7

BAB 2

LANDASAN TEORI

2.1 Pengertian Strategi

Banyak buku mengemukakah pengertian strategi secara berbeda – beda. Menurut

Tjiptono(2002, p3) istilah strategi berasal dari kata yunani strategeia ( stratos = militer, dan

ag = memimpin), yang artinya seni atau ilmu untuk menjadi seorang jenderal. Konsep ini

relevan dengan situasi jaman dulu yang sering diwarnai perang, dimana jenderal dibutuhkan

untuk memimpin satu angkatan perang agar dapat selalu memenangkan perang. Strategi

juga bisa diartikan sebagai suatu rencana pembagian dan pengguanaan kekuatan militer dan

material pada daerah – daerah tertentu untuk mencapai tujuan tertentu.

Menurut Hunger dan Wheelen (2001, p16) dalam bukunya manajemen strategi

mempunyai pengertian bahwa strategi sebagai rumusan perencanaan komprehensif tentang

bagaimana perusahaan akan mencapai misi dan tujuannya. Strategi akan memaksimalkan

keunggulan kompetitif dan meminimalkan keterbatasan bersaing.

Pengertian strategi menurut Porter(2002 p11), yaitu : penerapan suatu cara agar

perusahaan dapat terus berkembang dan dapat meningkatkan laba serta dapat terus

bersaing di kancah perekonomian.

Strategi menurut Ohmae (2003, p4) adalah segala sesuatu yang menyangkut

strategi bisnis dan tujuan dari perencanaan strategi adalah memungkinkan sebuah

perusahaan untuk mendapatkan posisi yang lebih dari para pesaingnya. Dengan demikian

strategi perusahaan menyatakan sebuah upaya untuk secara efisien meningkatkan kekuatan

sebuah perusahaan lebih tinggi dari kekuatan pesaing.

Jadi, dari beberapa teori yang ada bahwa strategi adalah seperangkat aktivitas yang

dilakukan oleh sebuah perusahaan atau seseorang dalam mencapai tujuan dan sasaran yang

8

dinginkan untuk memperoleh keunggulan kompetisi dalam pasar agar lebih baik dari para

pesaingnya.

2.1.1 Tiga Level Strategi

Menurut Tjiptono, Fandi (2004, p8), dalam suatu perusahaan terdapat tiga

level strategi, yaitu level korporasi, level unit bisnis atau lini bisnis, dan level

fungsional.

• Strategi Level Korporasi

Strategi level korporasi dirumuskan oleh manajemen puncak yang mengatur

kegiatan dan operasi organisasi yang memiliki lini atau unit bisnis lebih dari satu.

Pertanyaan pokok yang muncul pada level korporasi adalah :

o Bisnis apa yang seharusnya digeluti perusahaan

o Apa sasaran dan harapan atas masing – masing bisnis

o Bagaimana mengalokasikan sumber daya yang ada untuk mencapai sasaran

– sasaran tersebut

Dalam mengembangkan sasaran level korporasi, setiap perusahaan perlu

menentukan salah satu dari beberapa alternatif berikut :

1. Kedudukan dalam pasar

2. Inovasi

3. Produktivitas

4. Sumber daya fisik dan finansial

5. Profitabilitas

6. Prestasi dan pengembangan manajerial

7. Prestasi dan sikap karyawan

8. Tanggung jawab sosial

9

• Strategi Level Unit Bisnis

Strategi level unit bisnis lebih diarahkan pada pengelolaan kegiatan dan

operasi bisnis tertentu. Pada dasarnya strategi level unti bisnis berupaya

menentukan pendekatan yang sebaik – baiknya oleh suatu bisnis terhadap

pasarnya dan bagaimana melaksanakan pendekatan tersebut dengan

memanfaatkan sumber daya yang ada dalam kondisi pasar tertentu.

• Strategi Level Fungsional

Strategi level fungsional merupakan strategi dalam kerangka fungsi

manajemen (secara tradisional terdiri atas riset dan pengembangan, keuangan,

produksi dan operasi, pemasaran, personalia/sumber daya manusia) yang dapat

mendukung strategi level unit level bisnis.

2.1.2 Konsep Strategi

Menurut Stoner,Freeman dan Gilbert (Tjiptono,2002, P3) konsep strategi dapat

didefinisikan berdasarkan dua perspektif yang berbeda yaitu:

− Dari perspektif apa yang suatu organisasi ingin lakukan

− Dari perspektif apa yang organisasi akhirnya lakukan

berdasarkan perspektif yang pertama, strategi didefinisikan sebagai program untuk

menentukan dan mencapai tujuan organisasi dan mengimplementasikan misinya. Makna

yang terkandung dari strategi ini adalah bahwa para manajer memainkan peran yang

aktif,sadar dan rasional dalam merumuskan strategi organisasi sedangkan perspektif yang

kedua strategi didefinisikan sebagai pola tanggapan atau respon organisasi terhadap

lingkungannya sepanjang waktu. Pada definisi ini, setiap organisasi pasti memiliki strategi,

meskipun strategi tersebut tidak pernah dirumuskan secara eksplisit.

2.1.3 Pengertian Bisnis

Menurut Brown dan Petrello (Sugiyono, 2003, p20) menyatakan bisnis adalah suatu

lembaga yang menghasilkan barang dan jasa yang dibutuhkan oleh masyarakat. Menurut

10

Hughes dan Kapoor (Sugiyono, 2003, p20) menyatakan bisnis adalah suatu kegiatan usaha

individu yang terorganisasi untuk menghasilkan dan menjual barang dan jasa guna

mendapat keuntungan dalam memenuhi kebutuhan masyarakat.

