Upload
dangkhuong
View
215
Download
1
Embed Size (px)
Citation preview
10
BAB II
LANDASAN TEORI DAN KERANGKA PEMIKIRAN
2.1 Manajemen Sumber Daya Manusia
2.1.1 Definisi Manajemen Sumber Daya Manusia
Sumber daya manusia merupakan faktor terpenting dalam organisasi untuk
mencapai tujuannya. Karena pada dasarnya sumber daya manusia merupakan
sumber ide, penggerak, dan penentu dalam setiap aktivitas perusahaan.
Dessler (2005:4) mendefinisikan manajemen sumber daya manusia sebagai
praktek dan kebijakan yang dilibatkan untuk menyelesaikan aspek personal atau
sumber daya manusia dalam posisi manajemen, termasuk merekrut, seleksi,
pelatihan, penghargaan, dan penilaian.
Berdasarkan pendapat Byars dan Rue (2006:4), menyatakan bahwa: “Human
resource management encompasses those activities designed to provide for and
coordinate the human resources of an organization.”
Robert L. Mathis dan John H. Jackson (2006:3) mengatakan bahwa sumber
daya manusia adalah rancangan sistem-sistem formal dalam sebuah organisasi
untuk memastikan penggunaan bakat manusia secara efektif dan efisien guna
mencapai tujuan-tujuan organisasional.
Armstrong (2009:4) berpendapat bahwa : “The practice of human resource
management (HRM) is concerned with all aspects of how people are employed
and managed in organizations. It covers acticvities such as strategic HRM,
11
human capital management, corporate social responsibility, knowledge
management, organization development, resourcing (human resource planning,
recruitment and selection, talent management), performance management,
learning and development, reward management, employee relation, employee
well-being and health and safety and the provision of employee services. HRM
practice has a strong conceptual basis drawn from the behavioural sciences and
from strategic management, human capital and industrial relation theories. This
foundation has been built with the help of a multitude of research projects”.
Dari berbagai pendapat diatas, dapat disimpulkan bahwa Manajemen
Sumber Daya Manusia adalah berbagai aktivitas dan kebijakan yang dirancang di
dalam organisasi untuk memaksimalkan sumber daya manusia yang ada dan
digunakan secara efektif dan efisien untuk kemajuan organisasi.
2.1.2 Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia
Berdasarkan pendapat Byars dan Rue (2006:5), enam fungsi sumber daya
manusia adalah sebagai berikut:
1. Perencanaan, Perekrutan, dan Pemilihan.
Membuat suatu analisis untuk menetapkan syarat spesifik dari pekerjaan
seorang karyawan dalam organisasi. Meramalkan persyaratan sumber daya
manusia organisasi yang harus mencapai sasaran. Menetapkan dan
mengembangkan suatu rencana untuk memenuhi persyaratan tersebut.
12
Merekrut sumber daya manusia yang diperlukan untuk mencapai sasaran
dan untuk mengisi pekerjaan di dalam organisasi.
2. Pengembangan Sumber Daya Manusia
Pengembangan dimulai dari pengarahan terhadap karyawan baru, dan
pelatihan karyawan sebagai bentuk dari pengembangan keterampilan.
Membangun tim yang efektif dalam struktur organisasi. Merancang sistem
untuk menilai kinerja yang sudah dicapai oleh karyawan. Serta membantu
karyawan dalam mengembangkan rencana karir.
3. Pemberian Kompensasi dan Keuntungan
Menerapkan sistem kompensasi dan keuntungan untuk semua karyawan,
serta memastikan bahwa kompensasi dan keuntungan diberikan secara adil
dan konsisten. Kompensasi merupakan segala bentuk penghargaan yang
diberikan oleh organisasi kepada karyawan atas kontribusi yang diberikan
kepada organisasi, yang terdiri dari gaji pokok, insentif, dan kesejahteraan
karyawan (Panggabean, 2004:17).
4. Kesehatan dan Keselamatan
Merancang dan menerapkan program untuk memastikan keselamatan dan
kesehatan karyawan. Memberi pertolongan kepada karyawan terhadap
masalah pribadi yang dapat mempengaruhi prestasi kerja mereka.
5. Hubungan tenaga kerja
Bertindak sebagai perantara antara organisasi dan perserikatan.
Merancang keluhan dan disiplin yang ditangani oleh suatu sistem.
13
6. Riset Sumber Daya Manusia
Menyediakan suatu informasi dasar mengenai sumber daya manusia.
Merancang dan menerapkan sistem komunikasi karyawan.
Sedangkan menurut Ivancevich (2007:10), kontribusi manajemen sumber
daya manusia membuat suatu organisasi berjalan efektif, meliputi hal
berikut ini:
• Membantu organisasi untuk mencapai tujuannya.
• Memanfaatkan kemampuan dan keterampilan dari kekuatan pekerja
secara efisien.
• Menyediakan organisasi dengan karyawan yang terlatih dan
termotivasi dengan baik.
• Meningkatkan secara penuh kepuasan kerja karyawan dan aktualisasi
diri. Mengembangkan dan memelihara kualitas dari kehidupan kerja
yang membuat ketenagakerjaan di suatu organisasi
mengingankannya.
• Mengkomunikasikan kebijakan manajemen sumber daya manusia
kepada seluruh karyawan.
• Membantu memelihara kebijakan etis dan perilaku sosial yang
bertanggung jawab.
• Mengelola perubahan untuk keuntungan yang bersifat timbal balik
dari individu, kelompok, dan masyarakat.
14
Dalam prakteknya, Byars dan Rue (2006:6) menjelaskan tentang fungsi utama
dari departemen sumber daya manusia yang memberikan bantuan kepada para
manajer operasional mengenai berbagai hal tentang sumber daya manusia. Oleh
karena itu, biasanya departemen sumber daya manusia berusaha untuk memahami
peran dan tindakan karyawan dalam kapasitasnya sebagai penasehat. Dalam
member masukan terhadap para manajer operasional, departemen sumber daya
manusia biasanya mengorganisasikan dan mengkoordinasikan perekrutan dan
pelatihan; memelihara arsip pribadi; bertindak sebagai penghubung antar
manajemen; tenaga kerja dan pemerintah; serta mengkoordinir program
keselamatan.
Ada 3 jenis bantuan yang diberikan oleh departemen sumber daya manusia,
dan dapat dilihat pada gambar 2.1 berikut :
Gambar 2.1 Tiga Jenis Bantuan Departemen MSDM
HRD Advice Operating Manager
Coordination
Specific Services
Sumber : Byars dan Rue (2006,p6)
15
2.1.3 Tiga Jenis Bantuan yang Diberikan oleh Departemen Sumber Daya
Manusia
Semua fungsi dihubungkan secara terpisah antara manajer operasional dengan
departemen sumber daya manusia. Dalam Spesific Service (layanan spesifik),
departemen sumber daya manusia membantu dalam menjaga arsip para karyawan
dan tahap awal penanganan dari orientasi karyawan. Sedangkan dalam
kapasitasnya sebagai penasehat (advice), departemen sumber daya manusia
mengatur berbagai macam hal dan berbagai peluang ketenaga-kerjaan secara
merata. Departemen sumber daya manusia juga mengkoordinasikan penilaian
kinerja dan kompensasi yang berguna bagi manajer operasional. Dalam fungsinya,
departemen sumber daya manusia bertindak sesuai kapasitasnya sebagai
penasehat dan tidak mempunyai otoritas atas manajer operasional.
