bab 1 skripsi

1

BAB I

PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Pada berbagai bidang khususnya kehidupan berorganisasi, faktor manusia

merupakan masalah utama disetiap kegiatan yang ada didalamnya. Organisasi

merupakan kesatuan sosial yang dikoordinasikan secara sadar dengan sebuah

batasan yang reaktif dapat diidentifikasikan, bekerja secara terus menerus untuk

mencapai tujuan (Robbins, 2002). Semua tindakan yang diambil dalam setiap

kegiatan diprakarsai dan ditentukan oleh manusia yang menjadi anggota

perusahaan. Perusahaan membutuhkan adanya faktor sumber daya manusia yang

potensial baik pemimpin maupun karyawan pada pola tugas dan pengawasan

yang merupakan penentu tercapainya tujuan perusahaan.

Sumber daya manusia merupakan tokoh sentral dalam organisasi maupun

perusahaan. Agar aktivitas manajemen berjalan dengan baik, perusahaan harus

memiliki karyawan yang berpengetahuan dan berketrampilan tinggi serta usaha

untuk mengelola perusahaan seoptimal mungkin sehingga kinerja karyawan

meningkat.

Menurut Budi Setiyawan dan Waridin (2006) kinerja karyawan merupakan

hasil atau prestasi kerja karyawan yang dinilai dari segi kualitas maupun

kuantitas berdasarkan standar kerja yang ditentukan oleh pihak organisasi.

Kinerja yang baik adalah kinerja yang optimal, yaitu kinerja yang sesuai standar

organisasi dan mendukung tercapainya tujuan organisasi. Organisasi yang baik

adalah organisasi yang berusaha meningkatkan kemampuan sumber daya

manusianya, karena hal tersebut merupakan faktor kunci untuk meningkatkan

kinerja karyawan.

Peningkatan kinerja karyawan akan membawa kemajuan bagi perusahaan

untuk dapat bertahan dalam suatu persaingan lingkungan bisnis yang tidak stabil.

Oleh karena itu upaya-upaya untuk meningkatkan kinerja karyawan merupakan

tantangan manajemen yang paling serius karena keberhasilan untuk mencapai

tujuan dan kelangsungan hidup perusahaan tergantung pada kualitas kinerja

sumber daya manusia yang ada didalamnya.

Terdapat faktor negatif yang dapat menurunkan kinerja karyawan,

diantaranya adalah menurunnya keinginan karyawan untuk mencapai prestasi

kerja, kurangnya ketepatan waktu dalam penyelesaian pekerjaan sehingga

kurang menaati peraturan, pengaruh yang berasal dari lingkungannya, teman

sekerja yang juga menurun semangatnya dan tidak adanya contoh yang harus

dijadikan acuan dalam pencapaian prestasi kerja yang baik. Semua itu

merupakan sebab menurunya kinerja karyawan dalam bekerja. Faktor-faktor

yang dapat digunakan untuk meningkatkan kinerja diantaranya adalah gaya

kepemimpinan, motivasi, budaya organisasi dan disiplin kerja.

Menurut reksohadiprodjo & Handoko (2001) gaya kepemimpinan adalah

suatu cara pemimpin untuk mempengaruhi bawahanya. Kepemimpinan

adalah kemampuan untuk mempengaruhi suatu kelompok untuk pencapaian

tujuan (Robbins:2002). Seorang pemimpin harus menerapkan gaya

kepemimpinan untuk mengelola bawahannya, karena seorang pemimpin akan

sangat mempengaruhi keberhasilan organisasi dalam mencapai tujuannya

2

(Waridin dan Bambang Guritno, 2005). Tampubolon (2007) menyatakan

bahwa faktor kepemimpinan juga berpengaruh terhadap kinerja karyawan.

Motivasi adalah keinginan untuk melakukan sesuatu dan menentukan

kemampuan bertindak untuk memuaskan kebutuhan individu (Robbins,

2002). Menurut Malthis dan Jackson (2001) motivasi merupakan hasrat

didalam diri seseorang yang menyebabkan orang tersebut melakukan

tindakan. Rivai dan Basri (2005) menunjukan bahwa semakin kuat motivasi

kerja, kinerja karyawan akan semakin tinggi.

Budaya organisasi merujuk kepada suatu sistem pengertian bersama yang

dipegang oleh anggota-anggota suatu organisas, yang membedakan organisas

tersebut dari organisasi lainnya (Robbins,2002). Menurut Mangkunegara

(2008) Budaya organisasi adalah seperangkat asumsi atau system keyakinan,

nilai-nilai dan norma yang dikembangkan dalam organisasi yang dijadikan

perdoman tingkah laku bagi anggota-anggotanya untuk mengatasi masalah

adaptasi eksternal dan integrasi internal. Budaya yang kuat dan positif sangat

berpengaruh terhadap perilaku dan efektivitas kinerja perusahaan

sebagaimana dinyatakan oleh Deal & Kennedy dalam Sutrisno (2010).

Menurut Budi Setiyawan dan Waridin (2006) disiplin sebagai keadaan

ideal dalam mendukung pelaksanaan tugas sesuai aturan dalam rangka

mendukung optimalisasi kerja. Menurut Budi Setiyawan dan Waridin (2006)

dan Aritonang (2005) menyatakan bahwa disiplin kerja karyawan bagian dari

faktor kinerja. Disiplin kerja harus dimiliki setiap karyawan dan harus

dibudayakan di kalangan karyawan agar bisa mendukung tercapainya tujuan

3

organisasi karena merupakan wujud dari kepatuhan terhadap aturan kerja dan

juga sebagai tanggung jawab diri terhadap perusahaan.

Badan Penyelenggara Jaminan Sosial atau BPJS merupakan Badan Usaha

Milik Negara yang dibentuk untuk menyelenggarakan program jaminan

sosial di Indonesia menurut Undang- undang Nomor 40 Tahun 2004 dan

Undang- undang Nomor 24 Tahun 2011. Sesuai Undang- undang Nomor 40

Tahun 2004 tentang Sistem Jaminan Sosial Nasional. Berdasarkan Undang-

undang Nomor 24 Tahun 2011, BPJS akan menggantikan sejumlah lembaga

jaminan sosial yang ada di Indonesia yaitu lembaga asuransi jaminan

kesehatan PT Askes Indonesia menjadi BPJS Kesehatan dan lembaga

jaminan sosial ketenaga kerjaan. PT Jamsostek menjadi BPJS

Ketenagakerjaan. Transformasi PT Askes dan PT Jamsostek menjadi BPJS

dilakukan secara bertahap. Pada awal 2014, PT Askes akan menjadi BPJS

Kesehatan, selanjutnya pada 2015 giliran PT Jamsostek menjadi BPJS

Ketenagakerjaan. (id.wikipedia.org)

Sebagai salah satu lembaga publik yang bersentuhan langsung dengan

konsumen dalam hal ini masyarakat luas dari berbagai kalangan ekonomi,

Kinerja karyawan BPJS Ketenagakerjaan yang tinggi sangatlah diharapkan

oleh perusahaan tersebut. Semakin banyak karyawan yang mempunyai

kinerja tinggi, maka produktivitas perusahaan secara keseluruhan akan

meningkat sehingga visi dan misi perusahaan dapat dicapai. Karyawan

dituntut untuk mampu menyelesaikan apa yang menjadi tugas dan tanggung

jawabnya secara efektif dan efisien. Keberhasilan karyawan dapat dilihat dari

4

kepuasan konsumen, seperti berkurangnya keluhan dari masyarakat mengenai

lambatnya pelayanan yang dilakukan. Kinerja karyawan BPJS

Ketenagakerjaan juga dapat diukur melalui penyelesaian tugasnya secara

efektif dan efisien serta melakukan peran dan fungsinya dan itu semua

berhubungan linear dan berhubungan positif bagi keberhasilan suatu

perusahaan.

Berdasarkan data yang didapatkan dari Badan Penyelenggara Jaminan

Sosial (BPJS) Ketenagakerjaan, didapatkan fakta bahwa kinerja karyawan

BPJS yang baik, hal ini ditunjukan pada tabel 1.1 dan tabel 1.2 yang

menjelaskan tentang data absensi.

Tabel 1.1Absensi Karyawan BPJS

Tahun 2013

NO BULAN KEHADIRAN/KETIDAKHADIRANJUMLAH

HARI

PROSENTASE

HARI DDK DLK S I A SD CT CB CH L IAP1 JANUARI 735 56 26 2 4 0 2 14 0 6 0 2 679 92.38%

2 FEBRUARI 700 37 25 22 9 0 0 40 0 0 0 0 604 86.29%

3 MARET 665 28 33 2 3 0 12 17 0 19 0 13 566 85.11%

4 APRIL 770 58 10 5 0 0 8 2 5 17 0 2 721 93.64%

5 MEI 770 58 10 5 0 0 8 2 5 17 0 2 721 93.64%

6 JUNI 646 57 25 4 0 0 0 14 6 0 0 2 595 92.11%

7 JULI 736 0 76 4 0 0 4 16 2 0 0 7 627 85.19%

8 AGUSTUS 576 0 42 5 0 0 0 27 12 0 0 1 489 84.90%

9 SEPTEMBER 662 0 76 7 0 0 3 13 7 0 0 1 555 83.84%

JUMLAH 6260 294 323 56 16 0 37 145 37 59 0 30 5557 88.77%

Sumber : data yang diolah, 2014.

