9

BAB 2

LANDASAN TEORI

2.1 Pengertian Strategi

Menurut David (2011:16-17) strategi adalah sarana yang memiliki tujuan

jangka panjang bagi perusahaan. Strategi bisnis mencakup ekspansi geografis,

diversifikasi, akuisisi, pengembangan produk, penetrasi pasar, divestasi, likuidasi,

dan usaha patungan (join venture).

Menurut Pearce dan Robinson (2012:20) Strategi adalah ‘rencana main’ suatu

perusahaan. Strategi mencerminkan kesadaran perusahaan mengenai bagaimana,

kapan dan di mana ia harus bersaing menghadapi lawan dan dengan maksud dan

tujuan untuk apa.

Maka dari itu strategi adalah rencana tindakan yang menjabarkan alokasi

sumber daya dan aktivitas lain untuk menanggapi lingkungan dan membantu

organisasi mencapai sasarannya. Intinya strategi adalah pilihan untuk melakukan

aktivitas yang berbeda atau untuk melaksanakan aktivitas dengan cara yang berbeda

dari pesaingnya.

2.1.1 Pengertian Manajemen Strategi

Pengertian manajemen strategi menurut Robbins (2012:253) adalah sesuatu

yang dilakukan manajer untuk mengatur strategi perusahaan untuk mencapai tujuan

perusahaan ke depan. Sedangkan menurut Fred R. David (2013:5) manajemen

strategi adalah seni dan pengetahuan dalam merumuskan, mengimplementasikan,

serta mengevaluasi keputusan-keputusan lintas-fungsional sebuah organisasi

mencapai tujuannya.

Dari beberapa literature dapat didefinisikan pengertian manajemen strategi sebagai

berikut :

1. Menurut Musa Hubeis (2014:1) Manajemen strategi adalah pendekatan

holistik dalam pengambilan keputusan, rekomendasi ke depan dalam

mencapai tujuan.

10

2. Menurut Senja Nilasari (2014:2) Manajemen strategi adalah ilmu dalam

merencanakan melakasanakan kontrol terhadap sumber daya untuk mencapai

tujuan.

3. Menurut Sofjan Assuri (2013:2) Manajemen strategi adalah kerja sama antara

individu dan kelompok dalam suatu organisasi dalam mencapai sasaran

organisasi

4. Menurut Suwarsono Muhammad (2013: 6) Manajemenn strategi adalah suatu

kekuatan perusahaan untuk mengeksplorasi peluang bisnis yang muncul guna

mencapai tujuan perusahaan.

5. Menurut Ismail Solihin (2013:64) Manajemen strategi adalah serangkaian

keputusan dengan tujuan mencapai keunggulan kompetitif.

Berdasarkan pengertian dari beberapa ahli maka dapat di tarik kesimpulan

Manajemen strategis adalah sebagai seni dan pengetahuan dalam merumuskan serta

mengevaluasi keputusan-keputusan agar sebuah organisasi mencapai tujuan, serta

manajemen strategis digunakan untuk merujuk pada perumusan, implementasi, dan

evaluasi strategi. Tujuan manajemen strategi adalah mengeksploitasi serta

menciptakan berbagai peluang baru dan berbeda untuk perencanaan jangka panjang.

Rencana strategis adalah sebuah taktik untuk sebuah perusahaan dan perencanaan

strategis juga diyakini secara luas sebagai jawaban atas semua persoalan.

Jadi dapat disimpulkan manajemen strategis adalah seperangkat keputusan

dan tindakan yang digunakan untuk memformulasikan dan mengimplementasikan

strategi-strategi yang berdaya saing tinggi dan sesuai bagi perusahaan dan

lingkungannya untuk mencapai sasaran organisasi. Manajemen strategis berusaha

mengorganisasi informasi kualitatif dan kuantitatif sedemikian rupa, sehingga

memungkinkan diambilnya keputusan yang efektif dalam kondisi ketidakpastian

yang melingkupinya. Pada intinya, manajemen strategis adalah tentang bagaimana

memperoleh dan mempertahankan keungulan kompetitif dan recana strategis adalah

taktik permainan sebuah perusahaan.

2.1.2 Manfaat Manajemen Strategi

Menurut Fred R. David (2011:23) manfaat utama dari manajemen strategi

adalah membantu organisasi merumuskan strategi – strategi yang lebih baik melalui

penggunaan pendekatan terhadap pilihan strategi yang lebih sistematis, logis, dan

11

rasional. Manfaat lainya adalah hadirnya peluang bahwa proses tersebut

menyediakan ruang yang mampu memberdayakan individu.

Menurut Musa Hubies (2014:20) Manfaat manajemen strategi adalah

merumuskan tujuan yang digunakan sebagai landasan gerak organisasi untuk

mencapai tujuan serta menyempurnakan proses perencanaan strategi lebih lengkap.

Menurut Suwarsono Muhammad (2013:26) manfaat manajemen strategi adalah

sebagai sarana komunikasi kepada pihak yang berkentingan dalam perusahaan agar

dapat lebih memahami peluang bisnis ke depan.

Menurut Fred R. David (2011:24) Keuntungan yang diperoleh dari penerapan

manajemen strategi ada 2 yaitu keuntungan keuangan dan keuntungan non keuangan.

Keuntungan keuangan yaitu organisasi yang menggunakan konsep manajemen

strategi lebih menguntungkan dan berhasil dari pada yang tidak.

Keuntungan non keuangan oleh Fred David (2013:26) adalah :

1. Memungkinkan identifikasi, pemprioritaskan dan pemanfaatan peluang yang

muncul.

2. Menyediakan pandangan yang objektif tentang persoalan – persoalan

manajemen

3. Mempresentasikann sebuah kerangka kerja untuk aktivitas koordinasi dan

kontrol yang lebih baik.

4. Meminimalkan efek – efek dari kondisi dan perubahan yang tidak

menguntungkan.

5. Memungkinkan keputusan – keputusan besar yang mampu mendukung tujuan

telah ditetapkan secara lebih baik.

6. Memungkinkan alokasi yang lebih baik efektif dari waktu dan sumber daya

untuk mengejar peluang yang telah diidentifikasi.

7. Memungkinkanpengalokasian sumber daya yang lebih sedikit untuk

memperbaiki kesalahan atau membuat berbagai keputusan.

8. Menciptakan kerangka kerja bagi komunikasi internal antar personil.

9. Membantu mengintegrasikan perilaku individual menjadi upaya bersama.

10. Menyediakan landasan untuk mengklarifikasikan tanggung jawab individul.

11. Mendorong hadirnya pemikiran kedepan

12. Menyediakan pendekatan yang koorperatif, terintegrasi, dan antusias untuk

manangani persoalan dan peluang.

12

13. Mendorong perilaku yang positif terhadap perubahan.

14. Menciptakan kedisplinan dan formalitas pada manajemen bisnis

2.1.3 Model Manajemen Strategi

Model Konsep Manajemen Strategi menurut Fred R. David (2013:44) adalah

sebagai berikut :

Gambar 2.1 Model Manajemen Strategi

Sumber : David, Fred R ( 2013:44)

2.1.4 Tahapan dalam Manajemen Strategi

2.1.4.1 Visi dan Misi Perusahaan

Menurut Robbins dan Coulter (2012:254) visi misi adalah identifikasi sasaran

perusahaan yang menjadi target dan dapat diukur secara keras diusahakan untuk

dicapai para karyawan. Penepatan visi merupakan keinginan masa depan yang ingin

diwujudkan organisasi. Gambaran masa depan yang diinginkan oleh organisasi

haruslah dapat di wujudkan melalui proses penciptaan yaitu Intellectual creation dan

Physical creation. Oleh karena itu untuk menjadikan visi organisasi sebagai visi

bersama adalah sangat penting. Visi bersama adalah visi yang benar – benar

mengikat banyak orang yang menciptakan perasaan kebersamaan yang menembus

koheeresi pada berbagai aktivitas yang berbeda.