2.2 Seleksi Karyawan
2.2.1 Pengertian Seleksi
Keputusan-keputusan seleksi merupakan bagian penting dari manajemen
SDM yang berhasil. Beberapa diantaranya bahkan memperdebatkan bahwa
keputusan ini merupakan bagian yang paling penting. Kemajuan kinerja
organisasional bagi seorang pemberi kerja mungkin berasal dari perubahan
dalam program insentif, pelatihan yang lebih baik atau rancangan pekerjaan
16
yang lebih baik. Namun jika pemberi kerja tidak memulainya dengan orang-
orang yang dibutuhkan yang memiliki kapabilitas yang sesuai yang siap untuk
bekerja, hasil-hasil tersebut tidak akan terjadi.
Menurut Ivancevich dan Lee Soo Hoon (2002:111) seleksi adalah proses
dimana organisasi memilih beberapa orang dari sekian banyak pelamar yang
memenuhi kriteria sesuai dengan posisi yang ada di organisasi.
Menurut Robert L. Mathis dan John H. Jackson (2006:261) definisi dari
seleksi adalah proses pemilihan orang-orang yang memiliki kualifikasi yang
dibutuhkan untuk mengisi lowongan-lowongan pekerjaan di sebuah
organisasi.
Sedangkan menurut Faustino Cardoso Gomes (2003) definisi dari seleksi
adalah serangkaian langkah-langkah kegiatan yang dilaksanakan untuk
memutuskan apakah seorang pelamar diterima/ditolak, tetap/tidaknya seorang
pekerja ditempatkan pada posisi-posisi tertentu yang ada di dalam organisasi.
Definisi lain dari seleksi menurut Justine T. Sirait (2006:69) adalah
rangkaian kegiatan yang dilakukan oleh perusahaan atau organisasi untuk
dapat mengambil keputusan tentang siapa-siapa dari calon pegawai yang
paling tepat (memenuhi syarat) untuk bisa diterima menjadi pegawai dan
siapa-siapa yang seharusnya ditolak.
Sementara menurut Pynes (2004:168) “Selection is the final stage of the
recruitment process, when decisions are made as to who will be selected for
the vacant positions”.
17
Menurut H. Malayu S. Phasibuan (2006:46) seleksi adalah usaha pertama
yang harus dilakukan perusahaan untuk memperoleh tenaga kerja yang
qualified dan kompeten yang akan menjabat serta mengerjakan semua
pekerjaan pada perusahaan.
Jadi, dapat disimpulkan bahwa seleksi merupakan kegiatan pemilihan dan
penentuan pelamar yang memenuhi kriteria dan sesuai dengan kebutuhan
perusahaan.
Tujuan dari proses seleksi adalah untuk memilih orang yang cocok dengan
pekerjaan dan perusahaan. Pada dasarnya seleksi dilakukan untuk memberikan
masukan bagi perusahaan dalam rangka mendapatkan karyawan sesuai dengan
kebutuhan perusahaan (Mutiara S, Pangabean, 2004).
Tanpa karyawan-karyawan yang berkualitas, sebuah organsasi memiliki
kemungkinan yang lebih kecil untuk berhasil. Organisasi-organisasi biasanya
menolak sebagian besar pelamar. Dalam beberapa situasi, sekitar lima dari
enam pelamar untuk pekerjaan-pekerjaan tersebut ditolak.
2.2.2 Proses dan Tahapan Seleksi
Proses seleksi adalah langkah-langkah yang harus dilalui oleh para pelamar
sampai akhirnya memperoleh keputusan diterima atau ditolak sebagai karyawan
baru. Proses ini berbeda antara satu perusahaan dengan perusahaan lainnya.
Menurut Veithzal Rivai dan Ella Jauvani Sagala (2010:61) proses tersebut pada
umumnya meliputi :
18
1. Penerimaan Pendahuluan
Proses seleksi merupakan jalur dua arah. Organisasi memilih para
karyawan dan para karyawan memilih perusahaan. Seleksi dimulai dengan
kunjungan calon para pelamar ke kantor personalia atau dengan
permintaan tertulis dengan aplikasi.
2. Tes-tes Penerimaan
Tes-tes penerimaan merupakan berbagai peralatan bantu yang menilai
kemungkinan kombinasi dari kemampuan, pengalaman, kepribadian
pelamar, dan persyaratan jabatan. Ada beberapa teknik dalam seleksi,
diantaranya :
a. Interview
b. Tes Psikologi
c. Tes mengenai hal-hal yang berhubungan dengan pekerjaan
d. Pusat penilaian
e. Biodata
f. Referensi
g. Grafologi ( ilmu yang berkenaan dengan tulisan tangan )
3. Wawancara Seleksi
Merupakan percakapan formal dan mendalam yang dilakukan untuk
mengevaluasi hal yang dapat diterima atau tidak seorang pelamar.
4. Pemeriksaan Referensi
Ada 2 macam referensi , yaitu :
19
a. Personal References
Merupakan referensi tentang karakter pelamar, biasanya diberikan
oleh keluarga, teman terdekat baik yang ditunjuk oleh pelamar
sendiri maupun diminta perusahaan.
b. Employment References
Referensi ini mencakup tentang latar belakang atau pengalaman
kerja pelamar.
5. Evaluasi Medis
Mencakup pemeriksaan kesehatan pelamar sebelum keputusan
penerimaan karyawan dibuat. Evaluasi ini mengharuskan pelamar untuk
menunjukkan informasi kesehatannya.
6. Wawancara Atasan Langsung
Atasan langsung (penyelia) pada akhirnya merupakan orang yang
bertanggung jawab atas para karyawan baru yang diterima. Oleh karena
itu, pendapat dan persetujuan mereka harus diperhatikan untuk penerimaan
final, karena penyelia sering mempunyai kemampuan untuk mengevaluasi
kecakapan teknis pelamar dan menjawab pertanyaan-pertanyaan dari
pelamar tentang perkejaan tertentu secara lebih tepat.
7. Keputusan Penerimaan
Keputusan diterima atau tidaknya seorang karyawan menandai
berakhirnya proses seleksi. Departemen personalia dapat
mempertimbangkan kembali para pelamar yang ditolak untuk lowongan
20
pekerjaan yang lain karena mereka telah melewati berbagai macam proses
seleksi. Surat lamaran para pelamar yang diterima merupakan data awal
file personalia dan berisi informasi yang berguna bagi kegiatan-kegiatan
departemen personalia selanjutnya.