KETERANGAN:

5

H : Hadir SD : Surat Izin DokterDDK : Dinas Dalam Kota CT : Cuti TahunanDLK : Dinas Luar Kota CB : Cuti BesarS : Sakit CH : Cuti HamilI : Izin IAP : Ijin Alasan PentingA : Alpa L : Lambat

Berdasarkan tabel 1.1 dapat terlihat tidak adanya absen dan keterlambatan

yang terjadi di Badan Penyelenggara Jaminan Sosial (BPJS) Ketenagakerjaan

pada tahun 2013, dengan prosentase kehadiran 88.77%.

Tabel 1.2Absensi Karyawan BPJS

Tahun 2014

NO BULAN KEHADIRAN/KETIDAKHADIRANJUMLAH HARI

PROSENTASE

HARI DDK DLK S I A SD CT CB CH L IAP1 JANUARI 740 30 4 11 4 0 4 16 0 18 0 1 652 88.11%

2 FEBRUARI 740 30 4 11 4 0 4 16 0 18 0 1 652 88.11%

3 MARET 740 61 21 9 2 0 2 40 0 20 0 0 585 79.05%

4 APRIL 760 74 2 17 2 0 0 33 0 4 0 0 628 82.63%

5 MEI 684 11 12 6 5 0 2 18 2 36 0 1 590 86.26%

6 JUNI 777 2 7 11 9 0 7 7 8 21 0 0 705 90.73%

7 JULI 777 2 7 11 9 0 7 7 8 21 0 0 705 90.73%

8 AGUSTUS 798 4 10 11 3 0 6 18 18 0 0 2 726 90.98%

9 SEPTEMBER 836 0 15 6 9 0 0 7 19 12 0 0 768 91.87%

JUMLAH 6852 214 82 93 47 0 32 162 55 150 0 5 6011 87.73%

Sumber : data yang diolah, 2014.

Berdasarkan tabel 1.2 dapat terlihat tidak adanya absen dan keterlambatan

yang terjadi di Badan Penyelenggara Jaminan Sosial (BPJS) Ketenagakerjaan

pada tahun 2014, dengan prosentase kehadiran 87.73%. Hal ini

menggambarkan kinerja yang baik ditunjukan karyawan Badan

Penyelenggara Jaminan Sosial (BPJS) Ketenagakerjaan. Namun prosentase

kehadiran tahun 2013 lebih besar dibandingkan tahun 2014, yaitu 2013

sebesar 88.77% dan 2014 yang sebesar 87,73%. Apalagi dengan perubahan

6

nama yang dilakukan, yang semula PT. Jamsostek (Persero) menjadi Badan

Penyelenggara Jaminan Sosial (BPJS) Ketenagakerjaan.

Oleh karena itu peneliti tertarik untuk membuktikan kinerja yang baik

tersebut, dan melakukan penelitian yang berjudul “Pengaruh Gaya

Kepemimpinan, Motivasi, Budaya Organisasi dan Disiplin Kerja

terhadap Kinerja Karyawan BPJS (Badan Penyelenggara Jaminan

Sosial) Ketenagakerjaan Yogyakarta”.

1.2. Rumusan Masalah

Berdasarkan uraian latar belakang masalah di atas maka pokok masalah

yang dihadapi dalam penelitian ini diuraikan sebagai berikut ini:

1. Bagaimana pengaruh gaya kepemimpinan terhadap kinerja karyawan

BPJS Ketenagakerjaan Yogyakarta?

2. Bagaimana pengaruh motivasi tehadap kinerja karyawan BPJS

Ketenagakerjaan Yogyakarta?

3. Bagaimana pengaruh budaya organisasi terhadap kinerja karyawan


4. Bagaimana pengaruh disiplin kerja terhadap kinerja karyawan BPJS

Ketenagakerjaan Yogyakarta?

5. Bagaimana pengaruh gaya kepemimpinan, motivasi, budaya

organisasi, disiplin kerja secara simultan terhadap kinerja karyawan


7

1.3. Tujuan dan Manfaat Penelitian

1.3.1. Tujuan Penelitian

Tujuan dari penelitian ini adalah:

1. Untuk mengetahui pengaruh gaya kepemimpinan terhadap kinerja

karyawan BPJS Ketenagakerjaan Yogyakarta

2. Untuk mengetahui pengaruh motivasi terhadap kinerja karyawan BPJS

Ketenagakerjaan Yogyakarta.

3. Untuk mengetahui pengaruh budaya organisasi terhadap kinerja

karyawan BPJS Ketenagakerjaan Yogyakarta.

4. Untuk mengetahui pengaruh disiplin kerja terhadap kinerja karyawan

BPJS Ketenagakerjaan Yogyakarta.

5. Untuk mengetahui pengaruh gaya kepemimpinan, motivasi, budaya

organisasi, disiplin kerja secara simultan terhadap kinerja karyawan

BPJS Ketenagakerjaan Yogyakarta.

1.3.2. Manfaat Penelitian

Manfaat dari penelitian ini dibagi menjadi dua bagian utama oleh penulis

sebagai berikut :

1. Bagi perusahaan

Hasil penelitian diharapkan dapat dijadikan sebagai bahan

masukan dan pertimbangan bagi perusahaan dalam menentukan

langkah yang diambil terutama dalam bidang personalia yang

8

berkaitan dengan motivasi. Budaya organisasi dan disiplin kerja

dengan kinerja karyawan.

2. Bagi peneliti

Dengan penelitian ini diharapkan peneliti dapat menerapkan ilmu

yang diperoleh selama perkuliahan dan menambah pengalaman,

wawasan serta belajar sebagai praktisi dalam menganalisis suatu

masalah kemudian mengambil keputusan dan kesimpulan.

3. Bagi Universitas

a. Dapat dijadikan referensi bagi penulis lainnya yang melakukan

penelitian mengenai pengaruh pengaruh antara gaya

kepemimpinan, motivasi, disiplin kerja, kompetensi, dan

budaya organisasi terhadap kinerja karyawan.

b. Memberikan masukan bagi pengembangan ilmu di jurusan

manajemen Sumber Daya Manusia (SDM) khususnya. atau

kajian bagi penelitian- penelitian berikutnya mampu

memperbaiki dan menyempurnakan kelemahan dalam

penelitian ini.

1.4. Landasan Teori

1.4.1. Gaya Kepemimpinan

1.4.1.1. Pengertian Gaya Kepemimpinan


suatu cara pemimpin untuk mempengaruhi bawahanya. Secara relatif ada tiga

macam gaya kepemimpinan yang berbeda, yaitu otokratis, demokratis atau

9

partisipatif dan laissez-faire. Kepemimpinan adalah kemampuan untuk

mempengaruhi suatu kelompok untuk pencapaian tujuan (Robbins:2002).

Kepemimpinan adalah cara seorang mempengaruhi perilaku bawahan agar

mau berkerja sama dan bekerja secara produktif untuk mencapai tujuan

organisasi (Hasibuan:2003).

1.4.1.2. Macam-macam Gaya Kepemimpinan

Menurut Hasibuan (2003) gaya kepemimpinan menurut pendapat

penulis,yaitu

1. Kepemimpianan Otoriter

Kepemimpinan otoriter adalah jika kekuasaan (wewenang)

sebagain besar mutlak tetap berada pada pimpinan atau kalau

pimpinan itu menganut sistem sentralisasi wewenang.

2. Kepemimpinan Partisipatif

Kepemimpinan partisipatif adalah bila seorang pemimpin

dalam melaksanakan kepemimpinannya dilakaukan dengan

cara persuasif, menciptakan kerja sama yang serasi,

menumbuhkan loyalitas dan partisipasinya para bawahan.

3. Kepemimpinan Delegatif

Kepemimpinan delegatif bila seorang pemimpin

mendelegasikan wewenang kepada bawahan dengan agak

lengkap, sehingga bawahan tersebut dapat mengambil

keputusan dan kebijaksnaan-kebijaksanaan dengan bebas atau

leluasa dalam melaksanakan pekerjaannya.

10

Terdapat lima gaya kepemimpinan yang disesuaikan dengan situasi

menurut Siagian (2002), yaitu:

1. Tipe pemimpin yang otokratik

Seorang pemimpin yang otokratik ialah seorang pemimpin

yang: - Menganggap organisasi sebagai milik pribadi

a. Mengidentikan tujuan pribadi dengan tujuan

organisasi

b. Menganggap bahwa sebagai alat semata-mata

c. Tidak mau menerima kritik, saran dan pendapat

d. Terlalu tergantung pada kekuasaan formalnya

e. Dalam tindaknya penggeraknya sering

mempergunakan approach yang mengandung unsur

paksaan dan puntif (bersifat menghukum).

2. Tipe pemimpin yang militeristi

Perlu diperhatikan terlebih dahulu bahwa yang dimaksud

seorang pemimpin tipe militeristik berbeda dengan seorang

pemimpin modern. Seorang pemimpin yang bertipe

militeristik ialah seorang pemimpin yang memiliki sifat-sifat:

a. Dalam menggerakan bawahannya sistem perintah

yang sering dipergunakan

b. Dalam menggerakan bawahannya senang bergantung

pada pangkat dan jabatan

c. Senang kepada formalitas yang berlebih-lebihan

11

d. Menuntut disiplin yang tinggi dan kaku dari

bawahannya.

3. Tipe pemimpin yang paternalistic

a. Menganggap bahwa sebagai manusia yang tidak

dewasa

b. Bersikap terlalu melindungi

c. Jarang memberikan kesempatan kepada bawahannya

untuk mengambil keputusan

d. Jarang memberikan kesempatan kepada bawahan

untuk mengambil inisiatif

e. Jarang memberikan kesempatan kepada bawahan

untuk mengembangkan daya kreasi dan fantasi

f. Sering bersikap mau tahu.

