Aula 1 - Liderança e Motivação

Pós-Graduação em Gestão de Pessoas e Negócios.

Disciplina: Liderança e Motivação

Carga Horária: 20 Horas

Professor: Orlando Velozo Júnior

Ementa

Conceito de liderança Teorias sobre liderança Estilos de liderança Técnicas de liderança Principais teorias sobre motivação Motivação no ambiente de trabalho

Sobre liderança e gestão de pessoas.Peter Drucker

“Liderança é importante.Mas é algo diferente do que hoje traz esse nome.Tem pouco a ver com qualidades de liderança e menos ainda com carisma.Não houve em toda a história líderes mais carismáticos do que Stalin, Hitler e Mao — que infligiram tanto mal e sofrimento na humanidade.Mas a liderança eficaz não depende de carisma.Ninguém imaginaria uma personalidade menos carismática do que Abraham Lincoln...

Aliás, o carisma acaba sendo a própria ruína dos líderes.O carisma os torna inflexíveis, convencidos de sua própria infalibilidade, incapazes de

mudar.Foi o que aconteceu a Stalin, Hitler e Mao e acredita-se que o que salvou Alexandre, o

Grande, do fracasso foi sua morte prematura...

Então, o que é liderança, se não é carisma e se não é um conjunto de traços de personalidade?A primeira coisa que caracteriza a liderança é o trabalho.O alicerce da liderança eficaz é criar a missão, defini-la, estabelecê-la de forma clara e visível. O líder estabelece metas, define prioridades, determina padrões e os mantém...

Sobre liderança e gestão de pessoas.Peter DruckerÉ claro que o líder faz acordos.

Mas antes de se comprometer, o líder eficaz pensa muito bem se aquilo é certo e desejável.A primeira tarefa do líder é ser a trombeta que toca de modo claro...

O que distingue o verdadeiro líder de um fracasso são suas metas.Ele verifica se os compromissos que assume são compatíveis com sua missão e metas ou o levam a desviar-se delas.O que determina se um líder tem seguidores ou apenas pelegos hipócritas é se ele mantém-se firme a alguns princípios básicos e os demonstra por sua conduta...

A segunda exigência é que o líder enxergue a liderança como uma responsabilidade e não como um cargo ou privilégio.

E quando as coisas não dão certo, o verdadeiro líder não culpa outros.Líderes eficazes não temem associados e subordinados fortes, não enxergam o

fortalecimento deles como uma ameaça, mas como seu próprio triunfo...

Sobre liderança e gestão de pessoas.Peter Drucker

Finalmente, exige-se de um líder eficaz que conquiste confiança.Do contrário, ele não terá seguidores e a única definição de um líder é alguém que tem seguidores.Para se confiar em um líder não é necessário gostar dele.Nem é necessário concordar com ele.Confiança é a convicção de que o líder é exatamente aquilo que ele diz.Trata-se de uma crença em uma coisa que está muito fora de moda, chamada "integridade".

As ações de um líder e aquilo em que ele acredita devem ser congruentes ou pelo menos compatíveis.

A liderança eficaz, e mais uma vez apelo para a sabedoria comum, não está baseada em ser esperto, mas em ser consistente..."

Organizações bem sucedidas

Boa arquitetura organizacional Tecnologias de ponta Sistemas de informação potentes e

modernos Uma boa estrutura de custos Adequada diversificação e melhoria de

produtos e serviços As Pessoas.....

As pessoas

Não existem organizações sem pessoas.

Organizações dependem de pessoas para dirigi-las e controlá-las e para fazê-las funcionar.

Duas alternativas para estudar pessoas inseridas numa organização:

> considerar pessoas como pessoas

> considerar pessoas como recursos.

As pessoas

Fonte: Chiavenato, Idalberto. Administração de recursos humanos: fundamentos básicos. 7.ed. rev. E atual. Barueri, SP: Manole, 2009. p.108.

As pessoas

Considerar pessoas como recursos (como máquinas, equipamentos de trabalho, agentes passivos da administração).

Forte ressentimento e conflitos trabalhistas;Gradativo distanciamento e alheamento das pessoas em relação às

suas tarefas na organização.Problemas de qualidade e de produtividade.

As pessoas

Moderna gestão de pessoas:

> pessoas são indivíduos com personalidades incríveis e portadoras de diferenças individuais.