Dalam proses seleksi itu dipakai berbagai macam jenis dalam
mengevalusasi persyaratan dan terutama untuk testing. Ada dua konsep
penting yang harus diperhatikan untuk peralatan seleksi ini, yaitu
reliabilitas dan validitas. Reliabilitas (dapat dipercaya) berhubungan
dengan konsistensi pengukuran yang digunakan sepanjang waktu; dan juga
pertimbangan ukuran berapa banyak kesalahan yang terlihat dalam
pengukuran yang terjadi sekarang. Ada banyak sumber kesalahan dalam
pengukuran pada waktu wawancara, misalnya karena terlalu
membandingkan dengan kandidat lainnya yang sangat superior, tekanan
waktu atau terpesona pada kemampuan pelamar menciptakan impresi
manajemen yang positif, tetapi pada akhirnya tidak sesuai dengan
kenyataan dalam pelaksanaan pekerjaan. Yang dimaksud dengan validitas
adalah skor yang diberikan pada waktu tes atau wawancara sesuai dengan
kinerja pekerjaan yang nyata. Hasil tes seseorang dikatakan valid, bila
skornya tinggi dan kenyataan di dalam lapangan memang sesuai. Metode
seleksi mungkin saja dapat dipercaya tetapi tidak valid, namun metode
seleksi yang tidak dapat dipercaya tentu saja tidak akan valid.
21
Menurut Veithzal Rivai dan Ella Jauvani Sagala (2010:161), ada beberapa
instrumen yang dapat digunakan dalam seleksi, yaitu :
• Surat-surat rekomendasi
• Borang lamaran
• Tes kemampuan (tes potensi akademik=TPA)
• Tes kepribadian
• Tes psikologi
• Wawancara
• Assessment center
• Drug test
• Honesty test
• Handwriting analysis
2.2.3 Sistem Seleksi yang Efektif
Dalam hal ini perlu disadari bahwa proses seleksi karyawan baru merupakan
kegiatan penting bagi perusahaan maupun bagi calon karyawan itu sendiri.
Mempertahankan ataupun mengembangkan suatu sistem seleksi yang
menghasilkan karyawan produktif dan mencari peluang untuk meningkatkan cara
kerjanya sangat penting untuk keberhasilan perusahaan. Menurut Veithzal Rivai
dan Ella Jauvani Sagala (2010:179-180), sistem seleksi yang efektif pada
dasarnya memiliki 3 sasaran, yaitu :
22
Keputusan Penerimaan Tahap 14
Drug Test Tahap 13
Assessment Center Tahap 12
Peninjauan Pekerjaan yang Realistis Tahap 11
Evaluasi Medis Kesehatan Tahap 10
Wawancara dengan Supervisor Tahap 9
Wawancara Tahap 8
Wawancara Seleksi Tahap 7
Tes Psikologi Tahap 6
Tes Kepribadian Tahap 5
Tes Kemampuan/Tes Potensi Akademik Tahap 4
Tes Kemampuan Tahap 3
Format (Borang) Lamaran Tahap 2
Surat Rekomendasi Tahap 1
Sumber : Veithzal Rivai dan Ella Jauvani Sagala
a) Keakuratan, artinya kemampuan dari proses seleksi untuk secara
tepat dapat memprediksi kinerja pelamar. Pertanyaan berikut ini
dapat dipertimbangkan ketika melakukan seleksi, seperti apa
kelemahan dari :
23
• Instruktur yang kurang menguasai materi?
• Proses seleksi yang tidak dapat memprediksi kinerja
pelamar di tempat kerja?
• Perhitungan dengan menggunakan komputer yang
menghasilkan jawaban yang salah?
b) Keadilan, artinya memberikan jaminan bahwa setiap pelamar yang
memenuhi persyaratan diberikan kesempatan yang sama di dalam
sistem seleksi. Sistem seleksi yang adil bila :
• Didasarkan pada persyaratan-persyaratan yang dijalankan
secara konsisten
• Menggunakan standar penerimaan yang sama untuk semua
pelamar
• Menyaring pelamar berdasarkan pertimbangan-
pertimbangan yang hanya berkaitan dengan pekerjaan saja.
c) Keyakinan, artinya taraf orang-orang yang terlibat dalam proses
seleksi yakin akan manfaat yang diperoleh. Pewawancara dan calon
“menyakini” akan suatu sistem seleksi apabila :
Selama proses seleksi pelamar dan pewawancara menggunakan
waktu dengan efektif dan baik.
• Setiap orang memperoleh manfaat dengan mengikuti proses
seleksi terlepas dari keputusan penerimaan karyawan yang
diambil
24
• Citra perusahaan dan harga diri para pelamar tetap terjaga.
2.2.4 Faktor-Faktor Penting Diperhatikan Dalam Seleksi
Perusahaan semakin dituntut untuk mencapai semua sasaran yang diinginkan
oleh manajemen. Sementara itu, karyawan semakin sering berpindah perusahaan
dan karier, untuk mendapatkan predikat karyawan yang ideal dan dapat memenuhi
kebutuhan-kebutuhan ekonomi dan pribadinya, sehingga perusahaan
membutuhkan proses seleksi yang efektif agar dapat mengidentifikasikan siapa
yang mampu dan mau melaksanakan suatu pekerjaan selama jangka waktu
tertentu. Veithzal Rivai dan Ella Jauvani Sagala (2010:180-181) menyatakan
bahwa tanpa sistem seleksi yang efektif, perusahaan akan menanggung resiko,
antara lain :
a) Peningkatan biaya, sebagai akibat kesalahan ketika penerimaan
karyawan akan menimbulkan inefisiensi dengan membengkaknya
biaya.
b) Motivasi karyawan yang rendah.
c) Kualitas pelayanan yang rendah atau menurun yang dirasakan oleh
pelanggan.
d) Kurangnya upaya manager / supervisor dalam membimbing
bawahannya maupun inisiatif untuk kemajuan perusahaan, karena
terpaksa berkonsentrasi pada pengisian lowongan yang tidak
diharapkan.
25
2.2.5 Jenis-Jenis Seleksi
Seleksi merupakan proses untuk mencocokan orang-orang dengan
kualifikasi yang mereka miliki. Jenis-jenis seleksi menurut Veithzal Rivai dan
Ella Jauvani Sagala (2010:181-182) :
a) Seleksi Administrasi
Yaitu seleksi yang berupa surat-surat yang dimiliki pelamar untuk
menentukan apakah sudah sesuai dengan persyaratan yang diminta
organisasi perusahaan, antara lain :
1) Ijazah
2) Riwayat hidup
3) Domisili / keberadaan status yang bersangkutan
4) Surat lamaran
5) Sertifikat keahlian, misalnya : komputer
6) Pas foto
7) Copy identitas ( KTP, Pasport, SIM, dan lain-lain)
8) Pengalaman kerja
9) Umur
10) Jenis kelamin
11) Status perkawinan
12) Surat keterangan kesehatan dari dokter
13) Akte kelahiran
26
b) Seleksi secara tertulis, terdiri dari :
1) Tes Kecerdasan ( Intellegency Test )
2) Tes Kepribadian ( Personal Test )
3) Tes Bakat ( Aptitude Test )
4) Tes Minat ( Interest Test )
5) Tes Prestasi ( Achievement Test )
c) Seleksi tidak tertulis dari :
1) Wawancara
2) Praktik
3) Kesehatan / medis
2.3 Pelatihan
2.3.1 Pengertian Pelatihan
Veithzal Rivai dan Ella Jauvani Sagala (2010:211-212) mendefinisikan
pelatihan sebagai bagian pendidikan yang menyangkut proses belajar untuk
memperoleh dan meningkatkan keterampilan di luar sistem pendidikan yang
berlaku dalam waktu yang relatif singkat dengan metode yang lebih
mengutamakan pada praktik daripada teori. Sementara itu keterampilan adalah
meliputi pengertian physical skill, intelectual skill, social skill, managerial skill,
dan lain-lain.