4. Tipe pemimpin yang kharismatik

Harus diakui bahwa untuk keadaan tentang seorang

pemimpin yang demikian sangat diperlukan, akn tetapi

sifatnya yang negatif mengalahkan sifatnya yang positif.

5. Tipe pemimpin yang demokratik

Pengetahuan tentang kepemimpinan telah membuktikan

bahwa tipe pemimpin yang demokratislah yang paling tepat

untuk organisasi modern karena:

a. Ia senang menerima saran, pendapat dan bahkan

kritikan dari bawahan

12

b. Selalu berusaha mengutamakan kerjasama teamwork

dalam usaha mencapai tujuan

c. Selalu berusaha menjadikan lebih sukses dari padanya

d. Selalu berusaha mengembangkan kapasitas diri

pribadinya sebagai pemimpin.

Menurut Robinss (2002) mengidentifikasi empat jenis gaya kepemimpinan

antara lain:

1. Gaya kepemimpinan kharismatik

Para pengikut terpacu kemampuan kepemimpinan yang

heroik atau yang luar biasa ketika mereka mengamati

perilaku- perilaku tertentu pemimpin mereka. Terdapat lima

karakteristik pokok pemimpin kharismatik:

a. Visi dan artikulasi. Dia memiliki visi ditujukan

dengan sasaran ideal yang berharap masa depan lebih

baik daripada status quo, dan mampu mengklarifikasi

pentingnya visi yang dapat dipahami orang lain.

b. Rasio personal. Pemimpin kharismatik bersedia

menempuh risiko personal tinggi, menanggung biaya

besar, dan terlibat ke dalam pengorbanan diri untuk

meraih visi.

c. Peka terhadap lingkungan. Mereka mampu menilai

secara realistis kendala lingkungan dan sumber daya

yang dibutuhkan untuk membuat perubahan.

13

d. Kepekaan terhadap kebutuhan pengikut. Pemimpin

kharismatik perseptif (sangat pengertian) terhadap

kemampuan orang lain dan responsif terhadap

kebutuhan dan perasaan mereka.

e. Perilaku tidak konvensional. Pemimpin kharismatik

terlibat dalam perilaku yang dianggap baru dan

berlawanan dengan norma.

2. Gaya kepemimpinan transaksional

Pemimpin transaksional merupakan pemimpin yang

memandu atau memotivasi para pengikut mereka menuju

sasaran yang ditetapkan dengan memperjelas persyaratan

peran dan tugas. Gaya kepemimpinan transaksional lebih

berfokus pada hubungan pemimpin- bawahan tanpa adanya

usaha untuk menciptakan perubahan bagi bawahannya.

Terdapat empat karakteristik pemimpin transaksional:

a. Imbalan kontingen: kontrak pertukaran imbalan atas

upaya yang dilakukan, menjanjikan imbalan atas

kinerja baik, mengakui pencapaian.

b. Manajemen berdasar pengecualian (aktif): melihat

dean mencari penyimpangan dari aturan dan standar,

menempuh tindakan perbaikan.

c. Manajemen berdasar pengecualian (pasif):

mengintervensi hanya jika standar tidak dipenuhi.

14

d. Laissez-Faire: melepas tanggung jawab, menghindari

pembuatan keputusan.

3. Gaya kepemimpinan transformasional

Pemimpin transformasional mencurahkan perhatian pada hal-

hal dan kebutuhan pengembangan dari masing- masing

pengikut, Pemimpin transformasional mengubah kesadaran

para pengikut akan persoalan- persoalan dengan membantu

mereka memandang masalah lama dengan cara- cara baru,

dan mereka mampu menggairahkan, membangkitkan, dan

mengilhami para pengikut untuk mengeluarkan upaya ekstra

demi mencapai sasaran kelompok. Terdapat empat

karakteristik pemimpin transformasional:

a. Kharisma: memberikan visi dan rasa atas misi,

menanamkan kebanggaan, meraih penghormatan dan

kepercayaan.

b. Inspirasi: mengkomunikasikan harapan tinggi,

menggunakan symbol untuk memfokuskan pada

usaha, menggambarkan maksud penting secara

sederhana.

c. Stimulasi intelektual: mendorong intelegensia,

rasionalitas, dan pemecahan masalah secara hati-hati.

15

d. Pertimbangan individual: memberikan perhatian

pribadi, melayani karyawan secara pribadi, melatih

dan menasehati.

4. Gaya kepemimpinan visioner

Kemamuan menciptakan dan mengartikulasikan visi yang

realistis, kredibel, dan menarik mengenai masa depan

organisasi atau unit organisasi yang tengah tumbuh dan

membaik dibanding saat ini. Visi ini jika diseleksi dan

diimplementasikan secara tepat, mempunyai kekuatan besar

sehingga bisa mengakibatkan terjadinya lompatan awal ke

masa depan dengan membangkitkan keterampilan, bakat, dan

sumber daya untuk mewujudkannya.


suatu cara pemimpin untuk mempengaruhi bawahanya. Secara relatif ada tiga

macam gaya kepemimpinan yang berbeda, yaitu otokratis, demokratis atau

partisipatif dan laissex-faire.

No Otokratis Demokratis Laissez-Faire

1 semua penentu

kebijakan dilakukan

oleh pemimpin.

semua kebijakan terjadi

pada kelompok diskusi dan

keputusan diambil dengan

dorongan dan bantuan dari

pemimpin.

kebebasan penuh bagi

keputusan kelompok

atau individu, dengan

parisipasi minimal dari

pemimpin.

16

2 teknik - teknik dan

langkah - langkah

kegiatan didikte oleh

atasan setiap waktu,

sehingga langkah -

lagkah yang akan

datang selalu tidak

pasti untuk tingkat

yang lebih luas.

kegiatan - kegiatan di

diskusikan. Langkah umum

untuk tujuan kelompok di

buat, dan bila dibutuhkan

petunjuk - petunjuk teknis,

pemimpin menyarankan

dua atau lebih alternatif

yang prosedur yang dapat

dipilih.

bahan - bahan yang

bermacam - macam di

sediakan oleh pemimpin

yang membuat orang

selalu siap bila dia akan

memberikan informasi

pada saat ditanya. Dia

tidak mengambil bagian

dalam diskusi kerja.

3 pemimpin biasanya

mendikte tugas kerja

bagian dan kerja

bersama setiap

anggota.

para anggota bebas bekerja

dengan siapa saja yang

mereka pilih. Dan

pembagian tugas

ditentukan oleh kelompok.

sama sekali tidak ada

partisipasi dari pimpinan

dalam penentuan tugas.

4 pemimpin cenderung

menjadi "pribadi"

dalam pujian dan

kecamannya terhadap

kerja setiap anggota;

mengambil jarak dari

partisipasi kelompok

aktif kecuali bila

menunjukan

pemimpin adalah obyektif

atau "fact-min-ded" dalam

pujian dan kecamannya

dan mencoba menjadi

seorang anggota kelompok

biasa dalam jiwa dan

semangat tanpa melakukan

banyak pekerjaan.

kadang - kadang

memberi komentar

sepontan terhadap

kegiatan anggota atau

pertanyaan dan tidak

bermaksud menilai atau

mengatur suatu

kejadian.

17Sumber : Reksohadiparjo & Handoko., 2001

keahliannya.

1.4.2. Motivasi

1.4.2.1. Pengertian Motivasi

Istilah motivasi (motivation) berasal dari bahasa latin, yakni movere, yang

berarti “menggerakan” (to move). Motivasi diartikan juga sebagai suatu

kekuatan sumber daya yang menggerakkan dan mengendalikan tingkah laku

manusia. Aspek penting dalam pemberian motivasi kepada bawahannya atau

karyawan, pemimpin hendaknya dapat memberikan motivasi searah atau

sesuai dengan karakteristik yang ada di karyawan.

Menurut Robbins (2002) motivasi adalah keinginan untuk melakukan

sesuatu dan menentukan kemampuan bertindak untuk memuaskan kebutuhan

individu.

Menurut Malthis dan Jackson (2001) motivasi merupakan hasrat didalam

diri seseorang yang menyebabkan orang tersebut melakukan tindakan.

Sedangkan Rivai dan Basri (2005) berpendapat bahwa motivasi adalah

serangkaian sikap dan nilai-nilai yang mempengaruhi individu untuk

mencapai hal yang spesifik sesuai dengan tujuan individu.

Motivasi merupakan faktor psikologis yang menunjukan minat individu

terhadap pekerjaan, rasa puas dan ikut bertanggung jawab terhadap aktivitas

atau pekerjaan yang dilakukan (Masrukhin dan Waridin, 2004). Sedangkan

18

Hasibuan (2003) berpendapat bahwa motivasi adalah hal yang menyebabkan,

menyalurkan dan mendukung perilaku manusia, supaya mau bekerja giat dan

antusias mencapai hasil yang optimal.

1.4.2.2. Tujuan Motivasi

Hasibuan (2003) tujuan motivasi adalah untuk:

a. Meningkatkan moral dan kepuasan kerja karyawan.

b. Meningkatkan produktivitas kerja karyawan.

c. Mempertahankan kestabilan karyawan perusahaan.

d. Meningkatkan kedisiplinan karyawan.

e. Mengefektifkan pengadaan karyawan.

f. Menciptakan suasana dan hubungan kerja yang baik.

g. Meningkatkan loyalitas, kreativitas, dan partisipasi karyawan.

h. Meningkatkan tingkat kesejahteraan karyawan.

i. Mempertinggi rasa tanggung jawab karyawan terhadap tugas-

tugasnya.

j. Meningkatkan efisiensi penggunaan alat-alat dan bahan baku.

