Avgjørende samtaler av Kerry Patterson

Kerry Patterson, Joseph Grenny,Ron McMillan og Al Switzler

AVGJØRENDESAMTALER

VERKTØY FOR SAMTALER NÅR MYE STÅR PÅ SPILL

Oversatt avPoul Henrik Poulsson

Kerry Patterson, Al Switzler, Joseph Grenny og Ron McMillanOriginalens tittel: Crucial Conversations

Originalforlag: McGraw-Hill

Oversatt av Poul Henrik Poulsson

Original edition © 2012 by Kerry Patterson, Joseph Grenny, RonMcMillan and Al Switzler. All rights reserved.

Norsk utgave:© CAPPELEN DAMM AS, 2014

ISBN 978-82-02-45527-9

2. utgave, 1. opplag 2014Denne boken ble først utgitt i 2003 på norsk av N.W Damm & Søn AS

Omslagsdesign: Torill GaarderSats: Type-it AS, Trondheim

Trykk og innbinding: Livonia Print Sia, 2014Satt i Life-Roman 10/12,0 og trykt på 80 g Munken Print Cream 1,5

Materialet i denne publikasjonen er omfattet av åndsverklovensbestemmelser. Uten særskilt avtale med Cappelen Damm AS er enhver

eksemplarfremstilling og tilgjengeliggjøring bare tillatt i denutstrekning det er hjemlet i lov eller tillatt gjennom avtale med

Kopinor, interesseorgan for rettighetshavere til åndsverk.

Utnyttelse i strid med lov eller avtale kan medføre erstatningsansvarog inndragning, og kan straffes med bøter eller fengsel.

www.cappelendamm.no

Vi tilegner denne boken til Louise, Celia, Bonnie og Linda forderes overveldende støtte, store kjærlighet og nesten uendeligetålmodighet.

Og til barna våre Christine, Rebecca, Taylor, Scott Aislinn,Cara, Seth, Samuel, Hyrum Amber, Megan, Chase, Hayley,Bryn, Amber, Laura, Becca, Rachael, Benjamin, Meridith,Lindsey, Kelley og Todd, som har vært en herlig kilde til læring.

Innhold

Forord til 2. utgave . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Forord til 1. utgave . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Innledning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Forfatternes takk . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1 Hva er en avgjørende samtale?Og hvem bryr seg? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2 Å mestre viktige samtalerDialogens kraft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3 Start med hjertetHvordan fokusere på det du egentlig ønsker. . . . . . . . . .

4 Lær å seHvordan legge merke

til når trygghet står i fare . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5 Gjør det trygtHvordan du kan gjøre det trygt å snakke om nesten alt

mulig . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

9

11

15

19

21

37

49

65

87

6 Mestre mine historierHvordan forbli i dialog når du er sint, redd eller såret . .

7 BELYS min veiHvordan snakke overbevisende, ikke støtende . . . . . . . .

8 Utforsk andres veierHvordan lytte når andre eksploderer eller lukker seg . . .

9 Gå til handlingHvordan gå fra avgjørende samtaler til handlinger og

resultater . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

10 Ja, men …Råd for ekstra avgjørende samtaler . . . . . . . . . . . . . . . .

11 Sette alt sammenVerktøy for forberedelse og læring . . . . . . . . . . . . . . . . .

Etterord . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Noter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Om forfatterne. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Om VitalSmarts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

115

142

165

185

197

219

231

241

243

245

Forord til 2. utgave

Ingen er mer tilfreds enn meg over at når jeg skriver dette,nærmer denne viktige boken seg to millioner trykte eksemp-larer. Jeg lærte mye av denne boken for ti år siden da forfat-terne sendte meg manuskriptet for første gang. I flere år harjeg undervist i vane nummer fem: Søk først å forstå. Mendenne boken går enda bredere og dypere inn i de grunn-leggende prinsippene for kommunikasjon i viktige saker ognår mye står på spill. Den tar for seg hele dynamikken vedde avgjørende samtalene på en herlig omfattende måte. Menenda viktigere er det at den retter vår oppmerksomhet motde avgjørende øyeblikkene som bokstavelig talt former livetvårt, former relasjonene våre og former vår verden. Og deter grunnen til at denne boken fortjener sin plass som etav vår tids viktigste bidrag når det gjelder å lede vår tenk-ning.

Jeg er videre svært glad for innflytelsen boken har fått, sidenjeg har kjent de fire forfatterne i mange år. De er fremragendemennesker, glimrende lærere og mestertrenere. De har skapt etbemerkelsesverdig synergisk team som har holdt seg i over tyveår. Det sier mye om deres egen evne til å føre avgjørende samta-ler. I tillegg har de skapt en organisasjon i verdensklasse, Vital-Smarts, som er blitt en motor for informasjon om ledelse, rela-sjoner og personlig forandring og har påvirket mange millionerliv verden over. Kulturen i organisasjonen deres er et stjerne-eksempel på alt de lærer bort i denne boken – og et bevis på kraf-ten som ligger i disse prinsippene.

Jeg skriver dette med mine beste ønsker om at dette flotteteamets arbeid vil fortsette å påvirke verden i mange år frem-over.

– Stephen R. CoveyJuli 2011

AVGJØRENDE SAMTALER

Forord til 1. utgave

Dette er en banebrytende bok. Det oppdaget jeg da jeg lestemanuskriptet for første gang. Jeg var til de grader på bølge-lengde med viktigheten, kraften og aktualiteten i budskapet.

Denne boken passer godt med visdommen til den store his-torikeren Arnold Toynbee som sa at hele historien – ikke baresamfunnets, men også institusjonenes og menneskenes histo-rie – lar seg sammenfatte i følgende ord: Ingenting feiler somsuksess. Med andre ord; møter du en utfordring i livet med etjevnbyrdig svar, vil du lykkes. Men hvis utfordringen forflytterseg til et høyere nivå, virker ikke lenger den gamle måten å gjøreting på. Det feiler derimot. Derfor: ingenting feiler som suksess.

