13

BAB 2

LANDASAN TEORI

2.1 Peranan Teknologi informasi

Dengan semakin meningkatnya perkembangan teknologi dan

persaingan bisnis sampai dengan saat ini, membuat organisasi atau perusahaan

membutuhkan keberadaan teknologi informasi yang menjadi bagian dari

perusahaan dan banyak memberikan manfaat bagi perusahaan sehingga

semakin kompetitif dan mampu memenangkan persaingan dengan perusahaan

lainnya.

Menurut Lucas (2000, p11), Teknologi informasi mengacu pada semua

bentuk teknologi yang digunakan untuk pemrosesan, penyimpanan dan

mengirimkan informasi dalam bentuk elektronik.

Jadi, dengan menggunakan teknologi informasi dapat membantu

manajemen perusahaan untuk mengembangkan informasi dengan mengolah

data menjadi informasi yang berguna dengan menggunakan dukungan fasilitas

hardware, software dan network.

2.1.1 Pengertian Teknologi Informasi

Menurut Martin (1990, p468), Teknologi informasi merupakan

penggabungan komputerisasi dan mata rantai komunikasi kecepatan

tinggi yang membawa data, suara dan penerimaan gambar.

14

Menurut O’Brien (2002, p7), Teknologi informasi merupakan

konsep yang utama dalam pengembangan bagi manajemen.

Di dalam teknologi informasi terdapat hardware, software, network,

sumber data bagi manajemen, dan teknologi yang berbasis internet.

Jadi, teknologi informasi merupakan suatu teknologi yang

terkait atau berhubungan dengan pengolahan data menjadi informasi

dan proses penyaluran informasi tersebut ke dalam basis komputer.

2.1.2 Pengertian Sistem Informasi

Menurut Hall (2002, p7), sistem informasi merupakan sebuah

rangkaian prosedur formal dimana data dikumpulkan, diproses menjadi

informasi dan di distribusikan kepada para pemakai.

Menurut Turban (2003, p15), Sistem informasi merupakan

kumpulan, proses, penyimpanan, analisis dan penyebaran informasi

untuk maksud khusus, seperti sistem lain yang ada termasuk input dan

output.

Jadi, Sistem Informasi merupakan kumpulan dari subsistem

yang saling berhubungan dalam mengelola data menjadi informasi

sebagai suatu pengendalian bagi pemakainya.

2.1.3 Piramida Sistem Informasi

Menurut Martin (1990, p4), piramida sistem informasi

dibagi menjadi empat tingkatan :

15

1. Strategi

Pada tingkatan ini manajemen harus bekerja sama dengan

eksekutif sistem informasi untuk menyusun keseluruhan visi

strategi yang berhubungan dengan teknologi masa depan dan

bagaimana hal ini berpengaruh terhadap bisnis, produk, dan

pelayanan.

2. Analisis

Pada tingkat ini, lebih difokuskan kepada apa kebutuhan-

kebutuhan yang diperlukan untuk menjalankan area bisnis yang

dipilih dan bagaimana hubungan antar proses serta data apa saja

yang dibutuhkan.

3. Perancangan Sistem

Pada tingkatan ini berhubungan dengan desain data secara rinci,

sistem pemrosesan data yang terkait, perangkat lunak dan

perangkat keras yang digunakan. Tingkatan ini lebih

menekankan pada bagaimana pekerjaan diselesaikan dan

menjelaskan prosedur dengan cara yang dimengerti oleh

pengguna. Tingkat ini hanya menfokuskan perencanaan secara

rinci input dan output saja.

4. Konstruksi

Merupakan tingkat paling bawah daripada piramida sistem

informasi. Pada bagian ini lebih difokuskan pada sisi

16

manajemen database, struktur program, rancangan teknik dan

secara umum menangani implementasi secara rinci.

STRATEGI

ANALISIS

PERANCANGAN SISTEM

KONSTRUKSI

DATA AKTIVITAS

Gambar 2.1 Piramida Sistem Informasi

2.2 Perencanaan Strategi Bisnis

2.2.1 Pengertian perencanaan

Menurut Alter (1999, p90), perencanaan adalah proses untuk

menentukan apa pekerjaan yang dilakukan dan apa keluaran yang

dihasilkan.

Menurut McLeod (2001, p39), perencanaan merupakan dasar

semua aktivitas selanjutnya.

Jadi, Perencanaan merupakan suatu proses yang menyediakan

suatu kerangka aktivitas untuk menentukan agar sasaran menjadi

lebih baik dan lebih pasti.

2.2.2 Pengertian Strategi

17

Menurut Mcleod (2001, p40), strategi adalah

pengidentifikasian tujuan-tujuan yang akan memberikan perusahaan

diposisi yang paling menguntungkan dalam lingkungannya, serta

menentukan langkah-langkah untuk mencapai tujuan-tujuan tersebut.

Menurut Martin (1990, p70), strategi adalah suatu pola tujuan,

kebijaksanaan dan perencanaan yang mengkhususkan pada penetapan

bagaimana suatu organisasi harus berfungsi selama jangka waktu

yang telah ditentukan.

Jadi, strategi merupakan suatu alat untuk pencapaian tujuan

dalam jangka waktu yang telah ditentukan.

2.2.3 Pengertian Perencanaan Strategi

Menurut Lucas (2000, p120), perencanan strategi berasal dari

sasaran perusahaan untuk aktivitas yang akan datang. Perencanaan ini

merupakan petunjuk untuk membawa sasaran tersebut.

Jadi, perencanaan strategis merupakan langkah-langkah yang

diperlukan untuk pencapaian sasaran pada aktivitas yang akan datang.

2.2.4 Pengertian Perencanaan Strategi Bisnis

Menurut Martin (1990, p451), perencanaan strategi bisnis

merupakan suatu aktivitas, yang mana tujuan dan strategi perusahaan

disusun. Tujuan dan strategi ini menyediakan masukan utama ke

dalam tahap perencanaan strategi informasi.

