czymkolwiek. W konsekwencji wkład IT w potrzeby biznesu ulegnie drastycznemu zmniejszeniu. Drugi pomysł jest taki, że zamykamy i zabezpieczamy środowisko – ustalamy zasady i mocno,


Metodyka

konsekwentnie karzemy za ich łamanie. Żadnych dodatkowych urządzeń, żadnych aplikacji poza stan-dardem (jeśli takowy został wypracowany) – taka wizja tworzy współczesny obóz pracy w rozumieniu IT. Myślę, że dla większości osób zatrudnionych, które są przyzwyczajone do delikatnie ograniczo-nego środowiska, byłoby to mocno uciążliwe. Co przyniesie wprowadzenie tak sztywnych zasad? Jeszcze większą frustrację – więc kolejny raz organi-zacja zostanie ominięta, co narazi przedsiębiorstwo na jeszcze większe ryzyko w sferze bezpieczeństwa danych czy informacji. Jest też i trzeci pomysł – firma decyduje się na produkt lub grupę produktów – załóżmy, że to jakiś standard, który okaże się pana-ceum. Problem ze wskazaniem takiego rozwiązania dla aplikacji, danych czy urządzeń to brak gwarancji, że wybrane produkty (aplikacje, urządzenia) będą ze sobą współpracowały w każdym zakresie, a brak współdziałania nie spowoduje niczego innego, jak tylko spiętrzenie istniejących problemów. Nie ma też pewności, że wraz z rozwojem przedsiębiorstwa te produkty będą rosły razem z organizacją, czyli inaczej mówiąc – czy takie rozwiązanie okaże się skalowalne. Dodatkowo bardzo trudno jest stwo-rzyć politykę bezpieczeństwa wokół wszystkich ta-kich zasobów w środowisku, by zapewnić zgodność ze standardami potrzebnymi w biznesie. I kolejna rzecz – próba uruchomienia, stworzenia pojedyn-czego panelu zarządzania dla tych zasobów wydaje się również niemożliwa.Co można więc zrobić? W sferze wirtualizacji roz-wiązanie jest proste: można zdefiniować wirtualną przestrzeń wokół elementów, które są potrzebne użytkownikom do pracy – i to w zasadzie wszystko. Wirtualna przestrzeń daje zintegrowaną i ujedno-liconą platformę, zaprojektowaną tak, by prosto i bezpiecznie zarządzać rozmaitymi zasobami, apli-kacjami, danymi i urządzeniami wprost z centrum danych organizacji (ang. data center – punkt w sieci teletransmisyjnej, w któ rym ulokowane są systemy pamięci masowych przechowujące dane oraz ser-wery i sprzęt transmisyjny), czyli przywracamy

poprawne funkcjonowanie IT w organizacji. Takie podejście likwiduje niepotrzebną złożoność i umoż-liwia centralne sterowanie zasobami koniecznymi dla użytkowników. Daje również ogromną szansę ustalenia polityki bezpieczeństwa i standardów obej-mujących wspomniane zasoby, co w przełożeniu na wcześniejsze wydatki – zwyczajnie się opłaca. Do-datkowo, użytkownicy dostają lepsze usługi, bo IT jest w stanie reagować na dynamikę środowiska bi-znesowego i wprowadzać innowacje, co wcześniej nie było możliwe. I ostatecznie uzyskujemy lepszą produktywność, mobilność i ciągłość biznesową w miejscu pracy, a IT gwarantuje nam, że zasoby, które użytkownicy wybierają do swojej pracy, są wykorzystane najpełniej.

Jak wprowadzić taki scenariusz w życie firmy? Pierwszym krokiem jest przekształcenie istniejących zasobów – aplikacji, danych i urządzeń – w usługi. Zabieramy wszystkie zasoby, które są skojarzone z „końcówkami” (ang. end points), opisujemy je odpo-wiednio i przesuwamy do centrum danych (wspo-mniane już data center), gdzie mogą być bezpiecznie i efektywnie dystrybuowane do użytkowników bez względu na urządzenia i lokalizacje. Dodatkowo, podpierając się rozwiązaniem znanym jako SDDC (ang. software defined data center – czyli data center jako rozwiązanie software’owe), w którym każdy element zdefiniowany jest jako usługa (zasoby dy-skowe, sieć, moc obliczeniowa, bezpieczeństwo), możemy przekształcić niemal wszystkie aplikacje, dane i urządzenia w usługi. Następnym krokiem jest wybranie pośrednika (ang. broker) dla wszyst-kich zasobów i usług, który zadba o politykę bezpie-czeństwa i upoważni w odpowiedni sposób użyt-kowników do korzystania z koniecznych do ich pracy zasobów.Ostatni krok to dostarczenie tych usług do użytkow-ników, by korzystali z nich przy pomocy szerokiej gamy dostosowanych urządzeń. Wydaje się, że jest to jedyna droga, by IT w organizacji przekształciło płynnie model usługowy dla biznesu, zapewniając ciągłość, dostęp do danych zabezpieczanych odpo-wiednią polityką bezpieczeństwa i zadowolenie użytkowników, którzy ten biznes tworzą.A tak na marginesie: czy jesteśmy przygotowani na migrację z Windows XP…?

Tekst powstał w oparciu o fragment szkolenia VMware Horizon View „EUC (End User Computing)

Whiteboarding”.

1 Amerykańska firma analityczno-doradcza specjalizująca się w za-gadnieniach strategicznego wykorzystania technologii oraz za-rządzania technologiami. http://pl.wikipedia.org/wiki/Gartner.

2 Dane z Box.net and Dropbox public user stats combined, March 2013.3 Dane z rynku amerykańskiego oscylują wokół 5,5 mln USD za

przypadek, dane Ponemon Institute, 2012 r.

MARIUSZ BUGLA

Autor jest doradcą technicznym w firmie Advanced Business Systems sp. z o.o., pełniącym jednocześnie funkcję Prezesa Zarządu. Można się z nim skontaktować pod adresem [email protected] FO

T. N

MED

IA/F

OTO

LIA

http://pl.wikipedia.org/w/index.php?title=Doradztwo&action=edit&redlink=1

http://pl.wikipedia.org/wiki/Technologia

http://pl.wikipedia.org/wiki/Zarz%C4%85dzanie

http://pl.wikipedia.org/wiki/Zarz%C4%85dzanie

http://pl.wikipedia.org/wiki/Gartner

Box.net




Wdrożenia

KAROL SIATKOWSKI

C oraz więcej nowoczesnych spółek decyduje się na wprowadzanie systemów zarządzania energią, czyli uniwersalnych narzędzi dają-

cych możliwość generowania oszczędności ener-getycznych oraz podnoszenia efektywności me-diów. Dodatkowym rezultatem takiego właśnie rozwiązania jest stworzenie warunków i szansy na zmniejszanie emisji gazów cieplarnianych, ograni-czanie kosztów produkcji, a także gwarancja więk-szej konkurencyjności oraz zwiększenie prestiżu organizacji.