1.4.2.3. Model-model Motivasi

Hasibuan (2003) model-model motivasi itu ada tiga, yaitu:

a. Model Tradisional

Model ini mengemukakan bahwa untuk memotivasi bawahan

agar gairah bekerjanya meningkatnya ialah dilakukan dengan

19

sistem insentif, yaitu memberikan insentif (uang/barang) kepada

karyawan yang berprestasi baik.

b. Model Hubungan Manusia

Model ini mengemukakan bahwa untuk memotivasi bawahan

supaya gairah bekerjanya meningkat ialah dilakukan dengan

mengakui kebutuhan sosial mereka dan membuat mereka

merasa berguna dan penting.

c. Model Sumber Daya Manusia

Model ini mengatakan bahwa karyawan di motivasi oleh banyak

faktor, bukan hanya uang/barang atau keinginan akan kepuasan,

tetapi juga kebutuhan akan pencapaian dan pekerja yang berarti.

1.4.2.4. Alat-alat Motivasi

Hasibuan (2003) alat-alat motivasi (daya perangsang) yang diberikan

kepada bawahan dapat berupa material incentive dan nonmaterial incentive.

Material Incentive adalah motivasi yang bersifat material sebagai imbalan

prestasi yang diberikan oleh karyawan. Yang termasuk material incentive

adalah yang terbentuk uang dan barang-barang. Non material incentive adalah

motivasi (daya perangsang) yang tidak berbentuk materi. Yang termasuk

nonmaterial adalah penempatan yang tepat, pekerjaan yang terjamin, piagam

penghargaan, bintang jasa, perlakuan yang wajar, dan yang sejenis lainnya.

1.4.2.5. Meningkatkan Motivasi

Menurut Munandar (2001) meningkatkan motivasi kerja sebagai berikut:

1. Peran Pemimpin / Atasan

20

Ada dua cara pokok untuk meningkatkan motivasi kerja, yaitu:

a. Bersikap Keras

Memaksakan tenaga kerja untuk bekerja keras atau

dengan memberikan ancaman, maka tenaga kerja kalau

tidak dapat menghindarkan diri dari situasi yang

mengancam tersebut, akan bekerja keras.

b. Memberi Tujuan yang Bermakna

Bersama-sama dengan tenaga kerja yang bersangkutan

ditemukan tujuan-tujuan yang bermakna, sesuai dengan

kemampuannya, yang dapat dicapai melalui prestasi

kerjanya yang tinggi.

2. Peran Diri Sendiri

Mereka memerlukan orang lain untuk mendorong mereka,

‘memaksa’ mereka untuk bekerja. Sistem nilai pribadi (personal

value sistem) mereka memprioritaskan kegiatan-kegiatan lain

dalam kehidupan. Bekerja dipandang sebagai satu kegiatan yang

harus dilakukan agar memperoleh gaji untuk membiayai hidup.

3. Peran Organisasi

Berbagai kebijakan dan peraturan perusahaan dapat ‘menarik’

atau ‘mendorong’ motivasi kerja seorang tenaga kerja.

1.4.2.6. Teori-teori Motivasi

1.4.2.6.1. Teori Hierarki Kebutuhan

21

Robbins (2002) Pendekatan terkenal yang telah diterima secara luas

berkaitan dengan motivasi adalah teori hierarki kebutuhan Abraham Maslow.

Maslow membuat hipotesis bahwa dalam diri setiap manusia terdapat lima

tingkat kebutuhan, yaitu :

a. Kebutuhan Fisik : Meliputi lapar, haus ,tempat bernaung,

seks dan kebutuhan-kebutuhan tubuh lainnya.

b. Keburuhan rasa aman : meliputi keamanan dan

perlindungan dari bahaya fisik dan emosi.

c. Kebutuhan sosial : meliputi kasih sayang, rasa memiliki,

penerimaan dan persahabata.

d. Kebutuhan penghargaan : Meliputi faktor-faktor internal

seperti harga diri, otonomi dan prestasi, serta faktor-

faktor eksternal seperti status, pengakuan, dan perhatian.

e. Kebutuhan aktualisasi diri : Dorongan untuk menjadi apa

yang mampu dia lakukan, meliputi pertumbuhan,

pencapaian potensi diri, dan pemenuhan kebutuhan diri

sendiri.

Maslow memisahkan lima kebutuhan kedalam uturan lebih tinggi dan

lebih rendah. Kebutuhan fisik dan rasa aman digambarkan sebagai urutan

yang lebih rendah, sosial, penghargaan dan aktualisasi diri dikategorikan

sebagai kebutuhan-kebutuhan yang lebih tinggi.

1.4.2.6.2. Teori X dan Teori Y

22

Robbins (2002) Douglas McGregor mengajukan dua pandangan yang

berbeda mengenai manusia: seseorang itu pada dasarnya bersifat negative,

diberi nama Teori X, dan lainnya pada dasarnya bersifat positif, diberi nama

Teori Y,2Setelah melihat cara para manajer menghadapi karyawan,

McGregor menyimpulakan bahwa pandangan seorang manajer tentang sifat

manusia didasarkan pada pengelompokan asumsi tertentu dan manajer

tersebut cenderung membentuk perilakunya terhadap bawahan sesuai dengan

asumsi tersebut.

Dalam Teori X, terdapat empat asumsi yang diyakini oleh manajer, yaitu:

a. Karyawan tidak suka bekerja dan bilamana mungkin,

akan berusaha menghindarinya.

b. Karena karyawan tidak suka bekerja, mereka harus

dipaksa, atau diancam dengan hukuman untuk

mencapai tujuan yang diinginkan.

c. Para karyawan akan mengelakkan tanggung jawab

dan sedapat mungkin hanya mengikuti perintah

formal.

d. Kebanyakan pekerja mengutamakan rasa aman (agar

tidak ada alas an untuk dipecat) diatas semua faktor

dan hanya menunjukkan sedikit ambisi.

Dalam Teori Y, terdapat empat asumsi berlawanan yang diyakini oleh

manajer, yakni:

23

a. Para karyawan memandang pekerjaan sama

alamiahnya dengan istirahat dan bermain.

b. Seseorang yang memiliki komitmen pada tujuan akan

melakukan pengarahan dan pengendalian diri.

c. Seseorang yang biasa-biasa saja dapat belajar untuk

menerima, bahkan mencari tanggung jawab.

d. Kreativitas yaitu, kemampuan untuk membuat

keputusan yang baik didelegasikan kepada karyawan

secara luas dan tidak harus berasal orang yang berada

dalam manajemen.

1.4.2.6.3. Teori Tiga Kebutuhan

Robbins (2002) David McClelland dan kawan-kawan telah mengajukan

tiga motif atau kebutuhan utama yang relevan di tempat kerja.

a. Kebutuhan akan prestasi (nAch): dorongan untuk

unggul, untuk mencapai sederetan standar guna

meraih kesuksesan.

b. Kebutuhan akan kekuasaan (nPow): Kebutuhan

untuk membuat orang lain berperilaku dengan cara

yang diinginkan.

c. Kebutuhan akan afiliasi (nAff): Hasrat akan

berhubungan persahabatan dan kedekatan antar

personal.

1.4.3. Budaya Organisasi

24

1.4.3.1. Pengertian Budaya Organisasi

Budaya organisasi dapat didefinisikan sebagai perangkat system nilai-nilai

(values), keyakinan-keyakinan (beliefs), asumsi-asumsi (assumtions), atau

norma-norma yang telah lama berlaku, disepakati dan diikuti oleh para

anggota suatu organisasi sebagai pedoman perilaku dan pemacehan masalah-

masalah organisasinya. Budaya organisasi juga disebut budaya perusahaan,

yaitu seperangkat nilai-nilai atau norma-norma yang relatif berlakunya,

dianut bersama oleh para anggota organisasi (karyawan) sebagai norma

perilaku dalam menyelesaikan masalah-masalah organisasi (Sutrisno,2010).

Budaya organisasi merujuk kepada suatu system pengertian bersama yang

dipegang oleh anggota-anggota suatu organisas, yang membedakan organisas

tersebut dari organisasi lainnya (Robbins,2002).

Menurut Mangkunegara (2008) Budaya organisasi adalah seperangkat

asumsi atau system keyakinan, nilai-nilai dan norma yang dikembangkan

dalam organisasi yang dijadikan perdoman tingkah laku bagi anggota-

anggotanya untuk mengatasi masalah adaptasi eksternal dan integrasi

internal.

1.4.3.2. Tujuan Budaya Organisasi

Menurut Mangkunegara (2008) tujuan budaya organisasi adalah agar

seluruh individu dalam perusahaan atau organisas mematuhi dan berpedoman

pada system nilai keyakinan dan norma-norma yang berlaku dalam

perusahaan atau organisasi tersebut.

1.4.3.3. Fungsi Budaya Organisasi

25

Menurut Robbins (2002) budaya memiliki beberapa fungsi di dalam suatu

organisasi. Pertama, menciptakan perbedaan antara satu organisasi dengan

organisasi yang lain. Kedua, budaya berfungsi untuk menyampaikan rasa

identitas kepada anggota-anggota organisasi. Ketiga, budaya mempermudah

penerusan komitmen hingga mencapai batasan yang lebih luas, melebihi

batasaan ketertarikan individu. Keempat, budaya mendorong stabilitas system

sosial.