Utfordringene har forandret seg betraktelig i livene våre, ifamilien og i organisasjonene. Verden forandrer seg i et skrem-mende tempo, og blir knyttet stadig tettere til flotte og farligefremskritt innen teknologien. På samme måte har det stressetog presset vi alle føler, økt eksponentielt. Denne ladede atmo-sfæren gjør det desto viktigere å dyrke relasjoner og utvikleverktøy, ferdigheter og evner til å finne nye og bedre løsningerpå problemene.

Disse nye og bedre løsningene står ikke for «min måte» eller«din måte» – men for «vår måte». Løsningene må kort sagt væresynergistiske. Det betyr at helheten er større enn summen av de-lene. Slike synergier kan komme til uttrykk i bedre beslutnin-ger, bedre relasjoner, bedre beslutningsprosesser, økt engasje-ment for å gjennomføre beslutningene eller i en kombinasjon avto eller flere av disse faktorene.

Det du lærer, er at avgjørende samtaler transformerer men-

nesker og relasjoner. De er noe mer enn transaksjoner; de ska-per et nytt og høyere nivå av forpliktende relasjoner. Samtaleneskaper det buddhismen kaller «middelveien», som ikke er noekompromiss mellom to motpoler på et rettlinjet kontinuum,men et høyere midtpunkt – som toppunktet i en trekant. Når toeller flere mennesker har skapt noe nytt gjennom en ekte dialog,oppstår slike forpliktende relasjoner, omtrent som når en fødselskaper nye bånd i en familie eller i et ekteskap. Når vi skapernoe virkelig kreativt sammen med et annet menneske, oppstårnoen av de mest forpliktende relasjonene vi kjenner. Relasjo-nene kan faktisk bli så sterke at du ikke engang vil opptre illo-jalt i partnerens fravær, selv om du blir utsatt for sosialt pressfor å baktale vedkommende.

Den trinnvise fremstillingen av tematikken i denne boken erfremragende. Først lærer du å forstå dialogens nesten overna-turlige kraft, så gjøres det klart hva du egentlig vil skal skje oghva som faktisk skjer. Deretter lærer du å skape trygghet ved åutnytte din egen selvbevissthet og selverkjennelse. Endelig fårdu lære hvordan du kan oppnå et så høyt nivå av gjensidig for-ståelse og kreativ synergi at du og partneren din blir emosjo-nelt knyttet til konklusjonene dere kom frem til. Dere forplik-ter dere til å gjennomføre dem. Dere beveger dere kort sagt fraå skape den rette mentale innstillingen til å utvikle og bruke derette ferdighetene.

Enda jeg har brukt mange år på å skrive og undervise om lig-nende ideer, ble jeg sterkt påvirket og motivert, ja, til og medinspirert, av denne boken. Jeg fikk nye ideer, kunne gå dypereinn i gamle ideer, oppdaget nye anvendelsesområder og utvidetmin egen forståelse. Jeg har også lært hvordan de nye teknik-kene, ferdighetene og verktøyene virker sammen og muliggjørsamtaler som kan bryte radikalt med fortidens feil og mangler.De fleste gjennombruddene i livet er egentlig brudd med noe.

Da jeg åpnet denne boken for første gang, så jeg til min tilfreds-het at mine kjære venner og kolleger hadde trukket veksler påall sin livserfaring og yrkesekspertise om dette viktige temaetog dessuten presenterer det på en lett tilgjengelig, humoristisk

12 AVGJØRENDE SAMTALER

og illustrerende måte. Fremstillingen er preget av sunt vett ogen praktisk holdning. Forfatterne blander og utnytter både in-tellektuell (IQ) og emosjonell intelligens (EQ) for å etablere deavgjørende samtalene.

Jeg husker godt at en av forfatterne hadde en avgjørende sam-tale med læreren sin på universitetet. Læreren mente at studen-ten verken bidro i timene eller utnyttet evnene sine. Studenten,altså min venn, lyttet oppmerksomt, omformulerte lærerens be-kymring, uttrykte anerkjennelse for hans tro på elevens evnerog sa smilende: «Jeg er opptatt av andre ting, og klassen er ikkeså viktig for meg akkurat nå. Jeg håper du forstår det.» Lærerenble først forbauset, men begynte å lytte. En dialog utspant seg,en ny forståelse ble etablert og de forpliktende relasjonene bleforsterket.

Jeg vet at disse forfatterne er fremragende lærere og konsulen-ter hver for seg. Jeg har fulgt med på kunstene deres ved flere se-minarer. Men jeg visste ikke at de kunne samle seg om dette inn-fløkte emnet og sammenfatte det i én bok. De har klart det. Jegvil anbefale deg å sette deg inn i materialet. Ta pauser, og tenkigjennom hver del og hvordan delene henger sammen. Deretterkan du bruke det du har lært, gå tilbake til boken igjen, lære littmer og så anvende det nye du har lært. Husk at det å vite utenå handle egentlig er ikke å vite.

Du vil trolig oppdage det samme som jeg: At avgjørende sam-taler, slik de beskrives i denne boken, reflekterer innsikten i Ro-bert Frosts nydelige dikt, «The Road Not Taken»:

To veier skiltes i en høstgul skog,Det triste var at jeg ikke kunne ta begge

Og være én reisende, men jeg stoOg så nedover den ene så langt jeg kunne

Til der den forsvant i underskogen …

13FORORD TIL 1. UTGAVE

Jeg skal fortelle dette med et sukkI en fjern, fjern fremtid:

To veier skiltes i en høstgul skog, og jeg –jeg tok den med færrest folk.

Og det gjorde hele forskjellen.

– Stephen R. Covey


Innledning

Da vi utga De avgjørende samtalene i 2002, kom vi med en dris-tig påstand. Vi hevdet at den grunnleggende årsaken til mangemenneskelige problemer – om ikke alle – ligger i hvordan folkopptrer når andre er uenige med dem i emosjonelle spørsmål iviktige saker der mye står på spill. Vi antydet at dramatiske for-bedringer i organisasjoners virkemåter er mulige dersom folklærer seg ferdighetene til dem som har funnet ut hvordan de kanmestre disse «avgjørende» og risikofylte øyeblikkene.

