1

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

Tiểu Luận Môn Quản Trị Học

So Sánh Văn Hoá Nhật (Phương Đông) & Văn Hoá Mỹ (Phương Tây) Đến Việc

Quản Trị Nhân Sự

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Nhóm thực hiện

Lớp K21- Ngày 3- Nhóm 8

Thành viên:

1. Võ Chính Thống

2. Cao Thị Thanh Thương

3. Bùi Thị Phương Quỳnh

4. Nguyễn Thị Hoàng Yến

5. Nguyễn Tân Long

6. Nguyễn Thị Thu Hường

7. Nguyễn Minh Trân

8. Lương Ái Nhi

9. Nguyễn Hữu Trường

Giảng viên giảng dạy

Thầy Nguyễn Hải Quang

Từ khóa: : Impact of Culture on Human Resource Management,

Eastern & Western Culture.

2

NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN

....................................................................................................................................

....................................................................................................................................

....................................................................................................................................

....................................................................................................................................

....................................................................................................................................

....................................................................................................................................

....................................................................................................................................

....................................................................................................................................

....................................................................................................................................

....................................................................................................................................

....................................................................................................................................

....................................................................................................................................

....................................................................................................................................

....................................................................................................................................

....................................................................................................................................

....................................................................................................................................

....................................................................................................................................

....................................................................................................................................

....................................................................................................................................

....................................................................................................................................

....................................................................................................................................

....................................................................................................................................

....................................................................................................................................

....................................................................................................................................

....................................................................................................................................

....................................................................................................................................

3

PHẦN TÓM TẮT

Sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào việc khai thác và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực: vốn, cơ sở vật chất, tiến bộ khoa học kỹ thuật, người lao động, các yếu tố này có mối quan hệ mật thiết với nhau và tác động lại với nhau. Những yếu tố như: máy móc thiết bị, của cải vật chất, công nghệ kỹ thuật đều có thể mua được, học hỏi được, sao chép được, nhưng con người thì không thể. Vì vậy có thể khẳng định rằng quản trị nhân sự có vai trò thiết yếu đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.

Con người, với khả năng sáng tạo, lao động cần cù siêng năng của mình, đã phát minh ra những dụng cụ từ ban đầu là thô sơ cho đến phát triển công nghệ cao, khoa học kỹ thuật cao như ngày nay đã phục vụ được nhu cầu bản thân và phát triển xã hội.

Quản trị nhân sự góp phần vào việc giải quyết các mặt kinh tế xã hội của vấn đề lao động. Đó là một vấn đề chung của xã hội, mọi hoạt động kinh tế nói chung đều đi đến một mục đích sớm hay muộn là làm sao cho người lao động hưởng thành quả do họ làm ra.

Quản trị nhân sự gắn liền với mọi tổ chức, bất kỳ một cơ quan tổ chức nào cũng cần phải có bộ phận nhân sự.Quản trị nhân sự là một thành tố quan trọng của chức năng quản trị, nó có gốc rễ và các nhánh trải rộng khắp nơi trong mọi tổ chức.Quản trị nhân sự hiện diện ở khắp các phòng ban, bất cứ cấp quản trị nào cũng có nhân viên dưới quyền vì thế đều phải có quản trị nhân sự. Cung cách quản trị nhân sự tạo ra bầu không khí văn hoá cho một doanh nghiệp .Đây cũng là một trong những yếu tố quyết định đến sự thành bại của một doanh nghiệp.

Nhà quản trị có nhiệm vụ đề ra các chính sách đường lối, phương hướng cho sự phát triển của doanh nghiệp.điều này đòi hỏi các nhà quản trị ngoài trình độ chuyên môn phải có tầm nhìn xa, trông rộng để có thể đưa ra các định hướng phù hợp cho doanh nghiệp.

Thực tiễn trong cuộc sống luôn thay đổi, nhà quản trị phải thường xuyên quan tâm đến việc tạo bầu không khí thân mật, cởi mở trong doanh nghiệp, phải làm cho nhân viên tự hào về doanh nghiệp, có tinh thần trách nhiệm với công việc của mình. Ngoài ra nhà quản trị phải biết khéo léo kết hợp hai mặt của doanh nghiệp, một mặt nó là một tổ chức tạo ra lợi nhuận mặt khác nó là một cộng đồng đảm bảo đời sống cho các cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp, tạo ra các cơ hội cần thiết để mỗi người nếu tích cực làm việc thì đều có cơ hội tiến thân và thành công.

4

Nhà quản trị phải thu thập xử lý thông tin một cách khách quan tránh tình trạng bất công vô lý gây nên sự hoang mang và thù ghét trong nội bộ doanh nghiệp. Nhà quản trị đóng vai trò là phương tiện thoả mãn nhu cầu và mong muốn của nhân viên. Để làm được điều này phải nghiên cứu nắm vững quản trị nhân sự vì quản trị nhân sự giúp nhà quản trị học được cách tiếp cận nhân viên, biết lắng nghe ý kiến của họ, tìm ra được tiếng nói chung với họ.

Quản trị nhân sự trong doanh nghiệp có đem lại kết quả như mong muốn hay không phụ thuộc rất nhiều vào thái độ của nhà quản trị với lợi ích chính đáng của người lao động.

Từ hơn hai thập kỷ trước đây, một số nhà quản lý và các nhà khoa học xã hội đặt câu hỏi về ứng dụng của cách quản trị ở phương Tây, đặc biệt là thuyết quản trị của mỹ ở nước ngoài (Hofstede, 1980, Laurent, 1986). Theo Hofstede, ông lập luận rằng các lý thuyết quản lý của Mỹ phản ánh môi trường văn hoá của chính nước Mỹ. Vì vậy có thể được kết luận rằng quản lý Mỹ không thể tách rời khỏi văn hoá Mỹ.

Trong khi đó, Laurent (1986:91) nói rằng: “một phân tích so sánh giữa các nền văn hoá quốc gia mang lại các bằng chứng ngạc nhiên rằng không có những mô hình quản lý của bất kỳ dân tộc nào mà không gắn liền với nghệ thuật quản lý và cơ cấu quản lý theo đúng bản sắc của quốc gia đó. Hơn nữa, Laurent cho rằng mọi nền văn hoá của các quốc gia đều có những sự thay đổi và phát triển qua lịch sử riêng của chính quốc gia đó, chính vì điều này mà nó tác động một cách cụ thể và duy nhất vào cách quản lý tổ chức và cách quản lý nguồn nhân lực của chính họ.

Ngày nay trong tiến trình toàn cầu hoá, rào cản văn hoá vẫn đang là một thách thức không nhỏ đến với các tập đoàn, công ty đa quốc gia trong việc xây dựng cơ cấu tổ chức cũng như quản lý nguồn nhân lực của họ.

Bài tiểu luận dưới đây sẽ cho mọi người thấy cái nhìn tổng quát sự khác nhau hay giống nhau giữa văn hoá hai khu vực tiêu biểu Nhật (phương Đông) và Mỹ (phương Tây) tác động đến cách thức quản trị nhân sự như thế nào. Mục tiêu của bài tiểu luận này nhắm vào so sánh văn hoá hai nước Nhật và Mỹ tác động vào công việc quản trị nhân sự, để từ đây làm công cụ trợ giúp cho các nhà quản trị nghiên cứu ra mô hình tổng quát nhằm quản lý nguồn nhân lực của mình sao cho hiệu quả nhất trong bối cảnh các công ty đa quốc gia như ngày nay.

5

MỤC LỤC

PHẦN I: CƠ SỞ LÝ THUYẾT ....................................................................................................... 6

I. Văn hóa: ................................................................................................................................ 6

1. Khái niệm văn hoá ............................................................................................................. 6

2. Các cấp bậc của văn hóa ..................................................................................................... 7

3. Các yếu tố văn hoá ............................................................................................................. 7

4. Các khía cạnh của văn hóa: ................................................................................................ 8

II. Quản trị nguồn nhân lực: ........................................................................................................ 9

1. Khái niệm: ........................................................................................................................ 9

2. Chức năng của quản trị nguồn nhân lực: ........................................................................ 9

PHẦN II: ẢNH HƯỞNG CỦA VĂN HÓA ĐẾN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC GIỮA PHƯƠNG ĐÔNG VÀ PHƯƠNG TÂY: ................................................................... 12

I. So sánh các khía cạnh văn hóa giữa phương đông và phương Tây: ....................................... 12

1. Sự cách biệt quyền lực ..................................................................................................... 12

2. Lẩn tránh rủi ro: ............................................................................................................... 15

3. Chủ nghĩa cá nhân ............................................................................................................ 19

4. Sự cứng rắn: ..................................................................................................................... 22

II. Ảnh hưởng của các khía cạnh văn hóa đến quản trị nguồn nhân lực của Mỹ và Nhật: ........ 25

1. Chức năng thu hút nguồn nhân lực: .................................................................................. 25

2. Chức năng đào tạo – phát triển: ........................................................................................ 28

3. Chức năng duy trì nguồn nhân lực: ................................................................................... 31

6

PHẦN I: CƠ SỞ LÝ THUYẾT

I. Văn hóa:

1. Khái niệm văn hoá

Để hiểu về khái niệm “văn hóa” đến nay vẫn còn nhiều ý kiến khác nhau, do đó có nhiều định nghĩa khác nhau về Văn hóa, mỗi định nghĩa phản ánh một cách nhìn nhận và đánh giá khác nhau. Ngay từ năm 1952, hai nhà nhân loại họcMỹ là Alfred Kroeber và Clyde Kluckhohn đã từng thống kê có tới 164 định nghĩa khác nhau về văn hóa trong các công trình nổi tiếng thế giới.

Theo định nghĩa do Edward B. Tylor (1871) văn hóa là “toàn bộ những tri thức, những tín ngưỡng, những nghệ thuật, những giá trị, những luật lệ, phong tục và tất cả những năng lực và tập quán khác mà con người với tư cách thành viên của xã hội nắm bắt được”

Ở Việt Nam, văn hóa cũng được định nghĩa rất khác nhau. Hồ Chí Minh cho rằng “Vì lẽ sinh tồn cũng như mục đích của cuộc sống, loài người mới sáng tạo và phát minh ra ngôn ngữ, chữ viết, đạo đức, pháp luật, khoa học, tôn giáo, văn học, nghệ thuật, những công cụ cho sinh hoạt hằng ngày về mặt ăn, ở và các phương thức sử dụng. Toàn bộ những sáng tạo và phát minh đó tức là văn hóa”. Với cách hiểu này, văn hóa sẽ bao gồm toàn bộ những gì do con người sáng tạo và phát minh ra. Cũng giống như định nghĩa của Tylor.