Sementara misi merupakan pernyataan yang memberikan jawaban atas

pertanyaan mengenai alasan dasar keberadaan organisasi atau penjelasan lebih jauh

dan operasional dari visi oraganisasi atau pernyataan yang komprehensif mengenai

13

bagaimana visi akan diwujudkan. Beberapa komponen yang perlu dipertimbangkan

untuk dimasukkan dalam pernyataan misi antara lain :

a. Pelanggan : siapa pelanggan perusahaan ?

b. Produk atau jasa : apa produk atau jasa utama perusahaan ?

c. Pasar : secara geografis dimana perusahaan berkompetisi ?

d. Teknologi : apakah perusahaan menerapkan teknologi baru ?

e. Perhatian akan keberlansungan, pertumbuhan dan profitabilitas : apakah

perusahaan berkomitmen ?

f. Filosofi : apakah dasar kepercayaan, nilai, aspirasi dan prioritas etika

perusahaan ?

g. Konsep diri : apa kemampuan khusus atau keunggulan kompetitif perusahaan

?

h. Perhatian akan citra publik : apakah perusahaan responsive terhadap

pemikiran social masyarakat, dan lingkungan ?

i. Perhatian akan karyawan : apakah karyawan merupakan asset berharga bagi

perusahaan ?

Menurut Senja Nilasari (2014:30) visi dan misi adalah pedoman non spesifik

sebuah organisasi yang memiliki arah tujuan. Menurut Musa Hubies (2014:66) visi

dan misi adalah konsep umum dalam kepemimpinan perusahaan yang memberikan

tujuan perusahaan. Menurut Sofjan Assauri (2013:17) visi dan misi adalah

pernyataan sederhana tentang tujuan yang dicapai suatu organisasi di masa depan.

Jadi dapat disimpulkan visi-misi perusahaan merupakan perumusan

pandangan untuk mencapai maksud dan tujuan yang menjadi bidang keahlian

perusahaan, perumusan visi-misi yang baik haruslah melalui tahapan perumusan

permasalahan yang ada dan ingin dipecahkan oleh perusahaan atau seseorang yang

akan memimpin perusahaan tersebut. Tanpa ada perumusan masalah, pembuatan

visi-misi bisa saja menyimpang dari cita-cita perusahaan yang sesungguhnya.

Intinya, perusahaan harus mengetahui dan memahami persis permasalahan dan

tujuan perusahaan. Penyususunan visi dan misi harus menginkursertakan semua

komponen terkait agar perusahaan tersebut adalah milik semua anggota yang ada.

Untuk itu perumusannya pun harus melalui tahapan-tahapan dan konsentrasi penuh

guna arah dan akan dibawa kemana perusahaan terbut lebih jelas.

14

2.1.4.2 Audit Eksternal

Menurut Fred R. David (2013:94) Tujuan audit eksternal adalah untuk

mengembangkan sebuah daftar terbatas dari peluang yang dapat menguntungkan

sebuah perusahaan dan ancaman yang harus dihindarinya. Sebagaimana diisyaratkan

dengan istilah terbatas, audit eksternal tidak bertujuan mengembangkan sebuah

daftar lengkap dan menyeluruh dari setiap faktor yang dapat mempengaruhi bisnis,

melainkan bertujuan mengidentifikasi variabel – variabel penting yang menawarkan

respons berupa tindakan. Perusahaan harus mampu merespons secara ofensif maupun

defensif terhadap berbagai faktor tersebut dengan merumuskan strategi yang bisa

mengambil keuntungan dari peluang eksternal atau meminimalkan dampak dari

ancaman potensial. Strategi defensif merupakan strategi bertahan perusahaan yang

bertujuan mengurangi kemungkinan untuk diserang pesaing, membelokkan serangan

ke arah yang tidak membahayakan atau mengurangi intensitasnya. Sedangkan

strategi ofensif lebih ditujukan untuk meraih dan memperoleh pelanggan baru, untuk

meningkatkan pangsa pasar, penjualan, dan jumlah pelanggannya.

Kekuatan – keuatan eksternal dapat dibagi menjadi 5 kategori yaitu :

1. Kekuatan ekonomi.

2. Kekuatan sosial budaya, demografi, dan lingkungan.

3. Kekuatan politik, pemerintahan dan hukum.

4. Kekuatan teknologi.

5. Kekuatan persaingan.

Menurut Sofjan Assauri (2013:35) Seorang manager harus memahami berbagai

faktor eksternal atau variable lingkunga eksternal bagi pencapaian keunggulan

strategi pesaingnya. Ada beberapa faktor yang mempengaruhi jalanya kegiatan

operasional perusahaan yaitu :

1. Faktor Ekonomi yang terdiri dari tingkat suku bunga, tingkat inflasi, tingkat

pengangguran, pasar mata uang dan pengendalian harga upah.

2. Faktor Teknologi antara lain adalah pengembangan teknologi baru,

infrastuktur telekomunikasi, dan internet avaibility.

3. Faktor Politik dan Hukum antara lain adalah Peraturan perpajakan, stabilitas

pemerintah, peraturan perdagangan luar negri, peraturan tentang outsourcing

dan ketentuan global warming.

4. Faktor Sosial Budaya antara lain adalah perubahan gaya hidup, ekpetasi

karier, tingkat pendidikan dan perpindahan penduduk dalam regional.

15

Untuk menganalisis lingkungan eksternal perusahaan pertama harus dapat

mengetahui dan menentukan dalam industry apa perusahaan tersebut. Dengan

demikian dapat ditentukan bagaimana mengimplementasikan strategi ke depan.

Menurut Ismail Solihin (2012:128) tujuan analisis lingkungan eksternal

adalah mengidentifikasi sejumlah peluang dan ancaman yang berada di lingkungan

eksternal perusahaan. Peluang merupakan tren positif yang berada dilingkungan

eksternal perusahaan dan apabila dieksploitasi oleh perusahaan maka peluang

tersebut berpotensi menghasilkan laba secara berkelanjutan. Adapun yang dimaksud

ancaman adalah berbagai tren negative yang terdapat di lingkungan eksternal

perusahaan dan apabila ancaman tidak diantisipasi dengan baik oleh perusahaan

maka ancaman tersebut dapat berpotensi menimbulkan kerugian bagi perusahaan.

2.1.4.3 Audit Internal

Menurut Musa Hubies (2014:45) Lingkungan internal adalah lingkungan

organisasi yang berada dalam organisasi dan secara normal memiliki implikasi

langsung dan khusus pada perusahaan. Dengan demikian analisis lingkungan internal

terdiri dari sumber daya, kapabilitas dan kompentensi yang dimiliki perusahaan.

Menurut Senja Nilasari (2014:70) keuntungan tujuan analisis internal oleh

perusahaan antara lain :

a. Mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan perusahaan yang berisi tentang

informasi analisis sumber daya, keterampilan, kerja rutin, dan proses kerja.

b. Digunakan untuk membuat keputusan strategi yang baik yang berisi tentang

informasi untuk pengambilan keputusan, menentukan keunggulan kompetitif

dan keunggulan potensial.

Tahapan Proses Analisa Internal antara lain :

- Melakukan identifikasi faktor – faktor internal.

- Melakukan perbandingan informasi masa lalu dengan standar perusahaan.

- Profil perusahaan selanjutnya akan menjadi input dalam melakukan

perumusan strategi.

Menurut Ismail Solihin (2012:147) tujuan audit internal adalah untuk

mengidentifikasi sejumlah kekuatan dan kelemahan yang terdapat pada sumber daya

proses bisnis internal yang dimiliki perusahaan. Sumber daya dan proses bisnis

internal dikatakan memiliki kekuatan apabila sumber daya dan prosesnya memiliki

16

kemampuan (capability) yang akan menciptakan distinctive competencies sehingga

perusahaan akan memperoleh keunggulan kompetitif.

