Att skapa levande strategier - SITENAME · 2019-09-05 · Att skapa en förändring handlade således om att arbeta på flera olika plan samtidigt. En viktig kraft är att synliggöra

Att skapa levande strategierErfarenheter från Socialstyrelsens strategiarbete

Att skapa levande strategierErfarenheter från Socialstyrelsens strategiarbete

Denna publikation skyddas av upphovsrättslagen. Vid citat ska källan uppges. För att återge bilder, fotografier och illustrationer krävs upphovsmannens tillstånd.

Publikationen finns som pdf på Socialstyrelsens webbplats. Publikationen kan också tas fram i alternativt format på begäran. Frågor om alternativa format skickas till [email protected]

Artikelnummer 2019-7-6226 Publicerad: www.socialstyrelsen.se, juli 2019

Förord

För att skapa förflyttningar i stora och komplexa organisationer krävs ett strategiskt och långsiktigt arbete. Förflyttningarna innebär ofta förändringar, inte bara av styrsystem, processer, metoder och mål, utan också av kompe-tens och kultur. Detta tar tid och kräver att alla medarbetare i organisationen bidrar och har en gemensam bild av var myndigheten står och vart den är på väg – och framför allt vilka resultat arbetet ska ge.

I denna sammanställning delar vi med oss av våra erfarenheter av att utveckla ett strategiskt arbete i med- och motvind. Det är svårt att i en hän-delsestyrd vardag hålla fokus på en önskad långsiktig utveckling som ligger 5–10 år framåt – och som aldrig kanske kommer att inträffa eftersom den ständigt behöver prövas mot nya händelser. Samtidigt är det genom varda-gens beslut och arbete som vi formar den strategiska riktningen.

Jag vill ändå tro att arbetet med vår strategiska färdplan har påverkat vårt arbete framåt mot bättre resultat och nytta. Och att vi har lärt oss en hel del på vägen som väglett oss i våra vardagliga beslut.

Min personliga drivkraft i strategiskt arbete är att alltid utgå från dem vi ska skapa nytta för, och skapa ett klimat där idéer, vilja och lust kan växa utifrån nyfikenhet, kunskap och mod. Att arbeta med en levande strategi som samlar alla utifrån vårt gemensamma uppdrag, en strategi som både får och kan utvecklas i takt med omvärlden och vårt eget lärande. Att arbeta utifrån ett lyssnande förhållningssätt och tillsammans med dem vi är till för.

Jag har byggt vårt strategiska arbete utifrån organisationens egen drivkraft och utgått från vår interna kompetens och erfarenheter, snarare än att snegla på externa färdiga koncept. Kanske hade det blivit tydligare och snabbare att göra annorlunda. Men hade det blivit robust och hållbart? Och hade vi kunnat ta avstamp direkt i verksamhetens kärna, det vill säga i våra olika sakfrågor?

Denna sammanställning är skriven av Annika Nordlander Finn, general-direktörens stab. Flera personer inom Socialstyrelsen har bidragit till sam-man-ställningen. Vi har också bollat tankar och idéer med flera kunniga och erfarna personer i vår omgivning. Vi sätter stort värde på dessa personers öppenhet och engagemang.

Det finns alltid ett stort värde i att återkommande fundera på vilka de ursprungliga idéerna var och hur utmaningarna har förändrats under resans gång. Och både lära och möta utmaningar, men samtidigt ha roligt, längs vägen.

Stockholm juni 2019

Olivia Wigzell generaldirektör

Innehåll

Förord ............................................................................................................... 3

Varför en strategi? ............................................................................................. 7Socialstyrelsens ändrade uppdrag................................................................. 7Strategins räckvidd och vårt förhållningssätt ................................................... 8

Uppstart – vad ska vår nya strategiska inriktning innehålla? ............................... 9Socialstyrelsen 2016.................................................................................... 9Vad gjorde vi? ...........................................................................................10 Vad har vi lärt oss? ....................................................................................12

Första året – hur ska strategin genomföras och hållas levande? ......................... 13Utgångspunkter .........................................................................................13Socialstyrelsen 2017 ...................................................................................13 Vad gjorde vi? ...........................................................................................14 Vad har vi lärt oss? ....................................................................................14

Andra året – hur skapar vi sammanhang? ........................................................ 16Utgångspunkter .........................................................................................16 Socialstyrelsens arbete 2018 .......................................................................16 Vad gjorde vi? ...........................................................................................17 Vad har vi lärt oss? ....................................................................................18

Tredje året – vi ser resultat ............................................................................... 19 Utgångspunkter .........................................................................................19 Socialstyrelsens arbete med resultat och effekter 2019 ....................................19 Vad gjorde vi? ...........................................................................................19 Vad har vi lärt oss? ....................................................................................20

Slutspurt – nytta, effekt och framåtblick ............................................................ 22 Utgångspunkter .........................................................................................22 Socialstyrelsen 2020 ..................................................................................22 Vad vill vi göra? .........................................................................................23 Hur kan vi summera? ..................................................................................23

Utmaningar som vi mött längs vägen ............................................................... 25Vad menas med strategi? ............................................................................26

7STRATEGISK FÄRDPLANSOCIALSTYRELSEN

Varför en strategi?

Socialstyrelsens förändrade uppdragVårt strategiska arbete startade för ett antal år sedan och inleddes med att utforska grunduppdraget. Med grunduppdrag menar vi den instruktion som styr en statlig myndighet och som på olika sätt sätter gränser och räckvidd för uppdraget. Grunduppdraget var mycket innehållsrikt och var svårt att be-skriva på ett begripligt sätt. Olika delar av uppdraget var även mindre kända inom och utanför organisationen. Vi befann oss också i en slutpunkt efter flera år av reformer som innebar nya myndigheter och gränsdragningar för grunduppdraget. I vårt fall handlade det exempelvis om att inte längre vara en tillsynsmyndighet, utan kunna arbeta renodlat stödjande för att åstadkom-ma en jämlik och god vård och omsorg.

Vid sidan om dessa förändringar fanns också en ny form av styrning genom en förordning som skulle styra en del av vårt uppdrag – det kun-skapsstyrande. Vi skulle vara navet i den kunskapsstyrning som staten skulle bedriva mera samordnat. Därför bildades ett råd med flera statliga myndig-heter inom området samt en huvudmannagrupp med företrädare för kommu-ner och landsting (numera regioner). Rådet var ett nytt inslag i vår styrning och en ny styrform i statsförvaltningen. Vi behövde därför utforma arbets-former kring detta och göra arbetet levande och angeläget.

Samtidigt blev vi också styrelsemyndighet igen efter ett antal år med ett insynsråd. Vi fick också en ny generaldirektör.