Przekonał się o tym zakład Homanit Polska w Kar-linie – producent obustronnie gładkich, odznacza-jących się wysoką gęstością płyt HDF/MDF Ho-madur®, który stosuje przyjazną dla środowiska metodę wytwarzania na sucho. W październiku 2012 r. spółka postanowiła jeszcze bardziej pogłębić swoje działania proekologiczne i przygotować funk-cjonujący w przedsiębiorstwie od 2010 r. System Za-rządzania Energią do certyfikacji według między-narodowej normy ISO 50001:2011.W tym celu nawiązano współpracę z ASTOR Con-sulting, który przeprowadził audyt funkcjonalny sy-stemu monitorowania energii elektrycznej. W efekcie

W przedsiębiorstwach poszczególne procesy ocenia się według ich wpływu na ekonomiczne aspekty funkcjonowania firmy. Nic więc dziwnego, że w XXI wieku zarządzanie energią urosło do rangi jednego z najważniejszych zagadnień biznesowych, szczególnie w organizacjach zajmujących się produkcją. Jest traktowane na równi z takimi działaniami, jak gospodarowanie majątkiem czy zasobami ludzkimi.

Wydatki energetyczne,czyli ocena opłacalności systemów zarządzania energią w trzech krokach

branża: meblarska Homanit Polska Sp. z o.o. i Sp. K.


Wdrożenia

powstał dokument integrujący i systematyzujący dane, pomocny przy tworzeniu warunków do wpro-wadzenia nowoczesnych rozwiązań technicznych monitorujących media.

Krok pierwszy: analizaWzrost efektywności energetycznej w produkcji o podwyższonej chłonności energii staje się zagad-nieniem coraz częściej poruszanym przez małe, średnie i duże przedsiębiorstwa. Specyfika wytwa-rzania, bardzo wysoki poziom jakości, konkurencyj-ność oraz dbanie o środowisko naturalne wymu-szają działania na rzecz podnoszenia świadomości energetycznej wśród pracowników. Najprościej to osiągnąć, ściśle monitorując podawaną z różnych nośników energię zużywaną przy realizacji pro-cesów. Dodatkowo, w ten sposób ułatwia się ograni-czanie strat oraz umożliwia efektywne planowanie energetyczne.Aby taki system monitoringu działał sprawnie, na-leżało opracować jego całościową koncepcję, której podstawowym elementem było określenie celów energetycznych na bazie informacji uzyskanych z prawidłowo funkcjonującego systemu zarządzania energią. Audyt energetyczny przeprowadzony na potrzeby wdrożenia systemu monitorowania me-diów określił więc podstawy do wyznaczenia celów ogólnych. Jednocześnie wskazał obszary mające strategiczne znaczenie dla poziomu efektywności energetycznej organizacji. Integracja oraz wyznaczenie procesów wspólnych, wpływających na efektywność energetyczną, dały szerokie możliwości sterowania i określania priory-tetów realizacji zadań, będących składowymi celów operacyjnych, ogólnych, długo- i krótkotermino-wych. Schemat celów wynikających z analizy po-

ziomu energetycznego poszczególnych procesów przedstawia rys. 1.

Krok drugi: działanieProces planowania energetycznego w organizacji zajmującej się produkcją o bardzo wysokiej ener-gochłonności obejmuje szeroki zakres czynności organizacyjno-funkcjonalnych, realizowanych na podstawie usystematyzowanych celów energetycz-nych. Zgodnie z wymaganiami normy, która kładzie duży nacisk na świadomość i systemowe zarządzanie energią, realizacja zadań wynikających z planów energetycznych obejmować powinna wszystkie poziomy organizacyjne. Warunkiem prawidłowej realizacji procesu jest zapewnienie świadomości energetycznej wśród osób zatrudnionych poprzez wdrożenie odpowiedniej polityki na wszystkich poziomach w organizacji.Audyt funkcjonalny systemu monitorowania me-diów przeprowadzono w sześciu etapach:I – Analiza danych wejściowych,II – Wizja lokalna,III – Przygotowanie raportu wstępnego,IV – Weryfikacja raportu wstępnego z użytkow-nikiem,V – Przygotowanie raportu finalnego,VI – Odbiór prac.Analizy poszczególnych gniazd produkcyjnych pod kątem zużycia energii przeprowadzono, opie-rając się na danych udostępnionych przez pełno-mocnika ds. systemu zarządzania energią oraz głównego energetyka zakładu. W czasie reali-zacji zadań audytowych dokonano szeregu ob-liczeń i pomiarów. Wyznaczono wielkości dające podstawę do określenia poziomu efektywności energetycznej konkretnych obszarów. Podczas

Rysunek 1. Schemat celów ogólnych i operacyjnych, elementów wspomagających system zarządzania energią.

CEL BEZPOŚREDNI Wdrożenie Systemu Monitorowania

CELE BIZNESOWEZwiększenie

wydajności operacyjnejOptymalizacja

kosztów zmiennychPoprawa jakości

CELE OPERACYJNE

Monitoring procesów produkcyjnych

Optymalizacja pracy służb UR

Zmniejszenie liczby oraz czasów awarii i przestojów

Elektroniczny system raportowania

Zwiększenie efektywności pracy zespołów ludzkich

i wydziałów produkcyjnych

Ograniczenie kosztów mediów produkcyjnych

(głównie energii elektrycznej)

Śledzenie i minimalizacja procesów produkcyjnych wpływających na jakość

Bieżąca kontrola parametrów jakościowych


Wdrożenia

prowadzenia prac szczegółowo zapoznano się z działaniami na wszystkich odcinkach linii pro-dukcyjnych, przeprowadzono rozmowy z nadzo-rującymi kluczowe procesy odpowiedzialne za zu-życie energii oraz poznano dotychczasowe metody podnoszenia efektywności i oszczędności energii. Wyznaczono obszary o największym wpływie na efektywność energetyczną, a także dokonano wstępnej kalkulacji wielkości obciążenia energe-tycznego. Sporządzono sprawozdanie wstępne, które pod-dane zostało weryfikacji. Po ustaleniu prawidło-wości występujących w organizacji powstał raport końcowy, zawierający wszystkie dane niezbędne do podjęcia decyzji w kwestii wdrożenia systemu monitorowania mediów. Wyniki prac zamieszczone w dokumencie stały się w dużej mierze podstawą do przeprowadzenia przeglądu energetycznego, niezbędnego przy certyfikacji systemu zarządzania energią. Informacje potrzebne do przeprowadzenia prze-glądu energetycznego zawarte w raporcie to:• określenie obszarów organizacji o dużej energo-

chłonności,• wypracowanie danych na potrzeby sporządzania

prognozy zużycia energii za dany okres,• identyfikacja analizowanych danych oraz ich

wpływ na rzecz poprawy wyniku energetycznego.

Krok trzeci: efektyW wyniku przeprowadzonych prac uzyskano mate-riał, na bazie którego określono możliwości realizacji dwóch projektów: wdrożenia systemu monitoro-wania mediów oraz określenia i usystematyzowania danych do certyfikacji systemu zarządzania energią. Z racji konieczności kontynuowania prac nad pod-noszeniem efektywności energetycznej, doprowa-dzenie do certyfikacji systemu zarządzania energią zostało zrealizowane w pierwszej kolejności. Dla stworzenia prawidłowo funkcjonującego systemu zorganizowano strukturę administrowania i zarzą-

Zakład produkcyjny Homanit Polska w Karlinie.