Kekuatan atau kelemahan internal, ditambah dengan peluang atau ancaman

eksternal dan pernyataan misi yang jelas, memberi landasan untuk menetapkan

tujuan dan strategi (David 2011:176).

Kekuatan internal dapat dibagi menjadi enam bagian kategori yaitu :

1. Kekuatan manajemen

2. Kekuatan pemasaran

3. Kekuatan keuntungan akuntansi

4. Kekuatan produksi atau operasi

5. Kekuatan penelitian dan pengembangan

6. Kekuatan sistem informasi manajemen

2.1.4.4 Menetapkan Tujuan Jangka Panjang

Menurut David (2013:244) tujuan – tujuan jangka panjang (long term

objectives) mempresentasikan hasil – hasil yang diharapkan dari pelaksanaan strategi

tertentu. Strategi mempresentasikan berbagai tindakan yang perlu diambil untuk

mencapai tujuan jangka panjang. Kerangka waktu bagi tujuan dan strategi harus

konsisten, biasanya berkisar dua sampai lima tahun.

Menurut Musa Hubies (2014:24) sebelum menyusun strategi komperhensif ,

pemiliki perusahaan terlebih dahulu harus ditetapkan tujuan sasaran dan tujuan

jangka panjang perusahaan serta target yang harus dicapai dan menyediakan dasar

untuk mengevaluasi kinerja perusahaan.

Tujuan adalah penting untuk keberhasilan organisasi sebab mereka

menetukan tujuan, membantu evaluasi, mencipatakan sinergi, menunjukkan prioritas,

menekan koordinasi, dan memberikan dasar untuk aktivitas perencanaan yang

efektif, pengorganisasian, alat motivasi, dan pengendalian. Tujuan harus menantang,

terukur, konsisten, masuk akal, dan jelas. Dalam perusahaan multidimensi, tujuan

harus ditetapkan untuk keseluruhan perusahaan dan masing – masing divisi.

2.1.4.5 Implementasi Strategi

Tahapan ini merupakan tahapan yang kritis karena banyak organisasi mampu

menyusun perumusan strategi yang baik namun tidak mampu

mengimplementasikannya dengan baik. Implementasi adalah proses ketika rencana

17

direalisasikan. Dalam implementasi strategi ada beberapa hal penting yang harus

dilakukan perusahaan yaitu :

a. Penetepan tujuan tahunan

Sasaran dan tujuan perusahaan yang telah dirumuskan dalam proses

perumusan strategi merupakan sasaran dan tujuan lima tahun ke depan.

b. Perumusan kebijakan

Untuk mencapai tujuan – tujuan yang telah ditetapkan, perlu merumuskan

kebijakan mendukung.

c. Memotivasi pekerja

Implementasi strategi adalah proses aksi yang dibutuhkan dan dukungan

dari semua staf dan karyawan.

d. Alokasi sumber daya

Sumber daya yang perlu dialokasi kembali untuk pencapaian tujuan –

tujuan strategi yang baru adalah keuangan, teknologi dan sumber daya

manusia.

2.1.4.6 Evaluasi Strategi

Evaluasi strategi adalah proses yang ditujukan untuk memastikan apakah

tindakan – tindakan strategik yang dilakukan perusahaan sudah sesuai dengan

perumusan strategi yang telah dibuat atau ditetapkan. Dalam proses evaluasi

strategi ini, ada beberapa hal yang harus dilakukan perusahaan, yaitu :

a. Meninjau kembali permasalahan eksternal dan internal yang terjadi saat

ini, apakah terjadi perubahan – perubahan pada saat strategi dirumuskan.

b. Adanya pengukuran kemampuan atau kinerja perusahaan dengan

memastikan kembali, apakah sesuai dengan standar yang telah ditetapkan.

c. Melakukan perbaikan – perbaikan untuk perkembangan perusahaan.

d. Membantu untuk mengembangkan model di masa mendatang.

2.1.5 Strategi Umum Michael Porter

2.1.5.1 Strategi Generik

Menurut Porter, strategi memungkinkan organisasi untuk memperoleh

keunggulan kompetitif dari tiga landasan yang berbeda: kepemimpinan biaya,

diferensiasi, dan fokus. Porter menamakan landasan tersebut strategi generik (generic

strategic). Keunggulan atau kepemimpinan biaya (cost leadership) menekankan

18

produksi produk-produk yang distandardisasi dengan biaya per unit yang sangat

rendah untuk para konsumen yang peka terhadap harga. Terdapat dua tipe alternatif

kepemimpinan biaya.

Lima Strategi Generik Porter:

• Tipe 1: Kepemimpinan Biaya – Biaya Rendah : Tipe 1 adalah strategi

biaya rendah (low-cost) yang menawarkan produk atau jasa kepada konsumen

pada harga terendah yang tersedia di pasar.

• Tipe 2: Kepemimpinan Biaya – Nilai Terbaik : Tipe 2 adalah strategi nilai

terbaik (best-value) yang menawarkan produk atau jasa kepada konsumen

pada nilai harga terbaik yang tersedia di pasar; strategi nilai terbaik bertujuan

untuk menawarkan serangkaian produk atau jasa pada harga yang serendah

mungkin dibandingkan dengan produk pesaing dengan atribut serupa. Sasaran

(target) strategi tipe 1 maupun 2 adalah pasar yang besar.

• Tipe 3: Diferensiasi : Tipe 3 strategik generik Porter adalah diferensiasi.

Pembedaan atau diferensiasi (differentiation) adalah sebuah strategi yang

bertujuan menghasilkan produk atau jasa yang dianggap unik di industri dan

diarahkan kepada konsumen yang relatif peka terhadap harga. Fokus (focus)

berarti memproduksi produk dan jasa yang memenuhi kebutuhan sekelompok

kecil konsumen. Dua tipe alternatif strategi fokus adalah Tipe 4 dan Tipe 5.

• Tipe 4: Fokus – Biaya Rendah : Tipe 4 adalah strategi fokus biaya rendah

(low-cost focus) yang menawarkan produk atau jasa kepada sekelompok kecil

konsumen pada harga terendah yang tersedia di pasar.

• Tipe 5: Fokus – Nilai Terbaik : Tipe 5 adalah strategi fokus nilai terbaik

(best-value focus) yang menawarkan produk atau jasa kepada sejumlah kecil

konsumen dengan nilai harga terbaik yang tersedia di pasar. Kadang disebut

juga “diferensiasi terfokus”, strategi fokus nilai terbaik bertujuan untuk

menawarkan kepada konsumen tertentu produk atau jasa dengan lebih baik

memenuhi selera dan permintaan mereka dibandingkan produk pesaing.

Target (sasaran) strategi Tipe 4 maupun Tipe 5 adalah pasar yang kecil.

Perbedaannya adalah bahwa strategi Tipe 4 menawarkan produk atau jasa

kepada konsumen tertentu pada harga terendah, sedangkan Tipe 5

menawarkan produk atau jasa kepada konsumen tertentu pada harga yang

19

lebih tinggi namun dengan fitur tambahan yang cukup banyak sehingga

tawaran tersebut dianggap memiliki nilai terbaik.

Gambar 2.2 Tipe Lima Strategi Generik Porter

Sumber: Buku Manajemen Strategis-Konsep (David, 2013)

2.1.5.2 Model Lima Kekuatan Porter

Menurut Porter seperti yang dikutip David (2013:102-108) Model Lima

Kekuatan Porter tentang analisis kompetitif adalah pendekatan yang digunakan

secara luas untuk mengembangkan strategi di banyak industri. Intensitas persaingan

antar perusahaan sangat beragam dari satu industri ke industri lain.