Det fanns alltså flera utgångspunkter och motiv till att analysera vårt uppdrag. Till detta ska också läggas vår nya generaldirektörs drivkraft att driva ett långsiktigt utvecklingsarbete med både ett externt och internt fokus. Genom ett lyssnande förhållningssätt ville vi identifiera behov och arbeta tillsammans för att åstadkomma en jämlik vård och omsorg, och utveckla våra förutsättningar utifrån tillit, nya arbetssätt och dialog.

Socialstyrelsen är en statlig förvaltningsmyndighet som verkar för en god hälsa och social välfärd samt för vård och omsorg av hög kvalitet. År 2018 uppgick Socialstyrelsens totala kostnader till 960 miljoner kronor. Vi hanterade samma år 178 regerings-uppdrag, exklusive uppdrag om transfereringar. Vi fick 88 nya uppdrag under året, varav 61 i regleringsbrevet och 27 genom särskilda beslut, och vi avslutade 78 uppdrag. I december 2018 hade myndigheten 776 personer anställda. Vi finns i Stockholm.

Källa: Socialstyrelsens årsredovisning 2018

8


STRATEGISK FÄRDPLANSOCIALSTYRELSEN

Strategins räckvidd och vårt förhållningssättStrategin skulle skapa resultat både internt och externtVi ville bygga utifrån en gemensam bild över var vi stod och ha en förmåga att hålla siktet framåt och arbeta långsiktigt utifrån en strategisk inriktning.

Motiven till att formulera en strategisk inriktning kan vara flera. Det kan finnas behov av att stärka vissa verksamhetsområden och ha ett mer internt fokus mot ändrade arbetssätt. Men det kan också handla om att förändra in-riktningen i syfte att skapa resultat för de verksamheter och målgrupper som vi ytterst är till för. Vi ville inkludera bägge perspektiven och tro att föränd-rade arbetssätt också ger förutsättningar för bra resultat.

Vi tror att den viktiga diskussionen ligger i att försöka sätta ord på vad som präglar nuläget. Vad är det vi önskar oss? Vilken förflyttning från nu till se-dan vill vi se? Vilka oönskade handlingar och vägval vill vi komma bort ifrån och vilka fördelar ser vi med att göra en förändring? För dem vi är till för, men också för oss själva för att kunna skapa kraft i en gemensam riktning.

Vi ville ta oss tid att återkommande diskutera och samtala kring dessa frågor, så att vi gemensamt kunde skapa en bild över vad strategin betydde för oss.

De strategiska stegen tas i vardagenI många organisationer försöker man på olika sätt skilja på kort och lång sikt och därmed operativt och strategiskt. Inte sällan i onödan, eftersom det i var-dagen varken är möjligt eller önskvärt att skilja dessa perspektiv åt. De steg vi tar i vardagen påverkar också var vi hamnar i framtiden.

Vårt synsätt skulle därför vara att synliggöra de steg vi tar i vardagen och väva in strategiska vägval i våra samtal om den dagliga verksamheten.

Vi ville arbeta utifrån styrkan i vår egen organisation I kommande avsnitt kan du läsa om hur vi har arbetat med olika fokus för varje år i genomförandet. Vägvalen och hur vi har arbetat har inte byggt på en färdig plan från början, utan har vuxit fram genom dialog och utbyte av olika erfarenheter. Men tidigt gjorde ledningsgruppen valet att arbeta utifrån vår egen organisation och de mötesplatser och arenor som fanns etablerade, och att extern kompetens skulle vara mer stödjande än ledande.

Att inspirera varandra Med dessa tankar och förhållningssätt startade vår strategiska resa. I följande avsnitt berättar vi hur vi valde att arbeta. I efterhand kan det verka som att vi följde en redan genomtänkt plan, men vi skapade mycket utifrån nya idéer och tankar längs vägen. Det var också vår avsikt.

Vi hoppas att våra erfarenheter också kan stimulera diskussioner i andra organisationer. I slutet av denna skrift summerar vi och reflekterar över några större utmaningar kring strategiskt arbete. Där finns också frågorna som vi arbetade med. De fungerar som ett stöd inför vårt eget arbete med kommande strategier, men förhoppningsvis också som stöd för andra.


Uppstart – vad ska vår nya strategiska inriktning innehålla?

Socialstyrelsen 2016Denna berättelse utgår från Socialstyrelsens erfarenheter. Vi verkar till-sammans i ett komplext system för att utveckla hälso- och sjukvården och socialtjäns-ten. Det innebär att våra insatser är en del av ett större arbete för att möta samhällsutmaningarna. Vi ville veta mer om hur våra intressenter såg på oss och vad de önskade att få från vår verksamhet. Hur kunde vi bidra till ännu mer nytta och resultat? Att skapa en förändring handlade således om att arbeta på flera olika plan samtidigt. En viktig kraft är att synliggöra internt hur hinder och möjligheter ser ut.

Vår nya generaldirektör Olivia Wigzell inledde direkt samtal både i vår egen organisation och med många intressenter och verksamheter som vi sam-ver-kade med. Hon bjöd in olika grupper, exempelvis professionsföreträdare, för att lyssna och diskutera angelägna ämnen samt vad vi borde fokusera vår utveckling på. I praktiken handlade det om att genomföra många dialogmö-ten. Samtliga möten blev fyllda av förväntan och energi. Det uppfattades som angeläget att möta en myndighet som faktiskt efterlyste återkoppling och nya tankar. Vi kan formulera det som att vi ville få kraft från vår omgivning och förstå olika behov och önskemål utifrån vårt uppdrag. Vi kan också formule-ra det utifrån strategins perspektiv – det syftade till att söka efter vadet. Vad var viktigt att fokusera på? Vad var viktigt att utveckla?

Vi hade också diskussioner internt och fångade tankar och idéer på olika sätt. Generaldirektören besökte samtliga enheter och vi gjorde en enkät som alla som ville bidra i organisationen kunde medverka i. Därför genomförde ledningsgruppen en SWOT-analys utifrån vårt uppdrag. Samtliga medarbe-tare fick också möjlighet att beskriva nuläget och önskat läge, genom att tillsammans skapa ordmoln men också lämna synpunkter i en intern enkät. Under hela året arbetade ledningsgruppen, staben och generaldirektören återkommande med ”vadet” utifrån extern och intern input. Det handlade om att definiera och avgränsa det som till slut skulle bli en strategisk färdplan. Vi diskuterade också med vår styrelse som redan från start var engagerade i att följa arbetet.

Slutligen valde vi att kalla strategin för en färdplan, vilket innebar att vi betonade resan och nyttan mer än de konkreta och färdiga målen. Färden skulle vara det centrala. Utifrån dessa breda externa och interna bilder bör-jade vår strategi att skönjas.