18

Jadi, perencanaan strategi bisnis merupakan kegiatan atau

aktivitas yang dilakukan dengan tindakan nyata yang berdasarkan

rencana untuk mengembangkan ide-ide yang dibuat, dengan

melibatkan seluruh pihak untuk mencapai tujuan yang diharapkan

dimasa mendatang.

2.3 Perencanaan Strategi Informasi

Pada saat ini banyak perusahaan yang sudah menganggap bahwa

strategi informasi merupakan salah satu sumber daya strategis perusahaan

seperti sumber daya strategis lainnya (sumber daya manusia, modal, material,

mesin dan pasar) yang sangat berperan penting, selain yang dulunya dianggap

hanya sebagai alat pendukung perusahaan. Oleh karena itu perlu direncanakan

dengan sebaik-baiknya. Perencanaan strategi informasi ini tentunya harus

sejalan dengan perencanaan bisnis perusahaan agar tidak menimbulkan

masalah dimasa mendatang, karena biasanya perencanaan strategi informasi

bersifat jangka panjang.

2.3.1 Pengertian Perencanaan Strategi Informasi

Menurut Martin (1990, p467), perencanaan strategi informasi

merupakan suatu periode pada sistem lifecycle dimana arsitektur

informasi, arsitektur sistem bisnis, dan arsitektur teknis diproduksi

paling utama secara tetap dan terintegrasikan satu dengan yang lainnya

dari sistem bisnis yang akan dibangun.

19

2.3.2 Tahapan Perencanaan Strategi Informasi

Dalam Perencanaan Strategi Informasi diperlukan untuk

melakukan analisa secara bertahap dan berurutan, untuk lebih jelasnya

dapat kita lihat pada gambar berikut :

Buat overview model dariperusahaan

Laksanakan analisasasaran dan masalah

Laksanakan analisafaktor penentukeberhasilan

Laksanakan analisadampak teknologi

Lakukan analisa sistemstrategi

Tentukan prioritas untukanalisis area bisnis

Buat diagram relasientitas tahap awal

Lakukan pengelompokanawal area bisnis

Perbaiki diagram relasientitas

Perbaiki pembagian areabisnis

Gambar 2.2 Langkah-langkah Perencanaan Strategi Informasi.

20

Keterangan : Beberapa dari langkah-langkah ini di dalam prakteknya

dijalankan bersamaan.

Berdasarkan pendapat Martin (1990, p14), tahapan

perencanaan strategi informasi terdiri dari :

1. Analisis Goal dan Problem.

Analisis Goal (Sasaran) dan Problem (Masalah)

membentuk suatu gambaran terstruktur dari suatu sasaran dan

masalah dalam organisasi yang dihubungkan dengan

departemen-departemen atau unit-unit organisasi dengan

didukung oleh pilihan manajemen. Sasaran dan masalah

berkaitan dengan kebutuhan informasi dan kebutuhan sistem.

Menurut Martin (1990, p70), Goal adalah suatu sasaran

khusus yang diharapkan dapat dicapai dalam suatu jangka

waktu tertentu. Goal merupakan perubahan bentuk dari bentuk

operasional menjadi salah satu bentuk pilihan yang dapat

dipilih.

Sasaran dapat diartikan sebagai hal khusus yang akan

dicapai dalam jangka waktu tertentu. Sasaran dapat dibagi

menjadi dua, yaitu:

21

• Sasaran taktis, yaitu sasaran yang berhubungan dengan

taktik jangka pendek dan memiliki perencanaan jangka

waktu sekitar satu tahun, bahkan bisa mencapai dua tahun.

• Sasaran jangka panjang, yaitu sasaran yang berhubungan

dengan perencanaan selama lima tahun, bahkan bisa

mencapai lebih dari lima tahun.

Sasaran dapat ditemukan dalam berbagai dokumen di dalam

organisasi, sebagai contoh pada perencanaan bisnis,

perencanaan teknologi informasi, perencanaan informasi,

laporan tahunan, laporan eksekutif atau memo, dan manajemen

berdasarkan tujuan dokumentasi.

Menurut Martin (1990, p79), Problem adalah suatu

bentuk yang membuat pencapaian suatu tujuan menjadi sulit.

Setiap perusahaan mempunyai beberapa masalah yang

menyebabkan pencapaian sasaran yang diperlukan menjadi

lebih sulit. Seringkali suatu sasaran terkait dengan solusi dari

masalah tertentu. Masalah sebaiknya dicatat bersama-sama

sasaran.

SASARAN MASALAHmemecahkan

menghalangi

Hubungan Sasaran dengan Masalah

Masalah juga bisa dipetakan terhadap unit organisasi

22

MASALAHUNITORGANISASI

memiliki

Hubungan Unit Organisasi dengan masalah

Gambar 2.3 Hubungan Masalah dengan sasaran dan Unit

Organisasi

2. Analisis Faktor Penentu Keberhasilan (CSF)

Menurut Martin (1990, p89), faktor penentu

keberhasilan adalah faktor-faktor yang berpengaruh banyak

dalam kesuksesan atau kegagalan tujuan manajer dalam

pencapaian sasaran. CSF merupakan beberapa kunci utama

dimana segala sesuatunya harus berjalan lancar jika perusahaan

ingin mengembangkan usahanya agar tujuan manajer dapat

tercapai.

Faktor penentu keberhasilan merupakan faktor menonjol

yang mempengaruhi keberhasilan dari sasaran dalam suatu

organisasi.

Adapun karakteristik dari faktor penentu keberhasilan (CSF) :

• Spesifik berdasarkan situasi dan waktu.

• Umumnya internal, hanya kadang-kadang eksternal.

• Mempunyai kategori memonitor dan membangun.

23

Tidak ada suatu ukuran baku yang dapat ditetapkan untuk

seluruh perusahaan.

Analisis faktor penentu keberhasilan ini cenderung

mempunyai dua dampak terhadap para eksekutif, yaitu :

• Faktor penentu keberhasilan menolong mereka untuk

memfokuskan kepada beberapa aktivitas yang penting.