Menurut Mangkunegara (2008) fungsi budaya organisasi dapat membantu

mengatasi masalah adaptasi eksternal dan integrasi internal, permasalahan

yang berhubungan dengan adaptasi eksternal dapat dilakukan melalui

pengembangan pemahaman tentang strategi dan misi internal, tujuan utama

organisasi dan pengukuran kinerja. Sedangkan permasalahan yang

berhubungan dengan integrasi internal dapat dilakukan antara lain

komunikasi, kriteria karyawan, penentuan standat bagi insentif (rewards) dan

sanksi (punishment).

1.4.3.4. Karakteristik Budaya Organisasi

Menurut O’Reilly dan Jehn dalam Soetopo (2012) mengemukakan tujuah

karakteristik utama yang menjadi inti dari suatu budaya organisasi, yaitu :

1) Inovation and risk taking, yakni derajat sejauh mana pekerja

didorong untuk inovatif dan berani mengambil risiko.

2) Attention to detail, yakni derajat sejauh mana para pekerja

diharpkan menunjukkan presisi, analisis, dan perhatian pada

hal-hal detail.

26

3) Outcome orientation, yakni sejauh mana pimpinan berfokus

pada hasil bukan pada teknis dari proses yang dipakai untuk

menjadi hasil.

4) People orientation, yakni sejauh mana keputusan manajemen

memperhitungkan efek hasil-hasil pada orang dalam model

perilaku diatas menjadi inti dari suatu budaya organisasi

5) Team orientation, yakni sejauh mana kegiatan kerja

diorganisasikan atas dasar tim kerja daripada individu.

6) Agresiveness, yakni sejauh mana orang-orang bersifat agresif

dan kompetitif bukan santai-santai.

7) Stability, yakni sejauh mana aktivitas organisasi menekankan

pemeliharaan status quo, sebagai kontras dari pertumbuhan.

Menurut Robbins (2002) penelitian terkahir menyatakan bahwa terdapat

tujuh karakter utama, yang kesemuanya menjadi elemen-elemen penting

suatu budaya organisasi.

1) Inovasi dan pengambilan risiko : tingkat daya pendorong

karyawan untuk bersikap inovatif dan berani mengambil risiko.

2) Perhatian terhadap detail : Tingkat tuntutan terhadap karyawan

untuk mampu memperlihatkan ketepatan, analisis, dan

perhatian terhadap detail.

3) Orientasi terhadap hasil : Tingkat tuntutan terhadap

manajemen untuk lebih memusatkan perhatian pada hasil,

dibandingkan perhatian pada teknik dan proses yang digunakan

27

untuk meraih hasil tersebut.

4) Orientasi terhadap individu : Tingkat keputusan manajmen

dalam mempertimbangkan efek-efek hasil terhadap individu

yang ada di dalam organisasi.

5) Orientasi terhadap tim : Tingkat aktivitas pekerjaan yang diatur

dalam tim, bukan secara perorangan.

6) Agresivitas : Tingkat tuntutan terhadap orang-orang agar

berlaku agresif dan bersaing, dan tidak bersikap santai.

7) Stabilitas : Tingkat penekanan aktivitas organisasi dalam

mempertahankan status quo berbanding pertumbuhan.

1.4.4. Disiplin Kerja

1.4.4.1. Pengertian Disiplin Kerja

Menurut Hasibuan (2003) Kedisiplinan adalah kesadaran dan kesediaan

seseorang mentaati semua peraturan perusahaan dan norma-norma sosial

yang berlaku. Menurut Budi Setiyawan dan Waridin (2006) disiplin sebagai

keadaan ideal dalam mendukung pelaksanaan tugas sesuai aturan dalam

rangka mendukung optimalisasi kerja.

1.4.4.2. Indikator-indikator Disiplin Kerja

Menurut (hasibuan:2003) pada dasarnya banyak indikator yang

mempengaruhi tingkat kedisiplinan karyawan suatu organisasi. Diantaranya :

1. Tujuan dan Kemampuan

Tujuan dan kemampuan ikut mempengaruhi tingkat

kedisiplinan karyawan. Tujuan yang akan dicapai harus jelas

28

dan ditetapkan secara ideal serta cukup menantang bagi

kemampuan karyawan. Hal ini berarti bahwa tujuan (pekerjaan)

yang dibebankan kepada seseorang karyawan harus sesuai

dengan kemampuan karyawan bersangkutan, agar dia bekerja

sungguh-sungguh dan berdisiplin baik untuk mengerjakannya.

2. Teladan Pimpinan

Teladan pimpinan sangat berperan dalam menentukan

kedisiplinan karyawan, karena pimpinan dijadikan teladan dan

panutan oleh bawahannya.

3. Balas Jasa

Balas jasa (gaji dan kesejahteraan) ikut mempengaruhi

kedisiplinan karyawan, karena balas jasa akan memberikan

kepuasan dan kecintaan karyawan terhadap

perusahaan/pekerjaannya. Jika kecintaan karyawan semakin

baik terhadap pekerjaan, maka kedisiplinan mereka akan

semakin baik pula.

4. Keadilan

Keadilan ikut mendorong terwujudnya kedisiplinan karyawan,

karena ego dan sifat manusia yang selalu merasa dirinya

penting dn minta diperlakukan sama dngan manusia lainnya.

Apabila keadilan yang dijadikan dasar kebijaksanaan dalam

pemberian balas jasa (pengakuan) atau hukuman, akan

merangsan terciptanya kedisiplinan karyawan yang baik.

29

5. Waskat

Waskat (pengawasan melekat) adalah tindakan nyata dan

paling efektif dalam mewujudkan kedisiplinan karyawan

perusahaan, karena dengan waskat ini, berarti harus aktif dan

langsung mengawasi perilaku, moral, sikap, gairah kerja, dan

prestasi kerja bawahannya.

6. Sanksi Hukuman

Sanksi hukaman berperan penting dalam memelihara

kedisiplinan karyawan. Karena dengan sanksi hukuman yang

semakin berat, karyawan akan semakin takut untuk melanggar

peraturan-peraturan perusahaan,sikap dan perilaku yang

indisipliner karyawan akan berkurang.

7. Ketegasan

Ketegasan pimpinan dalam melakukan tindakan akan

mempengaruhi kedisiplinan karyawan perusahaan. Pimpinan

harus berani dan tegas bertindak untuk menghukum setiap

karyawan yang indisipliner sesuai dengan sanksi dan hukuman

yang telah ditetapkan.

8. Hubungan Kemanusiaan

Hubungan kemanusiaan yang harmonis di antar sesama

karyawan ikut menciptakan kedisiplinan yang baik pada suatu

perusahaan. Hubungan-hubungan itu bersifat vertikal maupun

horizontal yang terdiri dari direct single relationship, direct

30

group relationship dan cross relationship hendaknya harmonis.

1.4.4.3. Faktor-faktor Disiplin Kerja

Budi Setiyawan dan Waridin (2006) , ada lima faktor dalam penilaian

disiplin kerja terhadap pemberian layanan pada masyarakat, yaitu:

a. Kualitas kedisiplinan kerja, meliputi datang dan pulang yang

tepat waktu, pemanfaatan waktu untuk pelaksanaan tugas

dan kemampuan mengembangkan potensi diri berdasarkan

motivasi yang positif.

b. Kuantitas pekerjaan meliputi volume keluaran dan

kontribusi.

c. Kompensasi yang diperlukan meliputi : saran, arahan atau

perbaikan.

d. Lokasi tempat kerja atau tempat tinggal.

e. Konservasi meliputi penghormatan terhadapaturan dengan

keberanian untuk selalu melakukan pencegahan terjadinya

tindakan yang bertentangan dengan aturan.

1.4.5. Kinerja Karyawan

1.4.5.1. Pengertian Kinerja Karyawan

Kinerja adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh

seorang karyawan dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung

jawab yang diberikan kepadanya (Mangkunegara, 2008). Menurut Mathis dan

Jackson (2001) penilaian kinerja (performance evaluation) adalah proses

mengevaluasi seberapa baik karyawan melakukan pekerjaan mereka jika

31

dibandingkan dengan seperangkat standar, dan kemudian

mengkomunikasikan informasi tersebut kepada karyawan.

Kinerja adalah hasil atau tingkat keberhasilan seseorang atau secara

keseluruahan selama periode tertentu di dalam melaksanakan tugas di

banding dengan berbagai kemungkinan, seperti standar hasil kerja, target atau

sasaran atau kriteria yang telah ditentukan terlebih dahulu dan disepakati

bersama (Rivai, 2005).

Kinerja adalah hasil kerja yang dapat dicapai oleh seseorang atau

sekelompok orang dalam suatu organisasi sesuai dengan wewenang dan

tanggung jawab masing-masing dalam rangka upaya mencapai tujuan

organisasi yang bersangkutan secara legal, tidak melanggar hukum dan sesuai

dengan moral atau etika (Prawirosentono, 1999).

1.4.5.2. Penilaian Kinerja Karyawan

Penilaian kinerja adalah suatu proses penilaian prestasi kerja karyawan yang

dilakukan pemimpin perusahaan secara sistematik berdasarkan pekerjaan yang

ditugaskan kepadanya Mangkunegara (2009).

Adapun tujuan penilain kinerja menurut Dharma (2001) adalah sebagai berikut:

a. Pertanggungjawaban

Apabila standar dan sasaran digunakan sebagai alat pengukur

pertanggungjawaban, maka dasar untuk pengambilan

keputusan kenaikan gaji atau upah, promosi, penugasan

khusus, dan sebagainya adalah kualitas hasil kerja karyawan

yang bersangkutan.