Om ikke annet ble vår overbevisning om dette prinsippetsgyldighet styrket i løpet av det etterfølgende tiåret. Et sti-gende antall forskningsrapporter viser at når ledere investe-rer i å skape en kultur for de avgjørende samtalene, blir kjer-nekraftverk sikrere, finansforetak øker sin kundetilfredshet,myndighetsorganer leverer dramatisk forbedrede tjenester ogteknologibedrifter lærer seg å fungere sømløst på tvers av lan-degrensene.

Men vi ville ikke vært helt ærlige hvis vi ikke erkjente at demest givende resultatene vi har oppnådd i løpet av det siste ti-året ikke har kommet gjennom forskningsarbeidenes stigendeantall, men gjennom de mange tusen historiene som ble fortaltav modige og dyktige lesere som har brukt ideene våre til å på-virke forandringer når det trengtes som mest. En av de førstevar en kvinne som gjenopptok kontakten med sin far, som hunhadde støtt fra seg, etter å ha lest boken. En sykepleier beskrevhvordan hun hadde reddet livet til en pasient ved å ta en av-gjørende samtale med en lege som hadde gått i forsvarsposisjonetter å ha feiltolket pasientens symptomer. En mann unngikk på

mesterlig vis et brudd med søsknene sine da et testamente truetmed å rive familien i stykker etter farens død. En fryktløs leserga til og med sin avgjørende samtaletrening æren for å ha hjul-pet til med å berge livet under en bilkapring i Brasil.

Multipliser disse historiene med våre nesten to millioner le-sere, og du får en følelse av hvilken betydning og tilfredsstillelsevi har fått fra vårt forhold til mennesker som deg.

HVA ER NYTT?

Vi har foretatt en rekke viktige forandringer i denne nye utga-ven, som vi mener vil gjøre boken til en enda mer slagkraftigressurs. Noen av endringene bidrar til å tydeliggjøre nøkkelpo-enger, oppdatere eksemplene eller styrke bokens fokus. Men demest spennende forandringene er oppsummeringen av viktig nyforskning; overbevisende historier som illustrerer nøkkelprin-sippene; lenker til morsomme, minneverdige og illustrerendevideoer; og et etterord med nye og personlige innsikter fra hverav forfatterne.

Vi føler oss sikre på at disse forandringene ikke bare vil for-bedre leseropplevelsen din, men også øke din kapasitet til å om-sette det trykte ord til produktive vaner i arbeids- og privatlivet.

HVA NÅ?

Vi er begeistret over at så mange mennesker har reagert posi-tivt på dette arbeidet. For å være helt ærlige, dristet vi oss for tiår siden til å håpe at våre felles ideer ville forandre verden. Vihadde stor tro på at vi ved å forandre måten folk håndterer sineavgjørende øyeblikk på, kunne frembringe en bedre fremtid fororganisasjoner, enkeltmennesker, familier og nasjoner. Det viikke visste, var i hvilken grad verden ville reagere slik vi håpet.

Så langt har det gått bra. Det har vært utrolig berikende å sehvor mange mennesker som har omfavnet tanken om at de av-gjørende samtalene virkelig kan utgjøre en forskjell. Vi har hattdet privilegium å undervise regjeringsledere, forretningsmogu-ler og innflytelsesrike sosiale entreprenører. Den dagen vi holdt


to nye utgaver av boken i hånden – en på arabisk og en på he-braisk – ga oss en enda større følelse av mulighetene. Vi har deltprinsippene våre i områder med opprør og uro, som i Kabul ogKairo, så vel som i områder for vekst og innflytelse, som Bang-kok og Boston. Hver nye leserkrets og hver ny suksesshistoriefår oss til å føle større motivasjon til å sikre at arbeidet vårt kangjøre en varig forskjell.

Derfor den nye utgaven.Vi håper at forbedringene i denne utgaven i betydelig grad vil

forbedre din opplevelse av disse livs-forandrende ideene.

– Kerry Patterson– Joseph Grenny– Ron McMillan– Al Switzler

Mai 2011

Gratis tilgang til CrucialConversations.com/exclusiveNettstedet CrucialConversations.com/exclusive er spesiallagetfor lesere av boken. Det er fullt av nyttige verktøy og enga-sjerende og underholdende videoer. Du vil finne referanser tildenne hjemmesiden underveis i boken. Bare logg deg inn på:www.CrucialConversations.com/exclusive for å komme i gang.

17INNLEDNING

Forfatternes takk

Vi står i stor takknemlighetsgjeld til mange.For det første takker vi kollegene ved VitalSmarts for deres

kreativitet, disiplin, kompetanse og vennskap. Takk til CharlaAllen, James Allred, Mike Carter, Benson Dastrup, KevinKoger, Kevin Sheehan, Jed Thompson, Mindy Waite og YanWang.

Vi har også satt pris på flere kollegers uunnværlige hjelp medå undervise i og utprøve ideene i boken: Bernell Christensen,Larry Myler, Bev Roesch og Steve Willis.

Mange kolleger som har arbeidet hardt for å forandre bådeliv og organisasjoner med ideene våre og gitt oss verdifulle til-bakemeldinger for å videreforedle dem: Mike Allen, Karol Bai-ley, Pat Banks, Mike Cook, Brint Driggs, Simon Lia, Mike Mil-ler, Jim Munoa, Stacy Nelson, Larry Peters, Betsy Pickren, MikeQuinlan, Ron Ragain, James Sanwick, Kurt Southam, Neil Sta-ker, Joe Thigpen og Michael Thompson.

Takk også til agenten vår, Michael Broussard, som ga oss mu-ligheten til å dele budskapet vårt med andre. Forlagsredaktørenvår, Nancy Hancock, en førsteklasses samarbeidspartner underproduksjonen av boken og en mester i avgjørende samtaler.

La oss til slutt dele ut en rundhåndet takk til de mange somhar hjulpet oss i årenes løp og til kunder, kolleger, venner, læ-rere og forbindelser som vi står på skuldrene til.

1Den største utfordring med

kommunikasjon er illusjonen om atden faktisk har funnet sted.

– GEORGE BERNHARD SHAW

Hva er enavgjørende samtale?

Og hvem bryr seg?