Trong những năm gần đây, một số nhà nghiên cứu ở Việt Nam và kể cả ở nước ngoài khi đề cập đến văn hóa, họ thường vận dụng định nghĩa văn hóa do UNESCO đưa ra vào năm 1994. Theo UNESCO, văn hóa được hiểu theo hai nghĩa: nghĩa rộng và nghĩa hẹp. Theo nghĩa rộng thì “Văn hóa là một phức hệ- tổng hợp các đặc trưng diện mạo về tinh thần, vật chất, tri thức và tình cảm… khắc họa nên bản sắc của một cộng đồng gia đình, xóm làng, vùng, miền, quốc gia, xã hội… Văn hóa không chỉ bao gồm nghệ thuật, văn chương mà còn cả lối sống, những quyền cơ bản của con người, những hệ thống giá trị, những truyền thống, tín ngưỡng…”]; còn hiểu theo nghĩa hẹp thì “Văn hóa là tổng thể những hệ thống biểu trưng (ký hiệu) chi phối cách ứng xử và giao tiếp trong cộng đồng, khiến cộng đồng đó có đặc thù riêng”…

Nhìn chung, các định nghĩa về văn hóa hiện nay rất đa dạng. Mỗi định nghĩa đề cập đến những dạng thức hoặc những lĩnh vực khác nhau trong văn hóa. Như định nghĩa của Tylor và của Hồ Chí Minh thì xem văn hóa là tập hợp những thành tựu mà con người đạt được trong quá trình tồn tại và phát triển, từ tri thức, tôn giáo, đạo đức, ngôn ngữ,… đến âm nhạc, pháp luật… Còn các định nghĩa của F. Boas, Nguyễn Đức Từ Chi, tổ chức UNESCO… thì xem tất cả những lĩnh vực đạt được của con người

7

trong cuộc sống là văn hóa. Tóm lại văn hóa là sản phẩm của loài người, văn hóa được tạo ra và phát triển trong quan hệ qua lại giữa con người và xã hội. Song, chính văn hóa lại tham gia vào việc tạo nên con người, và duy trì sự bền vững và trật tự xã hội. Văn hóa được truyền từ thế hệ này sang thế hệ khác thông qua quá trình xã hội hóa. Trong cùng thời gian văn hóa ít thay đổi trừ khi con người thích nghi trong điều kiện mới.Văn hóa được tái tạo và phát triển trong quá trình hành động và tương tác xã hội của con người. Văn hóa là trình độ phát triển của con người và của xã hội được biểu hiện trong các kiểu và hình thức tổ chức đời sống và hành động của con người cũng như trong giá trị vật chất và tinh thần mà do con người tạo ra.

2. Các cấp bậc của văn hóa

Văn hoá quốc gia: văn hóa thống trị trong phạm vi chính trị của một nước-quốc gia.

Văn hoá kinh doanh: chỉ tiêu, giá trị và niềm tin liên quan đến kinh doanh trong một nền văn hóa.

Văn hoá lao động và tổ chức:

a. Văn hoá Nghề nghiệp: các chỉ tiêu, giá trị,niềm tin, và cách cư xử dự kiến cho những người trong nhóm cùng lao động.

b. Văn hóa tổ chức: hình thức tín ngưỡng, giá trị và thói quen được phát triển trong suốt quá trình lịch sử của tổ chức.

3. Các yếu tố văn hoá

Phong tục & tập quán: Những cách cư xử đựợc hình thành từ nhiều thế hệ trước tạo nên những chuẩn mực đạo đức khác nhau giữa các dân tộc.

Giá trị và thái độ: những niềm tin để đánh giá tốt, xấu, đúng sai,.. và những khuynh hướng hành động không đổi.

Tôn giáo: một yếu tố quan trọng của văn hóa, ảnh hưởng đến nhận thức và hành vi con người.

Ngôn ngữ: là phương tiện thông tin liên lạc, chìa khóa của văn hóa bao gồm hai loại: ngôn ngữ nói và ngôn ngữ cử chỉ.

Giáo dục: là những học hỏi để trang bị cho một cá nhân trước khi bước vào xã hội.

Thẩm mỹ học: Sự cảm nhận về cái đẹp, cái tốt của văn hóa thông qua hội họa, kịch nghệ, vũ điệu, âm nhạc, văn chương,...

Điều kiện vật chất: là những vật dụng con người làm ra. Liên quan đến cách làm, ai làm, tại sao làm…

8

4. Các khía cạnh của văn hóa:

Geert Hofstede, một nhà nghiên cứu người Hà Lan đã tìm thấy bốn khía cạnh văn hóa giúp giải thích phương cách và lý do con người trong nền văn hóa khác nhau lại hành động như thế.Những sự tìm kiếm ban đầu được tập hợp từ 116.000 bảng câu hỏi lấy từ 70 nước khác nhau. Các nhà nghiên cứu vẫn còn tiếp tục việc này để khám phá và mở rộng những điều nghiên cứu.

a. Sự cách biệt quyền lực(Power Distance)

Là các tầng nấc quyền lực được chấp nhận giữa cấp trên và cấp dưới trong các tổ chức. Trong những quốc gia có sự cách biệt quyền lực cao, nhà quản trị có những quyết định độc tài và gia trưởng, thuộc cấp phải làm những điều họ bảo. Thường những quốc gia này có cấu trúc kinh doanh theo kiểu kiểm soát chặt chẽ và thiếu bình đẳng trong công việc. Cơ cấu tổ chức theo hướng cao( nhọn) và người quản trị chỉ có làm việc trực tiếp với một vài thuộc cấp. Ở những nước có khoảng cách quyền lực ở mức trung bình đến thấp, nhười ta coi trọng giá trị độc lập, nhà quản trị hỏi ý kiến các thuộc cấp trước khi quyết định và có sự bình đẳng hơn trong công việc. Cơ cấu tổ chức theo hướng phẳng và nhà quản trị trực tiếp giám sát nhiều thuộc cấp hơn so với những công ty có sự cách biệt quyền lực cao.

b. Lẩn tránh rủi ro( Uncertainty Avoidance)

Là khả năng con người cảm thấy sợ hãi bởi những tình huống rủi ro và cố gắng tạo ra những cơ sở và niềm tin nhằm tối thiểu hoặc lẫn tránh những điều không chắc chắn. Những nước có hướng lẫn tránh rủi ro mọi sự thay đổi hay khác biệt đều mang tính rủi ro cao và không chắc chắn. Họ muốn chống lại mọi sự thay đổi và lo lắng về tương lai nênhọthường khuôn mẫu hóa những hành động có tính tổ chức và phụ thuộc nhiều vào nhũng qui định và luật lệ để đảm bảo rằng họ nắm rõ sự việc và biết rõ họ sẽ phải làm gì chỉ vì ho không muốn quá mạo hiểm trong kinh doanh. Điều này nên cần lưu ý, đặc biệt là trong các buổi họp, kế hoạch phải đươc soạn thảo một cách chi tiết, kĩ lưỡng nhất. Những xã hội ít quan tâm đến việc lẩn tránh rủi ro thường ít ràng buộc hoạt động và khuyến khích người quản trị đối mặt với rủi ro. Những người này ít bị căng thẳng và chấp nhận những bất đồng và chủ yếu dựa vào khả năng phán đoán và sự sáng tạo trong công việc.

c. Chủ nghĩa cá nhân:

Là khuynh hướng con ngưởi chú trọng bản thân họ và những điều liên quan trực tiếp đến họ.

Những nước coi trọng chủ nghĩa cá nhân mong muốn cá nhân tự phát triển hết khả năng, nhấn mạnh đến năng lực cá nhân và những thành tựu của họ. Sự đảm bảo tự do cá nhân và tài chính cá nhân được xem là giá trị cao và con người được khuyến khích

9

ra những quyết định cá nhân mà không tin vào sự ủng hộ của tập thể. Ngược lại những nước không coi trọng chủ nghĩa cá nhân nhấn mạnh tầm quan trọng của quyết định nhóm và sự kết hợp.Không ai muốn có được sự chú ý đặc biệt ngay cả khi làm tốt công việc.Sự thành công có tính tập thể và sự ca ngợi cá nhân làm người ta bối rối vì ngụ ý rằng một nhóm sẽ tốt hơn từng cá nhân.

d. Sự cứng rắn (MAS):

Là loại giá trị thống trị xã hội bằng “ sự thành công, tiền bạc, và của cải”. Hofstede đo lường khía cạnh này với khía cạnh trái ngược là sự mềm mỏng .

Những nước có tính cứng rắn cao đánh giá cao tầm quan trọng của thu nhập, sự thừa nhận, sự thăng tiền và sự thử thách. Sự thành đạt được xác định bằng của cải và sự nhận biết.Những nền văn hóa này thường có hướng ủng hộ những công ty có qui mô lớn và sự phát triển kinh tế được xem là rất quan trọng. Trong trường học trẻ em được khuyến khích trở thành những người quan trọng và những bé trai được khuyến khích nghĩ về những nghề nghiệp mà chúng có thể thành đạt. Điều này ít được chú trọng hơn bé gái bởi vì số phụ nữ giữ những công việc quan trọng chỉ giới hạn.

Những nước ít cứng rắn hơn thì nhấn mạnh vào môi trường thân thiện, sự hợp tác và đảm bảo công việc. Sự thành đạt được xác định bởi sự hợp tác con người và môi trường sống. Những nước này chú trọng đến nơi làm việc và công nhân được nhiều tự do hơn.

II. Quản trị nguồn nhân lực:

1. Khái niệm:

Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo-phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên.

Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong tổ chức ở tầm vi mô và có hai mục tiêu cơ bản:

- Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức.

- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp.

2. Chức năng của quản trị nguồn nhân lực:

10

Hoạt động quản trị nguồn nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc về quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao cho cả tổ chức lẫn nhân viên. Trong thực tiễn, những hoạt động này rất đa dạng, phong phú và rất khác biệt tùy theo các đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ kỹ thuật, nhân lực, tài chính, trình độ phát triển ở các tổ chức. Hầu như tất cả các tổ chức đều phải thực hiện các hoạt động cơ bản như: xác định nhu cầu nhân viên, lập kế hoạch tuyển dụng,…Tuy nhiên có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực theo 3 nhóm chức năng chủ yếu sau đây:

a. Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực .Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp. Để có thể tuyển được đúng người cho đúng việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác định được những công việc nào cần tuyển thêm người.

Thực hiện phân tích công việc sẽ cho biết doanh nghiệp cần tuyển thêm bao nhiêu nhân viên và yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng viên là như thế nào.Việc áp dụng các kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ giúp doanh nghiệp chọn được ứng viên tốt nhất cho công việc. Do đó, nhóm chức năng tuyển dụng thường có các hoạt động: dự báo và hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lý các thông tin về nguồn nhân lực của doanh nghiệp.

b. Nhóm chức năng đào tạo, phát triển. Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng lực cá nhân. Các doanh nghiệp áp dụng chương trình hương nghiệp và đào tạo cho nhân viên mới nhằm xác định năng lực thực tế của nhân viên và giúp nhân viên làm quen với công việc của doanh nghiệp.Đồng thời, các doanh nghiệp cũng thường lập các kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hoặc quy trình công nghệ, kỹ thuật. Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt động như hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân, bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiền thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ.

c. Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực.Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Nhóm chức năng này gồm 2 chức năng nhỏ hơn là kích thích, động viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp.

11

Chức năng kích thích, động viên liên quan đến các chính sách và các hoạt động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng say, tận tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao. Giao cho nhân viên những công việc mang tính thách thức cao, cho nhân viên biết sự đánh giá của cán bộ lãnh đạo về mức độ hoàn thành và ý nghĩa của việc hoàn thành công việc của nhân viên đối với hoạt động của doanh nghiệp , trả lương cao và công bằng, kịp thời khen thưởng các cá nhân có sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, có đóng góp làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh và uy tín doanh nghiệp…là những biện pháp hữu hiệu để thu hút và duy trì được đội ngũ lao động lành nghề cho doanh nghiệp. Do đó, xây dựng và quản lý hệ thống thang bảng lương, thiết lập và áp dụng các chính sách lương bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng, phúc lợi, phụ cấp, đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên là những hoạt động quan trọng nhất của chức năng kích thích, động viên.

Chức năng quan hệ lao động liên quan đến các hoạt nhằm hoàn thiện môi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như: ý kết hợp đồng lao động, giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động, giao tế nhân viên, cải thiện môi trường làm việc, y tế, bảo hiểm và an toàn lao động. Giải quyết tốt chức năng quan hệ lao động sẽ vừa giúp các doanh nghiệp tạo ra bầu không khí tâm lý tập thể và các giá trị truyền thống tốt đẹp, vừa làm cho nhân viên được thỏa mãn với công việc và doanh nghiệp.