> constituem importantes recursos para as organizações nem por isso podem ser tratadas meramente como meios de produção.

“Além de executar as tarefas, cada pessoa deve conscientizar-se de que ela deve ser o elemento de diagnóstico e de solução de problemas para obter uma

melhoria contínua do seu trabalho dentro da organização. É assim que crescem e solidificam-se as organizações bem-sucedidas.”

(Chiavenato, 2009, p. 108)

Variabilidade Humana

Cada pessoa constitui um fenômeno multidimensional, sujeito às influências de uma enormidade de fatores e variáveis.



O raio de diferenças em aptidões e características pessoais é grande e os padrões de comportamento aprendido são diversos.

Os padrões de comportamento são as maneiras pelas quais as pessoas costumam conduzir-se em seus contatos pessoais e afazeres cotidianos.

As organizações não dispõem de dados ou meios para compreender os seus membros em sua total complexidade.

A compreensão do comportamento humano deve necessariamente levar em conta tanto os fatores internos inerentes a cada pessoa como os fatores externos presentes no seu contexto e que se condicionam e influenciam mutuamente.


Em todos esses aspectos, o comportamento individual que se desenvolve é único para cada pessoa. Assim:

1)O processo comportamental básico é semelhante para todas as pessoas;2)O comportamento individual pode diferir em função de variáveis fisiológicas, ambientais e

psicológicas;3)Muitas variáveis organizacionais modelam o comportamento das pessoas para reduzir a

variabilidade humana.



Interessa-nos os fatores internos:

PERCEPÇÃO (pág. 111)

COGNIÇÃO (pág. 112)

Considerando a teoria de campo de Lewin (pág. 113) e a teoria da dissonância cognitiva (pág. 114), conclui-se que o

comportamento das pessoas está mais baseado em suas percepções pessoais e subjetivas do que em fatos objetivos

e concretos que existem na realidade.

Conclusões a respeito da natureza humana


Conclusões:1) O homem é um ser transacional: o homem se caracteriza por uma

incessante interação, com o ambiente que o rodeia. A vida humana é uma contínua interação com o mundo ao redor. (...) o homem é um contínuo processador de informações que recebe do seu meio exterior.

2) O homem tem um comportamento dirigido para objetivos: isso significa que o homem é capaz de ter objetivos e aspirações e aplicar grandes doses de esforço pessoal no sentido de alcançá-los. A vida, para as pessoas, é uma contínua luta pelo alcance de objetivos pessoais.

3) O homem é um modelo de sistema aberto: o homem é interdependente do meio físico e social e está ativamente envolvido em transações com o seu ambiente à medida que persegue seus objetivos. (...) O homem age como um sistema de filtros por intermédio dos quais absorve e concebe a realidade ambiental que o envolve para poder viver e relacionar-se no seu mundo.

(Chiavenato, 2009, p. 116-117)


Outros fatores internos:

ATITUDES São determinantes do comportamento e estão relacionadas

com percepções, personalidade, aprendizagem e motivação.

É um estado mental de prontidão, organizado pela experiência, que exerce influência específica sobre a resposta às pessoas, aos objetos e às situações com as quais uma pessoa se relaciona. (Gibson et. al, 1981)

Variabilidade HumanaOutros fatores internos:

PERSONALIDADE1) A personalidade é um todo organizado, pois de outro modo o indivíduo

não teria significado;

2) A personalidade parece estar organizada em padrões. Tais padrões são até certo ponto observáveis e mensuráveis;

3) Embora haja uma base biológica da personalidade, o desenvolvimento específico é produto do ambiente social e cultural;

4) A personalidade tem aspectos superficiais, como é o caso de atitudes para com os outros, e um aspecto mais profundo, como é o caso de sentimentos;

5) A personalidade envolve tanto características comuns, como características singulares. Toda pessoa difere das outras em alguns aspectos e assemelha-se às outras em outros aspectos.

(Maddi, 1976)



Variabilidade HumanaAPRENDIZAGEM

Processo pelo qual se obtém uma mudança de comportamento relativamente estável resultante da prática.

Essa prática envolve tanto as experiências obtidas, como o treinamento formal dentro da organização.

A mudança de comportamento significa que a mudança comportamental deve ser mais ou menos permanente.