10



Vad gjorde vi?• Generaldirektören hade dialogmöten med professioner, brukar-

organisationer, andra intresseorganisationer och kommuner.• Generaldirektören hade dialogmöten med myndigheter som vi skulle

samverka med.• Generaldirektören besökte samtliga enheter inom myndigheten.• Medarbetarna fick svara på en enkät om idéer och nuläge.• Vi arbetade med omvärldsanalyser, egna och andras.• Ledningsgruppen gjorde SWOT-analyser.• Vi hade en gemensam myndighetsdag om behovet av förflyttning

(från–till) i ordmoln och i dialog i grupper.• Vi lade tid och kraft på att tolka alla delar av myndighetens uppdrag

och beskriva våra roller.

Tillsammans lade detta grunden till vår strategiska inriktning som kom att bestå av:

11



En förflyttning (från–till)

Sju utvecklingsområden

Interna förutsättningar som inkluderar värdegrund, kultur och arbetsformer

Färdplanens utvecklingsområden och mål

E-hälsa och välfärdsteknik

Målet är att vi ska bidra till att digitaliseringens möjligheter används för att uppnå en jämlik hälso- och sjukvård och socialtjänst samt erbjuda verksamheterna en ändamålsenlig informationsstruktur, termer och begrepp för utveckling av strukturerad dokumentation.

VisionVi gör skillnaden för en god hälsa, vård och omsorg

Effektiv myndighetsutövning och förvaltning

Målet är att vår myndighetsutövning ska vara rättssäker, effektiv och hålla en hög servicenivå.

God krisberedskap

Målet är att vi ska vara en tydlig, central aktör inom krisbered-skapssystemet och totalförsvaret samt ge landstingen ett ändamålsenligt stöd och samordning av deras arbete.

Kunskapsstyrning genom nationella riktlinjer

Målet är att våra nationella riktlinjer ska bidra till en evidens-baserad och jämlik vård och omsorg som utgår från huvudmännens, professionens och brukarnas behov.

Kunskapsbaserad socialtjänst

Målet är att vi ska utveckla stödet för en kunskapsbaserad socialtjänst som bidrar till en evidensbaserad praktik och i högre utsträckning utgår från brukarnas behov.

Jämlik hälsa, vård och omsorg

Målet är att vi ska redovisa orsaker till ojämlikhet och ge stöd för att genomföra insatser för en jämlik hälsa, hälso- och sjukvård, tandvård och socialtjänst.

Samordnar nationellt och styr mot en god vård och omsorg

Målet är att vi ska utveckla socialtjänst och hälso- och sjukvård genom att lyssna till behov och samverka med andra.

Vad har vi lärt oss?• Lyssna till externa röster. Det finns ofta ett stort intresse av att dela med

sig av tankar om uppdraget, vad organisationen bidrar till för resultat eller hur samverkan fungerar. Underskatta inte det intresset, och räkna med att det kan ta tid att ha ett lyssnande förhållningssätt. Men tänk också på vad ”givaren” ska få ut av samtalet. Om de vill få återkoppling, bestäm innan i vilken form och när. Om inte, vad kan de räkna med få ut av sin medver-kan – går det att formulera?

• Lyssna till interna röster. Involvera organisationen och tänk redan innan på hur resultatet ska användas. Det är lätt att fråga, men ibland svårt att ta hand om resultatet. Och även här gäller det att fundera på hur vi vill åter-koppla.

• Ett strategiskt arbete börjar med den historia som finns i en organisation och utanför. Genom att lyssna till den kan olika vägval förstås och det stra-tegiska arbetet knyta an till tidigare utmaningar och göra strategin relevant, realistisk och begriplig.

12



Första året – hur ska strategin genomföras och hållas levande?

UtgångspunkterEfter vårt uppstartsår hade vi nått fram till vad som utgjorde den förflyttning som vi ville göra med hela vår verksamhet. Redan då var förflyttningen i gång. Det handlade om att på bästa sätt använda styrkan i vårt grunduppdrag och alla de möjligheter som vårt breda uppdrag gav oss.

Slutsatsen blev för oss vikten av att formulera gapet mellan var verksam-het-en står i dag och vart vi vill förflytta oss. Vi prioriterade också ett antal särskilda utvecklingsområden. Slutligen använde vi medarbetarnas önskade läge (som togs fram i ordmolnet på myndighetsdagen) för att beskriva våra interna förutsättningar. Vi hade kommit fram till ett externt fokus som skulle bidra till nytta för dem vi är till för, men också att en förutsättning för att göra detta var att arbeta med våra egna arbetssätt och förhållningssätt.

Vi hade också stort stöd av vår strategi i dialogen med departementet. Det tydliggjorde i vilken riktning vi ville utveckla vår verksamhet och hur vi såg på vårt grunduppdrag. Det gav därmed möjlighet till en konstruktiv dialog kring utmaningar på kort och lång sikt.

Socialstyrelsen 2017När en konkret plan fanns på plats visste vi ”vadet”. Men vi behövde gå vidare med hur. Det handlade om att veta om vi har förutsättningar för att komma till den nytta vi önskade med vårt utvecklingsarbete. Vilka verktyg och arbetssätt behövde vi ha på plats för genomförandet?

Vi behövde också se om vi hade dessa förutsättningar i form av en intern kultur som bygger på tillit, som skapas genom bland annat återkoppling, tydliga mandat och ett fokus på medborgare, patienter och brukare. Vi ville använda allas kompetens på bästa sätt och utveckla bra arbetsformer för detta. Vi behövde även se att vi hade verktyg i form av bra arbetsmetoder och analyser som gav oss koll på omvärlden både nationellt och internationellt, så att strategin kunde hållas relevant. Därmed behövde vi ha en öppen dialog och bra arenor för sådana dialoger.

Ett viktigt arbete var att arbeta med omvärldsanalyser, både våra egna och andras. Syftet var att ständigt kunna pröva relevansen av vår färdplan. Var den aktuell i förhållande till det som händer i omvärlden? Kunde vi hitta arbetssätt för att bygga sådana analyser tillsammans med andra, så att vi vidgade vårt synfält? På så sätt växte ett gemensamt arbete fram med våra syskonmyndigheter inom vård och omsorg. Vi försökte att inte fastna i dis-kussioner om metoder, utan ha fokus på att gemensamt dra slutsatser av den


utveckling vi såg. Hur påverkade utvecklingen vårt arbete och vårt uppdrag? Vad behövde vi förändra och hur kunde en omvärldsanalys bidra till en bra diskussion om gemensamma samhällsutmaningar? Vi gjorde också en bre-dare omvärldsanalys som täckte andra delar av vårt uppdrag.