Spójność jednoczesnego wdrażania monitoringu mediów wraz z uzyskaniem w sierpniu 2013 r. przez zakład Homanit w Karlinie certyfikatu ISO 50001:2011 pozwoliły na opracowanie procedur i działań w procesach produkcyjnych, zarządczych i eksploatacyjnych na rzecz podnoszenia efektywności energetycznej organizacji.


Wdrożenia

dzania z centrum składowania informacji i dostępem do danych historycznych z możliwością szczegóło-wych analiz. Podstawy te stały się punktem wyjścia dla prawidło-wego planowania energetycznego. Uzyskano rów-nież gotowość do całkowitej automatyzacji systemu i wdrożenia rozwiązań informatycznych z zakresu monitorowania mediów. Spójność jednoczesnego wdrażania monitoringu mediów wraz z uzyskaniem w sierpniu 2013 r. przez zakład Homanit w Karlinie certyfikatu ISO 50001:2011, pozwoliły na opraco-wanie procedur i działań w procesach produkcyj-nych, zarządczych i eksploatacyjnych na rzecz pod-noszenia efektywności energetycznej organizacji. Poniżej wymienione zostały działania z zakresu ana-lizy energetycznej zakładu dla procesu certyfikacji systemu zarządzania energią:• utworzenie podstaw do scentralizowanej obsługi

i wsparcia mechanizmów gromadzenia danych dotyczących zużycia mediów energetycznych,

• monitorowanie oraz usprawnienie przekazu wia-rygodnej informacji na temat zużycia mediów energetycznych,

• racjonalizacja zużycia energii wykorzystywanej w różnej postaci na terenie zakładu,

• wykazanie przydatności monitorowania energii elektrycznej, wykorzystania informacji dla służb utrzymania ruchu w celu optymalizacji eksploa-tacji linii produkcyjnych pod kątem efektywności energetycznej,

• integracja oraz analiza danych umożliwiła wypra-cowanie podstaw do wyznaczenia współczynnika efektywności energetycznej, który wymagany jest przez normę jako niezbędny element charak-terystyki poziomu efektywności energetycznej,

• wypracowanie podstaw realizacji procesu progno-zowania zużycia energii elektrycznej w oparciu o wyznaczanie i realizację celów energetycznych,

• wypracowanie przekonania o ważności oraz rze-telności składowania danych historycznych z za-kresu monitorowania zużycia energii,

• podstawy systemowej analizy wydajności linii produkcyjnych.

W wyniku przeprowadzonych prac pogłębiono świa-domość energetyczną wśród osób zatrudnionych w zakładzie oraz stworzono materiały o dużej war-tości merytorycznej, które weszły w skład elementów systemowego podejścia do zagadnienia efektywności energetycznej Homanit Polska w Karlinie.Wdrożenie systemu monitorowania mediów po-zwoliło i nadal pozwala na uzyskanie oszczędności do 30% energii w różnej postaci na terenie zakładu. Przyczynia się również do zwiększenia efektyw-ności pracy, obniżenia kosztów produkcji i wspo-maga działanie na rzecz zrównoważonego rozwoju w harmonii ze środowiskiem naturalnym. Dodat-kowo – ponieważ dbałość o wysoki poziom efek-tywności energetycznej jest strategicznym celem zakładu w Karlinie – system monitoringu mediów dostarczył szereg niezbędnych informacji, koniecz-nych do wypracowania podstaw na potrzeby certy-fikacji Systemu Zarządzania Energią według normy ISO 50001:2011. Warto podkreślić, że Homanit Polska w Karlinie stał się w ten sposób pierwszym zakładem w branży meblarskiej i ósmym w kraju posiada-jącym taki właśnie certyfikat.

KAROL SIATKOWSKI

Autor jest Pełnomocnikiem Zarządu ds. Systemu Zarządzania Energią Homanit Polska w Karlinie. Można się z nim skontaktować pod adresem [email protected] FO

T. P

HO

TLO

OK

/FO

TOLI

A

k.siatkowski

homanit-polska.pl


Marketing B2B

Przedsiębiorstwo w sieci,czyli jak technologie cyfrowe i mobilne zmieniają myślenie o marketingu?Czy Państwo też, będąc dziećmi, byli proszeni o wyobrażanie sobie, jak będzie wyglądał świat po roku 2000? Ta data wydawała się magiczna, a na dziecięcych rysunkach nasz glob miał być zupełnie inny, odmieniony mocą technologii. I jest... choć niekoniecznie tak, jak sobie wyobrażaliśmy.

ANETA RZĄCA

P roponuję Państwu poświęcenie kilku chwil na zastanowienie się nad tym, jak powstanie i rozwój przestrzeni wirtualnej zmieniają

nasze funkcjonowanie w realnym świecie i w bi-znesie. Czy otrzymujemy kolejne udogodnienia? Czy zmiana jest głębsza, wymagająca nowego po-dejścia w myśleniu?Zanim przejdziemy do rozważań, pozwolę sobie na osobistą refleksję. Zajmuję się reklamą i marketin-giem ponad 10 lat i nie poznałam trybu pracy bez użycia komputerów i Internetu. Mój kolega grafik, starszy o dekadę, często wspomina czasy, kiedy pro-jekty do druku trzeba było przygotowywać i zawozić do drukarni w formie fizycznej. Zdarza mu się też westchnąć, że komputery wynaleziono przecież po to, żeby zautomatyzować żmudne czynności i przez to skrócić czas pracy. Jak to się stało, że tej pracy jest więcej? Ostatnio ze szczególną atencją przyglądam się smartfonom oraz iPadom i uważnie słucham osiemnastoletniej siostrzenicy, kiedy tłumaczy mi, dlaczego absolutnie musi być on-line 24 godziny na dobę, by kilka razy dziennie poinformować przyja-

ciół, co u niej. Nie przypuszczam, żeby jej potrzeby różniły się zasadniczo od tych odczuwanych przez poprzednie pokolenia: prawdopodobnie, jak one, chce bliskości, poczucia przynależ-ności do grupy, potwierdzania własnej wartości. Żyje jednak w rzeczywi-stości, która daje możliwość za-spokajania tych pragnień w nowy sposób. I trzeba pamiętać, że jako osoba dorosła będzie miała już inne oczekiwania oraz wymagania w roli pracownika, obywatela, klienta. Jak będzie wyglądał jej świat?

Co dają nowe technologieZmiana, której jesteśmy świadkami, rozpoczęła się na początku lat 90. XX wieku, na styku trzech tech-nologii hardware’owych i software’owych: kom-puterów PC, systemu zarządzania informacjami, z którego wyrósł World Wide Web (www) i Inter-netu, czyli globalnego systemu połączonych ze sobą wirtualnych sieci. Dorzućmy technologię GSM z In-ternetem szerokopasmowym oraz wybuch krea-tywności programistycznej, dający nam aplikacje

FOT.