Gambar 2.3 Analisis Kompetitif Model Lima Kekuatan Porter

Sumber: Buku Manajemen Strategis-Konsep (David, 2013)

Menurut Porter, hakikat persaingan di suatu industri tertentu dapat dipandang

sebagai perpaduan dari lima kekuatan:

20

1. Persaingan antar perusahaan sejenis

Persaingan antar perusahaan saingan biasanya merupakan yang paling hebat

dari lima kekuatan kompetitif. Strategi yang dijalankan oleh sebuah

perusahaan dapat berhasil hanya sejauh ia menghasilkan keunggulan

kompetitif atas strategi yang dijalankan perusahaan pesaing. Perubahan dalam

strategi oleh satu perusahaan bisa jadi ditanggapi dengan langkah balasan,

seperti penurunan harga, peningkatan kualitas, penambahan fitur, penyediaan

layanan, perpanjangan garansi, dan pengintensifan iklan.

2. Kemungkinan masuknya pesaing baru

Perusahaan baru kadang masuk ke industri dengan produk berkualitas lebih

tinggi, harga lebih rendah, dan sumber daya pemasaran yang substansial.

Oleh karenanya, tugas penyusun strategi adalah mengidentifikasi perusahaan-

perusahaan baru yang berpotensi masuk ke pasar, memonitor strategi

perusahaan saingan baru, menyerang balik jika diperlukan, dan

memanfaatkan kekuatan dan peluang yang ada. Ketika ancaman perusahaan

baru yang masuk ke pasar kuat, perusahaan yang telah ada umumnya

memperkuat posisi mereka dan mengambil tindakan untuk menghambat

perusahaan baru tersebut, seperti dengan menurunkan harga, memperpanjang

garansi, menambah fitur, atau menawarkan paket-paket pendanaan.

3. Potensi pengembangan produk pengganti

Hadirnya produk-produk pengganti meletakkan batas tertinggi (plafon) untuk

harga yang dapat dibebankan sebelum konsumen beralih ke produk

pengganti. Besarnya tekanan kompetitif yang berasal dari pengembangan

produk pengganti biasanya ditunjukkan oleh rencana pesaing untuk

memperluas kapasitas produksi, selain angka penjualan dan pertumbuhan

laba mereka. Kekuatan kompetitif produk pesaing bisa diukur dengan

penelitian terhadap pangsa pasar yang berhasil diraih produk itu, dan juga

dari rencana perusahaan tersebut untuk meningkatkan kapasitas produksi dan

penetrasi pasar.

4. Daya tawar pemasok

Daya tawar pemasok mempengaruhi intensitas persaingan di suatu industri,

khususnya ketika terdapat sejumlah besar pemasok, atau ketika hanya

terdapat sedikit bahan mentah pengganti yang bagus, atau ketika biaya

21

peralihan ke bahan mentah lain sangat tinggi. Perusahaan mungkin saja

menjalankan strategi integrasi ke belakang untuk memperoleh kontrol atau

kepemilikan dari pemasok. Strategi ini sangat efektif manakala pemasok

tidak dapat dipercaya, terlalu mahal, atau tidak sanggup memenuhi kebutuhan

perusahaan secara konsisten.

5. Daya tawar konsumen

Ketika konsumen berkonsentrasi atau berbelanja atau membeli dalam volume

besar, daya tawar mereka dapat merepresentasikan kekuatan besar yang

memengaruhi intensitas persaingan di suatu industri. Daya tawar konsumen

menjadi lebih tinggi ketika produk yang dibeli adalah standar atau tidak

terdiferensiasi.

Daya tawar konsumen dapat menjadi kekuatan terpenting yang

memengaruhi keunggulan kompetitif. Konsumen memiliki daya tawar yang

semakin besar dalam kondisi-kondisi berikut:

1. Jika mereka dapat dengan mudah dan murah beralih ke merek atau

pengganti pesaing.

2. Jika mereka menduduki tempat yang sangat penting bagi penjual.

3. Jika penjual menghadapi masalah menurunnya permintaan konsumen.

4. Jika mereka memegang informasi tentang produk, harga, dan biaya

penjual,

5. Jika mereka memegang kendali mengenai apa dan kapan mereka bisa

membeli produk.

2.1.6 Jenis – Jenis Strategi

Menurut David (2013:166-178), jenis – jenis strategi antara lain :

1. Strategi Integrasi

a. Strategi Integrasi ke Depan

Strategi ini melibatakan akuisisi kepemilikan atau penigkatan kontrol atas

distributor atau pengecer. Biasanya cara yang efektif untuk mengimplementasikan

integrasi ke depan adalah waralaba ( franchising ).

Enam panduan mengenai kapan integrasi ke depan bisa menjadi strategi yang efektif

1. Ketika distributor ini sangat mahal, atau tidak dapat diandalakan, atau tidak

mampu memenuhi kebutuhan perusahaan.

22

2. Ketika ketersediaan distributor yang berkualitas sangat terbatas sehingga

memberikan keunggulan kompetitif kepada perusahaan yang berintegrasi ke

depan.

3. Ketika sebuah organisasi bersaing dalam industri yang bertumbuh dan

diharapkan akan terus bertumbuh secara pesat, hal tersebut merupakan faktor

pencetus karena integrasi ke depan menurunkan kemampuan organisasi untuk

berdiversifikasi jika industri dasarnya tidak stabil.

4. Ketika suatu organisasi memiliki sumber daya modal dan manusia yang

dibutuhkan untuk mengelola bisnis baru dalam mendistribusikan produknya

sendiri.

5. Ketika keuntungan dari produksi yang stabil sangat tinggi, hal ini merupakan

pertimbangan karena sebuah organisasi dapat meningkatkan kepastian

permintaan outputnya dengan integrasi ke depan.

6. Ketika distributor atau pengecer saat ini memiliki margin laba yang tinggi.

Situasi ini mengisyaratkan bahwa perusahaan dapat mendistribusikan

produknya secara menguntungkan dan menetap harga secara lebih kompetitif

dengan integrasi ke depan.

b. Strategi Integrasi ke Belakang

Merupakan strategi untuk mendapatkan kepemilikan terhadap produk atau

bahan baku. Strategi ini diperlukan untuk menigkatan pengawasan yang lebih ketat

terhadap supplier ( integrasi hulu ). Strategi ini sangat cocok ketika pemasok

perusahaan saat ini tidak dapat diandalakan, terlalu mahal, atau tidak dapat

memenuhi kebutuhan perusahaan.

Tujuh panduan mengenai kapan integrasi bisa menjadi strategi efektif :

1. Ketika pemasok perusahaan ini sangat mahal, atau tidak dapat diandalkan

atau tidak mampu memenuhi kebutuhan perusahaan.

2. Ketika jumlah pemasok sedikit dan jumlah pesaing banyak.

3. Ketika suatu organisasi bersaing dalam industru yang tumbuh dengan cepat.

Ini merupakan faktor pencetus karena strategi ( ke depan, ke belakang, dan

horizontal ) mengurangi kemampuan organisasi untuk mendiversifikasi dalam

industri yang mengalami penurunan.

4. Ketika suatu organisasi memiliki sumber daya manusia dan modal untuk

mengelola bisnis baru yang memasok bahan bakunya sendiri.

23

5. Ketika manfaat dari kestabilan harga sangat penting. Hal ini merupakan

faktor karena suatu organisasi dapat menstabilisasi biaya bahan baku dan

biaya yang berhubungan dengan harga produknya melalui integrasi ke

belakang.

6. Ketika pemasok saat ini memiliki margin laba yang tinggi, ini

mengisyaratkan bahwa bisnis memasok produk atau jasa pada industri

tersebut merupakan usaha yang menjanjikan.

7. Ketika suatu organisasi perlu membeli sumber daya yang dibutuhkan dengan

cepat.

c. Strategi Integrasi Horizontal

Merupakan strategi yang bertujuan untuk meningkatkan pengawasan terhadap

para pesaing, dengan demikian segemen pasar lebih mudah dikuasai/diperluas. Selain

itu, strategi ini dapat dipergunakan untuk meningkatkan kapasitas produksi.

Lima panduan mengenai kapan integrasi horizontal menjadi strategi yang efektif :

1. Ketika perusahaan bisa mendapatkan karakteristik monopolistik dalam area

atau daerah tertentu tanpa ditentang oleh pemerintah atau upaya “besar-

besaran” untuk mengurangi persaingan.