Setiap bisnis mengadakan transaksi dengan orang - orang. Orang – orang itu

menanggung akibat karena bisnis tersebut, karenanya mereka mempunyai kepentingan di

dalamnya. Mereka dapat disebut pemegang kepentingan utama (stakeholders) atau orang

yang mempunyai kepentingan dalam bisnis.

Jadi, bisnis adalah suatu kegiatan usaha yang dilakukan secara individu atau

kelompok dengan tujuan agar dapat memperoleh keuntungan dengan memasarkan barang

dan jasa kepada masyarakat.

2.1.4 Pengertian Strategi Bisnis

Menurut Tunggal, AW (2004, p121) menyatakan strategi bisnis merupakan dasar

dari usaha yang di koordinasi dan ditopang, yang diarahkan terhadap pencapaian tujuan

usaha jangka panjang.

Menurut Hariadi (2003, p34) strategi bisnis merupakan rencana yang terjadi

pada tingkat divisi dan dimaksudkan bagaimana membangun dan memperkuat posisi

bersaing produk atau jasa perusahaan dalam industri atau pasar tertentu yang

dilayani divisi tersebut.

Jadi dari beberapa pengertian teori strategi bisnis yang diungkapkan oleh beberapa

ahli, bahwa strategi bisnis diterapkan dengan tujuan untuk memperoleh keuntungan yang

banyak dari produk dan jasa yang di produksi.

2.1.5 Perencanaan Strategi Bisnis

Menurut Saladin(2004, p18-21), perencanaan strategi perusahaan dapat diperjelas

atau lebih di spesifikasi lagi dengan perncanaan strategi bisnis.

1. Misi Bisnis (Business Mission)

Misi bisnis adalah spesifikasi misi dari setiap unit bisnis perusahaan.

11

2. Analisis SWOT

Yang terdiri dari :

A. Analisa Lingkungan eksternal

Menurut Kotler(2001, p101-119) analisis lingkungan eksternal dilihat dari beberapa

bagian, yaitu:

a. Lingkungan demografi

Demografis adalah ilmu tentang populasi manusia dalam hal ukuran, kepadatan,

lokasi, umur, jenis kelamin, ras, mata pencaharian dan statistik lainnya.

Lingkungan demografis adalah kepentingan utama bagi pemasar karena

lingkungan ini melibatkan orang-orang dan orang-orang membentuk pasar.

b. Lingkungan ekonomi

Lingkungan ekonomi terdiri dari faktor-faktor yang mempengaruhi daya beli dan

pola membeli konsumen. Menurut Madura(2007, p30 & p122) kondisi ekonomi

memiliki dampak yang kuat terhadap kinerja dari setiap bisnis. Ketika

perekonomian kuat, tingkat lapangan kerja tinggi, dan kompensasi yang

dibayarkan kepada karyawan juga tinggi. Oleh karena orang memiliki

penghasilan yang relatif baik, maka pengeluaran mereka untuk membeli produk-

produk pun semakin bertambah. Perusahaan yang menghasilkan produk-produk

tersebut memperoleh manfaat dari besarnya permintaan dan mempekerjakan

semakin banyak karyawan untuk memastikan bahwa perusahaan dapat

menghasilkan produk dalam jumlah yang mencukupi guna memenuhi

permintaan. Perusahaan juga dapat membayar upah yang tinggi kepada

karyawannya. Dampak dari perekonomian yang kuat dapat menyebar cepat

antar bisnis. Itu karena ketika pelanggan mulai meningkatkan pengeluarannya,

perusahaan mengalami permintaan yang lebih tinggi akan produk-produknya

dan bahkan mulai mempekerjakan lebih banyak karyawan guna mengakomodasi

12

peningkatan permintaan. Perusahaan mungkin juga akan memperluas

operasinya yang membutuhkan tambahan perlengkapan, jasa infrastruktur, dan

bahan baku. Dengan adanya peningkatan macam-macam kebutuhan tersebut

maka akan semakin banyak pula perusahaan lain yang terkena imbas kenaikan

operasionalnya dan akan membuka lebih banyak lapangan kerja baru. Ketika

lebih banyak lapangan kerja yang tercipta, tingkat pendapatan pelanggan secara

umum juga meningkat, sehingga memungkinkan mereka menghabiskan lebih

banyak uang. Dampak lainnya adalah yang berinvestasi dalam bisnis cenderung

memperoleh tingkat pengembalian investasi yang lebih tinggi, dan mereka

mungkin saja menghabiskan sebagian besar atau seluruh pengembalian tersebut

untuk membeli barang dan jasa.

c. Lingkungan Alam

Lingkungan alam melibatkan sumber daya alam yang dibutuhkan sebagai input

oleh pemasar atau yang dipengaruhi kegiatan pemasaran.