27
Menurut Robert L. Mathis dan John H. Jackson (2003:272) pelatihan adalah
proses dimana orang memperoleh kapabilitas untuk membantu pencapaian tujuan
organisasi.
Menurut Ivancevich dan Lee Soo Hoon (2002:145) pelatihan adalah proses
sistematis untuk mengubah perilaku karyawan kearah pencapaian tujuan
organisasi.
Pelatihan adalah program-program untuk memperbaiki kemampuan
melaksanakan pekerjaan secara individual, kelompok dan berdasarkan jenjang
jabatan dalam organisasi/perusahaan (Hadari Nawawi, 2005).
Sedangkan menurut Noe, Hollenbeck, Gerhart, dan Wright (2003:251),
pelatihan adalah suatu usaha yang terencana untuk memfasilitasi pembelajaran
tentang pekerjaan yang berkaitan dengan pengetahuan, keahlian, dan perilaku oleh
para pegawai.
Menurut Veithzal Rivai dan Ella Jauvani Sagala (2009:212) mengemukakan
bahwa pelatihan adalah proses secara sistematis mengubah tingkah laku pegawai
untuk mencapai tujuan organisasi.
Menurut Komaruddin Sastradipoera (2006:122) mengatakan bahwa pelatihan
adalah salah satu jenis proses pembelajaran untuk memperoleh dan meningkatkan
keterampilan di luar sistem pengembangan SDM yang berlaku dalam waktu yang
relatif singkat dengan metode yang lebih mengutamakan praktek daripada teori.
28
Dari beberapa pengertian di atas maka dapat disimpulkan bahwa pelatihan
adalah suatu usaha yang dilakukan perusahaan untuk meningkatkan keterampilan
kerja karyawannya.
Suatu perusahaan perlu melaksanakan program pelatihan bagi karyawan baru
maupun karyawan lama yang sudah berpengalaman. Karena karyawan yang sudah
berpengalaman dan menduduki jabatan tertentu diperusahaan, belum tentu
mempunyai kemampuan yang sesuai dengan persyaratan yang diperlukan dalam
jabatan tertentu.
Dengan diselenggarakannya pelatihan bagi karyawan, akan diperoleh
efektivitas dan efisiensi kerja di perusahaan dan diharapkan pelatihan dapat
meningkatkan kemampuan, keterampilan dan pengetahuan karyawan, sehingga
kinerja mereka juga dapat meningkat dengan baik.
Pelatihan adalah salah satu bentuk edukasi dengan prinsip-prinsip
pembelajaran. Langkah-langkah berikut dapat diterapkan dalam pelatihan :
• Pihak yang diberikan pelatihan (trainee) harus dapat dimotivasi untuk
belajar.
• Trainee harus mempunyai kemampuan untuk belajar.
• Proses pembelajaran haru dapat dipaksakan atau diperkuat.
• Pelatihan harus menyediakan bahan-bahan yang dapat di praktikkan
atau diterapkan.
• Bahan-bahan yang dipresentasikan harus memilki arti yang lengkap dan
memenuhi kebutuhan.
29
• Materi yang diajarkan harus memilki arti yang lengkap dan memenuhi
kebutuhan.
2.3.2 Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Pelatihan
2.3.2.1 Gaya Pembelajaran
Dalam merancang intervensi pelatihan, para pelatih juga harus
mempertimbangkan gaya pembelajaran individual. Melatih banyak orang
dengan latar belakang yang beragam merupakan tantangan yang signifikan
dalam organisasi kerja saat ini. Di samping pertimbangan keragaman
budaya, jenis kelamin, dan rasial/etnisitas, riset telah mengungkapkan
bahwa pembelajaran orang dewasa menghadirkan beberapa masalah
khusus. Tentu saja, rancangan pelatihan harus menggangap bahwa semua
peserta pelatihan adalah orang dewasa, tetapi mereka juga datang dari gaya
pembelajaran, pengalaman, dan keinginan belajar yang sangat berbeda.
a) Pembelajaran Orang Dewasa
Karya klasik dari Malcolm Knowles pada pembelajaran orang dewasa
menyatakan lima prinsip untuk merancang pelatihan untuk orang dewasa.
Karya ini dan karya sesudahnya oleh orang lain mengemukakan bahwa
orang-orang dewasa :
- Mengetahui mengapa mereka harus mempelajari sesuatu
- Mempunyai keinginan sendiri
30
- Membawa lebih banyak pengalaman kerja ke dalam proses
pembelajaran
- Memasuki pengalaman pembelajaran dengan pendekatan terpusat pada
masalah pembelajaran
- Termotivasi untuk belajar, baik oleh faktor-faktor ekstrinsik maupun
instrinsik
Para pelajar dewasa harus didorong untuk membawa masalah-masalah
yang berkaitan dengan pekerjaan ke dalam pelatihan sebagai cara untuk
membuat materi pelatihan lebih relevan untuk mereka. Pelatihan yang
efektif harus melibatkan peserta dalam proses pembelajaran dan
pemecahan masalah yang aktif. Praktik aktif (active practice) terjadi
ketika peserta pelatihan melakukan tugas dan kewajiban yang
berhubungan dengan pekerjaan selama pelatihan. Hal ini lebih efektif
dibandingkan hanya membaca dan mendengar secara pasif.
b) Peragaan Perilaku
Cara paling mendasar bagi orang untuk belajar yang paling baik
adalah peragaan perilaku (behavior modeling), atau mencontoh perilaku
orang lain. Penggunaan peragaan perilaku terutama sekali sesuai untuk
pelatihan keterampilan di mana para peserta pelatihan harus menggunakan
pengetahuan sekaligus praktik.
c) Penegasan dan Konfirmasi Segera
31
Konsep penegasan (reinforcement) didasarkan pada hukum pengaruh,
yang menyatakan bahwa orang-orang cenderung untuk mengulang respons
yang memberi jenis-jenis penghargaan positif dan menghindari tindakan-
tindakan yang berasosiasi dengan konsekuensi negatif. Konsep
pembelajaran lain yang berhubung erat adalah konfirmasi segera
(immediate confirmation). Orang dapat belajar dengan cara terbaik jika
penegasan dan umpan balik diberikan sesegera mungkin setelah pelatihan.