EN

OTM

AK

S/FO

TOLI

A


Marketing B2B

pozwalające korzystać z nowych technologii na ty-siące możliwych – i niemożliwych – do wyobrażenia sposobów. To żyzna gleba, na której rosną nowe, wyrafinowane, lukratywne propozycje za-spokajania potrzeb ludzi. To sfera da-jąca nowe doświadczenie, a także zmieniająca społeczne przyzwy-czajenia i oczekiwania w wielu aspektach życia.Patrząc z punktu widzenia mar-ketingu B2B, warto się zasta-nowić, na ile ta rewolucja ma cha-rakter ilościowy: pozwala szybciej, łatwiej, celniej, bardziej obrazowo i mniejszym kosztem docierać z infor-macją czy reklamą do naszych odbiorców, a na ile jest ona jakościowa: kształtuje nowe oczekiwania, daje kontrahentom łatwy dostęp do wiadomości o rynku i konkurencji, kieruje handel w stronę nowych e-kanałów i ułatwia dwustronną komunikację z naszymi klientami.Zanim zajmiemy się poszukiwaniem odpowiedzi na powyższe pytania, przypomnijmy, że w żargonie marketingowo-reklamowym ta nowo powstała sfera wirtualnych możliwości komunikacji z odbiorcami nosi nazwę interactive (pol. interaktywny) lub digital (pol. cyfrowy). Warto na te szanse patrzeć szeroko i synergicznie – zauważając, że innowacyjne roz-wiązania często przenikają się i uzupełniają swoje działanie (choć rzecz jasna nie bez trudności tech-nicznych). Zatrzymajmy się jeszcze na chwilę i zastanówmy się przez moment nad tym, co się zmienia, gdy techno-logie analogowe w prosty sposób uzupełniamy lub zastępujemy cyfrowymi. Dla przykładu: w recepcji naszej firmy – obok plakatów i ulotek – pojawia się ekran plazmowy, na którym wyświetlane są re-klamy oraz prezentacja firmy. Gdy podczas targów branżowych na naszym stoisku instalujemy multi-medialny kiosk. Gdy w miejsce folderów i broszur wyposażamy sprzedawców w iPady i prezentację oferty na pendrivie lub – idąc dalej za potencjal-nymi możliwościami – na prezenterze mobilnym. Gdy – podążając za czytelnikami – przenosimy kam-panie reklamowe z papierowego wydania maga-

zynu branżowego do jego wersji cyfrowej. Gdy tradycyjną tablicę reklamową przed

wjazdem do zakładu wymieniamy na wyświetlacz cyfrowy. Zmienia się zakres treści, jakie mo-żemy przekazać, zmienia się ich forma, ale także zmienia się sposób, w jaki te treści są odbierane – zmienia się reakcja odbiorcy1. Ta transformacja

wpływa w znacznym stopniu na wi-zerunek firmy – wszelkie nowinki tech-

nologiczne wspierają przede wszystkim aspekt nowoczesności, jednak użyte w odpo-

wiedni sposób mogą także podkreślać inne atry-

buty, jak solidność czy śledzenie i chęć zaspoka-jania potrzeb klientów.

Klient w cyfrowej sieciPo tym małym ćwiczeniu wyobraźni

wróćmy do głównych rozważań. Jak już sygnalizowałam, możliwości

marketingowe, jakie otwierają technologie elektroniczne, warto rozpatrywać w dwóch aspektach. Po pierwsze: jako rozszerzenie i uzupełnienie dotychczas stoso-

wanych rozwiązań. Po drugie: jako źródło nowych sposobów interakcji

z odbiorcami, co wpływa na sposób prowadzenia biznesu. Jasna świadomość,

które ujęcie jest bliższe naszemu celowi, nieco porządkuje chaos i pozwala racjonalniej wybierać korzystne dla nas opcje spośród prawdziwego ich urodzaju. W ramach myślenia o rozszerzaniu tradycyjnych pól działania marketingowego Internet jest dla nas ko-lejnym kanałem, pozwalającym na bardziej precy-zyjne docieranie do wybranych grup odbiorców. Jako taki uzupełnia tradycyjne drogi marketingowe i re-klamowe, jakimi są ogłoszenia w prasie branżowej, mailing pocztowy, obecność na targach branżowych, czy – rzadziej stosowane w marketingu B2B – ka-nały ATL-owe (zapewniające dotarcie do szerokich grup odbiorców) jak TV, radio i outdoor (nośniki reklamy zewnętrznej, np. billboardy czy plakaty). Ogólnie rzecz biorąc, Internet traktowany jako ko-lejny kanał dotarcia z informacją o ofercie do poten-cjalnych klientów daje dwojakie możliwości działań marketingowych. Po pierwsze, przy pomocy reklamy na portalach i stronach internetowych możemy ak-tywnie zwracać uwagę potencjalnego klienta. Rzecz jasna, korzystając z każdego medium reklamowego staramy się trafić z promocją możliwie precyzyjnie2. Pomocna okazuje się specyfika Internetu, czyli to, że pozwala uzyskiwać sporo danych o aktywnościach i zachowaniu internautów, dając obietnicę dokład-niejszej selekcji określonych odbiorców i pozwalając ściśle monitorować skuteczność reklamy (np. liczbę kliknięć w baner), co obniża koszty. Formą celowego dotarcia z treściami do ściśle zawężonych grup od-biorców są reklamy kontekstowe – wyświetlane in-dywidualnie dla każdego użytkownika Internetu na stronach dopasowanych do treści reklamy, a także w wyszukiwarce – zgodnie z zainteresowaniami osoby z niej korzystającej. Warto zawsze mieć na uwadze, że jak każde narzędzie oparte na analizie statystycznej, również reklama kontekstowa może trafiać lub chybiać – ze względu na to, że działa w oparciu o konstrukty statystyczne, które nie są portretami rzeczywistych odbiorców, ale przybliżo-nymi modelami ich wybranych zachowań. Jeszcze inna próba precyzyjnego kontaktu za pomocą In-ternetu to działania e-mailingowe, czyli w trady-


Marketing B2B

cyjnym rozumieniu wysyłki do bazy danych po-tencjalnych klientów. Z reguły jednak ludzie nie wchodzą do Internetu po to, by poddawać się działaniu form reklamowych. Korzystają z niego, by znaleźć treści dla nich inte-resujące. Dlatego ułatwianie im odnalezienia na-szej oferty to właśnie druga – moim zdaniem bar-dziej istotna – sfera możliwości sieci traktowanej tradycyjnie, jako jeszcze jeden kanał dla przekazów marketingowych. Tutaj pojawia się szersze pojęcie

SEM (ang. Search Engine Marke-ting, pol. marketing w wyszu-

kiwarkach) obejmujące ogół działań promocyjnych, które mają zapewnić ser-wisowi jak najlepsze po-zycje w wynikach wy-szukiwania wybranych słów kluczowych. W ra-

mach SEM mieszczą się płatne kampanie taktyczne

PPC (ang. Pay Per Click, pol. płatne kliknięcie za link) i długo-

trwałe działania SEO (ang. Search Engine Optimization, pol. optymalizacja dla silników wyszu-kiwarek, czyli pozycjonowanie serwisu w wyszu-kiwarkach), których zadaniem jest wypromowanie naszej strony tak, by po wpisaniu wybranych fraz kluczowych link do niej pojawiał się na pierwszych miejscach w wyszukiwaniu. SEM i SEO to wiedza, sztuka i pasja podążania za algorytmami popular-nych wyszukiwarek internetowych, czyli nowa spe-cjalizacja marketingowa, wymagająca umiejętności analitycznych i znajomości statystyki.