• Faktor penentu keberhasilan menolong para eksekutif untuk

berfikir mengenai kebutuhan informasi yang mereka

inginkan.

3. Analisis Dampak Teknologi (Technology Impact Analysis)

Analisa ini mengidentifikasikan kesempatan teknologi

informasi yang menghasilkan keunggulan bersaing atau

menciptakan pilihan-pilihan baru yang strategis.

Selain itu analisa dampak teknologi juga

mengidentifikasi peluang atau ancaman yang dapat diberikan

oleh teknologi informasi. Peluang tersebut harus dapat

memberikan keuntungan yang kompetitif juga membuat strategi

yang baru bagi perusahaan. Ancaman yang ditimbulkan oleh

teknologi informasi hendaklah dengan segera diperhatikan agar

perusahaan dapat segera mengambil tindakan.

Berikut ini digambarkan hubungan perubahan teknologi dengan

peluang dan ancaman bisnis (Martin, 1990, p114) :

24

Perubahanteknologi Peluang

Ancaman

Gambar 2.4 Hubungan Perubahan Teknologi dengan Peluang dan Ancaman

Bisnis

Menurut Martin (1990, p113), analisis dampak teknologi merupakan

gambaran terstruktur dari perubahan teknologi dan menghubungkannya dengan

peluang-peluang bisnis dan kesempatan manajemen serta ancaman pesaing.

Beberapa teknologi dan kesempatan dapat dilakukan dalam jangka pendek

ataupun jangka panjang. Martin (1990, p123), menyatakan bahwa teknologi

dan peluang bervariasi sehingga diperlukan adanya skala waktu yang

dikategorikan sebagai berikut :

0 = Immediate atau langsung

1 = Satu tahun mendatang

2 = Dua tahun mendatang

3 = Tiga tahun mendatang

dan seterusnya.

25

Selain skala waktu, juga diperlukan tingkatan atau ranking menurut skala

prioritas sebagai berikut :

A = Sangat kritis, implementasi langsung diperlukan

B = Kritis, perlu diimplementasikan dengan secepatnya

C = Perlu di implementasikan dengan prioritas menengah atau sedang

D = Diperlukan tetapi tidak terlalu mendesak

E = Diinginkan tetapi tidak mutlak diperlukan

4. Visi Sistem Strategis (Strategic System Vision)

Visi sistem strategis digunakan untuk menggambarkan

kemampuan melihat cara, yang mana system-sistem dapat

meningkatkan posisi yang kompetitif pada suatu perusahaan.

Menurut Martin (1990, p128), visi sistem strategis dapat

didefinisikan sebagai kemampuan untuk melihat sistem yang

dapat meningkatkan persaingan perusahaan. Visi sistem

strategis adalah kemampuan untuk melihat cara-cara, agar

sistem dapat meningkatkan posisi persaingan dari suatu

perusahaan.

5. Model umum dari fungsi perusahaan

Menggambarkan fungsi bisnis secara hirarki. Tahap ini

menghubungkan fungsi bisnis dengan subjek data, fungsi unit

26

organisasi dengan subjek data, fungsi bisnis dengan eksekutif.

Fungsi bisnis dihubungkan ke dalam area bisnis yang

merupakan fokus utama dalam mengembangkan bisnis

perusahaan.

6. Model relasi entitas

Membentuk suatu diagram yang menghubungkan antar

entitas, dimana data tersebut harus disimpan dalam database

perusahaan. Entitas dihubungkan dengan fungsi bisnis dalam

acuan matrik, dan matrik merupakan pengelompokan untuk

menemukan kelompok yang sebenarnya dari fungsi dan entitas.

Berikut ini digambarkan suatu piramida Rekayasa :

Gambar 2.5 Piramida Rekayasa Informasi pada Perencanaan Strategi

Informasi

Analysis of goals and problem

Critical Success Factor Analysis

Technology impact Analysis

Strategic System Vision

The Overview model of the functionsof the enterprise

Entity relationship modeling

Kepentinganperencanaan

SIM

KepentinganManajemen

Puncak

27

2.3.3 Alat Bantu Perencanaan Strategi Informasi

Suatu perencanaan strategi informasi membutuhkan alat

bantu yang disebut dengan alat bantu perencanaan strategi

informasi agar perencanaan dapat berjalan dengan baik.

Menurut Martin (1990, p147), terdapat beberapa alat bantu

perencanaan strategi informasi, antara lain adalah:

1. Entity Relation Diagram (ERD)

Diagram hubungan antar entitas merupakan suatu

dokumentasi data perusahaan dengan mengidentifikasikan

entitas data dan memperlihatkan hubungan yang ada diantara

entitas tersebut. Martin (1990, p161), menjelaskan bahwa ERD

dibuat untuk memperlihatkan hubungan antara entitas-entitas.

ERD membantu dalam hal pemisahan antara entitas dan fungsi

bisnis kedalam kelompok yang terpisah untuk analisis area

bisnis.

Macam-macam hubungan dalam ERD dapat

digambarkan seperti dibawah ini. Martin (1990, p163),

menyatakan bahwa kunci (simbol kardinaliti) :

• A berhubungan dengan satu dan hanya satu B

A B

• A berhubungan dengan nol atau satu B

28

A B

• A berhubungan dengan satu dan beberapa B

A B

• A berhubungan dengan nol atau beberapa B

A B

• A berhubungan dengan lebih dari satu B

A B

2. Matrik

Dengan begitu banyaknya hubungan, penggunaan

matrik juga sangat berguna untuk menunjukan suatu hubungan

pada matriks fungsional. Matrik fungsional menjelaskan tentang

hubungan proses file yang perlu dilakukan dalam suatu

organisasi.

Suatu matrik sebaiknya dikelompokan (cluster) untuk

menunjukan fungsi dan data mana yang saling berinteraksi, dan

29

membantu menentukan fungsi mana yang harus dilaksanakan

oleh sistem tertentu dan data mana yang akan digunakan.