Folk som hører betegnelsen «avgjørende samtale» for førstegang, ser ofte for seg bilder av presidenter, keisere og stats-ministrer som sitter rundt et stort bord og diskuterer verdensfremtid. Det er helt riktig at slike drøftinger kan ha vidtrek-kende og varig betydning, men det er ikke dem vi har i tankeneher. De avgjørende samtalene vi snakker om i denne boken, eren form for samhandling som vi alle opplever. Det handler omde daglige samtalene som påvirker ditt og mitt liv.

Hva er det så som gjør en samtale «avgjørende» sammenlig-net med en alminnelig prat? For det første finnes det ulike opp-fatninger. Et eksempel kan være at du snakker med sjefen dinom en mulig forfremmelse. Hun synes ikke at du er klar forstørre oppgaver ennå, mens du selv føler deg kvalifisert. For detandre gjelder det viktige saker (der mye står på spill). Du sitterkanskje i et møte med fire kolleger for å velge en ny markedsfø-

ringsstrategi. Hvis dere ikke finner på noe nytt, vil ikke bedrif-ten nå sine mål. For det tredje er det sterke følelser involvert. Duer midt i en vanlig samtale med ektefellen da hun eller han taropp en «pinlig episode» som inntraff under nabofesten dagenfør. Ikke bare flørtet du med en av festdeltakerne, men ifølgeektefellen var det «nummeret før samleie». Du husker ikke atdu flørtet med noen, bare at du var vennlig og høflig. Ektefellendin går sin vei i sinne.

Og mens vi er inne på nabofesten: På et tidspunkt småpratet dumed en litt lunefull, men alltid like fargerik nabo om nyrepro-blemene hans, da han plutselig sa: «Når det gjelder det nye gjer-det du bygger …» Samtalen skifter karakter, og dere ender i enhissig diskusjon om hvor det nye gjerdet skal stå – ti centimeterden ene eller andre veien. Ti centimeter! Han avslutter samtalenmed å true med rettssak, og du understreker hva du mener vedå be ham kysse seg et visst sted. Her er følelsene virkelig kom-met i kok!

Det som gjør alle disse samtalene avgjørende – og ikke bareutfordrende, frustrerende eller irriterende – er at utfallet kan fåstor betydning for din egen livskvalitet. I hvert tilfelle kan noenav de daglige gjøremålene dine bli permanent forandret til detbedre eller verre. En forfremmelse vil selvsagt være av stor be-tydning. Bedriftens suksess påvirker både deg og alle du arbei-

Ulik

e op

pfat

ning

er

Sterke følelser

Viktige sakeravgjørendesamtaler


der sammen med. Relasjonen til ektefellen påvirker alle siderved livet ditt. Ja, til og med noe så trivielt som et gjerde kan av-gjøre om du kommer godt ut av det med naboen eller ikke.

Til tross for viktigheten av disse avgjørende samtalene erdet menneskelig å vike unna slike diskusjoner som kan skadeoss eller forverre situasjonen. Vi er mestere i å unngå slike av-gjørende samtaler. Kolleger sender heller e-post til hverandreenn å gå 15 meter nedover korridoren og snakke rett fra leve-ren. Ledere legger igjen beskjeder på telefonsvarere istedenforå møte sine underordnede. Familiemedlemmer skifter samtale-emne når det begynner å bli for farefylt. Vi (forfatterne av denneboken) har en venn som fikk vite via telefonsvareren at hanskone ville skille seg fra ham. Vi bruker alle mulige teknikker forå unngå følsomme stridsspørsmål.

Jurassic-tidens salgForfatteren Joseph Grenny tar deg inn i VitalSmarts Video Vaultog introduserer deg for Rick, som lærer opp en ny salgsmed-arbeider. Se hvordan den nye medarbeideren, Michael, lager enscene foran en kunde. Hvordan ville du ha håndtert denne av-gjørende samtalen?For å se videoen, gå inn på www.CrucialConversations.com/exclusive.

Men det må ikke være slik. Hvis du vet hvordan du skal hånd-tere (eller til og med mestre) avgjørende samtaler, kan du ståfrem og gjennomføre avgjørende samtaler om praktisk talt et-hvert emne.

Avgjørende samtale: En diskusjon mellom to eller flere per-soner om viktige saker, (2) hvor det er ulike oppfatninger og(3) det er sterke følelser.

23HVA ER EN AVGJØRENDE SAMTALE?

HVORDAN PLEIER VI Å HÅNDTERE AVGJØRENDESAMTALER?

At vi befinner oss midt i en avgjørende samtale (eller kanskjeoverveier å involvere oss i en), betyr ikke at vi har eller vil fåproblemer. Sannheten er at vi kan gjøre én av tre ting når vi ståroverfor en avgjørende samtale:

• Vi kan unngå den.• Vi kan gå inn i den og håndtere den dårlig.• Vi kan gå inn i den og håndtere den bra.

Det virker enkelt nok. Hvis du unngår avgjørende samtaler, mådu tåle konsekvensene. Og hvis du håndterer dem dårlig, må dutåle konsekvensene. Eller du kan håndtere dem godt.

«Jeg vet ikke riktig», tenker du for deg selv. «Men gitt de trevalgmulighetene, vil jeg gjerne håndtere dem godt.»

Når det er viktigst, oppfører vi oss dårligst

Men håndterer vi disse samtalene godt? Når det er vanskelig åsnakke om noe, tar vi da en pause, puster dypt inn og sier tiloss selv: «Oi! Denne samtalen er avgjørende. Her er det best åfølge med», og så vise frem vår aller beste oppførsel? Eller nårvi står foran en samtale som kan bli alvorlig for oss, tar vi ut-fordringen eller stikker vi av? Av og til flykter vi. Men av og tiltar vi også modig opp følsomme emner, følger med i vår egenatferd og gjør vårt beste. Vi opptrer med god takt og tone. Ja,av og til er vi rett og slett flinke.

Så er det resten av livet. Når vi av en eller annen grunn forven-ter en viktig samtale eller befinner oss midt i den, og oppføreross på vårt verste. Vi roper, trekker oss eller sier ting vi angrerpå. Når mest står på spill – når samtalen går fra å være avslap-pet til å bli avgjørende – tar vi lett frem vår dårligste oppførsel.