d. Lingkungan teknologi

Lingkungan teknologi mungkin merupakan kekuatan yang paling otomatis yang

sekarang membentuk dunia. Lingkungan teknologi adalah kekuatan-kekuatan

yang menciptakan teknologi baru untuk membuat produk dan kesempatan pasar

baru. Menurut Madura(2007, p210) risiko politik yang terkandung di dalamnya

adalah risiko bahwa tindakan politik suatu negara dapat berdampak buruk bagi

suatu bisnis. Kebijakan politik suatu negara dapat mempengaruhi kepastian

pengambilan keputusan yang dilakukan oleh pucuk pimpinan perusahaan yang

ingin melakukan bisnis di negara tersebut. Beberapa bentuk risiko politik yang

dapat terjadi misalnya, pemerintah asing dapat mengenakan tarif pajak badan

yang lebih tinggi pada anak perusahaan asing yang beroperasi di negaranya,

13

atau pemerintah suatu negara dapat mengambil alih kepemilikan anak

perusahaan asing yang beroperasi di negara tersebut.

e. Lingkungan Politik

Terdiri dari hukum, agen, pemerintah dan kelompok-kelompok penekan yang

mempengaruhi dan membatasi bermacam-macam organisasi dan individu dalam

masyarakat biasa. Menurut Madura(2007, p210) risiko politik yang terkandung di

dalamnya adalah risiko bahwa tindakan politik suatu negara dapat berdampak

buruk bagi suatu bisnis. Kebijakan politik suatu negara dapat mempengaruhi

kepastian pengambilan keputusan yang dilakukan oleh pucuk pimpinan

perusahaan yang ingin melakukan bisnis di negara tersebut. Beberapa bentuk

risiko politik yang dapat terjadi misalnya, pemerintah asing dapat mengenakan

tarif pajak badan yang lebih tinggi pada anak perusahaan asing yang beroperasi

di negaranya, atau pemerintah suatu negara dapat mengambil alih kepemilikan

anak perusahaan asing yang beroperasi di negara tersebut.

Sementara hukum perundang - undangan dihasilkan untuk berbagai alasan,

diantaranya melindungi perusahaan dari persaingan yang tidak adil, melindungi

konsumen dari praktek penipuan yang merugikan konsumen dan melindungi

kepentingan masyarakat dari tingkah laku bisnis.

Iklim regulasi pemerintah dapat bervariasi antar negara. Banyaknya aturan-

aturan yang ketat di suatu negara dapat memaksa perusahaan mengeluarkan

tambahan biaya seperti beberapa negara di Eropa yang memberlakukan

ketatnya peraturan mengenai polusi dan limbah. Tetapi ketika negara tidak

menegakkan pemberlakuan undang-undangnya maka itu juga dapat

menimbulkan masalah.

14

f. Lingkungan Budaya

Dibentuk oleh lembaga-lembaga kekuatan-kekuatan lain yang mempengaruhi

nilai-nilai dasar, persepsi, preferensi, dan perilaku masyarakat.

B. Analisa Lingkungan Internal

Menurut Kotler(2001, p95-99) analisis lingkungan eksternal dilihat dari beberapa

bagian, yaitu:

a. Perusahaan

Dalam merancang rencana pemasaran, manajemen pemasaran menyertakan

kelompok lain dalam perusahaan sebagai anggota, seperti manajemen tingkat

atas, keuangan, riset dan pengembangan produk, bagian pembelian, bagian

publik dan akuntansi.

b. Pemasok

Pemasok adalah satu penghubung penting dalam keseluruhan sistem pemberian

nilai kepada pelanggan. Mereka memberikan sumber daya yang dibutuhkan

perusahaan untuk memproduksi barang dan jasanya. Kekuatan masing-masing

pemasok (atau pembeli) bergantung pada sejumlah karakteristik situasi pasarnya

dan pada tingkat kepentingan relatif penjualan atau pembeliannya dalam industri

tersebut dibandingkan dengan keseluruhan bisnisnya.

c. Perantara Pemasaran

Perusahaan-perusahaan yang membantu produsen mempromosikan, menjual

dan mendistribusikan produknya pada pembeli akhir. Mereka termasuk reseller,

perusahaan distributor fisik, agen pelayanan pemasaran dan perantara

keuangan.

Reseller adalah perusahaan jalur distribusi yang membantu perusahaan

menemukan pelanggan atau menjual kepada mereka. Perusahaan distribusi fisik

membantu perusahaan menyimpan dan memindahkan barang-barang dari asal

15

ke tujuannya. Agen-agen pelayanan pemasaran antara lain perusahaan-

perusahaan riset pemasaran, agen-agen iklan, perusahaan media massa dan

konsultan pemasaran yang membantu perusahaan dalam menargetkan dan

mempromosikan produknya pada pasar yang tepat. Perantara keuangan

termasuk bank, perusahaan kredit, perusahaan asuransi dan perusahaan lainnya

yang membantu membiayai transaksi atau menanggung resiko yang berkaitan

dengan pembelian dan penjualan produk.

d. Pelanggan

Perusahaan harus mempelajari pasar pelanggannya dengan lebih dekat. Lima

tipe pasar pelanggan. Pasar konsumen terdiri dari individu dan rumah tangga

yang membeli barang dan jasa untuk dikonsumsi sendiri. Pasar bisnis membeli

barang dan jasa untuk diproses lebih lanjut atau digunakan dalam proses

produksi mereka, sedangkan pasar reseller membeli barang dan jasa untuk dijual

kembali dengan tingkat laba lebih tertentu. Pasar pemerintah dibentuk oleh

agen-agen pemerintah yang membeli barang dan jasa untuk melakukan

pelayanan masyarakat atau memberikan barang dan jasa tersebut pada orang-

orang lain yang membutuhkan. Pasar internasional terdiri dari pembeli di negara

- negara lain, termasuk konsumen, produsen, reseller dan pemerintahan. Setiap

tipe pasar memiliki ciri-ciri khusus yang perlu dipelajari secara baik oleh

penjualan.