Proses analisis arsitektur informasi dilakukan melalui beberapa

tahap, yaitu :

• Tahapan pemetaan subjek data

Pada tahap pemetaan yang dilaksanakan adalah pemetaan

antara fungsi-fungsi bisnis dengan subjek-subjek data.

Hubungan antara fungsi bisnis dengan data subjek

dijelaskan dalam bentuk matrik dengan menggunakan 2

aktivitas, yaitu :

1. Read atau R, aktivitas pembacaan tetapi tidak

melakukan perubahan terhadap data subjek.

2. Create atau C, fungsi yang melakukan kegiatan

membuat atau menciptakan proses atau aktivitas.

3. Update atau U, fungsi yang melakukan kegiatan

merubah proses atau aktivitas.

4. Delete atau D, fungsi yang melakukan kegiatan

menghapus proses atau aktivitas.

• Tahapan pemindahan subjek data

Pada tahap ini dilakukan pemindahan data-data subjek

yang di-create oleh fungsi-fungsi bisnis ke posisi dimulai

dari fungsi bisnis yang pertama tanpa merubah urutan

fungsi-fungsi bisnis.

30

Untuk fungsi bisnis yang pertama kali di-create, subjek

data dipindahkan ke posisi paling kiri dan subjek data

seterusnya mengikuti subjek data terdahulu. Sedangkan

subjek data yang hanya dibaca atau tidak ada hubungan

dengan fungsi bisnis tetap pada posisinya. Pemindahan

dilakukan terus menerus hingga fungsi bisnis berakhir.

• Tahapan pengelompokan dan pemberian nama pada

kelompok tersebut

Tahapan pengelompokan, yaitu pengelompokan fungsi-

fungsi bisnis yang telah dipindahkan ke dalam suatu area

bisnis yang terdapat di perusahaan dan memberikan tanda

pengelompokan tersebut dengan garis atau arsiran.

• Tahap pemberian nama setiap area bisnis

Langkah selanjutnya adalah memberikan nama pada setiap

area bisnis yang telah dikelompokan tersebut. Dan antara

area satu dengan lainnya digambarkan dengan tanda

panah.

3. Hirarki

Alat bantu ini untuk menganalisis dan menunjukan

perencanaan strategi sistem informasi. Oleh karena itu

dimungkinkan untuk menggambarkan hirarki matrik.

4. Analisa

31

Variasi tipe dari analisa dapat diterapkan untuk data

perencanaan. Beberapa data analisa menyediakan teknik

validasi untuk membantu meyakinkan bahwa model bisnis

tersebut akurat, konsisten, dan mempunyai landasan

pengambilan keputusan yang lengkap. Bentuk lain dari analisa

adalah dengan menyediakan alat pendukung keputusan untuk

membantu menangani berbagai masalah dalam menentukan

prioritas proyek dasar yang sangat mempengaruhi pencapaian

tujuan.

2.4 Analisis lima kekuatan bersaing (Porter)

Sebuah model yang digunakan untuk mengetahui lebih dekat dan

mengevaluasi lingkungan berbasis industri berikut ancaman-ancaman dari

pesaingnya yang sejenis. Model persaingan Porter juga digunakan untuk

memahami kegunaan teknologi informasi, yaitu :

• Membangun rintangan-rintangan untuk mencegah perusahaan lain

memasuki industri sejenis.

• Mengganti basis untuk persaingan dengan industri lainnya.

• Menyediakan basis untuk produk, pelayanan baru, pasar baru, atau

kesempatan bisnis baru lainnya.

32

Gambar 2.6 Model Persaingan Porter

1. Ancaman Pendatang Baru

Berdasarkan pendapat Porter (1993, p15), pendatang baru

pada suatu industri membawa kapasitas baru, keinginan merebut

pasar, serta seringkali juga membawa sumber daya yang besar.

Akibatnya, harga dapat menjadi turun atau biaya membengkak,

sehingga mengurangi kemampuan untuk menghasilkan laba.

Kebanyakan industri pendatang baru tidak dapat masuk dengan

syarat - syarat yang sama dengan perusahaan-perusahaan yang telah

mantap. Ancaman masuknya pendatang baru ke dalam industri

tergantung pada rintangan masuk yang ada.

Ada 6 ancaman sumber utama rintangan masuk

1. Skala Ekonomis (economies of scale)

Pendatang Baru

Pesaing Industri

Persaingan diantara perusahaanyang ada

PembeliPemasok

Substitute Products and Services

Kekuatantawar

menawarPemasok

Ancaman pendatang baru

Kekuatantawar

menawarPembeli

Ancaman Produk atau jasa pengganti

33

Skala ekonomis menggambarkan turunnya biaya satuan (unit

costs) suatu produk (operasi atau fungsi yang dilakukan untuk

menghasilkan produk). Apabila volume absolute per periode

meningkat.

2. Diferensiasi Produk

Diferensiasi produk artinya perusahaan tertentu mempunyai

identifikasi merek dan kesetiaan pelanggan, yang disebabkan

oleh periklanan, pelayanan pelanggan, perbedaan produk di

masa lampau atau sekedar karena perusahaan pertama yang

memasuki industri.

3. Kebutuhan Modal

Kebutuhan untuk menanamkan sumber daya keuangan yang

besar, agar dapat bersaing menciptakan hambatan untuk masuk

khususnya jika modal tersebut diperlukan untuk periklanan

garis depan yang tidak dapat kembali atau untuk kegiatan

penelitian dan pengembangan yang penuh resiko.

4. Biaya Beralih Pemasok (Swicthing Costs)

Hambatan masuk tercipta dengan adanya biaya beralih

pemasok, yaitu biaya satu kali (once time cost) yang harus

dikeluarkan pembeli bilamana berpindah dari produk pemasok

tertentu ke produk pemasok lainnya. Jika biaya peralihan tinggi

maka pendatang baru harus menawarkan penyempurnaan yang

34

besar dalam hal biaya atau prestasi agar pembeli mau beralih

dari pemasok lama.