Hva skyldes det?Vi er feilkonstruert. Når samtalen går fra å være rutinemessig

til å bli avgjørende, får vi problemer. Det skyldes at følelsene


ikke forbereder oss på å samtale effektivt. Utallige generasjo-ner med genetisk påvirkning har lært oss å håndtere avgjørendesamtaler med knyttnever og raske ben, istedenfor med intelli-gent overtalelse og vennlig oppmerksomhet.

Tenk deg en typisk avgjørende samtale. Noen sier noe du eruenig i om et emne som opptar deg sterkt. Du føler at nakkehå-rene reiser seg. Håret klarer du å håndtere, men dessverre gjørkroppen din noe mer. To små organer, som sitter øverst på ny-rene dine, pumper adrenalin inn i blodet. Du velger ikke å gjøredet. Adrenalinkjertlene gjør det for deg, og det må du leve med.

Og det er ikke alt. Hjernen styrer blodet ditt fra aktivite-ter som den mener er lite viktige, til høyere prioriterte opp-gaver, som å slåss eller flykte. Dessverre er det slik at når destore musklene i armene og bena får mer blod, får de resonner-ende delene av hjernen mindre. Resultatet blir at du møter ut-fordrende samtaler med det samme utstyret som en rhesusape.Kroppen din er forberedt til å håndtere en farlig tiger, ikke dinsjef, nabo eller din elskede.

Vi er under press. La oss legge til enda en faktor. De avgjø-rende samtalene er ofte spontane. Som regel dukker de opp fraingensteds. Og siden du blir overrasket, tvinges du til å gjen-nomføre et uvanlig innfløkt menneskelig samspill der og da. Dukan ikke søke hjelp i bøker, hos instruktører eller ta en kortpause mens et team av terapeuter kommer deg til unnsetning oggir deg en rekke smarte ideer.

Hva har du å jobbe med? Emnet som diskuteres, den andrepersonen og en hjerne som er full av adrenalin og lite i stand tilå tenke rasjonelt. Ikke rart at vi ofte sier og gjør ting som i øye-blikket virker fornuftige, men som senere virker, ja, dumme.

«Hva tenkte jeg på?» spør du deg selv.Sannheten er at du i sanntid måtte løse innfløkte oppgaver

med en hjerne som holdt på med noe annet. Du kan være gladdu ikke fikk slag.

Vi står fast. La oss trekke inn enda en kompliserende faktor.Du vet ikke hvor du skal begynne. Du må finne det ut underveisfordi du ikke har observert gode ferdigheter i kommunikasjon idet virkelige livet. La oss si at du faktisk la planer for den avgjø-


rende samtalen – du øvde deg kanskje til og med. Du føler degforberedt og er kald som en fisk. Men vil du lykkes? Ikke nød-vendigvis. Du kan fortsatt tabbe deg ut. Øvelse gjør deg nemligikke fullkommen. Det er fullkommen øvelse som gjør deg full-kommen.

Det betyr at du først må vite hva du skal øve deg på. Av ogtil vet du ikke det. Du har kanskje aldri sett hvordan et problembest kan løses. Du kan ha sett hva du ikke bør gjøre, etter å haiakttatt venner, kolleger og til og med dine egne foreldre. Fak-tum er at du gang på gang har sverget på ikke å begå de sammetabbene selv.

I mangel av sunne forbilder står du mer eller mindre fast. Hvagjør du da? Du gjør det de fleste gjør. Du improviserer. Du set-ter sammen ord, skaper en viss stemning og gjør det du tror vilvirke – hele tiden med en sultefôret hjerne. Ikke rart at vi ofteer på vårt verste når mye står på spill.

Vi ødelegger for oss selv. Når vi er i en opphisset, fordummettilstand, er strategiene vi velger spesialutformet til å hindre ossi å få det vi vil ha. Vi blir vår egen verste fiende – og vi vet detikke engang! Slik fungerer dette:

La oss si at ektefellen bryr seg stadig mindre om deg. Du inn-ser at han eller hun har en travel jobb, men ønsker likevel atdere skal få mer tid sammen. Du kommer med noen hint, mendin kjære håndterer dem ikke særlig godt. Du bestemmer degfor å øke presset, så du biter det i deg. Men siden du ikke er for-nøyd med situasjonen, lar du misnøyen slippe ut i form av ensarkastisk bemerkning i ny og ne.

«Overtid på jobben igjen? Jeg ser vennene mine på Facebookoftere enn jeg ser deg!»

Dessverre (og her blir problemet ødeleggende i seg selv) er detslik at jo mer du furter, desto mindre lyst får din kjære til åvære sammen med deg. Dermed bruker ektefellen enda mindretid sammen med deg. Du blir enda surere, og spiralen får fort-sette. Nå har du selv klart å skape det du i utgangspunktet villeha slutt på. Du er fanget i en usunn, selvdestruktiv sirkel.


Eller tenk på hva som hendte med Espen – som låner dine ogde andre romkameratenes klær uten å spørre, og er stolt av det.På vei ut erklærte han faktisk en dag at han hadde tatt på seg etklesplagg fra hver av dere. Du kunne se Franks bukse, Pettersskjorte og, ja, selv Anders’ nye, matchende sokker og sko. Hvahadde han på seg av dine klær? Æsj!

Det er bare naturlig at du reagerer med å baktale Espen. Menen dag hører han hvordan du rakker ned på ham overfor envenn, og nå blir du så flau at du helst vil unngå ham. Enden påvisa blir at han ikke bare låner klærne dine når du er ute. I til-legg spiser han maten din og bruker din pc for å vise sin forakt.

Eller ta et annet eksempel. Du må dele kontor med en utpre-get sølekopp, mens du selv er litt av en ordensperson. Kollegaendin gir deg beskjeder skrevet med fettstift på arkivskapet ditt,med ketsjup på baksiden av en potetgullpose og med blekk påtrekkpapiret på skrivebordet ditt. Du derimot gir ham beskje-der på maskinskrevne lapper. Maskinskrevne!

Til å begynne med tolererer dere hverandre. Men etter hvertbegynner dere å gå hverandre på nervene. Du begynner å kjeftepå ham og du ber ham rydde opp. Han begynner å kjefte på degfor kjeftingen din. Nå reagerer dere på hverandre. Hver gangdu bruker munn, blir han forbannet, og la oss si at han ikke ak-kurat rydder etter seg. Hver gang han kaller deg en «pertentligtante», sverger du på ikke å gi etter for de skittenferdige vanenehans.