12

PHẦN II: ẢNH HƯỞNG CỦA VĂN HÓA ĐẾN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC GIỮA PHƯƠNG ĐÔNG VÀ PHƯƠNG TÂY:

I. So sánh các khía cạnh văn hóa giữa phương đông và phương Tây: 1. Sự cách biệt quyền lực

Điểm số đánh giá khoảng cách quyền lực ở một số quốc gia (Power distance index)

Hạng Quốc gia PDI Hạng Quốc gia PDI 1 Malaysia 104 27/28 South Korea 60 2/3 Guatemala 95 29/30 Iran 58 2/3 Panama 95 29/30 Taiwan 58 4 Philippines 94 31 Spain 57 5/6 Mexico 81 32 Pakistan 55 5/6 Venezuela 81 33 Japan 54 7 Arab countries 80 34 Italy 50 8/9 Equador 78 35/36 Argentina 49 8/9 Indonesia 78 35/36 South Africa 49 10/11 India 77 37 Jamaica 45 10/11 West Africa 77 38 USA 40 12 Yugoslavia 76 39 Canada 39 13 Singapore 74 40 Netherlands 38 14 Brazil 69 41 Australia 36 15/16 France 68 42/44 Costa Rica 35 15/16 Hong Kong 68 42/44 Germany 35 17 Colombia 67 42/44 Great Britain 35 18/19 Salvador 66 45 Switzerland 34 18/19 Turkey 66 46 Finland 33 20 Belgium 65 47/48 Norway 31 21/23 East Africa 64 47/48 Sweden 31 21/23 Peru 64 49 Ireland (Republic) 28 21/23 Thailand 64 50 New Zealand 22 24/25 Chile 63 51 Denmark 18 24/25 Portugal 63 52 Israel 13 26 Uruguay 61 53 Austria 11 27/28 Greece 60

Qua bảng thống kê trên, chúng ta có thể nhận thấy, nhìn chung, nhóm các nước ở phương Đông có chỉ số PDI cao hơn so với nhóm các nước ở phương Tây. Các nước Bắc Âu như Đan Mạch, Hà Lan, Thụy Điển có trị số văn hóa quyền lực rất thấp (từ 18 - 34), Mỹ: 40, trong khi ở các nước Tây Phi, và các nước châu Á như Singapore,

13

Philippines, Malaysia... trị số này rất cao (từ 68-l04). Các nước trung.tâm châu Âu như Tây Ban Nha, Pháp, Bỉ, Hy Lạp có trị số ở khoảng giữa (tử 50-68). Qua phân tích cho thấy khoảng cách quyền lực ở phương Tây nhìn chung nhỏ hơn ở phương Đông

Một người thuộc nền văn hóa có trị số khoảng cách quyền lực cao (Nhật) thường quan niệm quyền lực là bản chất, là điều căn bản phải có đối với một vị trí nào đó; ngược lại, người thuộc nền văn hóa có trị số quyền lực thấp (Mỹ) cho rằng quyền lực là yếu tố tự nhiên gắn với một vai trò, nhiệm vụ được hoàn thành với hiệu quả cao. Nói nôm na, một bên quan niệm: "Anh được kính trọng bởi vì đơn giản anh là cấp trên của tôi, bất kể anh có làm giỏi hay không"; còn bên kia lại nghĩ rằng: "Anh được kính trọng bởi anh làm việc giỏi, được giao vị trí, nhiệm vụ cao hơn tôi.

Những điểm khác biệt chủ yếu về văn hóa giữa những xã hội có sự cách biệt quyền lực nhỏ (Mỹ) và xã hội có khoảng cách quyền lực lớn (Nhật)

Trong trường hợp thông thường, gia đình, trường học và nơi làm việc

Cách biệt quyền lực nhỏ (Mỹ) Cách biệt quyền lực lớn (Nhật) 1. Bất bình đẳng giữa người với người

được giảm tới mức tối đa Bất bình đẳng giữa người với người được kỳ vọng và mong muốn

2. Trong 1 số phạm vi, có sự phụ thuộc nhau giữa những người có quyền lực cao và ít quyền lực

Những người ít quyền lực phải phụ thuộc vào những người nhiều quyền lực, trên thực tế, những người ít quyền lực được phân cực thành những người phụ thuộc và những người không phụ thuộc

3. Bố mẹ đối xử bình đẳng với con cái Bố mẹ dạy con cái phải biết vâng lời 4. Con cái đối xử bình đẳng với bố mẹ Con cái kính trọng bố mẹ 5. Giáo viên mong đợi sự đóng góp ý

kiến từ học sinh trong lớp Giáo viên được kỳ vọng là người sẽ đưa ra mọi ý kiến trong lớp

6. Giáo viên là những chuyên gia, là người chuyển sự thật khách quan

Giáo viên là những những có uy tín, là người chuyển kiến thức cá nhân

7. Học sinh đối xử bình đẳng với giáo viên

Học sinh kính trọng giáo viên

8. Nhóm người được học nhiều hơn ít độc đoán hơn nhóm người được học ít hơn

Cả nhóm người được học nhiều và học ít đều độc đoán như nhau

9. Hệ thống phân cấp trong các tổ chức được xem như là sự bất bình đẳng giữa các cấp bậc, được thành lập bởi sự tiện lợi

Hệ thống phân cấp trong các tổ chức phản ánh tồn tại của sự bất bình đẳng giữa các cấp bậc cao và cấp bậc thấp

10. Phân quyền phổ biến Tập quyền phổ biến

14

11. Khoảng cách giữa thu nhập cao nhất và thấp nhất trong 1 tổ chức hẹp

Khoảng cách giữa thu nhập cao nhất và thấp nhất trong 1 tổ chức lớn

12. Cấp dưới mong muốn được đóng góp ý kiến

Cấp dưới mong muốn được cho biết những việc phải làm

13. Ông chủ lý tưởng là người dân chủ tháo vát

Ông chủ lý tưởng là một ông vua nhân từ hoặc một người cha tốt

14. Đặc quyền và những biểu tượng cho địa vị đều không được tán thành

Đặc quyền và những biểu tượng cho địa vị để quản lý đều được mong đợi và phổ biến

Về chính trị và ý tưởng

Cách biệt quyền lực thấp Cách biệt quyền lực lớn 1. Việc sử dụng quyền lực nên được

hợp pháp và là tiêu chuẩn của thiện và ác

Bất cứ ai nắm giữ quyền lực đều đúng và tốt

2. Những kỹ năng, sự giàu có, quyền lực và địa vị không cần thiết phải đi cùng với nhau

Những kỹ năng, sự giàu có, quyền lực và địa vị đi cùng với nhau

3. Số lượng lớn những người thuộc tầng lớp trung lưu

Số lượng ít những người thuộc tầng lớp trung lưu

4. Tất cả mọi người đều có quyền bình đẳng

Những người có quyền lực có những đặc quyền

5. Những người có quyền lực cố gẳng trông có vẻ ít quyền lực hơn những gì họ có

Những người có quyền lực cố gắng trông ấn tượng nhất có thể

6. Quyền lực được dựa trên vị trí công việc, trình độ chuyên môn, và khả năng trao phần thưởng

Quyền lực được dựa trên gia đình hoặc bạn bè, uy tín và khả năng sử dụng vũ lực

7. Thay đổi hệ thống chính trị bằng cách thay đổi các luật lệ ( phát triển)

Thay đổi hệ thống chính trị bằng cách thay đổi người lãnh đạo (kém phát triển)

8. Hiếm khi sử dụng bạo lực để giải quyết tình hình chính trị trong nước

Mâu thuẫn chính trị trong nước xảy ra khá thường xuyên dẫn đến bạo lực

9. Chính phủ đa nguyên, đa Đảng dựa trên đa số phiếu

Chính phủ chuyên quyền hoặc thiểu số trị dựa trên sự kết nạp

10. Sự phân bố quyền lực cho thấy phe giữa mạnh và các phe cánh tả, cánh hữu yếu

Phân bố quyền lực, nếu được cho phép thể hiện, cho thấy phe ở giữa yếu và các phe tả hữu mạnh

11. Ít có sự chênh lệch về thu nhập trong xã hội, tiếp tục giảm bớt bằng hệ

Chênh lệch lớn về thu nhập, càng tăng thêm bằng hệ thống thuế.

15

thống thuế 12. Hệ thống tôn giáo và triết học nhấn

mạnh sự bình đẳng Hệ thống tôn giáo và triết học nhấn mạnh hệ thống cấp bậc và phân tầng

13. Hệ tư tưởng chính trị nhấn mạnh và thực hiện phân chia quyền lực

Hệ tư tưởng chính trị nhấn mạnh và thực hiện đấu tranh quyền lực

14. Các lý thuyết quản trị tập trung vào vai trò của người lao động

Các lý thuyết quản trị tập trung vào vai trò của người quản lý

2. Lẩn tránh rủi ro: Có thể được định nghĩa như là mức độ mà các thành viên của một nền văn hóa bị đe dọa bởi những tình huống không chắc chắn hoặc chưa biết và cố gắng để tránh những tình huống này. Cảm giác này được biểu hiện thông qua sự căng thẳng thần kinh và các dự báo: sự cần thiết của những luật lệ, quy định đã được ban hành và chưa ban hành.

Chiều văn hóa này còn nói lên mức độ sẵn sàng chấp nhận những thay đổi, những điều mới mẻ của một cộng đồng.

Điểm số lẩn tránh rủi ro ( uncertainty avoidance index _ UAI) của một số quốc gia trên thế giới

Hạng Quốc gia UAI Hạng Quốc gia UAI 1 Greece 112 28 Equador 67 2 Portugal 104 29 Germany 65 3 Guatemala 101 30 Thailand 64 4 Uruguay 100 31/32 Iran 59 5/6 Belgium 94 31/32 Finland 59 5/6 Salvador 94 33 Switzerland 58 7 Japan 92 34 West Africa 54 8 Yugoslavia 88 35 Netherlands 53 9 Peru 87 36 East Africa 52 10/15 France 86 37 Australia 51 10/15 Chile 86 38 Norway 50 10/15 Spain 86 39/40 South Africa 49 10/15 Costa Rica 86 39/40 New Zealand 49 10/15 Panama 86 41/42 Indonesia 48 10/15 Argentina 86 41/42 Canada 48 16/17 Turkey 85 43 USA 46 16/17 South Korea 85 44 Philippines 44 18 Mexico 82 45 India 40

16

19 Israel 81 46 Malaysia 36 20 Colombia 80 47/48 Great Britain 35 21/22 Venezuela 76 47/48 Ireland 35 21/22 Brazil 76 49/50 Hong Kong 29 23 Italy 75 49/50 Sweden 29 24/25 Pakistan 70 51 Denmark 23 24/25 Austria 70 52 Jamaica 13 26 Taiwan 69 53 Singapore 8 27 Arab countries 68

So sánh các điểm số tránh rủi ro, ta nhận thấy các nước thuộc khu vực châu Á, Bắc Mỹ và Bắc Âu có điểm số tránh rủi ro khá thấp.Các nước có điểm số tránh rủi ro cao đa số là các quốc gia trong khu vực Nam Mỹ và Nam Âu. Tuy nhiên, có vài trường hợp ngoại lệ, ví dụ như Nhật Bản và Hàn Quốc là hai quốc gia châu Á nhưng có điểm số tránh rủi ro khá cao, khác biệt so với các quốc gia phát triển khác trong cùng khu vực như Hồng Kong, Trung Quốc, Singapore… Xem xét quốc gia có điểm số tránh rủi ro cao là Nhật và quốc gia có điểm số tránh rủi ro thấp là Mỹ để nghiên cứu rõ hơn về sự khác biệt giữa hai quốc gia này theo chiều văn hòa phòng tránh rủi ro.

Quốc gia có điểm số cao về tránh rủi ro (Nhật) sẽ không sẵn sàng chấp nhận những điều mới lạ, những thay đổi mà họ chưa từng trải nghiệm. Kết quả là những xã hội như thế thường sống bằng truyền thống, bằng các luật định và suy nghĩ do người xưa để lại. Các tư tưởng mới thường khó khăn khi xâm nhập vào quốc gia có điểm số tránh rủi ro cao.