På de mötesplatser och arenor där vi diskuterade vår färdplan skulle det vara öppen dialog, och vi skulle kunna diskutera de hinder som vi upplevde fanns. Hindren kunde vara exempelvis frågor som kan upplevas som mål-konflikter, men som måste kunna balanseras för att få framdrift och utveck-ling. Sådana frågor kan vara balansen mellan tillit och kontroll, till exempel av regelefterlevnad. Enkelhet som ska balanseras mot möjligheter att följa upp resultat som kräver dokumentation och insamling av data. Rättssäker-het som måste klara att balanseras mot snabbhet och service. Vi diskuterade också syftet med omvärldsanalyser och både djup, bredd och arbetssätt för analyserna.

Vad gjorde vi?• Vi beskrev hur vi skulle genomföra vårt strategiska arbete och hur vi

skulle följa upp hur arbetet fortskred.• Vi samtalade med samtliga i ledningsgruppen om hur vi skaffar oss rele-

vant information i uppföljningen, hur vi åstadkommer en bra planering och hur vi säkerställer samspelet mellan lång-siktig och kortsiktig planering.

• Vi utvecklade arbetet kring omvärldsanalyser för att vara säkra på att vår strategiska inriktning är aktuell och relevant, och skaffa beredskap för förändring. Vi började göra omvärldsanalyser tillsammans med andra myndigheter med närliggande uppdrag för att lära av varandra och bredda synfältet. Men också för att hjälpas åt att värdera vad förändringar i om-världen kan betyda för verksamheten. Detta är oftast den svåraste delen av ett omvärldsanalysarbete.

• Vi reviderade färdplanen utifrån omvärldsanalysen för att hålla den aktuell. • Vi knöt ihop olika samtal vid olika arenor som chefsdagar och myndighets-

dagar för att utveckla våra interna förutsättningar. • Generaldirektören besökte alla avdelningar och berättade om syfte och

motiv med färdplanen.

Vad har vi lärt oss?• Vi har valt att ha en levande färdplan. Den ska hållas relevant och kunna

revideras årligen utifrån interna diskussioner och en omvärldsanalys.• Vi tror på att följa upp visionära mål och inriktning kvalitativt och att ak-

tivt involvera ledningen i detta arbete. Det lärde oss att samtala kring den strategiska utvecklingen och inte minst ställa frågor även inom områden där personer inte arbetade dagligen.

• Omvärldsanalysarbete är centralt för att skaffa beredskap för förändringar,

14



men sådana analyser kan behöva utvecklas och kompletteras genom läges-bilder och gapanalyser för att återkommande bedöma läget.

• Vi tror på att kompetensen och kraften att formulera den strategiska inrikt-ningen finns i den egna organisationen, men att vi behöver inspiration och lärande från andra.

• Vi har valt att sätta egna ord på vår utveckling i stället för att använda teoretiska utgångspunkter eller de ord andra verksamheter använder. Inte för att detta skulle vara sämre, men för att det inte skulle kännas igen eller lätt kunna kopplas till våra egna utmaningar. Det blev ett naturligt urval av utvecklingsområden och insatser, som det blir när medarbetarna utformar riktningen på den strategiska utvecklingen.

• Vi har valt en ganska komplex och bred ansats i vår strategiska utveckling. Det har senare visat sig att det var svårt att kort och enkelt beskriva vad som egentligen var kärnan i strategin. Delar av strategin fick snabbt fäste i organisationen, men inte andra. Det är lätt att vilja och omfamna mycket när processen är i gång. Men det blir svårare att kommunicera och rikta energin mot resultat, om arbetet är alltför brett och mångfacetterat. Vi lärde oss av detta i dialogen med medarbetarna.

Vi ska utveckla våra arbetsformerLyssnande

VerksamhetsnäraGe snabb service

15



Andra året – hur skapar vi sammanhang?

UtgångspunkterNär ett strategiskt arbete tar fart startar ofta flera initiativ samtidigt. Det lig-ger i sakens natur att vilja komma i gång och visa framfart. I stället för att gå in i nästa fas och ta hand om ännu fler nya idéer, valde vi långsamhetens lov.

Detta steg i genomförandet valde vi därför att kalla ”sammanhangets” fas. Det var läge att stanna upp och reflektera. Hur ser sammanhanget nu ut? Hur kopplar arbetet med strategin till vardagen?

En viktig fråga var också hur vi låg i takt med omvärlden och aktuella frå-gor, så att strategin hela tiden skulle hållas relevant och angelägen. Vi valde därför att uppdatera och pröva vår strategi varje år. Detta visade sig vara en tillgång, men också en utmaning eftersom det utmanar det etablerade arbets-sätt som finns i myndighetsstyrning med stadiga planeringsförutsättningar. Vi återkommer till det när vi berättar om våra erfarenheter i slutet.

Vi hade också anledning att fundera kring vilka som var nyckelaktörer för att hålla samman arbetet och skapa just det sammanhang som är viktigt för att kunna följa utvecklingen. Vi ville också tydliggöra den röda tråden och stärka sammanhanget mellan olika delar i vår utveckling. En sådan röd tråd behövs så att chefer och medarbetare i en organisation kan följa utvecklingen och bidra. Vi skapade nu en särskild förändringsledning som knöt ihop arbetet runt generaldirektören: en person som fanbärare för strategin, en person som strategiskt ansvarig för internkommunikation, och personalchefen. Tillsam-mans hade förändringsledningen bra förutsättningar att se till att olika initia-tiv kunde kommuniceras och initiera olika dialoger utifrån aktuella frågor.

Socialstyrelsens arbete 2018En av de första uppgifterna för förändringsledningen var att presentera och löpande rapportera om utvecklingen till styrelsen, ledningsgruppen och in-ternt. Vi kände ett behov av att knyta tillbaka till historien, det vill säga vad som egentligen var motiven till förändringsarbetet.

Socialstyrelsen rekryterar många nya personer per år, så förändringsresor kan snabbt bli historiska för de som var med från början och helt okända för de nya. Vi behövde skapa berättelser och berätta igen och igen vad vi ville med vår strategi. Generaldirektören träffade återigen varje enhet, där med-arbetarna själva fick knyta an till hur de bidrog och hade valt att arbeta med strategin. Men de fick också väcka frågor och dialog om strategins relevans, det vill säga om de såg andra viktiga frågor och hur vi kunde utveckla arbe-tet framåt.

16STRATEGISK FÄRDPLAN

SOCIALSTYRELSEN

Vi arbetade också aktivt med vår styrning under denna period. Vi behöv-de analysera och fundera kring hur vår idégrundade färdplan skulle kopplas till och följas upp genom våra mål och aktiviteter som också skulle bidra till en god intern styrning och kontroll. Det fanns olika syften. Vi ville både följa en strategi som ibland var och är abstrakt formulerad och möta tankar om mätbara och konkreta mål och behov av att följa enskilda aktiviteter, uppdrag och leveranser mer i detalj. Vi arbetade med vår processtyrning och hämtade styrka i att vara certifierade i vårt ledningssystem. Vi utvecklade vår målstyrning och diskuterade hur den snabba digitala utvecklingen skulle styras och inledde ett arbete med portföljstyrning. Allt handlade om att kunna visa på sammanhang. Hur hänger olika delar i vår verksamhet ihop? Hur vet vi om det vi gör leder till nytta och resultat, så att vi inte bara mäter ”pinnar”?