5. Akses ke Saluran Distribusi

Hambatan yang masuk dapat ditimbulkan dengan adanya

kebutuhan pendatang baru untuk mengamankan distribusi

produk tersebut telah ditandatangani oleh perusahaan yang

sudah mapan, perusahaan baru harus membujuk saluran

tersebut, agar menerima produknya melalui cara-cara

penurunan harga, kerja sama periklanan, yang akan mengurangi

laba.

6. Kebijakan Pemerintah

Pemerintah dapat membatasi atau bahkan menutup

kemungkinan masuk ke dalam industri dengan peraturan-

peraturan seperti persyaratan izin dan membatasi akses ke

bahan baku.

2. Tingkat Rivalitas diantara para pesaingan yang ada

Berdasar pendapatan Porter (1993, p16), rivalitas (rivalry)

di kalangan persaingan yang ada berbentuk perlombaan untuk

mendapatkan posisi dengan menggunakan taktik-taktik seperti

persaingan harga, perang iklan, introduksi produksi, dan

meningkatkan pelayanan atau jaminan kepada pelanggan.

Persaingan terjadi kurang satu atau lebih persaingan merasakan

adanya tekanan atau melihat peluang untuk memperbaiki posisi.

35

3. Tekanan dari produk pengganti (substitution products)

Berdasarkan pendapat Porter (2003, p21), mengenali produk-

produk substitusi adalah persoalan mencari produk yang lain yang

dapat menjalankan fungsi yang sama seperti produk dalam industri.

Produk pengganti yang perlu mendapat perhatian besar adalah

produk-produk yang :

1. Mempunyai kecenderungan untuk memiliki harga atau prestasi

yang lebih baik daripada produk industri.

2. Dihasilkan untuk industri yang berlaba tinggi.

4. Kekuatan tawar-menawar Pembelian

Berdasarkan pendapat Porter (2003, p22), pembeli bersaing

dengan industri dengan cara memaksa harga turun, tawar menawar

untuk mutu yang lebih tinggi dan pelayanan yang lebih baik serta

berperan sebagai pesaing satu sama lain, semuanya dengan

mengorbankan kemampuan untuk menghasilkan laba industri.

Kelompok pembeli disebut kuat jika situasi berikut terjadi :

1. Kelompok pembeli terpusat atau membeli dalam jumlah relatif

besar terhadap penjualan pilihan penjual.

2. Produk yang dibeli dari industri merupakan bagian dari biaya

atau pembelian yang cukup besar dari pembeli.

3. Produk yang dibeli dari industri adalah produk standar atau

tidak terdiferensiasi.

36

5. Kekuatan tawar-menawar pemasok

Berdasarkan pendapat Porter (2003, p24), pemasok dapat

menggunakan kekuatan tawar-menawar terhadap para peserta

industri dengan mengancam akan menaikan harga atau

menurunkan mutu produk atau jasa yang dibeli.

Kelompok pemasok dikatakan kuat jika terdapat hal-hal berikut :

1. Para pemasok didominasi oleh beberapa perusahaan dan lebih

terkonsentrasi daripada industri dimana mereka menjual.

2. Pemasok tidak menghadapi produk pengganti lain untuk dijual

kepada industri.

3. Industri tidak merupakan pelanggan yang penting bagi

kelompok pemasok.

4. Produk pemasok merupakan input penting bagi bisnis

pembelian.

5. Produk kelompok pemasok terdiferensiasi atau pemasok telah

menciptakan biaya peralihan.

6. Kelompok perusak memperlihatkan ancaman yang meyakinkan

untuk melakukan integrasi maju.

2.5 Analisis SWOT

37

Menurut Rangkuti (2001, p18), analisis SWOT adalah identifikasi

berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan.

Analisis ini berdasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan

(strength) dan peluang (opportunities), namun secara bersamaan dapat

meminimalkan kelemahan (weakness) dan ancaman (threats).

Proses pengambilan keputusan strategis selalu berkaitan dengan

pengembangan masalah, tujuan, strategi, dan kebijakan perusahaan. Dengan

demikian perencanaan strategis harus menganalisis faktor-faktor strategis

perusahaan (kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman) dalam kondisi saat

ini.

Kinerja perusahaan dapat ditentukan oleh kombinasi faktor internal dan

eksternal. Kedua faktor tersebut harus dipertimbangkan dalam analisis SWOT.

SWOT adalah singkatan dari lingkungan internal Strength dan Weakness, serta

lingkungan eksternal Opportunities dan Threats yang dihadapi dunia bisnis.

Analisis SWOT membandingkan antara faktor eksternal dengan faktor internal.

Berbagai Peluang

Kelemahan Internal Kekuatan Internal

Berbagai Ancaman

1. MendukungStrategi Agresif

2. MendukungStrategi

Diversifikasi

4. MendukungStrategiDefensif

3. MendukungStrategi turn

around

38

Gambar 2.7 Analisa SWOT

Kuadran 1: Ini merupakan situasi yang sangat menguntungkan. Perusahaan

tersebut memiliki peluang dan kekuatan sehingga dapat

memanfaatkan peluang yang ada. Strategi yang harus

diterapkan dalam kondisi ini mendukung strategi agresif.

Kuadran 2: Meskipun menghadapi berbagai ancaman, perusahaan ini,

masih memiliki kekuatan dari segi internal. Strategi yang harus

diterapkan adalah menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan

peluang jangka panjang dengan cara strategi diversifikasi

(produk atau pasar).

Kuadran 3: Perusahaan menghadapi peluang pasar yang sangat besar, tetapi

dilain pihak perusahaan menghadapi beberapa kendala atau

kelemahan internal. Fokus strategi perusahan ini adalah

meminimalkan masalah-masalah internal perusahaan sehingga

dapat merebut peluang yang lebih baik.