Wirtualnie połączeni Traktowanie Internetu tylko i wyłącznie jako ko-lejnego kanału przekazu treści marketin-gowych, które równie dobrze można przekazać w ulotce lub ogłoszeniu pra-sowym, jest jak wyświetlanie w tele-wizji lektora odczytującego widzom gazetę. Nie tylko nie wykorzystu-jemy pełnego potencjału medium, ale też tracimy moc przekazu pra-sowego i narażamy się na lawinę żartów. Na czym zatem polega jakoś-ciowa zmiana, jaką przynoszą Internet i World Wide Web, w połączeniu z techno-logiami mobilnymi i rozkwitem działalności pro-gramistycznej? Jak potencjał tej zmiany można wy-korzystać w marketingu B2B? Nie wyczerpię tematu

w tym krótkim artykule, postaram się natomiast wskazać wybrane zjawiska, które już mają miejsce, wpływając na sposób prowadzenia biznesu – a co za tym idzie – również komunikacji marketingowej.Pierwszy trend to transparentność ce-nowa, czyli łatwy dostęp do informacji o ofertach konkurencyjnych i możliwość ich porównania. Drugi to przeniesienie części transakcji handlowych na platformy internetowe. W miarę jak pokolenie wychowane już w elektronicznym świecie dorasta i wchodzi w życie zawodowe, obniżają się bariery korzystania z e-handlu i rosną kompetencje – umiejętność poru-szania się w gąszczu ofert. Co w tej sytuacji będzie strategią wygrywającą? Z pewnością sprawdzi się żelazna zasada głosząca, że pierwszy wchodzący na rynek ma większe szanse. Co jeszcze? Jedną z moż-liwości budowania realnej przewagi konkurencyjnej przy pomocy narzędzi marketingowych jest obranie strategii precyzyjnej, zindywidualizowanej ko-munikacji – w oparciu o starannie zbierane infor-macje o preferencjach i dotychczasowych zachowa-niach klienta. Mam na myśli np. spersonalizowane e-mail i ngi, przesyłanie informacji o okazjach wy-branych specjalnie dla klienta w oparciu o historię transakcji, czy skupienie się na doskonaleniu jakości obsługi kupujących. W takim ujęciu odchodzimy od siłowania się na głośność i zasięg kampanii reklamo-wych, by przeznaczyć budżet marketingowy na po-prawę precyzji w obsłudze indywidualnego klienta.

To wszystko prowadzi nas do istotnego trendu, który obejmuje także media elektroniczne i mobilne, a mia-nowicie do myślenia w kategoriach Customer Journey (pol. ścieżki, jaką przebywa klient) i Customer Expe-rience (pol. doświadczenie klienta). Doświadczenie klienta to suma wszystkich kontaktów, jakie ma on, stykając się z naszą firmą – od muzyki w telefonie na recepcji (nie musimy dodawać, że jeszcze istotniejszy jest czas, który upływa zanim kompetentna osoba podniesie słuchawkę), poprzez przeglądanie na-

szych serwisów internetowych, rozmowy z handlowcami i fakturowanie, po

korzystanie z naszych towarów lub usług. Ścieżka, jaką prze-

bywa klient, to natomiast ko-lejne kroki, jakie musi on wykonać, przedzierając się przez proces sprzedaży – od pierwszego kontaktu z firmą

po sfinalizowanie transakcji. Obecnie coraz większa część tej

drogi wiedzie przez różne punkty styku w Internecie. Rodzi to moż-

liwość i konieczność powstania nowej sztuki marketingowej: świadomego prowadzenia użytkownika przez kolejne etapy zakupu przy po-

Traktowanie Internetu wyłącznie jako kolejnego kanału przekazu treści marketingowych jest jak wyświetlanie w telewizji lektora odczytującego widzom gazetę.

FOT.

EN

OTM

AK

S/FO

TOLI

A


Marketing B2B

ANETA RZĄCA

Autorka jest socjologiem i dziennikarką, ukończyła Szkołę Strategii Marki SAR. Ma blisko 10 lat doświadczenia w dużych polskich agencjach reklamowych i PR jako copywriter, a następnie planner strategiczny. Zajmowała się marketingową oprawą strategicznych przetargów na rynkach skandynawskich w globalnej organizacji działającej w sektorze B2B. Obecnie prowadzi marketing firmy szkoleniowo- -doradczej MindLab, zajmującej się szkoleniami dla firm produkcyjnych oraz tworzeniem gier szkoleniowych pod marką MindLab Games. Można się z nią skontaktować pod adresem aneta.rzaca@ mindlab.pl.

mocy coraz doskonalszego projektowania UX (ang. User Experience, pol. doświadczenie użytkownika) w serwisach www, e-sklepie i wszędzie, gdzie in-formacja o firmie lub jej reklama pojawia się w In-ternecie (włączając oczywiście SEM i kampanie re-klamowe i e-mailingowe). Kolejne istotne zjawisko otwierające nowe pole moż-liwości marketingowych to media społecznościowe (ang. Social Media). Ogólnie określenie to odnosi się do takiego korzystania z internetowych i mobilnych technologii, które przekształca komunikację w in-teraktywny dialog. Ujmując rzecz od strony tech-nicznej, media społecznościowe to grupa aplikacji in-ternetowych, które opierają się na technologicznych podstawach Web 2.0 i umożliwiają tworzenie oraz wymianę wygenerowanych przez użytkowników treści. Mówiąc potocznie, są to serwisy, w których spędzamy czas, przeglądając informacje umiesz-czone przez znajomych i nieznajomych, komen-tując, „lajkując” i od czasu do czasu dorzucając coś od siebie. Istotą mediów społecznościowych jest to, że w od-różnieniu od tych tradycyjnych, gdzie jest jeden na-dawca komunikatu i wielu odbiorców, tu wszyscy użytkownicy potencjalnie mogą być współtwórcami treści. W praktyce, jak pokazują badania, tylko nie-liczna grupa – około 10% – aktywnie wytwarza lub udostępnia nowe informacje. Większość osób anga-żuje się w wyrażanie opinii, a największa to obser-watorzy, jedynie „konsumujący” dane. Portale tego typu gromadzą dużą liczbę użytkow-ników, można z nich zatem korzystać w tradycyjny sposób – czyli wyświetlając reklamę. Jednak praw-dziwy marketingowy potencjał mediów społecz-nościowych tkwi właśnie w tym, że tworzą one społeczności – sieci połączeń, w których informacja rozprzestrzenia się podobnie jak plotka. To naturalny grunt dla tzw. „marketingu szeptanego”, czyli moż-liwości angażowania użytkowników w promocję naszej marki i oferty, jeśli rzeczywiście będą pod ich wrażeniem (otwartość komunikacyjna to oczy-wiście ostry miecz obosieczny – nie spodziewajmy

się litości ze strony zawie-dzionych internautów...). Tu zaczyna się zupełnie nowe myślenie o komu-nikacji marketingowej, w którym walorami są autentyczność, otwar-tość, celność w trafianiu w potrzeby odbiorcy, umie-jętność zaskakiwania go, dy-stans do siebie i poczucie humoru. W sferze marketingu B2B cenioną walutą społecz-nościową jest eksperckość – skuteczna pomoc użyt-kownikom w podnoszeniu ich kwalifikacji zawo-dowych. Z powyższych wniosków wynika kolejny ważny trend związany z rewolucją cyfrową. Łatwość wy-twarzania i powielania treści w cyfrowym świecie spowodowała pojawienie się nowego rodzaju hoj-ności. Normą w Internecie staje się, że użytkownik otrzymuje za darmo wiele wartościowych informacji. Pojawia się więc kolejna wirtualna możliwość, jaką jest tworzenie realnej korzyści dla odbiorcy, tzw. con-tent marketing (pol. marketing poprzez oferowanie wartościowej treści).