Một quốc gia có điểm số thấp về tránh rủi ro (Mỹ) sẽ không quan tâm lắm đến rủi ro và những điều không lường trước được. Họ sẵn sàng chấp nhận thay đổi và thử nghiệm. Trong xã hội như thế, các giá trị được coi là truyền thống sẽ thay đổi thường xuyên, và ít gò bó bởi các luật định trước.

Những khác biệt chủ yếu giữa những quốc gia có điểm số thấp về tránh rủi ro (Mỹ) và những quốc gia có điểm số cao về tránh rủi ro (Nhật)

Trong những tình huống thông thường, gia đình, trường học và nơi làm việc

Điểm số tránh rủi ro thấp (Mỹ) Điểm số tránh rủi ro cao (Nhật)

1 Những tình huống không chắc chắn là điều bình thường của cuộc sống và có thể xảy ra mỗi ngày

Những tình huống không chắc chắn trong cuộc sống được cho như là một mối đe dọa liên tục, cần phải chống lại tình trạng này

17

2 Ít áp lực, dễ hạnh phúc Áp lực cao, hay lo âu

3 Những cuộc công kích và cảm xúc không nên được biểu lộ

Những cuộc công kích và cảm xúc tại thời điểm và địa điểm thích hợp nên được biểu lộ

4 Thoải mái trong những tình huống không rõ ràng và với những rủi ro không quen thuộc

Chấp nhận những rủi ro quen thuộc, sợ những tình huống không rõ ràng và những rủi ro không quen thuộc

5 Nới lỏng quy định cho trẻ em về những thứ phi pháp và bị cấm

Xiết chặt quy định cho trẻ em về những thứ phi pháp và bị cấm

6. Tò mò với những điều khác biệt, mới mẻ

Những thứ khác biệt, mới mẻ được xem như nguy hiểm, do đó, cần cảnh giác

7. Học sinh thoải mái với những tình huống học tập mở rộng và tham gia tích cực vào những cuộc thảo luận

Học sinh thoải mái trong những tình huống học tập khuôn mẫu và quan tâm tới những câu trả lời chính xác.

8 Giáo viên có thể không biết một vài vấn đề

Giáo viên được cho là có thể trả lời tất cả các câu hỏi

9 Không nên có nhiều quy định hơn mức thực sự cần thiết

Cần có các quy tắc, mặc dù đôi khi, những quy tắc này không hao giờ hoạt động

10 Thời gian là khuôn khổ cho định hướng

Thời gian là tiền bạc

11 Cảm thấy thoải mái khi lười biếng, chỉ chăm chỉ khi cần thiết

Cần phải có cảm giác bận rộn, tạo động lực thôi thúc từ bên trong để chăm chỉ

12 Tính chính xác và đúng giờ cần phải được học

Tính chính xác và đúng giờ không cần phải học

13 Chấp nhận sai lầm, ý tưởng sáng tạo

Lấp liếm ý tưởng và hành vi sai lầm, ngăn chặn sáng tạo

14 Tạo động lực từ khen thưởng và lòng kính trọng hoặc vật chất

Tạo động lực từ sự đảm bảo và lòng kính trọng hoặc vật chất

Chính trị và tư tưởng

18

Điểm số tránh rủi ro thấp (Mỹ) Điểm số tránh rủi ro cao (Nhật)

1 Chỉ có vài luật và quy định chung Các luật và quy định nhiều, chi tiết

2 Các quy định không được tôn trọng, thừa nhận sẽ bị thay đổi

Nếu các quy định không được tôn trọng, những người phạm tội sẽ phải hối hận

3 Thẩm quyền của công dân đối lập với nhà cầm quyền

Thẩm quyền của công dân không đối lập với nhà cầm quyền

4 Sự phản kháng của công dân có thể được chấp nhận

Sự phản kháng của công dân có thể bị đàn áp

5 Công dân có suy nghĩ tích cực về các tổ chức, đoàn thể, xã hội

Công dân suy nghĩ tiêu cực về tổ chức, đoàn thể, xã hội

6 Công chức, nhân dân tích cực tham gia vào các quá trình chính trị

Công chức, nhân dân không tham gia tích cực vào các quá trình chính trị

7 Kiên nhẫn, khoan dung, chịu đựng

Bảo thủ, cực đoan, tuân thủ luật lệ, thủ tục

8 Có thái độ tích cực đối với những người trẻ

Có thái độ tiêu cực đối với những người trẻ

9 Chủ nghĩa khu vực, quốc tế, nỗ lực hội nhập các dân tộc

Chủ nghĩa dân tộc, bài trừ ngoại quốc, đàn áp các dân tộc ít người

10 Tin tưởng vào cảm giác thông thường, phổ biến

Tin tưởng vào những nhà chuyên môn

11 Nhiều y tá, ít bác sĩ Nhiều bác sĩ, ít y tá

12 Chân lý của một sự vật, hiện tượng không nên áp đặt lên các sự vật, hiện tượng khác

Chỉ có một chân lý

13 Quyền con người: không ai bị tổn hại vì niềm tin của họ

Tôn giáo, chính trị, hệ tư tưởng truyền thống, không dung nạp những tư tưởng mới

14 Triết học và khoa học, chỉ có tính tương đối và thiên về kinh nghiệm

Triết học và khoa học hướng về những lý thuyết lớn

15 Những nhà khoa học theo trường phái đối lập nhau vẫn có thể là

Những nhà khoa học theo trường phái

19

bạn bè đối lập nhau không thể là bạn bè

3. Chủ nghĩa cá nhân

Bảng chỉ số giá trị cá nhân ở một số quốc gia (Individualism index - IDV)

Hạng Quốc gia IDV Hạng Quốc gia IDV 1 USA 91 28 Turkey 37 2 Australia 90 29 Uruguay 36 3 Great Britain 89 30 Greece 35 4/5 Canada 80 31 Philipines 32 4/5 Netherlands 80 32 Mexico 30 6 New Zealand 79 33/35 East Africa 27 7 Italy 76 33/35 Yugoslavia 27 8 Belgium 75 33/35 Portugal 27 9 Denmark 74 36 Malaysia 26 10/11 Sweden 71 37 Hong Kong 25 10/11 France 71 38 Chile 23 12 Ireland (Rep) 70 39/41 West Africa 20 13 Norway 69 39/41 Singapore 20 14 Switzerland 68 39/41 Thailand 20 15 Germany F.R. 67 42 Salvador 19 16 South Africa 65 43 South Korea 18 17 Finland 63 44 Taiwan 17 18 Austria 55 45 Peru 16 19 Israel 54 46 Costa Rica 15 20 Spain 51 47/48 Pakistan 14 21 India 48 47/48 Indonesia 14 22/23 Japan 46 49 Colombia 13 22/23 Argentina 46 50 Venezuela 12 24 Iran 41 51 Panama 11 25 Jamaica 39 52 Equador 8 26/27 Brazil 38 53 Guatemala 6 26/27 Arab countries 38

Theo bảng chỉ số giá trị cá nhân cho thấy, tính chất cá nhân chủ nghĩa trong văn hóa các nước Mỹ, Úc, Bắc Âu (Hà Lan, Thụy Điển Đan Mạch)... là rất cao: từ 71-91; trong khi ở châu Á (như Singapore, Hàn quốc, Malaysia, Nhật), Mexico, Brazil,

20

các nước Ảrập, Hy Lạp có trị số thấp: từ 18-38. Các nước thuộc nhóm giữa là Tây Ban Nha (51), Phần Lan (63)...

Đối với các nền văn hóa coi trọng tập thể (Ý, Hy Lạ, Nhật và châu Á nói chung), người ta thường chú trọng đến cái chung, đến bộ mặt của cả nhóm, có tâm lý thích hòa đồng, tránh xung đột và thường xem các mối quan hệ hay con người cao hơn nhiệm vụ. Văn hóa trọng tập thể còn có đặc điểm thích cách diễn đạt gián tiếp và lệ thuộc nhiều vào ngữ cảnh (high - context culture), tức là diễn đạt nhiều khi thông qua thái độ, cử chỉ, điệu bộ... chứ không chỉ bằng lời nói.Họ thường coi trọng tập thể, gia đình, cộng đồng.Người các nước này thường cảm thấy yên ổn, thoải mái khi họ sống, làm việc trong tập thể, không thích làm việc độc lập. Trong giao tiếp, người các nước này thường tránh nói thẳng vì cho rằng như vậy là bất nhã và đối với họ, việc đưa nhiều bạn bè, bà con vào làm việc trong công ty là chuyện thường, thậm chí còn xem là hợp đạo lý.

Ngược lại, trong nền văn hóa có tính chất cá nhân chủ nghĩa (Mỹ và một số nước châu Âu), người ta chú trọng đến cái tôi, quan hệ giữa các cá nhân thường lỏng lẻo, ít quan tâm hay quan tâm vừa phải đến bộ mặt của nhóm, đặt nhiệm vụ cao hơn các mối quan hệ và thích lối giao tiếp trực tiếp bằng lời nói.

Dưới đây là những điểm khác biệt chủ yếu giữa xã hội theo chú nghĩa tập thể và xã hội theo chủ nghĩa cá nhân

Trong trường hợp thông thường, gia đình, trường học và nơi làm việc

Theo chú nghĩa tập thể (Nhật) Theo chủ nghĩa cá nhân (Mỹ) 1 Mọi người sinh ra trong một gia đình

chung và tiếp tục bảo vệ để chống lại sự thay đổi lòng trung thành.

Mọi người lớn lên chỉ chăm lo cho chính họ và người thân của họ

2 Sự đồng nhất dựa trên mạng xã hội mà một người thuộc về

Sự đồng nhất dựa trên mỗi cá nhân

3 Trẻ em sẽ học để nghĩ về “chúng ta” we

Trẻ em sẽ học để nghĩ về “tôi” – I

4 Sự hòa thuận luôn được duy trì và tránh đối đầu trực tiếp

Nói lên ý nghĩ của mình là tính cách của một người chân thực

5 Giao tiếp ngữ cảnh cao (nói ít hiểu nhiều)

Giao tiếp ngữ cảnh thấp (diễn đạt ý muốn công khai, trực tiếp, rõ ràng)

6 Mục đích của giáo dục là học cách làm như thế nào

Mục đích của giáo dục là học cách học như thế nào

7 8 Bằng cấp sẽ cho địa vị cao hơn Bằng cấp sẽ làm tăng giá trị kinh tế và

21

/hoặc được tôn trọng hơn 9 Mối quan hệ giữa người sử dụng lao

động và người lao động được nhận định trên giá trị đạo đức, như mối liên hệ gia đình

Mối quan hệ giữa người sử dụng lao động và người lao động là một hợp đồng dựa trên lợi ích cơ bản

10 Quyết định tuyển dụng và thăng tiến phải xem xét đến nhóm người lao động có quan hệ với nhau

Quyết định tuyển dụng và thăng tiến được đề nghị chỉ dựa trên các kỹ năng và điều lệ.