e. Pesaing

Konsep-konsep pemasaran menyatakan bahwa untuk menjadi sukses, sebuah

perusahaan harus memberikan nilai dan kepuasan yang berlebih besar kepada

pelanggan daripada pesaingnya. Karenanya pemasar harus bekerja lebih

daripada sekedar beradaptasi pada kebutuhan konsumen sasaran. Mereka juga

harus memperoleh keungggulan strategis dengan menempatkan posisi

16

penawaran mereka kuat-kuat pada pikiran konsumen untuk melawan penawaran

pesaing.

f. Masyarakat

Adalah kelompok manapun yang memiliki kepentingan baik actual maupun

potensial atau yang dapat mempengaruhi kemampuan organisasi dalam

mencapai tujuannya.

3. Perumusan Sasaran (Goal Formulation)

Setelah perusahaan menganalisa SWOT selanjutnya merumuskan sasaran.

Perumusan sasaran merupakan gambaran apa yang ingin dicapai setiap unit bisnis

dalam periode perencanaannya.

4. Perumusan Strategi (Strategy Formulation)

Strategi yang dikemukakan oleh Michael Porter (Djaslim Saladin, 2004, p20), terdiri

dari empat macam:

A. Strategi Keunggulan Biaya

Keunggulan biaya ( Cost Leadership ) memproduksi barang standar dalam biaya per

unit sangat rendah untuk konsumen yang sensitif terhadap harga. Diferensiasi

(Differentiation) adalah strategi yang bertujuan memproduksi barang dan jasa yang

dianggap unik oleh industri dan ditujukan kepada pelanggan yang relatif tidak sensitif

terhadap harga. Fokus ( focus ) berarti memproduksi barang atau jasa yang dapat

memenuhi kebutuhan sekelompok kecil pelanggan. Keunggulan biaya merupakan hal yang

paling jelas diantara strategi generik.

B. Diferensiasi (Differentiation)

Strategi Diferensiasi ( David 2006, p248 ) menawarkan berbagai tingkat diferensiasi.

Diferensiasi tidak menjamin keunggulan kompetitif, khususnya jika produk standar cukup

memenuhi kebutuhan konsumen atau imitasi cepat dilakukan pesaing. Barang tahan lama

yang terlindungi oleh hambatan untuk peniruan secara cepat adalah yang terbaik. Difernsiasi

17

yang berhasil dapat menghasilkan fleksibilitas produk yang lebih besar, biaya yang lebih

rendah, jasa yang lebih baik, perawatan yang lebih sedikit, kenyamanan yang lebih besar,

atau fitur yang lebih banyak.

Strategi diferensiasi harus dijalankan setelah proses belajar yang hati – hati tentang

kebutuhan dan preferensi pembeli untuk menentukan kelayakan dari pengguna satu fitur

yang membedakan atau lebih ke dalam satu produk yang unik yang menampilkan sebuah

perusahaan untuk menetapkan harga yang lebih tinggi untuk produknya dan untuk

mendapatkan kesetiaan pelanggan karena pelanggan dapat terikat secara kuat dengan fitur

yang membedakan tersebut. Fitur khusus yang membedakan satu produk dapat mencangkup

pelayanan yang superior, ketersediaan komponen, desain mesin, kinerja produk, umur hidup

produk, konsumsi bahan bakar per kilometer atau kemudahan penggunaan.

C. Strategi Biaya Rendah

Merupakan upaya untuk menggabungkan pendekatan biaya rendah dengan

perbedaan untuk mempertahankan keunggulan bersaing. Perusahaan mampu menyediakan

bagi konsumennya produk yang dibedakan dengan biaya relatif rendah dapat memperoleh

laba tinggi.

D. Strategi Fokus

Strategi fokus yang berhasil ( David,2006,p249 ) bergantung pada segmen industri

yang memiliki ukuran cukup besar, memiliki potensi pertumbuhan yang bagus dan tidak

penting untuk keberhasilan pesaing lain. Perusahaan besar dan menengah dapat secara

efektif menjalankan strategi berdasarkan fokus hanya bila digabungkan dengan strategi

diferensiasi dan strategi keunggulan biaya. Semua perusahaan pada dasarnya mengikuti

strategi diferensiasi. Karena hanya satu perusahaan yang dapat mendiferensiasikan dirinya

dengan biaya rendah, perusahaan lainnya dalam industri harus menemukan cara lain untuk

mendiferensiasikan produk mereka.

18

Strategi fokus adalah yang paling efektif ketika konsumen memiliki preferensi atau

persyaratan yang unik dan ketika perusahaan pesaing tidak berusaha untuk berspesialisasi

dalam target segmen yang sama. Resiko menjalankan strategi fokus mencangkup

kemungkinan bahwa sejumlah pesaing akan menyadari keberhasilan dari strategi fokus dan

menirunya, atau bahwa preferensi konsumen akan bergeser ke atribut produk yang

diinginkan oleh pasar secara keseluruhan. Sebuah organisasi yang menggunakan strategi

fokus dapat berkonsentrasi pada kelompok pelanggan, pasar geografis, atau segmen lini

produk tertentu untuk melayani pasar yang sudah ditentukan tetapi sempit lebih baik dari

pesaing yang melayani pasar yang lebih luas.