Konfirmasi segera dapat memperbaiki kesalahan-kesalahan yang
dilakukan selama pelatihan, mungkin menyebabkan pola-pola yang tidak
diinginkan untuk dipelajari atau dilakukan. Hal ini juga membantu transfer
pelatihan ke dalam pekerjaan yang sesungguhnya.
2.3.2.2 Kesiapan Pelajar
Agar pelatihan dapat berhasil, para pelajar haruslah siap untuk belajar.
Kesiapan ini berarti mereka harus mempunyai keterampilan-keterampilan
dasar yang diperlukan untuk belajar, motivasi untuk belajar, dan
efektivitas diri.
a) Kemampuan Belajar
Para pelajar harus memiliki keterampilan dasar, seperti keahlian
membaca serta kemampuan kognitif yang memadai. Perusahaan
mungkin akan menemukan bahwa beberapa pekerja tidak memiliki
keahlian yang memadai untuk memahami pelatihan dengan efektif.
32
Para pemberi kerja yang mencoba untuk mengatasi ketidakmahiran
dasar tersebut dapat menggunakan pendekatan terhadap masalah
tersebut melalui beberapa cara, diantaranya :
- Menawarkan pelatihan peningkatkan kemahiran untuk orang-orang
yang membutuhkan dalam angkatan kerja
- Memperkerjakan karyawan-karyawan yang diketahui memiliki
kekurangan dan kemudian menerapkan pelatihan sama di tempat kerja
tersebut.
- Bekerja sama dengan beberapa lembaga pendidikan untuk membantu
mendidik dan melatih orang-orang agar dapat lebih terampil dalam
bekerja.
b) Motivasi Belajar
Keinginan seseorang untuk mempelajari isi pelatihan disebut
sebagai motivasi belajar dan hal ini dipengaruhi oleh banyak faktor.
Akan tetapi, tingkat motivasi pelajar juga dapat dipengaruhi oleh
motivasi dan kemampuan instruktur, dorongan teman-teman untuk
berhasil, tingkat motivasi teman-teman sekelas, lingkungan fisik
ruangan kelas, dan metode-metode yang digunakan.
c) Efektivitas Diri
Para pelajar juga harus memiliki efektivitas diri (self-efficacy),
yang menunjukkan keyakinan seseorang bahwa dia dapat berhasil
mempelajari isi program pelatihan. Agar para pelajar dapat
33
menyiapkan diri dan mampu menerima isi pelatihan, mereka harus
merasa dapat mempelajarinya. Para instruktur dan pelatih harus
membantu peserta pelatihan untuk menangani permasalahan yang
terkait dengan hal-hal tersebut agar tingkat kepercayaan diri mereka
meningkat.
2.3.2.3 Transfer Pelatihan
Akhirnya, para pelatih harus merancang setinggi mungkin
intervensi pelatihan. Transfer ini terjadi ketika peserta pelatihan secara
aktual mempraktikkan pekerjaan yang mereka pelajari selama
pelatihan. Transfer pelatihan yang efektif harus memenuhi dua kondisi.
Pertama, peserta pelatihan dapat membawa materi yang dipelajari
dalam pelatihan dan menerapkannya pada konteks pekerjaan dimana
mereka bekerja. Kedua, karyawan-karyawan dapat terus menggunakan
materi yang dipelajari dalam waktu lama.
2.3.3 Manfaat Pelatihan
Menurut Veithzal Rivai dan Ella Jauvani Sagala (2010:217-219), terdapat 3
manfaat pelatihan, diantaranya :
1. Manfaat pelatihan untuk karyawan
• Membantu karyawan dalam membuat keputusan dan pemecahan
masalah yang lebih efektif.
34
• Melalui pelatihan, variabel pengenalan, pencapaian prestasi,
pertumbuhan, tanggung jawab, dan kemajuan dapat diinternalisasi
dan dilaksanakan.
• Membantu mendorong dan mencapai pengembangan diri dan rasa
percaya diri.
• Membantu karyawana mengatasi stres, tekanan, frustasi, dan
konflik.
• Memberikan informasi tentang meningkatkan pengetahuan
kepemimpinan, keterampilan komunikasi dan sikap.
• Meningkatkan kepuasan kerja dan pengakuan.
• Membantu karyawan mendekati tujuan pribadi sementara
meningkatkan keterampilan interaksi.
• Memenuhi kebutuhan personal peserta dan pelatih.
• Memberikan nasihat dan jalan untuk pertumbuhan di masa
mendatang.
• Membangun rasa pertumbuhan dalam pelatihan.
• Membantu pengembangan keterampilan mendengar, bicara dan
menulis serta latihan.
• Membantu menghilangkan rasa takut melaksanakan tugas baru.
2. Manfaat pelatihan untuk perusahaan
35
• Mengarahkan untuk meningkatkan profitabilitas atau sikap
yang lebih positif terhadap orientasi profit.
• Memperbaiki pengetahuan kerja dan keahlian pada semua level
perusahaan.
• Memperbaiki moral SDM.
• Membantu karyawan untuk mengetahui tujuan perusahaan.
• Membantu menciptakan image perusahaan yang lebih baik.
• Mendukung otentisitas, keterbukaan, dan kepercayaan.
• Meningkatkan hubungan antara atasan dan bawahan.
• Membantu pengembangan perusahaan.
• Belajar dari peserta.
• Membantu mempersiapkan dan melaksanakan kebijakan
perusahaan.
• Memberikan informasi tentang kebutuhan perusahaan di masa
depan.
• Perusahaan dapat membuat keputusan dan memecahkan
masalah yang lebih efektif.
• Membantu pengembangan promosi dari dalam.
• Membantu pengembangan keterampilan kepemimpinan,
motivasi, kesetiaan, sikap dan aspek lain yang biasanya
diperlihtakan pekerja.
36
• Membantu meningkatkan efisiensi, efektivitas, produktivitas
dan kualitas kerja.
• Membantu menekan biaya dalam berbagai bidang seperti
produksi, SDM, administrasi.
• Meningkatkan rasa tanggung jawab terhadap kompetensi dan
pengetahuan perusahaan.
• Meningkatkan hubungan antar buruh dengan manajemen.
• Mengurangi biaya konsultan luar dengan menggunakan
konsultan internal.
• Mendorong mengurangi perilaku merugikan.
• Menciptakan iklim yang baik untuk pertumbuhan.
• Membantu meningkatkan komunikasi organisasi.
• Membantu karyawan untuk menyesuaikan diri dengan
perubahan.
• Membantu menangani konflik sehingga terhindar dari stres dan
tekanan kerja.
3. Manfaat dalam hubungan SDM, intra dan antargrup dan pelaksanaan
kebijakan
• Meningkatkan komunikasi antargrup dan individual.