39

Kuadran 4: Ini merupakan situasi yang sangat tidak menguntungkan,

perusahaan tersebut menghadapi berbagai ancaman dan

kelemahan internal.

2.5.1 Matrik SWOT

Alat yang digunakan untuk menyusun faktor-faktor strategis

perusahaan adalah matrik SWOT. Matrik ini dapat menggambarkan

secara jelas bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi

perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang

dimilikinya. Matrik ini dapat menghasilkan empat set kemungkinan

alternative strategis.

Gambar 2.8 Matrik SWOT

1. Strategi SO

Weakness (W)Strength (S)LingkunganInternal

Lingkunganeksternal

Weakness ThreatsStrategy

(WT Strategy)

Strength ThreatsStrategy

(ST Strategy)

Threats (T)

WeaknessOpprtunities Strategy

(WO Strategy)

Strength OpprtunitiesStrategy

(SO Strategy)

Opportunities (O)

40

Strategi ini dibuat berdasarkan jalan pikiran perusahaan, yaitu

dengan memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan

memanfaatkan peluang sebesar-besarnya.

2. Strategi ST

Ini adalah strategi dalam menggunakan kekuatan yang dimiliki

perusahaan untuk mengatasi ancaman.

3. Strategi WO

Strategi ini diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang

ada dengan cara meminimalkan kelemahan yang ada.

4. Strategi WT

Strategi ini berdasarkan pada kegiatan yang bersifat defensif

dan berusaha meminimalkan kelemahan yang ada serta

menghindari ancaman.

2.5.2 Cara menghitung analisis SWOT

Berikut ini adalah tabel perhitungan analisis IFAS dan EFAS,

untuk mengetahui posisi strategi perusahaan:

41

PernyataanNilai

Setuju3

Cukup2

Tidak1

JumlahKoresponde

nTotal

BobotX

RatingFaktor KekuatanRatingBobot

- X X X X X XXX

XTotal X X

- X X X X X XXX

- X X X X X XXX

Tabel 2.1 Tabel Perhitungan untuk EFAS dan IFAS

Untuk menghitung analisis SWOT, pertama kali tentukan

faktor-faktor internal IFAS (kekuatan dan kelemahan), dan eksternal

EFAS (peluang dan ancaman) perusahaan dalam kolom pertama.

Kemudiam kolom kedua, ketiga, dan keempat diisi dengan jawaban

responden atas kuesioner yang diajukan. Kolom total diisi dengan

jumlah dari jawab responden dikalikan dengan bobot nilai. Kolom

bobot diisi dengan perhitungan total dikali dengan jumlah pertanyaan

kemudian dibagi dengan total keseluruhan dikali dengan jumlah

responden. Rating diisi berdasarkan faktor terhadap kondisi

perusahaan. Kolom terakhir diisi dengan hasil perkalian bobot dengan

rating yang ditetapkan. Dari jumlah perkalian tersebut didapatkan total

kekuatan atau kelemahan, serta ancaman atau peluang.

2.6 Teori-teori pendukung

2.6.1 PengertianVisi

42

Menurut David (2001, p9), Visi merupakan pertanyaan tentang

keinginan yang akan dicapai di masa depan akan minat pasar,

persaingan, pelayanan dan penyediaan demi menanggapi secara

inovatif perubahan lingkungan yang cepat, dampak positif dari hal-hal

terdahulu pada perekonomian.

Pengembangan pernyataan visi merupakan langkah pertama

dalam perencanaan strategis, yang merupakan pendahuluan

pengembangan pernyataan tentang misi.

2.6.2 Pengertian Misi

Menurut David (2001, p9), Misi merupakan pengidentifikasian

ruang lingkup operasi perusahaan dalam produk dan pasar.

2.6.3 Pengertian Eksekutif

Menurut Mcleod (2001, p321) eksekutif dapat didefinisikan

sebagai manajer pada tingkat atas dari hirarki organisasi yang sangat

berpengaruh kuat pada perusahaan, pengaruh ini diperoleh dengan

terlihat dalam perencanaan strategi dan menetapkan kebijakan

perusahaan.

Eksekutif dalam mengawasi tantangan pekerjaan menggunakan tiga

tahap strategi, yaitu :

1. Menetapkan tujuan yang harus dicapai perusahaan

43

2. Membangun hubungan kerjasama dalam usaha pencapaian tujuan

yang telah ditetapkan

3. Menetapkan lingkungan norma dan nilai yang tepat sehingga dalam

hubungan kerjasama dapat bekerja untuk mencapai tujuan.

Untuk mendukung kebutuhan eksekutif akan informasi,

diperlukan aplikasi EIS. Menurut Turban (2003, p366), EIS merupakan

suatu alat perancangan untuk mendukung manajemen puncak akan

kebutuhan informasi.

2.6.4 Pengertian Pemasaran

Menurut Rangkuti ( 2001, p48), pemasaran adalah suatu proses

kegiatan yang dipengaruhi oleh berbagai faktor sosial, budaya, politik,

ekonomi, dan manajerial.

Menurut Kotler (1998, p9), pemasaran adalah suatu proses

sosial dan manajerial dimana individu dan kelompok mendapatkan

kebutuhan dan keinginan mereka dengan menciptakan, menawarkan,

dan bertukar sesuatu yang bernilai satu sama lain.

Perusahaan dalam melakukan pemasaran tentunya memerlukan

cara untuk menjalin hubungan baik dengan pelanggannya agar

mendapat kepercayaaan terhadap produk yang dipasarkan, untuk

menjalin hubungan baik itu salah satunya dengan konsep CRM.

Menurut Turban (2003, p251), CRM adalah suatu sistem yang

44

dibangun untuk melakukan pendekatan terhadap pelanggan yang

berpengaruh terhadap kesuksesan dan keefektifan bisnis perusahaan.

Jadi, Pemasaran merupakan suatu kegiatan yang dilakukan

suatu individu atau kelompok dalam memenuhi kebutuhan dengan

menciptakan, menawarkan dan bertukar sesuatu yang memiliki nilai

satu sama lain.