Przede wszystkim strategiaW natłoku innowacji łatwo zapomnieć, że każda tendencja rynkowa zrównoważona jest kontrten-dencją – zawsze istnieje grupa, która chce podążać w kierunku odwrotnym niż główny nurt. Która ze zbiorowości jest więc kluczowa i jest Państwa klien-tami docelowymi? Czy wzięli Państwo pod uwagę, że fanatyczni entuzjaści nowinek technologicznych to na rynku mniejszość; większość ludzi chce spo-kojnie wykonać swoją pracę i zdążyć do domu na obiad z rodziną? Zanim Państwo wprowadzą ulep-szenia procesów marketingowych, warto poświęcić dużo czasu na dobre rozpoznanie preferencji swoich odbiorców, diagnozę braków w skuteczności do tej pory stosowanych narzędzi marketingowych i okre-ślenie, jakie są realne korzyści z wprowadzania no-wości w kontekście potrzeb handlowych Państwa firmy i preferencji kontrahentów przyszłych oraz obecnych. Pamiętajmy przy tym jednak, że nowe pokolenie, dla którego świat nowych technologii jest środowiskiem naturalnym, właśnie opuszcza mury uczelni i rozpoczyna aktywne życie zawo-dowe…

1 Aktualne pozostaje twierdzenie jednego z ojców nauki o współ-czesnych mediach, kanadyjskiego badacza Marshalla McLuhana, który zauważył, że samo „medium jest przekazem”. W skrócie: chodzi o to, że niezależnie od przekazywanych treści, sam sposób, w jaki są przekazywane, wpływa na ich odbiór, gdyż nasze ciało i mózg inaczej reagują na bodźce np. słuchowe – płynące z radia i wzrokowo-słuchowe, płynące z telewizji. Zob. Marshall McLuhan, Galaktyka Gutenberga.

2 Szczegółowe informacje o narzędziach, technikach i strategii re-klamy w Internecie znajdą Państwo w książce Marketing w In-ternecie autorstwa Piotra Guziura oraz pod adresem: http://pl.wikipedia.org/wiki/Marketing_internetowy.

Zanim wprowadzi się ulepszenia procesów marketingowych, warto poświęcić dużo czasu na dobre rozpoznanie preferencji swoich odbiorców, diagnozę braków w skuteczności do tej pory stosowanych narzędzi marketingowych i określenie, jakie są realne korzyści z wprowadzania nowości w kontekście potrzeb handlowych firmy i preferencji kontrahentów.

FOT.

EN

OTM

AK

S/FO

TOLI

A

aneta.rzaca

mindlab.pl

http://pl.wikipedia.org/wiki/Marketing_internetowy

http://pl.wikipedia.org/wiki/Marketing_internetowy

Okie m blogera

Czy zaufanie w organizacji

jest potrzebne?

Jak zwykł mawiać prof. John Whitney z Columbia Business

School: „Brak zaufania podwaja koszty prowadzenia biznesu”.

Zaufanie to jedno z ważniejszych i jednocześnie najbardziej nie-

docenianych źródeł przewagi konkurencyjnej firmy. Co do tego

przekonani są nie tylko psychologowie biznesu, ale również

pracodawcy, którzy w Stanach Zjednoczonych biją się co roku

o miejsce na liście „100 Best Companies to Work For”, publi-

kowanej przez „Fortune”, a tworzonej w oparciu o badania tzw.

indeksu zaufania.

Miejsce pracy, w którym pracownicy i menedżerowie ufają sobie nawzajem, po-

nieważ są przekonani o swoich kompetencjach, dobrej woli i wysokich standar-

dach etycznych, to miejsce, w którym mniej osób odchodzi z pracy i do którego

więcej osób pragnie się dostać. To również miejsce, które zarabia dla swoich udzia-

łowców więcej niż inni, o czym świadczą badania Great Place to Work Institute;

pokazują one wyraźnie, że firmy o wysokim stopniu zaufania organizacyjnego

osiągają wyższą wartość rynkową.

Często stawia się zaufanie na biegunie przeciwległym do rywalizacji, tak jakby

zaufanie musiało wiązać się z większą równością i spójnością grupową, a brak za-

ufania z negatywnie ocenianym wyścigiem szczurów. To błąd wynikający praw-

dopodobnie z niezrozumienia przyczyn, dla których w jednych organizacjach za-

ufanie kwitnie, a w drugich nie ma nawet szans się rozwinąć. Zaufanie, jak wynika

również z moich badań, zależne jest przede wszystkim od oceny kompetencji,

życzliwości i szczerości na linii pracownik-menedżer oraz pracownik-pracownik.

Sama rywalizacja, zwłaszcza jeśli oparta na jasnych i sprawiedliwych zasadach,

nie jest w swojej istocie sprzeczna z zaufaniem – w organizacjach, w których na-

grody przyznawane są wszystkim według niejasnych zasad, trudniej o zaufanie

między pracownikami niż w firmach, w których indywidualny sukces określany

według jednoznacznych i uczciwych kryteriów osiągają osoby w największym

stopniu spełniające wymagania.

Piotr Prokopowicz

Materiał pochodzi ze strony http://313consulting.org/blog/

Blog


http://313consulting.org/blog


FOCUS

11 lutego 2014 r. obchodziliśmy 28. rocznicę zareje-strowania w Amerykańskim Urzędzie Patentowym wynalazku nr 4,570,217, istotnego z punktu widzenia przemysłowych systemów IT. Ten patent to kon-cepcja Man-Machine Interface, która po raz pierwszy w formie grafiki „high-level” miała pomagać ope-ratorowi nadzorować proces oraz informować go o alarmach. Opatentowana koncepcja stanowiska pracy MMI wyglądała następująco:

Źródło: http://patft.uspto.gov/

Kolejnym etapem ewolucji tego rozwiązania były systemy klasy HMI (Human-Machine Interface), które pozwalały na zastosowanie na ekranach ope-ratorów o wiele bardziej zaawansowanej grafiki. Co więcej: coraz nowsze modele paneli operator-skich HMI dały nawet możliwość sterowania po-przez dotyk. Z każdym rokiem oraz systemem zmieniało się i wciąż zmienia się nie tylko zaawansowanie tech-niczne infrastruktury przemysłowej, ale też życie

i zakresy obowiązków Operatorów maszyn i Li-derów linii produkcyjnych. Wbrew pozorom, nie-stety, nie mają oni coraz mniej pracy… Może więc po tak wielu latach od rewolucji przemysłowej, przez które Operatorzy musieli „myśleć”, jak maszyny po-winny pracować, przyszedł czas, aby to maszyny wsparły Operatorów?

W celu odpowiedzenia sobie na pytanie, czy takie odwrócenie ról byłoby rzeczywiście potrzebne, po-patrzmy na to, co coraz częściej na swoje barki biorą Operatorzy:

Lean Manufacturing = partycypacja w zarządzaniu produkcją – powierzanie odpowiedzialności za co-dzienne zarządzanie produkcją od Kierowników Produkcji do Mistrzów, Liderów zmiany, Opera-torów. Dodatkowo system motywacyjny nagradza-jący personel produkcyjny od osiąganych efektów i zysków wynikających z codziennej optymalizacji.