2. Ketika perusahaan bersaing dalam industri yang berkembang.

3. Ketika meningkatkannya skala ekonomi memberikan keunggulan kompetitif

yang besar.

4. Ketika perusahaan memiliki talenta manusi dan modal yang dibutuhkan untuk

mengelola organisasi yang berkembang dengan sukses.

5. Ketika persaingan kebingungan karena kurangnya keahlian atau memiliki

kebutuhan atas sumber daya tertentu yang dimiliki oleh perusahaan

2. Strategi Intensif.

a. Penetrasi Pasar

Strategi ini berusaha meningkatkan pangsa pasar untuk produk/jasa saat ini

melalui upaya pemasaran yang lebih besar. Penetrasi pasar mencakup meningkatkan

jumlah tenaga penjual, jumlah belanja iklan, menawarkan promosi penjualan yang

ekstensif, atau menigkatkan usaha publisitas.

Lima panduan mengenai kapan penetrasi pasar bisa menjadi strategi yang efektif :

1. Ketika pasar saat ini jenuh dengan produk atau jasa yang ada.

24

2. Ketika tingkat penggunaan pelanggan saat ini dapat meningkatkan secara

signifikan.

3. Ketika pangsa pasar pesaing utama telah menurun sementara penjualan total

industri menigkat.

4. Ketika ada korelasi yang tinggi antara dollar penjualan dan dollar

pengeluaran pemasaran secara historis.

5. Ketika meningkatkan skala ekomomi memberikan keunggulan kompetitif

yang besar.

b. Pengembagan Pasar

Merupakan strategi yang berusaha untuk memperkenalkan produk atau jasa

yang sudah ada pada daerah (geografis) baru, serta memperluas jaringan distribusi.

Strategi ini dapat dilakukan bila perusahaan memiliki jaringan distribusi yang kuat

dan adanya peluang pasar baru, sehingga memungkinkan untuk melakukan

penambahan kapasitas produksi. Jadi strategi ini dapat dilakukan dengan menambah

saluran distribusi ke wilayah – wilayah pasar baru secara geografi.

Lima panduan mengenai kapan pengembangan pasar bisa menjadi strategi yang

efektif :

1. Ketika tersedia jaringan distribusi baru yang dapat diandalakan, murah, dan

2. berkualitas bagus.

3. Ketika perusahaan sangat berhasil dalam apa yang dilakukannya.

4. Ketika ada pasar yang belum tersentuh atau belum jenuh.

5. Ketika perusahaan memiliki kebutuhan modal dan sumber daya untuk

mengelola

6. Ketika perusahaan memiliki kelebihan kapasitas produksi.

7. Ketika ruang lingkup industri dasar perusahaan menjadi global dengan cepat.

c. Pengembangan Produk

Merupakan strategi yang bertujuan untuk meningkatkan penjualan dengan

cara memperbaiki produk yang sudah ada dan atau mengembangkan produk yang

baru. Strategi ini dapat dilakukan bila perusahaan memiliki kemampuan untuk

membuat/mengembangkan produk baru, dimana perekonomian sedang tumbuh dan

pada kondisi dimana kompetitor menawarkan produk yang semakin bersaing.

Strategi ini biasanya memerlukan anggaran penelitian yang cukup besar.

25

Lima panduan mengenai kapan pengembangan produk bisa menjadi strategi yang

efektif :

1. Ketika perusahaan memiliki produk yang berhasil yang berada pada tahap

dewasa

2. dalam siklus hidup produk.idenya adalah untuk menarik pelanggan yang puas

untuk mencoba produk baru (yang telah diperbaiki) sebagai hasil dari

pengalaman positif mereka dengan produk atau jasa organisasi saat ini.

3. Ketika perusahaan bersaing dalam satu industri yang memiliki perkembangan

teknologi yang cepat.

4. Ketika pesaing utama menawarkan produk dengan kualitas lebih baik pada

harga yang bersaing.

5. Ketika perusahaan bersaing dalam industri yang tumbuh dengan cepat.

6. Ketika perusahaan memiliki kemampuan litbang yang kuat.

3. Strategi Diversifikasi

a. Diversifikasi Terkait

Strategi ini dilakukan perusahaan dengan cara menambah produk atau jasa

baru yang masih berhubungan.

Enam panduan mengenai kapan diversifikasi terkait bisa menajadi strategi yang

efektif :

1. Ketika suatu organisasi bersaing dalam industri yang tidak tumbuh atau

tumbuh dengan lambat.

2. Ketika penambahan produk yang baru, tetapi berkaitan, akan secara

signifikan mendorong penjualan produk saat ini.

3. Ketika produk yang baru tetapi berkaitan, dapat ditawarkan pada harga yang

sangat kompetitif.

4. Ketika produk perusahaan saat ini berada pada tahap penurunan dari siklus

hidup produk.

5. Ketika perusahaan memiliki tim manajemen yang kuat.

b. Diversifikasi Tak Terkait

Merupakan strategi yang bertujuan untuk mengembangkan atau menambah

jenis produk baru atau bisnis baru yang tidak berhubungan dengan produk bisnis

26

yang sudah ada. Stratgi ini dapat dilakukan bila produk baru yang dihasilkan dapat

mendukung produk yang sudah ada sebelumnya. Jadi produk atau jasa yang baru

tersebut akan dipasarkan kepada pelanggan yang sudah ada, karena perusahaan telah

mengerti dan mengenal kebutuhan pelanggan yang sudah ada.

Empat panduan kapan diversifikasi horizontal bisa menjadi strategi yang efektif :

1. Ketika pendapatan yang dihasilkan dari produk atau jasa prusahaan saat ini

akan meningkat secara signifikan dengan penambahan produk baru, yang

tidak berlebihan.

2. Ketika suatu organisasi bersaing dalam industri yang sangat kompetitif dan

atau tidak tumbuh seperti diindikasikan oleh hasil dan margin laba industri

yang rendah.

3. Ketika jalur distribusi organisasi saat ini dapat digunakan untuk memasarkan

produk baru ke pelanggan saat ini.

4. Ketika produk baru memiliki pola penjualan dengan siklus terbaik

dibandingkan dengan produk perusahaan saat ini.

4. Strategi Defensif

a. Penciutan ( Retrenchment )

Saat ini terjadi ketika suatu organisasi mengelompokkan ulang melalui

pengurangan aset dan biaya untuk membalikkan penjualan dan laba yang menurun.

Kadang – kadang strategi ini disebut sebagai berputar atau reorganisasi.

Lima panduan mengenai kapan Retrenchment bisa menjadi strategi yang efektif :

1. Ketika perusahaan memiliki kompetensi yang unik tetapi gagal untuk

mencapai tujuannya secara konsisten dari waktu ke waktu.

2. Ketika perusahaan adalah salah satu dari pesaing yang paling lemah di

industri.

3. Ketika perusahaan terbebani oleh ketidakefesienan, profitabilitas yang

rendah, moral karyawan yang rendah dan tekanan pemegang saham untuk

memperbaiki kinerja.

4. Ketika perusahaan gagal untuk memanfaatkan peluang eksternal,

meminimalkan ancaman eksternal, mengambil keuntungan dari kekuatan

internal dan mengatasi kelemahan internal sepanjang waktu, yaitu ketika

manajer strategi organisasi telah gagal.

27

5. Ketika perusahaan telah berkembang sedemikian besar dalam waktu cepat

sehingga diperlukan reorganisasi internal secara besar – besaran.

b. Divestasi

Strategi ini dilakukan dengan menjual satu divisi atau bagian dari suatu

organisasi yang bertujuan meningkatkan modal untuk akuisisi strategi atau investasi

lebih lanjut. Divestasi dapat menjadi bagian dari keseluruhan strategi retrenchment

untuk menyingkirkan bisnis perusahaan yang tidak menguntungkan, membutuhkan

banyak modal, atau yang tidak cocok dengan aktivitas perusahaan lainnya.