Vi började därför utveckla ett arbetssätt att på ett enkelt sätt diskutera och visualisera våra olika utvecklingsområden genom lägesbilder. Dessa skulle komplettera våra mer traditionella verksamhetsuppföljningar med fokus på aktiviteter. Lägesbilderna skulle vara kvalitativa och bygga på bedömningar av ledningsgruppen och kunna kommuniceras internt och med styrelsen och departementet. Under denna tid diskuterade vi hur sådana lägesbilder skulle kunna se ut och användas.

Vi diskuterade också hur samverkan inom myndigheten kunde utvecklas utifrån begreppen tillit och förtroende. Vi utvecklade även aktivt vår interna kommunikation.

Vad gjorde vi?• Vi bildade en strategisk förändringsledning som kopplade ihop vår perso-

nalenhet, kommunikationsstrategi och stab/förändringsledning. Syftet var att skapa kontinuitet och hålla ihop den strategiska resan. Det blev ett team av nyckelpersoner för att skapa sammanhang i olika pågående arbeten och hur de bidrog till vår strategiska inriktning.

• Vi startade upp diskussionen och utformningen av ett chef- och medarbe-tarprogram för att hålla samman olika initiativ kring våra interna förutsätt-ningar. Programmen skulle spegla varandra och stärka både ledarskap och medarbetarskap.

• Förändringsledningen fick regelbundet stämma av med och få impulser och idéer av styrelsen och ledningsgruppen, men också fackliga representanter (vår centrala samverkan).

• Ledningsgruppen arbetade med att diskutera sin roll i utvecklingsarbetet och visualiserade vad det önskade läget innebar för verksamheten samt hur långt vi hade kommit. Diskussionen fokuserade på nyttan för dem vi är till för. Detta blev en viktig del i berättelsen om nyttan med strategin.

• Inom myndigheten användes befintliga mötesplatser och arenor för att hålla berättelsen och dialogen om vår strategiska inriktning levande och aktuell.

17



• Ett nytt inslag av mötesplats blev att arrangera medarbetarfrukostar för di-alog och samtal med generaldirektören. Generaldirektören följde också upp introduktionsutbildningarna genom att efter en tid möta medarbetarna igen och få en återkoppling av tankarna och intrycken efter en tid i verksamhe-ten. Generaldirektören träffade också samtliga nyanställda chefer. Även alla enheter inom organisationen träffade generaldirektören och berättade om sitt bidrag till strategins förflyttning och de interna arbetssätten.

• Utgångspunkten var hela tiden att ha ett lyssnande förhållningssätt och arbeta med öppenhet och tillit. Vi diskuterade på en myndighetsdag (där cirka 500 personer deltog) vad tillit och förtroende innebär för oss i vår verksamhet.

• Vi började att arbeta med hur vi skulle följa upp resultat och nya verktyg som lägesbilder.

Vad har vi lärt oss?• Ha bra strukturer och former för möten och dialoger. Vi satte upp om-

världsfrågor på varje ledningsgruppsmöte och diskuterade regelbundet vår strategiska utveckling.

• Knyt till nyckelpersoner som kan skapa och återskapa sammanhanget för chefer och medarbetare. Det är lätt att tro att strategier är något man läser i dokument, men det som gör dem levande är berättelser och exempel från vardagen.

• Ha rejält med tid för diskussioner kring hur styrningen av organisationen ska se ut och hur strategin ska operationaliseras och budgeteras. Tänk både kvalitativt och kvantitativt. Vi började att arbeta med lägesbilder som ett kvalitativt verktyg som kompletterade den kvantitativa verksamhetsupp-följningen.

• Ha särskild uppmärksamhet på nyanställda, genom att de får ta del av berättelsen och tankarna kring förändring och utveckling.

• Ta del av de nyanställdas intryck av organisationen och verksamheten – fånga bra idéer och tankar.

18



Tredje året – vi ser resultat

UtgångspunkterEfter ett tag i ett förändringsarbete räcker det inte med att berätta om syftet med och motivet till förändring. Det handlar nu om att visa på vad som fak-tiskt händer och visa på resultaten.

Här menade vi att det krävdes något mer än vanlig uppföljning av enskilda mål och aktiviteter. Vi ville skapa enklare och mer intuitiva bilder av utveck-lingen som lätt kunde förstås och diskuteras av både externa och interna parter. Därför skapade vi så kallade lägesbilder, med inspiration från både andra myndigheter och vår egen verksamhet med krisberedskap.

Socialstyrelsens arbete med resultat och effekter 2019Internt arbetade vi nu med de lägesbilder som vi började utforma redan un-der 2018. Ledningsgruppen hade diskuterat vilka frågor som var angelägna att kunna svara på för att bedöma läget i de utpekade utvecklingsom-rådena. Vi testade också konceptet och hur vi på ett enkelt sätt kunde arbeta med lägesbilderna, utan att skapa en administration runt dem som skulle kunna upplevas som merarbete vid sidan om annan uppföljning. Lägesbilderna skulle kunna rymmas på en sida och svara på frågan Hur ligger vi till? Vad får oss att göra den bedömningen?

Att visa på resultat har också handlat om att lyfta fram exempel från olika verksamhetsområden, dels på intranätet, dels vid större sammankomster där myndigheten samlas.

Vi fortsatte arbetet med både chef- och medarbetarprogrammen, och ledarskap har diskuterats utifrån olika perspektiv vid våra chefsdagar. Exempelvis diskuterade vi hur vi kan arbeta med återkoppling i vardagen och hur vi stärker cheferna som förändringsledare. Vi fortsatte också med våra medarbetarfrukostar där vi diskuterade och fångade idéer till utveckling.

Vi tyckte också det var viktigt att få andras syn på hur vår verksamhet och våra arbetsformer har utvecklats. Därför genomfördes intervjuer med olika nyckelintressenter för att identifiera och diskutera resultatet av vår strategiska förflyttning.

Vad gjorde vi?• Vi utformade chef- och medarbetarprogram.• Vi intervjuade ett urval av våra intressenter om våra resultat. Syftet var att

få deras berättelse om ifall de har sett en förändring i vårt förhållningssätt och arbetssätt.


• Vi lyfte fram interna resultat. Till exempel har vi intervjuat och filmat oli-ka arbetsteam där vi utifrån deras berättelser lyfter fram goda exempel och resultat. Filmerna och artiklarna finns på vårt intranät och visas på gemen-samma träffar, till exempel vår myndighetsdag. Så kallad ”storytelling” har varit ett bidrag som både har gett energi och kunskap om vårt arbete.