• Membantu dalam orientasi bagi karyawan baru dan karyawan
transfer atau promosi.
37
• Memberikan informasi tentang kesamaan kesempatan dan aksi
afirmatif.
• Memberikan informasi tentang hukum pemerintah dan
kebijakan internasional.
• Meningkatkan keterampilan interpersonal.
• Membuat kebijakan perusahaan, aturan dan regulasi.
• Meningkatkan kualitas moral.
• Membangun kohesivitas dalam kelompok.
• Memberikan iklim yang baik untuk belajar, pertumbuhan dan
koordinasi.
• Membuat perusahaan menjadi tempat yang lebih baik untuk
bekerja dan hidup.
2.3.4 Lima Langkah Proses Pelatihan
Program pelatihan terdiri dari lima langkah. Pertama, langkah analisis
kebutuhan, yaitu mengetahui keterampilan kerja spesifik yang dibutuhkan,
menganalisis keterampilan dan kebutuhan calon yang akan dilatih, dan
mengembangkan pengetahuan khusus yang terukur serta tujuan prestasi.
Langkah kedua, merancang instruksi, untuk memutuskan, menyusun, dan
menghasilkan isi program, pelatihan, termasuk buku kerja, latihan, dan
aktivitas yang menggunakan teknik yang telah dibahas sebelumnya,
dengan pelatihan kerja langsung dan mempelajarinya dibantu dengan
38
komputer. Ketiga, langkah validasi, yaitu program pelatihan dengan
menyajikannya kepada beberapa pemirsa yang bisa mewakili. Langkah
keempat adalah menerapkan program itu; yaitu melatih karyawan yang
ditargetkan. Kelima adalah rangka evaluasi dan tindak lanjut, dimana
manajemen menilai keberhasilan atau kegagalan program ini.
2.4 Pengertian Kinerja
Pada dasarnya, perusahaan tentu membutuhkan karyawan sebagai tenaga kerja
yang meningkatkan produk dan layanan yang berkualitas. Mengingat karyawan
dianggap merupakan bagian asset perusahaan yang penting dalam memberikan
kontribusi kepada perusahaan untuk memperoleh kinerja yang baik serta mampu
berkompetisi.
Menurut Wibowo (2007:7) kinerja merupakan hasil pekerjaan yang
mempunyai hubungan kuat dengan tujuan strategis organisasi, kepuasan
konsumen, dan memberikan kontribusi pada ekonomi.
Menurut Ratundo & Sackett (2010:76) mendefinisikan kinerja adalah kegiatan
yang mencakup semua tindakan atau prilaku yang dikontrol oleh individu dan
memberi kontribusi pada pencapaian tujuan-tujuan perusahaan.
Hariandja (2005) yang dimaksud dengan kinerja adalah hasil kerja yang
dihasilkan oleh pegawai atau perilaku nyata yang ditampilkan sesuai dengan
perannya dalam organisasi.
39
Mangkunegara (2002) mengemukakan bahwa kinerja adalah hasil kerja secara
kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang pegawai dalam melaksanakan
tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya.
Menurut Mathis (2006:113) kinerja adalah apa yang dilakukan atau tidak
dilakukan oleh karyawan.
Dari teori-teori diatas dapat disimpulkan bahwa kinerja adalah proses
pencapaian tujuan organisasi dan hasil dari usaha sumber daya manusia itu sendiri
dalam sebuah organisasi.
2.4.1 Pengukuran Kinerja
Menurut Robertson (2002) menyatakan pengukuran kinerja merupakan
sebuah proses penilaian kemajuan pekerjaan terhadap pencapaian tujuan
dan sasaran yang telah ditentukan, termasuk informasi atas efesiensi
penggunaan sumber daya dalam menghasilkan barang dan jasa, kualitas,
perbandingan hasil kinerja dengan target dan efektivitas tindakan dalam
mencapai tujuan.
2.4.2 Tujuan Pengukuran Kinerja
Pengukuran kinerja merupakan bagian terpenting dari proses
pengendalian manajemen baik organisasi publik maupun swasta. Tujuan
dilakukan pengukuran kinerja adalah :
- Mengetahui tingkat ketercapaian tujuan organisasi
- Menyediakan sarana pembelajaran pegawai
- Memperbaiki kinerja periode berikutnya
40
- Memberikan pertimbangan yang sistematik dalam
pengambilan keputusan pemberian reward dan
punishment
- Memotivasi karyawan
2.4.3 Faktor – Faktor yang Mempengaruhi Kinerja
Menurut Robert L. Malthis dan John H. Jackson (2005:113) tiga
faktor utama yang mempengaruhi kinerja individu, yaitu :
a. Kemampuan individual
- Bakat
- Minat
- Faktor kepribadian
b. Tingkat usaha yang dicurahkan
- Motivasi
- Etika kerja
- Kehadiran
- Rancangan tugas
c. Dukungan organisasi
- Pelatihan dan pengembangan
- Peralatan dan teknologi
- Standar kinerja
41
- Manejemen dan rekan kerja
Hubungan ketiga faktor ini diakui secara luas dalam literatur
manajemen sebagai :
Kinerja (Performance-P) = Kemampuan (Ability-A) x
Usaha (Effort-E) x Dukungan (Support-S)
2.4.4 Manfaat Audit Kinerja
Menurut Gusti Agung (2008:46) menyatakan manfaat utama audit
kinerja adalah untuk meningkatkan kinerja. Audit kinerja dapat
meningkatkan kinerja suatu entitas yang di audit dengan cara sebagai
berikut :
1. Mengidentifikasi permasalahan dan alternative
penyelesaiannya.
2. Mengidentifikasi sebab-sebab aktual (tidak hanya gejala
atau perkiraan) dari suatu permasalahan yang dapat
diatasi oleh kebijakan manajemen atau tindakan
lainnya.
3. Mengidentifikasi peluang atau kemungkinan untuk
mengatasi keborosan atau ketidakefesienan.
4. Mengidentifikasi kriteria untuk menilai pencapaian
tujuan organisasi.
42
5. Melakukan evaluasi atau sistem pengendalian internal.
6. Menyediakan jalur komunikasi antara jalanan
operasional dan manajemen.
7. Melaporkan ketidakberesan.
2.4.5 Tujuan Manajemen Kinerja :
Untuk meningkatkan kemampuan dan mendorong karyawan agar
bekerja dengan penuh semangat, efektif, efisien dan produktif serta sesuai
dengan proses kerja yang benar sehingga diperoleh hasil kerja yang
optimal
Dibutuhkannya Manajemen Kinerja :
• Setiap karyawan ingin memiliki penghasilan yang tinggi
• Setiap karyawan ingiin memiliki keahlian sesuai bidangnya
• Setiap karyawan ingin berkembang karirnya
• Kewajiban bagi pimpinan untuk meningkatkan penghasilan karyawan
• Kewajiban bagi pimpinan untuk meningkatkan kinerja karyawan
• Setiap karyawan ingin mendapatkan perlakuan adil atas hasil kerjanya
• Bagi yang berprestasi berhak memperoleh penghargaan dan bagi yang
melanggar aturan wajib diberi sangsi
• Setiap institusi ingin bekerja secara efektif, efisien dan produktif
• Berakibat positif atau negatif tergantung dari kebijakan institusinya
• Positif bila institusi memiliki niat untuk mengembangkan SDM
43
• Negatif bila institusi tidak memiliki niat mengembangkan SDM
Alasan peningkatan kinerja karyawan :
• Mutu karyawan masih rendah, dilihat dari kemampuan yang dimiliki
sebagai akibat dari rendahnya tingkat pendidikan, rendahnya
kesempatan mengikuti pelatihan dan rendahnya etos kerja.