Hva blir resultatet av all denne kjeklingen? Du er mer per-tentlig enn noensinne, mens kollegaen din har omskapt halvekontoret til noe helsemyndighetene burde sette i karantene. Duer fanget i en selvdestruktiv sirkel. Jo mer dere presser hver-andre, desto mer fremmer dere den atferden dere begge avskyr.

Noen vanlige, avgjørende samtaler

I alle disse eksemplene på nedadgående spiraler var viktighe-ten moderat til høy. Det var ulike oppfatninger og sterke følel-ser. For å være ærlig var det som stod på spill til å begynne medganske lavt i et par av eksemplene, men med tiden vokste følel-


sene, slik at hele relasjonen surnet og gikk utover livskvaliteten.Dermed ble risikoen også høy.

Disse eksemplene er selvsagt bare toppen av et enormt ogstygt isfjell av problemer som stammer fra avgjørende samtalersom enten ble unngått eller gikk galt. Her er noen andre emnersom lett kan ende med katastrofe:

• Å gjøre slutt på et forhold• Å snakke til en kollega som opptrer støtende eller kommer

med spydige kommentarer• Å be en venn om å betale tilbake et lån• Å gi sjefen tilbakemelding på atferden hennes• Å gå til en sjef som bryter sin egen sikkerhets- og

kvalitetspolitikk• Å kritisere arbeidet til en kollega• Å be en romkamerat om å flytte ut• Å løse spørsmål om samværs- eller besøksrett overfor din

eks• Å oppdra en opprørsk tenåring• Å snakke til et teammedlem som ikke presterer som avtalt• Å diskutere seksuelle problemer• Å konfrontere kjæresten med et stoffproblem• Å snakke med en kollega som holder informasjon eller

ressurser for seg selv• Å gi en negativ medarbeidervurdering• Å be svigerforeldrene om å slutte å blande seg• Å snakke til en kollega om vedkommendes personlige

hygiene

VÅR FREIDIGE PÅSTAND

La oss si at du enten unngår vanskelige saker eller opptrer påditt verste når du først tar dem opp. Er det så viktig? Hvor myeer det egentlig som står på spill? Går konsekvensene av en mis-lykket samtale lenger enn selve samtalen? Bør du bry deg?

Faktum er at feilslåtte samtaler kan være veldig ødeleggende


og få vidtrekkende konsekvenser. Forskningen vår har vist atsterke relasjoner, karrierer, organisasjoner og lokalsamfunn alletrekker på den samme kilden til makt – evnen til å snakke åpentom viktige, emosjonelle og kontroversielle temaer.

Vår freidige påstand er altså:

Loven om avgjørende samtalerRoten til nesten alle kroniske problemer i organisasjonene,teamene og relasjonene våre er avgjørende samtaler somvi enten ikke har eller ikke gjennomfører på en god måte.Tyve års forskning som har involvert over 100 000 per-soner, avdekker at selve nøkkelferdigheten til effektive le-dere, teamkolleger, foreldre og kjære er evnen til å hånd-tere emosjonelt og politisk risikofylte temaer på en godmåte. Punktum. Her er bare noen få eksempler på dissefascinerende funnene.

En pangstart på karrieren

Kan din evne til å mestre avgjørende samtaler fremme karrie-ren? Absolutt. 25 års forskning i 17 ulike organisasjoner harlært oss at de mest innflytelsesrike enkeltpersonene som får tinggjort, og samtidig bygger opp relasjoner – er de som mestrer deavgjørende samtalene best.

De som har gode prestasjoner, vet for eksempel hvordan deskal stå frem overfor sjefen uten å begå karrieremessig selv-mord. Vi har alle sett hvordan noen kan ødelegge karrierensin på grunn av vanskelige stridsspørsmål. Kanskje har du selvgjort det. Du har gått lei av et vedvarende og uheldig atferds-mønster, og tar til slutt bladet fra munnen – bare litt for brått.Au da! Eller kanskje blir et stridstema så brennbart at du be-stemmer deg for å si noe, mens kollegene dine skjelver på ran-den av hjerteinfarkt. Det blir ingen velordnet diskusjon, meniallfall har noen mot til å hindre sjefen i å gjøre noe dumt.(Gulp!)

Det viser seg at du ikke er nødt til å velge mellom å være ærligeller effektiv. Du må ikke velge mellom det å være åpenhjertig


eller å gjøre karriere. Folk som er vant til å delta i avgjørendesamtaler, klarer å uttrykke kontroversielle og risikofylte oppfat-ninger på en måte som blir hørt. Både sjefen, kollegene og deunderordnede lytter uten å gå i forsvarsposisjon eller bli sinte.

Hvordan er det i din karriere? Er det noen avgjørende sam-taler som du enten ikke har eller ikke gjennomfører på en godmåte? Hindrer det deg i hvordan du påvirker organisasjonen?Og viktigere, vil din karriere fremmes hvis du kunne forbedremåten du håndterer slike samtaler?

Forbedre organisasjonen din

Er det mulig at en organisasjons prestasjoner kan være avhen-gig av noe så mykt og tåredryppende som hvordan enkeltperso-ner håndterer avgjørende samtaler?

Undersøkelse etter undersøkelse tyder på at svaret er ja.Vi startet arbeidet vårt for 25 år siden med å lete etter det vi

kalte avgjørende øyeblikk. Vi spurte oss: «Finnes det en hånd-full øyeblikk da noens handlinger påvirker i uforholdsmessigstor grad de viktigste prestasjons-indikatorene? Og i så fall, hvaer disse øyeblikkene og hvordan bør vi opptre når de dukkeropp?»