11 Quản lý là việc quản lý của các nhóm Quản lý là việc quản lý của các cá nhân 12 Mối quan hệ chiếm ưu thế hơn công

việc Công việc chiếm ưu thế hơn mối quan hệ

Chính trị và ý tưởng

Theo chú nghĩa tập thể Theo chủ nghĩa cá nhân 1 Mối quan tâm đến tập thể nhiều hơn

quan tâm đến cá nhân Quan tâm đến cá nhân nhiều hơn quan tâm đến tập thể

2 Cuộc sống cá nhân bị can thiệp Mọi người đều có quyền được riêng tư 3 Các ý kiến phải được xác nhận trước

với các thành viên trong nhóm Mọi người đều muốn được có ý kiến riêng

4 Các điều luật và quyền khác nhau cho từng nhóm

Luật và quyền giống nhau cho tất cả mọi người

5 GNP theo đầu người thấp GDP theo đầu người cao 6 Nhà nước có vai trò chi phối trong hệ

thống kinh tế Vai trò của nhà nước bị hạn chế trong hệ thống kinh tế

7 Nền kinh tế dựa trên lơi ích tập thể Quyền lực chính trị được thực hiện bởi nhóm người

Nền kinh tế dựa trên lợi ích cá nhân Quyền lực chính trị thực hiện bởi các cử tri

8 Báo chí bị nhà nước kiểm soát Tự do báo chí 9 Các lý thuyết kinh tế được đưa từ

nước ngoài vào không thích hợp vì không phù hợp với lợi ích tập thể và sự trung thành tuyệt đối

Các lý thuyết kinh tế dựa trên việc theo đuổi lợi ích cá nhân

10 Tư tưởng về bình đẳng được chú trọng hơn tự do cá nhân

Tư tưởng về tự do cá nhân được chú trọng hơn bình đẳng

11 Sự hòa hợp và đồng thuận là mục tiêu cuối cùng

Tự thực hiện bởi mỗi cá nhân là mục tiêu cuối cùng

22

4. Sự cứng rắn:

Điểm tính cứng rắn (Masculinity Index – MAS) của một số quốc gia

Hạng Quốc gia MAS Hạng Quốc gia MAS 1 Japan 95 28 Singapore 48 2 Austria 79 29 Israel 47 3 Venezuela 73 30/31 Indonesia 46 4/5 Italy 70 30/31 West Africa 46 4/5 Switzerland 70 32/33 Turkey 45 6 Mexico 69 32/33 Taiwan 45 7/8 Ireland (Republic) 68 34 Panama 44 7/8 Jamaica 68 35/36 Iran 43 9/10 Great Britain 66 35/36 France 43 9/10 Germany FR 66 37/38 Spain 42 11/12 Philippines 64 37/38 Peru 42 11/12 Colombia 64 39 East Africa 41 13/14 South Africa 63 40 Salvador 40 13/14 Equador 63 41 South Korea 39 15 USA 62 42 Uruguay 38 16 Australia 61 43 Guatemala 37 17 New Zealand 58 44 Thailand 34 18/19 Greece 57 45 Portugal 31 18/19 Hong Kong 57 46 Chile 28 20/21 Argentina 56 47 Finland 26 20/21 India 56 48/49 Yugoslavia 21 22 Belgium 54 48/49 Costa Rica 21 23 Arab countries 53 50 Denmark 16 24 Canada 52 51 Netherlands 14 25/26 Malaysia 50 52 Norway 8 25/26 Pakistan 50 53 Sweden 5 27 Brazil 49

Chiều văn hóa này nói lên mức độ xã hội chấp nhận hay không chấp nhận quyền lực truyền thống của người đàn ông trong xã hội.Điểm cứng rắn cao chỉ ra quốc gia đó phân biệt giới tính.Trong các xã hội như thế, đàn ông có xu hướng thống trị trong phần lớn cấu trúc quyền lực gia đình và xã hội.Điểm cứng rắn thấp chỉ ra xã hội chấp nhận nam nữ bình quyền.Trong xã hội như thế, phụ nữ được đối xử bình đẳng với nam giới trong mọi khía cạnh.

23

Các quốc gia châu Á có điểm số cứng rắn khá cao, ví dụ như Nhật Bản có điểm số cao nhất trong các quốc gia được nghiên cứu với 95 điểm ... Các quốc gia Bắc Âu có MAS thấp như Đan Mạch 16 điểm, Hà Lan 14 điểm, Na uy 8 điểm, Thụy Điển 5 điểm.. Các quốc gia thuộc khổi liên hiệp Anh, Đức, Mỹ thuộc các trường hợp ngoại lệ, các quốc gia này có chỉ số MAS khá cao so với mặt bằng chung của các nước phương Tây, đây là các quốc gia khá hiếu chiến, thường sử dụng quân sự và vũ lực để tranh giành quyền lực.

Những khác biệt chủ yếu giữa những quốc gia có điểm số thấp về sự cứng rắn (châu Á) và những quốc gia có điểm số cao về sự cứng rắn (Châu Âu)

Trong những tình huống thông thường, gia đình, trường học và nơi làm việc

Điểm cứng rắn thấp (châu Âu) Điểm cứng rắn cao (châu Á)

1. Giá trị lấn át trong xã hội là chăm sóc những người khác và bảo quản, duy trì

Giá trị lấn át trong xã hội là thành công về vật chất và sự tiến bộ

2. Con người và những mối quan hệ là quan trọng

Tiền và vật chất quan trọng

3. Mọi người đều được cho là khiêm tốn

Nam giới được cho là quyết đoán, đầy tham vọng và cứng rắn

4. Cả nam giới và nữ giới đều được phép dịu dàng và quan tâm đến các mối quan hệ

Nữ giới được cho là dịu dàng và chăm sóc các mối quan hệ

5. Trong gia đình, cả bố và mẹ cùng giải quyết các vấn đề về vật chất và tình cảm

Trong gia đình, bố giải quyết các vấn đề về vật chất và mẹ giải quyết các vấn đề về tình cảm

6. Cả nam và nữ đều được phép khóc nhưng không được đánh nhau

Nữ khóc, nam không khóc; nam nên đánh trả khi bị khiêu khích, nữ không đánh trả

7. Thông cảm với kẻ yếu Thông cảm với kẻ mạnh

8. Học sinh trung bình đạt là tiêu chuẩn

Học sinh giỏi nhất là đạt tiêu chuẩn

9. Thi rớt ở trường học là tai nạn nhỏ

Thi rớt là thảm họa

10. Những giáo viên thân thiện được đánh giá cao

Những giáo viên tài giỏi được đánh giá cao

24

11. Nam và nữ học những môn học giống nhau

Nam và nữ học các môn học khác nhau

12. Làm việc để sống Sống để làm việc

13. Những người quản lý sử dụng trực giác và cố gắng để nhận được sự đồng thuận của các nhân viên

Những người quản lý được kỳ vọng có tính kiên quyết và quyết đoán

14. Nhấn mạnh sự bình đẳng, đoàn kết và chất lượng của thời gian dành cho công việc

Nhấn mạnh sự công bằng, cạnh tranh giữa các nhân viên và hiệu suất công việc

15. Giải quyết các mâu thuẫn bằng thỏa hiệp và đàm phán

Giải quyết các mâu thuẫn bằng cách đấu tranh

Chính trị và tư tưởng

Điểm cứng rắn thấp (châu Âu) Điểm cứng rắn cao (châu Á)

1. Mô hình lý tưởng về phúc lợi xã hội

Mô hình lý tưởng về hiệu suất xã hội

2. Những người nghèo nên được giúp đỡ

Những người mạnh mẽ nên được hỗ trợ

3. Xã hội tự do Xã hội hiệu chỉnh

4. Nhỏ và chậm là đẹp Lớn và nhanh là đẹp

5. Bảo vệ môi trường nên được ưu tiên cao nhất

Duy trì tốc độ tăng trưởng kinh tế nên được ưu tiên cao nhất

6. Chính phủ chi tiêu một tỷ lệ tương đối lớn ngân sách cho hỗ trợ phát triển các nước nghèo

Chính phủ chi tiêu một tỷ lệ nhỏ ngân sách cho hỗ trợ phát triển các nước nghèo

7. Chính phủ chi tiêu một tỷ lệ nhỏ ngân sách cho vũ khí

Chính phủ chi tiêu một tỷ lệ tương đối lớn ngân sách cho vũ khí

8. Xung đột quốc tế nên được giải quyết bằng đàm phán và thỏa hiệp

Xung đột quốc tế nên được giải quyết bằng cách phô trương sức mạnh hoặc đánh nhau

9. Một số lượng tương đối lớn phụ nữ được bầu cử để giữ các vị trí

Một số lượng nhỏ phụ nữ được bầu cử cho các vị trí chính trị

25

chính trị

10. Những tôn giáo thống trị nhấn mạnh sự bổ sung của các giới

Những tôn giáo thống trị nhấn mạnh quyền của đàn ông

11. Giải phóng phụ nữ có nghĩa là đàn ông và phụ nữ nên bình đằng trong việc chia sẻ cả việc nhà và công việc

Giải phóng phụ nữ có nghĩa là phụ nữ sẽ được nhận những công việc mà cho đến nay chỉ sử dụng nam giới

II. Ảnh hưởng của các khía cạnh văn hóa đến quản trị nguồn nhân lực của Mỹ và Nhật:

1. Chức năng thu hút nguồn nhân lực:

Mỹ:

Để thu hút nhân tài, Chính phủ đã phối hợp với các doanh nghiệp đưa ra chế độ chính sách đãi ngộ hấp dẫn như: mức lương, trợ cấp cao và được hưởng các khoản phúc lợi như công dân Mỹ, khuyến khích họ gia nhập quốc tịch Mỹ và định cư lâu dài. Vừa qua Tổng thống Obama quyết định dành tới 3% GDP cho công tác nghiên cứu khoa học kỹ thuật ở các nhà trường và Viện nghiên cứu.

Số liệu của Mỹ cho biết hàng năm có khoảng 25% sinh viên, nghiên cứu sinh nước ngoài tốt nghiệp xin ở lại Mỹ. Trong số Viện sĩ tại các Viện nghiên cứu thì người nước ngoài chiếm 1/5, trong số người Mỹ đoạt giải thưởng Nobel có 1/3 người Mỹ gốc nước ngoài. Trong số các công ty xuyên quốc gia mạnh nhất thế giới thì Công ty Mỹ chiếm tới 80% trong đó có nhiều nhân tài nước ngoài làm việc. Tại Mỹ có tới trên 20.000 Công ty chuyên làm công tác tìm kiếm nhân tài về cho các doanh nghiệp trong nước.

Vừa qua Trường Đại học Havard tuyên bố dành quỹ 28 tỉ USD để tài trợ cho các sinh viên Mỹ và một số nước có thành tích học tập xuất sắc nhưng hoàn cảnh gia đình khó khăn tới theo học tại Trường này. Các trường đại học nổi tiếng như Đại học Chicago, Đại học Cornell, Đại học công nghiệp Massachusetts... rất hăng hái xây dựng quan hệ với hơn 130 trường đại học của ấn Độ, Trung Quốc và các nước, đồng thời liên kết với hàng chục nước khác ở Châu á để thành lập các phân hiệu, Phòng thí nghiệm và quan hệ hợp tác đào tạo sinh viên ngay tại nước bản xứ, sau đó thu hút về làm việc cho các doanh nghiệp Mỹ.

Kết quả thăm dò dư luận năm 2008 do Công ty Rand tiến hành, cho biết các doanh nghiệp Mỹ vẫn duy trì được ưu thế cạnh tranh mạnh nhất trên thế giới. Bởi vì,

26

nhân tài các nước vẫn tìm tới nước Mỹ làm việc.Đây chính là nguồn sức mạnh của các doanh nghiệp Mỹ trong Thế kỷ 21.

Và, Càng ngày những thăng tiến được đặt ra trong sự nghiệp để tìm nhân tài mới càng nhiều. Chẳng hạn như nhóm các dịch vụ dầu lửa Schlumberger vừa giới thiệu một đường hướng đã chứng tỏ được là một sự thúc đẩy mạnh mẽ trong cộng đồng công nghệ, đó là những người mới được hứa về những cơ hội thăng tiến, địa vị, và cả mức lương có thể so sánh được với mức lương của những nhà quản lý cấp cao, cũng như các cơ hội nhằm định hướng những lĩnh vực nghiên cứu và phát triển sản phẩm, bởi các nhà quản lý kỹ thuật cao cấp khác các nhà quản lý sản xuất đó là luôn xem xét việc thực hiện theo con mắt chuyên gia. Hơn nữa, Schlumberger vừa trở thành một trong những nhà tuyển dụng dẫn đầu về các kỹ sư nữ của ngành kinh doanh khai thác và sản xuất bằng cách giới thiệu những hoạt động công việc linh hoạt nhằm hỗ trợ cho tính hay thay đổi và những nhu cầu phát sinh khác trong cuộc sống.