2.6.5 Pengertian Organisasi

Menurut Reece & Grady (1999, p152) organisasi adalah orang

dua atau lebih yang bekerja bersama untuk mencapai suatu tujuan yang

sama. Organisasi itu sendiri harus mempunyai karakteristik sebagai

berikut :

• Adanya orang-orang yang bekerja

• Adanya suatu tujuan

• Adanya pembagian tugas

• Adanya suatu sistem untuk mengkoordinasikan tugas-tugas tersebut

• Adanya batasan-batasan di luar organisasi yang dapat didefinisikan

Jadi, organisasi merupakan sekumpulan atau sekelompok

individu yang saling berinteraksi dan bekerjasama untuk mencapai

suatu tujuan tertentu yang disepakati.

2.6.6 Pengertian Metode Berganda

45

Earl (1989, p70) mengusulkan bahwa pendekatan yang lebih

kompleks dibutuhkan karena tantangan yang semakin kompleks. Dalam

prakteknya manajemen sebuah perusahaan harus menyelesaikan tiga

permasalahan, yaitu :

1. Klarifikasi strategi dan kebutuhan bisnis dalam sistem informasi.

2. Evaluasi dari penggunaan dan syarat sistem informasi yang

digunakan saat ini.

3. Inovasi kesempatan strategi baru yang diusahakan oleh teknologi

informasi.

Dalam perencanaan strategi informasi, manajemen organisasi

harus memiliki tiga pengendalian, yaitu :

1. Top-down clarification

Menggambarkan urutan secara bertahap dari penganalisaan strategi

bisnis yang merupakan tujuan yang akan dicapai dari strategi

tersebut.

Earl (1989, p70) mengemukakan bahwa metode penelitian dalam

top down clarification harus memiliki kriteria sebagai berikut :

• Mudah dipahami dan digunakan oleh manajer

• Dapat menangani berbagai ragam strategi bisnis

• Tidak banyak menghabiskan waktu dan sumber daya

• Dapat diulangi jika keadaan pada akhirnya berubah

• Mengarah pada kebutuhan sistem informasi dan bukan

spesifikasi detail

46

Pada tahap ini dapat dilakukan beberapa analisis sebagai berikut :

Tinjauan umum model perusahaan

Analisis tujuan dan masalah (goal dan problem)

Analisis critical success factor (CSF)

Maka top down clarification merupakan suatu analisa untuk

mengklarifikasi dan mengidentifikasi perancanaan bisnis dan

sasaran perusahaan, yang didasarkan kepada kebutuhan sistem

informasi.

2. Bottom-Up Evaluation

Merupakan analisa yang harus dilakukan setiap perusahaan untuk

memahami dan mengevaluasi sistem yang sedang berjalan di dalam

perusahaan tersebut sebelum memulai atau memperbaharui sistem

informasi.

Menurut Earl (1989, p76), pendekatan ini dapat menemukan

celah-celah, saran-saran pengembangan baru, serta menyediakan

pemetaan sistem informasi dari perusahaan saat ini.

Audit Grid

Earl (1989, p74), menyatakan bahwa audit grid dapat

membantu mengusulkan saran-saran strategis untuk

menentukan isi dan besar dari pembahuruan, perawatan, dan

komponen-komponen yang mendukung dari perencanaan

strategis sistem. Hasil dari usulan penelitian yang digunakan

sebagai kerangka dasar untuk menentukan strategi yang

memungkinkan untuk dilakukan atau peningkatan-peningkatan

yang akan dilakukan.

47

Untuk mempermudah mengevaluasi sistem yang ada

digunakan pendekatan audit grid seperti tampak dalam gambar

di bawah ini:

Gambar 2.9 Audit Grid

Maka bottom up evaluation merupakan model yang mengevaluasi

sistem yang sedang berjalan dengan cara meneliti dan melakukan

koreksi terhadap sistem tersebut.

3. Inside-out Innovation

Tujuan dari metode ini untuk mengidentifikasi kesempatan yang

dihasilkan dari teknologi infomasi, yang mana akan menghasilkan

keunggulan bersaing atau membuat pilihan strategi yang baru.

Perbaharui Pelihara dan kembangkan

Hapuskan Kaji kembaliNilai Bisnis

Nilai Teknis

Tinggi

Rendah

Rendah Tinggi

48

A Multiple methodology

Business Plansand Goals

CurrentSystems

ITopportunities

Application strategic plan

Analytical

Methodology

Team work

Topdown

Evaluative

Surveys and audits

Users and specialists

Bottom Up

Creative

Techniques,processes

and environment

Brightsparksand

Product champions

Insideout

Gambar 2.10 Formula Strategi Sistem informasi : metode berganda

2.6.7 Pengertian Jaringan

Menurut Naugle (1996, p116), jaringan merupakan sekumpulan

perangkat keras dan piranti lunak yang saling terhubung satu sama lain

yang bertujuan untuk berbagi data serta mencapai tingkat efisiensi dan

ekonomis.

Berbagai jenis jaringan yang ada antara lain Local Area

Network (LAN), Wide Area Network (WAN) dan Metropolitan Area

Network (MAN). Semuanya dibuat tergantung dari seberapa jauh

komputer-komputer yang terhubung.

49

1. LAN; jaringan yang masih dalam satu area yang kecil.

2. WAN; jaringan yang ruang lingkupnya lebih luas dan

untuk aliran data yang jauh.

3. MAN; jaringan yang ruang lingkupnya sangat besar, dua

gedung atau lebih tetapi masih dalam satu daerah atau

kota.