32

b. Pengembangan

Jika standar dan sasaran digunakan sebagai alat untuk

keperluan pengembangan, hal itu mengacu pada dukungan

yang diperlukan karyawan dalam melaksanakan pekerjaan

mereka. Dukungan itu dapat berupa pelatihan, bimbingan,

atau bantuan lainnya.

1.4.5.3. Unsur Kinerja Karyawan

Unsur-unsur yang digunakan dalam penilain kinerja karyawan menurut

Hasibuan (2003) adalah sebagai berikut:

a. Prestasi

b. Kedisplinan

c. Kreatifitas

d. Bekerja Sama

e. Kecakapan

f. Tanggung jawab

Menurut Mathis dan Jackson (2001) kinerja karyawan yang umum untuk

kebanyakan pekerjaan meliputi beberapa unsur berikut:

a. Kuantitas kerja

Volume kerja yang dihasilkan dalam kondisi normal.

b. Kualitas kerja

Berupa kerapian dan keterkaitan hasil dengan tidak mengabaikan

volume pekerjaan.

c. Ketepatan waktu

33

Penggunaan masa kerja yang disesuaikan dengan kebijaksanaa

perusahaan atau lembaga pemerintahan.

d. Kehadiran

Kedisiplinan dalam mematuhi tingkat absensi yang telah

disesuaikan dengan kebijakan perusahaan.

e. Kemampuan untuk berkerja sama.

Kemampuan menangani hubungan dengan orang lain dalam

pekerjaan.

1.4.5.4. Manfaat Penilaian Kinerja Karyawan

Menurut Rivai (2005) manfaat penilaian kinerja adalah:

A. Manfaat bagi karyawan yang dinilai antara lain:

Meningkatkan motivasi

Meningkatkan kepuasan kerja

Adanya kejelasan standar hasil yang diharapkan

Adanya kesempatan berkomunikasi ke atas

Peningkatan pengertian tentang nilai pribadi.

B. Manfaat bagi penilai

Untuk mengukur dan mengidentifikasikan kecenderungan

kinerja karyawan

Meningkatkan kepuasan kerja baik dari pada manager

ataupun karyawan

34

Sebagai sarana meningkatkan motivasi karyawan

Bisa mengidentifikasikan kesempatan untuk rotasi

karyawan.

C. Manfaat bagi perusahaan

Memperbaiki seluruh simpul unit-unit yang ada dalam

perusahaan

Meningkatkan kualitas komunikasi

Meningkatkan motivasi karyawan secara keseluruhan

Meningkatkan pandangan secara luas menyangkut tugas yang dilakukan untuk

masing-masing karyawan.

1.5. Teori Penghubung Antar Variabel

1.5.1. Hubungan Antara Gaya Kepemimpinan Terhadap Kinerja

Karyawan

Gaya kepemimpinan pada dasarnya menekankan untuk menghargai tujuan

individu sehingga nantinya para individu akan memiliki keyakinan bahwa

kinerja aktual akan melampaui harapan kinerja mereka. Seorang pemimpin

harus menerapkan gaya kepemimpinan untuk mengelola bawahannya, karena

seorang pemimpin akan sangat mempengaruhi keberhasilan organisasi dalam

mencapai tujuannya (Waridin dan Bambang Guritno, 2005). Tampubolon

(2007) menyatakan bahwa faktor kepemimpinan juga berpengaruh terhadap

kinerja karyawan. Dari pendapat para ahli tersebut dapat disimpulkan bahwa

35

terdapat hubungan yang erat dan pengaruh antara faktor kepemimpinan dan

faktor kinerja karyawan.

1.5.2. Hubungan Antara Motivasi Terhadap Kinerja Karyawan

Motivasi merupakan sebuah keahlian dalam mengarahkan karyawan pada

tujuan organisasi agar mau bekerja dan berusaha sehingga keinginan para

karyawan dan tujuan organisasi dapat tercapai. Motivasi seseorang

melakukan suatu pekerjaan karena adanya suatu kebutuhan hidup yang harus

dipenuhi. Kebutuhan ini dapat berupa kebutuhan ekonomis yaitu untuk

memperoleh uang, sedangkan kebutuhan nonekonomis dapat diartikan

sebagai kebutuhan untuk memperoleh penghargaan dan keinginan lebih maju.

Dengan segala kebutuhan tersebut, seseorang dituntut untuk lebih giat dan

aktif dalam bekerja, untuk mencapai hal ini diperlukan adanya motivasi

dalam melakukan pekerjaan, karena dapat mendorong seseorang bekerja dan

selalu berkeinginan untuk melanjutkan usahanya. Oleh karena itu jika

karyawan yang mempunyai motivasi kerja yang tinggi biasanya mempunyai

kinerja yang tinggi pula.

Suharto dan Cahyono (2005) dan Hakim (2006) menyebutkan ada salah

satu faktor yang mempengaruhi kinerja yaitu faktor motivasi, dimana

motivasi merupakan kondisi yang menggerakan seseorang berusaha untuk

mencapai tujuan atau mencapai hasil yang diinginkan. Rivai (2005)

menunjukan bahwa semakin kuat motivasi kerja, kinerja karyawan akan

semakin tinggi. Hal ini berarti bahwa setiap peningkatan motivasi kerja

36

karyawan akan memberikan peningkatan yang sangat berarti bagi

peningkatan kinerja karyawan dalam melaksanakan pekerjaannya.

1.5.3. Hubungan Antara Budaya Organisasi Terhadap Kinerja Karyawan

Menurut Mangkunegara (2008) Budaya organisasi adalah seperangkat

asumsi atau system keyakinan, nilai-nilai dan norma yang dikembangkan

dalam organisasi yang dijadikan perdoman tingkah laku bagi anggota-

anggotanya untuk mengatasi masalah adaptasi eksternal dan integrasi

internal. Budaya yang kuat dan positif sangat berpengaruh terhadap perilaku

dan efektivitas kinerja perusahaan sebagaimana dinyatakan oleh Deal &

Kennedy dalam Sutrisno (2010).

1.5.4. Hubungan Antara Displin Kerja Terhadap Kinerja Karyawan

Menurut Budi Setiyawan dan Waridin (2006) dan Aritonang (2005)

menyatakan bahwa disiplin kerja karyawan bagian dari faktor kinerja.

Disiplin kerja harus dimiliki setiap karyawan dan harus dibudayakan di

kalangan karyawan agar bisa mendukung tercapainya tujuan organisasi

karena merupakan wujud dari kepatuhan terhadap aturan kerja dan juga

sebagai tanggung jawab diri terhadap perusahaan. Pelaksanaan disiplin

dengan dilandasi kesadaran dan keinsafan akan terciptanya suatu kondisi

yang harmonis antara keinginan dan kenyataan. Untuk menciptakan kondisi

yang harmonis tersebut terlebih dahulu harus diwujudkan keselarasan antara

kewajiban dan hak karyawan. Sehingga dapat disimpulkan bahwa disiplin

merupakan sikap kesetiaan dan ketaatan seseorang atau sekelompok orang

terhadap peraturan- peraturan baik tertulis maupun tidak tertulis, yang

37

tercermin dalam bentuk tingkah laku dan perbuatan. Hal demikian

membuktikan bila kedisiplinan karyawan memiliki pengaruh terhadap kinerja

karyawan.

1.6. Landasan Empiris

1. Penelitian yang dilakukan oleh Suharto dan Budi Cahyono (2005)

dengan judul penelitian “Pengaruh Budaya Organisasi, Kepemimpinan

dan Motivasi kerja terhadap Kinerja sumber daya manusia di secretariat

DPRD Propinsi Jawa Tengah” dengan teknik sampling proporsional

sampling, dengan hasil penelitian terdapat pengaruh positif dan

signifikan budaya organisasi, kepemimpinan dan motivasi kerja secara

individu mampu bersama-sama terhadap kinerja karyawan.

2. Penelitian yang dilakukan oleh Purnomo Budi Setiyawan dan Waridin

(2006) dengan judul penelitian “Pengaruh Disiplin Kerja Karyawan dan

Budaya Organisasi terhadap Kinerja di Divisi Radiologi RSUP Dokter

Kariadi Semarang” dengan teknik sampling sensus dengan hasil

penelitian terdapat pengaruh secara signifikan disiplin kerja karyawan

dan budaya organisasi secara bersama-sama berpengaruh secara positif

terhadap kinerja karyawan.

38

1.7. Kerangka Pemikiran

Untuk memperjelas pelaksanaan penelitian dan sekaligus untuk

mempermudah dalam pemahaman, maka perlu dijelaskan suatu kerangka

konseptual sebagai landasan dalam pemahaman, maka dibuat kerangka

pemikiran sebagai berikut:

Gambar 1.1

Kerangka Pemikiran

Dalam sebuah perusahaan terdapat sebuah tujuan perusahaan dan dimana

sumber daya manusia sebagai pelaku yang sangat menentukan berhasil

tidaknya tujuan perusahaan, oleh karena itu supaya kinerja karyawan itu bisa

meningkat, maka perusahaan juga harus memperhatikan tentang faktor-faktor

yang mempengaruhi kinerja karyawan. Beberapa faktor yang mempengaruhi

39

Budaya

Organisasi

Displin

KerjaMotivasi

Gaya

Kepemimpinan

Tujuan

Perusahaan

SDM

Kinerja

Karyawan

Perusahaan

kinerja karyawan adalah Gaya kepemimpinan, Motivasi, Budaya organisasi

dan Displin kerja.