• Mutu produk/pelayanan/ hasil kerja masih rendah.
• Untuk memenuhi kebutuhan perusahaan yang menginginkan hasil kerja
yang bermutu.
• Untuk meningkatkan kemampuan sistem perusahaan agar efektif,
efisien dan bermutu.
• Untuk membantu karyawan dalam mengembangkan pengetahuan,
keterampilan dan sikap kerja maupun kepribadiannya.
2.5 Kajian Penelitian Terdahulu
2.5.1 Hubungan Pelatihan dengan Kinerja Karyawan
Menurut Yendra La Ode Marihi (2009) dalam peneliltiannya yang
berjudul Pengaruh Pendidikan dan Pelatihan terhadap Kinerja
Pegawai pada Balai Diklat Penerbangan Jayapura, hasil analisis
deskriptif jawaban responden menunjukan manfaat pelatihan lebih
besar dibandingkan pendidikan terhadap kinerja. Ini ditunjukkan nilai
rata-rata variabel pendidikan 3,76 dan variabel pelatihan rata-rata 4,00
dan nilai rata-rata kinerja sebesar 4,24.
44
2.5.2 Hubungan Seleksi dengan Kinerja Karyawan
Menurut Wawan Prahiawan (2008) dalam penelitiannya yang
berjudul Pengaruh Seleksi dan Pelatihan terhadap Kinerja Karyawan
pada Bank X, menggunakan metode analisis deskriptif, penghitungan
statistik menunjukkan hasil R = 0,811 yang mengindikasikan bahwa
terdapat korelasi atau hubungan yang kuat antara seleksi, pelatihan
dan kinerja karyawan.
2.6 Kerangka Pemikiran
Menurut Robert L. Mathis dan John H. Jackson (2006:261) definisi
dari seleksi adalah proses pemilihan orang-orang yang memiliki
kualifikasi yang dibutuhkan untuk mengisi lowongan-lowongan pekerjaan
di sebuah organisasi.
Menurut Veithzal Rivai dan Ella Jauvani Sagala (2010:179-180),
sistem seleksi yang efektif pada dasarnya memiliki 3 sasaran, yaitu :
a) Keakuratan, artinya kemampuan dari proses seleksi untuk secara
tepat dapat memprediksi kinerja pelamar. Pertanyaan berikut ini
dapat dipertimbangkan ketika melakukan seleksi, seperti apa
kelemahan dari :
• Instruktur yang kurang menguasai materi?
• Proses seleksi yang tidak dapat memprediksi kinerja
pelamar di tempat kerja?
45
• Perhitungan dengan menggunakan komputer yang
menghasilkan jawaban yang salah?
b) Keadilan, artinya memberikan jaminan bahwa setiap pelamar yang
memenuhi persyaratan diberikan kesempatan yang sama di dalam
sistem seleksi. Sistem seleksi yang adil bila :
• Didasarkan pada persyaratan-persyaratan yang dijalankan
secara konsisten
• Menggunakan standar penerimaan yang sama untuk semua
pelamar
• Menyaring pelamar berdasarkan pertimbangan-
pertimbangan yang hanya berkaitan dengan pekerjaan saja.
c) Keyakinan, artinya taraf orang-orang yang terlibat dalam proses
seleksi yakin akan manfaat yang diperoleh. Pewawancara dan
calon “menyakini” akan suatu sistem seleksi apabila :
Selama proses seleksi pelamar dan pewawancara
menggunakan waktu dengan efektif dan baik.
• Setiap orang memperoleh manfaat dengan mengikuti proses
seleksi terlepas dari keputusan penerimaan karyawan yang
diambil
• Citra perusahaan dan harga diri para pelamar tetap terjaga.
46
Pelatihan adalah program-program untuk memperbaiki kemampuan
melaksanakan pekerjaan secara individual, kelompok dan berdasarkan jenjang
jabatan dalam organisasi/perusahaan (Hadari Nawawi, 2005).
Menurut Komaruddin Sastradipoera (2006:122) mengatakan bahwa
pelatihan adalah salah satu jenis proses pembelajaran untuk memperoleh dan
meningkatkan keterampilan di luar sistem pengembangan SDM yang berlaku
dalam waktu yang relatif singkat dengan metode yang lebih mengutamakan
praktek daripada teori.
Berikut adalah indikator mengenai pelatihan yang diperlukan untuk
meningkatkan kinerja karyawan menurut Mathis (2004:312) :
1) Gaya Pembelajaran
Dalam merancang intervensi pelatihan, para pelatih juga harus
mempertimbangkan gaya pembelajaran individual. Melatih banyak orang
dengan latar belakang yang beragam merupakan tantangan yang signifikan
dalam organisasi kerja saat ini. Di samping pertimbangan keragaman budaya,
jenis kelamin, dan rasial/etnisitas, riset telah mengungkapkan bahwa
pembelajaran orang dewasa menghadirkan beberapa masalah khusus. Tentu
saja, rancangan pelatihan harus menggangap bahwa semua peserta pelatihan
adalah orang dewasa, tetapi mereka juga datang dari gaya pembelajaran,
pengalaman, dan keinginan belajar yang sangat berbeda.
47
a.) Pembelajaran Orang Dewasa
Karya klasik dari Malcolm Knowles pada pembelajaran orang dewasa
menyatakan lima prinsip untuk merancang pelatihan untuk orang dewasa.
Karya ini dan karya sesudahnya oleh orang lain mengemukakan bahwa
orang-orang dewasa :
- Mengetahui mengapa mereka harus mempelajari sesuatu
- Mempunyai keinginan sendiri
- Membawa lebih banyak pengalaman kerja ke dalam proses
pembelajaran
- Memasuki pengalaman pembelajaran dengan pendekatan terpusat pada
masalah pembelajaran
- Termotivasi untuk belajar, baik oleh faktor-faktor ekstrinsik maupun
instrinsik
b) Peragaan Perilaku
Cara paling mendasar bagi orang untuk belajar yang paling baik adalah
peragaan perilaku (behavior modeling), atau mencontoh perilaku orang
lain. Penggunaan peragaan perilaku terutama sekali sesuai untuk pelatihan
keterampilan di mana para peserta pelatihan harus menggunakan
pengetahuan sekaligus praktik.
c) Penegasan dan Konfirmasi Segera
48
Konsep penegasan (reinforcement) didasarkan pada hukum pengaruh,
yang menyatakan bahwa orang-orang cenderung untuk mengulang respons
yang memberi jenis-jenis penghargaan positif dan menghindari tindakan-
tindakan yang berasosiasi dengan konsekuensi negatif. Konsep
pembelajaran lain yang berhubung erat adalah konfirmasi segera
(immediate confirmation). Orang dapat belajar dengan cara terbaik jika
penegasan dan umpan balik diberikan sesegera mungkin setelah pelatihan.