Enam panduan mengenai kapan divestasi bisa menjadi strategi yang efektif :

1. Ketika perusahaan telah menjalankan strategi retrenchment dan gagal untuk

mencapai perbaikan yang diharapkan. Ketika sebuah divisi membutuhkan

lebih banyak sumber daya baru agar kompetitif daripada yang dapat diberikan

perusahaan.

2. Ketika sebuah divisi bertanggung jawab untuk keseluruhan kinerja

perusahaan yang buruk.

3. Ketika sebuah divisi tidak cocok dengan keseluruhan organisasi. Hal ini

disebabkan karena pasar, pelanggan, manajer, karyawan, nilai – nilai, dan

kebutuhan yang secara radikal berbeda.

4. Ketika sejumlah besar uang dibutuhkan secara cepat dan tidak dapat di

peroleh secara wajar dari sumber lainnya.

5. Ketika tindakan antimonopoli (antitrust ) pemerintah mengancam

perusahaan.

c. Likuidasi

Strategi dilakukan dengan menjual seluruh aset perusahaan baik secara

terpisah – pisah atau sepotong – potong untuk nilai rillnya.

Tiga panduan mengenai kapan likuidasi bisa menjadi strategi yang efektif :

1. Ketika perusahaan menjalankan strategi retrenchment dan divestasi dan tidak

ada satu pun yang berhasil.

2. Ketika alternatif bagi perusahaan hanyalah kebangkrutan, likuidasi mewakili

cara yang terencana dan rapi untuk mendapatkan kas dalam jumlah sebesar –

besarnya untuk aset organisasi. Perusahaan dapat dengan legal

28

mengumumkan kebangkrutan lebih dahulu dan kemudian melikuidasi

berbagai divisi untuk menghasilkan modal yang dibutuhkan.

3. Ketika pemegang saham perushaan dapat meminimalkan kerugian dengan

menjual aset – aset perusahaan.

Menurut Sofjan Assauri (2013:69) ada beberapa tambahan jenis strategi yaitu :

a. Strategi Bankruptcy adalah dengan cara pendistribusian asset yang lengkap

dan menyeluruh kepada kreditor, dimana sebagian mereka mendapatkan

sebagian kecil yang diutangkan, dalam hal ini perusahaan mencoba

meyakinkan kreditornya akan membangun kembali perusahaan yang lebih

menguntungkan dengan strategi yang baru.

b. Strategi Join Venture adalah merupakan kombinasi dari dua perusahaan atau

lebih yang mempunyai kemampuan, tetapi juga memiliki kekurangan

komponen yang dibutuhkan unutk keberhasilan dalam suatu lingkungan

persaingan tertentu.

c. Strategi Aliansi stratejik adalah saling bertukar strategi dengan cara kerja

sama dalam suatu bidang yang berbeda dan saling menguntungkan

perusahaan.

2.1.7 Tingkatan Strategi

Di dalam perusahaan, strategi dapat dibagi berdasarkan tingkatan tertentu.

Secara umum tingkatan strategi dibagi menjadi tiga bagian yaitu :

1. Strategi Korporasi ditunjukan untuk apa bisnis itu dibuat dan bagaimana

perusahaan harus bertindak untuk mencapai tujuannya.

Menurut Musa Hubeis (2014:74) strategi korporat adalah strategi yang

disusun dalam suatu bisnis sehingga perusahaan akan bersaing dengan cara

mengubah distinctive competence menjadi competitive advantage. Masalah yang

cukup kritis dari strategi korporat adalah menentukan bisnis apa yang akan

dikembangkan, bisnis apa yang ingin di pertahankan dan bisnis apa yang ingin

dilepaskan.

Menurut Sofjan Assauri (2013:105) strategi korporat adalah organisasi

perusahaan yang telah berdiri beroperasi menjalankan aktifitas kepengusahaan

dalam satu atau beberapa bidang bisnis. Terdapat beberapa prinsip dasar dalam

menjalankan kegiatan suatu korporasi :

29

a. Kualitas : membangun keuntungan dengan kualitas baik.

b. Pelanggan : mencapai tingkatan teratas dari kepuasan pelanggan.

c. Produk baru : menyampaikan atau menyerahkan produk baru tepat waktu

dengan kualitas yang dibutuhkan dan sesuai dengan biaya yang

direncanakan.

d. Pemasok : membangun hubungan jangka panjang dengan pasokan yang

terjamin baik dalam jumlah, kualitas, zero defect dan penyerahan tepat

waktu.

e. Produksi : penggunaan teknologi maju yang mutakhir dengan kualitas

yang terbaik.

f. Teknik engineering : menggunakan rancangan atas desain yang mudah

dikerjakan ke dalam produk dan fasilitas, serta mengembangkan teknik

engineering secara simultan, untuk menghemat waktu pengembangan.

2. Strategi Bisnis Unit disebut juga strategi kompetitif yang memiliki unit bisnis

atau bagian dari perusaahaan yang berbeda – beda pasar dan produknya.

Menurut Musa Hubies (2014:84) strategi unit bisnis adalah sekumpulan

komitmen dan tindakan perusahaan yang terpadu dan terkoordinasi yang

digunakan untuk mendapatkan keunggulan bersaing dengan mengekploitasi

kompetisi inti dalam pasar produk spesifik. Strategi ini fokus dalam tiga aspek

yaitu :

a. Keunggulan biaya ( Overall Cost Leadership )

Pada strategi ini perusahaan menjadi produsen berbiaya rendah dalam

industri dengan harga jual yang lebih murah dari pesaing dengan nilai dan

mutu yang sama.

b. Diferensiasi

Pada strategi ini perusahaan menjadi unik dalam industrinya untuk

berbagai dimensi yang secara umum dihargai pembeli. Dengan cara

menciptakan persepsi terhadap nilai tertentu bagi konsumennya.

c. Fokus

Pada strategi ini berbeda dengan lainnya karena menekankan pilihan akan

cakupan bersaing yang sempit dalam satu industri yaitu mengoptimalkan

strategi untuk segmen sasaran untuk mencapai keunggulan bersaing.

30

3. Strategi Fungsional diterapkan di level departemen seperti departemen

keuangan, sumber daya manusia, pemasaran dan lain – lain.

Menurut Musa Hubies (2014:87) strategi fungsional adalah aktivitas jangka

pendek dalam perusahaan yang harus dikembangkan oleh setiap bidang fungsi

perusahaan untuk mengimplementasikan strategi korporat dan strategi bisnis pada

masing – masing bagian. Fungsi – fungsi dasar pada umumnya yaitu : fungsi

produksi, fungsi pemasaran, fungsi keuangan, dan fungsi pengelolaan sumber

daya.

2.1.8 Daya Saing

2.1.8.1 Pengertian Daya Saing

Kompetisi persaingan adalah inti yang menentukan kesuksesan dan

kegagalan perusahaan. Salah satu model bentuk analisa kompetitif yang paling

dikenal ialah model kompetitif Porter. Model ini telah digunakan dalam

mengembangkan strategi untuk perusahaan dalam meningkatkan kemampuan

kompetitif dari perusahaan (David, 2013: 131).

2.1.8.2 Pengertian Keunggulan Bersaing

Keunggulan bersaing adalah jantung dari kinerja perusahaan di dalam pasar

yang bersaing. Tingginya persaingan bisnis menuntut setiap perusahaan untuk saling

meluncurkan berbagai produk dan jasa yang memiliki daya saing yang tinggi.

Perusahaan yang memiliki daya saing tinggi adalah perusahaan yang mampu

meluncurkan produk baru secara cepat dengan periode waktu pengembangan produk

yang singkat (Kuncoro, 2010: 173).