O processo de aprendizagem não pode ser observado diretamente, mas inferido a partir das mudanças comportamentais.

Essas mudanças podem ser tanto adaptativas e promover eficácia no comportamento, como também ineficazes e não adaptáveis.

O Homem Complexo

Nas teorias das organizações surgiram diversas concepções desenvolvidas a respeito da natureza humana e das organizações.

Homo economicus, homo social, homem organizacional, homem administrativo, homem complexo.

(Ver pág. 164 a 165)

Homem digital

Liderança

O tema liderança desperta o interesse de muitos autores e o número de trabalhos publicados sobre o assunto é elevado.

A cada dia surgem novas pesquisas cujo objetivo é desvendar as diferentes facetas da liderança.

Essa riqueza de fontes determina uma dificuldade em escolher um só trabalho que esgote o assunto e satisfaça por completo todas dúvidas sobre este assunto.

Conceituando Liderança Fedler e Chemers (1981, p.3) citados por Bergamini (2011, p.130)

apontam uma série de diferentes definições de liderança:

a) Liderança é o exercício da autoridade e da tomada de decisões (Dubrin, 1951).

b) Liderança é dar início a atos que resultam em um padrão consistente de interação global voltada à solução de problemas que são mútuos (Hemphill, 1954).

c) Liderança é uma habilidade de persuadir ou dirigir as pessoas sem o uso do prestígio ou da força de uma autoridade formal, ou de circunstâncias externas (Reuter, 1941).

d) Liderança é um processo de influir nas atividades do grupo com vistas ao estabelecimento e ao alcance de suas metas (Stogdill, 1948).

e) A liderança, numa discussão em grupo, diz respeito às atividades de iniciar, organizar, clarificar, questionar, motivar, resumir e formular conclusões, (...) (Bass, 1949).

Conceituando Liderança Apontam também uma série de citações sobre a pessoa do líder:

a) O líder é a pessoa que mais de perto atende às normas e aos valores do grupo; essa conformidade dá a ela a mais alta posição, que atrai as pessoas e implica o direito de assumir controle do grupo (Homans, 1950).

b) O líder é uma pessoa que tem sucesso em conseguir que as pessoas o sigam (Cowley, 1954).

c) O líder é a pessoa que consegue as mudanças mais efetivas no desempenho do grupo (Cattell, 1953).

d) O líder é aquele que inicia e facilita a interação entre os membros do grupo (Bales e Strodbeck, 1951).

e) (...) o líder é a pessoa que passa mais tempo falando ao grupo, desde que caiba a ele cumprir a maior parte dessas tarefas verbais (Bass, 1949).

f) O líder é aquela pessoa identificada e aceita como tal pelos seus seguidores (Sanford, 1949).

Conceituando Liderança As definições diversas apontam a habilidade de conduzir pessoas de

forma natural, de conformidade com as características e normas próprias dos diferentes grupos como algo comum entre elas.

“Nós definiremos aqui o líder como um indivíduo no grupo, a quem é dada a tarefa de dirigir e coordenar atividades relevantes

dentro das iniciativas grupais, ou quem, na ausência do líder designado, assume a principal responsabilidade de desempenhar

tais funções no grupo” (Fielder, 1967, p.8 citado por Bergamini, 2011, p. 131).

Esta definição indica: O papel do é exercido em alguns momentos de maneira explícita; Em momentos de crise que um líder é solicitado a entrar em ação.

Conceituando Liderança

As funções...É esperado que o líder consiga que o grupo seja produtivo frente

aos objetivos a serem atingidos.Cabe ao líder a responsabilidade de garantir o moral e o bem-

estar dos membros que se acham sob sua direção. Buscar e favorecer o ajustamento e o desenvolvimento de cada

pessoa dentro do contexto grupal no qual ela se encontra.Coordenar atividades de cada membro em particular (missão do

líder), afim de que a produtividade grupal flua de maneira normal.

Verificar a harmonia na participação de cada membro do grupo.Responsável pela adaptação do grupo ao meio ambiente.Perceber e diagnosticar as variáveis ambientais, que demandam

orientações específicas para garantir o futuro destino do grupo.


Segundo Ritter (1994, p. 394-399) citado por Bergamini (2011, p. 132), o líder eficaz combina quatro talentos que são:

Talento Cognitivo: capacidade de interpretar o mundo para compreender os objetivos visados pela

organização.