Det var denne jakten som førte oss til de avgjørende samta-lene. Vi oppdaget at oftere enn ikke forandrer verden seg nårfolk er nødt til å håndtere et svært risikofylt problem og entengjør det dårlig eller gjør det godt. For eksempel:

Taushet dreper. En lege gjør seg klar til å sette inn et sentraltintravenøst kateter på en pasient, men unnlater å ta på seg nød-vendige hansker, kittel og maske for å sikre at inngrepet gjen-nomføres så trygt som mulig. Sykepleieren minner legen omde korrekte forholdsreglene, men legen ignorerer kommentarenhennes og starter innsettingen. I en undersøkelse som omfattetover 7000 leger og sykepleiere, fant vi at pleiepersonellet møtteslike avgjørende øyeblikket hele tiden. Faktisk sa 84 prosent avrespondentene at de med jevne mellomrom ser at folk tar snar-veier som viser inkompetanse eller bryter reglene.

Og det er ikke problemet!


Det virkelige problemet er at de som observerer avvik ellerregelbrudd ikke sier noe. Over hele verden har vi funnet atsannsynligheten for at en sykepleier sier sin mening i et slikt av-gjørende øyeblikk er mindre enn 1 av 12. Oddsene for at legenegjennomfører lignende avgjørende samtaler er ikke stort bedre.

Og når de ikke sier ifra, når de ikke har en effektiv av-gjørende samtale, påvirker det pasientens sikkerhet (noen dørtil og med), personellets «gjennomtrekk», legenes tilfredshet,pleiernes produktivitet og en hel sverm av andre resultater.

Taushet feiler. I næringslivet er den mest utbredte klagen vihører fra toppledere og ledere at folkene deres arbeider i «si-loer». De gjør det godt i oppgaver som i sin helhet håndteresinnenfor teamene deres. Dessverre er det slik at nærmere 80prosent av prosjektene som krever tverrfaglig samarbeid kosterlangt mer enn forventet, produserer mindre enn man håpet ogsprenger budsjettet betraktelig mer. Vi lurte på hvorfor det varslik.

Vi studerte derfor over 2200 prosjekter og programmer somvar iverksatt i mange hundre organisasjoner over hele verden.Funnene var forbløffende. Du kan forutsi med nesten 90 pro-sents nøyaktighet hvilke prosjekter som vil feile – måneder ogår i forveien. Og nå tilbake til påstanden vår. Den ene forutsig-bare faktoren for suksess eller fiasko var hvorvidt folk kunneholde fem spesifikke avgjørende samtaler. Kunne de for eksem-pel si ifra dersom de mente at tidsplanen var urealistisk? Ellertidde de når et tverrfaglig teammedlem begynte å sluntre unna?Eller enda vanskeligere: hva ville de gjøre når en leder ikke til-førte prosjektet nødvendig lederskap?

I de fleste organisasjonene ble de ansatte tause når disse av-gjørende øyeblikkene oppsto. Heldigvis, i organisasjoner derfolk kunne snakke åpent og tydelig om slike bekymringer, vardet bare under halvparten så sannsynlig at prosjektene fei-let. Igjen dukket presentasjons-problemer opp i de viktigsteprestasjons-indikatorene som galopperende kostnader, forsin-kede leveransetider og lav arbeidsmoral. Ikke desto mindre varden underliggende årsaken manglende vilje eller evne til å si ifrai de avgjørende øyeblikkene.


Andre viktige undersøkelser vi har gjennomført (les de full-stendige studiene på www.vitalsmarts.com/research) viste atselskaper med ansatte som er flinke til å ta avgjørende samtaler:

• Responderer fem ganger så raskt på finansielle tilbakeslag– og justerer budsjettene langt mer intelligent enn sinemindre flinke kolleger (Research Study: Financial Agility).

• Er to tredjedeler mer tilbøyelige til å unngå skader ogdødsfall på grunn av usikre arbeidsforhold (Research Study:Silent Danger).

• Sparer over 1500 dollar og en åtte timers arbeidsdag forhver avgjørende samtale de ansatte holder istedenfor åunngå (Research Study: The Cost of Conflict Avoidance).

• Øker i betydelig grad tillit og reduserer transaksjonskostnaderi virtuelle arbeidsteam. De som ikke klarer å håndtere sineavgjørende samtaler, blir skadelidende på 13 ulike måter(bakholdsangrep, sladder, undergraving, passiv aggresjon,etc.), og hele tre ganger oftere i virtuelle team enn i team somer samlokaliserte (Research Study: Long-DistanceLoathing).

• Påvirker endringer av kolleger som er brautende, som larforseelser gå uten å ta dem opp, er uærlige ellerinkompetente. Da nesten 1000 respondenter ble spurt, sa93 prosent av dem at slike personer i deres organisasjoner nesten «urørlige» – og beholdt sine stillinger i fire åreller lenger uten å bli stilt til regnskap (Research Study:Corporate Untouchables).

De fleste ledere tar feil. De tror at organisatorisk produktiviteteller prestasjoner rett og slett dreier seg om policy, prosesser,strukturer eller systemer. Så når programvaren deres ikke kom-mer i tide, måler de andres utviklingsprosesser. Eller når pro-duktiviteten er i fare, går de løs på ledelsessystemet. Når teametikke samarbeider, restrukturerer de det.

Vår forskning viser at disse formene for ikke-menneskeligeforandringer feiler oftere enn de lykkes. Grunnen er at detegentlige problemet aldri lå i prosessen, systemet eller struktu-


ren – det lå i de ansattes atferd. Nøkkelen til ekte forandringerligger ikke i å innføre en ny prosess, men i å få folk til å stillehverandre til regnskap for prosessen. Og det krever ferdigheteri avgjørende samtaler.

I de verste selskapene blir de som ikke produserer bra nokresultater først ignorert og deretter flyttet på. I gode selskapertar sjefene til slutt opp problemene. Og i de beste selskapenestiller alle hverandre til regnskap – uansett nivå eller posisjon.Veien til høy produktivitet går ikke gjennom et statisk system,men gjennom samtaler ansikt til ansikt.

Så hva med deg? Sitter organisasjonen din fast i sin utviklingi retning av et eller annet viktig mål? Og i så fall, er det sam-taler du enten unngår eller slurver med? Og hva med mennes-kene du arbeider sammen med? Stiller de opp til eller unngårde avgjørende samtaler? Kan du ta et stort skritt videre ved åforbedre hvordan du håndterer disse samtalene?