• Vi arbetade vidare med lägesbilderna som vi tagit fram i alla utvecklings-områden och inledde interna semina-rier runt dessa. Seminarierna öppnade för dialog kring hur långt vi har kom-mit och vilka resultat vi ser inom våra olika utvecklingsområden. General-direktören tillsammans med berörda avdelningar är värd för seminarierna och alla på myndigheten är inbjudna. Vi kallar dem för resultatseminarier. Efter dessa resultatseminarier har också lägesbilden uppdaterats.

• Vi bildade en grupp för att delta i utvecklingsarbetet kring tillitsbaserad styrning och ledning tillsammans med andra myndigheter. Att träffa andra med olika eller gemensamma utma-ningar ger nya impulser och energi i det strategiska arbetet.

• Vi lät berättelserna om resultat ta tid. Medarbetare från olika delar av verk-samheten fick sätta sina ord på resultaten.

• Vi genomförde också temperaturtagningar som en form av resultatmät-ning. Vi arbetade med dessa genom att samtliga medarbetare vid vår myn-dighetsdag fick bedöma hur långt vi har kommit i utvecklingen av interna förutsättningar.

Vad har vi lärt oss?• Att hålla ångan uppe i utvecklingsarbete kräver att man kan visa på kon-

kreta resultat. • Resultat kan vara i stort och smått. Även små steg på vägen är viktiga, och

det behöver inte vara de stora kliven framåt som är de viktigaste för att bygga stolthet i en verksamhet eller förtroende från dem vi finns till för.

• Bygg på engagemang och relevans. Ta in impulser från andra och ha ett öppet sinne. Hitta och pröva nya former för dialog och mötesformer.

• Utveckling är inte alltid lustfylld. Ibland finns olika åsikter och reella vägval som behöver göras. Här behövs bra återkoppling och dialog längs vägen. En viktig lärdom är att lyssna på varandra och kommunicera vad man väljer bort och varför.

20



• Lär av historien. Alla organisationer har sin historia. Den bygger på en stolthet över vad som har åstadkommits. Lyssna på de med- och motgångar som har funnits i olika frågor.

• Tänk inte att frågorna är nya. De är nästan aldrig vare sig nya eller unika. De är bara olika aktuella här och nu.

• En levande strategi behöver hela tiden vara närvarande, inte bara på en-skilda möten eller i enskilda frågor. Det är inte alltid lätt men det är nöd-vändigt. Och det går om vi bestämmer oss för att få in ny energi i frågorna, och ständigt göra dem aktuella och levande. Våga se det komplexa och lyft resultaten utifrån både ett internt och externt perspektiv.

21



Slutspurt – nytta, effekt och framåtblick

UtgångspunkterEffekter och nytta är svårare att närma sig, och i verklighetens mångfacette-rade händelsekedjor är det inte lätt att se om enskilda initiativ leder till öns-kade effekter. Översiktliga strategier förväntas leda till konkret nytta. Här får nog förväntningarna inte vara alltför stora kring mätbarhet och analyser, om frågan är bred och ansatsen modig. Likväl behöll vi begreppet i vår genom-förandekarta för att sätta lite press på oss själva att ändå hålla fokus på nyt-tan för dem vi är till för. Ingen utveckling sker ju för den egna sakens skull.

Vi kommer att behöva arbeta parallellt med att avsluta och summera arbe-tet med vår strategiska inriktning, och samtidigt ta till vara lärdomar och erfarenheter för att staka ut vår nya framtida inriktning. Vi är inte där ännu, så detta avsnitt handlar om den väg vi har framför oss.

Socialstyrelsen 2020Vi har börjat att planera för hur vi konstruktivt kan summera de idéer som vår färdplan vilar på. Vår tanke nu är att göra en peer-review, det vill säga låta nordiska kollegor värdera och ge inspel till det arbete vi redan har gjort. Går det att summera? Har vi nått fram? Är det något vi behöver tänka på inför nästa steg? Att diskutera med andra kan utmana våra tankar. Detta är nytt för oss och vi är ännu i planeringsstadiet.

Sveriges kunskapsmyndighet för vård och omsorg

22STRATEGISK FÄRDPLAN

SOCIALSTYRELSEN

Resultat till nytta för en god hälsa, vård och omsorg

Vad vill vi göra?• Vi vill pröva nya grepp för att summera vår färd mot önskat läge. Våra

norska kollegor är beredda att samtala med oss och ställa utmanande frågor om hur nöjda vi kan vara och vad vi behöver fortsätta att utveckla. Vi har kallat det för peer-review eller kollegial bedömning som ett led i att be-döma nyttan av vår strategi.

• Vår största utmaning kommer troligen ligga i att samtidigt avsluta och summera vår nuvarande strategi och jobba fram den kommande. Vi behö-ver hålla energi i själva avslutet och ändå blicka framåt utifrån de lärdomar vi har gjort.

Hur kan vi summera?• Att tidigt ha en idé om hur arbetet ska summeras, värderas och eventuellt

mätas är viktigt. Men också att summera längs vägen. Tankar och vägval glöms annars bort i en händelserik vardag.

• Våga pröva nya grepp så att energin och lågan hålls levande.• Lär av resan, tänk nytt och bygg på tidigare tankar och arbeten för att

bygga en kontinuitet.• Det allra viktigaste vi har gjort har varit att visualisera våra idéer och att

samtala och reflektera. Det har varit viktigare än de skrivna orden i vår strategiska plan.

23

Slutspurt – nytta, effekt och framåtblick


Utmaningar som vi mött längs vägen

I många verksamheter och organisationer arbetar man utifrån en strategisk plan och vision för sin framtida inriktning. Syftet är ofta att skapa förutsätt-ningar för långsiktighet och skapa handlingsberedskap för utmaningar i omvärlden. Inte sällan slutar ambitionerna som en bortglömd papperstiger på en undanskymd plats.

Men hur får man då strategier att bli levande? Vilka är framgångsfaktorer-na? Vad lär vi oss av motgångarna?

Detta summerande avsnitt handlar om att dra generella erfarenheter som förhoppningsvis kan vara till nytta för oss inför nästa steg och för andra som vill arbeta strategiskt.

Vad menas med strategi?Vi har inte försökt definiera begreppet strategi närmare i denna samman-ställning, utan lämnar det till varje organisation att göra. För oss bestod det främst av den förflyttning vi ville åstadkomma (från–till) och synliggöran-det av hela vårt uppdrag.