Talento Social e Político: capacidade de compreender o sistema social que é a organização e a capacidade de influir sobre sua evolução por meio de decisões que dizem respeito às estruturas e regras, bem como às particularidades dos indivíduos e do

grupo que o levem a ser detentor da autoridade formal.


Segundo Ritter (1994, p. 394-399) citado por Bergamini (2011, p. 132), o líder eficaz combina quatro talentos que são:

Talento Intrapsíquico: capacidade de pensar no seu próprio poder e perceber os perigos das suas

próprias paixões.

Talento Ético: capacidade de compreender que o poder organizacional deposita nele a responsabilidade

frente ao outro, na medida em que arrasta aqueles que o seguem na sua interpretação do mundo e sua

ação sobre o social.


Segundo Bergamini (2011, p.132),

(...) o ponto-chave da liderança estava ligada ao poder hierárquico na organização; nesse sentido, o chefe era obedecido e muitas vezes os subordinados até se deixavam manipular porque desse chefe dependia o futuro de suas vidas na organização.

Essa forma de referir-se ao chefe traduz a necessidade da imposição de autoridade que é atribuída aos diferentes níveis hierárquicos superiores para o exercício da liderança, que dessa forma representava um fator meramente imposto, não naturalmente aceito.


A liderança como chefe implicou:

em sabotagens quantitativas e qualitativas de produção; dificuldade de comunicação; boatos nocivos; resistências passivas; falta de iniciativa. Gerando....(...) um ambiente nitidamente difícil de conviver no qual a

interação humana tornou-se desconfortável e até mesmo inaceitável (Bergamini, 2011, p.133).


Algumas características de Chefes não líderes:

Trata seus funcionários como simples executores de tarefas. Diz: “Foi fulano quem errou”, nunca assumindo

responsabilidade pela sua participação. Manda o funcionário executar a tarefa. Não orienta, apenas exige a execução da tarefa corretamente. Se um funcionário chegou atrasado vai logo repreendendo e

tomando providencias de punição. Pouco se importa com os problemas de sua equipe. Faz do trabalho um sacrifício.


Algumas características de Chefes não líderes:

É fechado e não aceita idéias da sua equipe. Está sempre criticando o trabalho e mostrando sua

insatisfação. Concorda com seus superiores, mesmo sendo injusto

e prejudicando os seus funcionários. Trata todos os funcionários com igualdade,

independente das qualidades e deficiências de cada um.

Manipula os funcionários usando mentiras e escondendo informações de interesse da equipe.

Fala em EU.

Conceituando Liderança Algumas características dos chefes líderes

Trata seus funcionários com respeito. Diz: “Fomos nós que erramos”, assumindo também a responsabilidade quando tem participação no erro. Manda o funcionário executar a tarefa, dando as informações necessárias e apoio nas dificuldades. Chama sua equipe e mostra o caminho certo para executar a tarefa. Procura saber as razões do atraso e dá conselhos para o funcionário, verificando quando existe culpa. Faz das relações humanas um mágico poder.


Algumas características dos chefes líderes

Faz do trabalho um prazer. Ouve sugestões e compreende pontos de vista diferentes dos seus. Aceita idéias úteis vindas da equipe. Sabe reconhecer um trabalho bem efeito, elogiando sua equipe. Também faz críticas quando encontra erros. Apoia o funcionário quando este tem razão, inclusive defendendo-o junto aos seus superiores. É honesto e sincero, inspirando confiança, dando as informações necessárias e guardando para si apenas os assuntos confidenciais. Fala em “Nós”


O desenvolvimento do papel de liderança caracteriza-se por um trabalho mais amplo.

Abrange programas de desenvolvimento que partem :> do diagnóstico do estilo de liderança do indivíduo;> da compreensão do estilo comportamental do

grupo de subordinados;> do exame das características do trabalho;> da tecnologia utilizada.

A estratégia adotada não só respeita as características de personalidade do líder, como também leva em

consideração as principais orientações comportamentais do grupo que está sendo liderado.


(...) um líder pode tornar-se eficaz dirigindo aquele determinado grupo de pessoas e não outro, (...) agir com eficácia rumo a determinada situação, mas falhar em outras.