5. Penyusunan Program

Untuk mendukung strategi, maka perlu diadakan atau dirumuskan program –

programnya. Program – program tersebut meliputi :

o Program Penelitian,

o Program Pengumpulan Informasi Teknologi Baru,

o Program Iklan,

o dan sebagainya.

6. Implementasi

Strategis dan program – program yang telah dirumuskan, hendaklah dilaksanakan

atau diimplementasikan secara tepat. Selanjutnya perlu didukung oleh organisasi serta

personil yang handal agar jangan sampai terjadi penyimpangan – penyimpangan atau

kesenjangan.

7. Umpan Balik dan Pengendalian

Agar implementasi berjalan lancar, maka perlu dipantau perkembangannya, apakah

ada terjadi kelainan – kelainan dan berupaya menyingkap apa yang mempengaruhi.

19

o Strategi kepuasan Pelanggan

Menurut Fornell (Tjiptono, Fandy, 2002, p38), pada umumnya suatu perusahaan

menerapkan strategi bisnis kombinasi antara strategi ofensif dan defensif. Strategi

ofensif terutama ditujukan untuk meraih atau memperoleh pelanggan baru. Dengan

menerapkan strategi ini, perusahaan diharapkan dapat meningkatkan pangsa pasar,

penjualan, dan jumlah pelanggannya. Perhatian perusahaan umumnya lebih banyak

dicurahkan pada strategi ofensif dan mengabaikan strategi defensi, maka kelangsungan

hidupnya dapat terancam setiap saat.

Sementara itu, strategi defensif meliputi usaha mengurangi kemungkinan customer

exit dan beralihnya pelanggan ke pemasar lain. Tujuan strategi defensif ini adalah untuk

meminimalisasi customer turnover atau memaksimalkan customer retention dengan

melindungi produk dan pasarnya dari serangan pesaing. Salah satu cara untuk mencapai

tujuan ini adalah dengan meningkatkan kepuasan pelanggan yang sekarang.

2.1.6 Konsep dan Klasifikasi Strategi Dalam Perusahaan

Perusahaan bersaing dalam suatu pasar dan berusaha meningkatkan pangsa pasar.

Hal ini dilakukan dalam upaya mencapai tujuan perusahaan, sesuai dengan visi dan misi

perusahaan. Dalam meningkatkan kemampuan bersaing dan meningkatkan pangsa pasar

perusahaan, diperlukan suatu strategi, baik strategi generic maupun strategi utama (Michael,

E. Porter Generic Stategies).

Stategi perusahaan biasanya diklasifikasikan sesuai hirarki atau jenjang tugas.

Jenjang tertinggi disebut strategi generik ( generic strategy) yang dijabarkan menjadi

strategi utama (grand strategy). Kemudian strategi utama ini dijabarkan lagi menjadi strategi

pada tingkat fusional perusahaan, yang disebut sebagai strategi fungsional.

20

2.1.7 Strategi Generik

Menurut Porter ( David 2006, p247 ), Strategi memungkinkan organisasi untuk

mendapatkan keunggulan kompetitif dari tiga dasar, yaitu Keunggulan biaya, diferensiasi dan

fokus. Porter juga menyebutkan dasar ini strategi generik ( Generic Strategies ).

Stategi Porter mengimplikasikan berbagai susunan, prosedur kontrol dan sistem

intensif organisasi. Perusahaan yang lebih besar dengan akses yang lebih besar terhadap

sumber daya biasanya bersaing dengan dasar kepemimpinan harga dan atau diferensiasi,

sementara perusahaan lebih kecil sering kali bersaing dengan fokus.

Porter menekankan pentingnya pembuatan keputusan untuk menjalankan analisis

biaya-manfaat untuk mengevaluasi “peluang bersama” ( Sharing Opportunities ) diantara

unit bisnis perusahaan saat ini dan potensial. Aktifitas dan sumber daya bersama mendorong

keunggulan kompetitif melalui penurunan harga atau perubahan diferensiasi. Selain

pembagian bersama, Porter menkankan pentingnya perusahaan untuk “Mentransfer”

keterampilan dan keahlian diantara unit bisnis yang indenpenden sevara efektif guna meraih

keunggulan kompetitif. Bergantung kepda faktor seperti tipe industri, ukuran perusahaan

dan karakteristik persaingan, berbagai strategi dapat menghasilkan keunggulan dalam

kepemimpinan biaya, diferensiasi dan fokus.

2.2 Rerangka Analisis Strategi Perusahaan

Michael Porter telah mengidentifikasikan lima kekuatan yang menentukan daya tarik

laba jangka panjang intrinsik pasar atau segmen pasar tertentu. Modelnya ditunjukkan dalam

gambar 2.1.

21

Sumber : Kotler (2005, p266)

Gambar 2.1

Lima Kekuatan Yang Menentukan Daya Tarik Struktural Segmen

1. Ancaman persaingan segmen yang ketat

Suatu segmen menjadi tidak menarik jika telah terdapat pesaing yang banyak, kuat

atau agresif. Bahkan menjadi lebih tidak menarik jika segmen tersebut stabil atau

menurun, jika penambahan kapasitas pabrik dilakukan dalam jumlah yang besar, jika

biaya tetap tinggi, jika penghalang keluar besar atau jika pesaing memiliki kepentingan

yang besar untuk tinggal dalam segmen tersebut.