Konfirmasi segera dapat memperbaiki kesalahan-kesalahan yang
dilakukan selama pelatihan, mungkin menyebabkan pola-pola yang tidak
diinginkan untuk dipelajari atau dilakukan. Hal ini juga membantu transfer
pelatihan ke dalam pekerjaan yang sesungguhnya.
2. Kesiapan Pelajar
Agar pelatihan dapat berhasil, para pelajar haruslah siap untuk belajar.
Kesiapan ini berarti mereka harus mempunyai keterampilan-keterampilan
dasar yang diperlukan untuk belajar, motivasi untuk belajar, dan
efektivitas diri.
a) Kemampuan Belajar
Para pelajar harus memiliki keterampilan dasar, seperti keahlian
membaca serta kemampuan kognitif yang memadai. Perusahaan mungkin
akan menemukan bahwa beberapa pekerja tidak memiliki keahlian yang
memadai untuk memahami pelatihan dengan efektif. Para pemberi kerja
49
yang mencoba untuk mengatasi ketidakmahiran dasar tersebut dapat
menggunakan pendekatan terhadap masalah tersebut melalui beberapa cara,
diantaranya :
- Menawarkan pelatihan peningkatkan kemahiran untuk orang-orang
yang membutuhkan dalam angkatan kerja
- Memperkerjakan karyawan-karyawan yang diketahui memiliki
kekurangan dan kemudian menerapkan pelatihan sama di tempat kerja
tersebut.
- Bekerja sama dengan beberapa lembaga pendidikan untuk membantu
mendidik dan melatih orang-orang agar dapat lebih terampil dalam
bekerja.
b) Motivasi Belajar
Keinginan seseorang untuk mempelajari isi pelatihan disebut sebagai
motivasi belajar dan hal ini dipengaruhi oleh banyak faktor. Akan tetapi,
tingkat motivasi pelajar juga dapat dipengaruhi oleh motivasi dan
kemampuan instruktur, dorongan teman-teman untuk berhasil, tingkat
motivasi teman-teman sekelas, lingkungan fisik ruangan kelas, dan
metode-metode yang digunakan.
c) Efektivitas Diri
Para pelajar juga harus memiliki efektivitas diri (self-efficacy), yang
menunjukkan keyakinan seseorang bahwa dia dapat berhasil mempelajari
50
isi program pelatihan. Agar para pelajar dapat menyiapkan diri dan mampu
menerima isi pelatihan, mereka harus merasa dapat mempelajarinya. Para
instruktur dan pelatih harus membantu peserta pelatihan untuk menangani
permasalahan yang terkait dengan hal-hal tersebut agar tingkat
kepercayaan diri mereka meningkat.
3. Transfer Pelatihan
Akhirnya, para pelatih harus merancang setinggi mungkin intervensi
pelatihan. Transfer ini terjadi ketika peserta pelatihan secara aktual
mempraktikkan pekerjaan yang mereka pelajari selama pelatihan. Transfer
pelatihan yang efektif harus memenuhi dua kondisi. Pertama, peserta
pelatihan dapat membawa materi yang dipelajari dalam pelatihan dan
menerapkannya pada konteks pekerjaan dimana mereka bekerja. Kedua,
karyawan-karyawan dapat terus menggunakan materi yang dipelajari
dalam waktu lama.
Menurut Wibowo (2007:7) kinerja merupakan hasil pekerjaan yang
mempunyai hubungan kuat dengan tujuan strategis organisasi, kepuasan
konsumen, dan memberikan kontribusi pada ekonomi.
Menurut Robert L. Malthis dan John H. Jackson (2005:113) tiga faktor
utama yang mempengaruhi kinerja individu, yaitu :
a. Kemampuan individual
- Bakat
51
- Minat
- Faktor kepribadian
b. Tingkat usaha yang dicurahkan
- Motivasi
- Etika kerja
- Kehadiran
- Rancangan tugas
c. Dukungan organisasi
- Pelatihan dan pengembangan
- Peralatan dan teknologi
- Standar kinerja
- Manejemen dan rekan kerja
Hubungan ketiga faktor ini diakui secara luas dalam literatur
manajemen sebagai :
Kinerja (Performance-P) = Kemampuan (Ability-A) x Usaha
(Effort-E) x Dukungan (Support-S)
52
Gambar 2.3 Paradigma Penelitian
Seleksi Karyawan
(X1)
Pelatihan Karyawan
(X2)
Kinerja Karyawan
(Y)
Mathis : • Kemampuan individual
- Bakat - Minat - Faktor kepribadian
• Tingkat usaha yang curahkan - Motivasi - Etika kerja - Kehadiran - Rancangan tugas
• Dukungan organisasi - Pelatihan & pengembangan - Peralatan dan teknologi - Standar kinerja - Manajemen dan rekan kerja
Mathis :
• Gaya Pembelajaran - Pembelajaran orang dewasa - Peragaan perilaku - Penegasan dan konfirmasi segera
• Kesiapan Pelajar - Kemampuan Pelajar - Motivasi Pelajar - Efektivitas diri
• Transfer Pelatihan - Penguasaan materi - Penerapan materi dalam praktek kerja
Veithzal Rivai dan Ella Jauvani Sagala : • Keakuratan - Instruktur - Proses seleksi - Penghitungan • Keadilan - Persyaratan yang konsisten - Standar penerimaan yang sama - Penyaringan pelamar yang sesuai • Keyakinan - Manfaat dari proses seleksi - Citra perusahaan dan pelamar terjaga
53
2.7 Hipotesis
1. Bagaimana pengaruh seleksi terhadap kinerja karyawan?
Ho = Variabel seleksi tidak berpengaruh secara signifikan terhadap
variabel kinerja karyawan
Ha = Variabel seleksi berpengaruh secara signifikan terhadap
variabel kinerja karyawan
2. Bagaimana pengaruh pelatihan terhadap kinerja karyawan?
Ho = Variabel pelatihan tidak berpengaruh secara signifikan terhadap
variabel kinerja karyawan.
Ha = Variabel pelatihan berpengaruh secara signifikan terhadap
variabel kinerja karyawan.
3. Bagaimana pengaruh seleksi dan pelatihan terhadap kinerja
karyawan?
Ho = Seleksi dan pelatihan tidak berpengaruh secara signifikan
terhadap variabel kinerja karyawan.
Ha = Seleksi dan pelatihan berpengaruh secara signifikan terhadap
variabel kinerja karyawan.