Đối với các quốc gia có IDV cao như Mỹ việc tuyển dụng chỉ dựa trên quy tắc và năng lực thực sự, mức độ hoàn thành công việc của cá nhân không phân biệt quốc tịch, chủng tộc của người nhập cư.Bằng cấp sẽ làm gia tăng thêm giá trị về mặt kinh tế và sự tự tin mà thôi. Kinh nghiệm và kỹ năng làm việc được coi trọng trong chế độ thu hút nhân tài ở Mỹ.

Trong khi đó các quốc gia có MAS trung bình như Mỹ lại cần người có khả năng làm được việc và tạo giá trị mới chứ không phải cần bằng cấp để “đánh bóng” cho doanh nghiệp chứ không phụ thuộc vào sự nể phục, tín nhiệm hay giới tính.

Cụ thể như tại Procter & Gamble, một nhà quản lý nhân sự tham vọng được đòi hỏi hoặc để có một công việc trong một nhà máy hoặc để làm việc cùng với một nhà quản lý quan trọng có kinh nghiệm nhằm học hỏi về nghiệp vụ và để đạt được sự tin cậy của những nhà quản lý của công ty. Còn với hãng Coca-Cola, việc luân phiên chuyển các nhà quản lý sản xuất thực hiện hàng đầu vào các vị trí nhân sự trong hai hoặc ba năm nhằm xây dựng các kỹ năng kinh doanh cho các nhà quản lý nhân sự của hãng và cũng để làm cho chức năng này trở nên đáng tin hơn đối với những đơn vị kinh doanh khác.

Nhật bản

Thủ tướng Nhật Bản Yasuo Fukuda năm 2008 đã đưa ra chủ trương thu hút thêm nhiều lao động trình độ cao cũng như chuyên gia nước ngoài tới Nhật Bản, chính phủ nước này sẽ thành lập một lực lượng đặc nhiệm có nhiệm vụ nghiên cứu các biện pháp hỗ trợ người lao động nước ngoài, như giúp tìm kiếm việc làm và nâng cao điều kiện sống của họ tại Nhật Bản. Áp dụng hệ thống an sinh xã hội linh hoạt hơn và hỗ trợ sinh viên nước ngoài đang học tập tại Nhật Bản tìm việc làm. Ngoài ra, Nhật Bản

27

cũng sẽ xem xét tạo điều kiện cho người nước ngoài đang làm việc tại Nhật Bản cũng như người thân của họ được hưởng các ưu đãi về dịch vụ giáo dục, y tế.

Năm 1997, số lượng SV, kể cả SV sau ĐH và nhân viên, của Nhật Bản, Hàn Quốc và Trung Quốc học tại ĐH Harvard (Mỹ) gần tương đương nhau. Hiện nay, số SV Trung Quốc nhiều gấp 5 lần và SV Hàn Quốc nhiều gấp 3 lần so với SV Nhật. Các Cty Nhật cũng mất đi lợi thế cạnh tranh với các Cty Trung Quốc và Hàn Quốc.

Gần đây, các hội chợ việc làm dành riêng cho du học sinh dần trở nên phổ biến tại Nhật. Tính từ năm 2010, số lượng Cty tham gia và tài trợ các hội chợ việc làm đã tăng gần 50%, lên 188 Cty. Keidanren - nhóm vận động hành lang cho DN lớn tại Nhật – cũng hứa tổ chức các sàn giao dịch việc làm đặc biệt cho SV du học nước ngoài trở về vào mùa hè năm sau.

Tuy nhiên, cơ chế tuyển dụng và sử dụng lao động của nhiều DN Nhật Bản vẫn cứng nhắc và lỗi thời đã không thu hút được những SV du học tại các trường ĐH danh tiếng nước ngoài trở về, khiến các Cty Nhật Bản ngày càng thiếu nhân viên tài năng. SV tại Nhật thường chỉ có cơ hội duy nhất để có công việc ổn định đầu tiên vào năm thứ ba ĐH.Nếu học ở nước ngoài, họ bỏ lỡ cơ hội đó và có thể phải học thêm 1 năm tại Nhật để kiếm cơ hội.Vì vậy, nhiều người không muốn học ở nước ngoài. Hơn nữa, nhiều DN tại Nhật vẫn không đánh giá cao bằng cấp ĐH mà cho rằng người lao động sẽ được đào tạo trong công việc.

Những quốc gia có IDV thấp như Nhật Bản đếu hướng tổ chức theo hướng tập thể họ vốn rất coi trọng những con người có nhiều kinh nghiệm và có sự gắn bó lâu năm trong tổ chức. Do đó, họ thường tuyển dụng lấy người từ cấp bậc thấp lên, theo họ đó là những nhân viên trung thành, đáng tin cậy và có sự đóng góp tích cực, tốt cho tổ chức

Cụ thể:

Đất nước Nhật Bản phát triển hoàn toàn từ nguồn vốn và tài sản là con người. Chính văn hóa làm việc và kinh doanh đã tạo nên sự thành công của họ. Ngày càng có nhiều các công ty Nhật hoạt động tại VN. Văn hóa công sở của người Nhật mang những đặc điểm riêng biệt trong mắt những nhân viên Việt. Người Nhật vốn nổi tiếng bởi sự cần cù và cẩn thận. Nhân viên của công ty RPV, một liên doanh ở khu công nghiệp Thăng Long, cho biết: “Các sếp người Nhật rất coi trọng sự chăm chỉ. Thông minh và nhanh nhẹn được đặt sự sau cần cù. Hiệu quả có thể chưa cao nhưng nếu nhân viên tỏ ra hết lòng vì công việc, gặp việc khó không nản chí, kiên trì giải quyết vấn đề sẽ được người Nhật đánh giá cao”. Đặc điểm cẩn thận của người Nhật được thể hiện trên nhiều phương diện. Khi giao việc cho nhân viên, họ truyền đạt rất chi tiết, cụ thể. Khi nhân viên làm sai, sếp Nhật thường trao đổi lại nhiều lần để đảm bảo không bao giờ mắc

28

phải sai lầm.

Vì nước Nhật là nước có UAI cao nên ngay cả tuyển người, họ cũng thích nhận người qua giới thiệu hay tuyển dụng những người có kinh nghiệm thâm niên làm việc lâu dàiđó là nhân tố quan trọng đảm bảo sự trung thành đối với tổ chức, yếu tố trung thành được sử dụng để đánh giá đạo đức của một con người, điều này sẽ giúp giảm thiểu những rủi ro về lãng phí trong đào tạo, sự non kém trong suy nghĩ ra quyết định của người trẻ và sự thay đổi công ty của nhân viên làm tiếc lộ thông tin nội bộ của tổchức. Sự đánh giá năng lực làm việc cũng như mức lương và thưởng cũng dựa vào tiêu chuẩn này.

Và nếu bạn chuyển từ công ty Nhật này sang công ty Nhật khác thì gần như chắc chắn sếp mới sẽ gọi điện đến công tỹ cũ để kiểm tra xem bạn ra đi vì nguyên nhân gì, có bàn giao đầy đủ công việc không, nhân cách trong công việc ra sao và đặc biệt, có mắc sai phạm gì không. Do đó, nếu bạn không nhận được thông tin tốt từ sếp cũ thì cơ hội việc làm mới của bạn hầu như rất hạn chế. Chính vì vậy, nhân viên thường gắn bó và làm việc lâu dài cho các công ty Nhật.

Quốc gia có MAScao như Nhật Bản đều xuất hiện hệ thống tư tưởng trọng nam khinh nữ. Một trong những đặc trưng là chế độ tuyển dụng, đào tạo nhân viên của họ. Thường thì công ty tuyển dụng nam nhiều hơn nữ và coi lao động nữ chỉ là tạm thời và lao động nữ đa số là làm những việc đơn giản, ít thăng tiến cao vì quan niệm phụnữ là người lo việc gia đình, giáo dục con cái, quán xuyến nhà cửa để cho các ông chồng an tâm làm việc.Ngoài ra họ còn coi trọng bằng cấp, khi đi xin việc làm, người ta thường có khuynh hướng chỉ đánh giá ứng viên xin việc qua cái mác trường đại học người đó đã tốt nghiệp. Các nhà tuyển dụng nghĩ rằng ứng viên tốt nghiệp đại học công hay đại học tư hoặc trường liên kết công tư là thua kém những người tốt nghiệp trường công. Nếu một ứng viên tốt nghiệp một trường đại học nổi tiếng với một thành tích chẳng mấy gì tốt đẹp cho lắm, người đó vẫn có thể dễ dàng xin việc hơn một sinh viên tốt nghiệp một trường đại học ít tiếng tăm, cho dù với một thành tích xuất sắc cỡnào đi nữa.

2. Chức năng đào tạo – phát triển:

Các khía cạnh cơ

bản đào tạo

Theo kiểu Nhật Bản

Theo kiểu Mỹ

Quy trình Bao gồm 7 bước trên Bao gồm 7 bước trên

Kỹ năng Đào tạo kỹ năng cụ thể cho công ty bao gồm cả các kỹ

kỹ năng chuyên môn cụ thể, cô đọng và cụ thể cho

29

năng có liên quan và mang tính đa kỹ năng

duy nhất công viêc đươc đảm nhiệm

Hình thức Đào tạo thông qua công việc là chủ yếu, đào tạo đa kỹ năng

Đào tạo thông qua các khoá học là chủ yếu

Thái độ trong qua trình đào tạo

Công ty và nhân viên như người trong nhà

Tính nguyên tắt, lợi ích đào tạo được xem là cao nhất

Kinh phí Nhiều nhưng có giới hạn Nhiều và đảm bảo chi phí đào tạo

Thời gian Liên tục, suốt đời Từng giai đoạn nhất định

Các tổ chức ở Mỹ đã chi ra hàng tỉ đô la mỗi năm vào các chương trình đào tạo.Việc phát triển chương trình đào tạo bao gồm 7 bước cơ bản.Những bước này có liên quan với nhau và đòi hỏi sự tác động qua lại đáng kể giữa những chuyên gia quản lý nhân sự và những nhà quản lý khác.

Mức độ chủ nghĩa cá nhân ở Mỹ rất cao đạt 91.Các cá nhân được huấn luyện học cách để suy nghĩ về "tôi". Sẵn sàng cho một môi trường kinh doanh mà ở đó việc phụ thuộc vào các mối quan hệ là rất ít. Như một cá nhân riêng lẽ hãy tự làm những công việc của mình và sử dụng sáng kiến của chính bản thân.Tách biệt giữa việc kinh doanh và cuộc sống cá nhân. Các công ty Mỹ tốn kém rất nhiều cho việc đào tạo nhân viên, đặc biệt là đội ngũ quản lý sơ cấp và trung cấp, nhưng không tập trung đào tạo kỹ năng chuyên môn mà qua các khóa học này, chuyên môn hoá hẹp, thông tin được chuyển tải đến nhân viên rất cô đọng, hình thành kiến thức qua các trao đổi thảo luận tại lớp, rồi từng người nghiền ngẫm để trở thành khả năng làm việc của họ. Công ty giữ vai chủ động.Cá nhân giữ kế hoạch phát triển cá nhân mình. Nhu cầu cá nhân và yêu cầu của công ty luôn được xem xét cân đối.