Keunggulan bersaing merupakan suatu inti dari strategi bersaing yang

digunakan oleh suatu perusahaan agar dapat bersaing dalam segmen pasar untuk

memenangkan persaingan dan agar dapat tetap bertahan. Memiliki keunggulan

bersaing akan selalu diusahakan oleh para manajer didalam suatu perusahaan,

keunggulan bersaing berasal dari banyak aktivitas berlainan yang dilakukan

perusahaan dalam mendesain, memproduksi, memasarkan, menyerahkan, dan

mendukung produknya agar konsumen tertarik menggunakan produk yang kita

tawarkan.

31

Dalam membangun keunggulan bersaing kompetisi global diperlukan

berbagai inovasi, baik dalam lingkup pengembangan produk maupun strategi

bisnisnya. Agar produk baru yang dikembangkan dapat bersaing dalam industri dan

dapat diterima oleh konsumen serta memberikan kepuasan bagi konsumen,

perusahaan harus fokus pada pasar sasaran, kebutuhan pelanggan, dan profit.

2.1.9 Kerangka Perumusan Strategi yang Komperhensif

Teknik-teknik perumusan strategi yang penting dapat diintegrasikan ke dalam

kerangka pengambilan keputusan tiga tahap, seperti ditunjukkan pada Gambar 2.4.

Alat yang ditampilkan dalam kerangka ini bisa diterapkan untuk semua ukuran dan

jenis organisasi serta dapat membantu para penyusun strategi mengidentifikasi,

mengevaluasi, dan memilih strategi.

Gambar 2.4 Kerangka Analisis Perumusan Strategi

Sumber: Buku Strategic Management – Concepts and Cases (David, 2013: 204)

Kesembilan teknik dalam kerangka perumusan strategi membutuhkan

gabungan intuisi dan analisis. Divisi-divisi yang otonom dalam sebuah organisasi

lazim menggunakan berbagai teknik perumusan strategi tersebut untuk

mengembangkan strategi dan tujuan. Analisis divisional memberikan landasan untuk

mengidentifikasi, mengevaluasi, dan memilih di antara berbagai strategi alternatif

tingkat perusahaan.

2.1.9.1 Tahap 1,Tahap Input (Input Stage)

Tahap ini berisi informasi input dasar yang dibutuhkan untuk merumuskan

strategi dari kerangka perumusan. Tahap 1 terdiri atas Matriks External Factor

32

Evaluation (EFE), Matriks Internal Factor Evaluation (IFE), dan Competitive Profile

Matrix (CPM).

Matriks External Factor Evaluation (EFE)

Menurut David (2013: 110-112), Matriks EFE memungkinkan para penyusun

strategi untuk meringkas dan mengevaluasi informasi ekonomi; sosial, budaya,

demografis, lingkungan; politik, pemerintahan, hukum; teknologi; dan

kompetitif.Matriks EFE digunakan untuk menganalisis peluang dan ancaman utama

yang dihadapi oleh perusahaan.

Matriks Internal Factor Evaluation (IFE)

Menurut David (2013: 152), Matriks IFE adalah alat perumusan strategi yang

digunakan untuk meringkas faktor internal perusahaan atau organisasi. Alat

perumusan strategi ini meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama

dalam berbagai bidang fungsional dalam suatu perusahaan.

Competitive Profile Matrix (CPM)

Menurut David (2013: 113), CPM mengidentifikasi pesaing utama suatu

perusahaan serta kekuatan dan kelemahan khusus mereka dalam hubungannya

dengan posisi strategis perusahaan sampel. Bobot dan skor total bobot, baik dalam

CPM maupun Matriks EFE dan IFE, memiliki arti yang sama. Namun demikian,

faktor keberhasilan penting dalam CPM mencakup baik isu internal maupun

eksternal. Terdapat beberapa perbedaan utama dalam CPM dan Matriks EFE, antara

lain:

a. Faktor kunci keberhasilan dalam CPM lebih luas, karena tidak mencakup data

spesifik atau faktual dan berfokus pada isu-isu internal.

b. Faktor kunci keberhasilan dalam CPM juga tidak dikelompokkan menjadi

peluang dan ancaman sebagaimana pada Matriks EFE.

c. Dalam CPM, peringkat dan skor bobot total perusahaan pesaing dapat

dibandingkan dengan perusahaan sampel. Analisis perbandingan ini

memberikan informasi strategis internal yang penting.

2.1.9.2 Tahap 2, Tahap Pencocokan (Matching Stage)

Tahap ini berfokus pada penciptaan strategi alternatif yang masuk akal

dengan memperhatikan faktor-faktor eksternal dan internal utama. Teknik Tahap 2

meliputi:

33

Matriks Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats (SWOT)

Matriks SWOT merupakan alat perumusan strategi pada tahap kedua yaitu

tahap pencocokan. Matriks SWOT digunakan secara luas di praktik maupun

akademisnya. Alat analisis ini menggunakan faktor-faktor internal dan eksternal

yang mendasari untuk menghasilkan strategi yang layak untuk dipertimbangkan.

Didalam Matriks SWOT terdapat sembilan sel yang terdiri atas empat sel faktor

kunci, empat sel strategi diberi nama SO, WO, ST, dan WT serta satu sel yang selalu

dibiarkan kosong. Matriks SWOT merupakan alat untuk mencocokkan yang penting

yang membantu manajer mengembangkan 4 tipe strategi:

a. SO (kekuatan-peluang) menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk

memanfaatkan peluang eksternal.

b. WO (kelemahan-peluang) bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal

dengan memanfaatkan peluang eksternal.

c. ST (kekuatan-ancaman) menggunakan kekuatan perusahaan untuk menghindari

atau mengurangi pengaruh dari ancaman eksternal.

d. WT (kelemahan-ancaman) merupakan taktik defensif yang diarahkan pada

pengurangan kelemahan internal dan menghindari ancaman eksternal.

Matriks Strategic Position and Action Evaluation (SPACE)

Menurut David (2013: 208-210), Matriks SPACE merupakan kerangka empat

kuadran yang menunjukkan apakah strategi agresif, kompetitif, defensif, atau

konservatif yang paling sesuai untuk suatu organisasi tertentu. Sumbu-sumbu

Matriks SPACE menunjukkan dua dimensi internal (kekuatan finansial [financial

strength—FS] dan keunggulan kompetitif [competitive advantage—CA]) dan dua

dimensi eksternal (stabilitas lingkungan [environmental stability—ES] dan kekuatan

industri [industry strength—IS]). Keempat faktor ini kiranya merupakan penentu

terpenting dari posisi strategis keseluruhan suatu organisasi. Matriks SPACE

menghasilkan titik perpotongan berupa arah panah yang menunjukkan jenis strategi

yang disarankan bagi organisasi: agresif, kompetitif, defensif, atau konservatif.

Matriks Boston Consulting Group (BCG)

Menurut David (2013: 212-215), Matriks BCG secara grafis menggambarkan

perbedaan antar divisi dalam hal posisi pangsa relatif dan tingkat pertumbuhan

industri. Matriks BCG memungkinkan sebuah organisasi multidivisional mengelola

portofolio bisnisnya dengan cara mengamati posisi pangsa pasar relatif dan tingkat

34

pertumbuhan industri dari setiap divisi relatif terhadap semua divisi lain di dalam

organisasi. Posisi pangsa pasar relatif didefinisikan sebagai rasio pangsa pasar suatu

divisi di sebuah industri tertentu terhadap pangsa pasar yang dimiliki oleh

perusahaan pesaing terbesar di industri tersebut.

Makna 4 divisi pada Matriks BCG adalah:

1. Kuadran 1 dinamakan “Tanda Tanya”. Divisi-divisi pada kuadran ini memiliki

posisi pangsa pasar relatif yang rendah, namun mereka bersaing di industri

dengan tingkat pertumbuhan yang tinggi. Pada umumnya, kebutuhan kas

perusahaan-perusahaan ini tinggi sementara pendapatan kas mereka rendah.

Bisnis ini dinamakan Tanda Tanya karena organisasi harus memutuskan apakah

hendak memperkuat bisnis dengan strategi yang intensif (penetrasi pasar,

pengembangan pasar, atau pengembangan produk) atau menjualnya.