(...) a eficácia do líder é contingente ao seu estilo, ao estilo comportamental de sua equipe e à situação que está sendo enfrentada.

O líder inova, o chefe administra. O líder desenvolve , o chefe mantém. O líder cria, o chefe imita. O líder questiona, o chefe aceita. O líder confia nas pessoas, o chefe depende

de controles. O líder focaliza as pessoas, o chefe focaliza

o sistema e a estrutura. O líder é seu próprio comandante, o chefe é

o clássico bom soldado. O líder educa, o chefe treina.

Uma pausa...

Em relação à participação dos liderados... Algumas regras básicas:

não vale queimar os colegas ...

pegar carona no sucesso/trabalho do colega..

é proibido fazer chantagem...

…cuidado com as traições ...

Teorias sobre liderança

Pesquisadores têm tentado descobrir o que cria, dá forma e identifica um líder. Três correntes muito importantes neste sentido foram: Teoria dos Traços: que busca identificar os traços de personalidade que caracterizam um líder. Teoria Comportamental: busca identificar o tipo de comportamento que caracteriza um líder. Teoria Contingencial: busca entender se um líder é capaz de desempenhar essa função em qualquer situação ou apenas em situações particulares, para a qual sua personalidade se adequa.

Teorias sobre liderançaTeoria dosTraços A Teoria de Traços data da década de 30, quando inúmeros pesquisadores buscaram identificar atributos de personalidade, sociais, físicos e intelectuais que descrevessem líderes e que os diferenciassem dos não-líderes.Uma análise de 20 pesquisas realizadas identificou cerca de 80 traços de liderança, mas apenas 5 deles eram comuns a quatro ou mais investigações.Segundo Bergamini (2011), Stogdil – professor de Ohio EUA – encontrou mais do que uma centena de traços comuns que possuíam aquelas pessoas reconhecidas como eficazes no desempenho da liderança.

Teorias sobre liderançaTeoria dosTraçosO próprio autor confessa ter, em sua pesquisa, encontrado esses mesmos traços em pessoas tidas como líderes não eficazes, assim como aqueles reconhecidos como líderes eficazes também podiam não possuir esses traços.

Aqui cai por terra a concepção de que o líder nasce líder (líder nato).No sentido de identificar os traços consistentes e únicos que identificam um líder, estas pesquisas falharam enormemente.

Teorias sobre liderançaTeoria dosTraços Por outro lado, estas pesquisas serviram para identificar alguns traços que estavam constantemente associados à liderança, e que diferenciavam os líderes dos não líderes. São eles: Ambição e Energia;Desejo de Liderar;Honestidade e Integridade;Autoconfiança;Inteligência e conhecimento relevante ao cargo.

“Alguns traços aumentam a probabilidade de sucesso como um líder, mas nenhum dos traços garante sucesso”.

Teorias sobre liderançaTeoria dosTraços Robbins (1999) identifica 4 razões para o insucesso desta teoria:

1º Ela não considera as necessidades dos seguidores; 2º Geralmente falha em esclarecer a importância relativa de vários traços; 3º Não separam causa de efeito (ex: líderes são autoconfiantes ou o sucesso como líder desenvolve a autoconfiança?); e 4º Ignora fatores situacionais.

Teorias sobre liderançaTeoria Comportamental O foco desta teoria concentrava-se mais especificamente em como os líderes tomavam decisões e os efeitos que isso produzia nos índices de produtividade e satisfação geral dos liderados.Três estilos principais de decisão foram identificados: 1 - Autocrático: em que o líder toma praticamente todas as decisões por si mesmo, minimizando a contribuição dos subordinados;2 - Democrático: em que os subordinados participam da tomada de decisões;3 - Liberal: em que o líder deixa o grupo administrar a si mesmo, com intervenções mínimas.

Teorias sobre liderançaTeoria Comportamental

Teorias sobre liderançaTeoria ComportamentalOutros estudos tiveram como foco o comportamento do líder, no sentido de descobrir se existe algo único ou especial na forma como os líderes eficazes se comportam. Basicamente, três estudos levam a conclusões semelhantes:

o ideal seria o líder ter o comportamento orientado tanto para o relacionamento com as pessoas quanto para a produção ou realização de tarefas. o ideal seria o líder possuir o comportamento orientado para o relacionamento com as pessoas. o comportamento orientado para o desenvolvimento, baseado na criação de novas idéias e implementação de mudanças, seria uma dimensão adicional do comportamento de líderes mais adaptada aos novos tempos.