1.8. Definisi Konsep dan Definisi Operasional

1.8.1. Definisi Konsep

1. Gaya Kepemimpinan Menurut reksohadiprodjo & Handoko (2001)

gaya kepemimpinan adalah suatu cara pemimpin untuk mempengaruhi

bawahanya. Secara relatif ada tiga macam gaya kepemimpinan yang

berbeda, yaitu otokratis, demokratis atau partisipatif dan laissex-faire

2. Motivasi menurut Robbins (2002) adalah keinginan untuk melakukan

sesuatu dan menentukan kemampuan bertindak untuk memuaskan

kebutuhan individu.

3. Budaya organisasi merujuk kepada suatu system pengertian bersama

yang dipegang oleh anggota-anggota suatu organisas, yang

membedakan organisas tersebut dari organisasi lainnya

(Robbins,2002).

4. Menurut Hasibuan (2003) Kedisiplinan adalah kesadaran dan

kesediaan seseorang mentaati semua peraturan perusahaan dan norma-

norma sosial yang berlaku.

5. Kinerja Karyawan didefiniskan sebagai hasil kerja secara kualitas dan

kuantitas yang dicapai oleh seorang karyawan dalam melaksanakan

tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya

(Mangkunegara, 2009).

40

1.8.2. Definisi Operasional

Definisi operasional yang digunakan dalam penelitian ini kemudian

diuraikan menjadi indikator empiris yang meliputi:

1. Gaya kepemimpinan

Tabel 1.3

Operasionalisasi Variabel Gaya Kepemimpinan

Variabel

Menurut Teorireksohadiprodjo & Handoko (2001)

Penelitian terdahuluSuharto & Budi Cahyono

(2005)

Yang akan digunakan oleh peneliti

Indikator Indikator IndikatorGaya kepemimpinan

a. Otokratisb. Demokratisc. laissex-faire

a. Visi dan misi, menanamkan kebanggaan, meraih penghormatan dan kepercayaan.

b. Mendorong intelegensi, rasionalitas dan pemecahan masalah secara hati-hati.

c. Memberikan perhatian pribadi, melayani secara pribadi, melatih dan menasehati

d. Menjalankan pertukaran kontraktual antara penghargaan dan usaha, menjanjikan penghargaan untuk kinerja yang bagus dan mengakui pencapaian yang diperoleh.

e. Melepaskan tanggung jawab

a. Otokratisb. Demokratisc. laissex-faire

41

dan menghindari pengambilan keputusan

2. Motivasi

Tabel 1.4

Operasionalisasi Variabel Motivasi

Variabel

Menurut TeoriRobbins (2002)

Penelitian terdahuluSuharto & Budi Cahyono

(2005)


Indikator Indikator IndikatorMotivasi a. Kebutuhan

Fisikb. Kebutuhan rasa

amanc. Kebutuhan

sociald. Kebutuhan

penghargaane. Kebutuhan

aktualisasi diri

a. Tingkat tanggung jawab terhadap pekerjaan.

b. Dorongan organisasi terhadap anggotanya.

c. Kebutuhan akan aktualisasi diri

d. Kebutuhan afiliasi

e. Kebutuhan penghargaan

a. Kebutuhan Fisik

b. Kebutuhan rasa aman

c. Kebutuhan social

d. Kebutuhan penghargaan

e. Kebutuhan aktualisasi diri

3. Budaya Organisasi

Tabel 1.5

Operasionalisasi Variabel Budaya Organisasi

Variabel

Menurut TeoriRobbins (2002)

Penelitian terdahuluBudi Setiyawan dan

Waridin (2006)


Indikator Indikator IndikatorBudaya Organisasi

a. Inovasi dan pengambilan risiko

b. Perhatian terhadap detail

c. Orientasi terhadap hasil

d. Orientasi terhadap

a. karyawan berorientasi pada hasil yang dicapai,

b. karyawan berorientasi kepada semua kepentingan karyawan,

a. Inovasi dan pengambilan risiko

b. Perhatian terhadap detail

c. Orientasi terhadap hasil

d. Orientasi terhadap

42

individue. Orientasi

terhadap timf. Agresivitasg. Stabilitas

c. karyawan agresif dalam bekerja

d. karyawan menjaga dan mempertahankan stabilitas kerja

individue. Orientasi

terhadap timf. Agresivitasg. Stabilitas

4. Disiplin Kerja

Tabel 1.6

Operasionalisasi Variabel Disiplin Kerja

Variabel

Menurut TeoriHasibuan (2003)


Waridin (2006)


Indikator Indikator IndikatorDisplin Kerja a. Tujuan dan

Kemampuanb. Teladan

Pimpinanc. Balas Jasad. Keadilane. Waskatf. Sanksi

Hukumang. Ketegasanh. Hubungan

Kemanusiaan

a. konsekuen,b. konsisten,c. taat aturand. bertanggung

jawab

a. Tujuan dan Kemampuan

b. Teladan Pimpinan

c. Balas Jasad. Keadilane. Waskatf. Sanksi

Hukumang. Ketegasanh. Hubungan

Kemanusiaan

5. kinerja Karyawan

Tabel 1.7

Operasionalisasi Variabel Kinerja

Variabel

Menurut TeoriHasibuan (2003)


Waridin (2006)


Indikator Indikator IndikatorKinerja a. Kuantitas kerja

b. Kualitas kerjac. Ketepatan

waktud. Kehadiran

a. memiliki pengetahuan kerja dan profesional,

b. bisa bekerja

a. Kuantitas kerjab. Kualitas kerjac. Ketepatan waktud. Kehadirane. Kemampuaan untuk

43

e. Kemampuaan untuk berkerjasama

sama secara tim,c. memiliki inisiatif

dalam bekerjad. mampu

mengambil keputusan yang tepat

berkerjasama

1.9. Hipotesis

Hipotesis merupakan dugaan sementara atas suatu hubungan, sebab akibat

dari kinerja variabel yang perlu dibuktikan kebenarannya (Abdul Hamid,

2010). Berdasarkan kerangka penelitian tersebut, maka hipotesis sebagai

berikut:

1. Pengaruh variabel gaya kepemimpinan terhadap variabel

kinerja karyawan

Ho : Tidak terdapat pengaruh antara variabel gaya

kepemimpinan terhadap variabel kinerja karyawan secara

parsial.

Ha : Terdapat pengaruh antara variabel gaya kepemimpinan

terhadap variabel kinerja karyawan secara parsial.

2. Pengaruh variabel motivasi terhadap variabel kinerja karyawan

Ho : Tidak terdapat pengaruh antara variabel motivasi terhadap

variabel kinerja karyawan secara parsial.

Ha : Terdapat pengaruh antara variabel motivasi dengan


3. Pengaruh variabel budaya organisasi terhadap variabel kinerja

karyawan

44

Ho :Tidak terdapat pengaruh antara variabel kompetensi


Ha :Terdapat pengaruh antara variabel kompetensi terhadap


4. Pengaruh variabel disiplin kerja terhadap variabel kinerja

karyawan

Ho :Tidak terdapat pengaruh antara variabel disiplin kerja


Ha : Terdapat pengaruh antara variabel kompetensi terhadap


5. Pengaruh variable gaya kepemimpinan, motivasi, budaya

organisasi, dan disiplin kerja secara simultan terhadap kinerja

karyawan


kepemimpinan, motivasi, disiplin kerja, kompetensi dan

budaya organisasi terhadap variabel kinerja pegawai secara

simultan.

Ha : Terdapat pengaruh antara variabel gaya kepemimpinan,

motivasi, disiplin kerja, kompetensi dan budaya organisasi

terhadap variabel kinerja pegawai secara simultan.

Gambar 1.2

45

Hipotesis

1.10. Metodologi Penelitian

1.10.1. Tipe Penelitian

Tipe penelitian yang digunakan dalam penelitian ini adalah explanatory

research. Menurut Singaribun dan Effendi (2006) penelitian explanatory

yaitu untuk menjelaskan hubungan kausal dan pengujian hipotesa. Peneliti

menggunakan explanatory research agar penulis dapat menjelaskan pengaruh

Gaya Kepemimpinan, Motivasi, Budaya Organisasi dan Displin Kerja

46

Kinerja Karyawan

(Y)

Disiplin Kerja

(X4)

BudayaOrganisasi

(X3)

(X3)

Motivasi

(X2)

Gaya Kepemimpinan

(XI)

terhadap Kinerja Karyawan pada karyawan Badan Penyelenggara Jaminan

Sosial (BPJS) Ketenagakerjaan.

1.10.2. Lokasi Penelitian

Penelitian dilakukan dengan mengambil lokasi di Badan Penyelenggara

Jaminan Sosial (BPJS) Ketenagakerjaan yang beralamat di Jalan Urip

Sumoharjo 106 Yogyakarta.

1.10.3. Sumber Data

Data yang digunakan dalam penelitian ini meliputi:

1. Data Primer

Menurut Umar (2002) data primer merupakan data yang didapat dari

sumber pertama, misalnya dari individu atau perorangan Data

primer yang diperoleh peneliti berupa jawaban responden mengenai

pertanyaan-pertanyaan dalam kuesioner.

2. Data Sekunder

Data sekunder adalah sumber data penelitian yang diperoleh secara

tidak langsung melalui media perantara (diperoleh dan dicatat oleh

pihak lain).