2. Kuadran 2 dinamakan “Hewan”. Divisi-divisi pada kuadran ini menggambarkan

pertumbuhan dan profitabilitas jangka panjang terbaik organisasi. Divisi dengan

pangsa pasar relatif yang tinggi dan tingkat pertumbuhan industri yang tinggi

harus memperoleh investasi yang substansial untuk mempertahankan atau

memperkuat posisi dominan mereka. Integrasi ke belakang, integrasi ke depan,

dan integrasi horizontal, penetrasi pasar, pengembangan pasar, serta

pengembangan produk merupakan strategi yang sesuai untuk dipertimbangkan

oleh berbagai divisi tersebut.

3. Kuadran 3 dinamakan “Sapi Perah Kas”. Divisi-divisi pada kuadran ini

memiliki posisi pangsa pasar relatif yang tinggi tetapi bersaing di industri

dengan tingkat pertumbuhan yang rendah. Dinamakan Sapi Perah Kas karena

divisi menghasilkan kas melebihi kebutuhannya dan sering “diperah”. Banyak

yang menjadi Sapi Perah Kas saat ini yang sebelumnya merupakan Bintang.

Divisi-divisi ini harus dikelola untuk mempertahankan posisi kuatnya selama

mungkin. Pengembangan produk atau diversifikasi bisa menjadi strategi yang

menarik bagi Sapi Perah Kas. Namun demikian, ketika divisi Sapi Perah Kas

melemah, penciutan atau divestasi bisa jadi lebih sesuai.

4. Kuadran 4 dinamakan “Domba”. Divisi-divisi pada kuadran ini memiliki posisi

pangsa pasar relatif yang rendah dan bersaing dalam industri yang tumbuh

lambat atau sama sekali tidak tumbuh. Oleh karena posisi internal dan eksternal

mereka yang lemah, bisnis ini sering kali dilikuidasi, didivestasi, atau dipangkas

35

melalui penciutan. Ketika suatu divisi menjadi “Domba” untuk pertama kalinya,

penciutan merupakan strategi terbaik untuk dijalankan karena banyak “Domba”

melambungkan kembali, setelah pengurangan aset dan biaya yang ketat, agar

menjadikannya divisi yang bagus dan menguntungkan.

Matriks Internal-Eksternal (IE)

Matriks IE merupakan alat bantu dalam menganalisis informasi pada tahap

kedua yaitu pencocokan dalam perumusan strategi. Matriks tersebut berfungsi untuk

melihat dimana posisi perusahaan. Matriks IE didasarkan pada dua dimensi kunci,

yaitu skor bobot total IFE pada sumbu x dan skor bobot total EFE pada sumbu y

(David, 2013: 216-218).

Berikut ini adalah penjelasan mengenai strategi yang terdapat pada sel

Matriks IE, yaitu:

1. Sel I: Konsentrasi melalui Integrasi Vertikal. Pertumbuhan melalui konsentrasi

ini dapat dilalui dengan integrasi melalui cara backward integration atau

forward integration. Hal ini merupakan strategi utama untuk perusahaan yang

memiliki posisi kompetitif pasar yang kuat (high market share) dalam berdaya

tarik tinggi.

2. Sel II dan V: Konsentasi melalui Integrasi Horizontal. Strategi pertumbuhan

melalui integrasi horizontal adalah kegiatan yang memperluas perusahaan

dengan cara membangun di lokasi yang lain dan meningkatkan produk serta

jasa.

3. Sel III: Turnaround. Strategi ini tepat bagi perusahaan pada daya tarik industri

tinggi ketika masalah-masalah perusahaan mulai dirasakan tapi belum kritis.

Strategi ini dilakukan oleh perusahaan dengan cara melakukan penghematan

pada operasional perusahaan.

4. Sel IV: Stability. Strategi berdiam diri mungkin tepat untuk dijadikan sebagai

strategi sementara yang memungkinkan bagi perusahaan untuk menggabungkan

semua sumber daya yang dimilikinya setelah mengalami pertumbuhan yang

cepat dari suatu industri yang kemudian menghadapi suatu masa depan yang

tidak pasti.

5. Sel VI: Divestasi. Merupakan strategi yang tepat bagi perusahaan yang berada

pada posisi kompetisi lemah dan dengan daya tarik industri menengah.

36

6. Sel VII: Diversifikasi Konsentris. Strategi pertumbuhan melalui diversifikasi

umumnya dilakukan pada perusahaan yang memiliki kondisi competitive

position sangat kuat tetapi nilai daya tarik industrinya lemah.

7. Sel VIII: Diversifikasi Konglomerat. Strategi pertumbuhan melalui kegiatan

bisnis yang tidak saling berhubungan dapat dilakukan jika perusahaan

menghadapi competitive position yang tidak terlalu kuat dan nilai daya tarik

industrinya sangat rendah.

8. Sel IX: Bangkrut atau Likuiditas. Likuidutasi adalah strategi yang dilakukan

dengan menjual sebagian atau seluruh perusahaan atau produk perusahaan yang

ada dengan tujuan mendapatkan uang untuk membayar seluruh obligasi

perusahaan dan kemudian menyerahkan sisanya pada pemegang saham.

Matriks Grand Strategy

Matriks Grand Strategy merupakan alat bantu untuk merumuskan strategi

alternatif perusahaan dengan memposisikan perusahaan di salah satu dari empat

kuadran strategi. Dengan didasarkan pada dua dimensi evaluatif, yaitu posisi

kompetitif dan pertumbuhan (David, 2013: 219-220). Kuadran pada Matriks Grand

Strategy memiliki makna, sebagai berikut:

1. Kuadran I: Perusahaan memiliki posisi strategis yang sempurna.

2. Kuadran II: Perusahaan sedang tumbuh namun tidak mampu bersaing secara

efektif.

3. Kuadran III: Perusahaan berada pada pertumbuhan industri yang lambat dan

memiliki posisi kompetitif yang lemah.

4. Kuadran IV: Perusahaan berada pada posisi kompetitif yang kuat namun

berada di dalam industri yang pertumbuhannya lambat.

2.1.9.3 Tahap 3, Tahap Keputusan (Decision Stage)

Tahap ini melibatkan satu teknik saja, yaitu Matriks Perencanaan Strategis

Kuantitatif (Quantitative Strategic Planning Matrix – QSPM). QSPM menggunakan

informasi input dari Tahap 1 untuk secara objektif mengevaluasi strategi-strategi

alternatif yang diidentifikasi dalam Tahap 2.

Quantitative Strategy Planning Matrix (QSPM)

Matriks QSPM adalah alat yang memungkinkan para penyusun strategi

mengevaluasi berbagai strategi alternatif secara objektif, berdasarkan faktor-faktor

37

keberhasilan penting eksternal dan internal yang diidentifikasi sebelumnya. Secara

konseptual, QSPM menentukan daya tarik relatif dari berbagai strategi berdasarkan

seberapa jauh faktor keberhasilan kunci internal dan eksternal dimanfaatkan atau

diperbaiki. Daya tarik relatif dari setiap strategi di dalam serangkaian alternatif

dihitung dengan menentukan dampak kumulatif dari setiap faktor keberhasilan

penting eksternal dan internal. Berapa pun rangkaian strategi alternatif dapat

dimasukkan dalam setiap rangkaian tersebut, tetapi hanya strategi-strategi di dalam

rangkaian tertentu yang dievaluasi relatif satu terhadap yang lain.

2.2 Kerangka Pemikiran

TAHAP 1 : TAHAP INPUT

Matriks EFE Matriks CPM Matriks IFE

TAHAP 2 : TAHAP PENCOCOKAN

Matriks SWOT Matriks Grand Matriks IE

TAHAP 3 : TAHAP KEPUTUSAN

Matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif ( QSPM )

PT. CONSINA SEGARA INDONESIA

Rekomendasi Strategi Bisnis