Nước Nhật có MAS cao nên đào tạo theo định hướng nghề nghiệp hơn định hướng công việc. Vì vậy doanh nghiệp Nhật cũng tốn kém rất nhiều vào đào tạo và nâng cao năng lực của đội ngũ nhân viên. Các hình thức đào tạo rất đa dạng, nhưng chú trọng các hình thức đào tạo, huấn luyện nội bộ mang tính thực tiễn cao. Quá trình đào tạo nhân viên ở Nhật trải qua 2 giai đoạn: giáo dục tổng quát và giáo dục chuyên môn

- Giai đoạn giáo dục tổng quát:

+ Giáo dục tác phong

30

Người mới được tuyển được dạy cách xưng hô với người trên, kẻ dưới, cách trao danh thiếp, cách trao đổi điện thoại, cách viết thư. Nếu là nhân viên làm văn phòng, họ còn phải học cách pha trà, tiếp khách và nhiều việc nhỏ nhặt khác. Người mới vào làm việc được phát một cuốn cẩm nang hành động, trong đó ghi các điều phải làm rất thiết thực như:

Không đi làm muộn, dù chỉ muộn một phút. Phải đến trước ít nhất là 5 phút và chuẩn bị sẵn sàng bắt tay vào công việc khi đến giờ. Những ai đi chậm tự đánh giá mình là người lười biếng, thiếu tinh thần làm việc và được đồng nghiệp đánh giá không cao.

Mỗi sáng khi gặp nhau, mọi người phải chào hỏi, đến giờ quy định phải tập thể dục. Không ton hót chuyện xấu của đồng nghiệp với cấp trên.Khi cần biết cấp trên sẽ hỏi, khi chưa được hỏi, không nên nói.Kẻ thích ton hót cần biết rằng cấp trên không bao giờ khen, ngược lại sẽ xem thường nhân cách của họ.

Phải làm cho không khí trong đơn vị lúc nào cũng vui vẻ, sống động. Việc đáng cười thì hãy cười to lên, cái đáng nói hãy nói lớn tiếng, đừng thì thầm to nhỏ.

Đi trong đơn vị gặp rác phải nhặt, thấy đèn sáng không có người sử dụng phải tắt, thấy vòi nước chảy vô ích phải vặn vào.

Ở một số cửa hàng bách hóa Nhật Bản, mỗi buổi sáng nhân viên đến trước giờ làm việc, xếp hàng làm lễ “tuyên thệ” trước trưởng cửa hàng quyết tâm làm tốt công việc trong ngày, lễ phép với khách hàng, không nhầm lẫn.

+ Giáo dục tính tập thể:

Ở Nhật, người ta không sợ nhân viên yếu khả năng mà sợ nhân viên đó không hợp tác và hòa hợp được với người khác.Ngoài những buổi lên lớp thảo luận về vai trò quan trọng của tinh thần hợp tác tập thể, hãng chia nhân viên thành 10-15 người, có một người hướng dẫn. Hãng tạo mọi điều kiện cho các nhóm này hoạt động, kể cả việc cấp tiền cho cả nhóm làm việc chung, ăn chung, ngủ tập trung.

- Giáo dục chuyên môn

Ở Nhật, những nhân viên mới được thực tập những công việc tưởng như vô ích và kỳ quái.Tất cả các nhân viên mới, kể cả tiến sĩ, đều được đưa đến làm việc tại các công xưởng.Họ được làm những công việc nhàm chán nhất, khổ cực nhất.Có tiến sĩ phải làm ca đêm và có người phải chui xuống gầm máy để chùi dầu. Từ những kinh nghiệm bản thân, hi vọng những người này sẽ nghĩ đến việc cải tiến điều kiện làm việc, đơn giản hóa dây chuyền công nghệ, hợp lý hóa thiết kế.

Nhân viên của bộ phận mới bước vào chương trình giáo dục chuyên môn kéo dài 2-3 tháng, vừa học vừa làm dưới sự hướng dẫn của người thợ cả. Người thợ cả này

31

sẵn sàng dạy tất cả mọi điều, mọi bí quyết nghề nghiệp, tạo mọi điều kiện để nhân viên của mình phát huy tài năng, không có hiện tượng dấu nghề hay chèn ép tài năng cấp dưới. Người thợ cả không sợ cấp dưới quá giỏi có thể cướp mất địa vị của mình, vì cấp dưới muốn được tăng lương phải được thợ cả yêu mến, ngược lại thợ cả muốn được thăng chức phải nhờ vào sự tiến bộ và kết quả làm việc của cấp dưới.

Nhật là nước có mức độ lẫn tránh rủi ro cao ( 92) thường chọn nhà quản trị theo thâm niên, đó là nhân tố quan trọng đảm bảo sự trung thành đối với tổ chức, yếu tố trung thành được sử dụng để đánh giá đạo đức của một con người, điều này sẽ giúp giảm thiểu những rủi ro về lãng phí trong đào tạo, sự non kém trong suy nghĩ ra quyết định của người trẻ và sự thay đổi công ty của nhân viên làm tiếc lộ thông tin nội bộ của tổ chức.

Qua quá trình đáo tạo trên ta nhận thấy rằng : Hình thức đào tạo ơ Nhật mang tinh đa kỹ năng . Trong công việc, doanh nghiệp Nhật nhấn mạnh thâm niên, kinh nghiêm công tác và sự ổn định của công việc.chế độ đào tạo ở Nhật là đào tạo suốt đời, liên tục theo từng giai đoạn và vị trí của công viêc bằng nhiều cách với những chiến lược đào tạo bài bản để núi giữ nhân viên gắn bó với công ty. Điêu này cũng thể hiên quan hệ chủ thợ kiểu “ trong nhà” tại các công ty Nhật.

3. Chức năng duy trì nguồn nhân lực:

Kích thích, động viên:

Khoảng cách quyền lực ở Mỹ nhìn chung nhỏ hơn ở Nhật Bản. Điều đó tạo ra sự thuận tiện trong quá trình trao đổi thông tin giữa các cấp để đạt hiệu quả công việc và mục tiêu của tổ chức. Cả Nhật Bản và Nhật Bản đều có chỉ số PDI ở mức trung bình nên các doanh nghiệp của 2 quốc gia này đều khuyến khích sự hợp tác giữa người lao động và nhà quản trị bằng cách phân chia quyền lãnh đạo. Nhân viên được tham gia vào hoạt động quản trị của công ty, đây là quá trình hợp tác giữa người lao động và nhà quản trị trong việc ra quyết định và các chính sách kinh doanh.Nhà quản trị cần đảm bảo sao cho tất cả thành viên trong công ty đều cùng tham gia đóng góp ý kiến về các vấn đề và cùng học hỏi từ các thành viên khác.Điều này cũng nên áp dụng rộng rãi trong tất cả những cuộc họp và công tác hoạch định hàng năm.Biết nghe quan điểm của mọi người, những người nhà quản trị cấp cao có thể khiến kế hoạch nhận được sự ủng hộ của các nhân viên thực thi chúng, một nhân tố cốt yếu cho thành công của các chương trình cải tiến chất lượng.

Ví dụ như ở Isuzu, công nhân viên bầu ra những người có quyền đại diện cho mình vào hội đồng lao động của công ty. Về những vấn đề tài chính và kinh tế, Hội đồng lao động của Isuzu được cung cấp thông tin và được tham khảo ý kiến vào việc ra quyết định, nhưng Hội đồng không có quyền như các cổ đông vì mặc dù các cổ

32

đông và nhân viên có số người đại diện như nhau nhưng vị chủ tịch đại diện cổ đông là người có lá phiếu quyết định.

Do Nhật Bản là nước có chỉ số lẫn tránh rủi ro cao với 92 điểm nên thứ bậc trong các công ty của Nhật là hết sức quan trọng. Nhiều công ty vẫn còn giữ truyền thống “sống lâu lên lão làng”, chỉ có những người đủ năm công tác và kinh nghiệm mới được chỉ định vào những vị trí nhất định. Việc thăng tiến vượt bậc ở các công ty Nhật không dễ xảy ra như ở các công ty của Mỹ. Nhưng nếu bạn còn trẻ mà ở vị trí cao hơn thì cũng luôn nhận được sự kính trọng của các nhân viên “đầu hai thứ tóc” ở cấp dưới. Trong khi các công ty Mỹ liên tục đề bạt những nhân viên tốt và đào tạo lại hay sa thải nhân viên tồi nên nhân viên có lòng trung thành với công ty không cao, nên tỉ số thôi việc cũng cao. Vì vậy, trong tổ chức thường xuyên có những chỗ trống, tạo điều kiện thăng tiến nhiều và nhanh hơn. Đối với quốc giá có UAI cao như Nhật Bản họ không đẩy nhân viên vào tình trạng bị thách đố do không theo kịp sự cải cách quản lí hay tiến bộ của khoa học công nghệ mà chủ động có kế hoạch định hướng ngay từ đầu tuyển dụng và thường kì nâng cấp trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho nhân viên. Thông thường nhà quản trị luôn định hướng công việc một cách rõ ràng và nhân viên sẽ thực hiện theo đúng những chỉ thị đó hơn là cho nhân viên tự định hướng. Quốc gia có UAI trung bình như Mỹ người nhân viên thường được cho khuyến khích tự định hướng cá nhân và phát triển công việc theo sự định hướng đó. Người lao động trong công ty không làm việc theo những kế hoạch đã được vạch sẵn một cách cụ thể mà họ được khuyến khích tự quyết định và chịu trách nhiệm về những quyết định của mình.

Những người có nền văn hóa UAI cao thường lo lắng và căng thẳng, họ rất chú trọng đến sự an toàn và quyết định thường là kết quả của nhiều sự đồng ýbởi nhiều người chứ không chỉ từ một người có vị trí cao nhất trong nhóm.

Về sử dụng và quản lý nhân lực, Nhật Bản thực hiện chế độ lên lương và tăng thưởng theo thâm niên. Trong khi ở Mỹ, chế độ này chủ yếu dựa vào năng lực và thành tích cá nhân, thì ở Nhật Bản, hầu như không có trường hợp cán bộ trẻ tuổi, ít tuổi nghề lại có chức vụ và tiền lương cao hơn người làm lâu năm.

Mỹ là nước mang tính cá nhân đậm nét có IDV là 91 nên trong xã hội coi trọng cá nhân, lương, tiền thưởng và thu nhập dựa vào sự thể hiện của cá nhân. Người quản lý có thể không bàn với tập thể trước khi đưa ra một quyết định và những quyết định thường hướng đến lợi ích cho cá nhân.Còn ở Nhật Bản sử dụng phương pháp làm việc theo nhóm các nhà quản lý quan tâm đến sự hòa hợp, đồng tâm nhất trí thì các nhà quản lý Mỹ quá trình ra quyết định mang tính cá nhân, dựa trên sự nghiên cứu, phân tích kĩ càng và thực hiện theo quy trình xây dựng một quyết định nhất định, thường khiêu khích, xung đột, đối đầu, miễn sao làm việc hiệu quả, đạt được mục tiêu của tổ chức. Các quyết định sẽ được ra theo quyết định của tập thể và các hoạt động đặc

33

trưng đó có tên là Kaizen. Họ tin tưởng tuyệt đối vào quyết định của tập thể, ưu tiên cho những quyết định có kết quả. Họ đánh giá cao sự đồng tâm hiệp lực, lãnh đạo là người ra quyết định sau cùng sau khi đã lắng nghe ý kiến của cấp dưới. Quyết định của lãnh đạo là đại diện của sự đồng tâm hiệp lực của tất cả mọi người. Giá trị của mỗi công ty là sự hòa thuận và tuân theo của từng thành viên và quyết định sau cùng phải được mọi người nghiêm túc chấp hành. Các nhà quản trị ra quyết định chỉ sau khi xem xét ý kiến của tất cả các nhân viên cấp dưới.