Teorias sobre liderançaTeoria Comportamental

Em resumo, estes estudos enfatizam que os líderes eficazes possuem comportamentos orientados para o relacionamento com as pessoas e/ou orientados para os objetivos e metas, para a produção, para a realização de tarefas.

Teorias sobre liderançaTeoria Contingencial ou Situacional Teorias de Liderança que inserem os fatores situacionais no contexto de relação entre o líder e seus liderados.

Estas teorias foram agrupadas sob o nome de Teorias Contingências, sendo que as mais importantes se denominam:a) Modelo de Fiedlerb) Teoria Situacional de Hersey e Blanchardc) Teoria da Troca entre Líder e Lideradod) Teoria Caminho-Objetivo

Teorias sobre liderançaTeoria Contingencial ou Situacional Bergamini (2011) diz que a grande contribuição das pesquisas de Fiedler, resulta na compreensão mais abrangente de que a eficácia do líder envolve três aspectos que precisam ocorrer necessariamente.“O desempenho da liderança depende então tanto da organização quanto dos atributos do próprio líder. Exceto talvez em casos pouco comuns, é simplesmente insignificante falar-se de um líder eficaz ou de líder ineficaz; pode-se simplesmente falar de um líder que tende à eficácia numa situação particular e ineficácia em outra. Se quisermos aumentar a eficácia organizacional e grupal, temos que aprender não apenas a desenvolver líderes mais eficazmente, como também a construir um ambiente organizacional no qual o líder possa desempenhar-se bem.” (Fiedler ,1967, p.261 citado por Bergamini 2011, p.128)

Teorias sobre liderançaTeoria Contingencial ou SituacionalModelo de Fiedler Propõe que a eficácia do grupo depende da combinação entre o relacionamento do líder com seus subordinados e o grau em que a situação proporciona controle e influência ao líder.Os três fatores situacionais influirão de forma combinada na eficácia da liderança: 1 - a relação entre líder e liderados é representada pelo grau de confiança, credibilidade e respeito que os seguidores têm para com o seu líder;2 - a estrutura da tarefa significa o grau em que os procedimentos são estabelecidos no trabalho;3 - o poder da posição é caracterizado pelo grau de influência que um líder tem sobre as variáveis de poder, como contratar, demitir, disciplinar, promover e dar aumentos de remuneração.

Teorias sobre liderançaTeoria Contingencial ou SituacionalTeoria Situacional de Hersey e BlanchardConcentra-se nos seguidores. O estudo parte do princípio de que são os seguidores que aceitam ou rejeitam o líder. Assim, independentemente do que o líder faça, a eficácia da liderança depende de seus seguidores. A teoria baseia-se principalmente na maturidade ou imaturidade dos seguidores e na natureza da tarefa.Segundo os autores, liderança de sucesso é alcançada ao selecionar-se o estilo de liderança correto, o que seria contingencial ao nível de presteza dos seguidores (extensão em que as pessoas têm a capacidade e a disposição de realizar uma tarefa especifica).

Teorias sobre liderançaTeoria Contingencial ou SituacionalTeoria Situacional de Hersey e Blanchard

Estabeleceram quatro quadrantes básicos de comportamento do líder, em função da ênfase dada aos aspectos de tarefa e de relacionamento.

Comportamento de tarefa (relaciona-se à estruturação do trabalho).> Comportamento alto da tarefa, onde o líder se empenha em planejar, controlar, organizar e dirigir seu subordinado.> Comportamento baixo da tarefa, onde o líder deixa estas atividades a cargo do subordinado.

Comportamento de relacionamento (refere-se ao apoio dado ao subordinado).> Quanto mais alto comportamento de relacionamento, mais o líder se empenha em oferecer apoio sócio-emocional e canais de comunicação ao subordinado


Componentes específicos combinados (Líder) Estágios de Presteza (Seguidor)

Narrar (tarefa alta – relacionamento baixo): o líder define papeis e diz as pessoas o quê, como, quando e onde fazer várias tarefas. Dá ênfase ao comportamento diretivo.

As pessoas são incapazes e estão sem vontade ou inseguras demais para assumirem a responsabilidade de fazer algo. Elas não são competentes nem seguras.