1.10.4. Metode Pengumpulan Data

47

Alat untuk pengumpul data yang digunakan untuk penelitian ini adalah

kuesioner, penelitian ini mengunakan kuesioner tertutup dimana responden

hanya menjawab pilihan yang telah disediakan oleh peneliti.

Skala pengukuran di dalam penelitian ini yaitu menggunakan skala likert.

Skala likert digunakan untuk mengukur sikap, pendapat, dan persepsi

seseorang atau sekelompok orang tentang fenomena sosial. Dengan sekala

likert, maka variabel yang diukur dijabarkan menjadi indikator variabel.

Kemudian indikator tersebut dijadikan titik tolak untuk menyusun item–

item instrumen yang dapat berupa pertanyaan atau pernyataan (Sugiyono,

2012).

Jawaban setiap item instrumen yang mengunakan skala likert mempunyai

gradasi dari sangat positif sampai sangat negatif, yang dapat berupa kata–kata

serta pemberian skor (untuk keperluan kuantitatif) pada tiap itemnya antara

lain sebagai berikut:

1. Sangat Setuju (SS)/Selalu (S) : 5

2. Setuju (S)/Setuju (S) : 4

3. Kurang Setuju (KS)/Kadang-kadang (KK) : 3

4. Tidak Setuju (TS)/Jarang (J) : 2

5. Sangat Tidak Setuju (STS)/Tidak Pernah(TP) : 1

1.10.5. Populasi dan Sampel

1.10.5.1. Populasi

Menurut Sugiyono (2012) Populasi adalah wilayah generalisasi yang

terdiri atas objek atau subjek yang mempunyai kualitas dan karakteristik

48

tertentu yang di tetapkan oleh peneliti untuk dipelajari dan ditarik

kesimpulannya.

Populasi dalam penelitian ini adalah karyawan tetap Badan Penyelenggara

Jaminan Sosial (BPJS) Ketenagakerjaan Yogyakarta. Berdasarkan data yang

didapat dari absensi Badan Penyelenggara Jaminan Sosial (BPJS)

Ketenagakerjaan Yogyakarta per Desember 2013 ada total 39 karyawan.

1.10.5.2. Sampel

Menurut Sugiyono (2012) Sampel adalah bagian dari jumlah karakteristik

yang dimiliki populasi tersebut, pengambilan sampel yang dilakukan harus

mewakili populasi atau harus representatif.

Sampel dalam penelitian ini adalah karyawan tetap Badan Penyelenggara

Jaminan Sosial (BPJS) Ketenagakerjaan Yogyakarta. Berdasarkan data yang

didapat dari absensi Badan Penyelenggara Jaminan Sosial (BPJS)

Ketenagakerjaan Yogyakarta per Desember 2013 ada total 39 karyawan.

1.10.6. Teknik Pengambilan Sampel

Menurut Sugiyono (2012), total sampling adalah teknik penentuan sampel

bila semua anggota populasi digunakan sebagai sampel.

1.10.7. Uji Validitas dan Uji Realibilitas

1.10.7.1. Uji Validitas

Menurut Umar (2002) Validitas menunjukan sejauh mana suatu alat

pengukur dapat mengukur apa yang ingin diukur. Pengujian validitas tiap

butir digunakan analisis item, yaitu mengkorelasikan skor tiap butir dengan

skor total yang merupakan jumlah tiap skor butir.

49

Dalam penelitian ini penulis menggunakan rumus korelasi teknik product

moment. Dan formulanya adalah sebagi berikut ( Umar, 2002):

Keterangan :r : Koefisien korelasi anatara variabel antara variabel X dan Yn : jumlah Sampely : Skor tiap itemx : Skor total

1.10.7.2. Uji Realibilitas

Reliabilitas adalah suatu nilai yang menunjukan konsistensi suatu alat

pengukur di dalam mengukur gejala yang sama. Makin kecil kesalahan

pengukuran, makin reliabel alat pengukur. Sebaliknya makin besar kesalahan,

makin tidak reliabel alat pengukur tersebut.

Besar kecil kesalahan dapat diketahui antara lain dari nilai korelasi antara

hasil pengukuran pertama dan kedua. Bila nilai korelasi (r) dikuadratkan,

maka hasilnya disebut koefisien determinasi yang merupakan petunjuk besar

kecil hasil pengukuran yang sebenarnya. Semakin tinggi angka korelasi,

makin besar nilai koefisien detriminasi, dan makin rendah tingkat

kesalahannya (umar 2002).

Pada penelitian ini penulis menggunakan rumus Coeffisient Cronbach

Alpha, sebagai berikut :

r11={ kk−1 }{1−∑ σb2

σ t 2 }Keterangan :

r11 : Reliabilitas instrumen.

50

K : Banyak butir pertanyaan

σ t 2 : Varians total

∑ σb2 : Jumlah Varians Butir.

Dari rumus diatas dapat di simpulkan bahwa:

a. Apabila nilai alpha cronbach > 0,6; maka suatu kostruk atau

variabel dikatakan reliabel.

b. Apabila nilai aplha cronbach < 0,6; maka suatu konstruk atau

variabel dikatakan tidak reliabel.

1.10.8. Teknik Analisis Data

1.10.8.1. Analisis Deskriptif

Statistik deskriptif adalah statistik yang digunakan untuk menganalisa data

dengan cara mendeskripsikan atau menggambarkan data yang telah

terkumpul sebagaimana adanya tanpa bermaksud membuat kesimpulan yang

berlaku untuk umum dan generalisasi (Sugiyono, 2012). Analisis dalam

penelitian ini di peroleh dari tangapan responden atas kuisioner yang

diberikan tentang pengaruh gaya kepemimpinan, motivasi, budaya organisasi

dan disiplin kerja terhadap kinerja karyawan.

1.10.9. Uji Asumsi Klasik

1.10.9.1. Uji Normalitas

Uji normalitas bertujuan untuk menguji apakah dalam model regresi,

variabel independen dan variabel dependen keduanya mempunyai distribusi

normal atau mendekati normal (Ghozali, 2011).

51

Dalam penelitian ini, uji normalitas menggunakan Normal Probability

Plot (P-P Plot). Suatu variabel dikatakan normal jika gambar distribusi

dengan titik-titik data yang menyebar di sekitar garis diagonal, dan

penyebaran titik-titik data searah mengikuti garis diagonal (Ghozali, 2011).

1.10.9.2. Uji Heteroskedastisitas

Heteroskedastisitas adalah keadaan dimana terjadinya ketidaksamaan

varian dari residual pada model regresi. Model regresi yang baik

mensyaratkan tidak adanya heteroskedastisitas. Salah satu cara untuk

mendeteksi ada tidaknya heteroskedastisitas adalah dengan melihat pola titik-

titik pada scatterplots regresi (Priyatno,2012).

1.10.10.Uji Hipotesis

Pada penelitian ini penulis mengunakan t-test dan f-test.

1.

2. Uji t digunakan untuk menguji signifikansi hubungan antara

variabel X dan variabel Y secara parsial atau dapat dikatakan uji t

pada dasarnya menunjukan seberapa jauh satu variabel independen

secara individual dalam menerangkan variasi-variasi dependen

(Ghozali, 2011). Kriteria pengujian hipotesis secara parsial adalah

sebagai berikut :

a. Pengaruh gaya kepemimpinan terhadap variabel kinerja

karyawan

52


kepemimpinan terhadap variabel kinerja karyawan secara

parsial.

Ha : Terdapat pengaruh antara variabel gaya kepemimpinan


b. Pengaruh variabel motivasi terhadap variabel kinerja

karyawan.

Ho : Tidak terdapat pengaruh antara variabel motivasi


Ha : Terdapat pengaruh antara variabel motivasi dengan


c. Pengaruh variabel budaya organisasi terhadap variabel

kinerja karyawan.

Ho : Tidak terdapat pengaruh antara variabel budaya

organisasi terhadap variabel kinerja karyawan secara

parsial.

Ha : Terdapat pengaruh antara variabel budaya organisasi


d. Pengaruh variabel disiplin kerja terhadap variabel kinerja

karyawan.

Ho : Tidak terdapat pengaruh antara variabel disiplin kerja


53

Ha : Terdapat pengaruh antara variabel disiplin kerja


Uji hipotesis ini dilakukan dengan membandingkan signifikansi t

hitung dengan ketentuan:

a. Jika signifikan t hitung < t tabel maka Ha diterima. Hal ini

berarti bahwa keputusannya adalah menerima hipotesis nol

(Ho), artinya koefisien regresi variabel independen tidak

berada dengan nol atau dengan kata lain masing –masing

variabel independen tersebut tidak berpengaruh secara

signifikan terhadap variabel dependen

b. Jika signifikan t hitung > t tabel Ha ditolak. Hal ini berarti

bahwa keputusannya adalah menolak hipotesis nol (ho) dan

menerima hipotesis altrnative (Ha), artinya koefisien regresi

variabel independen tersebut berada dengan nol atau

dengan kata lain masing-masing variabel independen

tersebut berpengaruh secara signifikan terhadap variabel

dependen.

3. Dengan membandingkan nilai F tabel dengan F hitung, Apabila

Ftabel> Fhitung, maka Ho diterima dan Ha ditolak, Apabila

Ftabel<Fhitung, maka Ho ditolak dan Ha diterima.

Dengan menggunakan angka probabilitas signifikansi Apabila

probabilitas signifikansi > 0,05, maka Ho diterima dan Ha ditolak.

54

Apabila probabilitas signifikansi < 0,05, maka Ho ditolak dan Ha

diterima, (Ghozali, 2011:98).

c.

55

Documents

bab 1 skripsi