Pesaing-pesaing Industri

(Rival Segmen)

Kekuatan Pembeli

Kekuatan Pemasok

Pengganti / Substitusi (Ancaman Substitusi)

Pendatang Baru Potensial

(Ancaman Mobilitas)

22

2. Ancaman pendatang baru

Ada tujuh sumber utama rintangan masuk bagi pendatang baru yaitu skala ekonomi,

biaya berdalih pemasok, akses ke saluran distribusi, biaya tak menguntungkan terlepas

dari skala ekonomi, kebijakan pemerintah, kebutuhan modal dan diferensiasi produk.

3. Ancaman produk substitusi

Suatu segmen menjadi tidak menarik jika terdapat substitusi potensial dari suatu

produk. Substitusi membatasi harga dan laba yang dapat dihasilkan oleh suatu segmen.

Perusahaan harus mengamati secara dekat trend harga substitusi, harga dan laba dalam

segmen tersebut mungkin akan menurun.

4. Ancaman peningkatan kekuatan posisi tawar pembeli

Daya tawar pembeli kuat jika membeli sejumlah besar hasil industri, produk pemasok

standar dan perusahaan yang terlibat dalam persaingan memiliki strategi yang beragam.

5. Ancaman peningkatan kekuatan posisi tawar pemasok

Daya tawar pemasok kuat jika didominasi oleh sejumlah kecil perusahaan besar,

produk substitusi yang baik tidak tersedia bagi pembeli, pembeli bukan konsumen

penting bagi pemasok dan produk pemasok penting bagi pembeli.

2.2.1 Analisis SWOT

Analisis SWOT menurut Rangkuti dalam bukunya “Analisis SWOT teknik membedah

kasus bisnis (2004, p18)” adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk

merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat

memaksimalkan kekuatan (Strengths) dan peluang (Opportunities) namun secara bersamaan

dapat meminimalkan kelemahan (Weaknesses) dan ancaman (Threats).

Untuk menjamin keberhasilan pemasaran, kemampuan perusahaan harus cocok

dengan kesempatan pasar yang ada. Disini peranan analisis diperlukan. Dengan SWOT

perusahaan bisa menaklukan pasar dan menyerang kompetitornya. Tanpa analisis ini

23

perusahaan akan terbebani pasar dan menjadi sasaran empuk bagi para kompetitor (Sunny

T.H Goh dan Khoo Kheng-Hor, 2003, p35).

a. Strength (Kekuatan)

Adalah sumber daya, keterampilan atau keunggulan-keunggulan lain relatif

terhadap pesaing dan kebutuhan pasar atau ingin dilayani oleh perusahaan. Dimana

strength, merupakan kompetisi khusus yang memberikan keunggulan komparatif bagi

perusahaan.

b. Weakness (Kelemahan)

Adalah keterbatasan atau kekurangan dalam sumber daya, keterampilan dan

kapabilitas yang secara serius menghambat kinerja efektif perusahaan.

c. Opportunity (Peluang)

Adalah situasi penting yang menguntungkan dalam lingkungan perusahaan.

d. Threat (Ancaman)

Adalah situasi penting yang tidak menguntungkan dalam lingkungan perusahaan

dan merupakan salah satu yang dapat membatasi atau menghambat pencapaian

(eksternal) sasaran yang ditetapkan tetapi blm pernah terjadi dan tidak dapat

dipengaruhi secara langsung.

2.2.2 Tujuan Analisis SWOT

Sebuah perusahaan harus mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan internal serta

mencari kesempatan dan ancaman yang ada dalam lingkungan eksternal tempat perusahaan

beroperasi. Namunn setiap komponen SWOT tidak bisa dikatakan saling bergantung. Jika

tidak, analisis ini akan menjadi tidak berarti dan tidak akan membantu perusahaan untuk

melaksanakan strategi dengan efektif.

Jadi analisis SWOT harus bertujuan penuh. Analisis SWOT yang efektif harus

bertujuan meraih pemasaran strategis yang cocok dengan lingkungan eksternal dan internal

(Sunny T.H Goh dan Khoo Kheng-Hor, 2003, p36).

24

Arti “kecocokan pemasaran strategis”

− Pertama, tingkat korporasi perusahaan, tingkat bisnis dan strategi pemasaran

harus cocok dengan kesempatan pemasaran atau ancaman persaingan yang

teridentifikasi. Dengan kata lain, strategi pemasaran yang cocok dengan

lingkungan eksternal.

− Kedua, Selain “kecocokan eksternal” implementasi strategi pemasaran yang

berhasil harus didukung kemampuan internal perusahaan, sumber daya, struktur

organisasi, kebijakan dan prosedur operasional yang cukup baik.

Kecocokan pemasaran strategis yang baik membutuhkan konsistensi eksternal dan

internal yang baik. Analisis SWOT berguna untuk mengevaluasi kecocokan internal dan

eksternal tersebut.

2.2.3 Matriks SWOT

Matriks SWOT menurut Rangkuti (2004, p31) adalah alat lanjutan yang digunakan

untuk mengembangkan 4 tipe pilihan strategi: SO, WO, ST dan WT. Kunci keberhasilan

penggunaan matriks TOWS adalah mempertemukan faktor kunci internal dan external untuk

membentuk 1 strategi.