En första erfarenhet är att begreppet strategi kan bestå av många olika sätt att beskriva en långsiktig utveckling och utgöra olika delar i en styrmodell. Det som är viktigt är att strategin ska ge energi framåt och kännas relevant. Om den formuleras i en vision, verksamhetsidé eller som i vårt fall en idé om en förflyttning (från–till) kan skilja sig åt, och det finns inget rätt eller fel. Vi nöjde oss med att säga att vår strategi handlar om att se och reflektera över hur stegen som tas i vardagen påverkar den framtid vi önskar oss.

Vi valde att formulera våra tankar i en strategisk färdplan som hade både ett internt och externt perspektiv. Räckvidden på en strategi behöver all-tid tydliggöras och kan variera över tid och utifrån behov. Den kan handla enbart om interna arbetssätt eller om att nå externa resultat. Vi hade bägge ambitionerna eftersom vi menar att dessa dimensioner hänger samman – om vi ändrar våra arbetssätt kan vi förändra förhållningssätt och skapa goda resultat utifrån vårt uppdrag.

Glöm inte historien och nulägetÄven om vår strategi började och tog sin form i vårt nya uppdrag för några år sedan, så började inte arbetet från noll. I alla organisationer finns det en historia och erfarenheter från tidigare arbeten som påverkar hur nya idéer tas emot och förstås. Det varierar förstås mellan olika individer och verk-samhe-ter, men poängen är att alltid bygga vidare på det arbete som redan skett och utgå från de erfarenheter som finns. Och de erfarenheterna finns både inom organisationen och utanför. Det är därför viktigt med ett lyssnande arbetssätt byggt på dialog. Den tanken har följt med under hela genomförandet av vårt utvecklingsarbete.

24



En egen utvecklingsresaVi valde en utvecklingsresa som vi styrde själva och försökte bygga in den i vår egen vardag. Det handlade om att inte skapa särskilda arenor för strate-giska samtal. Det handlade om att se till att det fanns möjligheter att föra samtal kring strategin på de arenor och mötesplatser som redan fanns vid enheter, avdelningar och myndighetsgemensamma träffar.

Vi bildade efter något år en förändringsledning som kunde verka till stöd för organisationen och ledningsgruppen. Den tanken växte fram un-der resans gång, och syftet var att skapa röd tråd mellan olika möten och diskussioner över tid samt hålla lågan levande. Förändringsledningen hade strategisk kompetens och ansvarade också för internkommunikation och personalarbete – viktiga perspektiv att knyta samman. Att ha en grupp för förändringsledning skapade utrymme för att stadigt ha fokus på vår strate-giska resa och kunde knyta samman olika initiativ på ett positivt sätt.

Det har haft både fördelar och utmaningar att ha en grupp vid sidan om ledningsgruppen. Det bygger ju på en nära dialog och klara roller som ibland kan vara svåra att åstadkomma.

Att vi arbetade med intern kompetens uteslöt inte att vi förde samtal med kunniga konsulter som kunde föra in erfarenheter från andra organisationer och myndigheter. Vi träffade också forskare som genom värdefulla samtal diskuterade frågor som kanske alltför sällan diskuteras – hur ser ni på ert uppdrag då och i dag och vilken räckvidd har er strategi? Sådana impulser och lärande är helt avgörande för att få ny energi under färden.

Genom samtal och berättelser skapas gemensamma synsättDet som fungerat och varit avgörande för genomslaget för färdplanen har nog framför allt varit de samtal som vi har fört i den egna organisationen. Vår generaldirektör har haft återkommande dialog med alla medarbetare genom besök vid varje enhet för att diskutera färdplanen. Vi har också haft dialoger vid chef- och medarbetarfrukostar och gemensamma dagar. I flera fall kan vi se att det är just berättelserna utifrån den egna vardagen som ger energi och levandegör strategin. Berättelserna översätter bättre vad vi vill säga och hur strategin verkligen kopplar till en konkret vardag.

Förändringsledningen har också återkommande vävt in sådana berättelser i våra myndighetsgemensamma träffar. Det har handlat om de sammankoms-ter då hela myndigheten samlas eller chef- och medarbetarfora, introdukt-ionsutbildningar, intranätet med mera, i syfte att hålla i den röda tråden i utvecklingsarbetet.

Att ha koll på omvärlden och använda slutsatserna är en utmaningVi har arbetat med omvärldsanalys på olika sätt för att hålla koll på om strategin är relevant och aktuell. Ett nytt och intressant grepp togs i och med samverkan mellan myndigheterna i Rådet för att styra med kunskap, i syfte att arbeta fram en gemensam omvärldsanalys. Den täckte dock inte hela vårt

25



grunduppdrag, så samtidigt arbetade vi med vår egen analys. Under resans gång har också olika delar av vår verksamhet arbetat med mer samlade ana-lyser över vissa delar av verksamheten eller utifrån olika perspektiv, exem-pelvis miljö- eller informationssäkerhet. Grundtanken är att sådana analyser kan användas till att pröva om strategin är hållbar över tid.

Vi har gjort bra analyser över omvärlden, men det är svårt att dra relevanta slutsatser av dessa. Vilka slutsatser kan vi verkligen dra av utvecklingen som påverkar vår strategi? Och hur balanserar vi behovet av djup i analyserna så att de blir till verklig nytta för olika verksamheter, och behovet av att vara breda och se ”runt hörnet” i nya frågor?

Alltför ofta blir diskussioner kring omvärldsanalyser abstrakta och fastnar i metodval och perspektivval, snarare än relevanta samtal om hur vi för en diskussion om den framtid vi ännu inte har sett men som står inför dörren. Här finns mer att göra i utvecklingsarbetet och i att utveckla samverkan med andra som också spanar mot omvärlden.

Strategier riskerar att tappa sin låga över tidDet finns ofta en stor vilja inledningsvis att arbeta med strategier. Det kan vara ett brett inlett arbete med visioner, värdegrund eller strategiska områ-den, och energin är ofta större i början när beslut finns om en önskad strate-gisk utveckling. Utmaningen är att hålla lågan levande över en längre period.

Vi måste också tänka på att det är nya resenärer på färden hela tiden. De som inte har varit med från början – hur blir de med på den fortsatta resan? Vilka berättelser finns i organisationen och hur blir nya personer del av dessa berättelser eller får möjlighet att skapa egna? Hur får en ny person i orga-nisationen den strategiska inriktningen berättad för sig? Vad kan de själva tillföra och hur fångas det upp?

Vi har på olika sätt försökt fånga tankar och idéer genom att exempelvis samla personer som nyligen gått våra introduktionsutbildningar. De har efter en viss tid fått ge sin syn på hur organisationen fungerar och hur väl de ingångsvärden som berättades i början av anställningen verkar genomsyra vardagen. Det finns många sätt att skapa sådana tillfällen till samtal. Håll lågan levande!