Video case-studie: STP Nuclear Operating Co.Se hvordan ferdigheter i å føre avgjørende samtaler hjalp etkjernekraftverk i Texas til å bli en nasjonal industrileder.For å se videoen, gå til www.CrucialConversations.com/exclu-sive.

Styrk relasjonene dine

Tenk over i hvor stor grad de avgjørende samtalene kan påvirkerelasjonene dine. Vil en feilslått samtale føre til feilslåtte relasjo-ner? Når du spør noen om hva som får par til å gå fra hverandre,er svaret gjerne at de er uenige. Men alle har ulike oppfatnin-ger om hvordan økonomien bør styres, hvordan kjærlighetslivetfriskes opp og hvordan barn bør oppdras. Sannheten er at allekrangler om viktige spørsmål. Men alle skiller seg ikke for det.Det viktige er hvordan du diskuterer slike spørsmål.

Når vår kollega Howard Markman undersøkte for eksempelpar som sto midt oppe i opphetede diskusjoner, oppdaget han


at personene kan deles inn i tre kategorier: de som tyr til trus-ler og skjellsord, de som ergrer seg i stillhet og de som snakkeråpent, ærlig og effektivt om problemene.

Etter å ha iakttatt flere titalls par kunne forskerne lage pro-gnoser om hvordan de mente parene ville klare seg de neste tiårene. De klarte å forutsi nesten 90 prosent av skilsmissene somoppsto.1 Par som klarte å si sin mening og diskutere viktige,kontroversielle og følsomme temaer på en ærlig og respektfullmåte, holdt sammen i det lange løp. De som ikke klarte dette,skilte seg.

Hva med deg? Tenk på en av dine egne viktige relasjoner. Erdet noen avgjørende samtaler du for tiden unngår eller håndte-rer dårlig? Unngår du visse temaer for isteden å gå knallhardtløs på andre? Skjuler du ubehagelige standpunkter, for så åplumpe ut med dem i form av sarkasme eller som billige poeng?Og hva med din egen ektefelle eller familien din? Besvarer dedine subtile angrep med tilkjempet taushet? Når mye står påspill (dette er jo din kjære), oppfører du deg da på ditt verste?I så fall har du mye å vinne på å lære mer om hvordan du kanhåndtere disse avgjørende samtalene.

Styrk din personlige helse

Hvis du ennå ikke er blitt overbevist om at du bør fokuserepå de avgjørende samtalene, hva sier du hvis vi forteller degat evnen til å mestre viktige diskusjoner også er nøkkelen til etsunnere og lengre liv?

Immunforsvar. Tenk bare på de banebrytende forskningsar-beidene til dr. Janice Kiecolt-Glaser og dr. Ronald Glaser. Destuderte immunforsvarene til ektepar som hadde vært gift igjennomsnittlig 42 år, og sammenlignet dem som stadig krang-let med dem som løste sine meningsforskjeller på en effektivmåte. Det viste seg at krangling over flere tiår ikke minsker dekonstante konfliktenes destruktive kraft. Tvert imot. De somjevnlig feilet under de avgjørende samtalene, hadde et langt sva-kere immunforsvar enn de som fant måter å løse dem på.2 Ogjo svakere immunforsvar, desto verre er det for helsen.


Livstruende sykdommer. I en av de mest avslørende av allehelsestudier ble en gruppe som hadde fått ondartet pigment-svulst gitt en tradisjonell behandling, og deretter ble de inndelti to grupper. Den ene gruppen møttes ukentlig i bare seks uker,den andre møttes ikke i det hele tatt. Tilretteleggerne lærte denførste gruppen pasienter bestemte ferdigheter i å kommunisere.(Når livet står på spill, kan noe være viktigere?)

Etter disse seks møtene og etter å ha levd hver for seg i femår, hadde individene som hadde lært å uttrykke seg effektivt, enklart høyere overlevelsesrate. Bare ni prosent av dem døde, motnesten 30 prosent i den andre gruppen. Tenk over hva dennestudien egentlig betyr. Kun en beskjeden forbedring av evnen tilå snakke med og knytte seg til andre ga en to tredjedels reduk-sjon i dødsraten.

Vi kan skrive side opp og side ned om hvordan evnen til ågjennomføre avgjørende samtaler påvirker helsen. Bevismate-rialet får nye tilførsler hver dag. Ikke desto mindre finner defleste denne påstanden litt for drøy. «Gi deg nå!» sier de gjerne.«Påstår du virkelig at måten du snakker eller ikke snakker påpåvirker kroppen? At det kan drepe deg?»

Det korte svaret er ja. Det lengre svaret er at helsen langsomtfortæres av de negative følelsene vi bærer i oss, av den følel-sesmessige smerten vi lider av og av den konstante julingen vifår når vi snubler oss gjennom usunne samtaler. I noen tilfellerfører mislykte samtaler til bare mindre problemer. I andre kanresultatet bli katastrofalt. Men ikke i noe tilfelle gjør mislyktesamtaler oss lykkeligere, sunnere eller bedre stilt.

Hvordan er det med deg? Hvilke samtaler er det som tærermest på deg? Hvilke samtaler ville styrket immunforsvaret ditthvis du gjennomførte dem eller forbedret dem? Hvilke kanholde sykdommer unna og øke både livskvalitet og velvære?


SAMMENDRAG

Når det er viktige saker, og ulike oppfatninger og følelsene be-gynner å bli sterke, går uskyldige samtaler over til å bli avgjø-rende. Ironisk nok er det slik at jo mer avgjørende en samtale er,jo dårligere utrustet er vi til å håndtere den. Følgene av å unngåeller å rote til en avgjørende samtale kan bli alvorlige. Når vifeiler, kan det påvirke alle sider av livet vårt – karrieren, lokal-samfunnet, relasjonene våre og helsen.

Og så til den gode nyheten. Etter hvert som vi lærer oss fer-dighetene som er nødvendige for å håndtere de avgjørende sam-talene godt, klarer vi å påvirke praktisk talt alle livets forhold.

Hvilke ferdigheter er det som er så viktige? Hva er det de somseiler gjennom de viktige samtalene, egentlig gjør? Og, endaviktigere: Kan vi også klare det?


Documents

Avgjørende samtaler av Kerry Patterson