Postępująca automatyzacja = wyższa świadomość pracowników – coraz większy odsetek fabryk decy-duje się na inwestycje w automatyzację procesów lub/i czynności. W długim horyzoncie czasowym zwiększa to konkurencyjność zakładów, ale jedno-cześnie wymusza podnoszenie kompetencji perso-nelu produkcyjnego, np. świadomości Operatorów na temat konserwacji maszyn, usuwania prostych usterek, obserwacji pracy i działania prewencyj-nego. Podsumowując: załoga produkcyjna posiada coraz większą świadomość i wiedzę na temat sła-bych i silnych stron maszyn.

Informatyzacja = zysk + wiele „głodnych” sy-stemów – ERP, MES, BI, CMMS, LIMS, DCS, DSS, APS, PLM – to skróty oznaczające klasy systemów informatycznych, które są codziennością w życiu Działów IT, Automatyki i Produkcji. Niezależne ze-

JAROSŁAW GRACEL

Operator maszyn, czyli ATLAS naszych czasów – od MMI do M4H

http://patft.uspto.gov/


FOCUS

społy są odpowiedzialne za administrację, użytko-wanie i zasilanie danymi wymienionych systemów (najczęściej robią to Operatorzy). Wyzwaniem jest globalne spojrzenie na korzyści, które mogą wynikać z automatycznej wymiany danych między tymi sy-stemami i wykorzystanie jej do wsparcia pracy pra-cowników na „pierwszej” linii.

Wsparciem dla Operatorów byłby niewątpliwie sy-stem M4H, czyli Machine for Human. Wyobraźmy sobie stanowisko pracy, na którym to maszyna pod-powiada Operatorowi, który scenariusz produkcji jest optymalny, żeby realizować cele stawiane przez

Zarząd fabryki. Przykładowe informacje płynące z systemów mogłyby dotyczyć oszczędności energii w trakcie najbliższych zleceń, wykonania prioryte-towych zleceń przed terminem, oznaczające dodat-kowy zysk dla firmy, oszczędności surowców przy zachowaniu jakości. Czy to możliwe? Oczywiście. Wystarczy wziąć to, co najlepsze z głowy Opera-tora, Technologa i w „czasie rzeczywistym” wymie-niać dane między systemami ERP, MES, BI, CMMS, LIMS, DCS, SCADA, DSS, APS, HMI, PLM, EAM oraz zastosować kilka algorytmów optymalizacyj-nych. I gotowe. Tylko czy ktoś będzie chciał pomóc Operatorom? RY

S. K

. ZA

LEW

SKA

– P

RACO

WN

IA R

EGIS

TER


/ POD NASZYM PATRONATEM

Be Happy, Be Lean!27 kwietnia 2014 r. zakończyła się IV Otwarta Konferencja Lean w Poznaniu. Kolejna już edycja największe-go w Polsce spotkania praktyków ciągłego doskonalenia zaskakiwała jeszcze na etapie organizacji.

Znów pobity został rekord zapisów, nie tylko pod względem liczby, ale – co ciekawe – również tem-pa. W pierwszych 16 godzinach rejestracji do

udziału w konferencji zgłosiło się ponad 650 osób mimo tego, że zapisy ruszały o północy z piątku na sobotę.Rozwój konferencji widać było również w wystąpie-niach, rozpoczęliśmy bowiem od prelekcji przedstawi-ciela firmy Porsche. Chwilę później swoje osiągnięcia prezentował sponsor główny konferencji, firma Astor. Bardzo dużo pytań i dyskusji w kuluarach wywołał blok dotyczący Kaizen. Koniec pierwszego dnia to trzy wystąpienia pokazujące różne przemyślenia dotyczą-ce zagadnień Lean – zaczęło się od tematu Lean w IT w wykonaniu Damiana Starościca (IBM), potem wysłu-chaliśmy wystąpienia o motywowaniu, a dzień zakoń-czył się mocnym akcentem – wykładem Jacka Jackow-skiego o tym, jak tradycyjne finanse przeszkadzają we wdrożeniu Lean. Jak co roku, po pierwszym dniu konferencji odbyła się impreza integracyjna. Tym razem gościliśmy w klubie „Muchos Patatos”. Uczestnicy konferencji bawili się do późnych godzin nocnych nie tylko tańcząc, ale również dzieląc się swoimi doświadczeniami, a także popijając drinki przygotowane specjalnie na konferencję: Lean--Zawodowiec i Lean-da. Chwilę po północy uczestnicy imprezy przywitali gromkimi brawami gwiazdę tego-rocznej konferencji – Niklasa Modiga.Drugi dzień rozpoczęliśmy od tematu Lean w branży FMCG, mówiliśmy też o zaangażowaniu pracowników i umożliwianiu im rozwoju poprzez Koła Jakości. Drugie-go dnia część uczestników mogła wziąć udział w war-sztatach dotyczących OEE zorganizowanych przez Aka-demię Astor. Momentem kulminacyjnym drugiego dnia było wystąpienie Niklasa Modiga pt. „To jest Lean”. Na-zwa nieprzypadkowa, albowiem podczas konferencji miała miejsce polska premiera książki pod tym samym tytułem, której współautorem jest Niklas. Wystąpienie zakończyło się owacją na stojąco prawie 700 uczestni-ków. Warto tutaj wspomnieć, że każdy z uczestników konferencji otrzymał egzemplarz tegoż wydawnictwa wraz z materiałami konferencyjnymi.Premiera książki Niklasa „To jest Lean” nie była jednak jedyną nowinką na konferencji. Organizatorzy ogłosili również otwarcie nowych kierunków studiów – w Wyż-szej Szkole Bankowej w Poznaniu, oprócz już funkcjo-nującego kierunku Lean Management, od październi-ka będzie można studiować nowatorski kierunek Lean Services – doskonalenie procesów w usługach i sekto-rze publicznym. Ponadto, wychodząc naprzeciw oczeki-waniom uczestników konferencji, również od paździer-nika na Uczelni Łazarskiego w Warszawie uruchomiona zostanie pierwsza edycja Lean Management. Warto przypomnieć, że wszystkie zajęcia na tych studiach pro-