25

Tabel 2.1 Matriks SWOT

IFAS

EFAS

Strengths

Tentukan 5-10 faktor-faktor

kekuatan internal

Weaknesses

Tentukan 5-10 faktor-faktor

kelemahan internal

Opportunities

Tentukan 5-10 faktor-faktor

ancaman eksternal

SO

Ciptakan strategi yang

menggunakan kekuatan

untuk memanfaatkan

peluang

WO

Ciptakan strategi yang

meminimalkan kelemahan

untuk memanfaatkan

peluang

Threats

Tentukan 5-10 faktor

ancaman eksternal

ST

Ciptakan strategi yang

menggunakan kekuatan

untuk mengatasi ancaman

WT

Ciptakan strategi yang

meminimalkan kelemahan

dan menghindari ancaman

Sumber : Rangkuti (2004, p31)

Keterangan dari Matriks SWOT :

1. Strategi SO

Strategi ini dibuat berdasarkan jalan pikiran perusahaan yaitu dengan

memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan peluang

sebesar-besarnya.

2. Strategi ST

Ini adalah strategi dalam menggunakan kekuatan yang dimiliki perusahaan untuk

mengatasi ancaman.

26

3. Strategi WO

Strategi ini ditetapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada dengan cara

meminimalkan kelemahan yang ada.

4. Strategi WT

Strategi ini didasarkan pada kegiatan yang bersifat defensif dan berusaha

meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari ancaman.

Ada 8 langkah dalam penyusunan matriks TOWS

1. Uraikan semua peluang eksternal

2. Uraikan semua ancaman eksternal

3. Uraikan semua kekuatan internal

4. Uraikan semua kelemahan internal

5. Satukan kekuatan internal dengan peluang eksternal dan catat strategi yang

mungkin

6. Satukan kelemahan internal dengan peluang eksternal dan catat strategi yang

mungkin

7. Satukan kekuatan internal dengan ancaman eksternal dan catat strategi yang

mungkin

8. Satukan kelemahan internal dengan ancaman eksternal dan catat strategi yang

mungkin

Tujuan dari analisa SWOT adalah untuk memunculkan semua alternatif yang mungkin

dijalankan berdasarkan faktor kunci internal dan eksternal, bukan untuk menentukan strategi

yang terbaik. Tidak semua strategi yang dihasilkan harus dipilih dan dijalankan. Pilihan

strategi ditentukan berdasarkan pertimbangan lain.

Faktor - faktor yang perlu diperhatikan dalam mempersiapkan matriks SWOT:

27

1. Sebagaimana SWOT analisis bisa sangat-sangat subjektif. Bisa saja terjadi 2 orang

menganalisa 1 perusahaan yang sama menghasilkan SWOT dan TOWS yang

berbeda. Dengan demikian, hasil analisa SWOT dan TOWS hanya boleh digunakan

sebagai arahan dan bukan pemecahan masalah.

2. Pembuat analisa harus sangat-sangat realistis dalam menjabarkan kekuatan dan

kelemahan internal. Kelemahan yang disembunyikan atau kekuatan yang tidak

terjabarkan akan membuat arahan strategi menjadi tidak bisa digunakan.

3. Analisa harus didasarkan atas kondisi yang sedang terjadi dan bukan situasi yang

seharusnya terjadi.

4. Hindari ”grey areas”. Untuk memudahkan membedakan antara kekuatan dan

kelemahan, selalu hubungkan situasi yang dihadapi dengan persaingan yang

sedang berjalan. Apakah perusahaan Anda lebih baik dari kompetitor atau tidak?

5. Hindari kerumitan yang tidak perlu dan analisa yang berlebihan. Buatlah analisa

SWOT dan TOWS sesingkat dan sesederhana mungkin.

2.2.4 Matriks Faktor Strategi Eksternal

Menurut Rangkuti (2005, pp22-26) sebelum membuat matriks faktor strategi

eksternal, kita perlu mengetahui terlebih dahulu faktor strategi eksternal (EFAS). Berikut ini

adalah cara penentuan faktor eksternal :

a. Susunlah dalam kolom 1 (5 sampai dengan 10 peluang dan ancaman).

b. Beri bobot masing – masing faktor dalam kolom 2, mulai dari 1,0 (sangat penting)

sampai dengan 0,0 (tidak penting).

c. Pada kolom 3 hitung rating untuk masing – masing faktor dalam memberikan skala

mulai dari 4 (outstanding) sampai dengan 1 (poor) berdasarkan pengaruh faktor

tersebut terhadap kondisi perusahaan yang bersangkutan. Pemberian nilai rating

untuk faktor peluang bersifat positif, peluang semakin besar diberi rating +4, tetapi

jika peluang kecil, diberi rating +1). Pemberian nilai rating ancaman adalah

28

kebalikannya, misal, jika nilai ancamannya sangat besar, ratingnya adalah 1 dan

sebaliknya.

d. Untuk memperoleh faktor pembobotan pada kolom 4, kalikan bobot pada kolom 2

dengan rating pada kolom 3. Hasilnya berupa skor pembobotan untuk masing –

masing faktor yang nilainya bervariasi mulai dari 4,0 sampai dengan 1,0.

e. Gunakan kolom 5 untuk komentar atau catatan mengapa faktor – faktor tertentu

dipilih dan bagaimana skor pembobotannya dihitung.

f. Jumlahkanlah skor pembobotan (pada kolom 4), untuk memperoleh total skor

pembobotan bagi perusahaan yang bersangkutan. Nilai total ini menunjukkan

bagaimana perusahaan tertentu bereaksi terhadap faktor – faktor strategis

eksternalnya.