Från strategi till genomförande

2020 Summering och framåtblick

2019 Följa upp resultat

2018 Sammanhang

2017 Hur

2016 Vad

26



Ibland är det också svårt att hålla själva grundidén vid liv under de år som strategin omfamnar. Det kan vara svårt att minnas vilka vägval vi gjorde och vad vi ville åstadkomma. Strategier och vägval riskerar ju att glömmas bort i en händelserik vardag. Det är därför viktigt att återkommande gjuta ny energi i det strategiska arbetet och reflektera över vardagens vägval. Man behöver ta sig tid att beskriva vad som har hänt och vilka resultat som görs över tid.

Intern kommunikation är viktigUnder resans gång har våra erfarenheter varit att det är viktigt att visualisera färden. Det är ofta enklare att diskutera och förhålla sig till bilder, och dessa kan tolkas gemensamt. Bilder väcker lust att samtala och tolka det vi ser, och en bild kan lättare omsättas till den egna vardagen. Bilden är ofta mer inklu-derande för sådana samtal än texter och dokument.

Vi har hållit fast vid några bilder som visualiserar vår strategiska resa. Efter något år är det naturligt att lusten väcks att rita om dessa bilder. Men vi har avstått. Vi har visat samma bilder för att de ska bli igenkända. Däremot väljer vi olika teman för att samtala utifrån dessa bilder.

Vi arbetar också en hel del med filmer med berättelser från den egna organisationen om vilka resultat vi har nått inom olika områden. Det bidrar till ett kreativt klimat att få utveckla dessa filmer och en möjlighet att få beskriva sina resultat och sin strategiska utveckling med ett utifrånperspek-tiv. Ofta intervjuas medarbetare eller externa intressenter i filmerna så att berättelserna blir levande och relevanta.

Hur vill vi styra?För att strategin ska genomföras behövs också en styrning och uppföljning som påverkar och stödjer strategin. Det finns flera olika sätt att styra och följa verksamheter, men färre beskrivningar av hur dessa stödjer strategiskt arbete och hur vi kan följa en strategisk färd framåt.

Socialstyrelsen arbetar som många myndigheter utifrån mål- och resultats-tyrning samt processtyrning, och har förutom vår strategiska färdplan också vision och värdegrund som modell. I många fall blir kartan över styrningens verktyg komplex.

Här finns flera spännande frågor att arbeta vidare med. Ska vi fortfarande se på vår styrning som en kedja som går från en övergripande strategi till en en-skild aktivitet eller finns sådan rationalitet bara i tanken? Vad är alternativen?

Här utmanas också olika traditioner och kompetenser inom en organisa-tion som är vana att arbeta på olika sätt för att styra verksamheten. Ofta diskuterar vi olika former för styrning, men mer sällan våra bakomliggande tankar kring hur styrningen ska passa för just vår verksamhet.

Vi menar att det är framgångsrikt att komplettera och förenkla en komplex styrning genom att i samtal värdera resultaten utifrån vår erfarenhet från arbetet med lägesbilder. Dessa ger en bild över resultaten här och nu och kan så småningom komplettera aktivitetsuppföljningen. Vi prövar oss fram och har inget färdigt recept kring detta.

27



Har vi lyckats?Syftet med denna skrift har inte varit att berätta om hur vi har lyckats, utan vilka frågor vi har ställt oss på vägen och vilka utmaningar vi har mött. Kanske är det ett slitet uttryck, men vi har använt begreppet håll i och håll ut för vår strategiska färd. Att hålla i utvecklingsresan. Att återkomma till den, visualisera den, samtala om den. Åter och åter igen för att hålla berät-telsen levande. Men det räcker inte. Vi har också valt att hålla om. För oss handlar det om att mötas och ha respekt för olika kompetenser, synsätt och kunnan-de. Det behövs om strategier ska bli levande.

Och vi har hållit bort. Vi har försökt skapa utrymme i en vardag som består av snabba deadlines och många akuta frågor. Att ändå skapa utrym-men för djupare samtal, för att förstå hur vi tänker och resonerar. Vi tror att det ibland kan vara förledande att känna en nöjdhet med att ha presterat på kort sikt. Men vi riskerar då att tappa siktet på den långsiktiga färden. En lär-dom har därför varit att ta oss tid för utforskande samtal som handlar om att förstå varandras tankar och synsätt.

Berättelsen har handlat om hur vi har arbetat inom vår organisation för att genomföra vår färdplan. Men syftet har aldrig varit att bara förändra internt, utan vi tror att förändrade arbetssätt och förhållningssätt inom en organisat-ion faktiskt gör att arbetet blir bättre för våra målgrupper. Vi tror också att det finns många olika sätt att skapa resultat utifrån en strategi.

Vi har skrivit ned våra erfarenheter för att stimulera en diskussion om strategiers roll i utvecklingsarbete, och vi hoppas kunna inspirera andra som arbetar med att skapa inte bara strategier utan just levande strategier. Vi av-slutar med att summera de frågor vi tycker har varit relevanta för en levande strategi.

28



Frågor för levande strategier

VAD

• Vad vill vi åstadkomma med strategin?• Hur relaterar strategin till vår historia och tidigare erfarenheter?• Hur kan vi identifiera ett nuläge?• Hur kan vi undersöka, diskutera och lära från historien? • Hur ska strategin avgränsas och beskrivas? Vilken räckvidd ska den ha? • Hur lång tid behöver vi?

HUR

• Hur ska strategin genomföras? • Vilka verktyg och arbetssätt behöver vi få på plats?• Hur ska strategin drivas – har vi egen kompetens och kring vad behöver vi stöd?• Hur mycket tid och vilka arenor kan vi avsätta för samtal och dialoger?• Hur kan vi dokumentera våra erfarenheter?

SAMMANHANG

• Hur blir strategin begriplig? Kan vi använda olika kanaler och uttryckssätt?• Använder vi våra olika kompetenser på bästa sätt i genomförandet? • Hur visar vi hur vardagen hänger ihop med strategin?

RESULTAT

• Hur vill vi visa resultat?• Kan vi visa resultat både internt och externt på att våra förändringar har

varit till nytta?• När är vi nöjda? Hur vet vi det? Finns det olika vägar att skaffa kunskap?• Hur nöjda är de intressenter och målgrupper som vi är till för?

EFFEKTER

• Vad menar vi med effekter? Av vårt arbete eller tillsammans med andra? Effekter för dem vi är till för eller för oss internt?

• Går effekterna att mäta? Om inte, går de att bedöma, reflektera över, diskutera?

SUMMERING OCH NYA TAG

• Hur håller vi fast vid vår inslagna väg och när behöver vi pröva och tänka om? • Hur kan vi summera längs vägen på olika sätt? Hur kan vi skapa berättelser?• Hur kan vi visualisera strategin?

29



Documents

Att skapa levande strategier - SITENAME · 2019-09-05 · Att skapa en förändring handlade således om att arbeta på flera olika plan samtidigt. En viktig kraft är att synliggöra