Phong cách quản lý Nhật Bản độc đáo ở cách thức khen thưởng và kỷ luật. Khen thưởng không chỉ dành cho những ai có sáng kiến, đạt năng suất lao động cao, mà cả những người làm việc chăm chỉ, cần mẫn, dù năng lực của họ như thế nào. Khen thưởng phải có tác dụng khích lệ những người dưới quyền dám làm những gì họ cho là đúng và hợp lý, không ngồi chờ thụ động chỉ thị cấp trên (điều này khác hẳn so với phương pháp quản lý theo Mỹ).Nhà quản trị có thể đánh giá nhân viên thông qua xem xét hoạt động của nhân viên trong một thời gian dài theo bề dày công tác ( kinh nghiệm, thâm niên công tác). Nhiều công ty có chế độ thuê mướn nhân viên suốt đời chế độ làm việc này đem lại nhiều ích lợi cho cả công ty và người lao động như với công ty, nó đem lại sự ổn định về tổ chức nhân sự và thuận lợi trong đào tạo, làm người lao động yên tâm gắn bó trung thành và khuyến khích làm việc hết mình cho sự phát triển của công ty.

Điều quan trọng trong việc thực hiện của Nhật Bản là các biện pháp kỷ luật của người lãnh đạo với người dưới quyền không phải là tìm cho ra thủ phạm rồi thi hành kỷ luật bằng phạt tiền, đuổi việc mà là tìm ra và làm rõ cho mọi người hiểu rõ nguyên nhân sai lầm để rút ra kinh nghiệm. Khi phê bình, người lãnh đạo Nhật Bản không bao giờ làm cho người mắc khuyết điểm bị mất thể diện, phải lúng túng trước tập thể, trước :tổ đội sản xuất... Họ thường trao đổi riêng với người phạm sai lầm theo tình thần hai bên cùng chịu trách nhiệm, cùng nhau tìm cách tháo gỡ những vướng mắc, những hậu quả nào đó. Vì vậy mà người mắc lỗi sẽ không phải mặc cảm về mình như là "đồ bỏ đi", "vô dụng".

Đồng thời, chính sách thu hút nhân lực và giữ nhân tài của Mỹ cũng rất “kinh dị”: họ có chiến lược tuyển dụng hàng trăm hàng ngàn người từ nhiều nguồn khác nhau, kể cả từ các trường đại học và cho thực tập từ sáu tháng đến một năm tại công ty, sau đó chọn lọc ra những ứng viên phù hợp nhất. Lương bổng và chế độ đãi ngộ thỏa đáng đảm bảo nhân viên không phải lo nghĩ nhiều đến công việc gia đình, chỉ sống cho và vì công ty.

Công ty của họ khuyến khích những thành công vượt bậc của nhân viên bằng các nấc thang thăng tiến rõ ràng, cụ thể và thực dụng: tăng lương, thăng chức, giao việc có trách nhiệm hơn...Họ đầu tư nguyên một bộ máy lớn chỉ để đánh giá và nhận diện

34

nhân tài, tuyển dụng bên ngoài và nội bộ, động viên và đào tạo tiếp tục để thúc đẩy, nâng cao năng lực làm việc của nhân viên.Trong khi đó tại Nhật Bản, "công việc làm trọn đời" luôn là phương pháp nâng cao năng suất thường được các doanh nghiệp ứng dụng, giúp tạo ra hiệu quả trong công việc. Các công nhân viên Nhật Bản, nhất là những nam công nhân viên có tay nghề, thường thích làm một công việc suốt đời. Những công nhân viên này ít tình nguyện đổi công ty hơn so với các nhân viên ở các nước khác. Những công nhân viên khác gọi là những công nhân viên tạm thời, thường chiếm khoảng 6% lực lượng lao động, ngay cả ở những công ty lớn như TOYOTA. Khi hoạt động kinh doanh sa sút, hay khi sử dụng các kỹ thuật tiết kiệm lao động, các công ty giữ lại số công nhân viên làm việc suốt đời này trên bảng lương của họ, sa thải số công nhân tạm thời, giảm tiền thưởng thất thường cho số công nhân làm việc suốt đời và thuyên chuyển công nhân viên sang các bộ phận sản xuất khác.

Các doanh nghiệp Mỹ cho rằng khi bạn chăm sóc tốt nhân viên, khiến họ hài lòng và muốn trung thành với bạn; thì họ sẽ chăm sóc tốt khách hàng, khiến khách hàng luôn trung thành với dịch vụ của công ty; lúc này lợi nhuận bền vững sẽ quy trở lại với bạn, giúp bạn có điều kiện đầu tư một phần lợi nhuận trở lại cho đội ngũ nhân viên và duy trì sự phát triển, tăng trưởng bền vững của công ty.

Tạo mối quan hệ:

Nhật Bản là quốc gia có IDV ở mức trung bình nên mang tính chủ nghĩa tập thể nên đặc điểm nổi bật nhất của nó khác với phong cách quản lý của các nhà lãnh đạo của Mỹ là việc xây dựng và duy trì những mối quan hệ tốt đẹp, hài hoà giữa những người dưới quyền và phát huy tinh thần đoàn kết thân ái với nhau. Chức năng hàng đầu của người quản lý doanh nghiệp là phải tạo điều kiện và giúp đỡ các nhóm, ca kíp, các tổ, đội sản xuất hoàn thành tết nhiệm vụ của mình, thể hiện ở năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc, bằng cách loại trừ các xung đột, phát huy ý thức đoàn kết, thống nhất. Trong xã hội Nhật Bản truyền thống, vai trò và vị trí của nhóm được đặc biệt coi trọng.Tiếp tục truyền thống ấy, người đứng đầu mỗi nhóm phải tạo đựng cho được một bầu không khí thuận lợi để đạt được mục tiêu mà cả nhóm đã xác định. Như vậy, người lãnh đạo nhóm phải làm sao giữ được sự "cân bằng", tạo ra cảm giác trong những người dưới quyền rằng, giữa họ không có sự khác biệt nhau là mấy.

Phong cách quản lý Nhật Bản được thừa nhận là độc đáo ở chỗ: Người lãnh đạo luôn ý thức rằng, họ phải thiết lập các quan hệ không chính thức với những người dưới quyền bằng thái độ ứng xử chân tình, gần gũi, chan hoà, sự thiện cảm và đồng cảm ở người dưới quyền. Đối với các nhà quản lý Nhật Bản, quan hệ gần gũi, thân mật với người dưới quyền không phải là mục đích tự thân mà là một nhiệm vụ để qua đó tạo được bầu không khí cởi mở, chân tình, tin cậy lẫn nhau trong tập thể. Hơn thế nữa, nó

35

là động lực khuyến khích mọi người đóng góp trí tuệ, tài năng, sức lực vào công việc chung. Còn nếu công ty của Nhật gặp trục trặc, thậm chí phá sản, họ sẽ cẩn thận viết thư giới thiệu nhân viên cho các công ty Nhật khác. Chặt chẽ trong công việc nhưng người Nhật lại rất thoải mái, cởi mở ngoài giờ làm”. Hạnh, phiên viên của công ty Sundia, cho biết: “Họ hay tổ chức cho nhân viên vui chơi, đi hát karaoke. Hình ảnh một ông già nói cười ầm ĩ, uống rượu đến mức bò lăn, bò toài ra cả bàn khác hẳn với ông sếp nghiêm nghị thường ngày ở nơi làm việc”.

Khó có thể thấy những bất đồng gay gắt giữa các nhân viên với nhau, bởi vì đa phần người ở các quốc gia có UAI cao thích sự an toàn, họ luôn luôn tránh những xung đột đối đầu hơn nữa trong công ty luôn nhấn mạnh, xem trọng những phép tắc tôn ti trật tự thứ bậc trên dưới trước sau, người lớn- kẻ nhỏ, không ai muốn làm trái những khuôn mẩu đó..

Nền văn hóa như Mỹ có IDV cao và UAI trung bình nên nhân viên hoặc cấp dưới sẽ mong muốn có được cơ hội để làm việc và giải quyết vấn đề một cách độc lập. Họ thích có được những nhiệm vụ cá nhân, được xác định rõ ràng hơn là làm việc trong vai trò đội tổng quát. Việc cố gắng xen vào công việc của người khác có thể được giải thích theo hướng tiêu cực.Mọi người thường cố gắng để có thể nổi bật hơn so với những người còn lại, có thể là trong các cuộc họp, thuyết trình hay thậm chí trong quá trình làm việc nhóm. Vì vậy mà doanh nghiệp thường tạo ra những tình huống khiêu khích, xung đột, đối đầu, miễn sao làm việc hiệu quả, đạt được mục tiêu của tổ chức.

36

Kết luận

Xu thế toàn cầu hoá đã tạo điều kiện cho các tổ chức và doanh nghiệp phát triển công việc kinh doanh của mình ra ngoài lãnh thổ. Tuy nhiên tất cả những hoạt động đầu tư kinh doanh ở nước ngoài dù được tạo mọi điều kiện cũng sẽ gặp phải là những rào cản vô hình về văn hoá, xã hội…Sự thiếu am hiểu về văn hoá sẽ có thể gây ra rất nhiều thiệt hại cho các cá nhân tổ chức khi giao dịch làm ăn ở nước ngoài.

Chúng ta đều nhận biết rõ rệt sự khác biệt giữa văn hoá phương Đông và văn hoá phương Tây. Tuy nhiên giữa những dân tộc châu Á với nhau như là Trung Quốc và Nhật Bản bên cạnh một số điểm tương đồng cũng có nhiều điểm khác biệt rõ rệt mà chúng ta cần phải lưu ý phân biệt để đạt được thành công trong kinh doanh. Với những kiến thức và thông tin mà chúng em tìm hiểu được qua sách báo cũng như mạng Internet, trong bài tiểu luận này chúng em đã cố gắng đưa ra phân tích, so sánh những điểm tương đồng cũng như nét khác biệt về văn hoá ở Nhật Bản và Trung Quốc mà những tổ chức cũng như cá nhân khi có ý định đầu tư vào hai quốc gia trên cần lưu ý để có thể thực hiện và ứng phó cho phù hợp.

Là những sinh viên đang ngồi trên ghế nhà trường, chưa có nhiều kinh nghiệm thực tế trong thương trường cũng như chưa có dịp tiếp xúc nhiều với người Trung Quốc và Nhật Bản nên có thể có những điểm khác biệt mà bài viết này chưa thể nêu ra hết. Bên cạnh đó, văn hoá là một lĩnh vực liên quan đến suy nghĩ và hành vi của con người, sự biểu hiện cũng như tiếp nhận chúng ở những người khác nhau có thể khác nhau, những kiến thức thu thập được có nhiều yếu tố chủ quan của người viết nên chắc chắn có nhiều hạn chế. Chúng em rất mong được sự góp ý của cô để có thể hoàn thiện ở những bài viết sau cũng như sẽ tích lũy thêm được nhiều hiểu biết về văn hoá cũng như là các vấn đề khác của hai quốc gia trên có được sự chuẩn bị tốt nhất cho công việc sau này.

37

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

PGS.TS Trần Kim Dung - Quản trị nguồn nhân lực- Nhà xuất bản thống kê, 2009.

TS. Nguyễn Đông Phong - Quản trị kinh doanh quốc tế - Nhà xuất bản thống kê, 2007

Tổng quan văn hóa Nhật

http://vci.edu.vn/content/view/57/

Bí quyết quản trị của các tập đoàn kinh tế Nhật Bản

http://kienthuc.com.vn/news/index.php?option=com_content&view=article&id=34624:bi-quyt-qun-tr-ca-cac-tp-oan-kinh-t-nht-bn&catid=109:nhan-vt&Itemid=242

Công thức quản lý nhân sự của các công ty Nhật Bản

http://www.ehow.vn/home/modules.php?name=News&op=viewst&sid=529

Geert Hofstede™ Cultural Dimensions

www.geert-hofstede.com

Power Distance Index

http://www.kwintessential.co.uk/intercultural/power-distance-index.html

Người Nhật & văn hóa kinh doanh của người Nhật

http://www.thongtinnhatban.net/fr/t7445.html

Văn hóa kinh doanh Nhật Bản

www.doanhnhanviet.net.vn