2.6.8 Pengertian Value Chain

Berdasarkan pendapat Porter (1993, p35), rantai nilai

menggambarkan nilai total dan terdiri atas aktivitas nilai (Value

Activities) dan marjin. Aktivitas nilai adalah kegiatan fisik dan

teknologis yang diselenggarakan perusahaan . Ini merupakan batu-batu

pembangun (building block) yang digunakan perusahaan untuk

menciptakan produk yang bernilai bagi para pembelinya. Marjin adalah

selisih antara nilai total dengan biaya kolektif untuk menyelenggarakan

aktivitas nilai. Setiap aktivitas nilai menggunakan masukan dan dibeli,

sumber daya manusia (tenaga kerja dan manajemen), dan bentuk

teknologi tertentu untuk menyelenggarakan fungsinya.

Aktivitas nilai dapat dibagi dalam dua golongan besar, aktivitas

primer dan aktivitas pendukung. Aktivitas primer merupakan aktivitas

yang dilakukan dalam membuat produk secara fisik serta menjual dan

menyampaikannya kepada pembeli selain juga aktivitas dalam bentuk

50

layanan purna jual. Aktivitas pendukung menunjang aktivitas primer

dan aktivitas pendukung lainnya dengan menyediakan masukan yang

akan dibeli, teknologi, sumber daya manusia, serta sejumlah fungsi

dalam perusahaan lainnya. Garis putus-putus menunjukkan fakta

bahwa pembelian, pengembangan teknologi, dan manajemen sumber

daya manusia dapat dikaitkan dengan aktivitas primer tertentu selain

juga menunjang keseluruhan rantai. Infrastruktur perusahaan tidak

terkait dengan aktivitas primer tertentu tetapi menunjang kesuluruhan

rantai.

1. Aktivitas Primer

Ada lima kelompok umum aktivitas primer yang

dilakukan dalam bersaing di industri apapun. Setiap kelompok

dapat dibagi lagi ke dalam sejumlah aktivitas yang berlainan

yang bergantung pada jenis industri dan strategi perusahaan.

• Logistik ke dalam

Merupakan aktivitas yang berhubungan dengan

penerimaan, penyimpanan, dan penyebaran masukan

produk, seperti penanganan material, pergudangan,

pengendalian persediaan, penjadwalan kendaraan

pengangkutan, dan pengembalian barang kepada pemasok.

• Operasi

Merupakan aktivitas yang menyangkut pengubahan

masukan menjadi produk akhir, seperti pengemasan,

51

perakitan, pemeliharaan alat-alat, pengujian, percetakan, dan

pengoperasian fasilitas.

• Logistik ke luar

Merupakan aktivitas yang berhubungan dengan

pengumpulan, penyimpanan, dan pendistribusian fisik

produk kepada pembeli, seperti pergudangan barang jadi,

penanganan material, operasi kendaraan pengirim,

pengolahan pesanan dan penjadwalan.

• Pemasaran dan Penjualan

Merupakan aktivitas yang menyangkut penyediaan

sarana agar pembeli dapat membeli produk dan aktivitas

yang mempengaruhi pembeli agar mereka mau membelinya,

seperti periklanan, promosi, pemilihan penyalur, hubungan

dengan penyalur, dan penetapan harga.

• Pelayanan

Merupakan aktivitas yang menyangkut penyediaan

layanan untuk memperkuat atau menjaga nilai produk,

seperti pemasangan, perbaikan, pelatihan, pasokan suku

cadang, dan penyesuaian produk.

2. Aktivitas Pendukung

Aktivitas nilai pendukung yang diselenggarakan dalam

bersaing di dalam industri apapun dapat dibagi menjadi empat

52

kelompok umum. Seperti halnya aktivitas primer, masing-

masing kelompok aktivitas pendukung dapat dibagi-bagi ke

dalam beberapa aktivitas nilai yang khas untuk industri tertentu.

• Pembelian

Pembelian mengacu pada fungsi pembelian masukan yang

digunakan dalam rantai nilai perusahaan, bukan pada

masukan yang dibeli itu sendiri. Masukan yang dibeli

meliputi bahan baku, bahan pendukung, serta bahan-bahan

lain selain juga barang modal seperti mesin, peralatan

laboratorium, peralatan kantor, dan bangunan. Meskipun

masukan yang dibeli biasanya terkait dengan aktivitas

primer, masukan yang dibeli ini ada pada setiap aktivitas

nilai termasuk aktivitas pendukung.

• Pengembangan Teknologi

Setiap aktivitas nilai mengandung teknologi, apakah berupa

pengetahuan, prosedur atau teknologi yang terlekat dalam

peralatan proses. Ragam teknologi yang digunakan pada

banyak perusahaan sangat luas, mulai dari teknologi yang

digunakan dalam menyiapkan dokumen dan mengangkut

barang sampai ke teknologi yang terlekat dalam produk

yang dihasilkan itu sendiri.

• Manajemen Sumber Daya Manusia

53

Manajemen Sumber Daya Manusia terdiri dari beberapa

aktivitas yang meliputi perekrutan, penerimaan, pelatihan,

pengembangan, dan kompensasi untuk semua jenis tenaga

kerja. Manajemen sumber daya manusia mendukung

aktivitas nilai primer dan pendukung. Manajemen sumber

daya manusia mempengaruhi keunggulan bersaing pada

setiap perusahaan melalui perannya dalam menentukan

ketrampilan dan motivasi karyawan serta biaya penerimaan

dan pelatihan karyawan.

• Infrastruktur Perusahaan

Infrastruktur perusahaan terdiri atas sejumlah aktivitas yang

meliputi manajemen umum, perencanaan keuangan,

akuntansi, hukum, hubungan dengan pemerintah, dan

manajemen mutu. Infrastruktur tidak seperti aktivitas

pendukung lainnya, biasanya menunjang keseluruhan rantai

dan bukan aktivitas tertentu.

54

Manajemen Sumber Daya Manusia

Infrastruktur Perusahaan

Pengembangan Teknologi

Pembelian

Logistikke

Dalam

Operasi LogistikKe Luar

Pemasarandan

Penjualan

Pelayanan

Margin

Mar

gin

Aktivitas Utama

Aktiv

itas P

endu

kung

Gambar 2.11 Rantai Nilai (Value Chain)