wadzone są w formie warsztatowej, gier biznesowych i case study.Trzeci dzień konferencji poświęcony był całkowicie war-sztatom, m.in. o „umiejętnościach miękkich”. Najwięk-szą grupę warsztatową stanowili uczestnicy całodzien-nego szkolenia o zarządzaniu zmianą, które poprowadził Niklas Modig.Tradycyjnie konferencja była miejscem integracji środo-wiska Lean w Polsce, w tym roku pod hasłem „Be Happy, Be Lean!”. Oprócz imprezy integracyjnej i icebreakerów po każdej dłuższej przerwie uczestnicy konferencji mogli uczestniczyć w warsztatach kulinarnych. Dowody na in-tegrację można znaleźć na Facebooku Konferencji Lean.Konferencja Lean w Poznaniu jest otwarta i darmowa i nie sposób zorganizować jej bez sponsorów, wolonta-riuszy i patronów. Sponsorem głównym konferencji już po raz kolejny była firma Astor, a sponsorem honoro-wym w tym roku po raz pierwszy firma Beewatec. Już po raz kolejny pomagały nam firmy: Thule, Farm Frites oraz Ilabo, naszymi sponsorami były też: PPNT, PSI oraz firma AMC. Catering w dużej części zapewniły nam fir-my: Duni, Hoop i E. Wedel. Sponsorzy na swoich sta-nowiskach przygotowali konkursy dla uczestników – do wygrania były m.in. szkolenia, audyty Lean i tablety.Od samego początku patronem honorowym konferen-cji jest Prezydent Miasta Poznania. Po raz kolejny pa-tronował nam również Rektor Politechniki Poznańskiej i uznane organizacje biznesowe: BCC, Wielkopolski Zwią-zek Pracodawców Lewiatan, Wielkopolski Klub Kapita-łu, MBA Club, WARP, Inicjatywa Firm Rodzinnych oraz Towarzystwo im. Hipolita Cegielskiego.Patronaty medialne nad wydarzeniem objęło ponad 30 uznanych czasopism i portali branżowych oraz bi-znesowych.Ogromnego wsparcia organizacyjnego udzieliła konfe-rencji ponad dwudziestoosobowa grupa studentów wo-lontariuszy, którzy, jak co roku, dyżurowali na recepcji konferencji, zajęli się składem materiałów i przygoto-waniem cateringu. Cieszy nas fakt, że już w czasie kon-ferencji część firm uczestników poszukiwała wśród nich przyszłych praktykantów, stażystów i pracowników.Nie pozostaje nic innego, jak tylko napisać: do zoba-czenia za rok!

Organizatorzy IV Otwartej Konferencji Lean w Poznaniu

Zapraszamy na nasze strony:www.konferencjalean.pl

www.facebook.com/ KonferencjaLean

QR CODEWygenerowano na www.qr-online.pl

astor 007-02-drzewo_HMI_210x295.indd 1 11-08-12 13:40

m.in

m.in

http://www.konferencjalean.pl

http://www.facebook.com/KonferencjaLean

http://www.facebook.com/KonferencjaLean

astor 007-02-drzewo_HMI_210x295.indd 1 11-08-12 13:40

27

http://www.astor.com.pl/wonderware


Biznes i Produkcja ISSN 2300-3863Nr 10 (1/2014)

Redaktor naczelny: Małgorzata Hadwiczak

[email protected]

Redaktor współpracujący: Jarosław Gracel [email protected]

Projekt i skład: Pracownia Register

[email protected]

Ilustracja na okładce: Katarzyna Zalewska

Strona WWW: www.biznes-i-produkcja.pl

Wydawca: ASTOR Sp. z o.o.

ul. Smoleńsk 29, 31-112 Kraków tel.: 012 424 00 60 fax: 012 428 63 09

[email protected] www.astor.com.pl

Druk: Drukarnia Know How

Kraków

Wszystkie nazwy, marki, znaki handlowe, towarowe i usługowe użyte na stronach

„Biznesu i Produkcji” są znakami stanowiącymi własność lub zastrzeżonymi na rzecz ich właścicieli, przy których pozostają

wszelkie prawa do znaków, i zostały użyte tylko i wyłącznie w celach

identyfikacyjnych i informacyjnych. Wszelkie prawa autorskie zastrzeżone.

PRENUMERATAW celu zaprenumerowania

„Biznesu i Produkcji” wypełnij formularz na stronie

www.biznes-i-produkcja.plQR CODEWygenerowano na www.qr-online.pl

lub napisz na adres [email protected]

Polecane wydarzenia: XXVIII Konferencja „Zagadnienia surowców

energetycznych i energii w gospodarce krajowej” https://www.min-pan.krakow.pl/se/

12–15 października 2014, Zakopane

Tematyka:• wykorzystanie krajowych surowców energetycznych,• tendencje rozwojowe polskiego i światowego sektora paliw i energii,• efektywność energetyczna,• konkurencyjność paliw i energii,• ceny paliw i energii,• prognozy zapotrzebowania na paliwa, energię elektryczną i cieplną,• strategie rozwoju polskiego górnictwa i energetyki,• pakiet klimatyczno-energetyczny,• bezpieczeństwo energetyczne Polski i UE,• emisyjność paliw, handel emisjami,• energetyka odnawialna i rozproszona,• koszty pozyskania paliw i energii,• lokalne rynki paliw i energii,• miks energetyczny Europy – Polski,• ochrona środowiska a gospodarka paliwowo-energetyczna,• odnawialne źródła energii,• racjonalne użytkowanie paliw i energii,• zasoby surowców energetycznych i racjonalne ich wykorzystanie.

Więcej na www.astor.com.pl w zakładce „Wydarzenia”

W następnym numerze: Automatyka w służbie Lean Management

Six Sigma – czarny pas w efektywności procesów

Samochody światowych marek napędzane technologią

FOT.

ALE

XAN

DRE

ZV

EIG

ER –

FO

TOLI

A




www.biznes-i-produkcja.pl


www.astor.com.pl

www.biznes-i-produkcja.pl


https://www.min-pan.krakow.pl/se

www.astor.com.pl

http://www.automatykajutra.pl

już od

2 990 PLN netto/miesiąc

e Kawasaki

� � e

e

� � e

dożywotniej bezpłatnych

stałej gotowości nowego

na zawsze.

� e �

��e� ay��e� �� e yey�� eyey � �� ye��e� e�� ZMIENNOŚCI POPYTUU

e e e e

� www.astor.com.pl/raastel. +48 12 424 00 60

��

��

��

��

��

��

e e � � � e

e

Pakiet ekspresowy

��

��

��

��

��

��

e e � e � e

e

Pakiet standardowy

��

��

��

��

��

��

e e � � e

e

Pakiet podstawowy

(typowe zastosowanie)� e

(paletyzacja )ZD250S

(paletyzacja)ZD130S

(szybka paletyzacja)FD050N

(przenoszenie detali)FS020N

(obsługa maszyn)FS006L

(spawanie)FA006E

e ee e e a��e

e e e e

�e ye e Robot as a Service ee ee e e e e e e e e e e już na okres od jednego miesiąca a stałą miesięczną opłatę, e zadbamy e e e e e e e ee e e e e e y e e y e e

eye��e �� eyey �� e��y TAK PROSTE

już od


e Kawasaki

� � e

e

� � e



na zawsze.

� e �


e e e e


��

��

��

��

��

��

e e � � � e

e

Pakiet ekspresowy

��

��

��

��

��

��

e e � e � e

e

Pakiet standardowy

��

��

��

��

��

��

e e � � e

e

Pakiet podstawowy



(paletyzacja)ZD130S




(spawanie)FA006E

e ee e e a��e

e e e e



http://www.astor.com.pl/raas

już od


e Kawasaki

� � e

e

� � e



na zawsze.

� e �


e e e e


��

��

��

��

��

��

e e � � � e

e

Pakiet ekspresowy

��

��

��

��

��

��

e e � e � e

e

Pakiet standardowy

��

��

��

��

��

��

e e � � e

e

Pakiet podstawowy



(paletyzacja)ZD130S




(spawanie)FA006E

e ee e e a��e

e e e e



Documents

ASTOR - Czasopismo Biznes i Produkcja nr 10