Vender (tarefa alta – relacionamento alto): o líder fornece tanto comportamento diretivo quanto comportamento de apoio.

As pessoas são incapazes mas querem fazer as tarefas de trabalho necessárias. Elas estão motivadas mas atualmente não possuem as habilidades apropriadas.

Participar (tarefa alta – relacionamento alto): o líder e o seguidor partilham da tomada de decisão, e o papel principal do líder é o de facilitar e comunicar.

As pessoas são capazes mas não querem ou são ansiosas demais para fazer o que o líder quer.

Delegar (tarefa baixa – relacionamento baixo): o líder fornece pouca direção ou apoio.

As pessoas são capazes e estão com vontade de fazer o que é pedido a elas.


De acordo com Maximiano (2004) um dos pontos fortes na teoria de Hersey e Blanchard é o reconhecimento da competência e motivação como elementos importantes do processo de liderança e o reconhecimento de que a maturidade é dinâmica. Um problema dessa proposição está na idéia de que as pessoas imaturas devem ser tratadas com o “uso forte” da autoridade. É possível que as pessoas imaturas tratadas autoritariamente permaneçam imaturas, e não cheguem a se desenvolver.


Outras críticas ao modelo: Não é possível medir confiável e sistematicamente a maturidade das

pessoas. A divisão do estilo de liderança em quatro categorias é excessivamente

simples. As recomendações de Hersey e Blanchard sobre como líder com os

diferentes níveis de maturidade não tem amparo metodológico. O questionário usado para diagnosticar o estilo de liderança não tem

suficiente validade.

Teorias sobre liderançaTeoria Contingencial ou SituacionalTeoria da Troca entre Líder e Liderado

A Teoria da Troca entre Líder e Liderados, de George Graen e associados, argumenta que o líder tem relações especiais com um grupo de subordinados, e estes terão melhor desempenho.

O estudo afirma que no início do relacionamento, o líder implicitamente categoriza o liderado como um “de dentro” ou “de fora”, e essa relação permanece relativamente estável.

Há evidências de que a categorização como um “de dentro” ocorre em função de características pessoais como sexo, idade e atitudes similares às do líder.

Teorias sobre liderançaTeoria Contingencial ou Situacional

Teoria Caminho-ObjetivoA Teoria Caminho-Objetivo, de Robert House, deriva da crença

de que líderes eficazes esclarecem o caminho para ajudar seus seguidores na consecução dos seus objetivos, reduzindo barreiras. Assim, o comportamento do líder é aceitável quando é percebido como uma fonte de satisfação de necessidades do grupo.

O comportamento do líder é motivacional quando relaciona o desempenho eficaz à satisfação de necessidades dos liderados e quando dá treinamento, direção, apoio e recompensas pelo desempenho eficaz.

Mas tudo de acordo com o que a situação exigir e é importante lembrar que o líder pode ser ineficaz se redundar sobre coisas que os seguidores já conhecem ou possuem.

Teorias de LiderançaTeorias de Liderança

Traços do líderComportamento

do líderLiderançasituacional

Não considera necessidadesdos liderados

Estilos do lídertarefas x pessoas

Relação estilox

situação

Referências

BERGAMINI, Cecília Whitaker. Psicologia aplicada à administração de empresas: psicologia do comportamento organizacional. 4.ed. 7.reimpr. São Paulo: Atlas, 2011.

CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. 3.ed., São Paulo: McGraw-HiII do Brasil, 1983.

CHIAVENATO, Idalberto. Administração de recursos humanos: fundamentos básicos. 7.ed. rev. E atual. Barueri, SP: Manole, 2009. Cap. 2 e 3.

GIBSON, James L.; IVANCEVICH, John M.; DONNELLY JR., James H. Organizações: comportamento, estrutura, processos. São Paulo: Atlas, 1981,

MADDI, Salvatore R. Personality theories: a comparative analysis. Homewood: The Dorsey Press, 1976.

MAXIMIANO, Antonio C. A. Introdução à Administração. Editora Atlas, 6ª Edição, 2004.

ROBBINS, S.P. Comportamento Organizacional. Editora LTC, 1999.

ROBBINS, S. P. Comportamento Organizacional. 9. ed. Rio de Janeiro: Prentice-Hall, 2002.


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