Tabel 2.2

Tabel Eksternal Faktor Analisis Summary (EFAS)

Faktor – faktor strategi

Eksternal

I

Bobot

II

Rating

III

Bobot + Rating

IV

Interpretasi

V

Peluang (oppurtunities)

- xxx xxx Xxx

- Xxx Xxx Xxx

- Xxx Xxx Xxx

- Xxx Xxx Xxx

- Xxx xxx Xxx

Ancaman (Threats)

- Xxx Xxx Xxx

- Xxx xxx Xxx

29

- xxx Xxx Xxx

- Xxx Xxx Xxx

- Xxx Xxx xxx

TOTAL 1 Xxx

Sumber : Rangkuti (2005, p24)

2.2.5 Matriks Faktor Strategi Internal

Menurut Rangkuti (2005, p25) setelah faktor – faktor strategis internal suatu

perusahaan didefinisikan, suatu tabel IFAS (Internal Strategic Factors Analysis Summary)

disusun untuk merumuskan faktor strategis internal tersebut dalam kerangka strength dan

weakness perusahaan. Tahapannya adalah :

a. Beri bobot masing – masing faktor tersebut dengan skala mulai 1,0 (paling penting)

sampai dengan 0,0 (tidak penting), berdasarkan pengaruh faktor – faktor tersebut

terhadap posisi strategis perusahaan.

b. Hitung rating (dalam kolom 3) untuk masing – masing faktor dalam memberikan

skala mulai dari 4 sampai dengan 1, berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap

kondisi perusahaan yang bersangkutan. Variabel yang bersifat positif diberi nilai

mulai dari +1 sampai dengan +4 dengan membandingkan dengan rata – rata

industri atau pesaing utama. Sedangkan variabel yang bersifat negatif sebaliknya.

c. Kalikan bobot pada kolom 2 dengan rating pada kolom 3, untuk memperoleh faktor

pembobotan dalam kolom 4. hasilnya berupa skor pembobotan untuk masing –

masing faktor yang nilainya bervariasi mulai dari 4,0 sampai dengan 1,0.

d. Jumlah skor pembobotan (pada kolom 4), untuk memperoleh total skor pembobotan

bagi perusahaan yang bersangkutan. Nilai total ini menunjukankan bagaimana

perusahaan tertentu bereaksi terhadap faktor – faktor strategis eksternalnya.

30

Tabel 2.3

Tabel Pembobotan Faktor Analisis Internal

Faktor – faktor Internal

I

Bobot

II

Rating

III

Bobot + Rating

IV

Interpretasi

V

Kekuatan (Strength)

- Xxx xxx Xxx

- Xxx Xxx Xxx

- Xxx Xxx Xxx

- Xxx xxx Xxx

- Xxx Xxx Xxx

Kelemahan (Weakness)

- Xxx Xxx Xxx

- Xxx Xxx Xxx

- Xxx Xxx Xxx

- Xxx Xxx Xxx

- Xxx Xxx Xxx

TOTAL 1 Xxx

Sumber Rangkuti (2005, p25)

2.2.6 Matriks Internal Eksternal (IE)

Parameter yang digunakan meliputi parameter kekuatan internal perusahaan dan

pengaruh eksternal yang dihadapi. Tujuan penggunaan model ini adalah untuk memperoleh

strategi bisnis di tingkat korporat yang lebih detail.

31

Gambar 2.2

Matriks Internal Eksternal

Faktor Strategi Internal

KUAT RATA – RATA LEMAH

TINGGI

FAKTOR

STRATEGI

EKSTERNAL

MENENGAH

RENDAH

Sumber : Rangkuti (2005, p12)

Keterangan :

o Kolom matriks digunakan untuk data kekuatan bisnis perusahaan atau posisi

bersaing perusahaan melalui produk yang dihasilkan, nilai posisi pada kolom terbagi

tiga yaitu : kuat, rata – rata atau lemah.

1.GROWTH

Konsentrasi

melalui

integrasi

vertikal

2.GROWTH

Konsentrasi

melalui integrasi

horizontal

3.RETRENCHMENT

Turnaround

4.STABILITY

HATI - HATI

5.GROWTH

Konsentrasi

melalui integrasi

horizontal

STABILITY

Tak ada

perubahan profit

strategi

6.RETRENCHMENT

divestment

7.GROWTH

Diversifikasi

8.GROWTH

Diversifikasi

9.RETRENCHENT

bangkrut atau likuiditas

32

o Baris pada matriks digunakan untuk data produksi pasar yang terdiri dari tiga tingkat

yaitu : tinggi, biasa, dan rendah.

o Sel – sel matriks yang terbentuk akan diisi oleh bermacam – macam strategi utama

yang akan dipilih untuk dijadikan strategi yang dianggap paling tepat untuk

diterapkan oleh perusahaan sehubungan dengan produk yang mereka hasilkan.

33

2.3 Rerangka Pemikiran

Gambar 2.2 Rerangka Pemikiran

Lingkunga

n Internal

Lingkunga

n Eksternal

PT.Two Seasons Puri

Indah

Kekuatan

Peluang

Ancaman

Kelemahan

IFAS

Matrik SWOT

Diagram SWOT

Matrik

IE

EFAS

Startegi Bisnis